Rapportage retrospectieve analyse De Amarant Groep
Auteurs: Dr. Ir. Suzanne van den Bosch, In voor zorg! – 9 april 2014
Inhoudsopgave 1
Inleiding ............................................................................................................4 1.1
Aanleiding ...................................................................................................4
1.2
Werkwijze...................................................................................................4
2
De veranderopgave van de Amarant Groep ..................................................................5
3
Het veranderproces ..............................................................................................7
4
5
3.1
Dragende actoren .........................................................................................7
3.2
Veranderaanpak ...........................................................................................7
3.3
Het proces ..................................................................................................7
3.4
Ingezette interventies ....................................................................................8
Resultaten ....................................................................................................... 10 4.1
Stand van zaken de Amarant Groep eind 2013 ..................................................... 10
4.2
Doorgemaakte ontwikkeling ........................................................................... 11
4.3
De interventieresultaten ............................................................................... 13
4.4
Beschouwing: meer met minder? ..................................................................... 14
Toekomstperspectief .......................................................................................... 16 5.1
Toekomstperspectief voor de Amarant Groep...................................................... 16
5.2
Toekomstperspectief voor de sector langdurige zorg ............................................. 17
2
3
1 1.1
Inleiding Aanleiding
In dit rapport leest u over de retrospectieve analyse waarin wordt teruggekeken naar opbrengst, inzichten en geleerde lessen van het verandertraject dat de Amarant Groep met ondersteuning van In voor zorg! heeft uitgevoerd. In dit verandertraject ontwikkelde en implementeerde de Amarant Groep een vereenvoudigd en geautomatiseerd persoonlijk plan. In deze retrospectieve analyse wordt gekeken in hoeverre dit traject heeft bijgedragen aan het verbeteren van de toekomstbestendigheid van de Amarant Groep. Ook wordt vooruitgekeken naar de nieuwe uitdagingen waar deze organisatie voor staat in het kader van de transitie van de langdurige zorg, en hoe de ingezette beweging hieraan bijdraagt. De doelstellingen van deze analyse zijn: inzicht in de resultaten van een succesvol afgerond In voor zorg-traject een beeld te geven van de factoren die bij hebben gedragen aan het specifieke resultaat uitspraken over de vertaalbaarheid van resultaten naar de sector aanbevelingen hoe het resultaat van de verandertrajecten structureel is te borgen In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele verandering willen doormaken. 1.2
Werkwijze
In dit onderzoek is de volgende aanpak gehanteerd: 1. beschrijving startbeeld (t=0) en eindbeeld (t=1) 1. beschrijving van de verandering die plaats vond in de instelling 2. beoordeling van de waarde en effectiviteit van de, bij de verandering, uitgevoerde interventies 3. beschrijving van het meerjarig veranderperspectief voor de organisatie. Het onderzoek (uitgevoerd in de tweede helft van 2013) bestond in belangrijke mate uit documentenonderzoek en interviews. De interviews vonden plaats met sleutelfiguren in de organisatie die het In voor zorg-traject hebben meegemaakt en gevolgd.
4
2
De veranderopgave van de Amarant Groep
De Amarant Groep biedt begeleiding en behandeling aan mensen met een (ernstig) verstandelijke beperking, een licht verstandelijke beperking of autisme (normaal begaafd). De Amarant Groep profileert zich in Noord-Brabant voor deze verschillende doelgroepen met drie merknamen: 1. Amarant, zorg aan mensen met een verstandelijke beperking kent een opbouw van ambulante begeleiding, wijk gebonden voorzieningen en specialistische zorg. 2. Idris, specialistisch behandelcentrum voor mensen met een licht verstandelijke beperking in combinatie met psychische/ psychiatrische en/of (ernstige) gedragsproblemen; 3. Dr. Leo Kannerhuis Brabant (LKHB), de behandeling en begeleiding van normaal begaafde kinderen, jongeren en volwassenen met autisme. De Amarant Groep is in 2012 ontstaan uit een fusie van Amarant met het Orthopedagogisch Centrum Brabant (OCB)1. Bij de Amarant Groep werken 3.365 (fte) medewerkers voor in totaal 5.343 cliënten, waarvan 2.463 intramuraal. De omzet in 2012 bedroeg € 249 miljoen. Tijdens de In voor zorg-intake in januari 2010 werden door (toenmalig) Amarant verschillende mogelijke onderwerpen genoemd welke perspectief boden om de toekomstbestendigheid te verbeteren. Eén daarvan was het ondersteunen van een pilot gericht op het versimpelen van het persoonlijk plan2. De aanbeveling uit de scan was om dit onderwerp te koppelen aan de ontwikkeling van de implementatievaardigheden van Amarant (gezien een aantal eerdere gefaalde implementaties). De achterliggende visie van de Raad van Bestuur was dat het voor de toekomstbestendigheid van de organisatie noodzakelijk was om eenduidiger, resultaatgerichter, transparanter en efficiënter te werken. Door de grote diversiteit en autonomie van locaties en medewerkers van Amarant waren een groot aantal interne varianten op het persoonlijk plan ontstaan (van soms wel 100 tot 150 pagina’s), die vaak onnodige en onsamenhangende informatie bevatten. Het persoonlijk plan bood persoonlijk begeleiders daarmee onvoldoende houvast bij het aangaan van de dialoog met de cliënt en andere betrokkenen. Het zorgplan paste hierdoor niet meer bij de visie van de organisatie, waarin een gelijkwaardige dialoog tussen cliënt(vertegenwoordigers) en de professional centraal staat. De veranderopgave was om medewerkers anders te laten denken en werken, gericht op meer dialoog met de cliënt(vertegenwoordigers), meer eigen regie voor de cliënt, meer resultaatgericht werken en meer samenwerking tussen de verschillende disciplines. Deze opgave is vertaald in een concreet verandertraject gericht op het vereenvoudigen van het persoonlijk plan, wat gebruikt werd als vehikel voor een ingrijpende en organisatie brede verandering van de primaire processen. De doelstelling van dit verandertraject ondersteund door In voor zorg! was: Het ontwikkelen en implementeren van een vereenvoudigd en geautomatiseerd 3 persoonlijk plan; en daarbij ook kennis en ervaring ontwikkelen op het gebied van organisatiebreed implementeren van veranderingen.
1
OCB had in 2011 een omzet van € 20,8 miljoen; door de fusie is doelgroep van Idris uitgebreid met LVG-jeugd.
2
Het persoonlijk plan is “een weergave van afspraken tussen de cliënt en zorgaanbieder over de doelen van
ondersteuning, begeleiding en behandeling en de wijze waarop getracht wordt deze te bereiken.” 3 Gestart werd met het ontwikkelen van een ‘papieren versie’ (Word document) die later werd doorvertaald in een geautomatiseerde, elektronische versie.
5
De beoogde resultaten van het verandertraject waren: - hogere medewerkerstevredenheid - hogere klanttevredenheid - kostenverlaging door tijdwinst Daarnaast
was
een
leerdoel
het
betrekken
van
medewerkers
bij
ontwerp-
en
implementatietrajecten.
6
3 3.1
Het veranderproces Dragende actoren
Medewerkers uit het primaire proces hadden een cruciale rol gedurende het verandertraject. In de ontwerpfase werd een ontwerpteam samengesteld met gemiddeld circa acht á tien deelnemers, waaronder: persoonlijk begeleiders, psychodiagnostisch medewerkers, kwaliteitsconsulenten, de coördinator kwaliteitszorg, managers, de interne projectleider en de In voor zorg-coach. In de implementatiefase werd een ‘implementatieteam’ geformeerd, met een cruciale rol voor de districtsmanagers die samen met de interne projectleider en de In voor zorg-coach de leiding hadden over de implementatie in hun RVE. Andere deelnemers waren nieuw aangestelde districtscoördinatoren
en
projecttrainers
die
procesmatig
respectievelijk
inhoudelijk
verantwoordelijk waren voor de implementatie. De Raad van Bestuur heeft een belangrijke rol gehad in het geven van ruimte en vertrouwen in de nieuwe bottom-up veranderaanpak. Ook zijn zij, naast de interne projectleider, cruciaal geweest voor het intern en extern uitdragen van de gevolgde aanpak en uitkomsten. De interne projectleider en de In voor zorg-coach hadden samen de leiding over het project en waren de verbindende schakel tussen de werkvloer en het bestuursbureau. 3.2
Veranderaanpak
Het verandertraject bij Amarant bestond uit drie fasen: - Fase 1: ontwikkeling veranderaanpak - Fase 2: ontwerpfase - Fase 3: implementatiefase In de eerste fase is een bottom-up veranderaanpak ontwikkeld, met als kenmerken: - participatief ontwerpen (met ‘gebruikers’ van het persoonlijk plan zoals persoonlijk begeleiders en consulenten kwaliteit); - multidisciplinair ontwerpteam (verschillende functies, locaties, RVE’s); - dialoog (intern tussen staf en medewerkers, en extern met stakeholders); - iteratief (cyclus van ontwerpen, testen en bijstellen van deelproducten); - klein beginnen (vanuit testlocaties en ‘proeftuinen’ ontstaat olievlekwerking). 3.3
Het proces
Het veranderproces is door de In voor zorg-coach samengevat in een aantal stappen met de in te zetten interventies en de beoogde interventieresultaten4: 1. onderzoek -> inzicht in belemmerende en bevorderende factoren voor succesvolle implementatie; 2. ontwikkelen veranderaanpak -> de te volgen veranderstrategie en ontwerpstrategie; 3. voorbereiding ontwerp van het nieuwe persoonlijk plan (PP) -> uitgewerkt ontwerpresultaat/eisenpakket; 4. ontwikkeling van het nieuwe PP-> vereenvoudigd PP dat voldoet aan het eisenpakket; 4
Zie het Aangepaste Plan van Aanpak Project Vereenvoudiging PP juli-augustus 2011 en de eindrapportage door In voor zorg-coach Annelies Hartmans.
7
5. voorbereiden implementatie nieuwe PP -> implementatieplan; 6. implementatie -> implementatie van het vereenvoudigd PP; 7. nazorg -> eindevaluatie op verschillende indicatoren5. 3.4
Ingezette interventies
In de ontwerpfase werd in maandelijkse ontwerpteambesprekingen volgens gelijkwaardige rollen en dialoog gezamenlijk toegewerkt naar een concreet uitgewerkt Vereenvoudigd Persoonlijk Plan (VPP). Hierbij werd zoveel mogelijk rekening gehouden met de verschillende perspectieven binnen en buiten Amarant (technisch, medewerkers, inhoudelijk, cliënten, wetgeving, stakeholders). Het perspectief van de medewerkers stond voorop, het VPP moest met name een bruikbaar instrument voor persoonlijk begeleiders worden. Het cliëntperspectief werd bij de ontwerpeisen meegenomen op basis van literatuuronderzoek.6 Cliënten werden niet direct betrokken in het ontwerpteam, maar wel bij de praktijktesten op de werkvloer met tussenproducten van het VPP en bij de evaluatie van het eindresultaat. Feedback vanuit de testlocaties (t.a.v. kleinere tussenproducten) en proeftuinen (t.a.v. concept eindproducten) werd heel nadrukkelijk meegenomen in het bijstellen van het ontwerp. Dit gaf medewerkers het gevoel dat er serieus naar hen geluisterd werd. Het (nieuwe) persoonlijk plan werd gedurende het traject ook getoetst door externe stakeholders zoals het Zorgkantoor, de Inspectie en het CCE. Het werd gewaardeerd dat de Amarant Groep serieus aan de slag ging met hun aanbevelingen; SMART-formuleren van doelen was bijvoorbeeld een belangrijke eis van het Zorgkantoor. In de implementatiefase is ervoor gekozen om in kleine proeftuinen te beginnen. Het idee hierachter was dat een grootschalige top-down implementatie niet goed beheersbaar is. Het werken in niches of proeftuinen maakte medewerkers eerder ‘eigenaar’ van het nieuwe VPP. Medewerkers kregen zo de kans om zich het VPP en bijbehorende werkwijzen eigen te maken en bij te dragen aan de verdere ontwikkeling. Binnen de teams bleek de rol van de ‘uitblinkers’ cruciaal, dit waren medewerkers die het VPP als een uitdaging en kans zagen en daardoor andere mensen in het team mee konden krijgen. Dit had dan weer aantrekkingskracht op andere teams die ook wilden werken met het VPP, en zo ontstond er van onderop dynamiek binnen de organisatie (olievlekwerking vanuit verschillende locaties). Voor de opleiding van medewerkers zijn geen centrale voorlichtingsbijeenkomsten gehouden, maar is gekozen voor de ‘Train the trainer’ methode en de ‘Learning on the job’ methode. Voor de implementatie werd per RVE een projecttrainer opgeleid vanuit het project (meestal persoonlijk begeleiders of psychodiagnostisch medewerkers). De projecttrainers waren verantwoordelijk voor 5
De indicatoren waren: Gemiddelde tijd om PP in te vullen, Gemiddelde doorlooptijd PP-cyclus, Gemiddelde
kwaliteit PP. Zie voor de resultaten op deze indicatoren paragraaf 4.3 en 4.4. 6
Uit het literatuur onderzoek bleek dat “cliënten er als het gaat om het PP vooral behoefte aan hebben dat de
begeleiding goed luistert en gehoor geeft aan de wensen van de cliënt ten aanzien van de ondersteuning die geboden zal gaan worden en daarnaast dat de informatie die de cliënt ontvangt over het PP begrijpelijk is.” Deze behoeften zijn meegenomen in de ontwerpeisen en doorvertaald in de formats, handreiking, training en cliënt hulpmiddelen.
8
de inhoud en kwaliteit en zorgden voor de opleiding van gemiddeld 10 clustertrainers per RVE. De clustertrainers zorgden voor de uitleg en instructie aan alle persoonlijk begeleiders en eerste deskundigen ambulante begeleiding en dagbesteding (de medewerkers die de persoonlijk plannen opstellen). De persoonlijk begeleiders en eerste deskundigen werden daarna voor een aantal weken begeleid door de clustertrainers bij het opstellen van de eerste nieuwe persoonlijk plannen. Het werd als zeer prettig ervaren dat medewerkers bij het schrijven van hun eerste VPP één-op-één begeleiding en feedback konden krijgen van persoonlijke collega’s. De invoering van de geautomatiseerde versie van het persoonlijk plan (APP) werd losgekoppeld van de invoering van de ‘papieren versie’ van het vereenvoudigde persoonlijk plan (VPP). Hierdoor werd de voortgang in het proces behouden en kon feedback van medewerkers goed verwerkt worden (wat erg gewaardeerd werd). Wel had dit als nadeel dat medewerkers te maken kregen met een groot aantal verschillende versies van het nieuwe persoonlijk plan (wat als lastig ervaren werd).
9
4
Resultaten
4.1
Stand van zaken de Amarant Groep eind 2013
In 2012 is de Amarant Groep flink gegroeid, door de fusie van Amarant met het OCB en verdere uitbreiding van de capaciteit, met onder meer 121 verblijfsplaatsen. In 2013 is een nieuwe fusie in zicht, met een zorgorganisatie voor mensen met een lichamelijke beperking7. De Amarant Groep koerst op het ontwikkelen van een breed portfolio en blijft daarnaast ook specialiseren op de verschillende onderdelen. Organisatiebrede implementatie Vereenvoudigd Persoonlijk Plan (VPP) Eind 2013 is het VPP geïmplementeerd in 8 van de 11 RVE’s, waarvan 3 RVE’s ook al begonnen zijn met het geautomatiseerde persoonlijk plan (APP). Dit heeft voor een (beginnende) omslag in denken en werken in de organisatie gezorgd: meer doelgericht, resultaatgericht en eenduidig. De ontwikkeling en implementatie van het VPP en APP was voor de Amarant Groep een belangrijke stap in het verkrijgen van een sterkere uitgangspositie voor de decentralisaties (zie paragraaf 5.1). Bruikbaar en toegankelijk sturingsinstrument voor medewerkers Het VPP/APP is nu een bruikbaar verantwoordings- en sturingsinstrument kwaliteit.
van
Informatie
managers
kan
veel
en
consulenten
makkelijker
gedeeld
worden en de toegang tot informatie is sterk verbeterd. Doordat doelstellingen en acties in het VPP zo SMART mogelijk
geformuleerd
worden,
kunnen
persoonlijk
begeleiders hier zelf veel beter op sturen. Door het VPP moeten persoonlijk begeleiders, in dialoog met de cliënt,
Bestuurder Erik-Jan
Borgmeijer:
'De
werkvloer heeft de leiding. Ik weet niet of we dat op eigen kracht hadden kunnen bereiken. Door de In voor zorgaanpak konden we echt breken met oude gewoontes.’
de regie voeren, vooruit plannen en overleggen met andere disciplines. Werkvloer leidend in veranderingsproces Ook de sturing van veranderingsprocessen binnen de Amarant Groep is fundamenteel veranderd; vragen en ideeën van de werkvloer zijn hierin nog meer leidend geworden en medewerkers worden gedurende het hele veranderproces actief betrokken. Dit wordt ervaren als een cultuuromslag. Ingrijpende verandering van werkprocessen Elk persoonlijk plan traject start met het ‘regie geven aan de cliënt’: de cliënt wordt gevraagd of hij/zij een vragenlijst kan invullen, wie hier eventueel bij kan helpen, en de cliënt wordt gevraagd welke personen uit zijn netwerk hij/zij wil betrekken bij het traject (zie document: Werken met persoonlijk plan). Het VPP besteedt veel aandacht aan het ontwikkelperspectief van cliënten, waardoor de cliënt periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) wordt gevraagd wat hij/zij graag zou
7
Het betreft een fusie per 31-12-13 met de Nederlandse Stichting voor Woon- en Activiteitencentra voor
Lichamelijk Gehandicapten (NSWAC); onder de naam “Pauwer” wordt dit één van de vier merknamen van de Amarant Groep.
10
willen, wat weer wordt doorvertaald in concrete acties. De dialoog met de cliënt en diens ouders/vertegenwoordigers staat nu veel meer centraal. Wennen aan nieuwe rollen en werkwijzen Uit de interviews8 blijkt dat medewerkers het VPP als een verbetering zien ten opzichte van de oude persoonlijk plannen. Zij waarderen onder andere de bondigheid en rode draad in het format (waardoor het ook makkelijker wordt om ondersteuningsvragen te formuleren) en dat het plan ‘dwingt’ tot gezamenlijke afstemming in het zorgteam. Binnen sommige woonvoorzieningen van Amarant Wijkzorg (waar mensen wonen met ZZP3) ervaren persoonlijk begeleiders het nieuwe format echter nog steeds als te uitgebreid. Doordat zij veelal gewend zijn om intuïtief en ad hoc te werken, hebben zij moeite met het ‘dwingende’ karakter van het format om beknopt te formuleren methodisch te werken. Veel persoonlijk begeleiders moeten dus nog wennen aan nieuwe rollen en werkwijzen; met name de oudere generatie is niet gewend aan een coördinerende rol, resultaatgericht werken en in het zorgplan verantwoorden wat je doet.
4.2
Doorgemaakte ontwikkeling
Organisatie: meer eenheid in diversiteit Ondanks de forse groei van de Amarant Groep hebben er (nog) geen grote veranderingen in de structuur van de organisatie plaatsgevonden. De diversiteit binnen de organisatie wordt gezien als kracht (ondernemingskracht en innovatiekracht van RVE’s), maar daarnaast streeft de organisatie ook naar meer eenduidigheid in de werkprocessen. Door het VPP is er een grote slag gemaakt in het verkrijgen van meer eenheid in het schrijven en werken met persoonlijk plannen. Het VPP werkt volgens het principe ‘één cliënt – één plan’, waardoor ook de samenwerking binnen de diverse RVE’s en disciplines van de Amarant Groep in toenemende mate zal verbeteren. Nu is dit bijvoorbeeld al zichtbaar in de verbeterde samenwerking tussen wonen en dagbesteding. Pas in 2014 zal er organisatie breed gewerkt gaan worden met VPP en APP en zal het een belangrijk instrument worden om de kwaliteit van zorg in de gehele organisatie te waarborgen. Sturing: meer resultaatgericht en op weg naar meer zelfsturing Op het gebied van sturing heeft het VPP gezorgd voor een onomkeerbare verandering. Er is nu ‘geen weg meer terug’ naar de tijd waarin persoonlijk plannen vooral geschreven werden voor de jaarlijkse verantwoording. Het nieuwe persoonlijk plan is een sturingsdocument geworden, waarmee dagelijks gestuurd kan worden op concrete afspraken tussen cliënt en persoonlijk begeleider. In het APP kunnen clustermanagers en in de toekomst ook ouders/vertegenwoordigers makkelijk ‘even meekijken’. Doordat ondersteuningsdoelen zo SMART mogelijk geformuleerd worden, bevordert dit resultaatgerichte sturing en evaluatie. Het VPP zorgt er ook voor dat persoonlijk begeleiders actiever worden in het vooruit plannen en coördineren van in het plan geformuleerde acties. Niet elke persoonlijke begeleider beschikt echter over de benodigde zelfsturende vaardigheden. Ook hebben medewerkers (op alle niveaus) nog vaak moeite met SMART-
8
Het betreft interviews met enkele senior begeleiders, psychodiagnostisch medewerkers en consulenten kwaliteit; zie bijlage.
11
formuleren. Hiervoor heeft de Amarant Groep diverse workshops aangeboden; het zal echter tijd kosten om dit onderdeel te maken van de ‘normale manier van werken’. Op dit moment wordt het VPP nog niet expliciet ingezet als een middel tot zelfsturing (in zelfsturende teams), maar een voorlopige conclusie is wel dat de Amarant Groep met het VPP een pad is ingeslagen naar meer verantwoordelijkheid voor de persoonlijk begeleiders. Cliënten: krijgen meer regie. Persoonlijk plan is er vóór de cliënt Een belangrijke doelstelling van het VPP is dat de cliënt meer regie krijgt. Niet elke cliënt van de Amarant Groep is echter in staat om te vertellen wat hij/zij graag zou willen (het ontwikkelperspectief). Hier is in het ontwerpproces van het VPP onder andere rekening mee gehouden door ook pictogrammen te ontwikkelen, waardoor de cliënt kan aangeven wat hij/zij wil in verschillende levensdomeinen. In dialoog met de cliënt worden vervolgens de doelen bepaald, wat vertaald wordt in SMART geformuleerde acties (wie-wat-hoe-wanneer). Regie geven aan de cliënt betekent op dit moment echter nog niet dat de cliënt met het VPP een instrument in handen krijgt dat hij/zij zelfstandig kan gebruiken. Als instrument van persoonlijk begeleiders is het persoonlijk plan een stuk concreter en compacter geworden, maar vanuit het perspectief van mensen met een beperking is het nog steeds een uitgebreid en complex document (zo’n 20 pagina’s exclusief bijlagen). En ook voor ouders (soms ook met een beperking) of vertegenwoordigers biedt de huidige versie van het VPP nog geen beknopte en eenvoudige weergave van de beeldvorming en gemaakte afspraken. Het VPP wordt op dit moment ook nog niet overal gebruikt als dagelijks instrument voor én van de cliënt, dit komt o.a. doordat medewerkers, maar ook cliënten zelf, nog moeten wennen aan de nieuwe manier van werken (zie hieronder). Medewerkers: omslag in denken en werken Het VPP-traject past binnen de omslag van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Door het VPP zal de persoonlijk begeleider meer in dialoog gaan met de cliënt, de cliënt(vertegenwoordigers) meer regie geven en het sociaal netwerk van de cliënt meer gaan betrekken. Voor sommige persoonlijk begeleiders is dit nog niet vanzelfsprekend, met name op sommige woonvoorzieningen van Amarant Wijkzorg. De weerstand die, met name oudere begeleiders, hebben tegen het VPP en resultaatgericht werken kan deels verklaard worden doordat het ‘dwingende’ karakter hiervan hun gevoel van autonomie aantast. In deze omslag van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt de Amarant Groep van haar medewerkers een andere manier van denken en doen (kanteling) 9. Maar ook in het nieuwe VPP kunnen ondersteuningsvragen nog steeds zo geformuleerd worden dat de begeleider ‘zorgt voor’ in plaats van dat het mogelijk wordt voor de cliënt om zoveel mogelijk zelf invulling te geven aan zijn eigen leven. Het is een grote winst dat het VPP faciliteert dat de cliënt kan meedenken over zijn/haar eigen zorgplan, maar dit vraagt wel bepaalde competenties van de persoonlijk begeleider. Zoals daadwerkelijk kunnen luisteren naar wat de cliënt wil en dit kunnen doorvertalen in SMARTgeformuleerde doelen en acties. Het waarborgen van een ‘juist gebruik’ van VPP en APP is daarom cruciaal voor de Amarant Groep. Ook in de laatste implementatiefase zullen medewerkers de nodige coaching, begeleiding en training nodig hebben. De borging van de nieuwe denk- en werkwijzen is 9
Bron: brochure “Amarant in de wijk. Informatie voor gemeenten over laagdrempelige zorg in de buurt”.
12
een proces dat continue aandacht behoeft, omdat anders oude gewoonten of onbedoelde nieuwe gewoonten de overhand kunnen krijgen.10
4.3
De interventieresultaten
De vraag is of de verandering die bij de Amarant Groep is ingezet ook betekent dat de doelen die de organisatie zichzelf stelt zijn gerealiseerd. De doelen zijn: hogere medewerkerstevredenheid, hogere klanttevredenheid en kostenverlaging door tijdwinst. Daarnaast was een leerdoel het betrekken van medewerkers in het primair proces bij ontwerp- en implementatietrajecten. Hogere medewerkerstevredenheid: gemiddelde score van 7 naar 7,3 De medewerkerstevredenheid is in het algemeen toegenomen; van 7 in 2010 naar 7,3 in 2013. Opvallende uitkomsten uit het medewerkersonderzoek zijn dat de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers met 0,5 punten is toegenomen, dat medewerkers minder last hebben van bureaucratie (met 0,4 punten afgenomen) en dat minder medewerkers de werkdruk als te hoog ervaren (gedaald met 6%). Deze resultaten zijn natuurlijk niet allemaal toe te schrijven aan het werken met een vereenvoudigd persoonlijk plan. Op basis van de interviews kan geconcludeerd worden dat een deel van de medewerkers enthousiast is over het werken met het VPP. Er zijn echter ook medewerkers die nog moeite hebben met methodisch werken en/of werken met computers; dit heeft bij een aantal medewerkers geleid tot het neerleggen van hun functie als persoonlijk begeleider (zij zijn bijvoorbeeld begeleider geworden). Op basis van de eerste ervaringen met het geautomatiseerde persoonlijk plan APP kan verwacht worden dat het enthousiasme over het nieuwe persoonlijk plan nog verder zal toenemen. Hogere klanttevredenheid: persoonlijk plan van 100 naar 20 pagina’s Omdat de Amarant Groep meer dan 5000 cliënten heeft, zijn in dit onderzoek geen harde conclusies te
trekken
over
hoe
de
cliënten
het
nieuwe
VPP
zelf
beleven.
Het
nieuwe
cliëntwaarderingsonderzoek (in het voorjaar van 2014) zal meer inzicht geven in hoeverre de klanttevredenheid van cliënten en ouders/vertegenwoordigers is toegenomen. De ervaring van de Amarant Groep is dat het zorgplan voor de cliënt begrijpelijker is geworden, doordat het plan minder pagina’s heeft en ondersteuningsvragen zoveel mogelijk in zijn/haar eigen woorden worden geformuleerd. Voor een deel van de cliënten en ook ouders/vertegenwoordigers zal het nieuwe format echter nog steeds te complex zijn (zo’n 20 A4). In het vervolg van het traject kan over de ‘cliëntvriendelijkheid’ veel geleerd worden van nieuwe pilots met de doorontwikkelde light versies van het VPP voor de Wmo en Jeugdzorg waarin het plan ingekort is tot 1A4. Kostenverlaging door tijdwinst: 6-10 uur per cliënt per jaar De gemiddelde doorlooptijd van het opstellen van een persoonlijk plan voor een nieuwe cliënt is door de nieuwe eisen en werkprocessen fors gereduceerd van 6 maanden naar 6 weken (reductie 10
De ervaring leert dat medewerkers het moeilijk vinden om hun oude werkwijzen los te laten en al snel weer
hun eigen variaties op een nieuw systeem bedenken. Het ontwerp van het VPP/APP laat onbedoelde variaties op het format niet toe; wel moet bewaakt worden dat medewerkers niet teveel informatie in aparte bijlagen gaan opnemen.
13
van 77%). Uit het eindevaluatierapport van het In voor zorg-traject blijkt verder dat het VPP een tijdsbesparing oplevert van ruim 6 uur per cliënt per jaar en 33.455 uur 11 per jaar voor alle cliënten (dit is gelijk aan 836 werkweken van 40 uur). Verwacht wordt dat het geautomatiseerde persoonlijk plan APP uiteindelijk 10 uur per cliënt per jaar tijdswinst oplevert, omdat aanpassingen makkelijker door te voeren zijn, informatie makkelijker gedeeld kan worden en sneller consensus bereikt kan worden. Of deze tijdsbesparing ook zal bijdragen aan kostenverlaging, zal afhankelijk zijn van veel factoren (waaronder de mogelijkheden om tijdswinst te incasseren bij met name de ambulante begeleiding). Duidelijk is in ieder geval dat de Amarant Groep de komende jaren te maken zal krijgen met lagere tarieven en tegelijkertijd hogere externe eisen ten aanzien van verantwoording op resultaat. Het nieuwe persoonlijk plan zal beter aan deze eisen kunnen voldoen. Medewerkers betrekken bij ontwerp- en implementatietrajecten: doorwerking in nieuwe trajecten Medewerkers uit het primair proces zijn actief bij het ontwerp- en implementatietraject van het VPP en APP betrokken. Zij hebben deelgenomen aan het ontwerp- en implementatieteam en aan diverse proeftuinen. Uit de interviews blijkt dat de direct betrokken medewerkers over het algemeen enthousiast zijn over de gevolgde veranderaanpak, omdat medewerkers zich gehoord voelden en hun input tot een zichtbaar resultaat heeft geleid. Aan de andere kant kreeg door deze bottom-up veranderaanpak een grote groep medewerkers te maken met veel verschillende (test)versies van het vereenvoudigd persoonlijk plan. Uiteindelijk heeft dit wel bijgedragen aan een persoonlijk plan dat voldoet aan de eisen van de diverse locaties van de Amarant Groep. Bovendien heeft dit traject zijn doorwerking gehad in andere verandertrajecten binnen de Amarant Groep (voorbeelden zijn: referentiekader kinderwens en ouderschap; veilig opgroeien; meldcode kindermishandeling en huiselijk geweld; en een Wmo-traject).
4.4
Beschouwing: meer met minder?
Het verandertraject bij de Amarant Groep laat zien dat het mogelijk is om een sterk vereenvoudigd (VPP) en geautomatiseerd (APP) zorgplan te ontwikkelen door medewerkers actief te betrekken in het ontwerp- en implementatieproces. Het vereenvoudigen van het persoonlijk plan was echter geen doel op zich, maar vooral ook een middel om betere (doelgerichtere, resultaatgerichtere, eenduidigere) zorg te leveren met minder middelen (onder andere minder tijd, papierwerk, dubbelwerk). In hoeverre dit ook zal leiden tot kostenverlaging is nog niet aangetoond. Op dit moment is het antwoord op de vraag ‘Meer met minder?’ dat dit verandertraject tenminste heeft geleid tot meer kwaliteit met dezelfde inzet van financiële middelen. Vanuit het perspectief van de diverse stakeholders van de Amarant Groep, voldoet het nieuwe persoonlijk plan (PP) aantoonbaar beter aan kwaliteitseisen voor zorginkoop. Voorbeelden hiervan zijn de hoge actualiteit van zorgplannen (96,5%) en aantoonbare instemming van vrijwel alle 11
Op basis van berekening van benodigde tijd voor invullen persoonlijk plan in aantal uur per cliënt per jaar: eindmeting (145,5/3*0,2 + 125/3*0,8) – nulmeting (120,75/3*0,2 + 107,25*0,8) * aantal cliënten (5.241) = 33.455 uur per jaar. Waarbij als uitgangspunt is genomen: 20% nieuwe cliënten ten opzichte van 80% bestaande cliënten per jaar. Bron: eindrapportage voor In voor Zorg!
14
cliënten met het zorgplan (99,7%).12 Door het Zorgkantoor uitgevoerde metingen van de gemiddelde kwaliteit van het PP tonen bovendien aan dat de gemiddelde score is gestegen van 5,1 (nulmeting) naar 7,6 (eind 2012). Daarnaast voldoet het nieuwe PP en de bijbehorende werkprocessen beter aan de toetsingseisen van het CCE in het kader van de beleidsregel Meerzorg; het CCE waardeert dat er “duidelijk meer oog is voor het perspectief van de cliënt op langere termijn en SMARTgeformuleerde ontwikkelingsgerichte doelen” 13. Met de doorontwikkelde light versies van het VPP, voor de Wmo en Jeugdzorg, kan de Amarant Groep ook beter voldoen aan eisen van gemeenten: - resultaatgericht: resultaten worden zichtbaar gemaakt door koppeling een participatieladder en zelfredzaamheidsmatrix; - concreet: plan krijgt karakter van een afsprakenkader (1A4) met sterke koppeling aan de acht leefdomeinen van zelfredzaamheid; - transparant: verantwoordelijkheden van betrokken partijen zijn belegd in het plan - integraal samenwerken: één gezin-één plan. Geconcludeerd kan worden dat dit verandertraject heeft bijgedragen aan de toekomstbestendigheid van de zorg die de Amarant Groep aanbiedt. De motivatie hiervoor werd in de eindrapportage als volgt omschreven: “In dit project is een nieuw persoonlijk plan ontwikkeld dat voldoet aan alle interne en externe eisen14, minder bureaucratisch is, efficiënter is en draagvlak bij de medewerkers en cliënten heeft.” In deze retrospectieve analyse is naar voren gekomen dat dit traject ook een ‘hoger doel’ diende: meer eigen regie voor de cliënt, meer dialoog met de cliënt(vertegenwoordigers), meer resultaatgericht werken en meer samenwerking tussen de verschillende disciplines. De gevraagde kanteling in werken en denken van medewerkers in het primair proces is in dit verandertraject in gang gezet. De borging hiervan is echter een belangrijk aandachtspunt; uit de interviews blijkt dat de nieuwe werkwijze en met name de achterliggende visie nog beter zouden kunnen landen in de organisatie.
12 13 14
Bron: Managementinformatie 2013 t/m 3e kwartaal. Bron: mailwisseling met Sjoerd Voorkamp, coördinator CCE en aandachtsfunctionaris Meerzorg. Bijvoorbeeld ontwikkelingen in wettelijke kaders (AWBZ, Wmo, Jeugdwet, Zorg en dwang, Verplichte GGZ)
en externe eisen vanuit integraal toezicht Inspecties gezondheidszorg en jeugdzorg (bijv. terugdringen van vrijheidsbeperkende maatregelen en zichtbare betrokkenheid van cliënten bij het opstellen van het zorgplan).
15
5 5.1
Toekomstperspectief Toekomstperspectief voor de Amarant Groep
Doordat de omgeving van de Amarant Groep in deze transitieperiode fundamenteel zal veranderen, liggen er zowel op het niveau van de organisatie, de medewerkers en de cliënten grote uitdagingen. In het licht van de transities is een belangrijke uitdaging om met het zorgplan en de werkprocessen aan te sluiten bij de eisen van 58 verschillende gemeenten. De Amarant Groep speelt hier pro-actief op in, bijvoorbeeld met de doorontwikkeling van light varianten van het persoonlijk plan voor de Wmo en Jeugdzorg. Voor de intensievere (intramurale) zorg van de Amarant Groep blijft het een uitdaging om voldoende aan te sluiten bij externe eisen ten aanzien van het zorgplan zonder de eenduidigheid en vereenvoudiging te verliezen. Bovendien is een belangrijke interne eis, cliënttevredenheid, nog niet kwantitatief gemeten. Toekomstig onderzoek naar de cliënttevredenheid over het persoonlijk plan zou inzicht moeten geven in: of de wensen van de cliënt zichtbaar terugkomen in het persoonlijk plan, of de cliënt zijn/haar plan begrijpt, of de gemaakte afspraken duidelijk en overzichtelijk zijn weergegeven, of de cliënt(vertegenwoordigers) het plan eenvoudig kunnen inzien, of zij een exemplaar voor eigen gebruik kunnen krijgen etc. De transitie in de langdurige zorg is alleen mogelijk als de gevestigde structuren, cultuur en werkwijzen binnen zorgorganisaties ter discussie kunnen worden gesteld. Door de procesbegeleiding van de In voor zorg-coach kon de Amarant Groep zaken die al vast lagen binnen en buiten de organisatie, als het ware losweken en vanuit een nieuw perspectief bekijken. Op deze manier werd het VPP-traject een verzamelplek binnen de Amarant Groep waar belangrijke discussies gevoerd konden worden. Deze ruimte voor vernieuwing is met steun van In voor zorg! gecreëerd; de uitdaging
voor de
Amarant
Groep is
om
deze ruimte te blijven vrijmaken (o.a. in
‘doorbraakprojecten’, proeftuinen, ontwerpteams). De Amarant Groep wil de komende jaren gaan experimenteren met zelforganiserende of krachtige teams, waarin de professionals meer ruimte krijgen, ouders/vertegenwoordigers meer zeggenschap krijgen en het management wordt afgebouwd. Het In voor zorg-traject is voor de Amarant Groep een belangrijke stap geweest in deze kanteling naar meer interne verantwoordelijkheid nemen, waarbij niet het management maar het primair proces uitgangspunt is. Bovendien biedt het geautomatiseerde persoonlijk plan (APP) een goede uitgangspositie voor ICT-ondersteuning aan toekomstige ‘krachtige teams’, doordat het APP direct gekoppeld kan worden aan een nieuw managementinformatiesysteem. Geconcludeerd kan worden dat het In voor zorg-traject een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de uitdagingen waar de Amarant Groep nu voor staat. Met dit traject is de organisatie een ‘transitiepad’ ingeslagen naar het versterken van eigen kracht (van medewerkers en cliënten), betere afstemming en samenwerking (zowel intern als extern) en meer doelmatige zorg (door minder bureaucratie en efficiënter werken).
16
5.2
Toekomstperspectief voor de sector langdurige zorg
De in dit traject gevolgde ontwerp- en implementatie aanpak is voor de gehele sector relevant. Veel zorgorganisaties zullen, net als het toenmalige Amarant, niet gewend zijn om medewerkers in het primair proces vanaf het begin af aan in ontwikkelprocessen te betrekken. Door In voor zorg! is de gevolgde veranderaanpak goed gedocumenteerd, dus daarmee is deze kennis ook goed overdraagbaar. In plaats van ‘beheersmatig’ top-down ontwikkelen en implementeren laat de Amarant Groep zien dat ruimte geven aan een bottom-up aanpak tot meer succesvol resultaat kan leiden. Voor het doorbreken van de aanvankelijke verandermoeheid bij medewerkers, en het creëren van ‘veranderenergie’ was het ontwikkelen vanuit kleine proeftuinen of niches cruciaal (zie paragraaf 3.4: ingezette interventies). Een les voor het opzetten van vergelijkbare ontwikkel- en implementatieprocessen, is om vooraf duidelijkheid te scheppen over eventuele nadelen en risico’s (bijvoorbeeld kinderziektes en wisselende versies voor medewerkers). En daarnaast ook met name het belang uit te leggen van medewerkers die door deelname aan een proeftuin directe feedback kunnen leveren. Een aantal zorgorganisaties in de sector heeft al interesse getoond in het door de Amarant Groep in eigen beheer ontwikkelde geautomatiseerde persoonlijk plan (APP). De Amarant Groep wil echter eerst 100% zekerheid over de werking van APP, voordat zij dit product zullen verbreden naar andere organisaties. Verwacht wordt dat het APP in de zomer van 2014 binnen de Amarant Groep is uitgerold.
17
www.invoorzorg.nl
18
