Retrospectieve analyse Philadelphia Mijn Netwerk M
Inhoudsopgave 1.
Inleiding ........................................................................................................4 1.1
Werkwijze...................................................................................................4
1.2
Opzet rapportage ..........................................................................................4
2.
Introductie Philadelphia en het traject ..................................................................5 2.1
Profiel .......................................................................................................5
2.2
Startsituatie ................................................................................................5
2.3
Veranderopgave ...........................................................................................6
2.4
Het traject ..................................................................................................6
2.4.1
Kern traject ..............................................................................................6
2.4.2
Doelstellingen ...........................................................................................7
3.
Proces van verandering ......................................................................................8 3.1
Trajectfasen ................................................................................................8
3.2
Mijlpalen ....................................................................................................9
3.3
Cruciale interventies ......................................................................................9
4.
Resultaten ................................................................................................... 11 4.1
Mijn Netwerk ............................................................................................. 11
4.2
Resultaten per doelstelling ............................................................................ 12
4.3
Transitie van Awbz naar Wlz, Zvw en Wmo ......................................................... 15
4.4
Achtergrondbeeld vanuit de cijfers .................................................................. 15
4.5
Borging .................................................................................................... 16
5.
Samenvatting en ontwikkeluitdagingen ................................................................ 17 5.1
Samenvatting ............................................................................................. 17
5.1.1
Mijn Netwerk .......................................................................................... 17
5.1.2
Meer en beter met minder ........................................................................... 17
5.2
Ontwikkeluitdagingen ................................................................................... 17
5.2.1
Philadelphia ........................................................................................... 17
5.2.2
Sector................................................................................................... 18
Bijlagen ................................................................................................................ 19 Bijlage 1 Ontwikkeling cliënten, medewerkers en bedrijfsvoering ...................................... 19 Bijlage 2 Interviews ............................................................................................... 20 Bijlage 3 Geraadpleegde documenten ........................................................................ 20
2
3
1.
Inleiding
In deze rapportage van de retrospectieve analyse door In voor zorg! komen de resultaten en geleerde lessen in beeld van het veranderingstraject dat Philadelphia met ‘Mijn Netwerk’ heeft uitgevoerd. Het doel van de retrospectieve analyse is: inzicht in de resultaten van een succesvol afgerond traject waar In voor zorg! een bijdrage aan leverde na te gaan hoe resultaten zijn geborgd in kaart te brengen wat de bijdrage aan de toekomstbestendigheid van de instelling is. Een toekomstbestendige organisatie: legt meer eigen verantwoordelijkheid bij de cliënt en diens omgeving speelt flexibel in op eisen uit de samenleving biedt een prettige werkplek waar medewerkers hun talenten in kunnen zetten en zich kunnen ontwikkelen is financieel gezond op de korte en lange termijn heeft zich ontwikkeld tot een lerende organisatie (toekomstbehendig).
In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele verandering willen doormaken.
1.1
Werkwijze
De retrospectieve analyse beoogt de resultaten van een verandertraject in kaart te brengen. Voor welke vraag of welk probleem heeft de organisatie aangepakt en ondersteuning gevraagd bij In voor zorg! (T=0)? Welke resultaten en effecten heeft het traject opgeleverd (T=1)? De informatie hiervoor is verkregen door deskresearch gecombineerd met interviews.
1.2
Opzet rapportage
In hoofdstuk 2 van deze rapportage vindt nadere kennismaking met Philadelphia plaats en haar veranderopgave bij de aanvang van het traject. In hoofdstuk 3 komen de fasen in het traject, de bereikte mijlpalen en de cruciale interventies aan bod. In hoofdstuk 4 komen de gerealiseerde resultaten aan bod. Ook krijgen in dit hoofdstuk de impact van de transitie van Awbz naar Zvw, Wlz en Wmo, het achtergrondbeeld vanuit de cijfers en de borging aandacht. De rapportage sluit in hoofdstuk 5 af met een samenvatting en gesignaleerde ontwikkeluitdagingen. In de bijlagen is een specificatie van cijfers en een overzicht van interviews en geraadpleegde documenten opgenomen.
4
2.
Introductie Philadelphia en het traject
In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens in beeld het profiel van Philadelphia, de situatie bij de start van het traject, de veranderopgave die toen gold voor de organisatie en de kern en doelstellingen van het traject.
2.1
Profiel
Philadelphia biedt zorg en diensten aan mensen met een verstandelijke beperking, met als doel dat zij zo gelukkig mogelijk kunnen leven en zichzelf kunnen ontplooien. Philadelphia helpt bij wat de cliënten zelf niet goed (meer) kan en begeleiden en stimuleren hen bij wat ze zelf kunnen en kunnen leren in hun omgeving. De visie ‘Philadelphia wil er vanuit een christelijke visie aan bijdragen dat mensen met een verstandelijke beperking gelukkig kunnen zijn en het beste uit zichzelf kunnen halen. Daarom doen we ons werk met verantwoordelijkheidsbesef, passie, aandacht en professionaliteit. We gaan uit van de mogelijkheden van iedere individuele cliënt als het gaat om zorg, wonen, werken, leren, dagbesteding en welzijn’. Philadelphia is een landelijk werkende organisatie met in 2015 circa 6.750 medewerkers en 4.000 vrijwilligers die in en vanuit circa 500 locaties in Nederland ondersteuning biedt aan ruim 7.300 cliënten. De ondersteuning varieert van enkele uren begeleiding per week tot dagelijkse intensieve zorg, en van logeeropvang tot dagbesteding en begeleide werkvormen. Ruim 2.000 cliënten wonen zelfstandig en krijgen ambulant hulp. Organisatieontwikkeling De organisatie was bij aanvang van het traject opgedeeld in 14 regio’s. Iedere regio had een regiodirecteur. Daaronder werkten locatiemanagers, zij stuurden ieder een of meerdere ambulant werkende teams aan met begeleiders en coördinerend begeleiders. Gedurende het traject is als onderdeel van het meerjarenbeleidsplan ‘Phocus op de cliënten, Phocus in Philadelphia’ de organisatie aangepast door de drie clusters Zorg & Wonen, Intensieve Zorg en Werk & Begeleiding te vormen. Onder het cluster Werk & Begeleiding valt de voornaamste doelgroep voor Mijn Netwerk, de extramuraal wonende verstandelijk beperkten.
2.2
Startsituatie
Voorafgaand aan de start van het traject in 2011 kwam Philadelphia net uit een diep dal. In de jaren 2008/ 2009 was er sprake van financiële nood, negatief landelijk nieuws, extra inspectietoezicht en een bestuurswissel. Onder meer goed bestuur en de inzet van medewerkers hielpen Philadelphia er weer boven op. De basis was in 2011 ondertussen op orde en er lag een goed fundament voor de toekomst.
5
Philadelphia had de maatschappelijke opdracht ‘meer en beter met minder’ op het netvlies staan. Dit vroeg van de organisatie om met minder (financiële) middelen goede zorg te blijven leveren. Daarbij had zij ook te maken met krapte op de arbeidsmarkt. Meer zorg moest met minder mensen geleverd worden.
2.3
Veranderopgave
Philadelphia wilde een nieuw marktaanbod voor extramurale cliënten ontwikkelen waarmee zij onder meer de gemeenten zou overtuigen. De veranderopgave die Philadelphia voor zichzelf formuleerde binnen de context van transitie van Awbz naar Wmo was meer inspelen op de veranderde vraag van de cliënt en diens omgeving en zichzelf sterker profileren als organisatie. De veranderopgave bleef vanaf 2011 tot nu toe grotendeels gelijk. De nuances en specificaties evolueerden in de tijd. Enerzijds vonden externe ontwikkelingen plaats zoals aanpassing van regelgeving, specifieke invulling en tempo van decentralisaties, de opstelling van partijen in het proces van transitie en transformatie en de veranderende arbeidsmarkt. Anderzijds vonden ook interne ontwikkelingen plaats zoals reorganisaties, personele wisselingen en geleerde lessen.
2.4
Het traject
2.4.1
Kern traject
Philadelphia maakte binnen het traject fasen met een verschillende focus en karakter door. Globaal zijn de volgende fasen in beeld: 1. eerste pilotfase met een bewustmakend karakter, eerst met de naam Digizorg, later Digicontact geheten (eind 2011 – derde kwartaal 2012) 2. tweede pilotfase met een ontwikkelend karakter (eind 2012 – eind 2013) 3. operationaliseringsfase van een nieuw dienstenverleningsconcept eerst onder de naam ‘Ondersteuning 2.0’ waarbinnen Digicontact een belangrijke plaats heeft en verdere uitrol krijgt. Later kreeg dit dienstverleningsconcept de naam Mijn Netwerk 4. verbredings- en verdiepingsfase van het concept na 1 januari 2015. In 2013 ontstaat de divisie Werk en Begeleiding binnen Philadelphia, organisatorisch krijgt het traject binnen deze divisie een plaats. Philadelphia voerde het traject hoofdzakelijk op eigen kracht uit. Op onderdelen betrok zij externe expertise. Bij de eerste en tweede pilotfasen ondersteunde In voor zorg! Philadelphia.
6
Terminologie Uiteindelijk ontwikkelde Philadelphia Mijn Netwerk. Dit duidt op het totale concept voor de extramurale dienstverlening. Digicontact en lokale ontmoetingsplekken zijn essentiële onderdelen van Mijn Netwerk. Intern heette Mijn Netwerk binnen Philadelphia eerder Ondersteuning 2.0. DigiContact is onderdeel van Mijn Netwerk. Hierbinnen kan de cliënt onder meer rechtstreeks beeldbellen met een vast team van gekwalificeerde begeleiders. 24/7 bereikbaar via een eigen computer, tablet of telefoon. Voor begeleiding, een luisterend oor, praktische antwoorden of handige ideeën waarmee de cliënt zélf verder kan. Het project Digizorg waarin het accent meer op beeldbellen lag, was een voorloper van Digicontact.
2.4.2
Doelstellingen
De doelstelling van het traject evolueert in de tijd, een reconstructie levert onderstaande weergave op: 1. ontwikkel en implementeer een dienstverleningsconcept voor extramurale cliënten, mede bevattend Digicontact, waarmee tot stand komt: 2. betere kwaliteit van zorg (inspelend op de veranderende vraag van de cliënt, meer regie, vergroting zelfredzaamheid en meer participatie) 3. betere profilering van de organisatie (o.a. richting gemeenten) Zorg er hierbinnen voor dat 4. Philadelphia is toegerust (techniek, infrastructuur en financiering) om begeleiding via beeldcommunicatie te leveren aan extramuraal wonende cliënten. 5. inhoudelijke uitgangspunten, kaders en werkconcept zijn beproefd, integreer-baar in het zorgproces en vastgesteld 6. Philadelphia tot opschaling komt van extramurale begeleiding met beeld bij mensen met een verstandelijk beperking in meerdere/alle regio’s van Philadelphia.
7
3. Proces van verandering In dit hoofdstuk worden de fasen in het traject toegelicht en de bereikte mijlpalen en cruciale interventies weergegeven.
3.1
Trajectfasen
1. De eerste bewustmakende (pilot)fase Philadelphia voerde pilots uit om de effecten van beeldcommunicatie in de ambulante zorgverlening tussen cliënten en begeleiders te ervaren. Philadelphia wilde weten hoe de dienst met beeldcommunicatie er uiteindelijk uit kan zien en wat de gevolgen zijn voor de cliënt, de zorgmedewerkers, de interne organisatie van Philadelphia en de externe positie. Philadelphia wilde na de pilots kunnen bepalen of Digizorg een wenselijke ontwikkeling is en leren wat er nodig is voor een verdere opschaling. De eerst pilotfase leverde veel geleerde lessen op. Niet alles verliep zoals verwacht, er kwam nog geen uitsluitsel over uitrol. Ook de externe omgeving veranderde; de aangekondigde decentralisatie van Awbz naar Wmo werd een jaar uitgesteld. 2. De tweede ontwikkelende (pilot)fase Philadelphia besloot tot een continuering en uitbreiding van de pilots in een tweede pilottraject beeldcommunicatie. Hiermee kon Philadelphia meer ervaring opdoen voor het voorbereiden en uitvoeren van de landelijke uitrol. Tevens was duidelijk geworden dat de oorspronkelijke insteek om een extern concept in te voeren niet paste (de greenfield methode). Philadelphia koos voor een aanpak die uitgaat van de eigen werkwijze (iteratief ontwikkelen binnen de werkpraktijk). In deze fase ontwikkelde Philadelphia tevens een reeks ondersteunende instrumenten. 3. Ondersteuning 2.0 – Mijn Netwerk; de basis staat Medio 2013 besluit de RvB van Philadelphia definitief tot verdere opschaling. Ondersteuning 2.0 werd een breder traject gericht op de ontwikkeling en implementatie van een nieuw dienstenportfolio waarbinnen Digicontact een belangrijke rol heeft. Onder de nieuwe naam Mijn Netwerk ontstond het aanbod van Philadelphia aan de gemeenten. 4. De doorontwikkeling; er kan nog meer Begin 2015 blijkt ‘weer een beginpunt’. Mijn Netwerk is operationeel. Nog meer cliënten binnen de gecontracteerde gemeenten kunnen deelnemen. Meer gemeenten kunnen het concept contracteren. Het concept is ook toepasbaar voor andere doelgroepen waaronder cliënten uit de psychiatrie en maatschappelijke opvang. Ook intramurale cliënten van Philadelphia en hun begeleiders tonen interesse in onderdelen van het pakket. Andere zorgaanbieders zoeken aansluiting.
8
3.2
Mijlpalen Begin 2011: keuze Raad van Bestuur van Philadelphia voor zorg op afstand als speerpunt van beleid. In de loop van 2011 aanstelling projectleider Digizorg en aanvullend de aanvraag tot ondersteuning door In voor zorg!.
Oktober 2011: start pilotorganisatie Digicontact, eerste pilotteams live maart 2012, laatste pilotteams live in mei 2012. Eind 2012 eerste pilots afgerond en geëvalueerd. Ruim 250 uur aan beeldbellen is gerealiseerd bij gemiddeld 75% van de aangesloten cliënten ofwel 89 cliënten regionaal verspreid over 5 provincies ofwel 8 gemeenten. De pilots leverden veel te leren lessen op. Een tweede pilotfase blijkt nodig.
In de loop van 2013 vindt intern aanpassing van de organisatie plaats. Personeelskrimp en een indeling van Philadelphia in drie divisies komt hieruit voort. Extern loopt de overdracht van extramurale begeleiding naar de Wmo een jaar vertraging op. Tijdelijk urgentieverlies en vertraging in de ontwikkeling op van Ondersteuning 2.0 en Digicontact treedt op.
Medio 2013 besluit de RvB van Philadelphia definitief tot verdere opschaling. Eind 2013 wordt een projectleider met een zorgaffiniteit aangesteld en gepositioneerd binnen de divisie Werk en Begeleiding. Een nieuwe trajectfase komt op gang. Verbreding van beeldcommunicatie naar een integraal concept van dienstverlening vindt plaats.
Begin 2014 start, na gerichte werving en assessment, het nieuwe team Digicontact, opererend vanuit Amersfoort. Reguliere dienstverlening op afstand met Digicontact is life.
Januari 2015: Ondersteuning 2.0, ondertussen Mijn Netwerk geheten, start binnen het kader van de Wmo, bij ruim 70 gemeenten.
Februari 2015: een maatschappelijke kosten baten analyse, uitgevoerd in samenwerking tussen Philadelphia en In voor zorg!, bevestigt de potentieel toegevoegde waarde van Mijn Netwerk.
3.3
Cruciale interventies In het begin van het traject lag het accent op de toepassing van techniek bij beeldbellen. Beperkt draagvlak in de zorg was een effect. Later kwam een sterkere inbedding in het zorgproces tot stand. Onderbrengen van het traject in de zorglijn verbrede de scope en inbedding in de dienstverlening en de doorzettingskracht binnen de organisatie.
9
De keuze wordt gemaakt tot omslag van de oorspronkelijke aanpak met een extern concept (de greenfield methode en gebruik van een externe meldcentrale) naar een aanpak die uitgaat van het ontdekken, leren, verbeteren en borgen in het bestaande (methode iteratief ontwikkelen). Iteratief ontwikkelen vergt met maatwerk meer tijd in de implementatie maar is uiteindelijk beter voor de acceptatie en borging binnen Philadelphia.
Met het inrichten van instrumentarium kreeg het dienstverleningsconcept ‘handen en voeten’:
cliëntassessment / zelfstandigheidsmatrix (behoeften en mogelijkheden van de cliënt in beeld)
afsprakenkaart (beeld hoe Digicontact in te zetten bij cliënt)
vragenlijst cliënten en vragenlijst begeleider (monitor ‘wat mensen vinden en verwachten’)
meting gebruik en tevredenheid (smileys) bij ieder contact (gebruik Digicontact in beeld)
dashboard (levert een status van cliëntaansluitingen, beeldgesprekken en belminuten).
Het enthousiaste Digicontact-team:
op basis van specifiek profiel vond werving en assessment van nieuwe medewerkers plaats, combi van digitale-, helpdesk- en zorgvaardigheden met multi-tasking
werkt vanuit Amersfoort
‘rolt uit’, heeft veel contacten in het land, reist rond, stimuleert en faciliteert de kanteling, geeft gezicht, toont werk en vertelt de verhalen.
De Raad van Bestuur ziet de toegevoegde waarde van het traject. Na perioden van relatieve stilstand stimuleert en steunt zij steeds actief de doorstart.
10
4.
Resultaten
In dit hoofdstuk komen de resultaten van het traject bij Philadelphia in beeld. Eerst komt in paragraaf 1 het uiteindelijke dienstverleningsconcept in beeld, vervolgens in paragraaf 2 de resultaten op de door Philadelphia geformuleerde doelstellingen. In paragraaf 3 komt de impact van de transitie van Awbz naar Zvw, Wlz en Wmo in beeld, in paragraaf 4 vullen cijfers in de driehoek cliënten, medewerkers en financiën het achtergrondbeeld in. Tot slot komt in paragraaf 5 de borging van resultaten aan de orde.
4.1
Mijn Netwerk
Het traject leverde het nieuw dienstverleningsconcept Mijn Netwerk op. Het concept voorziet in contact tussen cliënt en medewerker met beeld 24 uur per dag / 7 dagen in de week waarbinnen directe ondersteuning op aanvraag van de cliënt gerealiseerd wordt. Dit in combinatie met geplande begeleiding op afstand, lokale ontmoetingsplekken, activering van mantelzorg en ‘mensen in de buurt’, cursussen, dagbesteding en werk.
Philadelphia profileert Mijn Netwerk: ‘Mijn Netwerk zegt eigenlijk alles over de unieke, persoonsgerichte aanpak van Philadelphia. Met Mijn Netwerk bundelen, benutten en activeren we alle ondersteunende krachten uit iemands omgeving tot één achterban. We leren de cliënt te vertrouwen op familie, buren, vrienden, vrijwilligers, werkgevers en opleiders. Tegelijkertijd kan hij blijven rekenen op onze professionele begeleiding zodra dat nodig is. Zo ontwikkelen we samen een netwerk dat op maat gesneden en variabel inzetbaar is. De kosten blijven laag. De sociale inclusie is hoog want we kijken ook naar wat de cliënt weer kan betekenen voor zijn omgeving. Niet zorgen voor, maar samen zorgen dat…’. Zie verder de link: http://www.detoekomstvangerben.nl/.
11
4.2
Resultaten per doelstelling
Hieronder zijn de bevindingen uit documenten en interviews opgenomen per doelstelling 1.
Ontwikkel en implementeer een dienstverleningsconcept voor extramurale cliënten, mede bevattend Digicontact. Philadelphia realiseerde met Mijn Netwerk, tevens bevattende Digicontact een toonaangevend, actueel en Wmo-proof dienstverleningsconcept. Dit doel is behaald.
2. Betere kwaliteit van zorg (ingespeeld op de veranderende vraag van de cliënt, meer regie, vergroting zelfredzaamheid en meer participatie) Philadelphia kent het effect op kwaliteit van zorg nog niet. Mijn Netwerk werkt sinds kort. Op basis van beknopte scores na contact en beleving onder betrokkenen blijkt er vertrouwen in de positieve effecten. Op het behalen van dit doel is wel perspectief, nog geen bewijs.
Ieder Digicontact sluit af met een heel kort oordeel door de cliënt over het contact. Dit oordeel blijkt in de periode maart – mei 2015 vrijwel altijd positief: ‘het was goed’ scoort 90,2%, ‘het gaat wel’ scoort 5,0% en ‘het was niet goed’ scoort 4,8%. Digicontact zorgt voor ‘de life-line’.
Eind 2013 heeft een nulmeting plaatsgevonden bij 300 cliënten met behulp van de Zelfredzaamheidsmatrix. In de nulmeting zijn zowel de uren van de formele zorg voor begeleiding en huishoudelijke hulp, als de uren van de informele zorg opgenomen. Vervolgmeting komt nog tot stand.
Philadelphia werkt met de Vrije Universiteit samen aan een gefundeerd onderzoek naar de effecten van Mijn Netwerk. Uit dit onderzoek zijn nog geen resultaten beschikbaar.
3. Betere profilering van de organisatie (o.a. richting gemeenten) De profilering van Philadelphia bij gemeenten is een proces van de lange adem. De concrete verwachtingen van Philadelphia over inhoud en tempo evolueerden in de tijd, onder meer onder invloed van steeds wijzigend perspectief bij de decentralisatie van Awbz naar Wmo. Philadelphia besloot het dienstverleningsaanbod te concentreren in die gemeenten waar voldoende cliënten van Philadelphia waren om een verantwoord dienstenaanbod te kunnen realiseren. Uiteindelijk ervaart zij de contracttering met gemeenten voor 2015 als tevredenstellend. Profilering vraagt verder onderhoud en uitbouw, het is een continu proces en nooit klaar. Voor 2015 is dit doel behaald.
In 2013 werd Philadelphia door de gemeente Dalfsen betrokken bij een proeftuin-project om zorginfrastructuur uit te rollen. In het project heeft de gemeente een leidende rol in het realiseren van digitale toegankelijkheid voor hun burgers in de vorm van collectieve infrastructuur en individuele voorzieningen als de burger dit niet zelf kan regelen. Ervaringen in dit project worden gebruikt in andere gemeenten.
12
Philadelphia stelde criteria vast op basis waarvan zij de gemeenten selecteerde waar zij een aanbod uitbracht c.q. inschreef op een aanbesteding. De omvang van de lokale cliëntengroep reeds in begeleiding en de mate van aanwezigheid van intramurale locaties in de nabijheid behoorden tot de criteria. Philadelphia droeg vanaf half 2014 cliënten waarvan zij afscheid nam ‘warm’ over aan andere aanbieders, veelal ging het begeleidende personeel mee in deze overdracht.
Uiteindelijk hebben ruim 70 gemeenten extramurale begeleiding, dus Mijn Netwerk, ingekocht. e
Voorheen was Philadelphia actief in 221 gemeenten. Circa 1/3 deel van de ruim 70 gemeenten kocht alleen voor 2015 in en starten vervolg-inkoop voor 2016.
De marketing naar gemeenten heeft nog steeds een ‘push-karakter’: ‘je moet het verhaal vaker vertellen, ze sluiten nog niet zo snel aan’. Veel gemeenten vinden het concept ‘ anders dan anders’ en hebben nog beperkt idee hoe dit concept de kanteling bij een deel van hun doelgroep verder helpt.
4. Philadelphia is toegerust (techniek, infrastructuur en financiering) om begeleiding via beeldcommunicatie te leveren aan extramuraal wonende cliënten Op hoofdlijnen blijkt Philadelphia zeker toegerust. Digicontact is operationeel. In de praktijk ervaart Philadelphia nog nadrukkelijk punten ter verbetering. Dit doel is deels behaald.
In de loop van de fasen ontwikkelde de gebruikers-techniek snel. In aanvang ging het om een beeldtelefoon, later werd dit een i-pad.
Techniek en infrastructuur werd opgeleverd: o
SLA met techniekleverancier
o
de juiste techniek en ICT infrastructuur is beschikbaar en voorzieningen zijn gerealiseerd
o
passende software is beschikbaar.
Het blijft nog steeds zoeken naar de juiste technische oplossingen, passend bij de gewenste functionaliteit.
De business-case is vastgesteld. Afspraken kwamen tot stand over de financiering van Digicontact-uren binnen het kader van de Awbz met de zorgkantoren in de pilotgebieden voor 2013 en 2014 en voor de scholing voor medewerkers en cliënten. Vanaf 2015 vindt financiering binnen het kader van de Wmo door gemeenten plaats.
De eigen techniek voldoet, de software niet altijd.
De keuze werd gemaakt voor het gebruiken van de eigen apparatuur van de cliënt: Bring Your Own Device (BYOD). Vooral in het BYOD-concept kwam kwetsbaarheid tot uiting. Niet alle cliënten bleken steeds over goede faciliteiten te beschikken. Dit probleem is in 2015 opgelost door aan cliënten Ipads in bruikleen te geven.
5. Inhoudelijke uitgangspunten, kaders en werkconcept zijn beproefd, integreer-baar in het zorgproces en vastgesteld
13
Gedurende de onderscheiden fasen van het traject beproefde Philadelphia breed en diep alle aspecten van het dienstverleningsconcept. Zij leerde met vallen en ook steeds weer opstaan. Werkende weg kwam het concept zelf en de integratie hiervan in het zorgproces scherper en passender tot stand. Dit doel is zeker behaald.
Uit de eerste pilots blijkt dat zowel cliënten met ambulante begeleiding als cliënten met een auditieve beperking goed overweg kunnen met de apparatuur. Soms sneller en beter dan de begeleiding. De eerste pilots leverden veel ruimte en support om simpelweg te gaan ervaren, gewoon te starten en onderweg vorm te geven aan de aanpak. Een grote hoeveelheid te leren lessen was de opbrengst.
De latere fasen leverde aanscherping van het concept op, een verbreding van de insteek naar een samenhangend integraal dienstverleningsconcept met een reeks aan instrumenten: o
per doelgroep zijn inhoudelijke uitgangspunten en kaders voor begeleiders en cliënten ondergebracht binnen het cliëntassessment, het meet-plan en de scholing. De instrumenten zijn getoetst
o
procesbeschrijvingen waarin Digicontact is opgenomen als onderdeel van het totale zorgproces o
in de cliënt aanmelding en anamnese opnemen van de begeleiding op afstand met beeld als één van de opties die kunnen worden toegepast
o
begeleiding met beeld op te nemen in het ondersteuningsplan van cliënten.
De verwachting was dat de aanwezige begeleiders de vacatureruimte bij Digicontact in zouden vullen. Dit is niet volledig uitgekomen. Naast interne plaatsingen zij medewerkers Digicontact ook voor een belangrijk deel externe geworven. Philadelphia gebruikte een specifiek functieprofiel en een assessment dat aansluit op de callcenter-wereld waarin multi-tasken belangrijk is: gesprek voeren – tikken – dossier lezen op scherm – remote schermhulp enz. Naast oudere ervaren medewerkers met de juiste competenties zijn ook veel jonge digi-vaardige medewerkers met een opleiding in de zorg aangenomen.
6. Philadelphia komt tot opschaling van extramurale begeleiding met beeld bij verstandelijk beperkten in meerdere/alle regio’s van Philadelphia Het aantal aansluiting stijgt van10 in april 2014 via circa 600 begin januari 2015 tot 900 aansluitingen in mei 2015. Doel is om eind 2015 te beschikken over 1200 aansluitingen bij het potentieel van 1500 cliënten. Dit doel wordt toenemend behaald.
Binnen de pilots was geen sprake van centraal ondersteunde aansluitingen. Op individuele basis pasten enkele cliënten en begeleiders beeldbellen toe.
In april 2014 gaat het concept uiteindelijk life met een in aanzet beperkte maar snel groeiende groep deelnemers. Het enthousiaste Digicontact-team rolt de dienstverlening stapsgewijs en werkende weg uit.
Vanaf 1 januari 2015 is het concept operationeel binnen ruim 70 gemeenten verdeeld over alle regio’s exclusief Noord-Brabant.
14
4.3
Transitie van Awbz naar Wlz, Zvw en Wmo
In 2011 keek Philadelphia naar de aankomende transitie van Awbz naar Wmo als een ontwikkeling met forse effecten voor cliënten, medewerkers en bedrijfsvoering. Deze effecten kwamen er ook, hoewel niet steeds dezelfde als gedacht. Philadelphia wist reeds vroeg dat zij proactief moest handelen. Philadelphia maakte op basis van criteria een keuze welke extramurale zorg en ondersteuning zij waar vanaf 2015 wel en niet wilde leveren. Zij ontwikkelde Mijn Netwerk. Voor zorg die zij wilde afstoten vond een warme overdracht van cliënten en vaak ook personeel naar andere zorgaanbieders plaats. Vanaf 2012 greep Philadelphia in de interne organisatie in, voor een groot deel ter voorbereiding op de decentralisaties. Philadelphia verwacht dat met Mijn Netwerk het sociaal netwerk van de cliënt wordt versterkt en geactiveerd waardoor er minder inzet van zorgprofessionals nodig is. Er is behoefte aan ‘evidence’. Onderzoek naar effect op kwaliteit van zorg, zelfredzaamheid en participatie is in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam op gang gebracht. Philadelphia heeft in samenwerking met In voor zorg! op basis van realistische inschattingen een Maatschappelijke kosten – baten analyse uitgevoerd. Deze analyse toont dat de inzet van Mijn Netwerk / DigiContact minimaal 18.000 tot 24.000 euro bespaart per cliënt per jaar. De praktijk moet deze besparing uitwijzen. Inzet van Mijn Netwerk binnen de huidige contracttering met gemeenten leidt sowieso tot ‘meer met minder’. Het inkoopcontract en het bijbehorende budget dwingen dit vanzelf af. De business-case laat zien dat Philadelphia het concept met een lager tarief renderend uit kan voeren. Philadelphia toont zich toekomstbestendig. Philadelphia ervaart de visie achter de transitie als ‘wind in de rug’. Philadelphia ziet als voorloper nadrukkelijk de strategische kansen. Ingrepen in de organisatie zijn hierbij wel nodig en komen ook tot stand. Zij anticipeerde tijdig. Naast toekomstbestendig toont Philadelphia zich ook toekomstbehendig.
4.4
Achtergrondbeeld vanuit de cijfers
De dienstverlening aan extramurale cliënten neemt tussen 2011 en 2014 af met bijna 25% van 869 duizend naar 644 duizend uren. Deels bouwde Philadelphia bewust deze dienstverlening af. Zij selecteerde op basis van vastgestelde criteria in welke gemeenten zij extramurale begeleiding wil bieden. Philadelphia droeg vanaf half 2014 cliënten waarvan zij afscheid nam ‘warm’ over aan andere aanbieders. De dienstverlening aan intramurale cliënten daarentegen neemt tussen 2011 en 2014 toe met 7% van1.450 duizend naar 1.553 duizend dagen. De totale omzet van Philadelphia neemt tussen 2011 en 2014 toe met 4% van 338 naar 351 miljoen euro. De toename van intramurale dienstverlening zorgt voor deze stijging.
15
In 2013 heeft een reorganisatie plaats gevonden waarmee het aantal personeelsleden gereduceerd is. Tussen 2011 en 2014 neemt het aantal medewerkers op het eind van het jaar uitgedrukt in fte’s af circa 17,5% van 4.521 naar 3.726 fte’s. De personeelskosten fluctueren met de omzet. In de personele inzet creëerde Philadelphia flexibiliteit met de inzet van minder vast personeel in loondienst. Tussen 2011 en 2014 schommelen het bedrijfsresultaat en het eigen vermogen. In 2013 is een dotatie aan de Reorganisatievoorziening toegevoegd van circa 20 miljoen euro. Deze dotatie beïnvloedt zowel het bedrijfsresultaat als het eigen vermogen tijdelijk in neerwaartse zin. Na deze ingreep komt het eigen vermogen, uitgedrukt in het percentage van de omzet, in 2014 weer op het niveau van 2011, namelijk 11,5%. Philadelphia toont, gezien vanuit de cijfers, oog voor haar mogelijkheden in de markt en toenemende flexibiliteit in haar bedrijfsvoering. Voor een specifieke weergave van de cijfers zie bijlage 1.
4.5
Borging
Het resultaat van het traject bestaat uit een beschikbaar dienstverleningsconcept waarvan in mei 2015 circa 900 cliënten gebruik maken binnen ruim 70 gemeenten. De signalen tot nu toe zijn volstrekt positief. Harde uitspraken over borging en bestendigheid van trajectresultaten naar de toekomst zijn nog niet mogelijk. De Wmo omzet bedraagt vanaf 2015 naar schatting circa 5% van de totale omzet van Philadelphia. Circa 95% bestaat naar schatting uit omzet Wlz. Philadelphia voelt zeker een affiniteit met, en verantwoordelijkheid voor, de extramurale doelgroep. Voor de bedrijfscontinuïteit voelt zij zich niet primair afhankelijk van deze omzet.
16
5. 5.1
Samenvatting en ontwikkeluitdagingen Samenvatting
5.1.1 Mijn Netwerk Philadelphia is een grootschalig en landelijk werkende organisatie die vanuit decentrale en kleinschalige locaties zorg en ondersteuning levert. De externe omgeving is, onder meer met de lopende transities, volop in beweging. Philadelphia anticipeert hierop en is ook intern volop in beweging. Zij heeft afgelopen jaren een breed scala aan projecten onderhanden, zowel gericht op innovatie als op versterking van zorg en organisatie en beheersing van bedrijfsvoering. De ontwikkeling van Digizorg – Digicontact – Ondersteuning 2.0 - Mijn Netwerk is een van de belangrijke trajecten binnen Philadelphia. Sinds 2011 werkt Philadelphia met wisselende intensiteit, uiteindelijk toch gestaag, door aan wat een integraal dienstverleningsconcept wordt voor de begeleiding van extramurale cliënten. Met Mijn Netwerk beschikt Philadelphia over een toonaangevend en onderscheidend marktaanbod. Mijn Netwerk is sinds april 2014 life en sinds januari 2015 binnen het kader van de Wmo operationeel in ruim 70 gemeenten. Deze gemeenten beschikken hiermee over Wmo-proof ondersteuning van de doelgroep. De toegevoegde waarde is in de ogen van betrokkenen manifest. Aan bewijsvoering met meting en onderzoek (evidence) wordt gewerkt, deze is nog niet beschikbaar. Vanzelfsprekend zijn er ook aspecten die verdere versterking behoeven, betrouwbaarheid van de techniek is een voorbeeld.
5.1.2 Meer en beter met minder In 2011 keek Philadelphia naar de aankomende transitie van Awbz naar Wmo als een ontwikkeling met forse effecten voor cliënten, medewerkers en bedrijfsvoering. Deze effecten kwamen er ook, hoewel niet steeds dezelfde als gedacht. Philadelphia anticipeerde tijdig. Zij toont, gezien vanuit de cijfers, oog voor haar mogelijkheden in de markt en toenemende flexibiliteit in haar bedrijfsvoering. Philadelphia ziet vanuit het oogpunt ‘meer en beter met minder’ nadrukkelijk kansen. Mijn Netwerk met Digicontact is een goede oplossing waarbij zij met de inzet van minder personeel en geld meer cliënten kan bedienen. Meer cliënten binnen meer gemeente, meer variatie in ondersteuningsvragen op afstand oplossen, meer omgevingen waarin het concept toepasbaar is, tot aan de intramurale omgeving toe.
5.2
Ontwikkeluitdagingen
5.2.1 Philadelphia Gedurende een reeks van jaren investeerde Philadelphia in het concept dat later Mijn Netwerk werd. Perioden van intensief werken en van relatieve stilstand deden zich voor. Steeds pakte zij de draad
17
weer op. Hoe kan zij, gegeven de rolverdeling tussen enerzijds centrale aansturing en uitvoering en anderzijds decentrale inbedding, verder winnen in ontwikkeltempo en resultaat? In oorsprong had het traject een relatief technische focus. In het vervolg ontstond een zorg- en dienstverleningsfocus. De verbinding tussen beide essentiële domeinen is cruciaal. Deze verbinding komt met vallen en opstaan tot stand. Hoe kan Philadelphia groeien in co-creatie tussen techniek en zorg- en ondersteuning? Met Mijn Netwerk beschikt Philadelphia over een onderscheidend marktaanbod. Zij heeft een grote ambitie om de toepassing van dit aanbod te verbreden en verdiepen. Hoe krijgt Philadelphia dit aanbod extern, waaronder bij de gemeenten, scherper in beeld? Hoe krijgt Philadelphia dit aanbod intern bij de divisies breder in de zorg en dienstverlening geïntegreerd? Hoe ontwikkelt Philadelphia, mede gegeven de vele intern betrokken schakels, tempo en resultaat in marktverbreding en marktverdieping? 5.2.2 Sector Philadelphia beschikt met Mijn Netwerk over een onderscheidend Wmo-proof aanbod inzake ‘meer en beter met minder’ bij extramurale begeleiding. Hoe kan de sector deze verworvenheid breder en dieper opnemen?
18
Bijlagen Bijlage 1 Ontwikkeling cliënten, medewerkers en bedrijfsvoering Cliënten extramuraal
Aantal uren extramuraal
2011
2012
2013
2014
Realisatie
Realisatie
Realisatie
Realisatie
855.987
810.484
775.302
644.087
3.797
3.209
3.237
2.896
225
253
240
222
Aantal cliënten einde jaar Aantal uren / cliënt
1
Cliënten intramuraal
Aantal dagen zorg met
2011
2012
2013
2014
Realisatie
Realisatie
Realisatie
Realisatie
1.450.162
1.522.261
1.557.989
1.552.873
3.973
4.171
4.268
4.254
Aantal cliënten gemiddeld Medewerkers 2011
2012
2013
Realisatie
Realisatie
Realisatie Realisatie
Aantal fte’s eind jaar
4.521
4.625
2014
3.940
3.726
Verschuiving in omzet
2011 Realisatie
2012 Realisatie
2013 Realisatie
2014 Realisatie
(x € 1000,-) Zvw Awbz / Wlz 311.016
92,1% 337.342
Wmo
93,1% 337.636
93,2% 330.140
94,1%
373
0,1%
324
0,1%
267
0,1%
Pgb
12.848
3,8%
12.345
3,4%
11.909
3,3%
10.188
2,9%
Overig
13.717
4,1%
12.393
3,4%
12.571
3,5%
10.293
2,9%
Totaal 337.581
100,0% 362.453
100,0% 362.440
100,0% 350.888 100,0%
1
De calculatie van aantal uren per cliënt is indicatief. Het aantal cliënten einde jaar hoeft niet overeen te komen met het gemiddeld aantal cliënten lopende het jaar. Dit gemiddelde aantal is binnen het kader van de retrospectieve analyse niet beschikbaar.
19
Financiën 2011
2012
2013
2014
Realisatie
Realisatie
Realisatie
Realisatie
337.581
362.453
362.440
350.888
bedrag x € 1000,-
11.376
7.140
-14.884
9.058
% omzet
3,4%
2,0%
-4,1%
2,6%
bedrag x € 1000,-
38.759
45.898
31.015
40.197
% omzet
11,5%
12,7%
8,6%
11,5%
bedrag x € 1000,-
232.666
252.291
254.722
244.574
% omzet
68,9%
69,6%
70,3%
69,7%
Omzet (x € 1000,-) Bedrijfsresultaat
Eigen vermogen
Personeelskosten
Bijlage 2 Interviews Bodzinga, Bas Kuiper, Xenia Meijerman, Inge Mulder, Henri Putten, Marco van Rutgers, Willem
Directeur Marketing & Verkoop / opdrachtgever Philadelphia Projectleider Philadelphia Projectleider Philadelphia Coach In voor zorg! Onderzoeker MKBA In voor zorg! Coach In voor zorg!
Bijlage 3 Geraadpleegde documenten Website Philadelphia
Rapportage scan Philadelphia (september 2011) Plan van Aanpak Digizorg Philadelphia (december 2011) Jaardocumenten 2011 Presentatie aan kernteam In voor zorg! (september 2012) Evaluatierapport pilots Digicontact 2012 (februari 2013) Jaardocumenten 2012 Voorstel vervolg Zorg op Afstand Philadelphia (augustus 2013) Presentatie Ondersteuning 2.0 voor gebiedsmanagers (december 2013) Eindrapportage In voor zorg! Digicontact Philadelphia (december 2013) Jaardocumenten 2013 Rapport MKBA Digicontact (februari 2015) Jaardocumenten 2014
20
www.invoorzorg.nl www.invoorzorg.nl
21
