Rapportage retrospectieve analyse Riwis
Auteurs: Hein Griffioen, In voor zorg! – 9 april 2014
Inhoudsopgave 1
Inleiding ............................................................................................................4 1.1
Aanleiding ...................................................................................................4
1.2
Werkwijze...................................................................................................4
2
De veranderopgave van Riwis Zorg & Welzijn ...............................................................5
3
Het veranderproces ..............................................................................................6
4
5
3.1
De dragende actoren ......................................................................................6
3.2
De veranderaanpak ........................................................................................6
3.3
De ingezette interventies ................................................................................7
Resultaten .........................................................................................................8 4.1
Stand van zaken Riwis Zorg & Welzijn eind 2013 ....................................................8
4.2
Doorgemaakte ontwikkeling .............................................................................9
4.3
De interventieresultaten ............................................................................... 10
4.4
Beschouwing .............................................................................................. 11
Toekomstperspectief .......................................................................................... 13 5.1
Toekomstperspectief voor Riwis Zorg & Welzijn ................................................... 13
5.2
Toekomstperspectief voor de sector ................................................................. 13
2
3
1 1.1
Inleiding Aanleiding
In dit rapport leest u over de retrospectieve analyse waarin wordt teruggekeken naar opbrengst, inzichten en geleerde lessen van het verandertraject dat Riwis Zorg & Welzijn met ondersteuning van In voor zorg! heeft uitgevoerd. In deze retrospectieve analyse kijken we
in hoeverre dit
verandertraject heeft bijgedragen aan het verbeteren van de toekomstbestendigheid van Riwis Zorg & Welzijn. Ook kijken we vooruit naar de nieuwe uitdagingen waar deze organisatie voor staat in het kader van de transitie van de langdurige zorg. De
doelstellingen van deze analyse zijn: inzicht in de resultaten van een succesvol afgerond In voor zorg-traject; een beeld te geven van de factoren die bij hebben gedragen aan het specifieke resultaat; uitspraken over de vertaalbaarheid van resultaten naar de sector; aanbevelingen hoe het resultaat van de verandertrajecten structureel is te borgen.
In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele verandering willen doormaken. 1.2
Werkwijze
In dit onderzoek is de volgende aanpak gehanteerd: 1. beschrijving startbeeld (t=0) en eindbeeld (t=1); 2. beschrijving van de verandering die plaats vond in de instelling; 3. beoordeling van de waarde en effectiviteit van de, bij de verandering, uitgevoerde interventies; 4. beschrijving van het meerjarig veranderperspectief voor de organisatie. Het onderzoek (uitgevoerd in de tweede helft van 2013) bestond in belangrijke mate uit documentenonderzoek en interviews. De interviews vonden plaats met sleutelfiguren in de organisatie die het In voor zorg- traject hebben meegemaakt en gevolgd.
4
2
De veranderopgave van Riwis Zorg & Welzijn
Riwis biedt hulp en ondersteuning aan mensen met lichamelijke, psychosociale of psychische problemen in het gebied tussen Harderwijk, Deventer en Winterswijk. Het centraal bureau van Riwis staat in Apeldoorn. Riwis werkt 24 uur per dag, zeven dagen per week voor jongeren, volwassenen en ouderen. Hun begeleiding en zorg vinden plaats bij cliënten thuis, in speciale woonvormen en in woonzorgcombinaties. Riwis biedt met ongeveer 883 medewerkers hulp en ondersteuning aan meer dan 1.550 cliënten. De omzet in 2012 bedroeg € 45 miljoen. De Stichting Riwis Zorg & Welzijn is ontstaan uit een fusie in 2008 tussen de Stichting RIBW Oost-Veluwe uit Apeldoorn en de Stichting Woonzorgcentra Iselgouw uit Brummen/Eerbeek. Bij de intake was Riwis duidelijk nog zoekend naar het antwoord op de vraag hoe zij de transitie van Wmo naar AWBZ beter kan invullen. Uit zes mogelijke hulpvragen (slimmer werken, robotica, klantwaarde, ambulante zorg, flexibilisering inzet personeel en gemeente) werd de eerste aangemerkt als meest kansrijke. Om tot een effectieve ondersteuning vanuit In voor zorg! te komen, is een scan uitgevoerd. Die leidde tot een algemene schets van de organisatie. Daarnaast bracht de scan het verbeterpotentieel van de organisatie in kaart en is een advies gegeven over het traject en het profiel van de In voor zorg-coach. Het beeld dat geschetst wordt in de scan (d.d. 14 oktober 2011) was, dat Riwis bezig was om de interne organisatie op orde te brengen. Sinds de bestuurswisseling in maart 2011 waren veel verbeteracties opgezet en was er meer openheid en vertrouwen gekomen. De medewerkers waren tevreden en betrokken. Het verloop was laag. De fusie van de twee organisaties waaruit Riwis is ontstaan was nog niet goed geïmplementeerd, waardoor sprake was van een verkokerde organisatie. De samenwerking tussen de onderdelen van de organisatie was onvoldoende. Het ontbrak aan betrouwbare sturingsinformatie. Het ziekteverzuim was hoog. De financiële situatie van Riwis was niet goed. In de jaren voor 2011 was er te veel aandacht geweest voor groei, zonder daarbij te letten op externe ontwikkelingen en de interne organisatie daarop aan te passen. Conclusie was dat Riwis haar bedrijfsprocessen slimmer wilde organiseren volgens de principes van ‘slimmer werken’. Riwis zag de overheveling van taken uit de AWBZ naar de Wmo als kans, omdat dit aansluit bij haar missie en visie. Het vroeg echter wel veel van de organisatie die druk bezig was met de interne situatie. Er was enerzijds behoefte aan duidelijkheid en structuur en aan de andere kant aan verandering en flexibiliteit. Dit was een complexe opgave waar de organisatie graag ondersteuning bij kreeg vanuit In voor zorg! De doelstelling die geformuleerd is voor de bijdrage van In voor zorg! is: Om de toekomst te garanderen, wil Riwis met een flexibele bedrijfsvoering anticiperen op de verandering in de samenleving en meer specifiek op de verandering van de inrichting van de langdurige zorg. De
beoogde resultaten waren: tevreden medewerkers en leidinggevenden; tevreden cliënten en betere kwaliteit van zorg; bedrijfsvoering en processen efficiënter en effectiever ingericht;
goede verhouding lijn en staf gericht op het primaire proces en de cliënt. 5
3 3.1
Het veranderproces De dragende actoren
Door vrijwel alle respondenten werd als de belangrijkste actor in het veranderingstraject van Riwis de huidige bestuurder genoemd. Zij is er in de loop van de afgelopen twee jaar in geslaagd om de niet al te productieve cultuur in de organisatie om te turnen en de focus van het management te verleggen van control naar vertrouwen en de inhoud. Daarbij komt dat zij (in opdracht van de Raad van Toezicht) belangrijk heeft bijgedragen aan het verbeteren van het financiële resultaat en de managementinformatiesystemen van de organisatie. Veel van haar aandacht is gegaan naar de noodzakelijke sanering van het vastgoedbezit. Weinig gesprekspartners noemen het MT als dragende factor. Dat is ook in de loop van de afgelopen twee jaar drastisch in omvang en samenstelling gewijzigd. Daarentegen wordt de interne projectleider door velen genoemd als belangrijke actor. Hij is stimulerend en motiverend aanwezig geweest en heeft de werkgroepen prettig ondersteund. Ook de beide coaches (van Korelle: Kornelis Afman, Programmabegeleider, strategische uitvoering en Ellen Vervoort, Procesbegeleider, praktische uitvoering) werden door veel gesprekspartners genoemd als belangrijke actoren in het veranderingsproces. De coaches benadrukken het belang van de omslag in denken en doen van medewerkers, maar vooral van teamleiders. Juist op het niveau van het gedrag hebben velen de omslag gemaakt: uit de slachtofferrol en in de rol van verantwoordelijke actor. Zij vertonen eigenaarschap en nemen professionele ruimte, bijvoorbeeld bij de analyse en herinrichting van het primaire proces. 3.2
De veranderaanpak
De In voor zorg-coaches zijn met het MT aan de slag gegaan om de kaders te formuleren. Vanuit deze kaders zijn zij beiden aan de slag gegaan op de werkvloer met verschillende teams. De coaches hebben gebruik gemaakt van het door hen ontwikkelde programma Zorg Proces Management. Uitgangspunt voor hun werkwijze is de Lean-filosofie. Hun doel is om organisaties te helpen om te doen veranderen, slimmer te werken en de cliënttevredenheid te verhogen. Zij begeleiden transities, ontwikkel-, verander- en verbetertrajecten op leiderschap, strategie, processen, cultuur en producten/diensten. Het veranderproces kende een zoekend en tastend begin. In eerste instantie zijn de coaches bij de top van de organisatie op zoek geweest naar duidelijke kaders voor de werkvloer. Maar voor het MT was het nog lastig om vanuit de missie, duidelijke visie, succesbepalende factoren en kpi’s te stellen. Gezien de diagnose van de organisatie hoeft dat achteraf geen verbazing te wekken. Al vrij snel werd de focus vervolgens naar de werkvloer verlegd en daarmee naar het primaire proces. Er werden werkgroepen van vooral medewerkers van de werkvloer gevormd, aangevuld met staf- en beleidsmedewerkers. Er werd met een heel aantal diverse onderwerpen aan de gang gegaan. Gaande het proces werd duidelijk dat de focus moest liggen op de essentiële rol van de teamleiders. Het gros van de medewerkers en teamleiders heeft de omslag naar het nemen van de eigen verantwoordelijkheid daadwerkelijk gemaakt.
6
3.3
De ingezette interventies
Tal van werkprocessen zijn geanalyseerd en gerationaliseerd. Daarbij werd gebruikgemaakt van zogenaamde eenpuntslessen (uitwerken van verbetervoorstellen door de professionals) en zijn talloze brownpapersessies begeleid. Gaandeweg werd de scoop van het Project GAAN (acroniem voor Gewoon Anders, Ambulantisering en Nieuw) verbreed. Al in 2012 werden binnen de clusters Ouderen en Jeugd werkgroepen opgestart. Begin 2013 volgde het Cluster Welzijn. Er werden snel resultaten geboekt en dat werkte enthousiasmerend. Binnen het Cluster Volwassenen vielen de resultaten aanvankelijk tegen. Vandaar dat daar nieuwe projectgroepen zijn ingesteld, vooral bestaande uit begeleiders, onder leiding van teamleiders, ondersteund door de interne projectleider en de In voor zorg-coach. De beelden over wat de veranderingen rond de Wmo inhielden bleken dermate verschillend te zijn, dat er geen focus ontstond. Vandaar dat werd gekozen voor het beleggen van een Riwis-brede themamiddag. Die werd niet alleen goed bezocht, maar ook hoog gewaardeerd. Tijdens het project GAAN werd steeds meer duidelijk dat vooral het Cluster Volwassenen (het oude RIBW) het verwaarloosde deel van de organisatie vormt. Daar waren de weerstanden tegen de noodzakelijke veranderingen het grootst en vonden de deelnemers van de projectgroepen het moeilijkst om niet steeds terug te vallen in oude patronen. Des te mooier is het om te constateren dat het diezelfde medewerkers waren die vroegen om uitbreiding van het In voor zorg-traject. Een mooi voorbeeld van het mobiliseren van bottom-up veranderkracht. Een ander aspect is de cultuur- en gedragsomslag die medewerkers gemaakt hebben richting herstelgerichte zorg. Die omslag is van wezenlijk belang voor de transities die organisaties als Riwis moeten doormaken. Dat ging niet zonder slag of stoot. Maar het waren juist ook de medewerkers die met cliënten in gesprek zijn gekomen over de vraag hoe men – bij wijze van spreken – zo snel mogelijk Riwis kan verlaten om zo zelfstandig mogelijk te wonen. Bij de omslag naar herstelgericht werken is de expertise van Geluk & Co van essentieel belang gebleken. Het is aan dat Cluster te danken dat de afstand tussen organisatieonderdelen verkleind werd, waardoor meerwaarde werd gecreëerd met de breed in de organisatie aanwezige kennis. Naar verluidt was het vooral het basisbesef binnen het vakgebied Welzijn, dat het nooit de bedoeling kan zijn om cliënten afhankelijk te maken, wat het verschil gemaakt heeft. De concrete hefboom was het bouwen van Leerwerkcentra. Daar werden cliënten bij betrokken. Die raakten zo enthousiast, dat het hen lukte om ook bezorgde verwanten en sceptische medewerkers te overtuigen dat zij tot meer in staat waren dan altijd gedacht. Letterlijk wordt er gesproken over het delen van ‘hoopgevende verhalen’. Bewust of onbewust heeft de narratieve methode dus een belangrijke bijdrage geleverd aan de noodzakelijke omslag.
7
4
4.1
Resultaten
Stand van zaken Riwis Zorg & Welzijn eind 2013
Voor het eindbeeld is de situatie tweede helft 2013 gehanteerd, wanneer ook de interviews plaatsvinden. Sommige aanvullende informatie is echter alleen beschikbaar over eind 2012 (zoals het jaardocument). De betrokkenheid van In voor zorg! is halverwege 2013 beëindigd, maar de coaches zijn inmiddels aan een nieuw In voor zorg-traject bij Riwis begonnen en zijn daardoor nog wel betrokken bij het project GAAN. Dit tweede traject richt zich actief op de ondersteuning van medewerkers en cliënten bij de (versnelde) uitstroom van beschermd wonen naar zelfstandig wonen en actieve maatschappelijke participatie. Riwis zegt in haar missie altijd voor en met haar cliënten te werken in een beweging van in-, dooren uitstroom. Riwis richt altijd haar ondersteuning en begeleiding zo mogelijk op het bewegen naar een hoger niveau. Herstel en rehabilitatie – in relatie tot actieve participatie – staan hierbij voorop. Dankzij GAAN is het gelukt om een daadwerkelijke omslag in deze richting te bewerken bij zowel de cliënten als de medewerkers. Dat is zichtbaar in een heel aantal parameters en nieuwe initiatieven. Al die nieuwe initiatieven zijn er op gericht om Riwis Wmo-proof te maken. Voorbeelden van productieparameters zijn: een toename in het aantal ontmoetingen, dagactiviteiten en arbeidsmatig werken van bijna 100%; een stijging van de productie van de dagbesteding, van 21.827 dagdelen in 2011, naar 40.151 dagdelen in 2013. En dat allemaal met relatief minder medewerkers; de productiviteit (uitgedrukt in bedrijfsopbrengsten per fte) is in 2012 ten opzichte van 2010 gestegen met 6%. Het aantal MT-leden is gedaald van twaalf naar acht. Er wordt nagedacht over mogelijkheden om het grote aantal HBO-opgeleide begeleiders (doorgaans betaald in schaal 45) te vervangen door, of te demoveren tot MBO-niveau, betaald in schaal 35. Veel medewerkers krijgen flexibelere contracten aangeboden, waardoor hun werktijden beter kunnen worden afgestemd op de begeleidingsbehoeften van cliënten. Verder is sprake van een de facto vacaturestop en worden tijdelijke contracten niet of maar mondjesmaat verlengd. Zowel de jaren 2012 als (naar het zich laat aanzien) 2013 zijn goede jaren voor Riwis. 2012 werd met een positief saldo van € 1,3 miljoen afgesloten en voor 2013 wordt een vergelijkbaar resultaat verwacht. Daarmee stijgt de solvabiliteit tot dicht in de buurt van de 10%. Maar het is nog steeds laag: het Waarborgfonds hanteert een minimum van 15%, het sectorgemiddelde in de GGZ was in 2011 rond de 18% en veel financiers hanteren een norm rond de 20 tot 25% 1. Doordat in 2012 een langlopende lening is afgesloten is ook een einde gekomen aan de zwakke liquiditeitspositie. De currentratio is toegenomen van 0,38 in 2011 naar 1,46 in 2012. 1
Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2012, Ernst& Young
8
4.2
Doorgemaakte ontwikkeling
De doorgemaakte ontwikkeling kan in kaart gebracht worden door de startsituatie te vergelijken met het eindbeeld. Daaruit blijkt dat de organisatie een enorme ontwikkeling heeft doorgemaakt. Die is uiteraard niet louter te danken aan de inzet van In voor zorg! Om antwoord te kunnen geven op de vraag wat er in de looptijd van het In voor zorg-traject is gebeurd, is in ieder van de interviews aan de respondent gevraagd antwoord te geven op de volgende schaalvragen: 1. Op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 staat voor: jammer, maar Riwis zal de aankomende transitie naar de Wmo niet overleven en 10 staat voor: Riwis is er helemaal klaar voor, laat de collega’s maar langskomen, wij zullen ze wel uitleggen hoe het moet: waar staat Riwis nu, voor zover jij dat kunt inschatten? (x) 2. Denk nog even terug aan Riwis zomer 2011. Stel dat Riwis nog in precies die staat zou zijn. Wat is dan het antwoord dat je geeft op de vorige vraag? (y) De vervolgvragen waren: 3. Wat heeft gewerkt waardoor het cijfer van x naar y is gegaan? 4. En wat is er nodig om van de y naar een y plus 1 te komen? Er was een redelijke consensus onder de respondenten over de gegeven cijfers. Op vraag 1 werd gemiddeld geantwoord met een 6,8 (SD 0,9), vraag 2 met een 3,9 (SD 1,1). Een verschil van maar liefst bijna 3 punten.
Wat heeft gewerkt? Gevraagd naar het verschil tussen de scores op beide schaalvragen, komen de volgende clusters aan antwoorden op bij respondenten: inzet van In voor zorg-coaches: consistent, duidelijk, compromisloos, enthousiasmerend, heldere rollen gedefinieerd, open en eerlijk, kennis van de zorg, vertrouwelijkheid; ingezette tools: projectplannen, eenpuntslessen, brownpapersessies, Kaizen, afspraak=afspraak, themamiddagen over Wmo, procesanalyses, eigen regie, training veranderkunde, In voor zorg-symposia; externe omstandigheden: interne (financiële) crisis, helderheid over eisen gemeenten/impact Wmo; interne ontwikkelingen: minder management en staf, van control naar inhoud, adequaat meerjarenbeleid, einde aan de overdaad, leerwerkcentra opzetten, participatieve leiderschapsstijl, naar cliënten luisteren, toenemende prestatie- en doelgerichtheid in combinatie met aanspreekgedrag; in ‘huis’ houden wat in huis gehouden kan worden minder in onderaannemerschap geven (geloof in eigen kunnen); cliënten activeren, doorstroom bevorderen door de eigen kracht te ontwikkelen in plaats van te ‘pamperen’; vraaggericht (modulair) aanbod.
Wat is er nodig? Gevraagd naar wat er nodig is om van het gegeven cijfer op de eerste schaalvraag nog hoger te komen, geven de respondenten de volgende clusters aan antwoorden: doorpakken: resultaatgerichtheid bevorderen, hardnekkige cultuur (m.n. bij Cluster Volwassenen) aanpakken, opschalen van succesvolle innovaties; structuur: overhead verder reduceren, kwaliteit integreren in primair proces, schaalgrootte realiseren op wijkniveau;
9
4.3
extern: betere samenwerking opzetten met partners, goed luisteren naar financiers; intern: hoe voorkom je angst voor krimp(en paralyse), leercultuur, intervisie, afscheid nemen van kwart(!) medewerkers die niet kunnen en niet willen, primair proces verder rationaliseren; strategisch: opnieuw nadenken over de vraag: waartoe zijn wij op aarde, denken vanuit burgerschap, preventie, participatie, focus GAAN verleggen naar flexibilisering en inrichting zorgpaden, ondernemender worden, extern oriënteren, samenhang in organisatie heroverwegen; focus op hernieuwd relatiebeheer in samenhang met de herinrichting Langdurige Zorg en wijkgerichte inrichting van zorg met nieuwe stakeholders en (zorg)toeleiders (o.a. Huisartsen/sociale wijkteams/reïntegratiebedrijven). De interventieresultaten
De beoogde resultaten waren: Tevreden medewerkers en leidinggevenden De resultaten van de laatste MTO (december 2013) zijn op het moment van schrijven van deze rapportage nog niet beschikbaar. De indruk bestaat dat naar mate medewerkers en leidinggevenden meer van doen hebben gehad met het project GAAN, zij enthousiaster zijn over de resultaten. Dat enthousiasme is waar te nemen op twee niveaus: werkplezier én zingeving. Door meer verantwoordelijkheden te krijgen en daar ook op aangesproken te worden, hebben mensen het gevoel dat ze in ontwikkeling gekomen zijn, op een manier waarvan ze niet wisten dat ze het misten. Maar ook werkte het project GAAN onthullend als het gaat over de werkelijke belangen van de cliënten. Ontdekken dat je manier van doen feitelijk pamperend en daarmee invaliderend is, heeft medewerkers met een schok doen ontdekken dat het doel niet is om cliënten rustig te houden en een prettig leventje te bieden. Ook op het niveau van de cliënt is het besef doorgedrongen dat het er ten diepste om gaat, hen in ontwikkeling te brengen en te laten ontdekken waar hun kracht en mogelijkheden zitten. Tevreden cliënten en betere kwaliteit van zorg Natuurlijk kan de stand van zaken bij Riwis in 2011 niet losgezien worden van die in de maatschappij. Als samenleving hebben we er vele jaren voor gekozen om overlastveroorzakers op te nemen, met als (onvoorziene) bijwerking hospitalisatie. De hele decentralisatie is er op gericht aan die beweging een eind toe te roepen. Veel naastbetrokkenen en medewerkers worden pas overtuigd van het feit dat het ook anders kan, doordat cliënten zelf hun verhalen met ze delen en laten zien waartoe ze allemaal in staat zijn. Mits aan de juiste randvoorwaarden wordt voldaan. Dat neemt natuurlijk niet weg dat veel cliënten heftig verzet voelen als ze van de bank af geduwd worden. Toch is ook objectief vastgesteld dat de kwaliteit van de zorg bij de betrokken delen van het Cluster Volwassenen (waar dit onderzoek vooral op gericht was) is toegenomen. Dat moet gaan blijken uit doorloopsnelheid en (in mindere mate) uit cliënttevredenheidsscores. Bedrijfsvoering en processen efficiënter en effectiever ingericht: €126.000 structureel per jaar bij twee teams Op dit domein zijn de resultaten tot de verbeelding sprekend. Het doorlichten van processen en procedures heeft vele formulieren overbodig gemaakt (tot wel de helft) en vele registraties zijn
10
vereenvoudigd. Dat heeft alleen al in het Cluster Volwassenen, team Ambulant een besparing opgeleverd van € 126.000 per jaar. Overigens in de vorm van extra beschikbare klantcontacturen. De gelijktijdige beweging is overigens dat het aantal klantcontacturen drastisch moet worden beperkt. Ook is een groot aantal overbodige regels opgespoord en afgeschaft. De achterstand in de harmonisatie van de systemen en processen is de laatste jaren in hoog tempo ingehaald. Daarmee lijkt de organisatie belangrijke randvoorwaarden vervult te hebben om lean and mean aan de eisen van de nieuwe contractpartijen te kunnen voldoen. Ook het aantal managers en teamleiders is naar beneden bijgesteld. Goede verhouding lijn en staf gericht op het primaire proces en de cliënt Los van de vraag of het project GAAN daar verantwoordelijk voor is, kan vastgesteld worden dat de verhouding overhead-primair proces in de afgelopen periode aanzienlijk is verbeterd. Voorbeeld is de afdeling HR, die in die tijd ongeveer gehalveerd is. Maar ook andere stafafdelingen zijn aanzienlijk ingekrompen. 4.4
Beschouwing
Uit de scan van eind 2011 en de verhalen van de respondenten doemt, met name voor wat betreft het oude RIBW-deel van de organisatie, een beeld op van een typische verwaarloosde organisatie, zoals beschreven door Joost Kampen in zijn gelijknamige, gelauwerde proefschrift (zie kader). Een ander metafoor die geregeld genoemd werd, was die van de autistische organisatie. Er was sprake van een meer dan gemiddelde moeite om om te gaan met veranderingen. Daarbij kwam een hoge mate van slachtoffergedrag: medewerkers hadden niet de instelling om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor zaken waar ze last van hadden. De verwaarloosde organisatie (proefschrift van Joost Kampen, 2011) Kampen definieert een verwaarloosde organisatie als volgt: ‘een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan’. Een verwaarloosde organisatie herken je aan gedrag van medewerkers en aan het leiderschapsgedrag: veel management maar weinig leiderschap. Alle aandacht van de leiding gaat uit naar resultaten, kosten en kpi’s. De directe leiding is druk met brandjes blussen, de hogere leiding wordt in beslag genomen door ambitieuze projecten en de top is eigenlijk niet zichtbaar voor de medewerkers. Door de afwezige leiding hebben medewerkers hun eigen gewoonten ontwikkeld en weten ze hoe zij kunnen overleven. De diagnose of een organisatie ‘verwaarloosd’ is, werkt anders dan de spreekwoordelijke thermometer: het is een proces van onthullen van de werkelijkheid in een organisatie die kenmerken van verwaarlozing vertoont. Dat gaat in vier stappen: (1) onthullen van vanzelfsprekendheden, gewoonten en hier de vraag bij stellen: vinden we dit normaal en is het effectief?; dit heet (2) confronteren. Dan (3) aansluiten bij de werkelijkheid, de vraagstukken en het gedrag dat niet meer gewenst is, om vervolgens anders te handelen: (4) anders doen en er niet enkel over te praten. Ten slotte: herstel van verwaarlozing duurt even lang als het ontstaan ervan… Het inhalen van de achterstand duurt al gauw enkele jaren.
11
Hoewel dit diagnostisch instrumentarium niet gehanteerd is, zijn in de aanpak van de coaches veel elementen te herkennen die passen bij de aanpak van een verwaarloosde organisatie. De betrokken medewerkers en teamleiders zijn voortdurend aangesproken op hun gedrag. Steeds werd aan hen de vraag gesteld als er een probleem op tafel kwam: wat heb jij er aan bijgedragen? En: wat ga je nu anders doen? En als het niet lukt om tot een oplossing te komen: ga dan wat anders doen. Daardoor werd duidelijk dat ze zelf bij machte waren om processen te beïnvloeden. En als er leidinggevenden bij nodig waren, werden die er op aangesproken. Kortom: er was sprake van korte feed back-loops. En ook werden resultaten gevierd, waardoor er een motiverende werking uitging van het project GAAN. Zoals in veel verwaarloosde organisaties, richt de aandacht zich weg van de cliënt, naar de ondersteunende systemen. In het boek Verdraaide Organisaties, terug naar de bedoeling van Wouter Hart en Marius Buiting schetsen zij een beeld van verdraaide organisaties, waarin het Riwis van 2011 goed te herkennen is: het systeem als houvast, standaardisatie, onteigenen, stollen, low trust – high tolerance, zeker willen weten en: compleet willen zijn. Het terugdringen van overbodige formulieren en regels is een van de interventies geweest die niet alleen aantoonbare besparingen heeft opgeleverd, maar ook weer energie terugbracht in de organisatie. Het is een mooi voorbeeld van het soort interventies dat zowel Hart als Kampen beschrijven om een organisatie weer te vitaliseren. Hart en Buiting schrijven bijvoorbeeld: neem de bedoeling weer als houvast, varieer, zorg voor eigenaarschap van problemen, stimuleer vitale beweging, high trust – low tolerance, kans vergroten en keuzes maken. En dat is precies hoe het werken binnen GAAN heeft uitgepakt. De slechte financiële positie van Riwis in 2011 is door verschillende respondenten genoemd als belangrijke succesfactor voor het slagen van het project GAAN. Het was iedereen duidelijk dat het roer om moest. Dat, en de juiste match van organisatie, bestuurder en coaches en hun aanpak, is een werkzame combinatie van ingrediënten gebleken, voor de start van een noodzakelijke transformatie van de organisatie. Per saldo kan geconcludeerd worden dat Riwis enorme vorderingen heeft gemaakt op het behalen van haar belangrijkste doelstelling (klaar zijn voor de ontwikkelingen die op de organisatie afkomen). Borging en verbreding van die resultaten en het verder zich eigen maken van dat wat de samenleving van haar vraagt is de grote uitdaging waar de organisatie voor staat.
12
5 5.1
Toekomstperspectief Toekomstperspectief voor Riwis Zorg & Welzijn
Riwis heeft onmiskenbaar meters gemaakt. Toch blijft de vraag opportuun of Riwis inmiddels voldoende toekomstbestendig is. De toekomst zal het leren. Het is op dit moment nog niet bekend hoe en wanneer de transitie geëffectueerd gaat worden. Riwis is daar inmiddels goed op voorgesorteerd. Maar lukt het om de met GAAN ingezette veranderingen snel en breed te verspreiden naar de gehele organisatie en te borgen in de cultuur? Meer dan de helft van de respondenten zet daar zijn vraagtekens bij. De toekomst zal dus ook leren of de inzet van In voor zorg! niet too little too late zal blijken te zijn. Joost Kampen waarschuwt er voor, dat verwaarloosde organisaties doorgaans even veel tijd nodig hebben om weer op orde te komen, als dat de verwaarlozing heeft geduurd. Verwacht mag worden dat in dit geval de doorlooptijd korter kan duren. In de eerste plaats omdat er gezonde onderdelen van de organisatie zijn, die het in zich hebben de verwaarloosde delen op sleeptouw te kunnen nemen. In de tweede plaats omdat de decentralisaties dusdanig hard ingrijpen, dat er sprake zal zijn van een nieuw schokeffect. Dat bleek eerder al effectief te zijn. Lijkt er op dat de overheveling van de financiering naar de Wmo er hoe dan ook toe zal leiden dat afscheid genomen moeten worden van een aanmerkelijk aantal medewerkers. Een deel daarvan zal dragers zijn van de oude cultuur. Helaas hebben dergelijke saneringen ook nog al eens de neiging om terugval in een veranderingsproces te veroorzaken. Het is dus moeilijk te voorspellen hoe het verder gaat met Riwis en of het lukt om de noodzakelijke cultuurverandering in de gehele organisatie te borgen. Natuurlijk bestaat er een kans dat gemeenten Riwis niet gaan contracteren. Tegen een dergelijke ontwikkeling is natuurlijk geen organisatie opgewassen. Gezien de reacties uit de organisatie en uit de sferen van de gemeenten kan gezegd worden dat Riwis op de goede weg is en de kans om buiten de boot te vallen momenteel niet groot lijkt. 5.2
Toekomstperspectief voor de sector
Zoals hierboven uiteen is gezet, kan de Riwis-casus model staan voor veel andere organisaties in de langdurige zorg. Het is de vraag of alle instellingen die te maken krijgen met de transitie de noodzakelijke omslag kunnen maken. Als dat niet het geval is, dan zullen er organisaties verdwijnen (fuseren of failleren). De maatschappelijke impact daarvan kan groot zijn. Bijvoorbeeld voor medewerkers, die op zoek moeten naar nieuw werk, maar ook voor cliënten, die wellicht zelfs met discontinuïteit van zorg te maken krijgen. Daarnaast hebben deconfitures onvermijdelijke uitstraling op de gehele gezondheidszorg. Zeker als blijkt dat falen van bestuurders en toezichthouders ten grondslag ligt aan bijvoorbeeld een faillissement. Immers, het vertrouwen van de samenleving in de maatschappelijke ondernemingen aan wie zij de zorg voor kwetsbare medemensen toevertrouwen, loopt wederom een deuk op. En ook de druk op de politiek neemt toe: had dit niet voorkomen kunnen worden, moeten we zorgorganisaties niet nauwkeuriger volgen, zie je wel dat de decentralisatie bijwerkingen heeft? Het ongewenste effect kan zomaar zijn dat ook de goed geleide instellingen te maken krijgen met een toename van de regeldruk, die nu juist een deel van het probleem is, in plaats van een deel van de oplossing. Kort en goed: de overheid doet er
13
goed aan alles op alles te zetten om het omvallen van organisaties ofwel te voorkomen, dan wel in goede banen te leiden. De inzet van In voor zorg! kan daar instrumenteel aan zijn. Tegelijkertijd gaan er, ook in het Haagse, steeds meer stemmen op die er voor pleiten om niet alles op alles te zetten om gevestigde organisaties koste wat het kost in de lucht te houden. Ook daar is wel wat voor te zeggen. Het argument is, dat creatieve destructie een transformatie perfect kan faciliteren. De nieuwe financiers zijn niet meer aangewezen op oude aanbieders, die zijn opgericht en ingericht voor een andere tijd. Uit de as van de oude organisatie verrijst vanzelf een palet aan nieuwe initiatieven, die precies zijn toegesneden op de eisen van de nieuwe financiers en op de wensen van de bestaande cliënten. Er kan afscheid worden genomen van overtollige ballast van de oude organisaties en er ontstaat ruimte voor nieuwe, kleinschalige initiatieven, met nieuwe organiseerprincipes. Bijvoorbeeld à la Buurtzorg.
14
www.invoorzorg.nl
15
