Retrospectieve analyse SIG
Cora van Leeuwen, 17 november 2014
Samenvatting De SIG is een kleinschalige aanbieder van wonen, werken en begeleiding voor mensen met een verstandelijke beperking. De SIG onderscheidt zich van andere aanbieders door de sterke sturing op visie. In 2011 besefte de organisatie dat de landelijke beleidskeuzes gevolgen zouden hebben voor de cliënten en de organisatie. Een forse toename van de complexiteit van de context waarbinnen gewerkt wordt: door het scheiden van wonen en zorg, de overhevelingen naar de Wmo, de verschuiving van formele naar informele zorg, de Jeugdwet en in plaats van alleen het Zorgkantoor ook een tiental gemeenten waarmee afspraken gemaakt moeten worden. Tegelijkertijd constateerde de SIG dat zij een goede uitgangspositie had als het gaat om het begeleiden van cliënten met inzet van beperkte formele zorg. De SIG benutte de ruimte van de indicatie van ambulante cliënten minder dan gebruikelijk in de sector. De reden hiervan was een inhoudelijke; cliënten zijn gebaat bij het in eigen netwerken en wijken participeren. Het resultaat daarvan is een beperkte zorginzet. Met dit vertrekpunt moest er toch ook in het toekomstige bestel een rol voor de SIG zijn. De SIG wil deze rol vanuit gedrevenheid; zij wil voor haar cliënten het beste aanbod onder de veranderende condities realiseren. Omdat de organisatie veel veranderingen op zich af zag komen heeft zij ondersteuning gevraagd aan In voor zorg! De vraag was om de organisatie te helpen bij het voorbereiden op alle veranderingen. Dit voorbereiden betekende zoeken naar methoden om de beweging van formele zorg naar informele zorg nog meer inhoud te geven, meer aandacht voor efficiency en de bedrijfsvoering en extern relaties leggen met de partijen die in het nieuwe stelsel voor de organisatie relevant zijn. De coach van In voor zorg! heeft de organisatie ondersteund bij het maken van de omslag. Dit heeft zij gedaan door de organisatie consequent aan de eigen agenda te houden, instrumenten aan te reiken, kennis in te brengen en klankbord te zijn. Binnen het traject is door medewerkers actief meegedacht over maatregelen om meer efficiënt te werken waardoor de uiteindelijke maatregelen ook op het nodige draagvlak konden rekenen. De boodschap was voor alle betrokkenen helder; ‘als we ook in de toekomst zo goed mogelijk voor onze cliënten willen zorgen, dan moeten we nu veranderen’. Op twee terreinen is door In voor zorg! aanvullende expertise beschikbaar gesteld. Het betrof kennis rondom de financiële bedrijfsvoering voor het berekenen van kostprijzen en genereren van productiviteitscijfers. Het tweede terrein betrof expertise op het gebied van marketing. Om een bredere bekendheid aan de organisatie te geven en de relaties met nieuwe partijen te leggen en inhoud te geven was dit wenselijk. Het gaat hierbij niet alleen om de kennis over wat de SIG te bieden heeft maar ook over het leren kennen van de cliënten van de SIG. Voor gemeenten is dit immers een nieuwe doelgroep. De SIG heeft in de 1,5 jaar die het traject heeft geduurd een flinke verandering doorgemaakt. Zij biedt zorg aan meer cliënten met minder middelen. In de periode 2011 tot eind 2013 is het aantal cliënten toegenomen van 712 naar 810 en de omzet gestegen met 24%. Het aantal medewerkers is niet in gelijke mate toegenomen, de totale personeelskosten stegen met 14%, waarvan 4,5% veroorzaakt wordt door cao-verplichtingen slechts deels in de tarieven zijn meegenomen. Dit leidt tevens tot betere financiële resultaten. Een knappe prestatie aangezien de organisatie het al goed deed. In de 1
aangegeven periode weet zij het operationele resultaat te verbeteren van 8,5% naar 14,9% . In 1
Het resultaat van 2013 is gecorrigeerd voor de eenmalige extra lasten ivm impairment
2
komende jaren zal het haar in staat stellen tegen lagere tarieven te werken. De resultaten zijn bereikt door tal van maatregelen zoals het verminderen van de tijd voor vergaderingen, het inzetten van laptops voor de ambulante medewerkers, het vereenvoudigen van het persoonlijk begeleidingsplan en een betere bezetting van de groepen in de dagbesteding. Resultaten rond het anders werken hebben zich met name geconcentreerd op de introductie van sociale netwerk strategieën. Medewerkers zijn getraind in deze methodiek en een opbouwwerker is aangesteld om het ‘out of the box’ denken te stimuleren. In een pilot met een vrijwilligers- en een welzijnsorganisatie is hiermee ervaring opgedaan. De resultaten zijn wisselend per cliënt, bij een aantal blijkt het netwerk taken over te kunnen nemen van de begeleiding. Soms is het netwerk echter zo zwak dat de ontwikkeling daarvan eerst ter hand genomen moet worden. De pilot betrof 14 cliënten waardoor geen algemene conclusies getrokken kunnen worden maar gaf wel voldoende aanleiding om de aanpak te verbreden. In 2014 wil de SIG voor al haar ambulante cliënten een netwerkberaad organiseren. De SIG is inmiddels ook bezig een bekende naam in de regio te worden. Van een organisatie die vooral op haar cliënten en medewerkers was gericht, is het nu een organisatie met de blik naar buiten. Dit doet zij door het actief benaderen van partijen, de deuren open te stellen door het aanbieden van praktijkstages voor mensen die met de sector kennis willen maken zoals gemeenteraadsleden, ambtenaren en wethouders maar ook door acties zoals een flashmob in een druk winkelgebied. Resultaat van de grotere bekendheid en het consequent presenteren van de eigen mogelijkheden is ook dat de SIG nu een bekende partij is voor gemeenten. De bekendheid van de SIG is geen doel op zich; het is een middel om aandacht voor de cliënten van de SIG te krijgen. Grote test voor de SIG is echter de gemeentelijke aanbestedingen waarvan zij er meerdere moet doen; de uitslag daarvan bepaalt de mogelijkheden voor de toekomst. De contracten voor de Wmo in de twee subregio’s waar de SIG actief is, zijn inmiddels getekend.
3
Inhoud 1
2
3
4
5
Inleiding ............................................................................................................................................ 5 1.1
Werkwijze .................................................................................................................................... 5
1.2
Opzet Rapportage ....................................................................................................................... 5
Introductie SIG .................................................................................................................................. 6 2.1
Kengetallen ................................................................................................................................. 6
2.2
Vraag aan In voor zorg! ............................................................................................................... 6
Het proces van verandering ............................................................................................................. 8 3.1
Plan van aanpak.......................................................................................................................... 8
3.2
Implementatie .............................................................................................................................. 8
3.3
Marketingstrategie; andere relaties ............................................................................................. 9
3.4
Nieuw leren, sociale netwerk strategie........................................................................................ 9
3.5
Bijdrage In voor zorg! ................................................................................................................ 10
Resultaten ....................................................................................................................................... 11 4.1
Inleiding ..................................................................................................................................... 11
4.2
Resultaten per veranderopdracht.............................................................................................. 11
4.2.1
Goedkoper werken .......................................................................................................... 11
4.2.2
Anders begeleiden .......................................................................................................... 12
4.2.3
Andere relaties ................................................................................................................. 13
4.2.4
Effecten voor cliënten ...................................................................................................... 14
4.3
Borging ...................................................................................................................................... 14
4.4
Toekomstbestendig ................................................................................................................... 15
4.5
Aanvullende voorbereidingen voor toekomstbestendigheid ..................................................... 16
Aanbevelingen ................................................................................................................................ 17
Bijlage: Ontwikkeling per veld .............................................................................................................. 19 Bijlage: Overzicht effecten transities per functie .................................................................................. 21 Bijlage: Overzicht gesprekspartners ..................................................................................................... 23 Bijlage: Overzicht documenten ............................................................................................................. 24
4
1
Inleiding
In de voorliggende retrospectieve analyse wordt nagegaan wat de resultaten, opbrengsten en geleerde lessen zijn van het veranderingstraject dat de SIG met ondersteuning van In voor zorg! heeft uitgevoerd. Middels het traject heeft de SIG zich voorbereid op de komende transities door zowel te werken aan de efficiency als de ondersteuning van de zelfredzaamheid van de cliënt en nieuwe relaties gelegd. Het doel van de retrospectieve analyse is:
inzicht in de resultaten van een succesvol afgerond In voor zorg-traject
na te gaan hoe resultaten zijn geborgd
in kaart te brengen wat de bijdrage aan de toekomstbestendigheid is
uitspraken over de vertaalbaarheid van resultaten naar de sector
In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele verandering willen doormaken.
1.1
Werkwijze
De retrospectieve analyse beoogt de ontwikkeling die een organisatie door het verandertraject heeft doorgemaakt in kaart te brengen. Dit wordt gedaan door de startsituatie (T=0) en de eindsituatie (T=1) in kaart te brengen en deze te vergelijken en zo de ontwikkeling van de organisatie te schetsen. De informatie hiervoor is verkregen door deskresearch gecombineerd met interviews. In de bijlagen is een overzicht van gesprekspartners en documenten opgenomen. 1.2
Opzet Rapportage
Deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt nader kennisgemaakt met de organisatie en de ondersteuningsvraag aan In voor zorg! Hoofdstuk 3 beschrijft het ontwikkelingstraject van de organisatie; startend met het plan van aanpak, gevolgd door de implementatie, met tot slot de bijdrage van In voor zorg! In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het verandertraject beschreven. Dit hoofdstuk besluit met de vraag in hoeverre de transitie heeft bijgedragen aan de toekomstbestendigheid van de organisatie en van de zorg. Besloten wordt in hoofdstuk 5 met aanbevelingen.
5
2
Introductie SIG
De SIG is in 1969 gestart als organisatie van gezinsvervangende tehuizen voor mensen met een verstandelijke beperking. Sinds de start heeft de organisatie zich verbreed tot een organisatie met een breed pakket op het gebied van wonen, begeleiding en dagbesteding voor mensen met een beperking. Zij is actief in de regio Midden- en Zuid-Kennemerland. De SIG is een kleinschalige organisatie met een uitgesproken visie op ondersteuning. Zij werk vanuit het motto: “maak het mogelijk met de SIG”. Dit wil zeggen dat cliënten kwaliteit van leven ervaren doordat de regie over de
Typerend voor de SIG is de wijze
inrichting van hun leven bij hen wordt gelaten; de cliënt maakt
waarop de kortingen op het vervoer
eigen keuzen, passend bij hun eigen zingeving. Bij het maken
zijn opgevangen. De SIG vindt het
van de keuzen en het uitvoeren hiervan krijgt de cliënt
belangrijk dat cliënten vrij zijn om
ondersteuning waar dat nodig is. Bij deze visie past ook een
naar de dagbesteding of het werk te
uitgebreide en actieve medezeggenschapsstructuur voor de
gaan dat bij hen past, ongeacht de
cliënten en veel aandacht voor communicatie met haar cliënten.
afstand. Om dit met minder middelen mogelijk te maken is het
De organisatie ziet de kleine schaal als sterk punt; de
vervoer in eigen beheer genomen.
menselijke maat is het uitgangspunt. Door voor de
Het wordt met vrijwillige chauffeurs
ondersteunende diensten zoals ICT, financiën, HRM en bouw
uitgevoerd. Andere organisaties
een beroep te doen op de Carante Groep weet zij voor deze
hebben voor de cliënten een
functies de professionaliteit te waarborgen.
maximum aantal kilometers vastgesteld.
De organisatie heeft een stabiele ontwikkeling doorgemaakt. De stabiliteit is ook in het management te vinden en in de omgeving. Zo heeft de organisatie al bijna twintig jaar dezelfde accountmanager bij het Zorgkantoor. De aanpak van de SIG leidt tot tevreden cliënten, betrokken medewerkers en een financieel gezonde organisatie. 2.1
Kengetallen
Aantal cliënten Medewerkers Omzet
2.2
810 222 fte €18.252.000
Vraag aan In voor zorg!
In de zomer van 2011 wendde de SIG zich tot het programma In voor zorg! De directe aanleiding hiervoor waren de veranderingen in de regelgeving die de SIG op zich af zag komen. In 2011 had de regering aangegeven de zorg dichterbij de burger te willen organiseren en de aanspraken op collectieve zorg te willen beperken. Hiervoor stonden onder meer het overhevelen van de begeleiding naar de gemeenten en het scheiden van wonen en zorg op de agenda.
6
De SIG was gestart met een herijking van de eigen strategie waarbij de consequenties van de nieuwe regelgeving werden doordacht. Duidelijk werd dat de regelgeving een groot effect zou hebben: ongeveer 50% van de activiteiten van de SIG zouden hierdoor geraakt worden. Tevens kreeg de SIG met 10 gemeenten te maken in plaats van één Zorgkantoor met al jarenlang dezelfde accountmanager. Voor een organisatie met destijds circa 700 cliënten, 300 medewerkers en een omzet van €14 miljoen betekent het dat dit de continuïteit van de organisatie kan raken. Belangrijker nog voor de SIG was de vraag hoe zij ook in de toekomst voor haar cliënten zo goed mogelijke ondersteuning kan garanderen. Vanuit deze constateringen wendde de SIG zich tot In voor zorg! met de vraag haar te ondersteunen bij de voorbereidingen voor alle veranderingen.
7
3
Het proces van verandering
In dit hoofdstuk wordt het proces beschreven dat de SIG heeft doorlopen om de gewenste veranderingen door te voeren. Gestart wordt met het plan van aanpak dat met ondersteuning van de In voor zorg-coach is opgesteld. Vervolgens wordt de implementatie beschreven. 3.1
Plan van aanpak
Het plan van aanpak is begin 2012 opgesteld. Als doel werd geformuleerd: “de SIG te ontwikkelen tot een toekomstbestendige organisatie die blijvend in staat is vanuit eigen waarden en kracht kwalitatief hoogstaande zorg- en dienstverlening te bieden aan huidige en toekomstige cliënten”. Als dragende interventie werd gekozen voor het opstellen van een strategisch marketingplan. In dit plan zouden de keuzen voor de organisatie verder worden uitgewerkt evenals de positionering en de marktbenadering. Een veelheid aan maatregelen zowel rond bedrijfsvoering als nieuwe competenties van medewerkers werden voorzien. Voor de projectorganisatie werd aangesloten bij het management team als stuurgroep en werkgroepen voor het uitwerken van deelonderwerpen waren voorzien. 3.2
Implementatie
Bij de uitvoering van het plan van aanpak vond kort na de start van de implementatie een wissel van coach plaats. In de tijd tussen deze wissel is de SIG zelf doorgegaan met het veranderingsproces. Zij heeft hierbij de taal meer eigen gemaakt en de aanpak verder inhoud gegeven. De centrale opgave die de SIG voor zichzelf formuleerde was dat, als zij ook in de toekomst voor haar cliënten zorg wilden dragen, zij het anders moest doen en wel drie keer anders:
We moeten cliënten anders gaan begeleiden
We moeten dat goedkoper gaan doen
We moeten ons meer op de buitenwereld richten, met name op onze toekomstige nieuwe opdrachtgevers, de gemeenten
2
3
Ondersteunend bij deze opdracht was Kikker Ping, een parabel over een sprong in het diepe . Hiermee werd het plezier van het ondernemen en het omgaan met onzekerheid voor de medewerkers geïllustreerd. Hier kon ook gedurende het proces weer naar verwezen worden. De implementatie werd bottom-up, per cluster ingericht. Per cluster werd een startbijeenkomst met alle medewerkers en het management team, inclusief bestuurder, gehouden. In de bijeenkomst werd als eerste aandacht besteed aan het afscheid van de vertrouwde beleidsomgeving die veel ruimte bood om kwalitatief goede ondersteuning voor de cliënten te bieden. Daarna kon de overstap naar het werken in de nieuwe constellatie worden gemaakt. De boodschap was helder; ‘als we ook in de toekomst voor onze cliënten willen blijven zorgen dan moeten we veranderen’. Werkgroepen van
2 3
Nieuwsbrief Op weg naar verbinding in de Wmo Ping, durf te ondernemen, Stuart Avery Gold, Altamira-Becht, 2006
8
medewerkers zijn vervolgens aan de slag gegaan met het uitwerken van de ideeën die tijdens de bijeenkomsten werden gegenereerd. De werkgroepen zijn bezig gegaan met zaken als:
Verkorten begeleidingsplan, dit is teruggebracht van circa 30 pagina’s tot 5. Dit scheelt tijd maar is ook beter toegankelijk voor cliënten.
3.3
Aanpassing overlegstructuur van wekelijks naar één maal per drie à vier weken.
Gebruik van laptops bij de cliënt thuis.
Inzichtelijk maken en bespreken productiviteit ambulant medewerkers.
Vergroten groepen dagbesteding. Marketingstrategie; andere relaties
Parallel aan bovengeschetste activiteiten is eind 2012 gestart met de marketingstrategie. In kaart is gebracht wat de bestaande relaties zijn en wat voor de toekomst gewenste relaties zijn. Relatieteams zijn aan de slag gegaan om de nieuwe relaties op diverse niveaus inhoud te geven. De strategie is erop gericht geweest om de naamsbekendheid van de SIG te vergroten en om gemeenten op verschillende manieren kennis te laten maken met de SIG en haar cliënten. Een voorbeeld is het bieden van de mogelijkheid tot stage lopen aan gemeenteambtenaren en raadsleden. Maar ook zaken zoals een nieuwe website zijn opgepakt.
De bekendheid van de SIG bij de gemeente is ook ondersteund door het aanvragen van meerdere gemeentelijke subsidies voor een pilot netwerkversterking (d.m.v. werken vanuit sociale netwerkstrategieën), methodische samenwerking tussen formele en informele zorg, en samenwerking met welzijnsorganisaties. Deze aanvraag is gehonoreerd waardoor niet alleen de pilot gestart kon worden maar ook de relatie met een belangrijke centrum gemeente een andere dimensie kreeg. 3.4
Nieuw leren, sociale netwerk strategie
Naast de inhoudelijke ontwikkelingen is ook aandacht besteed aan de wijze waarop het scholingsbeleid binnen de organisatie inhoud krijgt. Gekozen is om te werken met teamwerkleden; de teamleiders maken jaarlijks een plan waarin is opgenomen welke scholingsactiviteiten wenselijk zijn en wat zowel op individueel als teamniveau. Zo is een duidelijkere relatie gelegd tussen hetgeen nodig is voor het goed functioneren van het team en de leertrajecten die worden gevolgd. Het thema dat door teams is gekozen voor het teamleren, is de sociale netwerk strategie.
Gedurende het proces zijn continu de cliënten geïnformeerd over hetgeen er aan veranderingen door de overheid werden voorbereid. Zo wisten cliënten niet alleen wat zij konden verwachten maar konden zij ook meedenken. Bij de cliënten werd ook nagegaan hoe zij veranderingen in de werkwijzen ervaren.
9
3.5
Bijdrage In voor zorg!
De coach van In voor zorg!, Henny van Hensbergen, heeft op verschillende manieren bijgedragen aan het veranderingstraject binnen de SIG, te weten:
Inbreng kennis omtrent organisatieverandering.
Aanreiken expertise op basis van eigen managementervaring, zoals kennis rond bedrijfsvoering en bijvoorbeeld rond het sturen op indicatoren zoals productiviteit maar ook HR-beleid.
De organisatie helpen bij het volhouden van de eigen veranderagenda zoals de inzet op efficiencywinst.
Klankbord op alle niveaus van de organisatie gedurende het proces.
Door deze bijdragen kon het proces worden versneld. De SIG hoefde niet het wiel opnieuw uit te vinden maar kon middels de coach gebruik maken van ervaringen elders. De betrokkenheid van een externe speler tijdens dit veranderingsproces was ook van belang vanwege de cultuuraanpassing die nodig was. Ondanks dat de SIG de bestaande cultuur functioneel achtte betekent de aandacht voor efficiency en het sturen, naast houding en gedrag, op zaken als productiviteit een grote verandering voor een visie-gedreven organisatie als de SIG. Gedragsverandering is gebaat bij het spiegelen door een coach die goed de aansluiting met de organisatie weet te maken. Helpend was ook het feit dat met In voor zorg! afspraken waren gemaakt. Dit betekende dat ook de zaken zoals productiviteit, waar weerstand tegen bestond, op de agenda bleven. Naast de coach is aparte expertise op het gebied van marketing ingebracht. De organisatie heeft dit onderwerp met veel enthousiasme opgepakt en daarin de nodige creativiteit kwijt gekund. De bedrijfsmatige ondersteuning was met name gericht op het opzetten van de kostprijsmodellen zodat goed inzicht ontstond in de tarieven waarmee in de aanbestedingen gewerkt kan worden.
10
4
Resultaten
4.1
Inleiding
De resultaten van het verandertraject worden beschreven aan de hand van de drie doelen die de organisatie zichzelf had gesteld. Kort gezegd:
Goedkoper werken
Anders begeleiden
Andere relaties
Vervolgens komt de borging van de resultaten aan de orde. Besloten wordt met de vraag in hoeverre dit nu tot een toekomstbestendige organisatie heeft geleid. 4.2
Resultaten per veranderopdracht
4.2.1
Goedkoper werken
Resultaat is dat de efficiency is verbeterd. Dit blijkt onder meer uit de toename van de productieve uren met 15%.
Productieve uren 2014 Productieve uren 2013
1700
1800
1900
2000
2100
2200
Het aantal productieve uren in de periode januari tot mei 2014 is vergeleken met de productieve uren 4
in diezelfde periode in 2013 . Deze ontwikkeling zou nog positiever zijn als deze ten opzichte van 2012 gemaakt zou worden. Door technische beperkingen is dit niet mogelijk. Een stijging van de productiviteit alleen is echter onvoldoende voor het verbeteren van het financieel functioneren van een organisatie. Als de productiviteit stijgt moeten de personeelskosten relatief gezien dalen, is dit niet het geval dan is de vraag of er geen sprake is van verschuiving van kosten. In onderstaande grafiek is de ontwikkeling van de beide weergegeven. 4
Medio 2012 is het onderwerp efficiency prominent op de agenda geplaatst. Met het aanpassen van de vergaderstructuur is snel van start gegaan. De overige maatregelen zijn eind 2012 geïmplementeerd. Door beperkingen van de toegankelijkheid van de database is het helaas niet mogelijk om de informatie over 2012 op medewerker niveau te benaderen.
11
Grafiek 1: ontwikkeling personeelskosten in relatie tot omzet op basis van de jaardocumenten
Uit de grafiek blijkt duidelijk dat de toename van de personeelskosten geen gelijke tred houden met de stijging van de omzet; de personeelskosten stijgen met 14,9% in de periode 2011 tot 2013 en in dezelfde periode laat de omzet een stijging zien van 24,2%. Deze ontwikkeling is des te opmerkelijker 5
omdat in die periode de stijging van de personele kosten ten gevolge van de CAO doorzette en de tarieven die het Zorgkantoor toestond, daalden. De stijging ten gevolge van de CAO afspraken in de periode 2011 – 2013 was circa 4,5%. Dat meer met minder wordt gedaan wordt ook bevestigd door de 6
ontwikkeling van de formatie volgens de jaarrekeningen ; deze steeg met 3,7% van 214 naar 222 fte.
4.2.2
Anders begeleiden
Het anders begeleiden was gericht op de verschuiving van formele naar informele zorg. De SIG zet op verschillende manieren in om de informele zorg en welzijnsmogelijkheden die beschikbaar zijn voor cliënten, ook voor hen te benutten. Een van de vormen is de methodiek sociale netwerkstrategieën. Om te verkennen wat de mogelijkheden hiervan zijn is samengewerkt met welzijnsstichting De Baan en de Stichting Thuiszorg Gehandicapten. Met subsidie van een gemeente is met deze twee partners een pilot uitgevoerd met een 14-tal cliënten. Het bleek dat bij een aantal cliënten het daadwerkelijk tot nieuwe kansen leidde. De invulling is echter heel verschillend, het is maatwerk.
Voor cliënten zoekt de SIG naar activiteiten die meerwaarde hebben voor de omgeving zodat een wederkerige relatie ontstaat. Een voorbeeld is een project rond het versterken van de sociale cohesie in een buurt. In een wijk waar veel cliënten van de SIG wonen, heeft de SIG aangeboden meer activiteiten voor en met de buurtbewoners te ondernemen, zoals het boodschappen doen voor ouderen, het onderhouden van groenvoorzieningen en het zorgen voor aanwezigheid in een parkeergarage. Hiermee wordt de sociale veiligheid vergroot, neemt de cohesie toe en wordt meerwaarde gerealiseerd voor alle betrokkenen.
5
In de CAO Gehandicaptenzorg 2011-2014 was in 2011 een eenmalige uitkering van 0,5% overeengekomen, een stijging van de salarisschalen per 1 oktober 2011 van 1,25, per 1 juli 2012 van 1,75% en van 2% per 1 juli 2013.
6
De formatie in de jaarrekening betreft de volledige verloonde formatie in een jaar.
12
Het gaat bijvoorbeeld om:
Het netwerk kan soms taken overnemen van de begeleiding, zo helpt een buurvrouw voortaan bij de post.
Een andere cliënt is geïntroduceerd bij een club van de welzijnsstichting.
Bij een cliënt bleek de sleutel te liggen in een verhuizing naar een aanleunwoning waardoor een veelheid aan contacten en activiteiten beschikbaar kwamen.
Voor sommige cliënten bleek het netwerk zodanig zwak dat het niet direct tot resultaat leidde. Om bij het zoeken naar informele alternatieven voor cliënten extra input te krijgen, is door de SIG tijdelijk een opbouwwerker aangetrokken. Door de andere kijk en ervaring weet de organisatie op andere mogelijkheden te attenderen. Het uiteindelijk resultaat van de transitie van formele naar meer informele zorg moet zichtbaar zijn in een vermindering van het aantal uren zorg dat voor een cliënt wordt ingezet. Doordat een deel van de ambulante cliënten van de SIG is overgestapt naar het gebruik van een VPT. Wordt naar de resultaten van de pilot gekeken dan is voor een deel van de deelnemers een vermindering van 25% tot 50% van de formele zorg gerealiseerd. Voor andere deelnemers is de inzet van de begeleiding gelijk gebleven. Door het kleine aantal deelnemers en de korte looptijd zijn hier nog geen algemene conclusies aan te verbinden. Overigens moet hierbij ook niet uit het oog worden verloren dat de inzet van formele zorg door de SIG al beperkt is, zoals blijkt uit het benuttingspercentage van de indicatieruimte dat rond de 30-35% ligt. 4.2.3
Andere relaties
De SIG was geen organisatie die wat zij deed aan de grote klok hing. De organisaties die met haar te maken hadden kenden haar en waardeerden haar werk maar bij het grote publiek en partijen als de gemeenten was zij weinig bekend. Geconstateerd is dat dit geen wenselijke situatie is; het betekent immers niet alleen dat de SIG onbekend is maar ook dat de cliënten van de SIG en hun behoeften weinig bekend zijn. Dit laatste vroeg aandacht omdat bij de overheveling van de functie begeleiding naar de gemeenten, de gehandicaptenzorg haar best moet doen om in beeld te komen bij gemeenten. De ouderenzorg is fors groter en geniet meer bekendheid. Dit geldt zowel voor de sector zelf als voor ouderen, iedereen kent wel ouderen maar niet veel mensen kennen iemand met een verstandelijke beperking. In kaart is gebracht welke partijen van belang zijn voor de toekomst. Nagegaan is wie binnen de SIG daar relaties mee onderhield en als dat niet het geval was, is nagegaan met wie en op welk niveau dit wenselijk is. Dit is gedaan door relatieteams voor de verschillende delen van het werkgebied. Acties zijn opgezet om de bekendheid van de SIG te vergroten.
Door de intensievere relaties met de gemeenten heeft de SIG ook weten te bereiken dat haar cliënten de
Inmiddels is de SIG bij alle tien gemeenten een
koffie verzorgen op het
goede bekende en heeft zij hiermee regelmatig
gemeentehuis van een van de
overleg.
centrum gemeenten. Zo leert men daar ook zelf de cliënten kennen.
13
Het resultaat hiervan is:
Stages gelopen bij de SIG door gemeenteraadsleden, wethouders en ambtenaren. In september zal dit opnieuw worden georganiseerd voor nieuwe raadsleden.
Pilots met de gemeenten rond sociale netwerk strategieën.
De website is door de SIG opnieuw ingericht zodat nu ook alle informatie over de activiteiten per gemeente toegankelijk is. Recent is nog een flashmob georganiseerd waardoor het winkelende 7
publiek werd verrast met een vrolijke kennismaking met de SIG . 4.2.4
Effecten voor cliënten
Een vraag die gesteld moet worden bij de bovengeschetste ontwikkelingen is in hoeverre dit effecten voor de cliënten heeft. Een positief effect van de veranderingen is de aanpassing van het begeleidingsplan. Naar aanleiding van de cliënttevredenheidsonderzoeken was in 2010 afgesproken dat nagegaan zou worden of het begeleidingsplan meer begrijpelijk voor de cliënten gemaakt zou kunnen worden. Toen deze vraag een extra impuls kreeg vanuit het streven naar efficiency leidde dit voor de cliënten tot resultaat. Een nadeel van alle efficiencymaatregelen voor cliënten is dat de SIG minder flexibel is als een afspraak voor een begeleidingsgesprek wordt verzet. In het verleden konden cliënten makkelijk afzeggen en kon snel weer een nieuwe afspraak gemaakt worden. Doordat de caseload van de begeleiders is toegenomen is dat niet altijd meer direct mogelijk. Een efficiencymaatregel die door cliënten over het algemeen wel als positief wordt ervaren is het gebruik van de laptop bij cliënten thuis. Eveneens positief voor de cliënt is de systematische inzet van de sociale netwerkstrategie voor cliënten en de aandacht voor activiteiten die bijdragen aan het sociaal functioneren. Het past in het streven naar de inzet van minder formele zorg. Belangrijker is echter dat het voor het welbevinden van de cliënten van belang is dat zij over sociale contacten beschikken en zich onderdeel voelen van hun wijk of werkplek. Een punt van aandacht zijn de vrijwilligers. Veel vrijwilligers zijn niet bekend met mensen met een beperking. Niet iedereen weet direct de juiste toon te vinden, de bejegening is een punt van aandacht. 4.3
Borging
Het borgen van veranderingen kan door deze onderdeel te maken van systemen en structuren en uiteindelijk ook te verankeren in de cultuur. Wordt naar de veranderingen bij de SIG gekeken dan is duidelijk dat het gaat om meerdere veranderingen die samenhangen met de verschillende doelstellingen. De eerste doelstelling, het anders werken met meer inzet van informele middelen, ligt heel dicht bij de visie die de organisatie al heeft. Het wordt nu ook systematisch ingezet. Een toetsing van het begeleidingsplan op de mate waarin dit de beweging ondersteunt, kan nog worden uitgevoerd. Daarmee heeft het dan een plaats in de systemen waar de organisatie mee werkt. Het past echter
7
De flashmob is te zien via: https://www.youtube.com/watch?v=FJpnLWoT6v0&sns=em
14
binnen de visie en het is duidelijk dat de cliënt hier mee is gebaat. Dat is binnen de SIG de beste garantie dat iets ook in de toekomst gedaan zal worden. De tweede doelstelling, het goedkoper werken, vraagt nog aandacht. Het beheersen van de kosten in algemene zin is binnen de SIG gemeengoed. De soberheid van de organisatie getuige daarvan. Om echter ook binnen teams de sturing op productiviteit onderdeel van de reguliere werkprocessen te maken vindt men lastig, dit is nog niet eigen. Op dit punt is er nog geen sprake van een zodanige verandering en verankering dat deze onomkeerbaar is. De druk op de tarieven zal dit echter naar alle waarschijnlijkheid op de agenda houden. De andere relaties heeft de organisatie op effectieve en creatieve wijze tot stand gebracht. Nadat duidelijk was dat het belangrijk is voor de cliënten is het met veel enthousiasme opgepakt. Relaties zijn gelegd en worden benut. Het is zodanig in de armen geslagen en eigen gemaakt dat het niet echt voorstelbaar is dat dit weer snel wordt losgelaten. Op dit punt is sprake van een cultuurverandering; van naar binnen gericht is de SIG nu een organisatie die veel meer dan voorheen op de buitenwereld is gericht en daar de meerwaarde van ervaart. 4.4
Toekomstbestendig
Toekomstbestendig is een organisatie als zij zo functioneert dat ze voor de toekomst tot houdbare resultaten weet te komen. Dit betekent efficiënt, in staat meer te doen met minder inzet van formele middelen, om zo tegen concurrerende tarieven en met de cliënt in regie, de zorg te leveren. Wordt naar de ontwikkeling van de SIG gekeken dan is de conclusie dat de toekomstbestendigheid van de organisatie is toegenomen. De SIG is in staat gebleken om met een kleine stijging van de kosten een grote stijging van de dienstverlening te realiseren. Dit heeft zich voor de korte termijn vertaald in een toename van het vermogen van de SIG. In de komende periode stelt het de SIG in staat om tegen lagere tarieven te werken. De baten vertalen zich dan direct in lagere maatschappelijke kosten: meer zorg tegen lagere kosten voor de gemeenschap. De vraag is vervolgens of de kosten zodanig naar beneden gebracht en werkwijzen zo zijn ontwikkeld dat de SIG een aantrekkelijk aanbod kan doen voor gemeenten om te contracteren. De kosten voor de gemeenten worden bepaald door enerzijds de tarieven en anderzijds de hoeveelheid zorg die per cliënt wordt ingezet. Wat betreft dit laatste heeft de SIG aantoonbaar een goede uitgangspositie. Het benuttingspercentage van 30-35% in een sector waar dit volgens het Zorgkantoor 65% mag zijn, betekent dat de SIG het aanmerkelijk beter doet dan andere organisaties. Als dit in voldoende mate wordt meegewogen dan is de positie van de SIG goed. Qua tarieven is de SIG in staat om deze beneden de huidige maximumtarieven te stellen. In het najaar heeft dit geleid tot het contracteren van de SIG voor de Wmo in de regio’s Zuid-Kennemerland en IJmond. De lagere tarieven hebben echter ook een prijs. De substitutie die nu plaatsvindt tussen werksoorten, kan niet worden gecontinueerd. Dit betekent dat voor de voorzieningen voor kinderen werkelijke kosten gerekend moeten worden. De SIG houdt er daarom rekening mee dat een deel van de zorg die zij nu aan kinderen en gezinnen biedt, niet direct in 2015 afgenomen zal worden.
15
4.5
Aanvullende voorbereidingen voor toekomstbestendigheid
Sociaal beleid De SIG heeft haar vaste formatie teruggebracht. Er zijn geen nieuwe vaste aanstellingen meer aangegaan sinds 2012 ondanks dat meer personeel nodig was. Met alle vaste medewerkers zijn individuele toekomstgesprekken gehouden. In deze gesprekken is aangegeven dat er weinig zekerheid is binnen de SIG en voor welke organisatieonderdelen deze onzekerheid het grootst is. Medewerkers zijn bij deze gesprekken uitgenodigd na te denken over de eigen toekomst, binnen of buiten de SIG. Dit heeft geresulteerd in een hogere interne mobiliteit. De SIG hoopt zo voldoende flexibiliteit in de formatie te hebben gebracht om eventuele teruggang van activiteiten op te kunnen vangen. Vastgoed Een ander terrein waarop de SIG heeft geanticipeerd op veranderingen in de regelgeving is het wonen. Er is in de laatste jaren veel nieuwbouw gepleegd door de SIG. Oude groepswoningen zijn grotendeels verlaten en nieuwe woonruimte is voor de cliënten gerealiseerd. De kosten van de appartementen zijn zodanig dat, mocht verhuur in combinatie met diensten aan de orde zijn, de huurprijzen beneden de huurtoeslaggrens liggen. Voor het merendeel van de cliënten van de SIG is dit een voorwaarde. Een deel van de appartementen is zodanig flexibel dat er ook andere doelgroepen mee bediend kunnen worden. Financiële positie De SIG had een gezonde financiële positie en deze is nog verder verbeterd, mede door de aandacht voor efficiency. Het financieel beleid was er op gericht om kosten zoveel mogelijk te nemen. Kritisch is gekeken naar de waarde van gebouwen en waar nodig impairment doorgevoerd. Dit was mogelijk door de extra ruimte die ontstond door de efficiencyverbetering. Er zijn geen kosten naar de toekomst verschoven. Zo heeft de organisatie een solide financiële basis voor zichzelf gecreëerd waardoor zij het zich kan veroorloven boven geschetste beleidskeuzes te maken. Deze solide financiële positie wordt bevestigd door de ontwikkeling van financiële parameters zoals liquiditeit en solvabiliteit. 2011
2013
Liquiditeit
0,38
0,68
Solvabiliteit*
33,8%
45,1%
*Solvabiliteit als EV/omzet
16
5
Aanbevelingen
Eenvoud loont De transitie bij de SIG is een mooie illustratie van de kracht van eenvoud in communicatie. De oorspronkelijke doelstelling conform het plan van aanpak was: “de SIG te ontwikkelen tot een toekomstbestendige organisatie die blijvend in staat is vanuit eigen waarden en kracht kwalitatief hoogstaande zorg- en dienstverlening te bieden aan huidige en toekomstige cliënten”. Gedurende het veranderingstraject heeft de SIG de opdracht vertaald naar:
Anders werken
Goedkoper
Andere relaties
Dit is een kernachtige opdracht die niet mis te verstaan is; hij is snel uit te leggen aan iedereen. Hetzelfde geldt voor de motivatie voor de verandering die de SIG aan haar medewerkers gaf: ‘wij moeten nu veranderen om ook in de toekomst voor onze cliënten te kunnen zorgen’. Duidelijke taal over het hoe en waarom is een voorwaarde voor het doorvoeren van een transitie. Alleen als medewerkers begrijpen wat de opgave is kunnen zij mee denken over oplossingen en ontstaat draagvlak voor veranderen. Het formuleren van de opdracht in eenvoudige doelen in taal die binnen de organisatie gebruikelijk is, mag meer aandacht krijgen bij transities. Bottom up veranderen in een visiegedreven organisatie In het oorspronkelijk ontwerp van het verandertraject was beperkte gelegenheid voor de medewerkers om mee te denken. Uiteindelijk is er voor gekozen om de medewerkers mee te nemen in het proces en deelgenoot te maken van de uitdagingen voor de SIG door de veranderende regelgeving. Zo konden de medewerkers meedenken over oplossingen. Dit zorgt niet alleen voor draagvlak maar benut ook de talenten van mensen in de organisatie. Deze bottom up aanpak is des te meer van belang in een visiegedreven organisatie zoals de SIG. De visie is het bindmiddel in deze organisatie. Dat wordt door het management breed uitgedragen in woord en gedrag. Het is ook wat de medewerkers in hoge mate motiveert. Als dan een verandering wordt ingezet die tot ander gedrag van het management leidt zonder de medewerkers in het proces mee te nemen, kan dit schade voor de organisatie opleveren. Het herkennen van de visie bij elkaar wordt dan gehinderd en het bindmiddel dat de visie in de organisatie vormt, ontkracht. Aanbeveling SIG Het traject bij de SIG laat zien dat zij goed in staat zijn om een verandering door te voeren. De betrokkenheid van de medewerkers bij het verandertraject levert meerwaarde op. Het verdient aanbeveling om deze betrokkenheid vast te houden. De structuur van de SIG ondersteunt dit niet echt; voor een organisatie met de omvang van de SIG zijn er veel management lagen. De span of control van de teamleiders is ook klein. Dit terwijl gewerkt wordt met goed opgeleide medewerkers.
17
Het is een aanbeveling voor de SIG om met de voorziene herijking van de structuur die zij in 2015 willen uitvoeren na te gaan of er taken van de teamleiders naar de medewerkers kunnen en na te gaan hoe de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie een plaats kan krijgen. De uitdaging is om de kleinschaligheid van de organisatie verder te benutten. Bij het herontwerp van de organisatie is het zinvol om ook na te denken hoe het sturen in financiële zin vorm en inhoud moet krijgen op het niveau van de individuele medewerker of het team. Het gaat er dan om een methode te vinden die past bij het karakter van de SIG zodat het makkelijker eigen gemaakt kan worden en geïntegreerd wordt in de systemen. Aanbeveling In voor zorg! De start van het verandertraject bij de SIG laat een dilemma zien. De huidige inrichting van het traject van In voor zorg! voorziet in een korte tijd waarin een plan van aanpak wordt opgesteld. Voor veel transitietrajecten zal dit geen probleem zijn; als van meet af aan duidelijk is wat de organisatie zichzelf voor opgave stelt is het plan van aanpak een aanscherping en uitwerking van deze opgave. De transitie waar de SIG voor stond was echter breed en voor een deel nog in ontwikkeling. Dat blijkt uit het plan van aanpak dat alle facetten van de organisatie raakte van bedrijfsvoering tot structuur en cultuur. Het plan riep, ondanks dat de organisatie er zelf bij was, weerstand op. De korte tijd waarin het opgesteld moest worden en de vertaling naar resultaten waren daaraan mede debet. Uiteindelijk heeft de organisatie na de start van de implementatie het zelf terug gebracht tot een heldere opdracht aan zichzelf en het proces zodanig ingericht dat daarin de ruimte voor de inbreng van medewerkers en het nodige draagvlak werd gecreëerd. Het zou procesmatig ook voor de hand liggen om de medewerkers zelf de resultaten en indicatoren te laten formuleren. Een dergelijke brede aanpak past echter niet in de wijze waarop het proces transitietraject bij In voor zorg! nu is ingericht. Het is de vraag of het plan van aanpak voor veelomvattende transities niet globaler kan zijn waarbij de resultaten globaal worden benoemd en na drie maanden van indicatoren worden voorzien. Dit kan bij de start van de transitie als proces stap worden ingebracht. Meerwaarde sector Het veranderingstraject van de SIG laat zich moeilijk vertalen naar andere organisaties. Het betrof een maatwerk aanpak voor het gereed maken van de organisatie voor de komende transities. De SIG laat wel in haar praktijk zien dat met beperkte inzet van formele zorg, met name voor de ambulante cliënten, een goed resultaat is te bereiken. De constant lage benuttingspercentages van de indicatieruimte illustreert dit. Op dit punt zou een nadere analyse van de doelgroep en werkwijze van de SIG wenselijk zijn zodat kan worden nagegaan hoe zij dit resultaat bereikt.
18
Bijlage: Ontwikkeling per veld Cliënten en productie Beeld 2011
Beeld 2013-2014
Aantal cliënten: 712 Doelgroep: mensen met een lichte of matige verstandelijke beperking mensen met autisme of een aan autisme verwante stoornis
Aantal cliënten: 810 Doelgroep: mensen met een lichte of matige verstandelijke beperking mensen met autisme of een aan autisme verwante stoornis mensen met GGZ gerelateerde problematiek
Productie: ZZP-dagen: 76.891 Dagbesteding dagdelen: 13.768 Dagbesteding uren: 24.495 Uren begeleiding individueel: 34.896
Productie: ZZP+VPT-dagen: 99.536 Dagbesteding dagdelen: 11.469 Dagbesteding uren: 13.314 Uren begeleiding individueel: 25.117 Uren behandeling: 5.322
Ontwikkeling De doelgroep van de SIG is uitgebreid met mensen met GGZ gerelateerde problemen met name bij de dagbestedingsactiviteiten. Het gaat om gemengde groepen die gezamenlijk aan een activiteit deel nemen.
Het totaal aantal cliënten is met 14% gegroeid. Deze ontwikkeling zet ook in 2014 door. In tegenstelling tot wat verwacht zou worden, leidt de stijging van het aantal cliënten niet tot een hoger aantal uren of dagdelen begeleiding. De teruggang in het aantal uren individuele begeleiding wordt vooral veroorzaakt door het vervallen van de indicatie begeleiding speciaal voor gezinnen. Hiervoor is wel de mogelijkheid voor behandeling in de plaats gekomen. Daarnaast zijn een aantal cliënten met een indicatie voor begeleiding overgegaan naar het gebruik van de VPT-indicatie. Dit bracht meer flexibiliteit van de inzet met zich mee. Het leidt tot minder inzet uren begeleiding en minder inzet uren en dagdelen dagbesteding.
Kwaliteit Beeld 2011 HKZ Kwaliteitskader gehandicaptenzorg Beelden van kwaliteit, pilot
Beeld 2013 - 2014 Hertoetsing heeft geresulteerd in continuering van het HKZ-certificaat Beelden van kwaliteit, geïntegreerd in kwaliteitssysteem Visie op kwaliteit vastgesteld
Ontwikkeling Uit de ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit blijkt duidelijk dat de SIG zoekt naar methoden om de door de cliënt ervaren kwaliteit te verbeteren. Hierbij is zij niet bang zich kwetsbaar op te stellen zoals blijkt uit de deelname van een vertegenwoordiger van het Zorgkantoor aan de begeleidingscommissie van de pilot Beelden van Kwaliteit.
19
Medewerkers Beeld 2011 Totaal Fte’s 214 Medewerkerstevredenheid Verzuim 5,14%
Beeld 2013 - 2014 Totaal Fte’s 222 Medewerkerstevredenheid 7,7 Verzuim 5,06%
Ontwikkeling Gegeven de toename in het aantal cliënten en de totale omzet is de groei van de personeelsformatie met 14% bescheiden. De omzet is in diezelfde periode met 24% gestegen. Het verzuim is stabiel gebleven en ligt rond het voor de sector gemiddelde. In 2013 was het gemiddelde voor de VG 5,08% De medewerkerstevredenheid is in 2011 niet gemeten in verband met het uitvoeren van een RI&E. De tevredenheid in 2013 is licht gedaald ten opzichte van eerdere jaren.
Financiën Beeld 2011 AWBZ-omzet:
Beeld 2013 €13.638.737
AWBZ-omzet
€ 16.408.555 € 1.074.361
Ouder & PGB inkomsten:
€933.418
Ouder & PGB
Overige inkomsten:
€121.945
inkomsten:
Totaal omzet:
€14.694.100
Overige inkomsten
€ 209.340 €18.251.619
Totaal omzet Bedrijfsresultaat:
€ 1.257.120 Bedrijfsresultaat,
€ 2.724.335*
genormaliseerd:
€ 1.216.857
Bedrijfsresultaat volgens Liquiditeit: Solvabiliteit
0,38 33,8%
(vermogen / omzet):
jaardocument : Liquiditeit :
0,68 45,1%
Solvabiliteit (vermogen / omzet):
Personeelskosten Omzet per fte:
€9.550.744 €68.664
€10.981.389 Personeelskosten
€82.214
Omzet per fte: Ontwikkeling *Het resultaat in 2013 is gecorrigeerd i.v.m. incidentele kosten impairment De financiële positie van de organisatie was goed bij de start van het traject. Deze heeft zich nog verder in positieve zin ontwikkeld. De toename van de omzet is 24%, de toename van de personele kosten in de zelfde periode is 14%, de solvabiliteit is gestegen van 33,8% naar 45,1%
20
Bijlage: Overzicht effecten transities per functie Functie
Omzet 2013
% totale omzet 2013
AWBZ zorg met verblijf
€12.772.921
69,9%
Anno 2014 valt onder de intramurale AWBZ: - Wonen voor volwassenen -
Wonen voor kinderen
-
Logeren voor kinderen
Eind 2012 is de toegang voor zorg met verblijf voor nieuwe cliënten met een indicatie voor ZZP 1 en ZZP 2 gesloten. Binnen de SIG hebben 22% van de cliënten deze indicatie. Door de garantie voor zittende bewoners en de lage mutatiegraad is het effect voor de SIG tot en met 2014 nihil. Integendeel, omdat er flinke wachtlijsten bestaan voor het intramuraal wonen bij de SIG heeft zij in 2013 het aantal intramurale plaatsen nog uitgebreid met 10 plaatsen voor jong volwassenen. Het scheiden van wonen en zorg wordt doorgezet tot in ZZP 3. Dit vertegenwoordigt circa 50% van de huidige productieafspraak. Door de garanties voor zittende bewoners en de lage mutatiegraad van circa 5,5% op jaarbasis is sprake van een geleidelijke overgang voor de SIG wat betreft de intramurale zorg voor volwassenen. Voor nieuwe cliënten die geen indicatie met verblijf ontvangen in verband met een lichtere zorgvraag wordt de zorg overgeheveld naar de Wmo. Voor kinderen is met een intensieve zorgvraag blijft de residentiële zorg in de AWBZ en gaat deze naar de Wlz. De zorg en begeleiding voor kinderen met een beperkte zorgvraag gaat naar de Jeugdwet. Dit geldt ook voor de het logeren voor kinderen met een lagere zorgvraag. De SIG heeft altijd gezorgd voor hoogwaardige voorzieningen voor kinderen. Dit betekende hogere kosten dan de tarieven toelaten. Dit heeft zij intern opgevangen door substitutie. Doordat alle tarieven onder druk komen te staan is dit geen oplossing. De SIG houdt er rekening mee dat zij een deel van de 59 kindplaatsen in zal moeten leveren. Het kan ook betekenen dat een heroverweging van de functie van het logeerhuis aan de orde is. In het logeerhuis van de SIG is ruimte voor 11 kinderen. Functie
Omzet 2013
% totale omzet 2013
AWBZ zorg met verblijf, VPT
1.571.608
8,6%
De mogelijkheid voor het verzilveren van een indicatie voor zorg met verblijf middels een volledig pakket thuis wordt met ingang van 2016 beëindigd voor de cliënten met een lichtere zorgzwaarte. Dit zijn 49% van de gebruikers van het VPT. Cliënten krijgen in 2015 de keus voorgelegd of zij intramuraal willen gaan wonen of zelfstandig willen blijven wonen. Kiezen zij voor dit laatste dan wordt de indicatie omgezet naar een indicatie voor begeleiding en komt deze onder het Wmo regime te vallen. De uitkomsten voor deze gebruikers zijn vervolgens gelijk aan hetgeen bij de functie begeleiding en dagbesteding wordt beschreven.
21
Functie
Omzet 2013
% totale omzet 2013
Begeleiding
1.348.668
7,4%
Begeleiding wordt overgeheveld naar de WMO. Het is aan de gemeenten deze functie in te kopen bij de SIG. Naast de begeleiding middels deze indicatie wordt een deel van de begeleiding geleverd aan cliënten met een VPT. Functie
Omzet 2013
% totale omzet 2013
Behandeling
€ 545.079
3%
De functie behandeling die door SIG wordt ingezet heeft betrekking op extramurale behandeling voornamelijk van kinderen en gezinnen. Deze functie wordt voor kinderen overgeheveld naar de Jeugdwet, voor volwassenen komt er een aparte subsidieregel. Functie
Omzet 2013
% totale omzet 2013
Dagbesteding
€559.363
3%
Extramurale dagbesteding wordt overgeheveld naar de WMO. De toekomst hiervan is afhankelijk van het besluit van gemeenten deze functie in te kopen. Naast de boven weergegeven omzet voor extramurale dagbesteding wordt deze functie gebruikt door cliënten met een intramurale indicatie en een VPT. Dit is de grootste groep; 51% van de gebruikers. Doordat het gaat om groepsgewijze activiteiten kan het wegvallen van de dagbesteding via de WMO ook gevolgen hebben voor de andere gebruikers. Functie
Omzet 2013
% totale omzet 2013
PGB, ouderinitiatieven en overige
€1.074.361
5,9%
De toekomst van de ondersteuning van ouderinitiatieven op basis van het persoonsgebonden budget is afhankelijk van de onderliggende indicaties. Afhankelijk van de uitkomsten van de aanbestedingen ontstaat meer duidelijkheid van de effecten voor de SIG. Om de effecten op te vangen heeft de SIG in principe het jaar 2015. In dat jaar zullen ook in situatie waarin de zorg naar andere partijen gaat, de zorg voor de huidige cliënten nog worden gecontinueerd. Ook mag verwacht worden dat gedurende dat jaar mogelijk bijstellingen van regelgeving plaats vinden om onverwachte praktische effecten op te vangen.
22
Bijlage: Overzicht gesprekspartners Jan Kroft, Bestuurder/Directie Hella Nuyten, Clustermanager Ambulante Begeleiding, Projectleider Astrid Reulen, Clustermanager Kinderen en Jongeren Linde Dijkstra, Personeelsfunctionaris Lot Schenk, Teamleider Ambulante Ondersteuning Louise Harsveld, Coördinerend Begeleider Dagbesteding Maaike Heidema, Begeleider Dagbesteding Linda Smit & Sylvia Van Der Woude, Ondernemingsraad Arjan Vermons, Clustermanager Volwassenen en Dagbesteding Jacquelien Beentjes, Hoofd Financiële Administratie Nellie Borst, Stafmedewerker Warja Kruithof, Teamleider Gezinsondersteuning Maureen Van Der Kolk, Ambulant Woonbegeleider Jolanda Al, Gezinsbegeleider Henny Van Hensbergen, Coach Anneke Kersten, Expert Marketing en Public Relations
23
Bijlage: Overzicht documenten Jaardocument SIG 2011 Jaardocument SIG 2012 Jaardocument SIG 2013 Jaarbericht SIG 2013 Verslag intakegesprek, 9 september 2011 Prescan In voor zorg!, 5 oktober 2011 Scanrapportage, 1 december 2011 Uitvraag coach In voor zorg, 26 januari 2012 Plan van aanpak, 12 april 2012 Vragen tussenevaluatie intern In voor zorg!, 27 november 2012 Eindrapportage In voor zorg!, 20 maart 2014 Bedrijfskundige analyse SIG, Pim Stumpe, Marsja Uninge, Charlotte ten Brinck, IBO Health Care Bedrijfskunde 2010-2011 Verslag Informatiebijeenkomsten 26 november en 3 december over WMO en de SIG, 7 december 2013 Fotoverslag Brainstorm SIG, Transitie AWBZ begeleiding naar WMO, 14 juli 2011 Strategisch werkplan (concept), SIG, 29 juli 2011 Beleidsnotitie SIG transitie van AWBZ naar WMO (concept), Hella Nuyten, augustus 2011 Visie op kwaliteit in de WMO, SIG, 7 februari 2013 Uitnodiging werkstage, SIG, 13 juli 2013 De inhoud van de zorg richting 2020, SIG, augustus 2013 Het beleidsplan 2014-2016 van de SIG, uitgave voor cliënten, augustus 2013 Presentatie aan Raad van Toezicht: De inhoud van de zorg bij de SIG 2013 -> 2015 Brief Uitleg veranderingen in de zorg, SIG, september 2013 Verslag toekomstgesprekken cluster ambulante ondersteuning, Anita Zoon, 4 december 2013 Verslagen cliëntenraad 18 oktober 2011 tot en met 4 juni 2014 Verslagen lokale cliëntenraden september 2013 tot en met juni 2014 Jaarverslag 2012 Cliëntenraad Haarlem Zuid Jaarverslag 2013 Cliëntenraad Haarlem Nieuwsbrief In voor zorg!, SIG 28 mei 2014 Ping, durf te ondernemen, Stuart Avery Gold, Altamira-Becht, 2006 Eindrapportage Samenwerking brengt zorg dichterbij, SIG, Stichting Thuiszorg Gehandicapten en de Baan, 11 februari 2014
24
25
