Meta-analyse Zorg op afstand. Resultaten en aanbevelingen In voor zorg-trajecten. Henry Mulder

Meta-analyse Zorg op afstand Resultaten en aanbevelingen In voor zorg-trajecten

Henry Mulder

Inhoudsopgave Lijst met afkortingen ................................................................................................................................ 5 Samenvatting ........................................................................................................................................... 6 1. Introductie ............................................................................................................................................ 8 1.1

Zorg op afstand ....................................................................................................................... 8

1.2

Doel- en vraagstelling .............................................................................................................. 9

1.3

Afbakening ............................................................................................................................. 10

1.4

Leeswijzer .............................................................................................................................. 10

2. Het onderzoek ................................................................................................................................... 11 2.1 Implementatie staat centraal ........................................................................................................ 11 2.2 Analysemodel ............................................................................................................................... 12 2.3 Onderzoeksmethodiek ................................................................................................................. 14 3. Stand van zaken ................................................................................................................................ 16 3.1 De trajecten .................................................................................................................................. 16 3.2 Voortgang ..................................................................................................................................... 18 4. Bevindingen resultaatgebied ............................................................................................................. 20 4.1 Eindresultaat ................................................................................................................................ 20 4.1.1 Langer zelfstandig thuis wonen ............................................................................................. 20 4.1.2 Arbeidsbesparende technologie ............................................................................................ 24 4.2 Waardering medewerkers ............................................................................................................ 26 4.2.1 Betrokkenheid ........................................................................................................................ 26 4.2.2 Toekomstperspectief ............................................................................................................. 27 4.3 Waardering cliënten ..................................................................................................................... 27 4.3.1 Zelfredzaamheid .................................................................................................................... 27 4.3.2 Betrokkenheid ........................................................................................................................ 28 4.4 Waardering maatschappij ............................................................................................................ 29 4.4.1 Zorgkantoren ......................................................................................................................... 29 4.4.2 Zorgverzekeraars .................................................................................................................. 29 4.4.3 Gemeenten ............................................................................................................................ 29 4.5 Conclusies ten aanzien van ‘resultaat’......................................................................................... 30 5. Bevindingen organisatiegebied ......................................................................................................... 32 5.1 Processen .................................................................................................................................... 32 5.1.1 INK-fase ................................................................................................................................. 32

2 www.invoorzorg.nl

5.1.2 Nieuwe diensten .................................................................................................................... 33 5.2 Medewerkers................................................................................................................................ 37 5.2.1 Motivatie ................................................................................................................................ 37 5.2.2 Competenties......................................................................................................................... 37 5.3 Middelen ....................................................................................................................................... 37 5.3.1 Instrumenten .......................................................................................................................... 37 5.3.2 Zorg op afstand-technologie .................................................................................................. 37 5.3.3 Infrastructuur.......................................................................................................................... 38 5.4 Strategie & beleid ......................................................................................................................... 38 5.5 Leiderschap ................................................................................................................................. 38 5.6 Conclusies ten aanzien van ‘organisatie’ ..................................................................................... 40 6. Bevindingen leren en verbeteren ...................................................................................................... 41 6.1 Leren en verbeteren ..................................................................................................................... 41 6.1.1 Resultaatgerichtheid .............................................................................................................. 41 6.1.2 Vernieuwing ........................................................................................................................... 42 6.2 Conclusies ten aanzien van ‘leren en verbeteren’ ....................................................................... 43 7. Integrale beschouwingen................................................................................................................... 44 7.1 Succes- en faalfactoren ............................................................................................................... 44 7.1.1 Kennis .................................................................................................................................... 45 7.1.2 Financiering ........................................................................................................................... 46 7.1.3 Betrokkenheid ........................................................................................................................ 46 7.1.4 Technologie ........................................................................................................................... 47 7.1.5 Leiderschap ........................................................................................................................... 47 7.1.6 Implementatiestrategieën ...................................................................................................... 48 7.2 Overzicht van effecten ................................................................................................................. 48 7.3 De relatie met de implementatiestrategie .................................................................................... 49 8. Aanbevelingen en randvoorwaarden ................................................................................................. 51 8.1 Aanbevelingen zorgaanbieders ................................................................................................... 51 8.1.1 Leiderschap ........................................................................................................................... 51 8.1.2 Kennis .................................................................................................................................... 51 8.1.3 Betrokkenheid ........................................................................................................................ 52 8.1.4 Implementatiestrategie .......................................................................................................... 52 8.1.5 Afspraken met financiers ....................................................................................................... 52

3 www.invoorzorg.nl

8.1.6 Technologie ........................................................................................................................... 53 8.2 Aanbevelingen beleidmakers en - uitvoerders ............................................................................. 53 8.3 Randvoorwaarden ........................................................................................................................ 54 8.3.1 Huidige situatie (nu) ............................................................................................................... 55 8.3.2 Maatregelen ........................................................................................................................... 55 8.3.3 Gewenste situatie (straks) ..................................................................................................... 56 Bijlage I: Definities zorg op afstand-technieken .................................................................................... 57 Bijlage II: Korte omschrijving In voor zorg-trajecten rond zorg op afstand ............................................ 58 Bijlage IIb: Overzicht zorg op afstand-trajecten, doel, technologie, doelgroep, stadium en voorlopige resultaten. .............................................................................................................................................. 61 Bijlage III: Bevindingen t.a.v. de innovatieketen .................................................................................... 64 Bijlage IV: Overzicht ‘good practices’ vanuit het Capability Maturity Model Integration for Services ... 66 Bijlage V: Vragenlijst analyse implementatietraject ............................................................................... 69 Bijlage VI: Ranking van factoren ........................................................................................................... 71

4 www.invoorzorg.nl

Lijst met afkortingen AWBZ = Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten CIZ = Centrum Indicatiestelling Zorg CMMI= Capability Maturity Model Integration DBC = Diagnose Behandeling Combinatie HKZ = Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector LVG = Licht verstandelijk gehandicapt NAH = Niet aangeboren hersenletsel NEN = NEderlandse Norm NZa = Nederlandse Zorgautoriteit PDCA= Plan Do Check Act PGB = Persoonsgebondenbudget PREZO = PREstaties en Zorg PVA = Plan van aanpak SLA = Specificaties en service level agreements VG = Verstandelijk gehandicapt VV&T = Verpleging, Verzorging & Zorg Thuis VWS = Volksgezondheid, Welzijn & Sport Wmo = Wet maatschappelijke ondersteuning ZLP = Zorgleefplan Zvw = Zorgverzekeringswet ZZP = Zorgzwaartepakket

5 www.invoorzorg.nl

Samenvatting Dit rapport geeft de resultaten weer van een meta-analyse van zeventien implementatietrajecten rond zorg op afstand in de langdurige zorg. De trajecten zijn uitgevoerd in opdracht van In voor zorg!, het stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans. Hoewel ten tijde van het onderzoek pas twee trajecten afgerond waren, zijn er al interessante resultaten te vermelden. De meta-analyse toont aan dat zorg op afstand op twee manieren bijdraagt aan de toekomstbestendigheid van de zorg. Ten eerste doordat zorgbehoevenden langer thuis kunnen blijven wonen. Ten tweede doordat er minder inzet van zorgprofessionals nodig is. Het langer thuis blijven wonen voor ZZP 1 t/m 3 is te realiseren door middel van thuistechnologie en effectief ingerichte zorgopvolging. Met zorg op afstand kan een veilige en vertrouwde leefomgeving worden gecreëerd met daarnaast mogelijkheden voor toezicht, begeleiding en behandeling. Zorg op afstand heeft door een combinatie van technologie en procesinnovatie verder geleid tot een arbeidsbesparing die kan oplopen tot 20 procent. Doelstellingen in de andere trajecten lopen uiteen van 10 tot zelfs 50 procent arbeidsbesparing. Cliënten zijn bovendien vaak meer tevreden dan met de traditionele zorg. Medewerkers zijn aanvankelijk sceptisch, maar worden doorgaans enthousiaster na het zien van resultaten voor de zelfredzaamheid van hun cliënten. Onbekend maakt onbemind, de term Zorg op Afstand draagt hier ook mede aan bij. Zorgkantoren en gemeenten financieren de trajecten omdat ze het belang ervan inzien. De NZaregels of innovatiegelden voor maatschappelijke ontwikkeling van gemeenten en provincies hieromtrent stimuleren hen hierin. Beleid voor structurele financiering ontbreekt echter vrijwel geheel. Daardoor heeft er nog geen uitrol op grote schaal plaatsgevonden. De schaal waarop technologieën voor zorg op afstand worden toegepast, is nog steeds gering. De meeste trajecten betreffen 50 tot 100 cliënten. Bij alle trajecten samen zijn in totaal ruim 600 cliënten betrokken op een potentieel van 700.000. Eenmaal geïmplementeerd, levert zorg op afstand significante resultaten op. Toch zijn maar betrekkelijk weinig zorgaanbieders met het thema bezig. Van de ruim 300 deelnemende organisaties aan het programma In voor zorg! voeren slecht zeventien een traject uit rond zorg op afstand. De zorgaanbieders die zorg op afstand oppakken, doen dat uit strategische overwegingen om zich proactief voor te bereiden op de komende overheveling van de AWZB naar de WMO en de Zvw. Zorg op afstand staat daarbij niet op zichzelf, maar past in een bredere aanpak waarvan ook alternatieve woonvormen, buurtcentra en ketenzorg deel van uitmaken. Zorgaanbieders beseffen dat ze hierbij externe expertise nodig hebben of komen daar gedurende het traject achter.

6 www.invoorzorg.nl

De inbreng van In voor zorg! zorgt voor de ontwikkeling van de benodigde extra competenties en materiedeskundigheid. Daarbij worden verschillende implementatiestrategieën (ontwikkelen, invoeren, innoveren of greenfield) toegepast en is maatwerk vereist, passend bij de organisatie in kwestie. De inkoop en het beheer van de zorgtechnologie vergen speciale aandacht. De vereiste bewezen technologie, systeemaanpak en geschikte lokale infrastructuur leveren de nodige problemen op en/of leiden tot extra kosten om deze op te lossen. Voor een bredere uitrol van toepassingen voor zorg op afstand dienen nog twee randvoorwaarden te worden ingevuld. Ten eerste moeten inkopende partijen op resultaat gaan inkopen, zodat de businesscase en vernieuwingskracht bij de zorgaanbieder komen te liggen. Ten tweede is een collectieve infrastructuur noodzakelijk, zodat de afzonderlijke zorgaanbieders zich daar niet op hoeven te richten en er voor burgers lokale standaardisatie mogelijk is tegen lagere kosten. Dit stelt gemeenten in staat om zorg op afstand grootschalig uit te rollen en daarmee hun eigen doelstellingen ten aanzien van duurzaam houdbare zorg invulling te geven. Om de bredere implementatie van zorg op afstand sneller te bereiken worden de volgende aanbevelingen ten behoeven van het verbeteren van het In voor zorg-programma gedaan: 

Geef de contracteerder een expliciete rol in de trajecten om aan te sluiten bij het beleid van de inkopende partijen;



Enkel gebruik maken van bewezen, liefst gecertificeerde of van keurmerk voorziene technologie om risico’s zoveel mogelijk te voorkomen;



Een integrale aanpak is noodzakelijk om de cultuuromslag te kunnen maken;



Bied de beschikbare kennis aan in een leeromgeving;



Kies voor de initiële introductie een greenfield implementatiestrategie;



Monitor op uitkomsten ten aanzien van langer zelfstandig thuis blijven wonen en arbeidsbesparing.

7 www.invoorzorg.nl

1. Introductie In voor zorg! is het implementatieprogramma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans. Het programma is in 2009 gestart om de langdurige zorg toekomstbestendig te maken. Het programma is gestructureerd rond vier thema’s: bedrijfsvoering, professionals, zorg op afstand en ketenzorg. De eerste trajecten bij zorgaanbieders rond zorg op afstand zijn in 2011 gestart. Momenteel omvat het portfolio van In voor zorg! zeventien trajecten rond zorg op afstand. Hiervan zijn inmiddels twee trajecten afgerond. Om de tussenbalans op te maken en te leren van de gehanteerde aanpak en de tot nu toe behaalde resultaten, heeft het programma In voor zorg! opdracht gegeven een meta-analyse uit te voeren over de zorg op afstand-trajecten. 1.1 Zorg op afstand Voor een goed begrip van deze meta-analyse, behoeft de term zorg op afstand nadere duiding en afbakening. Binnen In voor zorg! wordt met de term zorg op afstand gedoeld op technologie die zorgaanbieders inzetten om een grotere groep cliënten te bereiken met gelijkblijvende of lagere inzet van uren. De zorg wordt langs de lijnen van technologie efficiënter ingericht: professionals kunnen een deel van hun werk uitvoeren, terwijl ze niet fysiek aanwezig hoeven te zijn. De mogelijkheden van zorg op afstand zijn veelbelovend en breed. De verwachting is dat de mogelijkheden leiden tot innovatie en verbetering. De toepassing van technieken voor zorg op afstand kan het toekomstbestendig maken van de langdurige zorg bevorderen. Door demografische ontwikkelingen (vergrijzing en ontgroening) stijgen de zorgkosten harder dan het totale nationale inkomen. Er wordt een groot tekort aan zorgverleners verwacht. Tegelijkertijd willen mensen zo lang mogelijk thuis blijven wonen. Zorg op afstand kan hier een belangrijke bijdrage aan leveren. Voor zorg op afstand zijn inmiddels innovatieve toepassingen ontwikkeld waarmee mensen dankzij arbeidsbesparende technieken langer thuis kunnen blijven wonen tegen lagere operationele kosten. Binnen de lopende zorg op afstand-trajecten zijn vijf technieken te onderscheiden: 

Schermzorg om bijvoorbeeld de dag te structureren;



Autonome monitoring voor het volgen van de leefstijl;



eHealth voor bijvoorbeeld zelfmanagement van medicatie;



Sociale media voor bijvoorbeeld een community rond cliënten;



Domotica om de zelfredzaamheid thuis te verhogen1.

Belangrijk aandachtspunt voor implementatie is dat het toepassen van technologie bij zorg op afstand vraagt om een integrale en brede verankering in de organisatie. Het merendeel van de zorgaanbieders is hier nog nauwelijks mee bekend. Het gaat niet alleen om het implementeren van zorgtechnologie, het behelst ook een organisatorische ontwikkeling en een cultuuromslag om 1

Zie voor een uitgebreidere definitie van elk van de technieken bijlage I bij dit rapport.

8 www.invoorzorg.nl

zorgtechnologie te kunnen toepassen. Zeker in het begin is het een zoektocht naar de beste aanpak en implementatiestrategie om de omslag te bereiken en de gewenste toekomstbestendigheid te realiseren. De zorg op afstand-trajecten binnen In voor zorg! ondersteunen zorgaanbieders bij hun keuze voor de juiste implementatiestrategie en het maken van de omslag om innovatieve technieken te implementeren en breed in te zetten. 1.2

Doel- en vraagstelling

De meta-analyse van de zeventien zorg op afstand-trajecten binnen In voor zorg! heeft twee doelen: 1. Analyse van de opbrengsten en resultaten: 

Overzicht van de stand van zaken.



Inzicht in de tot nu toe behaalde resultaten, de wijze waarop deze zijn behaald en de bijdrage hiervan aan toekomstbestendigheid van de langdurige zorg.

2. Doorontwikkeling van het thema zorg op afstand binnen In voor zorg! In voor zorg! is een implementatieprogramma. Dit onderzoek is daarom ook vanuit het perspectief van het implementeren van zorg op afstand-technieken opgezet. De overkoepelende vraag is welke implementatiestrategie het meest succesvol is en welke competenties en instrumenten daarbij van belang zijn. Hiervoor is het zaak relevante leerervaringen uit de implementatietrajecten te expliciteren, inclusief succes- en faalfactoren, en de condities voor verdere opschaling van zorg op afstand inzichtelijk te maken. Op basis van genoemde doelen zijn de vraagstellingen voor dit onderzoek als volgt geformuleerd: 1. Stand van zaken: a) Welke trajecten lopen er? b) Wat zijn de kenmerken van deze trajecten in termen van doelgroep, doelstelling, technologie, omvang en context? c) Wat zijn de implementatievorderingen tot nu toe?

2. Resultaten: a) Wat zijn de resultaten met betrekking tot toekomstbestendigheid? b) Hoe verlopen de trajecten ten aanzien van de stakeholders? c) Wat zijn de ervaringen met de technieken? d) Welke implementatiestrategie wordt gevolgd, met welke instrumenten en waarom?

3. Ervaringen: a) Wat zijn de ervaringen ten aanzien van de toegepaste technologie? b) Wat zijn de ervaringen ten aanzien van de vereiste competenties? c) Welke implementatiestrategie werkt het beste en welke factoren zijn daarbij van belang? Dit ten aanzien van zowel het toepassen van technologie voor zorg op afstand als de (cultuur)omslag.

9 www.invoorzorg.nl

d) Wat betekenen deze ervaringen voor de verdere aanpak?

4. Condities voor verdere opschaling: a) Welke verbeteringen zijn mogelijk binnen In voor zorg! op het thema zorg op afstand? b) Welke externe factoren spelen een rol bij de verdere opschaling?

De vraagstellingen worden in hoofdstuk 3 uitgewerkt in het analysemodel. 1.3

Afbakening

Het invoeren van zorg op afstand wordt onder meer ingegeven door het op lange termijn verwachte tekort aan zorgprofessionals en op korte termijn de overheveling van begeleiding en verzorging. Het onderzoek dient tegen deze achtergrond te worden bezien, maar richt zich niet specifiek op deze overwegingen. De scope van het onderzoek betreft primair de ervaringen met implementatie van toepassingen voor zorg op afstand. Het onderzoek richt zich op de zeventien zorgaanbieders die een traject op het thema zorg op afstand volgen bij In voor zorg! Ervaringen elders worden alleen meegenomen als referentie voor de duiding van de onderzoeksgegevens. 1.4

Leeswijzer

Dit document is geschreven voor verschillende doelgroepen en de hoofdstukken kunnen, al naar gelang de interesse, afzonderlijk gelezen worden. Hoofdstuk

2

omschrijft

het

gehanteerde

analysemodel

en

belicht

kort

de

bijbehorende

onderzoeksmethode. hoofdstuk 3 biedt een beknopt overzicht van de stand van zaken van de zeventien trajecten. Hoofdstuk 4, 5 en 6 bevatten de belangrijkste bevindingen gestructureerd volgens het analysemodel: resultaat-, organisatie- en aandachtsgebied. Hoofdstuk 7 biedt een integrale beschouwing op de bevindingen door de succes- en faalfactoren in kaart te brengen en te bezien welke implementatiestrategie het meest kansrijk is voor zorg op afstand trajecten. Tot slot worden in hoofdstuk 8 enkele handelingsgerichte aanbevelingen gedaan, inclusief de randvoorwaarden voor verdere uitrol van zorg op afstand.

10 www.invoorzorg.nl

2. Het onderzoek De vraagstellingen zoals opgenomen in paragraaf 1.3 zijn uitgewerkt in het hierna beschreven analysemodel. Dit model is gebaseerd op wetenschappelijke kennis op het gebied van zorg op afstand, generieke methoden uit de bedrijfswetenschappen en specifieke kennis van monitoring en onderzoek (indicatoren). Ook zijn in het analysemodel de inzichten verwerkt uit de door In voor zorg! georganiseerde bestuurdersbijeenkomsten over innovatie in de zorg. Het hoofdstuk eindigt met een korte omschrijving van de gehanteerde onderzoeksmethodieken, inclusief fasering. 2.1 Implementatie staat centraal De voorliggende meta-analyse moet naast het bieden van informatie vooral ook praktisch bruikbaar zijn. Zowel voor zorgaanbieders die zorg op afstand willen implementeren, als voor het vervolg van het programma In voor zorg!. Dit betekent het identificeren van kritieke kennis, in het bijzonder in de vorm van instrumenten, nodig voor het succesvol invoeren van zorg op afstand.

De achterliggende vraag is dan ook: wat zijn relevante leerervaringen zijn ten aanzien van het implementeren van zorg op afstand en met welke succes- en faalfactoren moet bij verdere opschaling rekening worden gehouden?

De implementatiestrategie van zorgaanbieders staat daarmee centraal in deze meta-analyse. Deze omvat niet alleen de techniek, maar ook een brede cultuurverandering waarbij werkwijzen, rollen en verantwoordelijkheden verschuiven. Onderstaand model, gebaseerd op de Ansoff-matrix, is een praktisch hulpmiddel bij het identificeren van de verschillende implementatiestrategieën die in de praktijk worden gehanteerd door de zorgaanbieders.

Invoeren: het invoeren van een bestaand concept in een (be)staande organisatie. Greenfield: toepassing van een bestaand concept op een nieuwe locatie of afdeling van de organisatie. Ontwikkelen: het ontwikkelen van een nieuw concept in een (be)staande organisatie. Innovatie: innovatie doorvoeren in de vorm van een nieuw concept in een nieuwe organisatie.

Figuur 1: Implementatiestrategiematrix


2.2 Analysemodel De implementatiestrategiematrix biedt een eerste inzicht in de strategische en beleidsmatige keuzes die gemaakt kunnen worden. Strategie raakt de structuur, cultuur, processen en instrumenten van een organisatie. Hetzelfde geldt voor zorg op afstand: het is niet één-dimensionaal. Dit blijkt ook uit de brede vraagstelling voor het onderzoek (paragraaf 1.3). Er zijn dus meerdere elementen die onderzocht moeten worden om uiteindelijk zinvolle uitspraken te kunnen doen over de succes- en faalfactoren bij het implementeren van zorg op afstand.

Onderstaand analysemodel biedt hiervoor het raamwerk. Het is afgeleid van het INK-model en onderscheidt vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ’leren en verbeteren’. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht. Ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd. Het ’tiende aandachtsgebied’ is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van de ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen.

In het kort: het analysemodel bestaat uit tien gebieden, verdeeld over drie blokken: de [1] resultaten van de gekozen manier van [2] organiseren geven aanleiding tot [3] leren en verbeteren.

Figuur 2: Analysemodel


1. Resultaat Het gewenste dan wel behaalde resultaat bestaat uit het eindresultaat, dat binnen dit onderzoek wordt gedefinieerd als toekomstbestendigheid. Dit begrip is geoperationaliseerd langs de lijnen van langer zelfstandig thuis blijven wonen en/of het realiseren van arbeidsbesparing. Dit zijn twee belangrijke pijlers van het zorg op afstand-beleid van het ministerie van VWS en daarmee de maatstaf voor reflectie en succes. Een positieve waardering door cliënten, medewerkers en de zorginkopende partijen (maatschappij) zoals gemeenten en zorgverzekeraars geldt hierbij als randvoorwaarde. Bij cliënten en medewerkers is de factor tevredenheid van belang. Voor medewerkers is deze geoperationaliseerd met de factor toekomstperspectief, voor cliënten met de factor zelfredzaamheid. De waardering door gemeenten en zorgkantoor/verzekeraar wordt uitgedrukt in het verkrijgen van contracten.

2. Organisatie Bij de organisatiegebieden staat implementatie centraal. Hierbij gaat het om de manier waarop de organisatie haar missie en visie ten aanzien van zorg op afstand vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. Aan de implementatiestrategie ligt een vorm van leiderschap ten grondslag waarin de visie van de organisatie alsook de manier van sturen (governance) worden geëxpliciteerd. De gekozen implementatiestrategie wordt uitgevoerd door de medewerkers van de organisatie, ondersteund met de middelen van de organisatie. Bij de medewerkers horen de factoren motivatie en competenties; bij de middelen de factoren zorg op afstand-technieken, IT-infrastructuur en instrumenten. De implementatiestrategie en bijbehorende activiteiten worden volgens de processen van de organisatie uitgevoerd. Het gaat hier om de INK-fase waarin de organisatie zich bevindt en de processen die voor het opzetten van de diensten rondom zorg op afstand worden gevolgd.

3. Leren en verbeteren Leren en verbeteren is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de metingen in de resultaatgebieden, maar ook uit de oriëntatie op externe ontwikkelingen en de eigen leerervaringen. Het omzetten van de gewenste resultaten in een aangescherpte implementatiestrategie ontstaat via leren en verbeteren. Hierbij is het van belang dat er vanuit de optiek van resultaatgerichtheid naar het gewenste eindresultaat en waardering wordt gekeken en dat de organisatie in staat is om deze te vertalen naar een betekenisvolle manier van vernieuwen en innoveren.


2.3 Onderzoeksmethodiek Het onderzoek is in drie fasen uitgevoerd: 1. Gestructureerde gegevensverzameling door middel van documentanalyse en interviews met projectleiders en In voor zorg-coaches. 2. Analyse van verzamelde gegevens aan de hand van het INK-model. 3. Formuleren van de bevindingen en conclusies.

De onderzoeksgegevens zijn verzameld in interviews met de projectleiders bij zorgaanbieders en/of coaches van het programma In voor zorg!. Daarnaast is bureauonderzoek uitgevoerd op onderliggende projectdocumenten. De opmerkingen en verhalen uit de praktijk geven de werkelijke status van de trajecten weer. Dergelijke gegevens maken de analyse meer betekenisvol en begrijpelijk vanuit de context van de organisaties dan een reflectie op financiële gegevens en formele rapportages. De interviews zijn anoniem verwerkt in deze rapportage om de bevindingen zo objectief mogelijk weer te geven.

De interviewdata zijn gestructureerd volgens het analysemodel zoals beschreven in paragraaf 2.2 en gepresenteerd langs de factoren zoals opgenomen in de verschillende gebieden:

1. Resultaat a) Eindresultaat: Wat zijn de eindresultaten met betrekking tot toekomstbestendigheid in termen van langer thuis blijven wonen en arbeidsbesparing? b) Waardering: Hoe verlopen de trajecten in termen van waardering van de stakeholders? i. Cliënten: wat is de mate van betrokkenheid (bijvoorbeeld via de cliëntenraad) en zelfredzaamheid? ii. Medewerkers: wat is de mate van betrokkenheid ten aanzien van het werk en hoe kijken ze naar hun eigen toekomstperspectief? iii. Maatschappij: wat is de maatschappelijke waardering, uitgedrukt in de contractering van zorgaanbieders door, c.q. financiering vanuit zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten voor zorg op afstand?

2. Organisatie c) Strategie en beleid: Welke implementatiestrategie rondom zorg op afstand wordt gevolgd door zorgaanbieders?


d) Leiderschap: Welke vorm van leiderschap ligt ten grondslag aan deze manier van implementeren? Wat is de bijbehorende visie en governance? e) Medewerkers: Welke competenties zijn nodig en hoe zijn medewerkers gemotiveerd om de zorg op afstand-diensten in te voeren? f)

Middelen: Voor welke zorg op afstand techniek hebben zorgaanbieders gekozen, wat is de achterliggende infrastructuur en welke instrumenten zijn gebruikt bij de implementatie?

g) Processen: wat is de volwassenheid van de organisatie in termen van de INK-fase waarin de organisatie zich bevindt en wat zijn de processen die voor het opzetten van de nieuwe zorg op afstand diensten zijn gevolgd?

3. Leren en verbeteren h) Wat is het gewenste resultaat en hoe wordt daar naar toegewerkt (resultaatgerichtheid) en welke organisatieontwikkeling is nodig om de vernieuwing te realiseren?

Door de factoren met elkaar te verbinden, krijgen de data betekenis. Daarom is vervolgens in de analysefase per factor bepaald welke andere factoren in het model randvoorwaardelijk zijn om implementatie van het zorg op afstand-traject mogelijk te maken. Met andere woorden: is er sprake van afhankelijkheid tussen de factoren? Daarbij is de veronderstelling dat des te meer afhankelijkheden een factor heeft ten aanzien van andere factoren, des te bepalender deze is voor het succes of falen van het zorg op afstand-traject. Tot slot zijn de (samenhangende) factoren ook bekeken in het licht van de gevolgde implementatiestrategieën om te bepalen welke strategie het meest kansrijk is en wat de condities zijn voor verdere opschaling. Deze succes- en faalfactoren, en de relatie tot de implementatiestrategieën, zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk 7.


3. Stand van zaken Alvorens de onderzoeksresultaten worden omschreven en toegelicht, is het van belang om inzicht te bieden in de ‘onderzoeksobjecten’: de zeventien zorgaanbieders die via In voor zorg! een zorg op afstand-traject hebben doorlopen. 3.1 De trajecten Het doel van deze meta-analyse is om de relevante leerervaringen ten aanzien van het implementeren van zorg op afstand in kaart te brengen. Dit veronderstelt ook een mate van vergelijkbaarheid tussen de onderzoeksobjecten. Het is daarom op voorhand van belang om aan te geven dat de deelnemende zorgaanbieders worden gekenmerkt door een grote diversiteit: in doelgroep (type cliënten), omvang, gebruikte zorgtechnologieën, etc. Vijf van de zeventien zorgaanbieders met een zorg op afstand-traject in het programma In voor zorg! zijn met name actief in de gehandicaptenzorg, elf richten zich op de ouderenzorg en één op jeugd en volwassenen met psychosociale problemen2. De zorg op afstand-trajecten richten zich op de volgende specifieke doelgroepen in de extramurale en/of intramurale setting:        

NAH; Autisme; LVG; VG; Auditief; Ouderenzorg; Geriatrische revalidatie; Jeugd en volwassenen met psychosociale problemen.

Tevens is onderscheid te maken naar gebruikte zorgtechnologieën. Schermzorg wordt in alle trajecten toegepast, aangevuld met:    

Autonome monitoring (zes trajecten); eHealth (vier trajecten); Sociale media (zeven trajecten); Domotica (vijf trajecten).

De zeventien trajecten vormen slecht een beperkt deel van de meer dan driehonderd trajecten die het programma In voor zorg! omvat, circa vijf procent. De aantallen participerende cliënten zijn eveneens in verhouding laag. Het betreft circa 600 huidige en een beoogd aantal van 2.500 deelnemers op een landelijk totaal van circa 700.000 AWBZ-ontvangers, oftewel circa 0,5 procent. Het potentieel is dus nog niet volledig benut. Dat maakt de deelnemende zorgaanbieders tot voorloper als het gaat om zorg op afstand. De volgende tabel geeft een overzicht van de trajecten 3.

2 3

Zie bijlage II voor een korte omschrijving van de trajecten. Zie bijlage IIa voor een uitgebreidere tabel.


Instelling

Technologie

Aantal cliënten in

Stadium d.d. 31-5-2013

traject Koninklijke Kentalis (auditief)

Schermzorg, sociale media

100

Afgerond na 6 pilots

Zorggroep Meander (geriatrische revalidatie)

Schermzorg, eHealth

> 100 per jaar

Operationeel

Stichting Land van Horne (ouderen)

Schermzorg, autonome monitoring

17, doel: 100

Pilot

Stichting Het Spectrum (ouderen)

Domotica, schermzorg

94, +173 potentieel

Evaluatie

Stichting de Noorderbrug (NAH)

Schermzorg

Circa 30

Pilot

De Zorgboog (ouderen)

Schermzorg

17

Tweede pilot

Woonzorg Unie Veluwe (ouderen)

Schermzorg

33, opschaling naar 100 gepland

Initiële uitrol

Amerpoort (VG)

Domotica, schermzorg, sociale media

N.v.t.

Uitvoering PvA

Surplus (ouderen)

Domotica, schermzorg, sociale media

Doel: 500 in 2020

Voorbereiden

De Zorggroep (ouderen)

Schermzorg, autonome monitoring, sociale media

360 aanmeldingen* doel 1.000 deelnemers incl. controlegroep

Grootschalig onderzoek

Stichting Philadelphia Zorg (LVG)

Schermzorg

84 in pilot

Voorbereiding uitrol

Proteion Thuis (ouderen)


360 aanmeldingen* ouderen


RIBW ZWWF (volwassenen)

Schermzorg

25 in pilot, uitrol naar 100

Initiële uitrol

Attent WWZ (ouderen)

Schermzorg

8 gepland in pilot

Voorbereiden project

Zorggroep Raalte (ouderen)

Schermzorg, autonome monitoring, domotica, eHealth

21 aangemeld, doel: 40+

Initiële uitrol

Amarant Groep (autisme)

Schermzorg, sociale media

Voorbereiding

Opstellen PvA voor uitrol

Cicero Zorggroep (ouderen)

Domotica, schermzorg, autonome monitoring

1 locatie 110 cliënten



3.2 Voortgang De trajecten bevinden zich in verschillende fasen, van opstarten tot afronden van de implementatie. Om een beeld te krijgen van de status van het hele thema zorg op afstand, volgt eerst de implementatiegraad van de zeventien trajecten. Niet in de vorm van de formele fase van het traject (intake, scan, opstart, lopend, eind), maar op basis van het 5E-implementatiemodel voor moderne technologie in de zorg thuis4. Het model bepaalt aan de hand van de status van resultaten wat de mate van implementatie is. Het onderscheidt daarbij vijf fasen; Exploreren, Experimenteren, Evalueren, Effectueren en verder Evolueren. De driehoeken tonen de status van eind mei 2013 voor de zeventien trajecten. Een rode driehoek betekent dat het traject is afgerond en groen dat het nog loopt.

Figuur 3: Mate van implementatie van de In voor zorg-trajecten.

4

Dohmen, D.A.J. (2013). De ‘e’ van e-Health (proefschrift). Universiteit Twente, Enschede.


Op dit moment is één traject afgerond op het gebied van geriatrische revalidatie. Dit traject heeft de kritische massa bereikt. Zorgtechnologie wordt effectief ingezet. Vier trajecten hebben de eerste drie fasen doorlopen, maar lopen nog het risico van externe tegenslagen zoals geen structurele financiering en/of geen geschikte infrastructuur. Het andere afgeronde traject had als doel het kunnen evalueren van zorg op afstand voor de strategie en is daarin geslaagd. Acht trajecten bevinden zich in het stadium van evalueren van de pilot en vier trajecten staan aan het begin. De fase van exploreren is onderdeel van de intakefase van een In voor zorg-traject. Eind mei vonden nog bij twee zorgorganisaties intakes plaats op het thema zorg op afstand.

Figuur 3 laat voor alle projecten een stijgende lijn zien als het gaat om de mate van implementatie. Hieruit blijkt dat het programma In voor zorg! in staat is om de beweging naar goede toepassing van zorg op afstand op gang te krijgen, terugval te voorkomen en risico's te vermijden. Verder blijkt uit Figuur 3 dat alle trajecten nog een weg te gaan hebben om het thema zodanig te implementeren dat het verder kan evolueren in de organisatie. Het risico ligt met name bij externe factoren die tot tegenslagen kunnen leiden.

In de volgende hoofdstukken komen de factoren die van invloed zijn op de mate van implementatie meer in detail aan bod. Daarnaast worden de mogelijkheden tot versnelling van de implementatie en verkleining van de kans op externe tegenslagen beschreven.


4. Bevindingen resultaatgebied De drie navolgende hoofdstukken omschrijven per gebied uit het analysemodel (figuur 2) de resultaten. We hanteren hiervoor weer dezelfde opbouw als in voorgaande hoofdstukken: resultaat, organisatie en leren en verbeteren. Dit hoofdstuk gaat in op het resultaatgebied. Allereerst worden, daar waar mogelijk en zinvol, de factoren per gebied uit het analysemodel nader geoperationaliseerd. Vervolgens komen per factor de bevindingen aan bod, ofwel de waarnemingen en bijbehorende analyse van de verschillende trajecten op basis van de gestructureerde gegevensverzameling. 4.1 Eindresultaat Het inzetten van vormen van zorg op afstand is geen doel op zich, maar een middel om te komen tot toekomstbestendige zorg. Twee factoren dragen bij aan dit beoogde eindresultaat en zullen in de navolgende paragrafen nader worden geoperationaliseerd: 

Langer zelfstandig thuis wonen;



Arbeidsbesparing.

4.1.1 Langer zelfstandig thuis wonen Het resultaatgebied ‘langer zelfstandig thuis wonen’ is in dit onderzoek geoperationaliseerd door aan 5

te sluiten bij de criteria die het CIZ hanteert om in aanmerking te komen voor de functie ‘verblijf’. Deze criteria zijn gehanteerd om aan te kunnen geven of verblijf te voorkomen, dan wel uit te stellen is Deze criteria zijn: 1. Mogelijkheden voor behandeling thuis; 2. Aanpassingen ten behoeve van een veilige en vertrouwde woonomgeving; 3. Stimuleren van gebruikelijke zorg (informele zorg); 4. Wettelijke voorzieningen; 5. Algemene voorzieningen; 6. Alternatieve woonvormen; 7. Het betrekken van vrijwilligers. Elk van de genoemde criteria wordt hieronder kort toegelicht, waarbij tevens beschreven wordt in hoeverre het criterium in de In voor zorg-trajecten van toepassing is.

5

CIZ. (2013). CIZ Indicatiewijzer 6.0: Toelichting op de Beleidsregels indicatiestelling AWBZ 2013 zoals vastgesteld door het ministerie van VWS. Binnengehaald van http://www.ciz.nl/voor-professionals/downloads/cizindicatiewijzer


1. Behandeling/revalidatie/reactivering/leren in huis of dichtbij in dagbehandeling. De behandelcomponent in de thuissituatie komt voor bij twee trajecten, bij twee andere trajecten wordt het gepland na het traject en in drie trajecten wordt het overwogen. Het betreft maatregelen voor consulten en behandeling op afstand via schermzorg. Er zijn nog geen effecten bekend. 2. De omgeving zodanig aanpassen dat het veilig en vertrouwd blijft voor de bewoner(s). Zeven trajecten richten zich op het creëren van een veilige en vertrouwde omgeving voor de cliënten in de thuissituatie. Negen trajecten focussen op de groep die nu ook al extramuraal zorg krijgen. Binnen één traject is sprake van een intramurale setting (de betreffende locatie kan in de toekomst ook een buurtfunctie krijgen). De gebruikelijke persoonsgebonden alarmering wordt in deze trajecten aangevuld met domotica (onder andere met toegangsvoorziening), sensoren voor permanent toezicht, schermzorg voor begeleiding, sociale media om de mantelzorgers en buurt te betrekken en/of eHealth voor medische verzorging zoals medicatieverstrekking. In één traject kunnen cliënten met indicatie ZZP 1 t/m 3 onder andere met behulp van zorg op afstand inmiddels in de thuissituatie blijven. Bij de zes andere trajecten verwacht men voor dit type cliënten hetzelfde te bereiken. 3. Gebruikelijke zorg stimuleren: voor zover het gebruikelijk is dat partners, ouders, inwonende kinderen of andere huisgenoten elkaar bepaalde zorg (kunnen) bieden. Dit type maatregelen krijgt aandacht bij twaalf van de trajecten. Te denken valt aan het stimuleren van zelfmanagement/eigen regie, informeren en trainen van de ouders en kinderen van ouderen te faciliteren door middel van websites en sociale media. Dit biedt tevens mogelijkheden om het sociaal netwerk te versterken. Autonome monitoring wordt toegepast om de werkelijke leefsituatie te objectiveren zodat de situatie beter te bespreken is met bijvoorbeeld geriater, specialist ouderengeneeskunde en huisarts en vervolgens de juiste actie te ondernemen. Bij één traject is bij individuele cliënten geconstateerd dat het bezit van een iPad voor schermzorg ook resulteerde in het herstel van contacten met familie en omgeving. Bij de andere trajecten zijn nog geen specifieke effecten bekend. 4. Nieuwe wettelijke voorliggende voorzieningen in de Wmo en Zvw als gevolge van de overheveling van de extramurale zorg. Wat de overheveling naar de Zvw betreft, gaat het om de zorg van de NAH-doelgroep, geriatrische revalidatie en de verpleegfunctie. In vier trajecten worden maatregelen genomen ten aanzien van informatie-uitwisseling met de eerstelijn. In één traject betreft dit maatregelen voor de overheveling van geriatrische revalidatie, in een ander overheveling van NAH-behandeling. De Zvw is in ontwikkeling met nieuwe DBC’s en prestaties om het gebruik van zorg op afstand te legitimeren en de overheveling te realiseren. Zorgverzekeraars ondersteunen deze ontwikkeling in trajecten, maar het contracteren loopt achter op de trajecten. De huidige DBC’s geven bijvoorbeeld geen ruimte voor


thuisbehandeling en slechts deels voor dagbehandeling. Via landelijk overleg wordt met zorgverzekeraars overlegd om thuis- en dagbehandeling vanuit DBC vergoed te krijgen. Wat de overheveling van begeleiding en verzorging in het kader van de Wmo betreft, worden in zeven trajecten nieuwe arrangementen ontwikkeld op initiatief van de zorgaanbieders. Dit gebeurt bijvoorbeeld vanuit woonservicegebieden, buurtgerichte aanpak en overheveling begeleiding. Het gemeentelijk beleid vanaf 1 januari 2015 ten aanzien van zorg op afstand bevindt zich in een pril ontwikkelingsstadium. Bij één traject heeft het de specifieke aandacht. Bij de overige trajecten zijn gemeenten of niet betrokken,

of

betrokken

in

overleg

of

aangehaakt

via

deelname

in

trajecten.

Zorgaanbieders die in een gebied opereren met meerdere gemeenten staan voor de uitdaging per gemeente afspraken te maken. De meeste VV&T-instellingen hebben te maken met een klein aantal gemeenten, maar voor de gehandicaptenzorgaanbieders, die vaker regionaal of landelijk opereren, zijn dit vele tientallen tot honderden gemeenten. Vier zorgaanbieders zijn bezig met een campagne om hun doelgroep onder de aandacht te krijgen bij de gemeenten. De volgende onderwerpen komen bij de dialoog met gemeenten aan bod: 

Zelfredzaamheid, eigen regie, inspanningsverplichting;



Voorliggende technische voorzieningen zoals ondersteunende thuistechnologie, community portale en ‘apps’ voor smartphones om beroep op collectieve of individuele voorzieningen te vervangen;



Welzijnsactiviteiten;



Ketenaanpak voor specifieke doelgroepen zoals dementie;



Passend aanbod op Wmo-doelstellingen zoals kanteling en ontschotting en in aanloop daar naartoe regelarme aanpak;



Aanhaken bij buurtprojecten;



Informatie over het zorgaanbod in sociale kaart;



Aanbestedingseisen en procedure;



Financiering.

De zorgaanbieders zelf willen eerst voldoende ervaring opdoen wat betreft zorg op afstand alvorens gemeenten een concreet aanbod te doen. 5. Algemeen gebruikelijke voorzieningen stimuleren, bijvoorbeeld met behulp van collectieven voor onder meer alarmering, vrijwilligers, cliëntondersteuning (bijvoorbeeld voor het geven van tips en adviezen over het zo zelfstandig mogelijk inrichten van het dagelijks leven) en aanvullende verzekering op de Zvw. Dit punt ligt in het verlengde van punt 4, en betreft de vraag wat in de basisverzekering komt, wat in de aanvullende verzekering, wat in de Wmo en wat als algemeen voorliggende voorziening gaat gelden. Eén ontwikkeling is die van de collectieve voorzieningen. In drie trajecten zijn gemeenten op


projectbasis betrokken bij het realiseren van een technische infrastructuur door deze deels of geheel te subsidiëren.

Concrete ideeën om het verder uit te werken zijn onder andere thuisservice (informatie en communicatie voor de vitale ouderen), coöperatieve vorm voor voorzieningen en het uitbreiden van de basisinfrastructuur om ook particulier gebruik te faciliteren (Smartphone ‘apps’ worden betaald door gebruiker). 6. Alternatieve woonvormen. In ‘zorg op afstand’ wordt met ‘afstand’ bedoeld dat de zorgverlener niet direct fysiek aanwezig is om zorg te verlenen. Een zorgaanbod met zorg op afstand is meestal een combinatie van gecoördineerde zorg via een communicatiemiddel en fysieke opvolging ter plekke. Voor de fysieke opvolging gelden reactietijden van enkele minuten tot een half uur naar gelang de aard van de zorgvraag en de locatie van de zorgverleners.

In vier trajecten worden zorg op afstand en alternatieve woonvormen zoals woon(zorg)complexen gecombineerd om buurt of woonservicegebied te bedienen. In zeven trajecten past het aanbod ook in alternatieve woonvormen. In de andere trajecten is het niet expliciet meegenomen. Een aantal van de genomen maatregelen zijn zorg op afstand integraal meenemen en/of passend maken in nieuwe zorgen woonconcepten (incl. nieuwbouw), gebruik maken van intramurale locaties als uitvalsbasis voor buurtfunctie en zorg op afstand onderdeel maken van de ontwikkeling van buurtzorgconcepten. 7. Vrijwilligers meer betrekken bij het leveren van de zorg. In algemene zin doen zorgaanbieders al een beroep op vrijwilligers. Met zorg op afstand kunnen vrijwilligers een andere rol gaan krijgen. Eén organisatie merkt op dat er steeds minder vrijwilligers beschikbaar zijn vanwege hun werk en dat hun gemiddelde leeftijd toeneemt. De organisatie betwijfelt of zij een groter en effectief beroep op de vrijwilligers kan doen. Negen organisaties nemen vrijwilligers niet expliciet of nog niet mee in het traject, zeven organisaties doen dit juist wel. Een aantal van de genomen maatregelen zijn het bespreken met de gemeente, het opzetten van een digitale community, schermzorg en smartphone ‘apps’ voor en met vrijwilligers, het betrekken en integreren van de wijk en vrijwilligersorganisaties. Analyse De helft van de zorgaanbieders, alle actief in de ouderenzorg, richt zich specifiek op het langer thuis blijven wonen van de doelgroepen die tot vorig jaar in aanmerking kwamen voor verblijf: ZZP 1 en 2. De andere helft focust op de doelgroepen die nu ook al thuis de verzorging of begeleiding krijgen. De volgende tabel laat zien welke maatregelen zij hebben getroffen om langer zelfstandig thuis wonen mogelijk te maken.


vrijwilligers

Betrekken 7.

woonvormen

Alternatieve 6.

voorzieningen

5. Algemene

voorzieningen

Wettelijke 4.

zorg stimuleren

3. Gebruikelijke

vertrouwd

en Veilig 2.

thuis

Behandeling 1. Frequentie waarmee wordt ingezet

2

7

12

6

3

4

7

op maatregel ZZP 1-3 (1) Herstel

Resultaat -

kan thuis

contacten (1)

Projectfinan Voor-

ciering

bereid

-

Samengevat: de meeste maatregelen betreffen het stimuleren van gebruikelijke zorg, veilig en vertrouwd in de thuissituatie en het betrekken van vrijwilligers. Effecten kunnen al worden geconstateerd bij de vrijwel afgeronde trajecten. Het komend half jaar, als de andere trajecten ook verder zijn gevorderd, worden meer effecten bekend. Bij de trajecten in de eindfase zijn de volgende opmerkelijke resultaten gerealiseerd: 

ZZP 1 t/m 3 VV&T kunnen met zorg op afstand ook in de thuissituatie worden verzorgd;



Herstel contacten met familie waardoor meer gebruikelijke zorg wordt gegeven.

Ten aanzien van de doelgroepen die extramuraal worden verzorgd, kan nog niet worden geconstateerd of deze langer in de thuissituatie blijven.

Voor vrijwel alle zorgaanbieders geldt dat ze nog geen afspraken kunnen maken over structurele financiering met de toekomstige inkopers. Enerzijds omdat effecten nog onvoldoende bekend zijn en anderzijds omdat het inkoopbeleid nog bepaald moet worden. Dit beperkt het breder uitrollen omdat men de financiële consequenties nog niet kan overzien. 4.1.2 Arbeidsbesparende technologie Arbeidsbesparende technologie zorgt ervoor dat de professionele zorg voor de gezondheid door technologie sneller wordt uitgevoerd en/of zelfzorg en mantelzorg versterkt, zodat patiënten minder de hulp van professionele zorgmedewerkers nodig hebben. Arbeidsbesparing is te realiseren door de volgende maatregelen: 1. Voorkomen van werkzaamheden door procesinnovatie, ondersteund door automatisering. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het verminderen van reistijd door de inzet van schermzorg, betere informatievoorziening via portals en vroege signalering (ter voorkoming van erger) door gebruik van sensoren en schermzorg. Het voorkomen van werkzaamheden met behulp van procesinnovatie heeft ook betrekking op afstemming: bijvoorbeeld over de noodzaak en inhoud van fysieke bezoeken, als


ook actuele en objectieve informatie en informatieoverdracht door gebruik van camera, lifestyle monitoring en klinimetrie met sensoren. 2. Verplaatsen van werkzaamheden naar goedkopere krachten en cliënten, ondersteund door automatisering. Het verplaatsen van werkzaamheden kan in eerste instantie naar cliënten zelf. Bijvoorbeeld door zelf met of zonder toezicht (op afstand) taken uit te voeren, zoals oefentherapie en medicatie of de bediening van geautomatiseerde taken (bijvoorbeeld gordijnen). Uiteraard heeft deze maatregel ook betrekking op het verplaatsen van werkzaamheden naar mantelzorgers en de sociale omgeving van cliënten, als van arts naar verpleegkundige en verzorgende. 3. Volledige automatisering van taken. Hierbij gaat het vooral om het gebruik van telemedicatie met dispenser, de inzet van domotica, (bijvoorbeeld toegang tot huis), het inbouwen van dagritme/structuur door het gebruik van een elektronische agenda en toezicht via sensoren en camera’s. Analyse Het meten van het effect van deze afzonderlijke maatregelen is op zijn minst lastig, maar ook niet erg van belang. Het gaat om het totaaleffect van de maatregelen en in zes trajecten zijn de volgende resultaten gemeten: 

In een nieuwbouwlocatie geoptimaliseerd voor zorg op afstand wordt gewerkt met een twintig procent kleinere personeelsformatie ten opzichte van een traditionele locatie;



Schermzorgbegeleiding levert in drie pilots tien procent of meer arbeidsbesparing op;



Bij geriatrische revalidatie is acht procent minder ligdagen gerealiseerd met hetzelfde personeel (effectievere output);



Door opvolgingsoptimalisatie is bij één traject als voorlopig resultaat een arbeidsbesparing van zeven procent gerealiseerd door het gebruik van de huidige persoonsgebonden alarmering te optimaliseren.

Voor de andere trajecten waar nog geen resultaten bekend zijn kunnen wel de doelstellingen in arbeidsbesparing gemeld worden; deze variëren van 10 tot 50 procent. De populatie bij genoemde effecten bestaat uit circa 250 cliënten. Het is goed om deze effecten te beschouwen in het licht van de bereidheid van cliënten en zorgmedewerkers om zorg op afstand te krijgen en te verlenen.

Gelet op het feit dat de In voor zorg-deelnemers aan het thema zorg op afstand zich vaak al kenmerken door ‘vernieuwers’ en ‘vroege volgers’, zit hier vermoedelijk een bias in verwerkt. Dit wordt versterkt doordat ook binnen de trajecten selectie plaatsvindt van cliënten en medewerkers.


Bijvoorbeeld in de nieuwbouwlocatie waar tot nu toe het grootste effect is gemeten, moesten cliënten en medewerkers bewust kiezen voor de setting met zorg op afstand. De kans is groot dat hierin de ‘vroege volgers’ zijn oververtegenwoordigd. In drie trajecten waar zeven tot tien procent arbeidsbesparing is gemeten, gaat het om het toepassen van zorg op afstand op de gehele afdeling en omvat de cliëntpopulatie het hele spectrum van vernieuwers tot ‘halsstarrigen’. In geval van de geriatrische revalidatie werden ‘onwillige’ medewerkers herplaatst in een ander, traditioneler deel van de organisatie. Voor zeven andere trajecten wordt nog onderzoek gedaan naar behaalde effecten. Figuur 4: Adaptatie van innovaties

4.2 Waardering medewerkers Om het resultaatgebied ‘waardering van medewerkers’ beter te kunnen duiden is gebruik gemaakt van interne onderzoeken van de deelnemende organisaties. Hierbij gaat het met name om medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Hieruit blijkt dat waardering vooral geoperationaliseerd kan worden door de mate van betrokkenheid en hoe medewerkers het toekomstperspectief waarderen. Deze indicatoren komen dan ook vaak terug in de plannen van aanpak. Op enkele uitzonderingen na zijn er geen relevante metingen geweest. Daarom vormen kwalitatieve opmerkingen de basis voor de analyse. 4.2.1 Betrokkenheid Waardering vanuit medewerkers wordt in eerste instantie gekoppeld aan de mate waarin en de manier waarop zij betrokken worden. Dit gebeurt op allerlei manieren binnen de zorg op afstand- trajecten. Zo ontstaan er ontwerpteams van medewerkers (bottom-up) die inhoud en uitvoering geven aan pilots, worden speciale klankbordgroepen voor medewerkers ingericht of workshops georganiseerd. Doel is om medewerkers kennis te laten maken met zorg op afstand en te enthousiasmeren over de mogelijkheden. Maar ook heel concreet om samen een visie neer te zetten en input te krijgen over welke technieken/diensten voor zorg op afstand medewerkers graag willen toepassen, hoe dit het beste te doen en wat het concreet zou moeten opleveren. Analyse Twee trajecten geven medewerkers expliciet de keuze mee te doen in de nieuwe organisatie, werkwijze en locatie van het traject. Tien trajecten kiezen ervoor om medewerkers de nieuwe aanpak met zorg op afstand mee te laten bedenken. Twee trajecten informeren de medewerkers over de


nieuwe aanpak met zorg op afstand en twee trajecten zetten vernieuwende medewerkers in om als ambassadeurs hun collega’s mee te nemen. 4.2.2 Toekomstperspectief De achterliggende vraag bij toekomstperspectief is: zie je voor jezelf een toekomst in de nieuwe manier van werken die zorg op afstand met zich meebrengt? Er wordt verschillend gedacht over het eigen toekomstperspectief in relatie tot de implementatie van zorg op afstand. Medewerkers snappen over het algemeen dat er meer druk en urgentie is vanuit de maatschappij om efficiënter te werken en dat er daardoor ook in de werkwijze zaken zullen (moeten) veranderen. Dit urgentiebesef wordt versterkt doordat de eigen doelgroep ook de hulpvraag stelt, met inbegrip van de mogelijkheden die zorg op afstand biedt. Enkele medewerkers zien zorg op afstand als middel om problemen zoals wachtlijsten en hoge werkdruk op te lossen. Weer anderen zijn wat sceptischer en willen eerst zien dan geloven: kijken wat het management doet en wat klant wil. Analyse Ten aanzien van het toekomstperspectief is duidelijk een algemene trend te zien om de veranderingen minder top-down te benaderen. Bij drie trajecten wordt geen specifieke aandacht geschonken aan het toekomstperspectief, maar bij de veertien overige wel. Bij vier trajecten

wordt bij het

toekomstperspectief met name het urgentiebesef belicht en bij tien trajecten wordt expliciet aandacht gegeven aan het verrijken en ontwikkelen van functies door onder meer training. 4.3 Waardering cliënten Voorwaarde bij het realiseren van ‘langer thuis blijven wonen’ en van ‘arbeidsbesparing’ is dat de cliënten tevreden zijn en blijven. Daarom worden door de deelnemende trajecten in de plannen van aanpak indicatoren opgenomen op dit gebied. Met in het achterhoofd het feit dat de populatie vaak geselecteerd is om mee toe doen in trajecten, zijn de volgende algemene resultaten gemeten ten aanzien van cliënttevredenheid: 

Drie trajecten met gemeten resultaat van een tevredenheid van een acht of meer



Zes trajecten leren dat men zorg op afstand voor het grootste deel positief ervaart;



Acht trajecten zijn nog zonder meetresultaat.

In dit onderzoek is de waardering van cliënten tevens geoperationaliseerd aan de hand van betrokkenheid (in het bijzonder via cliëntenraden) en zelfredzaamheid. 4.3.1 Zelfredzaamheid Een belangrijk aspect voor cliënten is wat het hen brengt in termen van zelfredzaamheid. In onderstaande

zorguitvoeringsmatrix

(

Tabel 1) zijn de verschillende technologische mogelijkheden weergegeven per uitvoerder en handelingsperspectief. Dit biedt het kader voor de operationalisering van het begrip zelfredzaamheid. Een beweging naar boven geeft meer zelfredzaamheid en de beweging naar links geeft de mate


waarin de kanteling wordt gerealiseerd. De resulterende beweging naar linksboven getuigt van minder afhankelijkheid van zorgprofessionals. Uitvoerder

Zelfstandig

Mantelzorger

Helpende

Verzorgende Verplegende Specialist

Sensoren

Schermzorg

Schermzorg Schermzorg

Schermzorg

Instructievideo’ s& Apps

Schermzorg, Schermzorg Schermzorg

Schermzorg

Handelingsperspectief Autonoom

Telemedicatie Domotica

Toezicht

Duiding/ Instructie

Schermzorg

sociale media

Fysiek sturen

Fysiek overnemen

Tabel 1: Zorguitvoeringsmatrix Over het algemeen is binnen de trajecten de verwachting dat de zelfredzaamheid van cliënten toeneemt door de toepassing van technologie, mits er goede controle is op gebruik en het terugbrengen van het aantal contactmomenten. Hierbij geldt dat het telkens maatwerk is, dat moet passen binnen het ZLP van de cliënten. Analyse Sommige organisaties kiezen ervoor toezicht en duiding/instructie op afstand uit te voeren. Andere zetten tevens de beweging in gang om de zorg meer door het sociale netwerk en door de cliënt zelf te laten uitvoeren (kanteling). Zes trajecten maken voornamelijk de beweging naar boven (het op afstand doen); drie organisaties plannen daarbij voor later ook de beweging naar links (kanteling). De andere elf trajecten hebben als doelstelling om beide bewegingen te realiseren. 4.3.2 Betrokkenheid De mate van betrokkenheid van cliënten bij zorg op afstand is voor dit onderzoek geoperationaliseerd door de mate van betrokkenheid van de (centrale) cliëntenraden.


Analyse Het betrekken van de cliëntenraad loopt uiteen in de trajecten. In elf ervan is de raad alleen geïnformeerd en in de zes andere worden ze betrokken via een klankbordgroep of betrokken in de werkgroep. Aangezien cliëntenraden er zijn voor alle cliënten, is er de nodige scepsis, getuige de volgende reacties: 

Zijn gereserveerd en benieuwd wat het brengt;



Zijn betrokken en tevreden met de bottom-up aanpak vanaf de werkvloer;



Zijn betrokken en tevreden, artikel geplaatst in hun eigen blad;



Er is een zekere angst bespeurd bij de groep voor wat er gaat gebeuren.

4.4 Waardering maatschappij Naast de waardering vanuit cliënten en medewerkers, is de waardering vanuit de maatschappij een belangrijk resultaatgebied. Voor dit onderzoek is dit begrip geoperationaliseerd door de mate van contractering, c.q. financiering vanuit drie maatschappelijke actoren in kaart te brengen: zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten. Vanwege de financiering zijn zij cruciaal in het realiseren van toekomstbestendige zorg en de beoogde effecten van langer thuis blijven wonen en arbeidsbesparing. 4.4.1 Zorgkantoren De zorgkantoren spelen een rol in het uitvoeren van de beleidsregels rond zorg op afstand en bijbehorende zorginfrastructuur. Bij negen trajecten zijn contracten afgesloten voor de financiering conform beleidsregels. Bij drie ervan gebeurde dit onder voorwaarde van een onderzoek om de beoogde effecten aan te tonen. Hier wordt belang aan gehecht vanuit de zorgkantoren. Bij zeven trajecten moet het nog besproken worden. Contracten voor twee trajecten in een intramurale setting zijn lastig te realiseren. 4.4.2 Zorgverzekeraars Twee trajecten zijn momenteel in overleg met zorgverzekeraars voor contracten voor de inzet van zorg op afstand. Dit is lastig omdat de DBC-beleidsregels nog in ontwikkeling zijn en het onderwerp zorg op afstand nog geen expliciete plek heeft in het inkoopbeleid. 4.4.3 Gemeenten Bij slechts één traject is de gemeente direct betrokken om het beleid te bepalen op operationeel niveau (implementatie). Twee trajecten hebben een concreet perspectief om samen beleid te ontwikkelen in de komende tijd. In vier trajecten is de gemeente betrokken op projectbasis. In alle andere trajecten zijn nog geen concrete acties met gemeenten gepland of hebben zij er gezien het medisch (Zvw) of intramuraal (AWBZ) karakter geen rol in. Zorgaanbieders wachten zelf ook met contact leggen tot ze de gemeente een concreet aanbod kunnen doen.


Analyse De overheveling van begeleiding en verzorging naar de gemeenten maakt hun rol cruciaal in het realiseren van toekomstbestendige zorg. Echter, het ontwikkelen van structureel beleid rond de aanbesteding van dit onderwerp is nog maar amper begonnen. Gemeenten steunen wel vaak projecten om nieuwe vormen van zorg en welzijn te ontwikkelen die gebruik maken van de beleidsruimte die ontstaat door de kanteling en ontschotting.

Van structurele financiering is echter nog geen sprake. Enerzijds omdat het beleid nog moet worden ontwikkeld en anderzijds omdat zorgaanbieders nog onzeker zijn over de bewijsvoering rond zorg op afstand. De overheveling van de verpleegfunctie naar zorgverzekeraars is deels al gerealiseerd voor (ZZP9) Geriatrische Revalidatie en is middels DBC’s in structurele financiering voorzien. Voor de algemene verpleegfunctie en de begeleiding van specifieke doelgroepen zoals NAH, die volgens het huidige plan per 1-1-2105 worden overgeheveld, zijn deze er nog niet. Concepten zoals anderhalfdelijns inzet zijn bij zorgverzekeraars in ontwikkeling. Dat betekent dat hier tot die tijd gebruik moet worden gemaakt van de tijdelijke beleidsregels in de AWBZ. Zorgkantoren blijven de beleidsregels voor zorg op afstand en innovatie in 2014 uitvoeren. 4.5 Conclusies ten aanzien van ‘resultaat’ Op basis van voorgaande resultaten en analyses, kunnen de volgende conclusies worden getrokken ten aanzien van de factoren binnen het resultaatgebied van het analysemodel. Factoren Langer

Conclusies zelfstandig 

Maatregelen om langer thuis te blijven wonen worden op kleine schaal genomen. De eerste resultaten geven aan dat met behulp van zorg op afstand

thuis wonen

de gewenste effecten kunnen worden bereikt. 

Een belangrijke succesfactor voor verdere opschaling zijn afspraken voor structurele financiering met de zorgverzekeraars en gemeenten. Vooral ten aanzien van gemeenten is dit lastig omdat het beleid ten aanzien van de overheveling nog moet worden uitgewerkt. Het gemeentelijk beleid is dan ook een aandachtspunt, dat echter buiten de directe invloedssfeer van het programma In voor zorg! ligt.

Arbeidsbesparende



Op casusniveau is het mogelijk om aan te geven of het toepassen van zorg op afstand resultaat heeft. In die zin zou de vraag niet moeten zijn hoeveel het

technologie

oplevert in het vigerende zorgsysteem van gemiddelde ZZP’s en klassen, maar bij hoeveel individuele cliënten de inzet van zorg op afstand leidt tot positieve resultaten. 

Door cliënten maatwerk te leveren kunnen op korte termijn de vernieuwers en voorlopers worden voorzien van zorg op afstand voor zover het relevant is. Op


die manier wordt meer ervaring opgedaan en krijgen anderen die er meer gereserveerd tegenover staan de tijd gemotiveerd te raken. 

Het leveren van maatwerk vergt competenties op het gebied van resultaatgerichtheid en ervaring met de effecten van zorg op afstand op de zorguitkomsten en kosten. Deze competenties zijn een belangrijke succesfactor in het behalen van de resultaten.

Waardering



Zorg op afstand vergt een wezenlijk andere manier van werken. In feite is het een complete cultuuromslag, waarbij medewerkers meerdere fasen doorlopen.

medewerkers 

Voor een positieve waardering van medewerkers is het hen in een of andere vorm betrekken en motiveren een belangrijke succesfactor voor het welslagen van een traject.

Waardering cliënten



De trajecten houden sterk rekening met wat zorg op afstand cliënten zou moeten brengen, gezien de antwoorden rond zelfredzaamheid. Hoewel geen directe relatie te leggen is met de tevredenheid, ligt het wel voor de hand.



De cliënten van de deelnemende trajecten gebruiken en accepteren zorg op afstand. De ervaringen leren dat cliënten hierbij de keuze hebben mee te doen en de gelegenheid hebben de meerwaarde zelf te ondervinden. Dit in samenspel met hun directe zorgmedewerkers. Het nauw betrekken van cliënten met gemotiveerde medewerkers blijkt een succesfactor.

Waardering maatschappij



Net als bij het onderwerp langer thuis blijven wonen zijn de afspraken voor structurele financiering (contractering) met de zorgverzekeraars en gemeenten een belangrijke factor. Vooral gemeenten weten nog niet op welke resultaten ze willen inkopen. Resultaatgerichtheid is daarmee ook een belangrijke succesfactor.


5. Bevindingen organisatiegebied Dit hoofdstuk gaat in op het organisatiegebied. Net als in het vorige hoofdstuk worden, daar waar mogelijk en zinvol, de factoren uit het organisatiegebied nader geoperationaliseerd. Vervolgens komen per factor de bevindingen aan bod, ofwel de waarnemingen en bijbehorende analyse van de verschillende trajecten op basis van de gestructureerde gegevensverzameling. 5.1 Processen Binnen het organisatiegebied staan de (implementatie)strategie en bijbehorende beleidskeuzes centraal. Deze worden volgens de processen van de organisatie uitgevoerd. Voor dit onderzoek zijn de processen geoperationaliseerd aan de hand van INK-fase waarin de organisatie zich bevindt en de processen die voor het opzetten van nieuwe diensten voor zorg op afstand worden gevolgd. 5.1.1 INK-fase Verondersteld wordt dat voor een succesvolle invoering van zorg op afstand minimaal de INK-fase 3 (systeemfase) nodig is. De zorg op afstand-technologie is de basis voor een systeem rond en voor de cliënt, het cliëntsysteem. Daarom is gekeken naar de in onderstaand INK-fasenmodel genoemde kenmerken van de deelnemende organisaties in de trajecten. Dit aan de hand van de INK-dimensies, het INK-fasenmodel en de ontwikkeling die organisaties hebben doorgemaakt.

Figuur INK-fasenmodel Het 5: ontwikkelingsstadium van een organisatie is bepaald door te kijken in welke INK-fase de

organisatie verkeert, oftewel in welke INK-dimensie zij de hoogste volwassenheid heeft bereikt met betrekking tot zorg op afstand (zie figuur 5). De dimensies zijn als volgt geëxpliciteerd:




Activiteitoriëntatie: nog geen HKZ (of andere) certificering;



Procesoriëntatie: HKZ-certificering;



Systeemoriëntatie: klantfocus ook gedekt door aanpak (bijvoorbeeld PREZO, actief ZLP, zorgarrangementen op output, PDCA);



Ketenoriëntatie: ketens zijn expliciet ontwikkeld en geborgd;



Excelleren: in deze context gedefinieerd als naadloos aansluiten op het beleid van de gemeente (dat er nog niet is).

Analyse Van de zeventien trajecten maakt één de beweging van activiteit- naar procesoriëntatie, acht organisaties gaan van proces- naar systeemoriëntatie en de overige acht bewegen van systeem- naar ketenoriëntatie. Tot deze laatste categorie behoren alle zorgorganisaties in de gehandicaptenzorg. Alle zorgaanbieders zijn onderweg naar minimaal de volgende fase. De betrokken zorgaanbieders zijn in ieder geval bewust bezig met het ontwikkelen van de gehele organisatie om zorg op afstand in te voeren. Nergens wordt zorg op afstand gezien als puur iets van technologische aard. Of de mate van succes of de snelheid waarmee succes behaald wordt, afhangt van de INK-fase, kan uit deze analyse nog niet worden geconstateerd. Het vermoeden is dat het succes samenhangt met het type toepassing van zorg op afstand. Immers een activiteit zoals gordijnen bedienen, of de één op één communicatie tussen cliënt en zorgverlener middels videocontact is eenvoudig genoeg. Het effect van de zorg op afstand blijft beperkt binnen de activiteit of taak. Andere toepassingen gaan verder en beïnvloeden de werkwijze op meer dimensies. 5.1.2 Nieuwe diensten Naast de volwassenheid van processen met behulp van de INK-fases, geldt dat voor het implementeren van zorg op afstand, processen nodig zijn om de nieuwe diensten af te stemmen op de externe vraag en het interne aanbod. Een In voor zorg-traject voor zorg op afstand richt zich voornamelijk op de ondersteuning op deze procesgebieden en materiedeskundigheid omtrent leveranciers van zorg op afstand-technologie. De omvang van deze ondersteuning hangt af van de mate waarin medewerkers in de zorginstelling zelf over de benodigde competenties beschikken. Om deze factor van nieuwe diensten te operationaliseren is gekozen voor de CMMI-procesgebieden, te weten REQM, STSM, SSD, SST en SAM6. In het Nederlands vertaald gaat het om competenties in:

1. Dienstenstrategie Het doel van de dienstenstrategie is het vaststellen en onderhouden van een standaard dienstenportfolio in overeenstemming met de visie en strategische behoeften en plannen. Zorg op 6

Zie bijlage IV voor een uitwerking van deze procesgebieden.


afstand is een nieuwe wijze van het leveren van zorg, die een plek moet krijgen in de dienstenstrategie. Tien organisaties beschikken over processen, afdelingen of belegde taken om het gewenste aanbod vast te stellen en te beschrijven. Bij vijf organisaties zijn in het traject activiteiten uitgevoerd of gepland om dit in ieder geval voor zorg op afstand te bepalen en twee organisaties omzeilen deze activiteit grotendeels door een extern concept één-op-één over te nemen.

De competentie dienstenstrategie is bij de meeste organisaties in ontwikkeling. Opvallend is dat deze competentie in de gehandicaptenzorg sterker ontwikkeld is dan bij VV&T-organisaties. Bij onvoldoende aandacht voor de dienstenstrategie bestaat het risico dat zorg op afstand niet als een dienst wordt geborgd, maar wordt gezien als een innovatief project voor een paar medewerkers. Dit risico is aanwezig bij drie trajecten. 2. Eisenmanagement Het doel van eisenmanagement is de eisen van diensten en producten en componenten ervan te beheren en te zorgen voor afstemming tussen deze eisen en de activiteiten van de organisatie. Kenmerkend voor zorg op afstand is dat er sprake is van eisen aan zowel de technologische middelen als aan de zorgactiviteiten.

Vier organisaties hebben het eisenmanagement zelf ter hand genomen door een pakket van eisen op te stellen (soms met externe ondersteuning). Bij twaalf organisaties is het stellen van de juiste eisen een interventie in het traject geweest of gepland en één organisatie heeft de activiteit omzeild door een extern concept één-op-één over te nemen.

Het bepalen van de eisen gebeurt door het betrekken van de zorgmedewerkers (bottom-up) en - in veel mindere mate - van de IT-afdeling. Gebruikte instrumenten zijn onder andere business canvassing, democratisch innoveren, ‘hands on’ beproeven, ontwerpgroep met zorgmedewerkers en een pilot op een geselecteerde locatie.

Bij het gebruik van deze instrumenten geldt telkens dat zorgmedewerkers beter in staat zijn om eisen te formuleren indien zij in de praktijk al hebben kunnen ruiken en proeven aan zorg op afstand. Bij vier trajecten bleek na een vroege leverancierskeuze dat niet aan de eisen kon worden voldaan. Hierdoor kon de doelstelling om mantelzorgers te betrekken in het zorgproces door zorg op afstand niet gerealiseerd worden. In twee trajecten heeft dit geleid tot een nieuwe leverancierskeuze. 3. Dienstenontwikkeling Het doel van dienstenontwikkeling is het analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, integreren, controleren en valideren van diensten en hun systemen (samen: het dienstsysteem) om aan bestaande of verwachte zorgdienstovereenkomsten te voldoen.


Zorg op afstand kenmerkt zich door het toepassen van technologie in het primaire proces. Dit betekent dat de technologie moet zijn afgestemd op de activiteiten van zorgmedewerkers en cliënten. Drie organisaties hebben zelf activiteiten ontplooid om de dienst te ontwikkelen. Elf organisaties voeren in het kader van het traject activiteiten uit om de dienst te ontwikkelen. De overige drie organisaties doen weinig aan eigen dienstenontwikkeling omdat ze een bestaand extern concept implementeren. De ervaringen leren dat: 

pilots een goed middel zijn om al doende beter inzicht te krijgen;



de aanpak vanuit casuïstiek goed aansluit bij de beleving van zorgmedewerkers, evenals het afleiden van de dienst van reeds ontwikkelde zorgconcepten (zoals vastgelegd in zorgpaden, zorg-arrangementen, protocollen en werkinstructies);



het iteratief ontwikkelen of de kortcyclische PDCA-aanpak goed aansluit bij de dagelijkse zorgpraktijk;



ontwerpteams met zorgmedewerkers (deels) een vrijstelling van zorgtaken horen te hebben om voldoende aandacht aan de ontwikkeling van de dienst te kunnen besteden;



onvoldoende afstemming met technologieleveranciers regelmatig resulteert in het niet realiseren van de gewenste functionaliteit;



intramurale pilots niet het complete beeld geven van de extramurale praktijk; vooral het externe communicatienetwerk kan daarna problemen geven.

4. Dienstenimplementatie Het doel van dienstenimplementatie is om nieuwe of sterk gewijzigde diensten en de systeemcomponenten ervan te implementeren, en het effect op de lopende dienstverlening te managen. Los van de gekozen implementatie-strategie vergt het voorbereiden en het daadwerkelijk invoeren een gestructureerde aanpak. Alle trajecten gaan op die manier te werk, soms volgens een eigen aanpak, maar meestal volgens een aanpak die is ingebracht door de In voor zorg-coach. 5. Leveranciersmanagement. Het doel van leveranciersmanagement is het managen van de verwerving van producten en diensten van leveranciers. Bij zorg op afstand zijn IT-producten en -diensten een wezenlijk onderdeel van de uiteindelijke zorg. Vanwege deze afhankelijkheid is in het onderzoek extra aandacht aan dit punt besteed.

Voor leveranciersmanagement hebben vijf organisaties een eigen aanpak voor hun leveranciers van zorg op afstand-technologie. Bij negen organisaties zijn hiervoor in het kader van het traject extra maatregelen genomen. Bij drie organisaties is een extern concept inclusief de gebruikte technologie één-op-één overgenomen.

In vijf trajecten is geconstateerd dat competenties voor leveranciersmanagement versterkt moeten


worden om de hele infrastructuur rond cliënten, zorgverleners en anderen kwalitatief verantwoord te kunnen inkopen en beheren. Dit ligt zeker niet alleen aan de zorginstelling. Slechts weinig zorgtechnologieleveranciers spreken de taal van hun klant goed en zijn in staat de hele context goed te begrijpen. SLA’s zijn technisch geformuleerd en hebben meestal geen relatie met de zorgverlening.

Een complete technische oplossing bestaat uit verschillende componenten zoals internetverbindingen, specifieke apparatuur plus toepassingen voor de lokale zorgverlening en centrale systemen in een data center. Deze componenten worden door verschillende leveranciers geleverd en dit maakt het lastig om verantwoordelijkheden goed af te spreken. Een zorgaanbieder ziet het liefst één leveranciersaanspreekpunt

die

alles

(end-to-end)

overziet.

Leveranciers

sluiten

deze

verantwoordelijkheid nu juist vaak uit.

Een recente ontwikkeling zijn de standaarden rond het end-to-end thema. Een voorbeeld is het ketenkeurmerk

voor

persoonsgebonden

alarmering,

een

initiatief

van

zorgaanbieders

én

technologieleveranciers. Een andere ontwikkeling is de NEN 8028-norm voor telemedicine. De vraag is of IT-afdelingen van zorgaanbieders voldoende toegerust zijn voor deze taken, zeker als het kleine zorgaanbieders betreft. In alle trajecten zijn er problemen te melden en dit punt heeft nadere aandacht nodig om de zorg op afstand-diensten volwassen en gebruiksvriendelijk te maken. Analyse Onderstaande tabel (Tabel 2) toont de mate waarin de zorgaanbieders in staat zijn om bepaalde dienstenprocessen op te pakken (ofwel de redzaamheid). De getallen verwijzen naar het aantal zorgaanbieders dat op eigen kracht, met interventie of impliciet (d.w.z. geen bewuste sturing) de processen uitvoert. Het portfolio met zorg op afstand wordt door de meesten zelfstandig bepaald. Bij de ondersteuning vanuit In voor zorg! ligt de nadruk op het formuleren van de eisen, de ontwikkeling en implementatie van de zorg op afstand-dienst. Ook voor kennis en kunde om de leveranciers van zorgtechnologie te managen, doet de helft van de zorgaanbieders een beroep op In voor zorg! Deze constatering is inherent aan het In voor zorg-programma. Immers, zorgaanbieders willen iets met zorg op afstand in hun portfolio alvorens bij In voor zorg! aan te kloppen. En vanuit In voor zorg! wordt juist ondersteuning gegeven op de hiervoor genoemde processen.

Redzaamheid

Eigen

Interventie

Impliciet

Niet

10

5

2

-

Eisenmanagement

4

12

1

-

Dienstenontwikkeling

3

11

3

-

Proces

kracht

Dienstenstrategie


Dienstenimplementatie

2

Leveranciersmanagement 5

15

-

-

9

3

-

Tabel 2: Redzaamheid t.a.v. processen 5.2 Medewerkers De medewerkers zijn al ter sprake gekomen bij de waardering en bij het opzetten van diensten. Om deze reden worden hier enkel de belangrijkste bevindingen omtrent de factoren motivatie en competenties kort belicht. 5.2.1 Motivatie Inzicht in wat zorg op afstand betekent voor cliënten blijkt motiverend voor medewerkers. Net als duidelijkheid hebben over de nieuwe rol die van hen als zorgmedewerkers wordt verwacht in de nieuwe werkwijze met zorg op afstand. Hierbij helpt het als medewerkers zelf de technologie mogen kiezen en hun eigen nieuwe werkwijze ontwerpen. Dit vraagt om een sterke visie vanuit de organisatie, met kernwaarden als cliëntgerichtheid, innovatie en zelforganisatie. 5.2.2 Competenties Hiervoor werd al duidelijk dat organisaties nieuwe competenties nodig hebben voor het opzetten van nieuwe diensten. Relevante instrumenten zoals die op de In voor zorg-website zijn gepubliceerd, en een fysieke zorg op afstand-leeromgeving om ervaring op te doen, bieden de kans competenties voor een bottom-up aanpak op te bouwen. 5.3 Middelen Ook de middelen zijn al bij de processen voor het opzetten van nieuwe diensten ter sprake gekomen. Daarom volgen hier alleen de bevindingen ten aanzien van de factoren instrumenten, zorg op afstandtechnologie en infrastructuur. 5.3.1 Instrumenten De verschillende instrumenten bieden, zoals in paragraaf 5.1.2. Nieuwe Diensten aangegeven, handvatten om concrete activiteiten en handelingen te verrichten en zo zorg op afstand te structureren. Belangrijk is dat organisaties voldoende ervaring opdoen met deze instrumenten. Invoering van de instrumenten is onderdeel van een goede governance. 5.3.2 Zorg op afstand-technologie Uit de trajecten blijkt met name het expliciet genoemd zijn van de betreffende technologie in de NZabeleidsregels van belang. Deze beleidsregels vormen de basis voor de huidige contractering en daarmee een succes- of faalfactor voor de specifieke zorg op afstand-technologieën. Tevens zijn kennis en competenties bij de aanbieders van zorgtechnologie van belang voor een goede afstemming en afspraken met de zorgaanbieders.


5.3.3 Infrastructuur De algemene infrastructuur bestaat uit het deel van de zorgaanbieder, het deel van de cliënt en de tussenliggende provider. Vaak blijkt dat deze infrastructuur nog niet aan de eisen voldoet. Dit kan een faalfactor zijn. Voor een goede beschikbaarheid en geschiktheid van de algemene infrastructuur zijn instrumenten en competenties nodig op het gebied van systeemontwikkeling en end-to-end beheer. 5.4 Strategie & beleid Bij twee trajecten is gekozen voor een greenfield-aanpak op een nieuwe locatie, waarvan één traject inmiddels met succes is geïmplementeerd. Bij vijf trajecten is een bestaand concept ingevoerd, waarvan één na het invoeren alsnog een eigen concept heeft ontwikkeld. Negen trajecten hebben gekozen voor ontwikkeling in een bestaande organisatie. Bij twee ervan zijn organisatorische aanpassingen doorgevoerd door niet-gemotiveerd personeel elders te plaatsen. In één traject is vooralsnog gekozen voor een innovatieaanpak, met als doel een compleet nieuwe dienstverlening en organisatie op te zetten. Voor pilots en initiële introductie kiezen organisaties meestal voor de ontwikkelstrategie. Een greenfield-aanpak is geschikt in geval van een nieuwe locatie of reorganisatie. 5.5 Leiderschap Aan de hand van een vragenlijst· zijn voor de meeste trajecten de factoren visie en governance van het organisatiegebied leiderschap in kaart gebracht. De vragenlijst is gebaseerd op het onderzoek leidend tot het 5E-implementatiemodel voor moderne technologie in de zorg thuis7. Het behandelt in negen stadia de aspecten die van belang zijn voor het succesvol implementeren van zorg op afstand. De tabel hierna toont de scores van de zeventien trajecten, voor zover bekend.

Opvallend is dat slechts twee factoren relatief vaak worden onderschat: 

Technische support (6), wat heeft geleid tot een verkeerde keus van de zorg op afstandtechnologie bij vijf trajecten;



Contractering zorg (34), waardoor de financiering voor de structurele dienstverlening niet geborgd is bij zeven trajecten.

Alle andere factoren hebben, op incidentele gevallen na, de nodige aandacht in de trajecten.

7

Dohmen, D.A.J. (2013). De ‘e’ van e-Health (proefschrift). Universiteit Twente, Enschede.


Opmerkingen

17

niet

1 1 1 b) c)

16

0

15

0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1

14

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

13

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

11

9

1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

10

8

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

12

a)

7

0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

6

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5

3

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4

2

Organisatie Ideeënkampioen Draagvlak management Check idee in kleine groep Aansprekend idee Meerwaarde innovatie Visie Keuze technologie Presenteren plan Relevante stakeholders Stuurgroep Medewerkers en cliënten IT en staf Presentatie eindgebruikers Meedenken Draagvlak functies Technisch support Leveranciersselectie Visie bespreken Betrokkenheid Specificatie SWOT-analyse Einddoel SMART Planning Verheldering techniek Oordeel eindgebruikers Organisatie klaar Regelgeving Begroting pilot Evaluatiepunten Pre-test Go/no go Kwaliteit informatie Contratering zorg TBV-wijzigingen Privacy Gewenning Extra ondersteuning Evaluatie resultaat Wijzigingen Evaluatie proces

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 d)

0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1

3 1

1

1 2 1 2 5 1 1 2 2 1

1

2 2 7 2

a) niet ingevuld b) gestart met evaluatie van de voorgaande implementaties c) niet ingevuld, eerst organisatie opbouwen d) 2de pilot na evaluatie 1ste pilot

Tabel 3: Aspecten die van belang zijn bij implementeren van zorg op afstand

Analyse Zorgaanbieders pakken het onderwerp zorg op afstand bewust en zorgvuldig aan in de breedte van hun organisatie vanuit hun visie en vanwege de governance gedragen door het management, medewerkers en cliënten. Omdat het een nieuw onderwerp is, zijn er logischerwijs enige hobbels te nemen op het gebied van technologie/infrastructuur en contractering.


5.6 Conclusies ten aanzien van ‘organisatie’ Op basis van voorgaande resultaten en analyses, kunnen de volgende conclusies worden getrokken ten aanzien van de factoren binnen het organisatiegebied van het analysemodel. Factoren

Conclusies

Processen



Een absolute INK-fase 3 blijkt vooralsnog geen succesfactor te zijn. Echter afhankelijk van het te behalen resultaat is een minimale INK-fase als organisatieontwikkeling of volwassenheid waarschijnlijk. Organisatieontwikkeling in termen van competenties, middelen en nieuwe diensten is in de trajecten daarmee onlosmakelijk verbonden met het invoeren van zorg op afstand.



Het opbouwen van nieuwe competenties is een belangrijke succesfactor om zorg op afstand-diensten op te zetten. Vooral instrumenten die bijdragen aan het bottom-up opzetten van die diensten blijken succesvol.



Het programma In voor zorg! brengt de essentiële kennis in en zorgt voor het daadwerkelijk vernieuwen en resultaatgericht toepassen van zorg op afstandactiviteiten.

Zowel

intern

bij

de

zorgaanbieders

als

extern

bij

de

zorgtechnologieaanbieders. 

De zorg op afstand-diensten hangen volledig af van het functioneren van de benodigde zorgtechnologie en de IT-infrastructuur. Die geven nog regelmatig problemen waardoor ze een faalfactor kunnen worden bij verdere opschaling.

Medewerkers

 Als medewerkers zelf de technologie ontwerpen en hun eigen nieuwe werkwijze mogen kiezen versterkt dit de motivatie  Instrumenten en een fysieke zorg op afstand-leeromgeving om ervaring op te doen, zijn nodig om competenties voor een bottom-up aanpak op te bouwen.

Middelen

 Belangrijk is dat organisaties voldoende ervaring opdoen met de nieuwe zorg op afstand instrumenten.  Kennis en competenties bij de aanbieders van zorgtechnologie zijn van belang voor een goede afstemming en afspraken met de zorgaanbieders.  Voor een goede beschikbaarheid en geschiktheid van de algemene infrastructuur zijn instrumenten en competenties nodig op het gebied van systeemontwikkeling en end-to-end beheer.

Leiderschap



Een goede visie op de zelfredzaamheid van cliënten en governance van instrumenten, competenties en implementatie zijn van belang om het onderwerp zorg op afstand succesvol te implementeren.



Daarnaast behoeft het invullen van de externe randvoorwaarden extra aandacht, met name de infrastructuur en de contractering voor structurele financiering.

Strategie & beleid



Voor pilots

en

initiële introductie kiezen

organisaties

meestal

voor de

ontwikkelstrategie. Een greenfield-aanpak is geschikt in geval van een nieuwe locatie of reorganisatie.


6. Bevindingen leren en verbeteren Dit hoofdstuk gaat in op het aandachtsgebied leren en verbeteren. Net als in het vorige hoofdstuk worden, daar waar mogelijk en zinvol, de factoren uit het aandachtsgebied nader geoperationaliseerd. Vervolgens komen per factor de bevindingen aan bod, ofwel de waarnemingen en bijbehorende analyse van de verschillende trajecten op basis van de gestructureerde gegevensverzameling. 6.1 Leren en verbeteren Het omzetten van de gewenste resultaten in een aangescherpte implementatiestrategie ontstaat via leren en verbeteren. Hierbij is het van belang dat er vanuit de optiek van resultaatgerichtheid naar het gewenste eindresultaat en waardering wordt gekeken en dat de organisatie in staat is om deze te vertalen naar een betekenisvolle manier van vernieuwen en innoveren. 6.1.1 Resultaatgerichtheid Resultaatgerichtheid is in dit onderzoek geoperationaliseerd aan de hand van het dienstenspecificatiemodel (zie figuur 6) van Axelsson en Wynstra (2002) en zoals ook door Actiz8 gehanteerd voor inkoopvernieuwing.

Over het algemeen geldt dat contractering idealiter op het niveau van output of zelfs outcome plaats vindt. Echter, outcome is veelal nog een onontgonnen terrein voor zowel financiers als zorgaanbieders. Dit is bijvoorbeeld één van de verklaringen waarom er door financiers voorafgaand aan contractering vaak om maatschappelijke businesscases wordt gevraagd. Op output en outcome sturen vergt tevens een transitie van de zorgaanbieders. Bijvoorbeeld het definiëren van de zorgverlening op outputniveau met behulp van zorgarrangementen. Of het in een vroeg stadium inrichten van processen (throughput) om de zelfredzaamheid in afspraak met de cliënt te vergroten.

Figuur 6: Dienstenspecificatiemodel

8

Vernieuwing zorginkoop in de VV&T Meer toegevoegde waarde met inkoop- en verkoopmodellen, Actiz 2011


Vijftien organisaties hanteren de inputproductspecificaties van het zorgkantoor. Twee organisaties hebben hun diensten vastgelegd in termen voor de cliënt (output), maar moeten die vertalen naar de inkoopproductspecificaties van het zorgkantoor (input). Op één traject na bewegen alle zorgaanbieders zich naar dienstenspecificaties voor zowel cliënt als inkoper op output- en/of outcome-niveau. Drie organisaties doen dit vanwege de overheveling van de activiteit naar de Zvw en dertien organisaties vanwege de overheveling naar de Wmo.

Twee

organisaties plannen voor een specificatie zelfs op outcome-niveau. In één traject wordt de dienstenspecificatie samen met de gemeente ontwikkeld. Analyse Op twee trajecten na moeten de zorgaanbieders nog in overleg treden met gemeenten voor de dienstenspecificatie. Deels omdat de zorginstelling zelf goed beslagen ten ijs wil komen en deels omdat gemeenten nog niet inhoudelijk met het onderwerp bezig zijn. 6.1.2 Vernieuwing In geval van zorg op afstand zorgt het toepassen van technologie in de primaire zorg voor een fundamentele vernieuwing. De beweging op dit vlak is bepaald volgens de innovatieketen 9. Dit model is besproken en gebruikt in de bestuurdersbijeenkomsten die In voor zorg! organiseerde voor het onderwerp zorg op afstand. Vernieuwing is daarmee geoperationaliseerd aan de hand van onderstaand model (Figuur 7): het vraagt van organisaties dat de gehele keten doorlopen.

Figuur 7: Innovatieketen

Het model kent vier fasen om bij vernieuwing te komen (idee tot werkelijkheid). Elke fase kent zijn eigen succes: creativiteit in de eerste twee fasen, verandering en borging in de laatste twee fasen. In

9

Mulder, A.W. (2012). Structurele innovatie met Zorg op afstand. Gepresenteerd op In voor zorg-congres Zorg 3.0.


elke fase dienen een aantal criteria ingevuld te worden. De vernieuwingskracht van een zorginstelling hangt af van de fase die zij weet te halen in het traject 10.

De beweging in de zeventien trajecten is als volgt te kenschetsen: 

Eén traject doorloopt de innovatieketen tot de pilot om ervaring op te doen.



Eén traject is bedoeld om alle fasen op een hoger volwassenheidsniveau te brengen.



Drie trajecten zijn vooral als pilot bedoeld.



Tien trajecten bestaan uit een pilot en eerste introductie. Hierbij is zorg op afstand in een relatief klein deel van de organisatie geborgd.



Twee trajecten gaan alle fasen doorlopen.



Eén traject loopt bij de organisatie met de meeste ervaring, deze is zes jaar geleden met het onderwerp begonnen.

Analyse Opvallend is dat er tot nu toe geen sprake is van een brede introductie. Het doorlopen van de fasen vergt tijd van de zorgorganisatie om zich de benodigde competenties eigen te maken en voldoende capaciteit te organiseren. De trajecten nemen minimaal twee jaar in beslag om tot een eerste uitrol te komen. Een belangrijke externe factor die een brede uitrol in de weg staat, is wederom het nog grotendeels ontbreken van structurele financiering. De ervaren problemen met de infrastructuur zijn in feite een gevolg van de kleine schaal van zorg op afstand. Zorgtechnologie op kleine schaal vertaalt zich direct in weinig aanbieders met hoge prijzen en relatief weinig ervaring. 6.2 Conclusies ten aanzien van ‘leren en verbeteren’ Op basis van voorgaande resultaten en analyses, kunnen de volgende conclusies worden getrokken ten aanzien van de factoren binnen het aandachtsgebied van het analysemodel. Factoren

Conclusies

Resultaatgerichtheid

Een dienstenspecificatie op output- of outcome-niveau vergt competenties om de verbanden tussen inzet en effecten te leggen. Daarmee is kennis van deze verbanden een belangrijke succesfactor. Juiste afspraken met inkopers van gemeenten en zorgverzekeraars zijn onontbeerlijk. Trajecten zijn daarmee afhankelijk van de voortgang voor contractering bij deze partijen.

Vernieuwing

Een methodische aanpak zoals verplicht in een In voor zorg-traject kan de beweging naar een brede introductie versnellen en eerder resultaat opleveren. De hiervoor benodigde competenties zijn te ontwikkelen met de kanttekening dat externe factoren als financiën en infrastructuur vanuit een traject niet goed te beïnvloeden zijn. Zodra de structurele financiering geregeld is, kunnen de zorgorganisaties de trajecten breder uitrollen.

10

In bijlage III zijn per fase de bevindingen binnen de trajecten opgenomen.


7. Integrale beschouwingen Op basis van de resultaten, analyses en conclusies uit de voorgaande hoofdstukken kunnen de belangrijkste succes- en faalfactoren worden gedestilleerd. Dit staat centraal in de navolgende paragraaf. Vervolgens worden deze succes- en faalfactoren in paragraaf 7.2 in relatie gebracht met de mogelijke strategieën om uitspraken te kunnen doen over welke implementatie het best geschikt is voor zorg op afstand trajecten. 7.1 Succes- en faalfactoren Per factor is bepaald welke andere factoren in het model randvoorwaardelijk zijn om implementatie van het zorg op afstand-traject mogelijk te maken. Daarbij is de veronderstelling dat des te meer afhankelijkheden een factor heeft ten aanzien van andere factoren, des te bepalender deze is voor het succes of falen van het zorg op afstand-traject. Door te tellen hoe vaak een factor in de tekst is genoemd als afhankelijk van andere factoren kan een ranking worden gemaakt van de belangrijkste factoren11. De resulterende ranking is: Competenties

9

Instrumenten

5

Contractering

4

Motivatie

4

ZoA technieken

3

Governance

3

Implementatie

3

Op basis van bovenstaande tabel kunnen de volgende succes- en faalfactoren worden afgeleid 

De belangrijkste factoren zijn competenties en instrumenten. Beide zijn benodigd voor het opzetten van zorg op afstand diensten en vormen samen de eerste succesfactor: Kennis. Niet zo verwonderlijk omdat het In voor zorg! programma zich juist hier op richt.



Het contracteren voor structurele financiering is de derde belangrijke factor. Dit geeft echter bij de meeste trajecten problemen. Financiering is daarmee de eerste faalfactor.



Motivatie van medewerkers is de volgende belangrijke factor. In het onderzoek bleek dat deze afhangt van de cliënten. Door deze te betrekken en zo de tevredenheid en zelfredzaamheid van de cliënten te verbeteren worden medewerkers gemotiveerd. Samen vormen ze de tweede succesfactor: Betrokkenheid.



Zorg op afstand-technieken werken door in de andere factoren zoals competenties en contractering. Samen met de factor infrastructuur vormt het de Technologie. Dit is eerder een faalfactor dan een succesfactor.

11

In bijlage VI is te vinden hoe vanuit de beschrijvingen van de verschillende factoren in hoofdstukken 4, 5 en 6 de ranking van de factoren zijn bepaald.




Governance als onderdeel van het leiderschap alsook de visie is een randvoorwaarde voor een goede plek in de organisatie. Leiderschap en daarmee ook een belangrijke succesfactor.



De keuze voor de geschikte implementatiestrategie is het uitgangspunt van het onderzoek maar

blijkt

ook

uit

het

onderzoek.

De

laatste

succesfactor

is

daarmee:

Implementatiestrategie. De voornaamste succes- en faalfactoren voor zorg op afstand zien er dus als volgt uit:

Succesfactoren 

.Beschikken over de juiste kennis.



Vertrekken vanuit een heldere visie en sturing richting de organisatie door leiderschap



Betrekken van medewerkers (en cliënten).

Faalfactoren 

Afspraken met gemeenten en verzekeraars over de structurele financiering worden nog onvoldoende gemaakt.



De technologie is onvoldoende geschikt of relatief duur.

Succesfactoren:  Kiezen en uitvoeren van een

geschikte implementatiestrategie.

De succesfactoren zijn alle intern, de faalfactoren extern. Het lijkt erop dat de zorgaanbieders harder gaan en willen dan de maatschappij mogelijk maakt. 7.1.1 Kennis Het ontwikkelen van een zorgaanbod vergt de nodige competenties, zeker als gebruik gemaakt wordt van zorg op afstand-technologie. Het ontwikkelen van zorgarrangementen en/of een dienstenportfolio is bij de gehandicaptenzorg een expliciete activiteit van een afdeling of expliciet belegd bij een staf- of lijnfunctionaris. Bij zorgaanbieders in de ouderenzorg is er soms een functionaris mee belast, maar vaker worden de productspecificaties van het zorgkantoor gebruikt, aangevuld met werkinstructies en protocollen. Management, bedrijfsvoering en professionals van zorgaanbieders zijn gewend aan deze wijze van levering van zorg conform de afspraken rond productspecificatie. Verbanden tussen processen, taken, competenties, technologie, financiering enerzijds en gewenste uitkomsten voor de cliënt zoals individueel vastgelegd in ZLP’s anderzijds, zijn voor een zorgaanbieder vaak niet inzichtelijk en transparant. Voor het innoveren met zorg op afstand is het cruciaal dat deze verbanden wel helder zijn. Het proces van deze verbanden leren kennen, begrijpen en gebruiken om nieuwe of geoptimaliseerde zorgarrangementen of zorgportfolio’s te realiseren, vergt daarom de nodige tijd. Het leren ontwerpen waarbij een beroep op de creativiteit wordt gedaan is een belangrijke competentie die ontwikkeld moet worden.


In voor zorg! brengt de nodige kennis, methoden en technieken in en/of versterkt deze om de competenties op te bouwen en in de organisatie te borgen. Deze kennis wordt steeds verder uitgebreid, onder meer met trajectresultaten. Het gestructureerd aanbieden en online ontsluiten van kennis maakt deze bovendien beter toegankelijk en daarmee sneller en breder inzetbaar bij zorgaanbieders en andere stakeholders zoals gemeenten. 7.1.2 Financiering Zorg wordt op basis van een productspecificatie per ZZP van het zorgkantoor geleverd. De productspecificatie stelt eisen aan de input; activiteiten en de uren en type zorgprofessional en hun bevoegdheden. Ook aan de uitvoering worden eisen gesteld, zoals in definities: ‘Aanwezig betekent lijfelijk aanwezig in huis’. Inspectie en controle betreft grotendeels hoe het werk wordt gedaan. De op input gebaseerde inkoop en de aanstaande overheveling belemmeren zorgaanbieders bij het maken van een business case voor de middellange en lange termijn. Hierdoor kunnen maatregelen zoals het aanpassen van het aantal en type medewerkers alsmede aanpassingen aan vastgoed en infrastructuur maar voor een klein deel van de omzet gerealiseerd worden om te grote risico’s te voorkomen. De stand van zaken in de onderzochte trajecten rond afspraken met inkopers voor zorg op afstand is als volgt: 

AWBZ: het stimuleren van experimenten (pilots) of het ontwikkelen van beleid voor structurele vergoeding in de extramurale setting door zorgkantoren is vrijwel niet aan de orde door de overheveling, uitzondering is telefarmacie.



Wmo: trajecten op korte termijn (in pilotvorm) en ontwikkeling van beleid voor structurele vergoeding komt bij enkele gemeenten op gang.



Zvw: in ontwikkeling zoals bij de DBC’s voor geriatrische revalidatie.

Verdere ontwikkeling van een stimulerend en structureel inkoopbeleid is een randvoorwaarde voor een grotere uitrol van zorg op afstand. Landelijk opererende organisaties en organisaties met een werkterrein dat meerdere gemeenten omvat, kunnen door verschillen in gemeentelijk beleid met verschillende contracten en voorzieningen te maken krijgen. Momenteel worden deelnemende zorgaanbieders slechts in een klein aantal gevallen op dit onderwerp actief ondersteund door In voor zorg! De urgentie stijgt echter. 7.1.3 Betrokkenheid Het betrekken van medewerkers kan door hen te informeren of hun mening te vragen en/of hen actief mee te laten doen. Driekwart van de zorgaanbieders betrekt de medewerkers actief in het ontwikkelen van de dienst. Cruciaal voor de zorgprofessional is de meerwaarde voor de cliënt. Verhogen van de eigen regie en zelfredzaamheid zijn positieve drijfveren voor zorgmedewerkers om betrokken te raken bij zorg op afstand. In de trajecten blijkt dat ook cliënten enthousiast worden als ze ervaren wat het voor hen betekend. Om in een zorgorganisatie, die doorgaans een sterk operationeel karakter heeft,


zorgmedewerkers te betrekken, worden verschillende vormen van kortcyclisch werken zoals time boxing, iteratief ontwikkelen, projectteams, etc. toegepast. Deze werkwijzen passen in het operationele ritme. Ook hier brengt In voor zorg! kennis en kunde voor het betrekken van de juiste medewerkers in de teams en het kiezen van de geschikte projectaanpak. 7.1.4 Technologie De ervaringen met de technische infrastructuur zijn niet onverdeeld positief. Vooral in een extramurale setting waar men afhankelijk is van een keten van leveranciers bestaan problemen met het realiseren van de technische voorziening. In voor zorg! ondersteunt de zorgaanbieders met materiekennis voor een goede aanpak. Dit type problemen kent verschillende oplossingen, zoals het voorkomen van complexiteit door te kiezen voor standalone toepassingen (hoewel alleen bij specifieke toepassingen mogelijk) en de infrastructuur baseren op beproefde intramurale domotica en deze vervolgens extramuraal inzetten, tegen hogere kosten dan eigenlijk nodig. Maar ook het nemen van extra maatregelen om de technologieketen op niveau te krijgen, tegen extra kosten, is een goede oplossing. Hetzelfde geldt voor het maken van afspraken, bijvoorbeeld via een ketenkeurmerk of certificering. In de volgende aspecten wordt meestal nog niet voorzien: 

Bredere toepasbaarheid dan zorg alleen, bijvoorbeeld ook voor welzijn, overheid en andere (commerciële) aanbieders.



Interoperabiliteit met andere zorgaanbieders.

De IT-afdeling van de zorginstelling is maar zelden in staat om een complexe externe infrastructuur op te zetten en te onderhouden. Alleen grote zorgaanbieders zijn hiertoe enigszins geëquipeerd. Een externe en gespecialiseerde partij zou hier een uitkomst kunnen bieden. Ook voor meer schaalgrootte in de regio is een regionale aanbieder, waar alle zorg-, overheids- en welzijnsinstellingen gebruik van kunnen maken, van belang. Initiatieven hiertoe zijn echter kleinschalig vanwege het ontbreken van een structurele financiering. In het huidige regeerakkoord krijgen gemeenten een zeer ruime beleidsvrijheid voor de concrete invulling van de gedecentraliseerde voorzieningen. Daar ligt wellicht de sleutel tot de oplossing. 7.1.5 Leiderschap Zorgaanbieders nemen deel aan de trajecten om hun toekomstbestendigheid te vergroten en zich voor te bereiden op de komende ontwikkelingen. Demografische ontwikkelingen bij doelgroepen en medewerkers en de overheveling vormen de voornaamste redenen. Hoe zorg op afstand in de visie past, is vaak nog een open vraag. Is het een aparte dienst als nieuw aanbod naast het reguliere of geïntegreerd in het zorgaanbod als middel? Is de visie specifiek genoeg voor het dienstenaanbod (Volledig Pakket Thuis, revalidatiezorg en begeleiding met dagbehandeling)? En worden andere aspecten meegenomen in de visie (andere werkwijze met centralisten en/of tussen


zorgprofessionals, alternatieve woonvormen, zorgpaden met andere zorgaanbieders en welzijn)? Een deel van de zorgaanbieders heeft deze vragen beantwoord of gaat dat mede aan de hand van pilots doen. Een ander deel heeft al een goed beeld van het zorgaanbod met zorg op afstand en bereidt de brede uitrol voor in het traject. Visievorming en -uitwerking vormt een belangrijke fase in de meeste In voor zorg-trajecten. Het uitvoeren van de intake, scan en het maken van het plan van aanpak als onderdeel van het traject zijn bruikbare interventies om de visie scherp te krijgen. Op basis van de ervaringen tot nu toe kunnen deze interventies steeds beter worden ingezet. 7.1.6 Implementatiestrategieën De trajecten laten zien dat een juiste implementatiestrategie, passend bij de organisatie, sterk bijdraagt aan de voortgang en het uiteindelijke succes van zorg op afstand. Timing kan cruciaal zijn. Verschillende zorgaanbieders hebben nieuwbouw als aanleiding gebruikt voor het implementeren van technologie. Er moeten dan toch installaties worden aangebracht en het biedt de kans zowel bewoners als medewerkers te selecteren op het nieuwe werken en wonen met zorg op afstand. Ook zijn er tussenvormen van strategieën, zoals een bestaande organisatie of afdeling reorganiseren en daarbij de werkwijzen wijzigen en het personeel laten kiezen of ze op de nieuwe afdeling willen werken. Soms blijkt gedurende het invoeren van een bestaand concept dat dit niet voldoet. Er is dan een nieuw of aangepast concept nodig. Een enkele keer is het beter de organisatie aan te passen of nieuw op te zetten. Een traject hoort de flexibiliteit te hebben om indien nodig van strategie te wisselen of bij te

sturen.

Een

pilot

kan

dienen

om

de

juiste

strategie

te

bepalen.

Bij het maken van het plan van aanpak voor het In voor zorg-traject wordt een implementatiestrategie gekozen en is/wordt waar nodig regelmatig bijgestuurd. 7.2 Overzicht van effecten De effecten op de trajecten in de zorgaanbieders zijn zichtbaar gemaakt in onderstaande figuur. Hierin zijn de gegevens en indrukken uit de beginfasen van een traject (bijvoorbeeld op basis van de intake, organisatiescan of het plan van aanpak) en de behaalde of verwachte resultaten zonder nadere interventie verwerkt.


Leiderschap 5 4 3

Technologie

Kennis

2 1

Begin

0

Eind Doel

Afspraken

Betrokkenheid

Implementatie Figuur 8: Effecten van succesfactoren op de deelnemende trajecten Het verschil tussen het begin van de trajecten en de (verwachte) resultaten geeft de gemaakte beweging weer. Het rechtergedeelte van het web laat zien dat leiderschap meestal al redelijk ontwikkeld is; zorgaanbieders zijn al gefilterd op dit aspect alvorens een traject te starten. Doel van In voor zorg! is kennis overbrengen door coaching. Dit komt in de trajecten goed uit de verf. Geschikte interventies verhogen de betrokkenheid van medewerkers en cliënten. De implementatiestrategie realiseert op kleine schaal de gewenste effecten, maar een grote uitrol wordt beperkt door de niet passende afspraken en beperkte mogelijkheden van de infrastructuur. In voor zorg! betekent veel voor de rechterhelft van het spinnenweb, maar (nog) slechts weinig voor de succesfactoren aan de linkerkant. 7.3 De relatie met de implementatiestrategie Welke implementatiestrategie het beste werkt in relatie tot de succes- en faalfactoren uit de voorgaande paragraaf, blijkt uit de volgende tabel. De verschillende strategieën worden vergeleken aan de hand van succes- en faalfactoren. Factor

Invoeren

Greenfield

Ontwikkel

Innovatie

# trajecten

5

2

9

1

Leiderschap

+

+

+

+

+

+

Betrokkenheid


Kennis

+

+

Financiering

-

-

-

-

Infrastructuur

-

-

-

-

Tabel 4: Implementatiestrategieën i.r.t. succes- en faalfactoren Leiderschap is geen onderscheidende factor, omdat de zorgaanbieders al door het In voor zorgproces geselecteerd zijn. De betrokkenheid lijkt groter in trajecten waar medewerkers kunnen kiezen of ze met zorg op afstand gaan werken en zo ja, met welke middelen. Kennis is meer expliciet voorhanden als er bestaande middelen worden geïmplementeerd. Dit versnelt tevens de implementatie. Financiering is bij alle strategieën een lastig punt als externe factor en levert geen verschillen op. De infrastructuur beperkt de mogelijkheden voor grootschaliger uitrol. Bij het invoeren van een bestaand concept in een staande organisatie is de kans groter dat de functionaliteit is afgestemd op de specifieke behoefte van de organisatie. Een greenfield-implementatiestrategie heeft op basis van het voorgaande de voorkeur. In hoofdstuk 8.2 wordt daar verder op ingegaan. Een ontwikkelen -invoerstrategie zijn echter populairder. Uit de resultaten bij één traject blijkt dat de greenfield-strategie ook het beste eindresultaat oplevert met een arbeidsbesparing van twintig procent en succesvol langer thuis blijven wonen voor ZZP 1 t/m 3.


8. Aanbevelingen en randvoorwaarden Dit laatste hoofdstuk bouwt verder op de integrale beschouwingen uit het voorgaande hoofdstuk. Per succes- en faalfactor worden enkele concrete aanbevelingen gedaan voor zorgaanbieders. Tevens zijn er enkele aanbevelingen voor de beleidsmakers en uitvoerders van het programma In voor zorg!. Het hoofdstuk eindigt met een korte omschrijving van de randvoorwaarden om verdere uitrol van zorg op afstand mogelijk te maken. 8.1 Aanbevelingen zorgaanbieders De belangrijkste aanbeveling aan zorgaanbieders is wellicht een open deur, maar daarom niet minder waar: het ontwikkelen en implementeren van zorg op afstand vergt tijd en inzet van de gehele organisatie. Een minimale doorlooptijd van twee tot drie jaar is noodzakelijk voor succesvolle implementatie. De bevindingen en conclusies op basis van de zeventien trajecten bieden daarnaast enkele specifieke aanbevelingen voor zorgaanbieders ten aanzien van de succes- en faalfactoren die hieronder verder zullen worden toegelicht. 8.1.1 Leiderschap Het is belangrijk voor zorgaanbieders om op voorhand goed na te denken over het ambitieniveau en bijbehorende doelstellingen. Hierbij is het uiteraard van belang om na te gaan of zorg op afstand past in de visie van de organisatie, dan wel hoe het passend gemaakt kan worden. Vragen die in ieder geval beantwoord moeten worden zijn: 

Welke (externe) ontwikkelingen zijn van invloed op de organisatie (economisch, sociologisch, technisch, politiek) en hoe verandert het speelveld?



Wat betekent dit voor de toekomstige positionering en doelstellingen van mijn organisatie?



Hoe kan de inzet van zorg op afstand hieraan bijdragen?



Welke kerncompetenties- en vaardigheden moet ik zelf in huis hebben om zorg op afstand effectief te implementeren en waar/wanneer is het verstandig om samenwerkingspartners te zoeken?

8.1.2 Kennis Het ontwikkelen en implementeren van nieuwe zorgarrangementen, uiteraard met inbegrip van zorg op afstand, vragen nieuwe kennis, competenties en vaardigheden van medewerkers. Waar het in essentie om gaat is dat de organisatie voldoende medewerkers heeft die in staat zijn de verbanden tussen onder andere werkwijze, processen, doelen en technologie te overzien en daarmee werkwijzen te (her)ontwerpen en nieuwe diensten te ontwikkelen. In de praktijk blijkt dat hier vaak de nodige competenties moeten worden aangevuld. Het verdient dan ook aanbeveling om innovatie een kernwaarde voor de organisatie te maken en structureel het aanwezige en benodigde kennisniveau in kaart te brengen.


8.1.3 Betrokkenheid Het is cruciaal om bij het ontwikkelen en vooral bij het implementeren van zorg op afstand de belangen van de doelgroep als

uitgangspunt te nemen. Dus niet aanbodgericht maar

oplossingsgericht werken. Al het andere is een afgeleide. De waardering door en waarde voor cliënten is cruciaal voor het succes. Alleen als deze er meerwaarde in zien heeft de aanpak voor de desbetreffende cliënt zin. In de praktijk blijkt dat zodra cliënten ontdekken op welke manier het de eigen kwaliteit van leven verbetert ze erg enthousiast worden. Vervolgens dienen de medewerkers, vanuit het belang van de doelgroep, te worden betrokken. Immers, ook voor medewerkers is de meerwaarde voor de cliënt cruciaal. Verhogen van de eigen regie en zelfredzaamheid zijn positieve drijfveren voor zorgmedewerkers om betrokken te raken bij zorg op afstand. Dit perspectief om hun cliënten meer te kunnen bieden met zorg op afstand motiveert. Hetzelfde geldt voor de vertegenwoordigers van cliënten en medewerkers in respectievelijk cliënt- en ondernemingsraden. 8.1.4 Implementatiestrategie Het verdient aanbeveling om te kiezen voor een ontwikkel- of greenfield implementatiestrategie. Dit geeft de eigen organisatie de ruimte om nieuwe toepassingen of werkwijzen te ontwikkelen. Bijvoorbeeld voor het opzetten van nieuwe diensten met partners. De kunst hierbij is om de gewenste resultaten, bijvoorbeeld in termen van zelfredzaamheid, voor elk van de individuele cliënten om te zetten in een passend zorgarrangement. Daarin moeten ook aspecten worden meegenomen zoals afstemming met mantelzorgers, zorgpaden met andere zorgaanbieders, mogelijkheden van alternatieve woonvormen in afstemming met wooncorporaties, mogelijkheden van activiteiten in de wijk of buurt, inclusief inzet van vrijwilligers, welzijnsactiviteiten en huisartsen. Door de integrale aanpak over de domeinen van zelfredzaamheid heen is het dus noodzakelijk om samen te werken met andere organisaties en instellingen. Hiervoor zijn samenwerkingsverbanden nodig met de bijbehorende gecoördineerde zorgpaden en daarmee nieuwe diensten. Maar een ontwikkel- of greenfield implementatiestrategie biedt ook ruimte voor de introductie van aangepaste werkwijzen voor een efficiëntere uitvoering van diensten. Het continu afstemmen met cliënt en alle betrokkenen vergt een andere manier van werken. Sommige taken zullen hetzelfde blijven, maar worden in de nieuwe situatie steeds voorafgegaan met de vraag wie het beste de taak kan uitvoeren en hoe. 8.1.5 Afspraken met financiers Het is van groot belang om financiers vroeg te betrekken bij eventuele plannen voor implementatie van vormen van zorg op afstand om structurele financiering te regelen. Door de voorgenomen bezuinigingen, decentralisaties en overhevelingen zal de structurele financiering veranderen. Wat dat precies gaat betekenen voor de inzet van zorg op afstand in de dagelijkse zorgpraktijk is nog niet duidelijk. Maar er zijn al wel duidelijke kaders die richting geven aan de veranderingen, zoals het


vergroten van de eigen regie en zelfredzaamheid van de burger en het terugdringen van de kosten van zorg. Of de verwachting dat gemeenten meer op het resultaat (output) en de beoogde effecten (outcome) gaan inkopen. Door hierop te anticiperen in de eigen plannen voor zorg op afstand, komt structurele financiering dichterbij. Daarnaast geldt het advies aan zorgaanbieders om zoveel mogelijk gebruik te maken van de huidige financiële regelingen. Zorgkantoren stimuleren experimenten (pilots) en voeren het NZa-beleid uit voor structurele vergoeding in de extramurale setting (m.b.t. schermzorg en telefarmacie). Bij verschillende gemeenten lopen projecten om instrumenten en beleid te ontwikkelen specifiek voor zorg op afstand. Bij zorgverzekeraars is het onderwerp ook in ontwikkeling. 8.1.6 Technologie Er zijn twee belangrijke adviezen aan zorgaanbieders betreffende de technologie en infrastructuur voor zorg op afstand. Het eerste advies betreft het hanteren van eenvoud voor de eindgebruiker als uitgangspunt. Ook als er meerdere zorgaanbieders over de vloer komen bij cliënten. Dit maakt het in eerste oogopslag voor veel zorgaanbieders complexer omdat de interoperabiliteit (het onderling kunnen communiceren) met andere zorgaanbieders gewaarborgd moet worden. Het biedt echter ook het perspectief van samenwerking, waardoor schaalvergroting en lagere kosten binnen handbereik komen. Daarnaast is het advies om voldoende tijd in te ruimen en zorgvuldigheid te betrachten voor het vinden van geschikte leveranciers van zorgtechnologie. Er zijn nog niet veel leveranciers die de zorg als sector en de wensen en behoeften van potentiële eindgebruikers goed kennen. 8.2 Aanbevelingen beleidmakers en - uitvoerders De vraag is wat de hiervoor beschreven uitkomsten van de meta-analyse van de zeventien trajecten betekenen voor het handelingsperspectief voor In voor zorg! Duidelijk is dat er verbeteringen mogelijk en nodig zijn alvorens er een brede implementatie van technologieën voor zorg op afstand kan plaatsvinden of kan worden versneld. Voor de huidige trajecten en zeker nieuwe trajecten kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan: 

Bij intake van nieuwe trajecten de hiervoor beschreven succes en faalfactoren meenemen. Tip: maak een spin-diagram zoals in figuur 8.



Expliciete rol contracteerder geven in de trajecten om aan te sluiten bij het beleid van de inkopende partijen. Zorg ervoor dat hierbij één of meer gemeenten zijn betrokken om het onderwerp structurele financiering te adresseren. De betrokkenheid van gemeenten kan met name het mechanisme van vraaggestuurde zorg op afstand realiseren.



Beperken tot gebruik van bewezen, liefst gecertificeerde of van keurmerk voorziene technologie als randvoorwaarde om risico’s12 zoveel mogelijk te voorkomen.

12

RIVM. (2013). Domotica in de langdurige zorg - Inventarisatie van technieken en risico’s: Handreiking voor




Integrale aanpak, dat wil zeggen ook de thema’s ketenzorg, bedrijfsvoering en professionalisering expliciet in zorg op afstand trajecten benoemen om de cultuuromslag te kunnen maken.



Als

de

mogelijkheid

bestaat

om

voor

de

initiële

introductie

een

greenfield

implementatiestrategie te kiezen. Dit verhoogd de kans om concreet resultaat te boeken en heeft het voordeel een voorbeeldfunctie/bewijs te hebben voor de brede introductie in de rest van de organisatie. 

Aanbieden van de beschikbare kennis in een leeromgeving zodat deze kan worden gebruikt om de vaardigheden van medewerkers en competenties van de zorginstelling te ontwikkelen. Denk aan het onderbrengen van het onderwerp Zorg op Afstand in IVZO.NET.



Monitoren

op

cliëntgerichte

innovatie

(kernwaarde)

en

gerealiseerde

ontwerpcompetenties bij de zorgmedewerkers. 

Last but not least de opbrengsten ten aanzien van langer zelfstandig thuis wonen en arbeidsbesparing voor elk traject expliciet meten en vergelijken met de investeringen in tijd en middelen. Bijvoorbeeld in de vorm van business cases.

Met deze aanbevelingen kan In voor zorg! nog beter invulling geven aan de elementen van technologie en procesinnovatie zoals genoemd in de kaderbrief van VWS en zoals deze elementen zijn vertaald naar de ambities ten aanzien van zorg op afstand, omschreven in de AWBZ inkoopgids 2014. 8.3 Randvoorwaarden Het potentieel van de trajecten kan sterk worden vergroot als er passender afspraken met de gemeenten en zorgverzekeraars kunnen worden gemaakt. Indien daardoor lopende trajecten succesvoller worden, is de kans reëel dat andere zorgaanbieders volgen. Hieronder komen de hiervoor benodigde maatregelen aan bod. Op het gebied zorginfrastructuur zijn afspraken met de zorgkantoren en gemeenten nodig. Dit vergt maatregelen die niet vanuit het In voor zorg-programma kunnen worden genomen. Het betreft externe randvoorwaarden. Hierna volgt een aantal suggesties die door de bevoegde instanties kunnen worden opgepakt, alsmede een schets van de context van de verschillende stakeholders (zorgverleners, zorgkantoren, etc.) en hun onderlinge relaties met betrekking tot zorg op afstand. Het volgende diagram (figuur 9) geeft de huidige en voorgestelde innovatiecyclus weer. risicobeheersing door zorgaanbieders.


Figuur 9: Huidige en voorgestelde innovatiecyclus 8.3.1 Huidige situatie (nu) Op basis van de gewenste output zijn gestandaardiseerde cliëntprofielen gemaakt en verwerkt in ZZP’s en klassen. De NZa vertaalt deze in productspecificaties verdeeld over activiteiten, middelen en infrastructuur. De zorginkopers kopen op basis van de productspecificaties in en de zorgaanbieders leveren de zorg aan echte cliënten volgens het zorgleefplan. De verbanden tussen activiteiten, middelen en infrastructuur is goed bekend bij de beleidsmakers van CVZ en NZa. Bij de inkopers wordt deze kennis minder gebruikt omdat die zich richten op de productspecificaties. Zorgaanbieders zijn vaak niet of niet genoeg op de hoogte van de verbanden. Hierdoor ontbreekt de kennis om op een goede manier te vernieuwen en te innoveren, zeker als het gaat om nieuwe soorten middelen zoals bij zorg op afstand. Juist bij dit onderwerp, waar activiteiten, middelen en infrastructuur sterk van elkaar afhangen, is dit een vertragende factor. Substitutie en synergie-effecten druppelen zo maar langzaam structureel door naar de praktijk bij de cliënt. In de extramurale AWBZ-zorg worden alleen bij telefarmacie activiteit en middel samen ingekocht op basis van urenequivalentie; vijf uur zorg declareren waarvan 2,5 uur bedoeld is voor aanschaf van het middel. De innovatie zelf is ook gereguleerd volgens beleidsregels. Het duurt vaak enige jaren voordat deze regels goed worden opgepakt en tot resultaten leiden. Op basis van de resultaten passen CVZ en NZa de productspecificaties aan, waarop ze inkopers producten kunnen inkopen en zorgaanbieders ze kunnen leveren. Dit proces neemt in de praktijk vijf tot dertien jaar in beslag. 8.3.2 Maatregelen Twee maatregelen kunnen dit versnellen (rechtsonder in het diagram, situatie ‘Straks’):


Inkopen op output, waarbij de zorgaanbieder zelf de verdeling kan bepalen tussen activiteiten, middelen en infrastructuur. Realiseren van autonome innovatiekracht bij de zorgaanbieder. 8.3.3 Gewenste situatie (straks) Om de gewenste situatie te bereiken, zijn de volgende zaken van belang: 

Uitwisselen van ervaringen, zodat de regels sneller bijgesteld kunnen worden en andere zorgaanbieders hiervan kunnen profiteren.



In de huidige praktijk werkt het PGB stimulerend voor innovatie, het is immers vraaggestuurd. De nodige schaalgrootte ontbreekt echter nog.



Vergroten van het inzicht in de relaties tussen activiteiten, middelen en infrastructuur bij zorgaanbieders, zoals nu onder andere via In voor zorg! gebeurt.



Overheveling en ontschotting maken het mogelijk de innovatiecyclus te verkorten. Samen met gemeenten het beleid baseren op het principe van het inkopen op basis van output en sturen op outcome (participatie) biedt dan ook de meeste kans.



Gemeenten kunnen de benodigde schaalgrootte en standaardisatie realiseren door de infrastructuur collectief te regelen.

De suggestie is om genoemde zaken op te pakken en verder uit te werken, als sleutel tot succes voor de opschaling van toepassingen voor zorg op afstand.


Bijlage I: Definities zorg op afstand-technieken Schermzorg is een vorm van zorg op afstand waarbij de cliënt of mantelzorger en de zorgverlener via beeldbellen en/of videotelefonie contact met elkaar hebben. Deze vorm van zorg op afstand kan voor allerlei doelgroepen ingezet worden. Autonome monitoring (Engels: ambient intelligent technologie) betreft het automatisch waarnemen van acute incidenten of geleidelijke veranderingen in het leefpatroon van de cliënt via een netwerk van sensoren met erachter interpreterende en analyserende software. Een belangrijk verschil met de zorg op afstand via videocommunicatie is dat autonome monitoring geen bediening door de cliënt vergt. De ambient intelligent-technologie/autonome monitoring richt zich op de doelgroep ouderen en mensen met een verstandelijke, lichamelijke of psychische beperking en wordt vooral voor de doelgroep chronisch zieken gebruikt. eHealth: het gebruik van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën en met name internettechnologie, om gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen of te verbeteren. Onder deze definitie vallen zowel initiatieven in het primaire zorgproces als in de ondersteuning, zoals het contact tussen artsen onderling. Het gaat om de vormen van eHealth waarbij cliënten/patiënten betrokken zijn. Toepassingen zijn onder andere (medicatie) zelfmanagement met ondersteuning van technologie en het thuis zonder professional op afstand registreren van fysiologische bevindingen en het doorgeven van deze bevindingen aan de betrokken medische professionals die deze gegevens gebruiken voor de inrichting van een optimaal zorgproces. Dat kan op onderdelen geautomatiseerd zijn. Deze vorm van zorg op afstand wordt vooral voor de doelgroep chronisch zieken gebruikt. Sociale media zijn een verzamelbegrip voor online platformen waar gebruikers, zonder of met minimale tussenkomst van een professionele redactie, de inhoud verzorgen. Hoofdkenmerken zijn interactie en dialoog tussen gebruikers onderling. Er ontstaan overigens ook al besloten sociale media waar communicatie met de medische professionals onderdeel is geworden van de functionaliteit. Deze vorm van zorg op afstand kan voor allerlei doelgroepen ingezet worden. Domotica is eigenlijk woonhuisautomatisering voor een comfortabel en (zo lang mogelijk) zelfstandig wonen. Bij domotica draait het niet alleen om integratie van techniek en bediening in de woning, maar ook om de dienstverlening van buitenaf naar de woning. Het kan gaan om het zelfstandig bedienen van de woning, zoals met een afstandsbediening de gordijnen open en dicht doen. Een andere vorm van domotica is dat door activering van vooraf ingestelde sensoren woonhuisfuncties geactiveerd worden, zoals de door beweging geactiveerde verlichting van de route naar het sanitair ’s nachts of het automatisch tot stand komen van een spreek-luisterverbinding bij met sensoren gesignaleerde onrust. Deze vorm van zorg op afstand is vooral voor de doelgroep ouderen en mensen met een lichamelijke beperking.


Bijlage II: Korte omschrijving In voor zorg-trajecten rond zorg op afstand Koninklijke Kentalis Zorg op afstand helpt instellingen de communicatie met cliënten via een beeldscherm te verbeteren. Kentalis heeft zorg op afstand benut om haar personeel in een zestal pilots uit te dagen, opdat de cultuur verbetert en de chronische zorg voor mensen met beperkingen in horen en communiceren naar een hoger plan getild wordt. Kentalis is nu beter voorbereid om de barrières van zorg op afstand te slechten. Zorggroep Meander Zorggroep Meander heeft zorg op afstand gebruikt om de werkwijze in de geriatrische revalidatie te veranderen en het zorgpad voor de orthopediecliënt te optimaliseren. Het aantal ligdagen is verlaagd met 8% door gebruik te maken van zorgtechnologie in het therapeutisch klimaat. Tegelijkertijd steeg de tevredenheid van cliënten en medewerkers. Andere doelgroepen zoals traumatologie en CVAcliënten volgen. Stichting Land van Horne Stichting Land van Horne biedt thuiszorgcliënten Zorg TV en Leefstijlmonitoring aan. Dit zijn innovatieve, ondersteunende diensten in de thuiszorg waardoor zorgbehoevende cliënten zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen. Als de proef met deze diensten in de gemeente Nederweert succesvol is, kunnen cliënten van Land van Horne in andere gemeenten er ook gebruik van gaan maken. Stichting Het Spectrum Stichting Het Spectrum heeft een nieuwe locatie door middel van zorg op afstand zoals schermzorg en domotica voorbereid op het scheiden van wonen en zorg. De nieuwbouw is ook aangepakt om een bijbehorende manier van werken te introduceren die veel kansen biedt voor efficiëntieslagen en het verhogen van de zelfredzaamheid. De nieuwe werkwijze is van tevoren goed doordacht inclusief de effecten op medewerkers, bewoners, op het bouwen en alle toepassingen daaromheen. Stichting de Noorderbrug Het invoeren van beeldschermbegeleiding voor mensen met niet-aangeboren hersenletsel is een idee van één van hun cliënten. Innovatie is bij de Noorderbrug één van de manieren om de bakens te verzetten en vernieuwende antwoorden te ontwikkelen op vragen en praktijkdilemma’s. Na een eenmalige investering in opleiden en materiaalkosten is de verwachting dat ‘Zorg Dichterbij’, efficiënter werkt, waardoor de kosten voor begeleiding worden teruggebracht. De Zorgboog Opdat De Zorgboog ook in de toekomst de juiste kwaliteit zorg kan blijven aanbieden, is gekozen voor het introduceren van zorg op afstand, in de vorm van beeldschermzorg. Zorg op afstand wordt gezien als een geschikt middel om bereikbaarheid te vergroten, meer nabijheid te creëren en tegemoet te komen aan de geografische situatie van De Zorgboog: een werkgebied met diverse kleine dorpskernen.


Woonzorg Unie Veluwe Inspelen op de vraag van de cliënt, toekomstgerichte oplossingen bedenken en een positief imago in de regio creëren, zijn de redenen voor Woonzorg Unie Veluwe om zorg op afstand te introduceren. De aanpak bestaat eruit een bestaand concept van ZuidZorg over te nemen. Amerpoort De organisaties van Amerpoort richten zich op de veranderende eisen en wensen van de samenleving inclusief het gebruik van domotica. Een heldere visie op het gebied van domotica en een daarmee samenhangend structureel beleid was er echter nog niet. Amerpoort professionaliseert onder andere het beheer door het structureel te organiseren en kwaliteit en onderhoud van de systemen goed in kaart te brengen. Door het anders te doen, kan met technologie het werk effectiever en veiliger gemaakt worden. Surplus Door zorg op afstand te benaderen als een middel dat de visie versterkt, kan Surplus andere keuzes maken. Hiervoor is een omslag nodig in het traditionele denken van de organisatie. Een dubbele opgave: nieuwe middelen en een nieuwe houding. Het één kan niet zonder het ander. In 2020 moet die dubbele omslag voor de hele organisatie een feit zijn. De Zorggroep De Zorggroep heeft de ambitie om beter te presteren op het gebied van digitale communicatie en domoticatoepassingen in de zorg. De komende jaren wordt daarom extra ingezet op deze ontwikkelingen. Het is de wens van De Zorggroep om door het aanbieden van een digitaal platform de community uit te bouwen en succesvol te maken door het gedegen te implementeren en te borgen. Stichting Philadelphia Zorg Philadelphia heeft een duidelijke ambitie: waarborgen dat de begeleiding voor de cliënten blijft aansluiten bij de maatschappelijke ontwikkelingen en daarmee ook een voorbeeld zijn voor de zorgsector zelf. Door het uitvoeren van een uitgebreide pilot ‘Digicontact’ zijn de ervaringen opgedaan om de landelijke uitrol goed voor te bereiden en af te stemmen op de externe ontwikkelingen van zowel techniek als de overheveling van de begeleiding naar de gemeenten. Proteion Thuis Proteion is één van de grote pioniers van zorg op afstand en past het al geruime tijd toe. Cliënten en medewerkers zijn positief over de ervaringen. De volgende stap is de integratie van schermzorg en autonome monitoring in het reguliere zorgaanbod van Proteion Thuis. Hiervoor wordt een interactief communicatie- en dienstenplatform opgezet. De organisatie wil de stap zetten van pioniersfase naar groeifase. RIBW ZWWF Om beter te kunnen inspelen op de veranderende zorgvraag heeft RIBW ZWWF een pilot digitale begeleiding met beeld uitgevoerd. Hierdoor is face-to-face contact tussen cliënten en medewerkers mogelijk gemaakt en is gebleken dat er sprake is van grotere flexibiliteit voor zowel cliënt als medewerker. Daarvoor waren nodig het kiezen van de passende doelgroep, het opstellen van een


praktijkgericht scholingsprogramma en het inrichten van incidentbeheer. Op dit moment wordt op basis van de resultaten van de pilot de dienst opgeschaald naar de hele organisatie. Attent WWZ Attent WWZ ziet zorg op afstand als een onderdeel van de hele zorgontwikkeling. Zorg op afstand is geen op zichzelf staand onderwerp. Per cliënt wordt bepaald wat nodig is aan inzet van mensen en middelen. Deze behoefte wordt vertaald naar de arrangementen en alles wat nodig is om de arrangementen te leveren. Werkwijze, technologie, scholing en niet te vergeten de puzzel van financiering worden aangepast op basis van wat aan output wenselijk is. Zorggroep Raalte In het kader van het ontwikkelen van woonservicegebieden in de gemeente Raalte vormt het benutten van thuistechnologie één van de projecten. Daarbij richt men zich op gewenning bij de doelgroep, toepasbaarheid in de dagelijkse praktijk, doorwerking in en tussen zorgorganisaties en het creëren van toekomstbestendige betaalbaarheid. Dit gebeurt door nauwe samenwerking van de gemeente en Zorggroep Raalte, waarbij zowel het welzijn van de cliënt als de kosteneffectiviteit van de inzet van middelen belangrijke speerpunten zijn. Amarant Groep Als onderdeel van een samenwerking tussen Amarant, Idris en het Dr. Leo Kannerhuis introduceert de Amarant Groep een nieuw zelfmanagementplatform. Het online initiatief staat voor participerende gezondheidszorg, met de burger of cliënt als partner. Binnen het platform kan iemand met een zorgbehoefte zijn eigen (ziekte)informatie bundelen en delen en apps selecteren om zichzelf te ondersteunen. Daarnaast kan, als er een zorg- of behandelvraag ontstaat, ook de behandelaar deelnemen en kunnen cliënten, hun omgeving en behandelaars met elkaar (op afstand) contact hebben en informatie uitwisselen. Cicero Zorggroep Cicero Zorggroep gaat domotica in het zorgproces implementeren. De invoering van domotica is geen doel op zich maar een middel om de visie op wonen en zorg te realiseren, werkprocessen anders in te richten en doelmatigheid te verhogen. De transitie is ingrijpend. Als pilot wil Cicero domotica gaan inzetten in twee zorgcentra. Na succesvolle implementatie volgt een uitrol naar andere zorgonderdelen binnen de organisatie. Meer informatie over de individuele trajecten is te vinden op www.invoorzorg.nl


Bijlage IIb: Overzicht zorg op afstand-trajecten, doel, technologie, doelgroep, stadium en voorlopige resultaten. Instelling

Koninklijke Kentalis

Doel

Technologie

Doelgroep en bereik (aantal cliënten)

Stadium

(Voorlopige) opbrengsten

100 auditieven

Afgerond na 6 pilots

Organisatieontwikkeling op onderwerp ZoA

> 100 orthopediepatiënten per jaar

Operationeel

8% minder ligdagen (sneller beter) en

31-5-2013

Cultuuromslag naar cliëntgericht

Schermzorg,

Optimaliseren geriatrische revalidatie

Schermzorg,

Stichting Land van Horne

Pilot

Schermzorg, autonome monitoring

17 ouderen, doel 100 ouderen en kwetsbaren

Pilot

Dit is onderdeel grootschalig onderzoek met De Zorggroep en Proteion Thuis*

Stichting Het Spectrum

Scheiden wonen zorg

Domotica,

94 ouderen (+potentieel nog eens173)

Evaluatie

ZZP 1 t/m 3 ook thuis te verzorgen,

Stichting de Noorderbrug

Begeleiding NAH

Schermzorg

Ca. 30 NAH-cliënten

Pilot

De Zorgboog

Leerwerkplaats

Schermzorg

17 ouderen

Tweede pilot

Zorggroep Meander

sociale media

e-health

schermzorg

hogere (8+) cliënttevredenheid

20% arbeidsbesparing op locatie gerealiseerd

(oorspronkelijk 26) Woonzorg Unie Veluwe

Toekomst, cliëntgericht, imago

Schermzorg

33 ouderen, opschaling naar 100 gepland

Initiële uitrol

Amerpoort

Zelfstandigheid cliënt, professionaliseren domotica

Domotica,

N.v.t., intramuraal VG

Uitvoering PvA

Professionalisering organisatie

schermzorg, sociale media


Instelling

Surplus

Doel

Cliënt in regie

Technologie

Domotica, schermzorg,


Stadium


Doel: 500 ouderen in 2020

Voorbereiden

360 aanmeldingen* ouderen – doel 1.000 deelnemers incl. controlegroep

Voorbereiden

Onderdeel grootschalig onderzoek met Land van Horne en Proteion Thuis*

31-5-2013

sociale media De Zorggroep

Community


Stichting Philadelphia Zorg

Overheveling begeleiding LVG

Schermzorg

84 LVG-cliënten in pilot opschaling naar meer dan 1.000 cliënten gepland

Voorbereiding uitrol

Ervaring om brede uitrol te kunnen plannen

Proteion Thuis

Opschaling naar communities


360 aanmeldingen* ouderen


Onderdeel grootschalig onderzoek met Land van Horne en De Zorggroep*

RIBW ZWWF

Begeleiding PS

Schermzorg

25 cliënten in pilot,

Initiële uitrol

Voorkomen crisesopname,

uitrol naar 100 cliënten

betere kwaliteit van leven, ca. 15% reistijdbesparing go voor opschaling

Attent WWZ

Vraaggestuurd, transparantie, doelmatigheid.

Schermzorg

8 ouderen gepland in pilot

Voorbereiding

Zorggroep Raalte

Extramuralisering

Schermzorg, autonome

21 ouderen aangemeld, doel

Initiële uitrol


Instelling

Doel

en overheveling

Technologie

monitoring, domotica,


Stadium


31-5-2013

opschaling naar meer dan 40 ouderen

e-health Amarant Groep

Cicero Zorggroep

Begeleiding autisten

Schermzorg,

Nieuwe werkwijze

Domotica, schermzorg, autonome monitoring

Voorbereiding

Opstellen PvA voor uitrol

1 locatie, 110 cliënten


sociale media

Laverhof

Scan

Zorggroep Elde

Scan

Totaal

600 (huidig) ca. 2.500 (gepland)

* Bij totaal aantallen zijn deze voor alle drie instellingen één maal geteld om dubbele telling te voorkomen. Totaal: 19 instellingen, waarvan 17 trajecten, 2 in scan. Technologie: Schermzorg: 17 Autonome monitoring: 5 eHealth: 2 Sociale media: 6 Domotica: 5


Bijlage III: Bevindingen t.a.v. de innovatieketen

De beweging op vernieuwing is bepaald volgens de innovatieketen. Het model kent vier fasen om bij vernieuwing te komen (idee tot werkelijkheid). Elke fase kent zijn eigen succes: creativiteit in de eerste twee fasen, verandering en borging in de laatste twee fasen. In elke fase dienen een aantal criteria ingevuld te worden. De vernieuwingskracht

van

een

zorginstelling hangt af van de fase die zij weet te halen in het traject.

Figuur 10: Innovatieketen

Hieronder staan de bevindingen per criterium uit de 17 trajecten. Conceptfase: Inspiratie 

Op basis van bewijs van voorgaande onderzoeken en richtlijnen, bijvoorbeeld van CBO, ZonMw, etc.;



Ideeën voor werkwijzen vanuit opleidingen (handen op de rug, videofeedback, etc.);



Ideeën van de werkvloer omdat ze elders dingen hebben gezien, spontaan of gestuurd via bottom-up aanpak zoals democratisch innoveren en ervaringsworkshops.

Prototypefase: Maakbaar 

Prototype maken door op zeer kleine schaal iets te proberen, hetzij als onderdeel van een onderzoek hetzij als eigen proef;



Intramuraal

wordt

al

veel

domotica

toegepast.

Die

organisaties

hebben

een

ervaringsvoorsprong om technologie in de primaire zorg ook extramuraal toe te passen. Pilotfase: Bruikbaar 

Uitproberen met medewerkers op tien tot honderd cliënten;



Door bestaande concepten van elders over te nemen.

Beheersbaar: 

Door bestaande concepten van elders over te nemen



Voort te bouwen op bestaande domoticasystemen.



Wordt vaak onderschat met extra interventies als gevolg om problemen op te lossen.



Kosten blijken doorgaans hoger dan gepland.


Brede introductiefase Werkbaar 

Werkwijze op te nemen en te borgen in handboeken, werkinstructies en protocollen;



Baseren op bestaande werkwijzen zoals zorgleefplannen;



Gebruik van externe richtlijnen.

Organisatie: 

Cultuurverandering expliciet adresseren met workshops, informatie en trainingen;



Afdelingen op een hoger plan tillen, zoals IT, beleid en ontwikkeling;



Uitgaan van het zorgarrangement.



Nieuwe organisatie opzetten in greenfield-situatie helpt de verandering te realiseren;



Deels te reorganiseren, bijvoorbeeld door verschillende vormen van zorg te scheiden, zoals woongerichte en herstelgerichte zorg;



Nieuwe rollen te introduceren zoals een oefencoach;



Op te nemen en te borgen in het kwaliteitssysteem.

Financiën: 

Afhankelijk van wetgeving.



In AWBZ is zorg op afstand behoudens telefarmacie nog een stimuleringsregeling om ervaring op te doen;



Wmo-beleid na 1-1-2015 nog amper inhoudelijk in ontwikkeling. Dit beperkt de brede uitrol. Is afhankelijk van de gemeente;



Zvw is verder in ontwikkeling door DBC’s voor teleconsult specialist, GGZ internettherapie en incentives om gezondheidswinst. Echter voor inkopers zorgverzekeraars vaak nog geen prioriteit;



Bereidheid particulieren nog onvoldoende in beeld.

Infrastructuur: 

Nog onvoldoende ontwikkeld, leren van ervaringen pilots;



Zo simpel mogelijk houden, oplossingen hoeven niet complex te zijn;



Standaarden net in ontwikkeling zoals ketenkeurmerk voor persoonsgebonden alarmering en NEN 8028;



Zorgtechnologieleveranciers nog onvoldoende ingespeeld op de beleving in de zorg;



Geringe schaalgrootte maakt het relatief kostbaar.


Bijlage IV: Overzicht ‘good practices’ vanuit het Capability Maturity Model Integration for Services Het Capability Maturaty Model Integrated (CMMI)

13

for Services onderkent voor het opzetten van

nieuwe of sterk wijzigen van diensten een aantal procesgebieden. Per procesgebied zijn generieke en specifieke doelen en praktijken gedefinieerd. Voor dit onderzoek zijn de specifieke doelen (SG) en praktijken (SP) gehanteerd om de volwassenheid van deze processen in de zorginstellingen te bepalen. Dienstenstrategie (STSM) Het doel van de dienstenstrategie (STSM, Strategic Service Management) is het vaststellen en onderhouden van een standaard dienstenportfolio in overeenstemming met de strategische behoeften en plannen van de organisatie. SG 1 Strategische behoeften en plannen voor standaard dienstenportfolio worden vastgesteld en gehandhaafd. o

SP 1.1 Gegevens over de strategische behoeften en mogelijkheden van de organisatie worden verzameld en geanalyseerd.

o

SP 1.2 Plannen voor de standaard dienstenportfolio worden opgezet en onderhouden.

SG 2 Een dienstenportfolio is opgesteld en wordt bijgehouden. o

SP 2.1 Opzetten en onderhouden van de eigenschappen van de standaard dienstenportfolio en service levels.

o

SP 2.2 Opzetten van beschrijvingen van gedefinieerde standaard dienstverlening van de organisatie en deze onderhouden.

Eisenmanagement (REQM) Het doel van Requirements Management (REQM) is de eisen van diensten en producten en componenten ervan te beheren en te zorgen voor afstemming tussen deze eisen en de werkplannen en werkproducten van de organisatie. SG 1 Eisen worden beheerd en inconsistenties met de plannen en werkproducten worden geïdentificeerd. o

SP 1.1 Ontwikkel een begrip samen met de eisenstellers over de betekenis van de eisen.

o

SP 1.2 Verkrijgen van commitment aan de eisen van de belanghebbenden.

o

SP1.3 Beheer van de veranderingen in eisen als ze evolueren.

o

SP 1.4 Handhaaf bidirectionele traceerbaarheid tussen eisen en werkproducten.

o

SP 1.5 Ervoor zorgen dat plannen en werkproducten afgestemd blijven op de eisen.

Dienstenontwikkeling (SSD) Het doel van dienstenontwikkeling (SSD = Service System Development) is het analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, integreren, controleren en valideren van diensten en hun systemen (samen dienstsysteem) om aan bestaande of verwachte serviceovereenkomsten te voldoen.

13

CMMI for Services, Version 1.3, CMMI Institute van Carnegie Mellon University, Verenigde Staten


SG 1 Stakeholderbehoeften, -verwachtingen, -beperkingen en -interfaces worden verzameld, geanalyseerd en omgezet in gevalideerde dienstsysteemeisen. o

SP 1.1 Verzamelen en omzetten van stakeholderbehoeften, -verwachtingen, beperkingen en -interfaces in geprioriteerde eisen.

o

SP 1.2 Verfijnen en uitwerken van eisen die de belanghebbenden hebben en vertalen in te ontwikkelen eigenschappen van het dienstsysteem.

o

SP 1.3 Analyseren en valideren van de eigenschappen, en definiëren van de gewenste dienstsysteem functionaliteit en kwaliteit kenmerken.

SG 2 Systeemonderdelen van de dienst worden geselecteerd, ontworpen, geïmplementeerd en geïntegreerd. o

SP 2.1 Selecteer dienstsysteemoplossingen uit alternatieve mogelijkheden.

o

SP 2.2 Maak ontwerpen voor het dienstsysteem en de samenstellende componenten.

o

SP 2.3 Manage interne en externe interface definities, ontwerpen, en veranderingen voor het

o

dienstsysteem.

o

SP 2.4 Werk dienstsysteemontwerp uit en bouw de dienstsysteem componenten.

o

SP 2.5 Integreer dienstsysteemcomponenten in een controleerbaar dienstensysteem.

SG 3 Geselecteerde dienstsysteemcomponenten en onderhoudsdiensten worden geverifieerd en gevalideerd voor een juiste dienstverlening. o

SP 3.1 Opzetten en onderhouden van een aanpak en een omgeving voor verificatie en validatie.

o

SP 3.2 Voer peer reviews uit op geselecteerde dienstsysteemcomponenten.

o

SP 3.3 Controleer geselecteerde dienstsysteemcomponenten tegen hun gespecificeerde eisen.

o

SP 3.4 Valideer het dienstsysteem om te garanderen dat het geschikt is voor gebruik in de beoogde omgeving en voldoet aan de verwachtingen van belanghebbenden.

Dienstenimplementatie (SST) Het doel van Service System Transition (SST) is om nieuwe of sterk gewijzigde diensten en de systeemcomponenten ervan te implementeren en het effect op de lopende dienstverlening te managen. SG 1 Voorbereiding voor dienstsysteemtransitie wordt uitgevoerd. o

SP1.1 Analyseer de functionaliteit, kwaliteitsattributen en de compatibiliteit van de huidige en toekomstige diensten systeemcomponenten om de impact op de dienstverlening te minimaliseren.

o

SP 1.2 Opzetten en onderhouden van plannen voor specifieke transities van het dienstsysteem.

o

SP 1.3 Bereid relevante stakeholders voor op de veranderingen in de dienstverlening en systeemcomponenten.

SG 2 Het dienstsysteem wordt ingezet in de betreffende omgeving. o

SP2.1 Systematisch de dienstsysteemcomponenten implementeren in de leveromgeving op basis van de transitieplanning.

o

SP 2.2 Beoordelen van de effecten van de transitie op de stakeholders en dienstverlening en de nodige corrigerende maatregelen nemen.


Leveranciersmanagement (SAM) Het doel van de Leveranciersmanagement (SAM) is het managen van de verwerving van producten en diensten van leveranciers. SG 1 Overeenkomsten met de leveranciers zijn gemaakt en worden gehandhaafd. o

SP 1.1 Bepaal het type van contract voor elk product of onderdeel dat moet worden verworven.

o

SP 1.2 Selecteer leveranciers op basis van een evaluatie van hun vermogen om aan de gestelde eisen en de gestelde criteria voldoen.

o

SP 1.3 Opzetten en onderhouden van overeenkomsten met leveranciers.

SG 2 Afspraken met leveranciers worden voldaan door zowel de (interne) werkgroep en de leverancier. o

SP 2.1 De activiteiten gezamenlijk uitvoeren met de leveranciers zoals gespecificeerd in de overeenkomsten.

o

SP 2.2 Zorg ervoor dat aan de overeenkomst door de leverancier wordt voldaan voor het accepteren van het aangeschafte product of dienst.

SP 2.3 Zorg voor de overdracht van verworven producten naar de gebruikers en beheerders.


Bijlage V: Vragenlijst analyse implementatietraject Stadium I: initiatie bij het management 1) Is er sprake van een ‘ideeënkampioen’: een medewerker die het idee van de innovatie aandroeg en tijdens de ontwikkeling en implementatie als initiator nauw betrokken was bij de uitwerking daarvan? 2) Is in het allereerste stadium bij het management draagvlak voor de betreffende innovatie gecreëerd om de uitwerking van het idee financieel en organisatorisch mogelijk te maken? 3) Is het eerste idee bij een kleine groep collega-professionals in de organisatie geïntroduceerd? 4) Is het idee uitgewerkt in een begrijpelijk en aansprekend plan voor de zorgprofessionals die met de innovatie moesten gaan werken? 5) Zo ja, is in dit plan aangegeven welke meerwaarde de innovatie heeft voor zorgverleners en hun patiënten? Stadium ll: globaal ontwerp 6) Zijn er een visie en een overkoepelend einddoel voor het plan beschreven? 7) Is vooraf vastgesteld welke technologie en organisatorische infrastructuur er nodig is voor de realisatie van het plan? 8) Is het globale plan aan een eerste groep van zorgprofessionals gepresenteerd? 9) Zijn relevante stakeholders actief betrokken bij de eerste vormgeving van het plan? 10) Is er een stuurgroep opgezet? Is er een projectleider benoemd? Is er een ontwerpgroep samengesteld? 11) Zijn er in de ontwerpgroep patiënten en zorgverleners vertegenwoordigd als eindgebruikers? 12) Zijn er in de ontwerpgroep zowel medewerkers met een technische focus als medewerkers met een organisatorische focus vertegenwoordigd? Stadium llI: initiatie bij zorgprofessionals 13) Heeft de stuurgroep het plan gepresenteerd aan een grotere groep eindgebruikers: zorgprofessionals en patiënten? 14) Zijn zorgprofessionals expliciet uitgenodigd om mee te denken over zorginhoudelijke en medische (rand)voorwaarden voor het plan? 15) Is er, voorafgaand aan het ontwikkelen van het functionele ontwerp, onderzocht of er bij eindgebruikers - zorgprofessionals en patiënten - voldoende draagvlak bestaat om het plan door te zetten? Stadium IV: functioneel ontwerp 16) Is er een analyse gemaakt van bedrijven die de benodigde technische support kunnen leveren? 17) Zijn meerdere aanbiedingen van mogelijke externe partners tegen elkaar afgewogen? 18) Is er met de externe lT-partner gesproken over de achterliggende visie en het kader waarbinnen de betreffende toepassing wordt ingezet? 19) Is er tussentijds onderzocht of de eindgebruikers, relevante stakeholders en de externe (IT-) partner voldoende betrokken waren bij de implementatie? 20) Is er een gedetailleerde beschrijving gemaakt van de innovatieve toepassing? 21) Is er een SWOT-analyse gemaakt van de innovatieve toepassing? 22) Is het overkoepelende einddoel uitgewerkt in meerdere meetbare (sub)doelstellingen?


23) Is er een tijdsplanning gemaakt? 24) Heeft er een verheldering van eventuele technische onduidelijkheden plaatsgevonden? 25) Hebben eindgebruikers (zorgprofessionals en patiënten) hun oordeel kunnen geven over de gebruiksvriendelijkheid van het functionele ontwerp? 26) Zijn er met het oog op het gebruik van de nieuwe toepassing trainingen opgezet voor eindgebruikers? 27) Is expliciet nagegaan of de bestaande organisatorische en technische infrastructuur klaar was voor de implementatie van de toepassing? 28) Is nagegaan of er mogelijk formele belemmeringen waren in de weten regelgeving van de overheid of in de sfeer van tarieven en vergoedingen? Stadium V: pilot 29) 30) 31) 32)

Is er een begroting voor de pilot gemaakt? Zijn er vooraf evaluatiepunten voor de pilot vastgesteld? Is de toepassing voorafgaand aan de uitrol uitgetest binnen een kleinschalige context? Heeft de stuurgroep op basis van de evaluatie van de pilot formeel een go of no-go beslissing genomen? 33) Is de kwaliteit van de geboden informatie aan eindgebruikers en stakeholders gecheckt? Stadium Vl: commitment 34) Is er voorafgaand aan de uitrol met stakeholders naar overeenstemming gezocht om de innovatie in bestaande financiële en juridische structuren in te passen? 35) Is er sprake van verschuivende verantwoordelijkheden in het zorgproces? 36) Zijn alle benodigde privacywaarborgen voor de patiënten gecheckt? Stadium Vll: uitrol 37) Hebben de eindgebruikers (zorgprofessionals en patiënten) gelegenheid gekregen om te wennen aan de nieuwe toepassing? 38) Zijn de eindgebruikers tijdens en na de uitrol met de nodige begeleiding, extra training of ondersteuning van een helpdesk of technische dienst gefaciliteerd? Stadium VIlI: adaptatie en optimalisatie 39) Zijn de resultaten van de uitrol geëvalueerd? 40) Zijn op basis van de evaluatie waar nodig organisatorische aanpassingen doorgevoerd om eventuele tekortkomingen in de organisatie of andere kinderziekten te verhelpen? Stadium IX: integratie 41) Is bij de afronding het functioneren van en de samenwerking tussen de ontwerpgroep en de stuurgroep geëvalueerd?


Bijlage VI: Ranking van factoren In de beschrijvingen van hoofdstukken 4, 5 en 6 zijn per factor aangegeven welke andere factoren van belang zijn. In de volgende tabel is de wederzijdse afhankelijkheid van de factoren in aangegeven en gesommeerd: de factoren met de hoogste som zijn daarmee ook de belangrijkste factoren.


www.invoorzorg.nl


Meta-analyse Zorg op afstand. Resultaten en aanbevelingen In voor zorg-trajecten. Henry Mulder

Recommend Documents