Raet HR Benchmark: Zorg en welzijn special

Zorg en welzijn

Raet HR Benchmark: Zorg en welzijn special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zorgsector

Zorg en welzijn

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Samenvatting

4

Inleiding

5

1 HR prioriteiten in de zorg 2 Talentmanagement 3 HR analytics en de rol van HR als business partner 4 Flexibilisering van arbeid 5 E-hrm 6 Tot slot: Een reactie op...

6 12 21 32 43 52

Onderzoeksverantwoording

57

Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

2

Zorg en welzijn

“Aandacht voor strategische personeels planning en mobiliteit in de zorg.” Kobe Verdonck, CEO Raet

Voorwoord Medewerkers uit de zorg en welzijn willen steeds meer regie over hun werk, persoonlijke ontwikkeling en eigen HR-zaken. Werkgevers uit de zorg bevestigen op hun beurt het belang van medewerker ontwikkeling. Ondanks de bezuinigingen en focus op kostenbesparingen, blijft de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers cruciaal. Voor het zevende jaar op rij voerden wij samen met onderzoeks bureau TNS Nipo de Raet HR Benchmark uit. Voor het eerst niet alleen onder HR-managers, maar ook onder medewerkers. Deze segmentspecial beschrijft de belangrijkste onderzoeksresultaten voor de zorg en welzijn. Enkele belangrijke uitkomsten: twee van de drie zorginstellingen gaan het aankomend jaar krimpen in aantallen medewerkers. Wisselende marktomstandigheden, een veranderende zorgvraag en bezuinigingen vragen om meer flexibiliteit in het personeelsbestand. HR-managers uit de zorg geven in 2015 prioriteit aan strategische personeelsplanning en mobiliteit van medewerkers.

Ondanks de toegenomen onzekerheid bij werkgevers en medewerkers uit de zorg, zien we meer dan in voorgaande jaren dat de medewerker centraal staat in HR. De talenten en behoeften van het individu worden leidend, nu en met het oog op de toekomst van zowel de organisatie als medewerkers zelf. Werkgevers bevestigen hoe belangrijk het is om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en de toekomstbestendigheid van de zorg. In de praktijk is een gebrek aan tijd echter vaak een struikelblok. HR-afdelingen besteden nog veel tijd aan administratieve processen, terwijl er meer een strategische adviesfunctie van hen wordt verwacht. Hoe gaat u in de zorg om met deze en andere HR-uitdagingen? Voor welke vraagstukken komt u de komende tijd te staan? In deze speciale zorgeditie van de Raet HR Benchmark 2014-2015 leest u hoe branchegenoten hun HR-beleid vormgeven. Niet alleen op het gebied van talentmanagement, maar ook op het gebied van e-HRM, HR analytics en flexibilisering van arbeid. Ik hoop dat het een bron van inspiratie is voor uw eigen organisatie. Kobe Verdonck CEO


3

Zorg en welzijn

Samenvaing Raet HR Benchmark 2014-2015:

Meer inzicht in talent nodig

81% wil regie over eigen ontwikkeling

Zorg en welzijn special

52%

51%

van de zorginstellingen mist inzicht in benodigd talent

mist inzicht in aanwezig talent

HR-prioriteiten 2015

71%

65%

55% Strategische personeelsplanning

vindt het functioneringsgesprek meest effectieve ontwikkeltool

wil graag eigen HR-zaken regelen

44% Mobiliteit

58%

30% Gezondheidsmanagement

29%

heeft de mogelijkheid voor Bring Your Own Device

Medewerkers willen zelf de regie voeren

29% Opleiding en ontwikkeling

Meest ingezet, volgens HR

1

2

3

65%

58%

55%

wil graag HR-zaken tijden plaatsonafhankelijk kunnen uitvoeren

Leiderschapsontwikkeling

Ontwikkelinstrumenten top 3

69%

1 Opleidingen en trainingen 2 Coaching/intervisie 3 Functioneringsgesprek

Veel zorginstellingen bieden e-HRM aan Belangrijkste eigenschappen goede HR-afdeling

1 Adviseur voor lijnmanagement 2 Strategisch adviseur voor directie 3 Efficiënte uitvoerder van HR-processen betrokkenheid en inzetbaarheid 4 Verhoogt van medewerkers

56%

5 Expert strategische personeelsplanning

33%

52%

49% van de werkgevers biedt e-HRM aan. Dat is bijna een verdrievoudiging sinds 2011.

52% 38%

Maakt gebruik van e-HRM

30% 49% 21%

Heeft plannen voor e-HRM Geen plannen voor e-HRM


4

Zorg en welzijn

Inleiding

Heeft u vragen of opmerkingen over de onderzoeksresultaten? Neem dan gerust contact met ons op. links Sander Kars rechts Tristan Lavender

Sander Kars, onderzoeker: [email protected] Tristan Lavender, onderzoeker: [email protected]

In deze speciale zorgeditie van de Raet HR Benchmark 2014-2015 zetten we voor u op een rij hoe medewerkers en HR-managers uit de zorg en welzijn aankijken tegen actuele HR-thema’s. In het onderzoek stonden afgelopen jaar vier thema’s centraal: talentmanagement, e-HRM, flexibilisering van arbeid en HR analytics. Deze thema’s zijn door de deelnemers aan het onderzoek zelf bepaald. Voorafgaand aan het onderzoek, konden zij via een poll aangeven welke onderwerpen voor hen op dit moment belangrijk zijn in hun HR-beleid. In deze special lichten we de highlights per thema toe en vullen we de informatie uit het onderzoek aan met praktijkverhalen van vakgenoten uit de zorgsector. De resultaten van de marktbrede Raet HR Benchmark 2014-2015 kunt u downloaden op onze website: www.raet.nl/benchmark.

Respondenten Raet HR Benchmark 2014-2015

1.168 medewerkers (waarvan 264 uit de zorg en welzijn)

314 HR managers (waarvan 73 uit de zorg en welzijn)

91 bestuurders (niet per branche uitgesplitst)


5

Zorg en welzijn

HR-prioriteiten in de zorg De meeste zorginstellingen verwachten dit jaar krimp in het aantal medewerkers dat in loondienst is. Marktwerking, hogere kwaliteitseisen en bezuinigingen bepalen voor een groot deel de HR-agenda van zorginstellingen. Strategische personeelsplanning, mobiliteit en gezondheids management hebben de grootste prioriteit in 2015.

1 Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

6

Zorg en welzijn

Onzekerheid bij medewerkers Zorginstellingen hebben bij de uitvoering van hun HR-beleid te maken met bepaalde kenmerken van het personeelsbestand. Medewerkers in de zorg en welzijn zijn redelijk honkvast; gemiddeld werken zij meer dan 14 jaar bij dezelfde werkgever. Iets meer dan de helft (56%) van alle medewerkers verwacht dat zij binnen nu en 2 jaar nog dezelfde functie bij dezelfde werkgever hebben. 8% van de medewerkers heeft geen idee wat ze over twee jaar doen en 7% is bang om geen werk meer te hebben. Naarmate medewerkers ouder zijn, ontstaat meer onzekerheid over werkgelegeneid.

Slechts 56% van de medewerkers verwacht over twee jaar nog dezelfde functie of werkgever te hebben.

Arbeidsmobiliteit medewerkers aankomende twee jaar naar leeftijd

Totaal

56%

18-34 jaar

13%

47%

35-44 jaar

13%

50%

10%

7% 4%

27%

8%

3%3% 6%

29%

11%

10%

Dezelfde baan bij mijn huidige werkgever Een andere baan bij mijn huidige werkgever Een baan bij een andere werkgever Geen werk meer (bijv. baan kwijtgeraakt)

45-54 jaar

66%

55 jaar en ouder

10%

53% 0%

20%

6% 6% 40%

60%

8%

14%

7% 15%

80%

8% 7% 100%

Gestopt met werken/ met pensioen Diversen Geen idee

Raet HR Benchmark 2014 - 2015: Raet ZORG HR Benchmark EN WELZIJN 2014 SPECIAL - 2015

7

Zorg en welzijn

Medewerkers kiezen voor inhoud Medewerkers uit de zorg zijn erg begaan met hun vak. De inhoud van het werk is voor 92% reden om voor een organisatie te kiezen. Ook de mate van verantwoordelijkheid en vrijheid is belangrijk. 63% noemt dit als reden om voor een werkgever te kiezen. Zaken als imago van de zorginstelling of flexibele werktijden worden aanzienlijk minder belangrijk gevonden bij de keuze voor een werkgever. Daarnaast blijkt uit ons onderzoek dat naarmate medewerkers ouder zijn, er door hen veel minder waarde gehecht wordt aan uitgebreide opleidingsmogelijkheden of een loopbaan perspectief.

Medewerkers uit de zorg kiezen voor de inhoud van hun werk.

10 belangrijkste criteria voor medewerkers om te kiezen voor hun werkgever

De inhoud van het werk (aantrekkelijk, leuk werk)

92%

De mate van vrijheid en verantwoordelijkheid

63%

Salaris

58%

De ligging en locatie van de vestiging

57%

Samenwerken met directe collega's

47%

Loopbaanperspectief en carrièremogelijkheden

23%

Uitgebreide opleidingsmogelijkheden

22%

Flexibele werkplekken en werktijden (bijv. Het Nieuwe Werken)

22%

Zelf eigen flexibele arbeidsvoorwaarden kunnen samenstellen

16%

Imago van de werkgever

16%

Meerdere antwoorden mogelijk

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


8

Zorg en welzijn

Strategisch plannen is lastig Zorginstellingen hebben in hun HR- beleid vooral aandacht voor strategische personeelsplanning en mobiliteit. Veel instellingen worstelen met de vraag hoeveel en welke zorg ze de komende jaren gaan verlenen en wat dit betekent voor de capaciteit en kwaliteit van de workforce. 67% van de HR-managers verwacht binnen nu en twee jaar minder medewerkers in loondienst te hebben. Voor een deel wordt de beoogde krimp opgevangen door natuurlijk verloop. Maar veel zorginstellingen ontkomen er niet aan om met behulp van mobiliteitsprogramma’s medewerkers aan ander werk te helpen.

Top 10 HR-prioriteiten in de zorg

Strategische personeelsplanning

55%

Mobiliteit van personen (in- en extern)

44%

Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie)

30%

Opleiding en ontwikkeling

29%


29%

Duurzame inzetbaarheid

23%

Flexibilisering van arbeidsrelaties

23%

Competentiemanagement

16%

Loopbaanontwikkeling (carrièrepaden)

8%

Performance management

5%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


9

Zorg en welzijn

Balans tussen tijd en prioriteit

Onderwerpen als leiderschapsontwikkeling (punt 9) en duurzame inzetbaarheid (punt 4) zijn waardevol voor de organisatie, maar vragen niet dagelijks aandacht van de HR-afdeling. Arbeidsvoorwaarden en beloning (punt 1) en werving en selectie (punt 17) vragen nog steeds veel tijd van HR maar hebben volgens HR-managers een lagere prioriteit en minder strategische waarde voor de organisatie.

meeste tijd aan besteed

HR-prioriteit versus tijdsbesteding

7

44%

40%

42%

11 44%

12

15

30%

55%

1 17 20% 5

13 minste tijd aan besteed

HR-managers in de zorg vinden strategische personeelsplanning (punt 15 in de grafiek) en mobiliteit (punt 11) niet alleen belangrijk. Ze besteden er ook veel tijd aan. Ook bij opleiding en ontwikkeling (punt 12) en gezondheidsmanagement (punt 7) bestaat een goede balans tussen de tijd die het HR-managers kost en de prioriteit die zij eraan geven.

4

10%

9

2

3 16

0%

8

14 6

0%

10

10%

20%

30%

40%

minst urgent 1 2 3 4 5 6 7 8

Arbeidsvoorwaarden en beloning Competentiemanagement Diversiteitsbeleid Duurzame inzetbaarheid Flexibilisering van arbeid Flexibele arbeidsvoorwaarden / cao à la carte Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie) HR analytics

meest urgent 9


10 Loopbaanontwikkeling 11

Mobiliteit van personen (in- en extern)

12 Opleiding en ontwikkeling 13 Outplacement 14 Performance management 15 Strategische personeelsplanning 16 Succession planning 17 Werving en selectie


10

Zorg en welzijn

Steeds meer aandacht voor strategische personeelsplanning en mobiliteit Gezondheidsmanagement en opleiding en ontwikkeling waren binnen de zorgsector al jaren HR-prioriteit. Strategische personeelsplanning en mobiliteit zijn daar als HR-prioriteit definitief bij gekomen.

De ontwikkeling van HR-prioriteiten in de periode 2012-2015

60%

Veel zorginstellingen vinden het lastig om in de strategische personeels planning enkele jaren vooruit te kijken. Wisselende marktomstandigheden, bezuinigingen en een snel veranderende zorgvraag zijn hier debet aan. Ondanks de onzekerheid blijft investeren in de kwaliteit van mensen cruciaal.

Strategische personeelsplanning Mobiliteit

50% Gezondheidsmanagement Leiderschapsontwikkeling

40%

Opleiding en ontwikkeling 30%

20%

10%

0% 2012/2013

2013/2014

2014/2015


11

Zorg en welzijn

Talentmanagement Talentmanagement is voor veel HR-afdelingen in de zorg een belangrijk onderwerp. Zij willen beter inzicht krijgen in het beschikbare talent en proberen medewerkers in beweging te krijgen. De flexibele inzetbaarheid van hen wordt steeds belangrijker.


12

Zorg en welzijn

Medewerkers willen de regie over hun persoonlijke ontwikkeling

Medewerkers missen inzicht in loopbaanmogelijkheden

Medewerkers uit de zorg gaan met plezier naar hun werk, 87% is het met deze stelling eens. Ze vinden dat ze een zinvolle bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen (86%). Tegelijkertijd vinden zij het belangrijk om de regie te hebben over hun persoonlijke ontwikkeling. Maar liefst 81% van hen wil daar zelf de hand in hebben.

62% van de medewerkers meent dat hun werkgever op de hoogte is van de talenten buiten de eigen functie. Bijna driekwart vindt ook dat hun leidinggevende op de hoogte is van hun ambities. Als het gaat om inzicht in de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie, heeft slechts 52% daar goed zicht op.

Wilt u als medewerker de regie voeren over uw persoonlijk ontwikkelingsprogramma?

Vindt u dat u als medewerker voldoende inzicht heeft in uw loopbaanmogelijkheden?

3%

17%

16% Eens

Eens

Niet mee eens, niet mee oneens Oneens

52% 31%

Niet mee eens, niet mee oneens Oneens

81%


13

Zorg en welzijn “Uiteindelijk draait het in de zorg om de cliënt of patiënt. Die is mondiger en veeleisender geworden, verwacht een hoge kwaliteit maar ook een persoonlijke benadering. Het zijn juist de medewerkers die in hun kracht gezet worden, die hier het verschil maken en bijdragen aan een hogere klanttevredenheid.” Christel Schnater, Human Capital Management consultant, Raet

Talentmanagement zorgt voor tevreden cliënten Werkgevers uit de zorg zetten talentmanagement vooral in om de klant tevredenheid te verhogen (44%). Volgens HR-managers zorgt blijvend investeren in talent ervoor dat cliënten en patiënten beter geholpen worden en tevredener zijn over de dienstverlening. Ook continuïteit van de organisatie wordt door ruim een derde van de instellingen genoemd als reden. Redenen die minder vaak worden genoemd, zijn het vergroten van de concurrentiekracht (8%) – iets wat in de zorg steeds belangrijker wordt - en het beïnvloeden van gewenst en ongewenst verloop (7%). HR-managers zijn niet erg tevreden over het talent in hun organisatie. De match tussen organisatiedoelstellingen en het beschikbare talent krijgt van hen het rapportcijfer 6,4.

Redenen voor talentmanagement volgens HR-managers

Verhogen van de klanttevredenheid

44%

Continuïteit van de organisatie

36%

Creëren van de gewenste cultuur

23%

“Talentmanagement Vergroten van het onderscheidend vermogen 23%

kan een katalysator voor de cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke Aantrekkelijk werkgever zijn op de 18% arbeidsmarkt (vinden en behoud van talent) medewerkers passen bij de koers die de school wil varen?11%Hebben we de juiste mensen op de juiste plek Wij doen niet aan talent management aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor Verbeteren van financiële resultaten 10% een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook (o.a. omzet, winst) voor een goed imago. En daarmee trek je niet alleen Vergroten van de concurrentiekracht 8% leerlingen, maar ook het juiste personeel aan.”


0%

10%

20%

30%

40%

50%


14

Zorg en welzijn

Werkgevers missen inzicht in talent HR-managers zijn nog niet tevreden over hun talentmanagement. Het ontbreekt hen vooral aan inzicht in het benodigd talent voor de toekomst (52%). Marktomstandigheden in de zorg veranderen snel. Wat vraagt dat voor nieuwe competenties van medewerkers? Er is ook behoefte aan meer inzicht in het aanwezige talent (51%). Hoe kunnen medewerkers flexibeler op meerdere afdelingen worden ingezet? Over welke kwalificaties beschikken medewerkers en wat is de ‘houdbaarheidsdatum’ van deze kwalificaties? Niet iedere instelling heeft direct een antwoord op al deze vragen.

Ruim de helft van de zorginstellingen wil meer inzicht in het benodigd talent voor de toekomst.

Aandachtspunten talentmanagement

Inzicht in benodigd talent voor de toekomst

52%

Identificeren van aanwezig talent in de organisatie

51%

Ontwikkelen van leiderschap

47%

Beter inspelen op de levensfase van verschillende generaties

22%

Betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie

18%

Inzicht in de opvolgers voor medewerkers op kritieke sleutelposities

16%

Vergroten loyaliteit van medewerkers

14%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


15

Zorg en welzijn “De zorgsector is een inhaalslag aan het maken met het digitaliseren van processen. Veel instellingen hebben de basis HR-processen op orde. Een volgende stap is het digitaliseren van talentprocessen. Dat zorgt niet alleen voor efficiëntie maar ook voor meer inzicht in de voortgang van persoonlijke ontwikkeling.” Roland van Oel, Human Capital Management consultant, Raet Wijze waarop de inzet van ontwikkelinstrumenten wordt geregistreerd 56% 47%

Registratie en monitoring Een verklaring voor het gebrek aan inzicht is dat veel gegevens op het gebied van talentmanagement nog op papier of in applicaties als Word en Excel worden geregistreerd. Dat gebeurt dan ook nog eens vaak decentraal, waardoor het lastig te zien is hoe de organisatie er als geheel voor staat. Slechts bij een beperkt aantal zorginstellingen (17%) worden talentprocessen vastgelegd met behulp van een e-HRM portal. Dat is minder vaak dan het gemiddelde uit de marktbrede Raet HR Benchmark (21%).

33% 27%

26%

24%

24%

24%

22%

18% 4% Opleiding en training

Voortgangs- en/of functioneringsgesprekken

17% 11% Beoordelingsgesprek

57% 40% 30%

25% 7%

11%

20% 7%

E-learning Op papier

13%

13%

Coaching/intervisie Word/Excel

In een e-HRM portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf

Centraal HR-systeem (door HR-afdeling)

Specifiek talentmanagementsysteem

Via een mobiele app (op tablet/smartphone)

Wordt niet geregistreerd

Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

16

Zorg en welzijn

De zorg loopt voorop met e-learning De meeste medewerkers maken in hun persoonlijke ontwikkeling gebruik van functioneringsgesprekken, opleidingen, beoordelingsgesprekken en e-learning. Zorginstellingen lopen met dit laatst genoemde ontwikkelinstrument voor op andere marktsegmenten.

Doelstellingengesprek weinig gevoerd Weinig medewerkers (8%) voeren met hun leidinggevende een doelstellingengesprek. HR-managers bevestigen dit beeld: slechts 14% van hen geeft aan dat een doelstellingengesprek onderdeel uitmaakt van de HR-cyclus. Doelstel lingengesprekken zijn bij uitstek geschikt om medewerkers te betrekken bij de koers van de organisatie en de wijze waarop deze matcht met de ambities en de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Ook maken medewerkers uit de zorg weinig gebruik van 360 graden feedback (11%) en assessments (4%).

Bijna een derde van de medewerkers maakt gebruik van e-learning

Instrumenten ingezet voor persoonlijke ontwikkeling (volgens medewerkers)

Functioneringsgesprek 71%

Persoonlijk ontwikkelingsgesprek 24%

Opleidingen 61%

Loopbaangesprek 13%

Beoordelingsgesprek 38%

360 graden feedback 11%

E-learning 29%

Doelstellingengesprek 8%

Coaching/intervisie 26%

Assessments 4%



17

Zorg en welzijn “Medewerkers uit de zorg zijn enthousiast over het loopbaangesprek. Toch wordt dit gesprek niet vaak gevoerd tussen medewerkers en managers in de zorgsector. Werkgevers zouden in hun HR-beleid meer oog kunnen hebben voor de dialoog over ambitie, perspectief en de inzetbaarheid op de langere termijn.” Christel Schnater, Human Capital Management consultant, Raet

Medewerkers waarderen ontwikkelinstrumenten Medewerkers zijn over het algemeen erg positief over de bijdrage van ontwikkelinstrumenten aan hun persoonlijke ontwikkeling. Instrumenten die door medewerkers in de zorg het hoogst worden gewaardeerd, zijn opleidingen en trainingen, coaching en het loopbaangesprek. Dit laatste wordt in de zorg echter haast niet aangeboden (13%) en kan helpen om medewerkers meer bewust te maken van hun loopbaanmogelijkheden. Medewerkers zijn minder tevreden over wat meer confronterende instrumenten zoals 360 graden feedback, het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek.

Mate waarin ontwikkelinstrumenten bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling

Grote bijdrage

Minder grote bijdrage

Opleiding en training 75%

Beoordelingsgesprek 40 %

Coaching/intervisie 58%

Functioneringsgesprek 38%

Loopbaangesprek 57%

360 graden feedback 21%


18

Zorg en welzijn

Ontwikkelbereidheid medewerkers is aandachtspunt Struikelblok bij talentmanagement in de zorg is onder andere de prioriteit die HR eraan kan geven: 52% van de HR-managers laat weten er te weinig tijd aan te kunnen besteden. Maar ook de ontwikkelbereidheid van medewerkers (44%) en het beschikbare budget om te investeren in talentmanagement (44%) worden in dit kader genoemd.

Gemiddeld stellen zorginstellingen 626 euro per medewerker per jaar beschikbaar voor opleidingen.

Struikelblokken bij de uitvoering van talentmanagement

Prioriteit/tijd

52%

Budget

44%

Ontwikkelbereidheid medewerkers

44%

Competenties peoplemanagement in de lijn

29%

Geen duidelijke organisatiestrategie

21%

Draagvlak bij directie

12%

Draagvlak bij lijnmanagement

10%

Opleidingsbudget Gemiddeld stellen zorginstellingen 626 euro per medewerker per jaar beschikbaar voor opleidingen. Dit is aanzienlijk minder dan het marktbrede gemiddelde uit de Raet HR Benchmark van 939 euro. Lang niet alle medewerkers uit de zorg maken hier gebruik van: 66% van hen geeft aan de afgelopen 12 maanden geen opleiding gevolgd te hebben.

Competenties van de HR-afdeling Meerdere antwoorden mogelijk

7% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


19

Zorg en welzijn

Nieuwe plannen voor talentmanagement Talentmanagement krijgt dit jaar redelijk veel aandacht in de zorg. Ruim 50% van de HR-managers heeft in 2015 nieuwe plannen. Ook bestaat er onduidelijkheid bij veel instellingen: maar liefst 30% weet niet wat de plannen voor talentmanagement dit jaar zijn. Veruit de meeste zorgbesturen gaan investeren in opleidingsprogramma’s. Eerder zagen we al dat medewerkers opleidingen en trainingen nog steeds het best waarderen. Andere belangrijke onderwerpen die HR-managers uit de zorg gaan aanpakken zijn: vlootschouw, strategische personeelsplanning, professionaliseren van de gesprekscyclus en intervisie.

Nieuwe plannen voor talentmanagement

30%

Nieuwe plannen 54%

16%

Geen nieuwe plannen Weet niet

1. Opleidingsprogramma’s 2. Vlootschouw 3. Strategische personeelsplanning 4. Professionaliseren gesprekscyclus 5. Intervisie


20

Zorg en welzijn

HR analytics en de rol van HR als business partner Medewerkers in de zorg zijn kritisch over HR, maar geloven erg in het bestaansrecht van de afdeling. HR-managers geven het functioneren van hun eigen afdeling een dikke voldoende, maar vinden ook dat zij hun rol als business partner nog verder kunnen uitbouwen. HR-analytics speelt daarbij een belangrijke rol.


21

Zorg en welzijn

Medewerkers kritisch over HR

HR blijft bestaan

Hoe beoordelen medewerkers uit de zorg hun HR-afdeling? Uit ons onderzoek blijkt dat 55% het gevoel heeft dat zij bij HR terecht kunnen met vragen. Over andere aspecten van de HR-afdeling zijn zij iets minder positief. Slechts 13% vindt dat de HR-afdeling voldoende op de hoogte is van hun talenten. Ook ervaren zij een gemis aan ondersteuning bij hun persoonlijke ontwikkeling (14%). Ongeveer een op de vijf medewerkers vindt dat HR voldoende opkomt voor hun belangen.

Hoewel medewerkers uit de zorg redelijk kritisch zijn over de rol van HR geloven zij wel in het bestaansrecht van de afdeling. Slechts 4% denkt dat HR in de toekomst overbodig wordt door digitalisering.

Hoe kijken medewerkers tegen de HR-afdeling aan?

(Geheel) mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

(Geheel) mee oneens

Weet niet

55% 23% 27%

13%

37%

33%

29%

44%

18%

44%

14%

4% 30%

34%

12% 6% 11% 10% Ik weet met welke vragen ik terecht kan bij de HR-/P&O-afdeling in mijn organisatie

De HR-/P&O-afdeling spreekt de taal en snapt de 'business’ van de afdeling waar ik werk

De HR-/P&O-afdeling weet wat mijn talenten zijn

26% 12%

De HR-/P&O-afdeling komt op voor mijn belangen

34%

41% 11%

31%

De HR-/P&O-afdeling helpt mij in mijn ontwikkeling

De HR-/P&O-afdeling wordt in de toekomst overbodig door digitalisering van HR


22

Zorg en welzijn “De rol van de HR-professional verandert, van personeelsfunctionaris naar een echte HR business partner. Steeds vaker wordt van HR verwacht een aantoonbare bijdrage te leveren aan de organisatiedoelstellingen, onderbouwd met betrouwbare data en slimme systemen. Daarnaast is de business partner een adviseur die managers helpt hun HR-taken beter op te pakken.” Roland van Oel, Human Capital Management consultant, Raet Welke eigenschappen vinden HR-managers passen bij een goede HR-afdeling?

De eigenschappen van een goede HR-afdeling Hoe kijkt HR naar zichzelf en welke eigenschappen vinden zij passen bij een goede HR-afdeling? Als belangrijkste eigenschappen van een goede HR-afdeling noemen de ondervraagde HR-managers: adviseur voor het lijnmanagement (56%), efficiënte uitvoerder van HR-processen (52%) en strategisch adviseur voor de directie (52%). Aspecten die meer op medewerkers betrekking hebben, zoals het verbeteren van het werkklimaat, worden iets minder belangrijk gevonden (26%).

Adviseur voor lijnmanagement

56%

Strategisch adviseur voor directie

52%

Efficiënte uitvoering van HR-processen

52%

Verhoogt de betrokkenheid en inzetbaarheid van medewerkers

38%

Expert op het gebied van strategische personeelsplanning

33%

Bepaalt mede de strategie van de organisatie

33%

Helpt medewerkers in hun ontwikkeling

29%

Spreekt en snapt de taal van de 'business'

29%

Managen van de menselijke kant bij veranderingen

29%

Verbetert werkklimaat en welbevinden medewerkers

26%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


23

Zorg en welzijn

HR-afdeling tevreden over zichzelf

Analytische vaardigheden HR voor verbetering vatbaar

De HR-managers uit de zorg geven het functioneren van hun afdeling op een aantal punten hoge rapportcijfers. Zo menen zij dat hun afdeling een goede coach voor het management is (beoordeeld met een 7,5 gemiddeld), een goede adviseur is voor het lijnmanagement (7,7) en een strategisch adviseur voor de directie (7,7).

Aspecten van de HR-afdeling waar HR-managers minder tevreden over zijn, hebben een analytisch karakter. Volgens hen schiet de HR-afdeling nog tekort in het kwantificeren van HR-investeringen in bedrijfsresultaten (6,3), HR als data-analist (5,8) en het bewaken van het talentmanagementbeleid (6,3). Dit zijn competenties die voor HR nog relatief nieuw zijn, maar wel steeds meer de kernkwaliteiten van HR gaan vormen.

Hoe beoordeelt HR zichzelf op een aantal aspecten?

8 - 10

7

6

1-5 7,7

7,7

7,5

47%

66%

55%

6,3 5,8

6,3 17%

33% 20%

Coach voor lijnmanagement

24% 7%

37%

33%

5%

Strategisch adviseur voor directie

20%

10% 20%

20%

17%

40%

40%

Bewaker van het talentmanagementbeleid in de organisatie

Kwantificeert de investeringen in HR in concrete bedrijfsresultaten

HR-data-analist

33%

Adviseur voor lijnmanagement

20%

30%


24

Zorg en welzijn

Duidelijke strategie is belangrijk Om de strategische rol van de HR- afdeling goed te kunnen vervullen, is het volgens de HR-managers in de zorg en welzijn nodig dat de directie een duidelijke strategie uitstippelt. Bijna de helft van de ondervraagden geeft dit aan. Opvallend veel HRmanagers steken ook de hand in eigen boezem: 29% denkt dat de competenties van de HR-afdeling verbeterd kunnen worden.

Maar liefst 70% van de HR-managers vindt HR analytics een randvoorwaarde voor HR als business partner

Randvoorwaarden voor strategische rol

HR gelooft in HR analytics Uit de Raet HR Benchmark blijkt ook dat HR gelooft in HR analytics als methodiek. Op de stelling over HR analytics als randvoorwaarde om een HR business partner te kunnen zijn, reageert maar liefst 70% positief.

Duidelijke strategie vanuit de directie

47%

Meer betrokkenheid van lijnmanagement bij HR-instrumenten

36%

Andere competenties bij HR (bijv. meer klantgericht, adviserend, etc.)

29%

Versterken van HR-specialismen (bijv. op gebied van recruitment, juridische zaken en opleidingen)

27%

Juiste HR-technologie/-rapportages

19%

Meer participatie van HR in de directievergaderingen

16%


0%

10%

20%

30%

40%

50%


25

Zorg en welzijn

HR-data Data die door HR-afdelingen relatief gemakkelijk aan de directie kan worden gerapporteerd, zijn: verzuimstatistieken (81%), leeftijdsopbouw (75%) formatie en bezetting (75%), openstaande verlofsaldi (74%), loonkosten (68%) en uitstroom (60%). HR-managers in de zorgsector hebben meer moeite met data die is gerelateerd aan talentmanagement. Zo vinden zij de gemiddelde beoordelingsscores (7%), het potentieel van medewerkers (11%) en de aanwezige competenties van medewerkers (15%) lastig te rapporteren.

Andere methodieken Uit de onderzoeksresultaten blijkt ook dat HR zich relatief veel bezighoudt met andere methodieken, zoals het benchmarken van de eigen organisatie ten opzichte van de sector (40%) en het analyseren van HR-data in samenhang met andere datasoorten zoals financiële data (30%). Het voorspellen van organisatieresultaten aan de hand van HR-kengetallen, zgn. predictive analytics, staat nog in de kinderschoenen (8%).

Mate waarin HR-data makkelijk te rapporteren is

Verzuimstatistieken

81%

Leeftijdsopbouw

75%

Formatie- en bezettingsomvang

75%

Openstaande verlofsaldi - verlofstuwmeer

74%

Gemaakte loonkosten

68%

Uitstroompercentage

60%

Opleidingsbudget

59%

Gemaakte opleidingskosten

56%

Medewerkertevredenheid

55%

Instroompercentage

53%

Aantal gevoerde beoordelings- en functioneringsgesprekken

49%

Medewerkers niet in loondienst

41%

Kosten externe inhuur

34%

Doorstroompercentage

33%

Productiviteit van medewerkers

25%

Medewerkers die op kritieke sleutelposities zitten

18%

Aanwezige competenties

15%

Potentieel van medewerkers

11%

Gemiddelde beoordelingsscores

7%


0%

20%

40%

60%

80%

100%


26

Zorg en welzijn

Gebruik van andere data Om goede analyses te kunnen maken, wil HR datasoorten kunnen koppelen. Uit het onderzoek blijkt dat vooral financiële data (40%), productiecijfers (38%) en cliënt/patiënt tevredenheidscijfers (21%) daarin een belangrijke rol spelen. 41% van de ondervraagden geeft echter aan nog niet zover te zijn.

Struikelblokken bij analytics Struikelblokken bij het koppelen van data zijn onder andere de mogelijkheid om data-bronnen te kunnen koppelen (42%), de beschikbaarheid van de juiste tools (32%), data-overdracht over afdelingen heen (32%), de vertaling van de verkregen inzichten naar de praktijk (26%) en de vaardigheden binnen de HR-afdeling om data te analyseren (25 %). Carante Groep (zie volgende pagina) is een mooi voorbeeld van een zorg organisatie waar HR analytics als methodiek steeds meer aandacht krijgt.

Struikelblokken bij uitvoering van HR analytics

Koppelen van alle data-sources

42%

Beschikbaarheid van juiste rapportagetools

32%

Data-overdracht over afdelingen heen

32%

Vertaling van de inzichten/resultaten naar de praktijk

26%

Data-analyse vaardigheden bij de HR-afdeling

25%

Ik ervaar geen struikelblokken hierbij

16%

Ontbreken van commitment van directie en/of topmanagement

11%

Gebrek aan data (bijvoorbeeld doordat de organisatie te klein is)

7%

Privacy van medewerkers (omgang met vertrouwelijk data)

5%


0%

10%

20%

30%

40%

50%


27

Zorg en welzijn

“Van domeindenken naar datadenken”

Traditioneel was Carante Groep gewend om vanuit domeinen te opereren: HR, financiën, ICT, huisvesting, zorgontwikkeling. Natuurlijk werkten die al volop samen. Maar het bleven verschillende werelden. Die cultuur begint nu te verdwijnen. De processen binnen de organisatie – en niet de domeinen – worden leidend, met de lijnmanager als spin in het web. In die omslag gaan data een steeds belangrijkere rol spelen, denkt Joris van Wijngaarden, manager Financiën, Informatisering en Automatisering. “Een lijnmanager moet over de juiste data beschikken om medewerkers optimaal in te zetten en de cliënt optimaal te bedienen.” Joris van Wijngaarden, manager Financiën, Informatisering en Automatisering, Carante Groep Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

28

Zorg en welzijn

Carante Groep is een samenverwerkings band van twaalf zelfstandige organisaties in de care-sector. Een uniek concept in Nederland. Het begon ooit met het centraliseren van de salarisadministratie, en inmiddels zorgt Carante Groep ervoor dat alle aangesloten zorginstellingen efficiënt worden ondersteund op het gebied van onder meer HR, ICT en financiën. “Je kunt het met een shared service center vergelijken”, legt Van Wijngaarden uit. De bezuinigingen in de zorgsector raken ook Carante Groep. Van Wijngaarden: “We staan voor de uitdaging om dezelfde kwaliteit te blijven leveren met 15% tot 20% minder inkomsten. Daardoor wordt het steeds belangrijker om personeel zo efficiënt mogelijk in te zetten. Dat dwingt je om gezamenlijk vanuit processen te denken en niet zozeer vanuit domeinen zoals HR of financiën.

Het doet er steeds minder toe aan welk domein een proces raakt. Waar het om gaat, is dat je samen het proces optimaliseert. En vooral: met de cliënt centraal.” Data in de lijn In de praktijk betekent dat: de informatie voorziening zodanig inrichten dat de juiste data op het juiste moment voorhanden zijn – daar waar de keuzes en beslissingen de meeste impact hebben op de zorg voor de cliënt. In de lijn dus, bij de zorgmanager. Verzuimmanagement, roosterplanning: het zouden volgens Joris van Wijngaarden geen HR-tools moeten zijn, maar verantwoordelijkheden van de manager. “Stel dat er een roosterplanning moet worden gemaakt. Wanneer je als zorgmanager weet wat de zorgvraag is, hoeveel verzorgenden er beschikbaar zijn, wat hun specifieke

kwaliteiten zijn, en hoeveel budget je hebt, dan heb je voldoende informatie om een roosterplanning te maken. Een telefoontje naar HR of naar de boekhouding is dan niet meer nodig. We moeten ervoor zorgen dat zorgmanagers de juiste tools, data en devices in handen krijgen om dit soort zaken zelf te regelen.” Loslaten en vertrouwen Vaak zijn de juiste data al voorhanden binnen de organisatie om zo’n werkwijze mogelijk te maken. Maar het vraagt er wel om dat HR en financiën die data beschikbaar maken voor de zorgmanager. Dat is een kwestie van loslaten, zegt Van Wijngaarden. En dat vraagt om vertrouwen. “Het is heel menselijk om vast te houden aan het traditionele domeindenken en zaken bij je eigen afdeling te houden. Maar uiteindelijk zijn we er niet voor onszelf. Uiteindelijk draait Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

29

Zorg en welzijn

“Zorginstellingen zullen steeds vaker data-analisten aannemen.” om een optimale zorg voor de cliënt. Elke bestede euro moet zoveel mogelijk in de zorg voor de cliënt – en niet in overhead – gaan zitten. Dat betekent dat we met elkaar meer vanuit het primaire proces moeten gaan denken.” Denken in talenten Naast zijn liefde voor cijfers heeft Joris van Wijngaarden nog een andere passie: United by Music (zie foto). Het is een persoonlijk project, waar hij jaren geleden zijn hart aan verloor. United by Music helpt mensen met een beperking om hun muzikale talent te ontwikkelen. De stichting biedt hen een kans om op te treden op nationale en internationale podia. Het laat zien waar Van Wijngaarden in gelooft: “Denk niet in beperkingen. Denk in talenten.”

Voor de zorgmanagers betekent dit een nieuwe rol, die nieuwe competenties vereist. En daar is dan weer een belangrijke rol voor HR weggelegd, denkt Van Wijngaarden. “Training en ontwikkeling zijn essentieel.” Carante Groep investeert daarbij in moderne leervormen, zoals e-learning. “We willen het onze mensen zo gemakkelijk mogelijk maken om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, waar en wanneer hen dat uitkomt.” De opkomst van de data-analist Naast het beschikbaar maken van data in de lijn, krijgt ook het analyseren van dwars verbanden tussen data steeds meer

aandacht. Carante Groep allerlei informatie samen in een centrale data-warehouse. Ook vinden er benchmarks plaats tussen de verschillende zorginstellingen die zijn aangesloten bij de Carante Groep. Op financieel gebied haalt Van Wijngaarden daar al veel inzichten uit. Maar als het om HR-data gaat, staan dit soort analyses en benchmarks nog in de kinderschoenen. “Terwijl het bijvoorbeeld heel waardevol zou zijn om inzicht te krijgen in het verband tussen verzuim, de kwaliteit van de zorg en incidentmeldingen. Op basis daarvan kunnen we KPI’s benoemen en ons beleid gerichter aanpassen om verzuim te verlagen en incidenten terug te dringen.” De komende jaren gaat hier meer aandacht voor komen door de noodzaak van meer efficiëntie, verwacht Van Wijngaarden. Eén van de aangesloten zorginstellingen heeft al een data-analist aangesteld, om meer uit de Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

30

Zorg en welzijn “Het doet er steeds minder toe aan welk domein een organisatieproces raakt; of dat nu HR of finance is. Waar het om gaat, is dat je samen het proces optimaliseert.” Joris van Wijngaarden, Manager Financiën, Informatisering en Automatisering, Carante Groep

beschikbare data te halen. Het is volgens Van Wijngaarden een kwestie van tijd voordat andere zorginstellingen volgen.

kunnen er altijd van op aan dat ze hun salaris op tijd gestort krijgen. Als je vooruit wil als organisatie, moet eerst het fundament stevig staan.”

Randvoorwaarde is wel dat je privacy en security goed op orde hebt, benadrukt Van Wijngaarden. “We moeten er zeker van zijn dat onze digitale infrastructuur veilig is en dat de privacy van medewerkers en cliënten is geborgd. Daar kun je geen concessies in doen. Alles draait om vertrouwen.” Daarom is het ook belangrijk om de administratieve basis op orde te hebben, voegt hij daar aan toe. “In de 30 jaar dat ik hier nu werk, is de salarisverwerking altijd vlekkeloos verlopen. Medewerkers Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

31

Zorg en welzijn

Flexibilisering van arbeid Flexibilisering van arbeid is in de zorg een ‘hot topic’. Bezuinigingen en stelselwijzigingen zorgen voor veel verandering en soms onzekerheid. Veel zorginstellingen worstelen met de vraag hoeveel zorg ze mogen gaan leveren en welke contractvormen hiervoor het beste kunnen worden ingezet. Van medewerkers wordt steeds vaker een flexibele inzetbaarheid verwacht, op andere werktijden of afdelingen.


32

Zorg en welzijn

Weinig enthousiasme voor tijden plaatsonafhankelijk werken

Afgerekend worden op output

Nederlandse medewerkers vinden tijden plaatsonafhankelijk werken steeds belangrijker, zo blijkt uit de Raet HR Benchmark. In zorgsector is daar echter minder animo voor. Vooral de aard van de werkzaamheden is een belemmering voor veel medewerkers om flexibel te werken.

47% van de medewerkers uit de zorg zou graag de eigen werktijden willen bepalen (tegenover 56% uit de Benchmark). Een op de zeven geeft aan dat dit niet van toepassing is op hun werk. Slechts 37% vindt het belangrijk om werkplek onafhankelijk te kunnen werken. Daarnaast wil 49% van de medewerkers in de zorg vooral afgerekend worden op de output die zij leveren.

Beleving medewerkers ten aanzien van flexibel werken

(Geheel) mee eens

47%

29% 10% 14%

Ik wil mijn eigen werktijden kunnen bepalen

Niet mee eens, niet mee oneens

49%

37%

25%

25%

11%

17%

15%

Ik wil afgerekend worden op de output die ik lever

Niet van toepassing

(Geheel) mee oneens

49% 25%

35%

25% 16%

30%

7% 27%

22%

28%

32% 4%

6%

12%

13%

Ik vind het belangrijk dat ik flexibel, werkplek onafhankelijk, kan werken

Flexibel werken zorgt voor een hogere werkdruk

Flexibel werken zorgt voor een verstoring in de balans tussen werk en privé

Mijn manager vertrouwt mij als ik mijn werk ergens anders uitvoer of op andere tijden werk dan hij/zij zelf


33

Zorg en welzijn

Werkgevers uit de zorg terughoudend

Aard van functie is belemmering

HR-managers zijn niet erg enthousiast over het bieden van mogelijkheden voor tijden plaatsonafhankelijk werken. Bijna de helft van hen (45%) vindt het niet nodig dat iedere medewerker flexibel kan werken. Ook zien zij tijden plaatsonafhankelijk werken niet als een breekijzer om jongere medewerkers aan te trekken of te behouden.

Medewerkers bevestigen de terughoudendheid van HR. Volgens hen mag 27% niet plaats- en tijdonafhankelijk werken. Veruit de meeste medewerkers geven echter aan dat het niet van toepassing is op de aard van hun werkzaamheden(Geheel) (49%). mee Vaneens de medewerkers 32% die wel36% flexibel mogen werken, maakt 86% er gebruik van. Niet mee eens - niet mee oneens (Geheel) mee oneens

32%

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken is belangrijk om jongeren te werven en te behouden

Van mijn werkgever mag ik plaats- en tijdsonafhankelijk werken?

5% (Geheel) mee eens 32%

36%

Niet mee eens - niet mee oneens

Ja, plaatsonafhankelijk

6% 14%

49%

Ja, tijdonafhankelijk Ja, beide

(Geheel) mee oneens Nee, mag niet 27% 32%

Is niet van toepassing op mijn functie


34

Zorg en welzijn

Medewerkers checken werkmail in privétijd

Bring Your Own Device

De grenzen tussen werk en privé vervagen, ook in de zorg. 62% van de medewerkers geeft aan dat ze buiten de reguliere werktijden hun mailbox in de gaten houden, 50% reageert ook. Tijdens de vakantie is dat een ander verhaal: 60% van de medewerkers uit de zorg laat zich niet verleiden om de werkmail in de gaten te houden als ze vakantie hebben.

Ruim een op de twee medewerkers uit de zorg (55%) heeft de mogelijkheid hun eigen mobiele devices te gebruiken op het netwerk van de organisatie, ook 11% 11% wel Bring Your Own Device (BYOD) genoemd. 46% maakt hier ook daadwerkelijk gebruik Dat beeld Ja, envan. ik reageer ook wordt bevestigd door HR-managers. 53% van de werkgevers biedt BYOD 18% Ja, maar ik reageer niet aan, 15% gaat het dit jaar verder vormgeven. Nee Niet van toepassing op mijn functie

60%

Werkmail tijdens vakantie

11%

Bring Your Own Device

11%

13% Ja, en ik maak er gebruik van

Ja, en ik reageer ook 18%

Ja, maar ik reageer niet Nee

60%

Niet van toepassing op mijn functie

46%

Ja, maar ik maak er geen gebruik van Nee

32%

9%

Niet van toepassing op mijn functie


35

Zorg en welzijn

Zorginstellingen willen meer flexibiliteit in contracten Werkgevers uit de zorg hebben gemiddeld vergeleken met werk gevers uit andere marktsegmenten het laagste percentage contracten voor onbepaalde tijd: 66%. 15% van het personeelsbestand heeft een tijdelijk contract, de rest van de workforce wordt ingevuld met vooral oproepkrachten, uitzendkrachten, vrijwilligers en leerlingen. Zorginstellingen verwachten de komende 3 jaar een uitstroom van medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd. Daarvoor zullen meer contracten voor bepaalde tijd en de inzet van vrijwilligers in de plaats komen.

Soorten arbeidsrelaties in huidig personeelsbestand

Vast, onbepaalde tijd in dienst Tijdelijke contracten 1%

6%

4% Oproepkrachten

2% 1% 6%

ZZP’ers 15% 66%

Uitzendkrachten en gedetacheerden Medewerkers op payrollingbasis Vrijwilligers Overige (bv. BBL-leerlingen, stagiares)


36

Zorg en welzijn

Medewerkers uit de zorg hechten waarde aan contracten voor onbepaalde tijd, maar hun werkgevers kiezen de komende jaren steeds vaker voor flexibiliteit.

Soorten arbeidsrelaties in personeelsbestand 2017 (verwachting)

In 2017 gelijk aan nu

In 2017 een toename verwacht Vast, onbepaalde tijd in dienst

16%

In 2017 een afname verwacht

29%

Tijdelijke contracten

55%

56%

Oproepkrachten

25% 34%

36% 25%

Zzp’ers Uitzendkrachten en gedetacheerden

12%

Medewerkers op payrolling-basis

12%

Vrijwilligers

30%

63% 19% 81%

7% 48%

7%

67%

11% 0%

12%

68%

45%

Overige (bv. BBLleerlingen, stagiaires)

19%

20%

40%

22% 60%

80%

100%


37

Zorg en welzijn “Steeds vaker wordt er een beroep gedaan op een flexibele inzetbaarheid van medewerkers. Medewerkers zijn erg begaan met hun afdeling en cliënten. Toch wordt er van hen meer en meer verwacht breder te denken dan hun eigen afdeling, werktijden en diensten.” Christel Schnater, Human Capital Management consultant, Raet

Redenen voor medewerkers om op flexibele basis te werken

Weinig medewerkers willen op flexibele basis werken Bijna 60% van de medewerkers uit de zorg is niet bereid om op flexibele basis te werken. Voor 59% is een tijdelijk contract in een andere baan ook een belemmering om van werkgever te wisselen. Medewerkers die wel bereid zijn om flexibel te werken, noemen een betere combinatie met hun privé-situatie en persoonlijke ontwikkeling als motivatie daarvoor.

Ik ben niet bereid om op flexibele basis te werken

57%

Beter te combineren met privé-situatie

20%

Persoonlijke ontwikkeling

17%

Afwisseling in werk

16%

Meer ervaring kunnen opdoen

11%

Niet gebonden zijn aan één contract bij een werkgever

6%

Meer opdrachtgever/‘werkgevers’ tegelijkertijd

5%

Beter salaris

1%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


38

Zorg en welzijn

Opvang voor ziekte en verlof Zorginstellingen zetten vooral flexibele arbeidsrelaties in voor de vervanging bij ziekte en verlof (67%) en veranderende marktomstandigheden in de zorgsector (59%). In mindere mate worden redenen genoemd als beperkte budgetten voor de inzet van vast personeel (23%) en alleen hoeven te betalen voor de gewerkte uren (21%).

Overheidsmaatregelen 45% van de HR-managers uit de zorg denkt overigens dat de flexibilisering de komende jaren zal worden ingedamd door overheidsmaatregelen. Zij menen dat onder invloed van onder andere de Wet werk en zekerheid het aantal vaste contracten zal toenemen. 32% van hen is het hier niet mee eens. Op de volgende bladzijde leest u hoe gehandicaptenorganisatie ’s Heeren Loo omgaat met het thema flexibili sering van arbeid.

Redenen voor inzet van flexibele arbeidsrelaties

Oplossing bij ziekte, verlof, vakantie van eigen personeel

67%

Wisselende marktomstandigheden en personeelsbehoefte

59%

Beperkte budgetten voor inzet eigen personeel

23%

Alleen betalen voor gewerkte uren

21%

Speciale projecten

19%

Minder werkgeverrisico’s (bv. bij ziekte/WIA)

19%

Ontbreken van specialistische kennis

14%

Wij zetten geen flexibele arbeidsrelaties in

1%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


39

Zorg en welzijn

“Flexibilisering vraagt om brede inzetbaarheid van medewerkers”

Flexibilisering van arbeid is al jaren lang een van de HR-prioriteiten bij veel zorginstellingen. Ook bij gehandicaptenorganisatie ’s Heeren Loo staat het thema hoog op de agenda van het bestuur. Vooral de brede inzetbaarheid van eigen medewerkers moet zorgen voor meer wendbaarheid van de zorginstelling. Bestuursvoorzitter Paul de la Chambre: “In de zorg gaat flexibele personeelsinzet steeds belangrijker worden om op een efficiënte manier kwaliteit te blijven leveren.” Paul de la Chambre, bestuursvoorzitter, ‘s Heeren Loo Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

40

Zorg en welzijn

“We worden als organisatie wendbaarder door onze medewerkers breder en flexibeler in te zetten.” Els Koot, HR-directeur, ‘s Heeren Loo

Bij ’s Heeren Loo werken ongeveer 14.000 medewerkers. De zorginstelling heeft honderden locaties verspreid over het land en biedt vooral complexere zorg aan mensen met een beperking. Kwaliteitsdruk, bezuinigingen, toenemende marktwerking en meer participatie vanuit de samenleving hebben grote impact op de manier waarop ’s Heeren Loo haar zorgdienstverlening organiseert. De la Chambre: “In de gehandicaptenzorg wordt het steeds belangrijker om de zorg samen met het sociale netwerk van de cliënt te organiseren. Welke zorg heeft een cliënt nodig, wat vindt de cliënt prettig? Wat regelen familieleden zelf en voor welke zorg

is echt professionele hulp nodig? Dat vraagt om een co-productie met de cliënt. Afhankelijk van de zorgvraag beoordelen we welk soort arbeidsrelaties en specialisme we inzetten. Denk bijvoorbeeld ook aan de inzet van vrijwilligers of mantelzorgers.”

vrijwilligerswerk en wanneer is er sprake van betaalde arbeid? Er vindt al snel verdringing op de arbeidsmarkt plaats, daar moeten we voorzichtig mee zijn. Daarnaast moet je goed definiëren voor welke activiteiten je vrijwilligers inzet.”

Appel op vrijwilligers Bij het begeleiden van cliënten zet ’s Heeren Loo ruim 4.500 vrijwilligers in. Els Koot, HR-directeur bij ’s Heeren Loo, verwacht dat het belang van vrijwilligers in de toekomst groter wordt. Volgens Koot zijn er wel aandachtspunten bij de inzet van vrijwilligers. “We doen in de zorg een groot appel op vrijwilligers. Daar moet je in je HR-beleid aandacht aan besteden. Wanneer lenen bepaalde werkzaamheden zich voor

Kwaliteitskeurmerk De la Chambre wijst op het belang van bevoegd en bekwaam personeel in de zorg. “De komende jaren wordt het steeds belangrijker om je af te vragen wanneer je welk soort personeel met welke competenties inzet. Kwaliteitszorg vereist echte professionals. Ik maak mij wel eens zorgen als ik zie tegen welke voorwaarden en budgetkortingen gemeenten zorg inkopen. Het is goed dat er nieuwe toetreders op de markt zijn,


41

Zorg en welzijn “Jongere medewerkers zoeken steeds meer afwisseling in hun werktijden.” Paul de la Chambre, bestuursvoorzitter, ‘s Heeren Loo

maar een vergaande marktwerking moet niet ten koste gaan van de zorgkwaliteit. Daarom spreken we in de branche nu ook over een kwaliteitskeurmerk, waarbij zorgaanbieders moeten kunnen aantonen dat ze over gekwalificeerd personeel beschikken dat conform de cao wordt uitbetaald.” Denken in scenario’s Strategische personeelsplanning speelt een cruciale rol bij de samenstelling van het personeelsbestand. De HR-afdeling is verantwoordelijk voor de personeelsplanning. Koot: “Ruim 80% van onze kosten bestaat uit loonkosten. Daarom is het belangrijk dat er een goede match is tussen de verwachte zorgvraag en wat we daarvoor nodig hebben aan competenties, medewerkers en contractvormen. Samen met de regio directeuren stellen we ‘what-if’ scenario’s op die niet alleen over de strategische planning van mensen gaan, maar ook over de financiën. Als we vanwege de transities inkomsten

gaan missen, heeft dat gevolgen voor de personeelsplanning. Maar we verwachten dat de zorgvraag de komende tijd voor een groot deel hetzelfde voor ons blijft.” Flexibele inzetbaarheid Ook flexibele inzetbaarheid van mede werkers krijgt steeds meer aandacht in het beleid van ’s Heeren Loo. De la Chambre: “Daar is nog winst te behalen. Bijvoorbeeld door een medewerker die op de afdeling ‘Wonen’ een cliënt begeleidt, mee te laten draaien met de afdeling ‘Dagbesteding’ waar andere cliënten zitten. Dat zorgt niet alleen voor een bredere inzetbaarheid van medewerkers, maar het levert ook efficiëntie in onze dienstverlening op. We moedigen steeds meer medewerkers aan om breder dan hun eigen afdeling te denken.” Daarnaast worden medewerkers gestimuleerd om op flexibele werktijden te werken. Medewerkers die alleen maar gewend waren

aan dagdiensten, draaien nu soms ook een avond- of weekenddienst. De la Chambre: “Dat lijkt heel gewoon, maar sommige mensen voelen dat toch een beetje als inbreuk op hun privacy. Je ziet in de praktijk dat jongeren er over het algemeen geen problemen mee hebben. Die zoeken steeds vaker afwisseling in hun werktijden.” Behoud van identiteit bij flexibilisering Koot denkt net als De la Chambre dat een bredere inzetbaarheid van medewerkers steeds belangrijker wordt. “We hebben onze externe flexpool met uitzendkrachten afgebouwd. Daarnaast zetten we veel nul-urencontracten om in contracten van tien tot twintig uur per week. We zetten dus onze eigen medewerkers breder en flexibeler in. Dat scheelt kosten voor externe inhuur. En het zorgt voor een sterkere binding met ’s Heeren Loo.”

Raet HR Benchmark Raet HR Benchmark rapport 2014 2014 - 2015 - 2015: SEGMENT ZORG EN SPECIAL WELZIJN ONDERWIJS SPECIAL

42

Zorg en welzijn

E-HRM E-HRM is niet meer weg te denken uit de bedrijfsvoering van veel zorginstellingen. Inmiddels beschikt bijna helft van de werkgevers over e-HRM en gaat nog eens 21% er dit jaar mee aan de slag. Medewerkers geven aan dat zij zelf hun HR-zaken graag digitaal willen regelen, waar en wanneer het hen uitkomt.


43

Zorg en welzijn

Zorgprofessional wil regie over eigen HR-zaken Medewerkers willen steeds meer zelf hun HR-zaken regelen. In de zorg en welzijn vindt 65% dit belangrijk. 58% van de medewerkers wil zijn HR-zaken bovendien tijden werkplekonafhankelijk kunnen afhandelen; thuis op de bank of onderweg in de trein. Met smartphones en tablets wordt dat immers steeds gemakkelijker. 36% van alle medewerkers wil HR-zaken op een mobiel device kunnen uitvoeren.

Vindt u het als medewerker belangrijk om uw eigen HR-zaken te regelen?

Gebruik e-HRM neemt snel toe E-HRM is niet meer weg te denken uit de bedrijfsvoering van zorginstellingen. Bijna de helft van alle werkgevers in de zorg maakt intussen gebruik van e-HRM om medewerkers en managers zelf hun HR-zaken te laten afhandelen (49%). Maar liefst 21% van de organisaties is van plan om er op korte termijn mee aan de slag te gaan. Het aantal werkgevers dat e-HRM aanbiedt, is in de afgelopen drie jaar ruim verdubbeld. In 2011 gaf 20% van de respondenten in de Raet HR Benchmark aan dat zij gebruik maakten van een e-HRM portal.

Inzet e-HRM door zorginstellingen

4% (Geheel) mee eens

30%

Ja

31% 49%

Niet eens, niet oneens 65%

(Geheel) mee oneens

Nee, maar wel van plan Nee en ook niet van plan

21%


44

Zorg en welzijn

E-HRM zorgt voor betere informatievoorziening Eerder in deze special schreven we dat zorginstellingen veel waarde hechten aan HR analytics. De kwaliteit en beschikbaarheid van de juiste data spelen hierbij een grote rol. HR-managers uit de zorg geloven dat e-HRM hen helpt bij een betere informatievoorziening in de organisatie. Maar liefst 76% van de ondervraagden noemt dit als reden voor e-HRM. Andere belangrijke redenen om e-HRM in te voeren zijn: medewerkers en managers het gemakkelijker maken hun HR-taken uit te voeren (67%), betere service en kwaliteit van de HR-afdeling (63%) en modern werk geverschap (53%). Organisaties die (nog) niet met e-HRM werken geven een gebrek aan budget als belangrijkste reden daarvoor (41%). Andere zorginstellingen noemen gebrek aan tijd (32%) als reden.

E-HRM helpt medewerkers en managers hun HR-taken uit te voeren.

Redenen om e-HRM in te voeren

Betere en snellere informatievoorziening

76%

Medewerkers en managers het makkelijker maken om HR-taken uit te voeren

67%

Betere service en kwaliteit van de HR-afdeling

63%

Modern werkgeverschap

53%

Kostenbesparingen

49%

Geen papier meer - milieubewust

45%

Tijd vrijmaken voor strategische rol van HR

41%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


45

Zorg en welzijn “De ‘span of control’ van managers uit de zorg is de afgelopen jaren groter geworden vanwege de noodzaak om kosten te besparen. E-HRM speelt hierin een ondersteunende rol. De professionalisering van de HR-gesprekscyclus is echter nog wel achter gebleven. Hier wordt nu een enorme inhaalslag gemaakt. E-HRM is dus geen doel maar een noodzakelijk middel.” Roland van Oel, Human Capital Management consultant, Raet Top 10 meest gedigitaliseerde HR-processen met e-HRM

Basisprocessen digitaal De meest gedigitaliseerde processen in e-HRM zijn: raadplegen salarisstroken (81%), rooster inzien (64%), veranderen NAW-gegevens (61%), volgen van e-learning (58%) en in- en uitdienstmeldingen doorgeven (58%). Het minst gedigitaliseerd zijn: beoordelingen voorbereiden (6%), POP-gesprek voorbereiden (8%) en competenties bijhouden (11%). Volgens HR-managers kan gemiddeld iets minder dan de helft van deze processen ook op smartphones en tablets worden benaderd. Processen die volgens hen door medewerkers en managers op een mobiele device kunnen worden uitgevoerd, zijn: vacatures bekijken, solliciteren, verlof aanvragen, bekijken van de salarisstrook en roosterwijzigingen doorgeven.

Bekijken van salarisstroken

81%

Rooster inzien

64%

Veranderen van NAW-gegevens

61%

Volgen van e-learning

58%

In- en uitdienstmeldingen doorgeven

58%

Ziekteverzuimregistratie en actieve protocol ondersteuning

56%

Vacatures bekijken

56%

Aanvragen/accorderen van verlofdagen

53%

Solliciteren (door interne en externe kandidaten)

53%

Contractwijzigingen van medewerkers

50%


0%

20%

40%

60%

80%

100%


46

Zorg en welzijn

Nieuwe plannen voor e-HRM Slechts 28% van alle zorginstellingen meet de tevredenheid over e-HRM. Daar waar dat wel gebeurt, krijgt e-HRM een 7.0 van zowel managers als medewerkers. 29% van de zorginstellingen heeft geen nieuwe plannen op het gebied van e-HRM. 19% weet het nog niet. De rest legt focus op optimalisatie van de huidige processen, waaronder e-learning, het digitaliseren van personeelsdossiers en het uitbreiden van self service formulieren. Op de volgende bladzijde leest u hoe De Twentse Zorgcentra e-HRM heeft ingevoerd met als doel medewerkers en managers het makkelijk te maken bij de uitvoering van hun HR-taken.

Ruim de helft van de zorginstellingen heeft nieuwe plannen voor e-HRM.

Plannen voor e-HRM

19% Nieuwe plannen in 2015 52% 29%

Geen nieuwe plannen Weet niet


47

Zorg en welzijn

Twentse nuchterheid bij de invoering van e-HRM

Veel mutatieverkeer tussen leidinggevenden en de personeels- en salarisadministratie. Verouderde en foutgevoelige HR-processen met papieren formulieren. Het waren voor De Twentse Zorgcentra herkenbare situaties die soms voor irritatie in de organisatie zorgden. De zorginstelling uit Twente heeft in 2012 het roer omgegooid. Papieren formulieren hebben plaats gemaakt voor e-HRM. Laetitia de Roy van Zuydewijn, HR-manager bij De Twentse Zorgcentra, kijkt tevreden terug op het invoeringstraject: “We zijn met de uitrol van e-HRM klein begonnen, bij een aantal afdelingen. Maar al snel boden anderen zich aan om ook met e-HRM aan de slag te gaan.” Laetitia de Roy van Zuydewijn, HR-manager, De Twentse Zorgcentra Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

48

Zorg en welzijn

Zorginstelling De Twentse Zorgcentra biedt zorg en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking. De organisatie heeft verschillende locaties in de regio Twente en er werken ongeveer 2200 medewerkers in loondienst en 600 vrijwilligers. Sinds begin 2015 werkt De Twentse Zorgcentra met zelforganiserende teams, die steeds meer HR-taken zelf gaan uitvoeren. De Roy van Zuydewijn: “Wij hebben veel mensen met een deeltijdcontract in dienst. De gemiddelde contractomvang is bij ons ongeveer 0,6 FTE, veel verschillende personeelsleden dus met relatief kleine contracten. Daarnaast wijzigt de omvang van deze contracten vaak. Dat samen zorgt voor veel mutatieverkeer tussen de teams en onze HR- en salarisadministratie.”

Arbeidsintensief Voor de invoering van zelforganiserende teams waren lijnmanagers integraal verantwoordelijk voor HR. Ze gaven zelf de personeelsmutaties door. Martine van Jaarsveld, (voormalig) projectleider voor de invoering van e-HRM bij De Twentse Zorgcentra vertelt hoe arbeidsintensief de verwerking van papieren formulieren was vóór de invoering van e-HRM: “Formulieren waren vaak niet volledig ingevuld. En dat zorgde bijvoorbeeld regelmatig voor onduidelijkheid of iets een tijdelijke urenophoging was of dat het oude contract van die medewerker moest vervallen. Veel telefoonverkeer over en weer tussen de teamleiders en de personeels- en salarisadministratie, maar ook onnodig

veel fouten in de administratieve verwerking. Daarnaast vroegen leidinggevenden zich terecht af waarom ze elke keer weer dezelfde gegevens op formulieren moesten invullen. Alle basisinformatie over medewerkers zoals een geboortedatum en een personeelsnummer is toch immers bekend bij de HR-afdeling?” Contractwijzigingen: de aanjagers voor e-HRM Van Jaarsveld vertelt dat e-HRM bij De Twentse Zorgcentra naast vergroten van efficiëntie vooral is ingevoerd om managers en medewerkers het makkelijker te maken om hun HR-zaken te regelen: “Om de goodwill bij hen te verhogen, hebben we goed gekeken naar de HR-processen


49

Zorg en welzijn

“Leidinggevenden vroegen zich af waarom ze elke keer dezelfde informatie op een formulier moesten invullen.” Martine van Jaarsveld, (voormalig) projectleider e-HRM, De Twentse Zorgcentra

satie. Daarna zijn in 2013 de salarisstroken, declaraties en de verlofformulieren voor bijzonder verlof gedigitaliseerd.” die het meest voorkomen in onze organisatie. Samen met een aantal interne stakeholders hebben we workshops georganiseerd waarin alle processen zijn doorgenomen. Zijn de processen logisch? Zijn ze efficiënt genoeg? Welke formulieren moeten als eerste worden gedigitaliseerd?” De Roy van Zuydewijn vult aan: “Alle processen met de bijbehorende formulierenstromen zijn onder de loep genomen. We zijn in 2012 gestart met het bouwen van formulieren voor de contractwijzigingen, salaris- en functiewijzigingen en de aanstellingen van medewerkers. Dat waren de aanjagers voor e-HRM binnen onze organi-

Klein begonnen De Roy van Zuydewijn vertelt dat gebruikers meteen al enthousiast waren: “We zijn klein begonnen, eerst bij een stafdienst en een zorgdienst. Leidinggevenden van deze diensten zijn de formulieren gaan testen. Wat werkt, wat werkt niet? Hoe is een formulierendialoog opgebouwd? Zitten de formulieren logisch in elkaar? Vanzelf meldden zich leidinggevenden van andere afdelingen. Ze wilden allemaal erg graag met e-HRM aan de slag. ‘Gaan we dit echt doen?’, was hun reactie. Managers waren vooral enthousiast dat de formulieren al gevuld zijn met basisinformatie. Daarnaast

geeft e-HRM hen meer transparantie in de status en voortgang van een mutatie.” De Twentse Zorgcentra heeft de invoering van e-HRM voor de medewerkers erg praktisch gehouden. Medewerkers kregen allemaal een brief met de inloggegevens. “We waren vooraf bang dat medewerkers misschien niet digitaal genoeg waren. Die angst was onterecht. De invoering is soepel verlopen. We zijn begonnen bij de salarisstroken en jaaropgave. Medewerkers moesten zich bij ons melden als ze hun salarisstrook en jaaropgave per se niet digitaal wilden ontvangen. Er zijn nu ongeveer nog 100 medewerkers die de salarisstrook op papier krijgen. Daarna zijn we gestart met de digitale declaraties via e-HRM”, vult Van Jaarsveld aan.


50

Zorg en welzijn

“We waren vooraf bang dat medewerkers misschien niet digitaal genoeg waren. Die angst was onterecht.” Martine van Jaarsveld, (voormalig) projectleider e-HRM, De Twentse Zorgcentra

Belang van functioneel beheer Van Jaarsveld is tevreden over de invoering van e-HRM bij De Twentse Zorgcentra. Ze geeft aan dat e-HRM goed aansluit bij het concept van zelforganiserende teams: “E-HRM past uitstekend bij de ontwikkeling van onze organisatie, met minder managers en meer zelfstandigheid bij de medewerkers. Op dit moment wordt in onze organisatie besproken welke HR-taken door de teams zelf uitgevoerd kunnen worden. Het wegvallen van leidinggevenden en de toenemende zelfstandigheid bij de teams gaan ongetwijfeld aanpassingen vragen van de huidige digitale formulieren en workflows. Daarom hebben

we onze functioneel beheerders van e-HRM goed opgeleid. Zij zijn in staat om snel en eenvoudig in eigen beheer de formulieren en workflows aan te passen aan de wens van de gebruikers uit de teams. Het e-HRM-systeem is daarmee volgend aan de organisatiebehoefte en niet leidend.”

mulieren? Wij hebben voor het laatste gekozen. Anders ga je alsnog niet je beoogde efficiëntie realiseren. Uiteindelijk willen met e-HRM ook bijdragen aan een van onze organisatiedoelstellingen: iedere euro zoveel mogelijk aan de cliënt besteden.”

Cultuuromslag De Roy van Zuydewijn geeft aan dat e-HRM ook grote voordelen heeft voor haar eigen afdeling: “E-HRM heeft enorme efficiëntie opgeleverd. We kunnen met minder mensen meer doen. Wel vraagt digitaal werken om een cultuuromslag. Wat is leidend? Interne klanten op allerlei manieren tegemoet komen in werkwijzen of standaardisering van processen en for-


51

Zorg en welzijn

Tot slot: Een reactie op… HR-managers en medewerkers uit de zorg hebben in deze zorgspecial hun mening gegeven over de thema’s talentmanagement, HR analytics, flexibilisering en e-HRM. Tot slot geeft Tjitte Alkema, manager Arbeid en Opleidingen van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) een reactie op een aantal onderzoeksresultaten. Hij geeft ondermeer aan hoe strategisch opleiden een bijdrage levert aan de kwaliteit van de Nederlandse ziekenhuizen.


52

Zorg en welzijn

Kwaliteit van zorg: ziekenhuizen geven een impuls aan het talent van hun medewerkers

Tjitte Alkema, manager Arbeid en Opleidingen van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ)

De ziekenhuisbranche in Nederland investeert de komende vier jaar bijna een half miljard extra in de kwaliteit van haar medewerkers. En wel op een heel creatieve manier: een maatregel die een inperking van de arbeidsvoorwaarden betekende, is deels omgebogen in een subsidie voor strategisch opleiden. Strategisch opleiden staat bij alle ziekenhuizen op de agenda. “Nederland is daarin volstrekt uniek in Europa. Dat merk ik onder meer in mijn contacten als secretaris generaal van HOSPEEM en in het Europese overleg van werkgevers en werknemers uit de zorg”, zegt Tjitte Alkema, manager Arbeid en Opleidingen van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ). Raet HR Benchmark 2014 - 2015: ZORG EN WELZIJN SPECIAL

53

Zorg en welzijn

Toekomstbestendige zorg “Sinds de subsidieregeling met de naam KIPZ (Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuizen) ruim een jaar in werking is, zien we dat ziekenhuizen hun strategisch opleidingsbeleid vorm hebben gegeven en investeren in de kwalificaties van zittende medewerkers. Het doel daarbij is om nu, maar vooral in te toekomst, zorg te kunnen blijven leveren die veilig, betrouwbaar en van hoge kwaliteit is. De zorg in Nederland scoorde begin dit jaar opnieuw als hoogste in Europa en dat willen we blijven doen. Nederland is met de manier waarop we het strategisch opleiden stimuleren een voorbeeld voor andere Europese landen. We merken dat er overal veel aandacht voor de ziekenhuiszorg is die nodig is in 2020. De wijze waarop wij het vraag-

stuk oppakken en verder vormgeven, wekt internationale belangstelling”, vertelt Alkema.

plexe zorg nodig hebben. Al deze ontwikkelingen stellen nieuwe, hoge eisen aan de zorg en de mensen die er werken.”

Complexere zorg stelt hogere eisen aan medewerkers De zorg gaat in de komende jaren ingrijpend en in een hoog tempo veranderen, geeft de NVZ-manager aan. “Mensen worden ouder en hebben steeds ernstiger aandoeningen, vaak meerdere tegelijk. Ziekten die tot voor een paar jaar terug vaak fataal waren, zijn nu te behandelen en worden chronisch. Medisch-technisch is er steeds meer mogelijk. Tegelijk is het beleid, en de wens van veel patiënten, om zo lang mogelijk thuis te blijven. Dit betekent dat er straks vooral nog mensen in het ziekenhuis liggen die zware en com-

“De uitdaging voor ziekenhuizen is om deze ontwikkelingen te vertalen naar de zorg die in 2020 geleverd moet worden en waarin de patiënt centraal blijft staan. Ziekenhuizen nemen daarom opnieuw hun aanbod en werkprocessen onder de loep: richten we ons nog op de juiste patiëntengroepen? Bieden we hen de juiste dienstverlening? Werken we nog wel efficiënt? Is een verregaandere samenwerking in de keten vereist om succesvol te blijven? En dit leidt tot talentmanagementvraagstukken: welke medewerkers hebben we straks nodig, wat moeten ze kunnen en hoe houden we ze inzetbaar? En ook: wie


54

Zorg en welzijn “Nederlandse ziekenhuizen zijn op het gebied van strategisch opleiden een voorbeeld voor ziekenhuizen uit andere Europese landen.” Tjitte Alkema, manager Arbeid en Opleidingen van de NVZ

hebben we nu in huis en wat moeten we hen aanbieden? We zien dan ook dat in de visie, missie en strategie van ziekenhuizen de ‘deskundigheid van het personeel’ een belangrijk kernbegrip wordt. KIPZ heeft ertoe bijgedragen dat de koers die een ziekenhuis uitzet, nu ook gaat over de ‘ist’- en ‘soll’-vragen rondom strategisch personeels- en opleidingsbeleid.” Strategisch opleidingsplan Om voor de subsidie in aanmerking te komen moesten de ziekenhuizen in 2014 een strategisch opleidingsplan opstellen. Daarin wordt ingezoomd op vragen als: welke kwalificaties moeten medewerkers hebben? En wat moet hun opleidings

niveau zijn? Verder wordt er van hen gevraagd om jaarlijks verslag te doen van de activiteiten in het kader van het plan en het behalen van de gestelde doelen. Een relatief regelarme subsidie, noemt Alkema KIPZ dan ook. Het zadelt de ziekenhuizen niet opnieuw op met hoge administratieve lasten. De NVZ ondersteunt ziekenhuizen bij de KIPZ-regeling en realisatie van hun strategisch opleidingsplannen. Alkema: “We hebben een aparte projectorganisatie in het leven geroepen en we bieden als branchevereniging activiteiten op maat aan voor onze leden. Die worden gewaardeerd, omdat het voor veel ziekenhuizen lastig blijkt om op dit onderwerp een vertaling te geven van hun organisatiedoelstellingen in de vorm van strategische

plannen. Dit is deels het gevolg van het feit dat in personeelssystemen vaak noodzake lijke informatie ontbreekt om een analyse te kunnen maken van wat men aan zittend personeel in huis heeft. Bovendien is het voor veel ziekenhuizen erg lastig om vanwege de vele veranderingen in de zorg langer vooruit te kijken dan één jaar. Ze opereerden in de afgelopen jaren immers in een zeer dynamische en instabiele omgeving.” Leerinterventies voor medewerkers “Voor veel ziekenhuizen zijn kwaliteit en veiligheid van zorg, leiderschap en klantvriendelijkheid belangrijke uitgangspunten bij leerinterventies voor medewerkers. Bij kwaliteit en veiligheid van zorg onderscheiden veel ziekenhuizen de verpleegkundige als een cruciale groep medewerkers.


55

Zorg en welzijn “Strategische keuzes rondom de inzet en kwalificaties van verpleegkundigen kunnen bepalend zijn voor gezondheidsuitkomsten van patiënten.” Tjitte Alkema, manager Arbeid en Opleidingen van de NVZ

Onder andere de Europese studie RN4Cast1, toont aan dat strategische keuzes rondom de inzet en kwalificaties van verpleegkundigen bepalend kunnen zijn voor gezondheidsuitkomsten van patiënten. Daarom brengen ziekenhuizen in kaart wat de optimale inzet is van verpleegkundigen met een bepaald kwali ficatieniveau. Dit gebeurt bijvoorbeeld via praktijkgericht onderzoek in pilot-afdelingen. Verder trekt een aantal leden met de NVZ op om, in samenwerking met Raet en aanverwante partijen, ervoor te zorgen 1 RN4Cast, een Europese studie naar inzet en behoud van verpleegkundigen in Nederland en Europa. http://www.rn4cast.eu

dat ziekenhuizen het verpleegkundig personeelsbestand in kaart kunnen brengen. Op het moment dat je weet welke talenten je op dit moment in huis hebt, kan je ook de toekomst sturen.” Leiderschap Ook leiderschap blijkt in veel van de plannen een belangrijk thema, vertelt Alkema. “KiPZ draagt ertoe bij dat ziekenhuizen een visie ontwikkelen op de leiderschapsstijl die in hun organisatie nodig is. Dit vertaalt zich in: wat vragen wij van onze managers en wat hebben zij nodig om hun opdracht goed te vervullen zodat organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd? Dit gaat verder dan kennis en vaardigheden. Het gaat ook om de gewenste organisatiecultuur en het leerklimaat.”

“Ziekenhuizen hebben in 2014 een mooie start gemaakt met talentmanagement door een strategisch opleidingsplan te formuleren. Een volgende stap is het in kaart brengen van al die talenten in de organisatie. En vervolgens is natuurlijk van belang om toe te werken naar een optimale inzet van al die talenten. Daarbij snijdt het mes aan twee kanten. De instelling kan aan de zorgvraag van 2020 voldoen en medewerkers kunnen hun talenten optimaal tot hun recht laten komen!”


56

Zorg en welzijn

Onderzoeksverantwoording

In september 2014 is de Raet HR Benchmark voor de zevende keer uitgevoerd. Dit jaar is niet alleen een onderzoek onder HR-managers gehouden, maar ook onder medewerkers in loondienst en bestuurders. Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd door onderzoeks bureau TNS Nipo, in opdracht van Raet. Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen -K wantitatief: een online onderzoek onder 1.168 medewerkers in loondienst, 314 HRmanagers en 91 bestuurders, werkzaam bij organisaties in Nederland. -K walitatief: 12 persoonlijke interviews met HR-eindverantwoordelijken en bestuurders over actuele HR-ontwikkelingen.

Verdeling respondenten kwantitatief onderzoek Naar omvang bedrijf

Medewerkers

HR-managers

Organisaties met 100 tot 250 medewerkers Organisaties met 250 tot 1000 medewerkers Organisaties met meer dan 1000 medewerkers

191 360 617

141 104 69

Naar branche

Medewerkers

HR-managers

Onderwijs Overheid Zorg & Welzijn Zakelijke Markt

120 203 264 581

42 43 73 156

Overige onderzoekspecificaties - Het kwantitatieve onderzoek heeft online plaatsgevonden in september 2014. - Respondenten zijn grotendeels afkomstig uit het TNS Nipo panel. - Ook zijn respondenten geworven onder de relaties van Raet en de leden van de NVP. - De interviews hebben plaatsgevonden in de periode september-oktober 2014. - Alle percentages genoemd in het onderzoek zijn afgerond naar hele getallen. Hierdoor kan het totaal afwijken van 100%. - In een aantal gevallen konden respondenten meerdere antwoorden geven. Daarom kunnen de totalen van de antwoorden 100% overstijgen.


57

Raet is leider op het gebied van HR-cloudoplossingen met 1,4 miljoen dagelijkse gebruikers. Het bedrijf, dat in 1965 werd opgericht, biedt medewerkers de mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd systeem, vanaf elk gewenst device. Met Youforce houden organisaties en medewerkers controle over hun HR: het platform ondersteunt personeels- en salarisadministratie, HR analytics, talentmanagement en workforce management. Kijk voor meer informatie op www.raet.nl.

Plotterweg 38 | 3821 BB Amersfoort T +31 (0)33 4506 506 | [email protected] www.raet.nl

Raet HR Benchmark: Zorg en welzijn special

Recommend Documents