Raadsvergadering van 26 juni 2001
Agendapunt: 6
Onderwerp:Reorganisatie Maatschappelijk Werk Fryslan Aan de gemeenteraad,
Alle gemeenten (23) in het werkgebied van de Stichting Maatschappelijk Werk Fryslan hebben .van de stichting het rapport van KPMG ontvangen (bijlage 1) met daarbij een aanbiedingsbrief waarin o.a. aan gemeenten wordt verzocht reorganisatiebudget beschikbaar te stellen. Het rapport is door KPMG opgesteld in opdracht van de stichting. Hoewel een aantal gemeenten is bevraagd op een aantal aspecten die in het rapport aan de orde komen is de verantwoordelijkheid voor het KPMG rapport en de voorgestelde oplossingsrichting om de stichting te reorganiseren uitsluitend de verantwoordelijkheid van de stichting. De kerngemeenten en in het verlengde daarvan alle individuele gemeenten hebben er wat betreft "verantwoordelijk zijn voor" aan het rapport part nog deel gehad. Omdat de betrokken gemeenten er belang bij hebben dat de beschikbaarheid van maatschappelijk werk in het gehele gebied onder goede voorwaarden, laagdrempelig en tegen een juiste prijs beschikbaar is, heeft er afstemming plaatsgevonden middels het volgende uitvoerig advies. Aanleiding. In 1995 zijn vier instellingen voor maatschappelijk werk in Friesland gefuseerd tot de nu 8 bestaande Stichting Maatschappelijk Werk Fryslan. Nadat de fusie op papier een feit was, werd één van de voormalige coördinatoren aangesteld als directeur van de nieuwe organisatie. Deze directeur is na verloop van tijd op non-actief gesteld waarna een aantal interim directeuren elkaar hebben opgevolgd. Medio september 1999 is de huidige directeur aangesteld. Deze was bij aanstelling op de hoogte van het feit dat de gefuseerde instelling als zodanig nog niet functioneerde. De realiteit bleek nog ernstiger dan hij had verwacht. Om goed zicht te krijgen op de knelpunten in de organisatie is een beroep gedaan op de KPMG. KPMG is met de volgende vraagstelling aan het werk gegaan: 'Op welke wijze moet de Stichting Maatschappelijk Werk Frysl8n haar organisatie inrichten om gedurende lange tijd maatschappelijk werk aan de afnemende gemeenten te kunnen leveren waarbij sprake is van een concurrerende prijs/kwaliteit verhouding en een flexibele overlegstructuur? Het uitgevoerde onderzoek is gestoeld op drie informatiebronnen: .recente en relevante documentatie; .interviews met vijf gemeenten (de 4 kerngemeenten: Franekeradeel, Dongeradeel, Opsterland en Heerenveen plus de gemeente Ooststellingwerf); .informatie van andere gemeenten uit het land aangaande de financieringsmethode. In theoretische zin is hier sprake van benchmarking. KPMG heeft op basis van de geconstateerde knelpunten de conclusie getrokken dat de fusie mislukt is. De beoogde voordelen betreffende effectiviteitverbeteringen en doelmatigheidsbevorderingen zijn niet gerealiseerd. Om een goed beeld te krijgen hoe de organisatie is ontstaan volgt hier nu eerst een overzicht van de ontstaansgeschiedenis. Ontstaansgeschiedenis van Stichting Maatschappelijk Werk Frysl3n. Stichting Maatschappelijk Werk Fryslan is door een fusie, die per 01 juli 1995 een feit werd, ontstaan. De problemen waarin de stichting op dit moment verkeert zijn voor een belangrijk deel te verklaren uit de context waarin de fusie tot stand is gebracht. Om die reden kijken we in dit advies eerst even terug op deze context. De eerste gesprekken tussen ambtenaren en enkele vertegenwoordigers van enkele AMW instellingen vonden plaats in april 1993. Enerzijds ging het over de tot dan toe gehanteerde wijze van financieren terwijl anderzijds werd gesproken over mogelijkheden tot fusie van betreffende AMW instellingen. Dit zou per 01 januari 1994 een feit moeten zijn. Daarop volgde een aantal overleggen. Een onderdeel van die gesprekken was dat een nieuwe financieringswijze pas in 1995 zou worden toegepast en dat de stichting vervolgens enkele jaren ervaring op zou kunnen doen met dit systeem. Daarin zou de bruikbaarheid worden getoetst en kon eventueel bijstelling plaatsvinden. Qua inhoud wensten gemeenten op termijn - een systeem van outputfinanciering, gebaseerd op een vaste prijs per hulpeenheid. . Over eventuele inkrimping van het aantal hulpeenheden en de personele gevolgen c.q wachtgelden die dat zou kunnen veroorzaken wensten de fusiepartners een aparte afspraak met de gemeenten te maken. Ambtelijk werd, op basis van
landelijke kengetallen van de AMW koepel VOG, gesteld dat een prijs van f 900,00 per hulpeenheid in 1997 haalbaar was. Daarnaast werd gesteld dat een gefuseerd AMW haar diensten efficiënter en doelmatiger zou kunnen leveren hetgeen ook een financieel voordeel kon genereren. De instellingen plaatsten daar vraagtekens bij en betwijfelden of de landelijke gemiddelden m.b.t. case-Ioad en prijs per hulpeenheid in de Friese plattelandssituatie gehaald zouden kunnen worden. Bovendien vonden zij dat de doelmatigheidsvragen zich teveel toespitsten op case-Ioad verhoging en de prijs per hulpeenheid terwijl zij het voordeel van fusie meer wensten te vertalen in zaken als kwaliteitsverbetering, effectiviteit, verkorten van de hulpduur, werken met hulpverleningsplannen, werkbegeleiding en intervisie. Zij wilden voorkomen dat er een soort krampachtigheid m.b.t. landelijke gemiddelden zou ontstaan. Hieruit wordt duidelijk dat de partijen ieder een andere insteek kozen om tot fusie te komen. Ambtelijk wordt de f 900,00 per hulpeenheid in 1997 vastgehouden, tenzij de stichting kan 8 bewijzen dat het te weinig is. De instellingen komen daarop met een gemotiveerd voorstel voor een prijs van f 997,09 in 1997. Vervolgens ontstond er een meningsverschil over de berekeningswijze en ambtelijke twijfel aan de relevantie van de aangedragen argumentatie. Om hieruit te komen stelden zowel de ambtenaren als de instellingen een nieuw stuk op met daaraan gekoppeld een prijsberekening. Ambtenaren komen op f 895,00 per hulpeenheid en de instellingen op f 958,00. Het is inmiddels november 1993. Er wordt geen overeenstemming bereikt en fusie per 01-01-1994 is niet meer haalbaar. De gesprekken worden vervolgens voortgezet met een inmiddels door de instellingen samengesteld fusiebestuur. Het overleg concentreert zich permanent rond de prijs die in 1997 voor een hulpeenheid zal moeten gaan gelden. Het gaat dan om de vraag of f 900,00 wel of niet toereikend zal zijn. Er wordt overeenstemming bereikt over het principe van outputfinanciering, niet over de prijs van f 900,00 in 1997. Uiteindelijk wordt door het fusiebestuur aan de instellingsbesturen geadviseerd niet over te gaan tot fusie. Dan vindt er in oktober 1994 toch weer overleg plaats tussen enkele portefeuillehouders en ambtenaren met het fusiebestuur. Beide partijen spreken opnieuw de intentie uit om tot fusie te willen komen. Het hele traject wordt nu niet opnieuw ingezet. Omdat de besprekingen steeds vastlopen op de financiële aspecten wordt afgesproken dat een ambtelijk vertegenwoordiger vanuit de gemeenten en een bestuurlijk vertegenwoordiger vanuit de instellingen samen een financiële paragraaf zullen schrijven als basis voor verder fusieoverleg. Tegelijkertijd voeren de gemeenten de druk op de instellingen op. door aan te kondigen dat zij overwegen per 1 januari 1997 een ander subsidiesysteem in te voeren. Hierover zal clustergewijs met instellingen worden gesproken. waarbij ook de mogelijkheden tot samenwerking met derden zullen worden betrokken. In juni 1995 besluiten 23 gemeenteraden in te stemmen met de fusie van de vier instellingen per 01 juli 1995 inclusief besluitvorming over de financiële paragraaf waarin de subsidiesystematiek en berekeningsgrondslagen zijn neergelegd. De 23 gemeenten samen boeken hiermee tegelijkertijd een subsidievoordeel van krap vijf ton en er wordt geen fusiebudget beschikbaar gesteld. De feitelijk situatie voor de nieuwe Stichting Maatschappelijk Werk Fryslan is dus dat zij op 01 juli 1995 vier instellingen met een eigen oorspronkelijke cultuur en ieder haar eigen dynamiek en wel en wee in zich verenigd ziet. Het budget om de werkzaamheden te kunnen verrichten t.o.v. de budgetten van de oorspronkelijke vier instellingen is krap vijf ton lager en er is geen fusiebudget om er één bedrijf met een eenduidige cultuur en eenduidige procedures van te maken. Hierdoor heeft de stichting van meet af aan vanuit een achtergestelde positie moeten opereren en mede daardoor is het niet gelukt een eenduidige sturing met alle randvoorwaarden die daarvoor nodig zijn te realiseren. De zienswijze van KPMG zoals die in hun onderzoek is verwoord. KPMG concludeert dat de aspecten strategie en beleid niet helder door de stichting zijn gedefinieerd. Er is geen concrete actie op die punten geformuleerd waardoor strategische en operationele doelen onvoldoende meetbaar zijn. De bestaande notities bieden onvoldoende voorwaarden voor een goed functionerende organisatie. Bovendien ontbreekt samenhang tussen diverse notities en doorvertaling naar de lagere echelons in de organisatie~ Over de terreinen scholing en deskundigheid komt KPMG tot de slotsom dat er sprake is van een achterstandsituatie. De professionaliteit is altijd als een vanzelfsprekend gegeven beschouwd en is nauwelijks geactualiseerd. De fusie heeft bijgedragen aan een verdere verwijdering tussen de medewerkers en leidinggevenden. De culturen van de vroegere instellingen hebben dit versterkt. Hierdoor is er geen sprake van duidelijke sturing en wordt geen aandacht geschonken aan meting van de effectiviteit van het personeelsbeleid. Dit heeft geresulteerd in een individualistisch georiënteerde organisatie die onmachtig is haar medewerkers goed aan te sturen. -De stichting maakt gebruik van 17 locaties waarvan er vier in eigen bezit zijn. De .onderhoudstoestand van de vier eigen locaties is matig. Vanuit die locaties wordt gewerkt met 13 teams. Deze worden aangestuurd vanuit de productgroepen 'algemeen maatschappelijk werk' en 'specifieke diensten'. Dit organisatiemodel blijkt eerder tot een verzwakking dan tot een versterking te hebben geleid. KPMG stelt daarom dat dit een
versnipperde structuur veroorzaakt waarbij beide groepen in de praktijk onafhankelijk van elkaar opereren en elkaar soms beconcurreren. Er is geen adequaat management informatiesysteem. Primaire oorzaak hiervan is het ontbreken van schriftelijke verantwoording van de medewerkers waar het gaat om hun werkzaamheden. Daarnaast ontbreken essentiële ondersteunende faciliteiten zoals een geschikt geautomatiseerd systeem. KPMG stelt dat het huidige financieringssysteem op basis van een vaste prijs per hulpeenheid niet naar tevredenheid functioneert. Volgens KPMG geldt dat niet alleen voor de stichting maar ook voor een aantal van de afnemende gemeenten. KPMG constateert dat de stichting geen gestandaardiseerde werkwijzen gebruikt. Kritieke momenten in de processen zijn niet bepaald waardoor er amper inzicht in de afzonderlijke processtappen is. Pogingen hiertoe uit het verleden hebben onvoldoende samenhang en balans kunnen scheppen. Ook dit leidt tot de onmogelijkheid om managementinformatie. kwaliteitszorg en financieel beheer vorm te geven.
Tegelijkertijd stelt KPMG dat er -door de keuze van het bestuur voor een vorm van bestuurder op afstand -een haat ontstaat tussen de dagelijkse operationele werkzaamheden en de lange termijn strategie waardoor de directie een klankbord mist. KPMG komt op grond van haar onderzoek tot de conclusie dat de stichting weinig daadkracht heeft getoond inzake beleidsbepalende en bestuurlijke verplichtingen. Actieplannen Door KPMG is de gewenste situatie geformuleerd. Deze zou stapsgewijs bereikt kunner worden. Hiertoe heeft KPMG een actieplan in 9 onderdelen opgezet. Alleen de actieplannen 1 2 en 6 zijn voor de gemeenten in directe zin relevant. Actieplan 1 betreft het reorganisatiebudget. Actieplan 2 gaat over de financieringssystematiek. Het 6e actieplan betref de vraag vanuit de klantfinancier.
Toekomstvisie Stichting Maatschappelijk Werk 'Fryslan'. Stichting Maatschappelijk Werk Fryslan wil in de toekomst een initiërende rol spelen bij de nieuwe ontwikkelingen in de psychosociale en maatschappelijke hulpverlening. Om dat goed te kunnen is een reorganisatie noodzakelijk. De geplande reorganisatie dient dan ook twee belangrijke doelen; het verbeteren en vernieuwen van de organisatie en het verwezenlijken var nieuwe ambities. Dat vraagt een werkwijze die meer vraaggericht en outreachend georiënteerd is. Vernieuwing van de organisatie is nodig om beter in te kunnen spelen op vragen van cliënten. Er vindt een verschuiving plaats van instellingszorg (intramuraal) naar zorg op maat aan huis (ambulanVextramuraal). Die ontwikkeling is al enige jaren aan de gang en noodzaakt tol versterking van het bestaande takenpakket van het maatschappelijk werk. Wil dat kans van slagen hebben, dan is een fijnmazig net van ambulante zorg nodig. Dit betekent, dat een goede integrale afstemming tussen de verschillende hulpverlenende instellingen noodzakelijk is. Om die reden hebben nauwere samenwerkingsrelaties met andere partners in de hulpverlening zoals de huisarts, de GGZ en Jeugdzorg Friesland hoge prioriteit. De stichting heeft al een begin gemaakt met een proces van nauwer samenwerken. Zo worden de van oudsher nauwe banden met de huisarts aangehaald. Ook is er met de Jeugdzorg Friesland per 1 januari van dit jaar een samenwerkingsovereenkomst gesloten die beoogt, dat het maatschappelijk werk als een vangnet gaat fungeren voor de Jeugdzorg. In die overeenkomst is afgesproken dat, waar hulp noodzakelijk is ter voorkoming van escalatie van problemen bij jongeren, moet worden voorkomen dat zij op een wachtlijst komen. Het maatschappelijk werk biedt die hulp. Deze vorm van hulp is nodig, omdat Jeugdzorg Friesland overschakelt van internaatgericht werken naar meer ambulante zorg. Ook in de toekomst kan een nauwere samenwerking leiden tot betere zorg voor jongeren met psychosociale problemen. Bij wijze van voorbeeld: de stichting heeft de intentie uitgesproken haar regiokantoor voor Noordoost Friesland in hetzelfde gebouw te vestigen als de GGZ in die regio. Volgend jaar is de nieuwbouw van het multifunctionele zorgcentrum van Talma Sionsberg in Dokkum gereed. Het doel is elkaar te coachen, te consulteren en werkzaamheden uit te wisselen. Dat kan het beste onder één dak. Op termijn moet ook in de rest van de provincie deze samenwerking gestalte krijgen. Daarnaast wil de stichting haar deskundigheid verder ontwikkelen met het oog op de aanpak van speciaal aan te bieden diensten (diensten onder voorwaarde). Het betreft onder andere diensten op het vlak van fase-4 cliënten welke bij Arbeidsvoorziening en/of de Sociale Dienst als onbemiddelbaar zijn aangemerkt. De problemen bij deze categorie zijn vaak zo divers en meervoudig, dat niet kan worden volstaan met begeleiding die voornamelijk is gericht op het vinden van betaald werk. Soms moeten tegelijkertijd de andere problemen uit de wereld worden geholpen om iemand te interesseren voor de arbeidsmarkt of andere activiteiten die het leven weer zinvol maken. Voor die groep wil de stichting de voorwaardelijke hulpverlening verder uitbouwen. Samen met de sociale dienst van gemeenten en Arbeidsvoorziening heeft de stichting daarvoor de deskundigheid in huis.
Cliënten wordt bijvoorbeeld hulp geboden bij schuldsanering en het oplossen van psychosociale problemen op voorwaarde dat ze structureel aan hun situatie willen werken via een cursus of arbeidstraining. De stichting doet inmiddels ervaring op met deze vorm van voorwaardelijke hulpverlening via pilot-projecten sociale activering in de gemeenten Heerenveen, Skarsterl8n, Dantumadeel en Smallingerland. Andere voorbeelden van voorwaardelijke hulpverlening: er is een samenwerking tussen de stichting en de politie Friesland over inzet van maatschappelijk werk in relatie tot criminaliteitspreventie ( Achtkarspelen). Ook maakt de stichting samen met woningbouwcorporaties en gemeenten plannen voor de aanpak van probleemburgers in het kader van woonbegeleiding (o.a. Oost- en Weststellingwerf, Skarsterl8n en Opsterland). De vernieuwing van de stichting lukt alleen met steun van haar (klant)financiers. In een snel veranderende en steeds complexere maatschappij is een goed functionerende instelling voor psychosociale en maatschappelijke hulpverlening noodzakelijk. De stichting kan die positie innemen mits daarvoor de juiste voorwaarden worden geschapen. Zoals bekend zijn de gemeenten Franekeradeel, Dongeradeel, Heerenveen en Opsterland kerngemeenten en daarmee aanspreekpunt voor de stichting. Opsterland heeft daarbij de A coördinatie. Er is een tijdpad opgesteld voor de voorbereiding van de besluitvorming over het ..reorganisatieplan in de 23 subsidiërende gemeenten. Er is een externe procesbegeleider van bureau BMC aangesteld. Met zijn hulp is in januari een drietal voorlichtingsbijeenkomsten voor de raadscommissies maatschappelijke zaken georganiseerd. Voor een weergave van de vraagpatronen op deze bijeenkomsten wordt verwezen naar bijlage 2.
Condities op korte termijn (actieplan 1 uit het KPMG rapport). Eén van de conclusies en aanbevelingen van het reorganisatierapport is dat voor een financiële gezondmaking van de stichting een reorganisatiebudget nodig is van (afgerond) f 2.567.000,00. Dit budget zal door de gemeenten gedurende het lopende reorganisatieproces in drie gelijke termijnen beschikbaar worden gesteld. De 16 termijn medio 2001 betaalbaar te stellen, de 26 en 36 termijn betaalbaar te stellen aan het begin van resp. 2002 en 2003. Het noodzakelijke reorganisatiebudget is opgebouwd uit de volgende posten en betreft een uitwerking van het door KPMG in haar reorganisatierapport opgestelde actieplan 1. -1. f 635.000,00 voor afvloeiing van personeelsleden en wachtgeldverplichtingen. .2. f 350.000,00 voor begeleiding reorganisatie en mobiliteitsfonds. 3. f 290.000,00 voor deskundigheidsbevordering en scholing personeel. 4. f 932.000,00 voor realisering informatisering- en automatiseringsplan. 5. f 360.000,00 voor investering in de inventaris. Ad 1. Dit betreft een afkoopsom van twee ontslagen managers, vastgesteld door de kantonrechter. Het betreft daarnaast twee boventallige werknemers, waarvan één op dit moment in dienst is van Sociaal Raadslieden Werk. Hiervoor wordt ander werk gezocht. De ander betreft een werkbegeleider die een arbeidsconflict heeft met de stichting, Hij is nu actief bezig in een reïntegratietraject. Indien dit mislukt wacht: wachtgeld. Ad 2. Aanpassing van de organisatiestructuur betreft de begeleiding van de organisatie door externe ondersteuning bij het uitwerken van de in het reorganisatierapport genoemde actieplannen en proces van implementatie. Het mobiliteitsfonds is bestemd voor dat deel van het personeel die het veranderingsproces binnen de organisatie niet willen of kunnen meemaken. Hiervoor wordt een oriëntatie op de eigen loopbaan tot en met outplacement geboden. Verder is onderdeel hiervan een training in het resultaat gericht leidinggeven. Ad 3. Hier betreft het middelen die nodig zijn om via cursussen en deskundigheidsbevordering de achterstalligheid in kennis weg te werken en de kwaliteit van de medewerkers te verhogen. Ad 4. Het automatiseringssysteem bij de stichting is sterk verouderd en verschilt per oorspronkelijke regio. Het management beschikt daardoor niet over adequate sturingsinformatie. Daarom is vernieuwing van de hard- en software noodzakelijk waarmee aan de eisen voor de beheersing en de sturing van de organisatie kan worden voldaan. Ad 5. Als gevolg van het realiseren van de regiolocaties en doordat het aanwezige meubilair sterk verouderd is dienen de werkplekken opnieuw te worden ingericht. Er is een redelijke schatting van de kosten gemaakt waarbij kan worden gesteld dat deze in ieder geval niet hoger zullen uitvallen. Indien de kosten lager uitvallen mag de stichting dit aan haar reserve toevoegen. Wanneer de reserve hoger wordt dan 10% van de jaarlijkse subsidie zal verrekening van dit bedrag plaatsvinden.
KPMG stelt voor het reorganisatiebudget te verdelen naar gemeenten op basis van het inwoneraantal per 1 januari 2000. Per inwoner gaat het om f 5,89 over een periode van drie jaar oftewel f 1 ,97 per inwoner per jaar. De bijdrage per gemeente is berekend op bladzijde 31 van het reorganisatieplan. Aangezien enkele gemeenten naast diensten van de Stichting ook maatschappelijk werk afnemen van een prot.chr. instelling, is het reëler een verdeling te maken waarbij is rekening gehouden met de verhouding van de afname van de verschillende hulpverleningsinstellingen. 8
afname "FrysI8n" afname anderen Het Bildt 50% 50% Dantumadeel 77% 23% Ferwerderadiel 20% 80% Leeuwarderadeel 64% 36% Menaldumadeel 71% 29% Tytsjerksteradiel 92% 8% Achtkarspelen 83% 17%
Per gemeente is dan de bijdrage f 6,356 per toegerekende inwoner. De toerekening is als volgt: Gemeente Aantal Bijdrage per inwoner Totale bijdrage per (toegerekende) gemeente inwoners per 1 - Januari 2000 . Achtkarspelen *** 23.249 f. 6,356 f. 147.770,64 Ameland 3.488 f. 6,356 f. 22.169,73 Het Bildt 5.083 f. 6,356 f. 32.307 ,55 Boarnsterhim 18.265 f. 6,356 f. 116.092,34 Dantumadeel 15.271 f. 6,356 f. 97.062,47 Dongeradeel 24.255 f. 6,356 f. 154.164,78 Ferwerderadiel 1.750 f. 6,356 f. 11.123,00 *** Franekeradeel 20.173 f. 6,356 f. 128.219,58 Harlin en 15.426 f. 6,356 f. 98.047,65 Heerenveen 40.437 f. 6,356 f. 257.017,57 Kollumerland 13.134 f. 6,356 f. 83.479,70 Leeuwarderadeel 6.764 f. 6,356 f. 42.991,98 *** Lemsterland 12.610 f. 6,356 f. 80.149, 16 Menaldumadeel 9.837 f. 6,356 f. 62.523,97 ***
Ooststellingwerf 25.790 f. 6,356 f. 163.921,24 O sterland 28.769, f. 6,356 f. 182.855,76 Schiermonnikoog 1.000 f. 6,356 f. 6.356,00 Skarsterlan 26.637 f. 6,356 f. 169.304,77 Smallingerland 52.437 f. 6,356 f. 333.289,57 Terschelling 4.723 f. 6,356 f. 30.019,38 Tytsjerksteradiel 28.554 f. 6,356 f. 181.489,22 *** Vlieland 1.201 f. 6,356 f. 7.633,56 Weststelling werf 24.990 f. 6,356 f. 158.836,44 Totaal 403.843 f.2.566.825,40
*** inwoneraantal gecorrigeerd naar verhouding afname Stichting MW "Fryslan" en andere in betreffende gemeenten werkzame stichtingen. Zoals bekend maken nagenoeg alle gemeenten gebruik van de stimuleringsmaatregel maatschappelijk werk van VWS. De stimuleringsmaatregel beoogt o.a. in de eerstelijns gezondheidszorg de samenwerking met huisartsen te versterken. Dit vergt meer investering in relatieopbouwen vergroting van de kwaliteit van de hulpverlening. En dat vraagt weer een e hogere deskundigheid en een grotere formatieomvang waarbij niet zondermeer een relatie met het af te nemen aantal hulpeenheden kan worden gelegd. Duidelijk moet zijn dat investering in relaties en kwaliteit meer menskracht vergt zonder dat dit in directe zin in een aantal hulpeenheden is uit te drukken. Binnen de stimuleringsmaatregel ontvangen gemeenten een bijdrage over de jaren 2000 tot en met 2003 voor de uitbreiding van de formatie uitvoerend mw'ers. Voorwaarde hieraan is dat de gemeenten een zelfde bedrag beschikbaar stellen. Na 2003 wordt de bijdrage van VWS structureel toegevoegd aan het gemeentefonds. Afrekening van de bijdrage zal plaatsvinden naar de situatie op 31 december 2003. Tot dat moment zouden gemeenten kunnen overwegen de van VWS ontvangen gelden in te zetten ter financiering van het reorganisatiebudget ( zie bijlage 3). Doordat in het recente verleden absoluut onvoldoende middelen voor de elementen huisvesting en automatisering in de begroting waren opgenomen maken deze aspecten nu deel uit van het reorganisatiebudget. Het moet glashelder zijn dat de stichting deze posten in de toekomst binnen de exploitatie normaal moet afschrijven, omdat ze zich anders op termijn opnieuw als herinvesteringprobleem zullen aandienen. Condities op langere termijn. Met het beschikbaar stellen van het reorganisatiebudget worden de voorwaarden geschapen om het de stichting mogelijk te maken een gezonde organisatie te ontwikkelen waarin aan kwaliteit gewerkt kan worden. Dat kan alleen onder specifieke voorwaarden. Zo is een heldere wijze van bekostiging die onderling vergelijkbaar is voor de langere termijn onontbeerlijk. De financieringssvstematiek De huidige financieringssystematiek staat voor zowel een aantal gemeenten als voor de stichting ter discussie. Financiering op basis van een hulpeenheid is een methode om de subsidie te kunnen vaststellen en is daarmee
vooral een prijseenheid. De prijs per hulpeenheid is gekoppeld aan het basisproduct. Dit systeem leidt ertoe dat naast de basisfinanciering specifieke zaken apart gefinancierd moeten worden. Zo worden rond zaken als schuldhulpverlening, sociaal activeringstrajecten van fase 4-cliënten, schoolmaatschappelijk werk, jeugdhulpverlening, enz. aparte afspraken gemaakt met daarmee gepaard gaande financieringsstromen. Dit komt de helderheid in financiering niet ten goede. Uitwerkina financieringsvoorstel (actieplan 2 uit het KPMG rapport). Voorgesteld wordt voor de uitwerking van de wijze van financieren een werkgroep te formeren die in ieder geval zal bestaan uit vertegenwoordigers van de stichting, de (kern)gemeenten en ter advisering KPMG. Door het eerdere onderzoek is dit bureau goed op de hoogte van de positie van de stichting en bovendien beschikt zij door haar ervaring over een groot aantal benchmark gegevens m.b.t. vergelijkbare instellingen. De beoogde werkgroep financiering dient zo snel mogelijk te starten en met een voorstel voor een financieringsmodel te komen. Op eigen verzoek zal de gemeente Smallingerland hierin in ieder geval participeren. Besluitvorming en implementatie van de nieuwe systematiek dient zo snel mogelijk z'n beslag te krijgen en moet uiterlijk in 2003 zijn afgerond. De financierende gemeenten dienen er rekening mee te houden dat de bijdrage aan het maatschappelijk werk verhoogd zal moeten worden. Dit moet de basis bieden voor een gezonde organisatie. De af te nemen producten (actieplan 6 uit het KPMG rapport). In de nieuwe situatie zal de stichting een overeenkomst met alle afzonderlijke klant/gemeenten moeten sluiten met betrekking tot de af te nemen producten. Dit zal kunnen worden vastgelegd in bijvoorbeeld een vierjaren contract waarbij in het derde jaar wordt bekeken hoe de productafname er in het vijfde jaar (en dus in een volgende contractperiode) uit zal moeten zien. De stichting wenst in de toekomst niet langer in afzonderlijke product divisies te werken maar biedt één product waarbinnen vele varianten mogelijk zijn. Zo is het voor iedere afnemer mogelijk maatwerk in te kopen. Het zal duidelijk zijn dat de onderhandeling over het af te nemen a pakket in de nieuwe situatie uitsluitend de verantwoordelijkheid van iedere afzonderlijke . gemeente is. Wat hiervoor zal moeten worden betaald is afhankelijk van de uitkomst van de inspanningen van de eerder genoemde werkgroep financiering. Communicatie tijdens het reorganisatie traject. De stichting zal in ieder geval de gemeenten, gedurende het reorganisatieproces, door middel van een regelmatig verschijnende, nieuwsbrief op de hoogte houden van de stand van zaken. Bovendien zal de stichting ook in haar jaarverslagen een apart hoofdstuk weiden aan de voortgang van de reorganisatie en hierin inzichtelijk maken waaraan en hoe het reorganisatiebudget is besteedt. Uit juridische overwegingen in relatie tot de aansprakelijkheid is het absoluut af te raden in te gaan op het in het KPMG rapport gedane voorstel tot deelname van gemeenten in een Raad van Toezicht model. Er dient een helder onderscheid te blijven bestaan tussen het bestuur van de stichting enerzijds en de financier/gemeente anderzijds. Alleen zo zijn juridische aansprakelijkheidsrisico's uit te sluiten. De behoefte aan communicatie na de reorganisatie zal per gemeente verschillen en is ,afhankelijk van de individueel gewenste informatie. Dat aspect zal in actieplan 7 in samenspraak tussen de stichting en de afzonderlijke gemeenten moeten worden uitgewerkt. Na de reorganisatie houdt de werkwijze van communicatie via kerngemeenten op te bestaan omdat er dan niet langer sprake is van kerngemeenten. Het gemeenschappelijke zit dan nog uitsluitend in een eenduidige wijze van financiering van het maatschappelijk werk. Voor het overige moeten de afzonderlijke gemeenten dan zelf hun afspraken met de stichting maken. Doorstart of faillissement Aan de gemeenten wordt een aanzienlijke inspanning gevraagd om de stichting in de gelegenheid te stellen het grootscheepse reorganisatieplan door te voeren. Het is heel waarschijnlijk dat, wanneer de gemeenten geen gehoor geven om de gevraagde inspanning te verlenen, de stichting op korte termijn genoodzaakt zal zijn het faillissement aan te vragen. De consequenties van een faillissement voor de deelnemende gemeenten zijn in een rapport door Deloitte & Touche uitgebracht (bijlage 4). Het rapport is niet tot in de details uitgewerkt maar in grote lijnen komt het neer op de grote verantwoordelijkheid die de gemeenten hebben voor een door hen gesubsidieerde organisatie. De verwachting is dat bij een eventuele rechtszaak de rechter deze verantwoordelijkheden zwaar zallaten wegen. Ook al wordt bij de financiering voor het maatschappelijk werk gesproken in termen van 'producten' die worden afgenomen, volgens de Algemene Wet Bestuursrecht gaat het om subsidiëring.
Gemeenten die besluiten geen maatschappelijk werk meer te betrekken bij de stichting worden geconfronteerd met wachtgelden voor hen die als gevolg hiervan moeten worden ontslagen. Die gemeenten zullen daarnaast, in het kader van de gemeentelijke zorgplicht, elders maatschappelijk werk moeten betrekken. In dat geval zal aan de overblijvende gemeenten een hogere bijdrage voor de reorganisatie gevraagd moeten worden. Indien als gevolg van een afwijzend besluit door meerdere of alle gemeenten, de stichting failliet zou gaan zullen alle gemeenten wachtgelden voor het huidige personeel en de afwikkeling van de liquidatie moeten betalen. Bovendien zullen gemeenten er dan wel voor moeten zorgen dat aansluitend maatschappelijk werk geboden wordt binnen de eigen gemeente. Ook een andere/ nieuwe organisatie zal naast mensen bovendien gebouwen, inrichting, automatiseringssystemen, etc. moeten hebben om algemeen maatschappelijk werk te kunnen bieden. Daar hangt een prijs aan welke wordt teruggevonden in de te betalen kostprijs. AI met al zullen de kosten bij een faillissement voor de gemeenten aanzienlijk hoger zijn dan in het geval van een gezonde voortgang van de huidige stichting. In de diverse bijeenkomsten die voor raadscommissieleden in de gemeenten zijn gehouden heeft men het vertrouwen uitgesproken in de huidige directeur. De reaio indeling. .In het eerste deel van dit advies is gesteld dat de stichting haar werkzaamheden op dit moment .verricht vanuit 17 locaties waarvan er 4 in eigen bezit zijn. Die situatie dateert nog uit de periode van voor de fusie en is volgens de stichting in de afgelopen jaren inefficiënt gebleken. Daarom streeft de stichting met de reorganisatie ook een andere regio opzet na en zal zij gaan werken vanuit drie grotere kernkantoren om van daaruit het gebied via een fijnmazig netwerk van spreekuurpunten te voorzien van maatschappelijk werk. Daarvoor worden twee wegen bewandeld. Er is gekeken naar het aantal cliënten dat in de huidige situatie op de spreekuren komt. Boven een bepaalde minimum grens blijft op die plek een spreekuurpunt bestaan {zie bijlage 5). Het maatschappelijk werk is evenals de huisartsen een partij die behoort tot het segment van de eerstelijns gezondheidszorg. Daarom wordt -in de lijn van wat er met de stimuleringsmaatregel van VWS wordt beoogd -nauwe samenwerking met de huisartsen gezocht waarbij wordt bekeken of het maatschappelijk werk zitting zou kunnen hebben binnen de reguliere huisartsenpraktijken. Ook dat draagt bij aan de vergroting van het aantal spreekuurpunten in de regio en strookt met het doel van VWS. Het algemene uitgangspunt bij de gehele opzet van die structuur is een laagdrempelig en gemakkelijk bereikbaar AMW in de eigen woonomgeving. Het moet simpel en duidelijk -herkenbaar worden georganiseerd. Er wordt geadviseerd het principe van bereikbaarheid en .toegankelijkheid als voorwaarde voor de beschikbaarstelling van het reorganisatiebudget en in het verlengde daarvan als voorwaarde voor de reguliere afname van AMW op te nemen. Concrete voorstellen. Op basis van deze notitie doen wij u het voorstel in te stemmen met het beschikbaar stellen van een reorganisatiebudget van f 6.356,00 en dit budget gedurende het lopende reorganisatieproces in drie gelijke termijnen beschikbaar te stellen; de 1 e termijn medio 2001 , de tweede termijn begin 2002 en de derde termijn begin 2003. Met deze bedragen is rekening gehouden bij de opstelling van de voorjaarsnota 2001 en het bijgestelde meerjarenperspectief 2001 tlm 2005. Gezien de onzekerheid van het effect van de stimuleringmaatregel ( zie blz. 8) is inzet van deze middelen op dit moment ongewenst. Voor wat betreft de toekomstige financiering stellen wij u voor in te stemmen met het instellen van een werkgroep financieringssystematiek, bestaande uit een afvaardiging van de (kern)gemeenten, KPMG en Maatschappelijk Werk Fryslan. Hierbij dient te worden opgemerkt dat het huidige financieringssysteem tot uiterlijk 2003 gehandhaafd blijft. Deze is gebaseerd op afname van het aantal hulpeenheden op het gemiddeld niveau van de laatste drie jaren.
BIJLAGEN. Bijlage 1: Het reorganisatie rapport van KPMG. Dit is, inclusief een aanbiedingsbrief van de stichting. Bijlage 2: weergave van de vraagpatronen op de regiobijeenkomsten. Bijlage 3: fax aan- en van VWS met betrekking tot de speelruimte voor de inzet van de financiële middelen uit de stimuleringsregeling. Bijlage 4: Rapport van Deloitte & Touche met betrekking tot de consequenties van faillissementBijlage 5: overzicht van spreekuurpunten zoals Stichting Maatschappelijk Werk Fryslán die wenst. Bijlage 6: beantwoording vragen vanuit de commissie SOZAWE d.d. 1 mei 2001.
Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Schiermonnikoog,
de secretaris,
de burgemeester,
S. Dijs
E. Fennema
