Quickscan bedrijfsstructuur en -cultuur Stichting Proominent

Quickscan bedrijfsstructuur en -cultuur Stichting Proominent Analyserapport met richtinggevende aanbevelingen

Rapport Stichting Proominent

BMC december 2011 drs. W. Huiskamp Projectnummer: 128131 Correspondentienummer: ON-0212-53187

QUICKSCAN BEDRIJFSSTRUCTUUR EN -CULTUUR STICHTING PROOMINENT

INHOUD HOOFDSTUK 1

INLEIDING 1.1

HOOFDSTUK 2

HOOFDSTUK 3

Aanleiding tot de quickscan

DE OPDRACHT EN OPZET VAN DE QUICKSCAN

2 2 3

2.1

De opdracht

3

2.2

De opzet van de quickscan

3

CONCLUSIES EN RICHTINGGEVENDE AANBEVELINGEN

5

3.1

Conclusies

5

3.2

Richtinggevende aanbevelingen

6

1/7


Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1

Aanleiding tot de quickscan Stichting Proominent verzorgt op dertien basisscholen openbaar onderwijs binnen de gemeente Ede. In Ede-stad gaat het om zeven basisscholen. Verder is in bijna elk buitendorp een openbare basisschool. Met ingang van 1 januari 2008 is het openbaar basisonderwijs verzelfstandigd en kan het als zodanig volledig autonoom ten opzichte van de gemeente opereren. De financiële huishoudens van de gemeente Ede en Stichting Proominent zijn gescheiden, waardoor er een onafhankelijke opstelling ten opzichte van de gemeente mogelijk is. Ook wordt de schijn van belangenverstrengeling vermeden. Proominent kan een eigen financieel beleid en beheer ontwikkelen, los van de gemeente. Formeel heeft het gemeentebestuur echter wel een rol als toezichthouder op hoofdlijnen, gezien de wettelijke taak van het gemeentebestuur om zorg te dragen voor voldoende openbaar onderwijs binnen de gemeente. De Zuiderpoort, een school met overwegend allochtone leerlingen, wordt verbouwd. Het bestuur had het plan opgevat om na de verbouwing een groot aantal van deze allochtone leerlingen niet meer te laten terugkeren op de school, maar elders op te vangen. Dit met de bedoeling om op De Zuiderpoort op termijn een meer gemengde leerlingenpopulatie te laten ontstaan. Dit voorgenomen beleid heeft voor veel commotie gezorgd bij ouders, de lokale en landelijke politiek en niet in de laatste plaats bij de organisatie zelf en de betrokken school. Dit heeft vervolgens geleid tot het vertrek van de bestuursvoorzitter en later het voltallige bestuur. Inmiddels is de algemeen directeur met ziekteverlof. Momenteel wordt de bestuurstaak op tijdelijke basis waargenomen door twee oud-bestuursleden. Per januari 2012 moet er een nieuw bestuur aantreden.

2/7


Hoofdstuk 2 Opdracht en opzet van de quickscan 2.1

De opdracht De probleemstelling zoals die zich aandient is niet een-op-een te koppelen aan de ontstane problematiek rondom De Zuiderpoort, hoewel hier wel duidelijk de interne verdeeldheid binnen de organisatie naar voren komt. Signalen die ook het gemeentebestuur bereiken laten zien dat er niet of niet adequaat met elkaar wordt gecommuniceerd door de diverse geledingen binnen Proominent. Algemeen directeur en andere sleutelfiguren in de organisatie geven sterk de indruk tegenover elkaar te staan, hetgeen ook naar buiten toe soms onverbloemd duidelijk is geworden. Het is duidelijk dat er vraagtekens worden gezet bij de inrichting en werking van de organisatie van Proominent. Deze vragen leven niet alleen op het terrein van beheers- en sturingsaspecten (structuur) maar ook op het terrein van cultuuraspecten (communicatie, transparantie, informatieverstrekking et cetera) en de wijze waarop sleutelfiguren binnen Proominent zich tot elkaar verhouden. Het gemeentebestuur van Ede in zijn verantwoordelijkheid als toezicht-houder van het openbaar onderwijs in de gemeente wil een quickscan laten uitvoeren van de vigerende bestuursstructuur en met name de cultuuraspecten (communicatie, informatie naar en aansturing van sleutelfiguren binnen de organisatie). Hierbij staan twee vragen centraal: 1. Hoe is de beheers- en organisatie- en managementstructuur van Stichting Proominent op dit moment thans vormgegeven en in hoeverre zijn hierin aanpassingen noodzakelijk, gelet op de opgedane ervaringen en inzichten? 2. Hoe is de beheers- en organisatie- en managementcultuur binnen Stichting Proominent te duiden? In hoeverre en langs welke weg zijn hierin aanpassingen noodzakelijk? De insteek moet oplossingsgericht zijn en naast de analyse ook richtinggevende aanbevelingen bevatten.

2.2

De opzet van de quickscan Documentenstudie Het bestuderen van relevante documenten met betrekking tot de bestuurlijke inrichting, de managementstructuur en de overlegstructuur is gebeurd op een drietal niveaus: • bestuur en toezicht; • bestuur en bovenschoolse directie (directeur/bestuurder); • directeur/bestuurder en schooldirecties en stafbureau. Verder zijn relevante documenten op het terrein van de bedrijfsvoering bestudeerd.

3/7


Bij het screenen van de documenten hebben wij ook aandacht besteed aan de vraag of de organisatie voldoet aan de Wet goed bestuur (sinds 1 augustus 2010 van kracht) en de gedragscode Goed bestuur van de PO-Raad. Gesprekken met sleutelfiguren Halfgestructureerde interviews met sleutelfiguren in en rondom Proominent: Op basis van onder andere de documentenstudie is er een gespreksagenda met richtinggevende vragen geformuleerd. Hier is met name ingegaan op de cultuuraspecten binnen de organisatie of, anders gezegd, hoe de diverse geledingen zich met elkaar verhouden. Het gaat hier met name over de professionele rollen, het getoonde gedrag, de wijze van communiceren, het voeren van overleg, de besluitvorming en het nakomen van afspraken. Met de volgende personen zijn de interviews gehouden: • bestuur: 2 personen • directies: 4 schooldirecteuren • staf: alle (4) stafmedewerkers • GMR: 2 oudergeleding 2 personeelsgeleding • externe partners: 2 vertegenwoordigers gemeente Ede 1 bestuurder collega-schoolbestuur

4/7


Hoofdstuk 3 Conclusies en richtinggevende aanbevelingen 3.1

Conclusies 1. Gebrek aan professionele sturing en krachtig leiderschap Over een reeks van jaren heeft het binnen Stichting Proominent ontbroken aan professionele sturing en krachtig leiderschap op centraal niveau. Kernwoorden hierbij zijn: • geen duidelijke visie, meerjarenbeleid en -strategie en het ontbreken van duidelijke centrale kaders; • ad-hocbeleid, sterk wisselend, gebaseerd op kortetermijnvisie en geen duurzame oplossingsrichting voor majeure problemen; • geen transparante informatievoorziening en besluitvormingslijnen zowel naar sleutelfiguren in de organisatie alsook naar externe partners en belanghebbenden; • het eenzijdig wijzigen van afspraken en toezeggingen. Deze situatie is bij herhaling aangekaart door verschillende geledingen binnen de organisatie (directeuren, stafmedewerkers en GMR). Ook bij een aantal bestuursleden bestond al langere tijd gerede twijfel over de kwaliteit van de aansturing van de algemeen directeur. De diverse maatregelen overwegende en de bijbehorende verregaande consequenties in ogenschouw nemend heeft het bestuur ervoor gekozen om dichter bij de algemeen directeur te opereren in een executieve rol. Onzes inziens was dit een ongelukkige keuze,alle oprechte en goede bedoelingen van het bestuur ten spijt. Ook het bestuur en de bestuursleden hebben namelijk grote betrokkenheid en inzet bij de organisatie getoond door de jaren heen en zelfs nu nog, onder ook voor hen moeilijke omstandigheden. Daarnaast is de gegroeide situatie ook in het kader van recente wetgeving onwenselijk. Er is onzes inziens geen transparante scheiding aangebracht tussen intern toezicht en leiding van de organisatie. 2. Verlammende werking en verstoorde verhoudingen Deze al jaren voortdurende slechte sturing en slechte wijze van leidinggeven heeft een verlammende werking gehad op het hart van de organisatie en heeft ineffectief en contraproductief gewerkt. Hierdoor is de meerwaarde van het collectief tot nu toe onvoldoende naar voren gekomen en heerst er verdeeldheid en wantrouwen tussen bestuur,algemeen directeur, schooldirecteuren, staf en GMR. Ook in het externe circuit zijn de verhoudingen bekoeld.

5/7


3. Positieve punten Ondanks de gebrekkige sturing constateren wij ook een aantal positieve aspecten binnen Proominent die onzes inziens vertrouwen mogen geven voor de toekomst. • De kwaliteit van het onderwijs op de scholen is voldoende tot goed. • Er is de afgelopen jaren veel inspanning op schoolniveau geleverd om nieuwe initiatieven te ontplooien, zoals nieuwe vormen van onderwijs en bijvoorbeeld het taalproject. • Het imago van de scholen is goed. • De leerlingenaantallen vertonen een stijgende lijn. • De stafmedewerkers werken hard en zijn deskundig, loyaal en servicegericht naar scholen en externe partners. • De scholen beschikken over het algemeen – uiteraard zijn ook hier punten ter verbetering – over goede huisvesting. Hoewel de jaarrekening van 2010 door incidentele uitgaven en eenmalige omissies anders doet vermoeden, is de financiële situatie voorzover wij op basis van de ons beschikbaar gestelde gegevens (waaronder de meerjarenbegroting) kunnen overzien, niet zorgwekkend. Een nadere externe analyse ter verificatie is aan te bevelen. Samengevat Het gebrek aan sturing en centrale leiding binnen Stichting Proominent door de jaren heen heeft geleid tot een onhoudbare situatie, waarbij ingrijpen in de centrale aansturing van de organsiatie noodzakelijk is. Tegelijkertijd is er een aantal basisvoorwaarden (kwaliteit van het onderwijs, kwaliteit van de staf, huisvesting en financiën) aanwezig die een goede basis vormen voor een solide organisatie voor openbaar onderwijs in deze gemeente in de nabije toekomst. 3.2

Richtinggevende aanbevelingen 1. Benoemen van interim-bestuursleden voor 1 januari 2012 Per 1 januari 2012 leggen de huidige interim-bestuurdersleden definitief hun functie neer. Dit betekent dat het bevoegd gezag over het openbaar onderwijs formeel bij de gemeente komt te liggen. Wij bevelen aan om tijdelijk van gemeentewege te voorzien in twee interim-bestuursleden, die conform de statuten van de stichting beslissingsbevoegd zijn. 2. Op basis van een actueel governancemodel opstellen van nieuwe profielen van bestuur en openbare werving Dit betreft het (laten) opstellen van profielen voor een nieuw bevoegd gezag van de Stichting Proominent, in overeenstemming met de wettelijke voorschriften zoals deze per 1 augustus 2010 van kracht zijn en in overeenstemming met de gedragscode Goed Bestuur van de PO-Raad, de brancheorganisatie van het primair onderwijs. Hierbij heeft ook de GMR wettelijk gezien een bindend voordrachtsrecht voor leden van het bestuur.

6/7


Hierbij is een duidelijke scheiding tussen intern toezicht en sturing essentieel. Wij denken hierbij aan een organieke scheiding tussen toezicht en besturen in de vorm van een raad-van-toezicht/raad-van-bestuurmodel. Dit vraagt ook aanpassing van huidige statuten en reglementen. 2. Interim-algemeen directeur Benoem op korte termijn een terzake kundige interim-algemeen directeur/bestuurder die orde op zaken stelt. Intern (onder meer): • ontwikkelt een gedragen visie op sturing en beleid binnen de organisatie; • zorgt voor herstructurering van de overleg- en besluitvorming en gesprekscyclus; • stelt duidelijke kaders en verifieert en monitort afspraken. Verder is het van belang dat de interim het vertrouwen weet te herstellen tussen de bestuurder en schooldirecteuren, de staf en de GMR, alsmede de relatie weet te herstellen met externe partijen en openingen creëert voor Stichting Proominent. 3. Werving en selectie nieuwe algemeen directeur/bestuurder Voor een nieuwe algemeen directeur/bestuurder wordt een profielschets opgesteld waarin de kernkwaliteiten en competenties staan die noodzakelijk zijn voor krachtdadige,slagvaardige en transparante leiding aan deze organisatie.Wij geven het advies om deze functie extern te werven en professioneel te laten begeleiden. 4. Tijdpad: 1 augustus 2012 Bovengenoemde acties dienen bij voorkeur voor de start van het nieuwe schooljaar, zijnde 1 augustus 2012, te zijn afgerond. Tot slot Wij bedanken alle geïnterviewden voor hun bereidheid om aan de gesprekken deel te nemen en hun beschikbaarheid op korte termijn, alsmede voor de getoonde openheid en betrokkenheid.

7/7

Quickscan bedrijfsstructuur en -cultuur Stichting Proominent

Recommend Documents