Strategisch beleidsplan Proominent 2014-2017 “Samen - werken aan een Prima Proominent”
EDE, 17 JULI 2013
Inhoudsopgave
1.
2. 3.
4.
5. 6.
7. 8. 9.
10. 11. 12. 13. 14. 15.
Inleiding .................................................................................................................. 3 1.1. De plaats van het strategisch beleidsplan ................................................... 3 1.2. Implementatieperspectief ............................................................................. 4 De opbouw van het strategisch beleidsplan ........................................................... 4 Omgevingsanalyse ................................................................................................. 5 3.1. Demografische ontwikkelingen .................................................................... 5 3.2. Maatschappelijke trends .............................................................................. 6 3.3. Wet- en regelgeving ..................................................................................... 6 3.3.1. Passend onderwijs .......................................................................... 6 3.3.2. Goed onderwijs en goed bestuur .................................................... 6 3.3.3. Bestuursakkoord Primair Onderwijs ................................................ 7 3.3.4. School aan zet ................................................................................. 7 3.3.5. Ontwikkelingskansen door Kwaliteit en Educatie ............................ 7 3.3.6. Decentralisatie buitenonderhoud ..................................................... 7 3.4. Overige ontwikkelingen ................................................................................ 7 3.4.1. Vergrijzing van het personeelsbestand bij Proominent ................... 8 3.4.2. Bezuinigingen .................................................................................. 8 3.4.3. Externe verantwoording .................................................................. 8 3.4.4. Samenwerking met andere partijen ................................................. 8 3.4.5. Samenwerking binnen Proominent ................................................. 8 3.4.6. Digitalisering van het onderwijs ....................................................... 9 3.4.7. Leonardo- en parapluschool ............................................................ 9 3.5. Sterkte en zwakte analyse Proominent ........................................................ 9 3.5.1. Kwaliteitsbeleid, kwaliteitszorg en kwaliteitsystemen ...................... 9 3.5.2. Diversiteit ....................................................................................... 10 3.5.3. Schoolgrootte en leerlingenpopulatie. ........................................... 10 3.5.4. HRM beleid .................................................................................... 10 3.5.5. Bedrijfsvoering en Financieel beleid .............................................. 11 Missie en visie voor de komende jaren ................................................................ 11 4.1. Missie ......................................................................................................... 11 4.2. Visie ............................................................................................................ 12 Algemene doelstellingen ...................................................................................... 12 Uitgangspunten bedrijfsvoering ............................................................................ 13 6.1. Bestuur en toezicht ..................................................................................... 13 6.2. Organisatie ................................................................................................. 13 6.3. Bedrijfsvoering ............................................................................................ 14 6.4. Financiën .................................................................................................... 14 Onderwijskundige kernwaarden ........................................................................... 15 HRM beleid ........................................................................................................... 15 Scholenplan en huisvesting .................................................................................. 16 9.1. Uitgangspunten .......................................................................................... 16 Streven naar robuustere scholen. ................................................. 16 9.2. Wijken en gebieden .................................................................................... 18 9.2.1. Kernhem-Veldhuizen ..................................................................... 18 9.2.2. Kern Ede en Kazerneterreinen (Ede Oost) ................................... 18 9.2.3. Maandereng en Rietkampen ......................................................... 20 9.2.4. Oud Ede Zuid en Enka .................................................................. 20 9.2.5. Bennekom ..................................................................................... 21 9.2.6. Otterlo-Harskamp-Lunteren ........................................................... 21 9.3. MeerScholenDirecteur (MSD) .................................................................... 22 ICT beleid ............................................................................................................. 22 Scholingsbeleid .................................................................................................... 23 Ouderbetrokkenheid ............................................................................................. 23 Medezeggenschap ............................................................................................... 23 PR en Communicatie ............................................................................................ 23 Strategische doelen en speerpunten .................................................................... 24 15.1. Bestuurlijke en bedrijfsmatige thema‟s....................................................... 24 15.2. Onderwijskundige thema‟s ......................................................................... 24 15.2.1. Burgerschap. ................................................................................. 24
16.
15.2.2. Kwaliteitszorg ................................................................................ 25 15.2.3. Persoonlijk meesterschap ............................................................. 26 15.3. Beleidsspeerpunten Planning en Realisatie .............................................. 26 Bijlagen ................................................................................................................. 27 16.1. Overzicht met beleidsvoornemens ............................................................. 27 16.2. Financiele paragraaf................................................................................... 28
1.
Inleiding
Het (interim) bestuur van Proominent presenteert met genoegen het Strategisch Beleidsplan 2014 - 2017 . Dit plan is het resultaat van een gezamenlijke inzet van bestuur, schooldirecties, GMR en medewerkers. Een belangrijke rol was weggelegd voor de expertisegroep van de GMR. Onder leiding van de interim algemeen directeur is een strategisch plan ontwikkeld dat kan dienen als beleidsbasis voor de komende jaren. Het strategisch beleidsplan is waar mogelijk beknopt gehouden omdat de basis van dit plan ligt in de kadernotitie “Proominent als geheel - Bouwstenen voor een Prima toekomst”. Dat plan is in 2012 door alle betrokkenen als richtinggevend aanvaard. De stichting Proominent en haar scholen hebben een onrustige periode achter de rug. Het is de hoogste tijd om voortvarend en positief verder te werken aan de toekomst en na te denken over strategische keuzen die daarbij gemaakt moeten worden. Het strategisch beleidsplan levert daarvoor koers en kader. Voor Proominent is het een belangrijk plan omdat het afgelopen jaar veel initiatieven zijn genomen die onderdak kunnen vinden in dit beleidsplan. Primair gaat het om de vraag waar Proominent op middellange termijn wil staan. Welke doelen stelt de organisatie zich en welke onderwerpen zijn daarbij van belang. Hieraan gekoppeld de vraag waar staat Proominent nu en waar wil Proominent naar toe en welke ontwikkelingen, kansen en bedreigingen doen zich daarbij voor. Dit alles in een periode van (financieel) zwaar weer. Een strategisch beleidsplan geeft een richtinggevende kijk op onderwijs, beschrijft de doelen en het realisatieproces passend bij de missie en visie van de organisatie. Het plan vormt voor de organisatie een bindend element. Alle scholen van Proominent herkennen zich daarin en werken vanuit de hoofdlijnen van beleid uit in het eigen schoolprofiel. Het beleidsplan biedt de scholen een kader voor het opstellen van de schoolplannen. Daarnaast vormt het een basis om verantwoording af te leggen aan intern en extern betrokkenen. Het resultaat van dit strategisch beleidsplan voor Proominent moet zijn:
duidelijke missie, visie en doelen;
sterkte/zwakte analyse op basis van interne en externe omgevingsanalyse;
een aanpak voor het monitoren en modereren van ontwikkelingen van buitenaf;
sturingafspraken over de wijze waarop de uitvoerders de doelen realiseren.
speerpunten voor de komende jaren;
1.1.
De plaats van het strategisch beleidsplan
De statuten van de Stichting Proominent en het bestuursconcept met een heldere missie en visie op beleid en organisatie bepalen in sterke mate het strategisch beleidsplan. In 2012 zijn voorbereidingen getroffen voor de introductie van een nieuw bestuursmodel (Raad van Toezicht). Besluitvorming en implementatie vinden najaar 2013 plaats. Daaraan gekoppeld zijn het toezichtkader en het managementstatuut. Beide documenten worden aangepast aan het nieuwe bestuursmodel. Voor dit strategisch beleidsplan is het van belang een aantal zaken te noemen dat de komende jaren veel aandacht vraagt bij de implementatie van het bestuursmodel:
De informatievoorziening vooraf- tussentijds en achteraf; De positionering van de algemeen directeur en de directeuren van de scholen; Een aangepast bedrijfsmodel; Het financieel meerjaren beleid; Het HRM beleid; Het scholenplan; Het kwaliteitsbeleid over de volle breedte van de stichting.
Het strategisch beleidsplan neemt in de structuur van de beleidsdocumenten een centrale plaats in. De directe lijn naar het bestuurlijk jaarplan/-verslag en de schoolplannen en schoolgids, geven de richting aan voor de beleidsuitvoering op bestuurlijk als op schoolniveau. In onderstaand schema is de plaats van de verschillende documenten weergegeven en de onderlinge relaties:
Statuten Doelstelling Bestuursmodel Managementstatuut Bestuursreglement Intern toezichtkader Medezeggenschapstatuut/reglement
1.2.
Kadernotitie Proominent als Geheel
Schoolplan 2014-2017
Meerjarenbegroting 2014- 2017 Jaarplan
Schooljaarplan
Jaarbegroting
Strategisch beleidsplan 2014-2017
Schoolgids
Schoolbegroting
Implementatieperspectief
Veel (strategische)beleidsplannen leiden na de vaststelling een leven als papieren tijger in een al dan niet digitaal dossier. Uit onderzoek blijkt dat veel plannen lijden aan een te hoog ambitieniveau, te algemene formuleringen, teveel onderwerpen tegelijk aanpakken, geen planmatige implementatie en onvoldoende sturen en monitoren. Proominent wil niet in eenzelfde valkuil trappen maar wil de komende jaren concreet handen en voeten geven aan de voornemens in dit plan door: eigenaarschap en verantwoordelijkheid helder in de organisatie te beleggen; Proominentbrede thema‟s en strategische en onderwijskundige thema‟s te leggen bij het directieberaad (ADD); het strategisch leiderschap op bestuursniveau te beleggen bij de DirecteurBestuurder met ondersteuning door het bestuursbureau; uit te gaan van gedeeld strategisch leiderschap op onderwijskundig niveau voor de gehele stichting om vastgesteld beleid organisatiebreed te implementeren en uit te voeren; het bestuursbureau zo in te richten dat de lijn adequaat wordt ondersteund; uit te gaan van een strategische planning voor realisatie van centrale doelstellingen en beleidsspeerpunten; de beleidsuitvoering te koppelen aan de instrumenten gesprekscyclus en kwaliteitszorg en qua bedrijfsvoering te relateren aan de planning & controlecyclus; gericht gebruik te maken van kritische externe ondersteuning/advisering en doorlichting; de koersnotitie "Proominent als geheel, bouwstenen voor een PRIMA toekomst" en het Strategisch Beleidsplan 2014-17 als richtinggevend kader en uitgangspunt te nemen bij het opstellen van schoolplannen. Dit zijn uitgangspunten en intenties voor de implementatie die van jaar tot jaar richtinggevend worden vertaald in concrete acties.
2.
De opbouw van het strategisch beleidsplan
De basis van het strategisch beleidsplan wordt gevormd door de kadernotitie “Proominent als geheel; bouwstenen voor een prima toekomst” In dit strategisch beleidsplan wordt begonnen met een interne en externe omgevingsanalyse die uitmondt in een overzicht van sterke en zwakke elementen. Een logische vervolgstap is het formuleren van een missie en een visie op de toekomst.
blz. 4
Daarna komen achtereenvolgens aan de orde: 1. centrale doelstellingen 2. uitgangspunten bedrijfsvoering 3. onderwijskundige kernwaarden 4. HRM beleid 5. scholenplan en huisvesting 6. ICT beleid 7. scholingsbeleid 8. ouderbetrokkenheid 9. medezeggenschap 10. PR, imago en communicatie 11. speerpunten en implementatie. Het zijn kort beschreven vensters op de toekomst. Het landschap waarop men uitkijkt verandert voortdurend. Dat betekent dat ons regelmatig een blikwisseling overkomt of dat een andere kijkrichting noodzakelijk is. Perspectieven kunnen veranderen. Beleid ontwikkelen en implementeren is geen standaardprocedure maar een zoektocht naar de beste opties in de gegeven en verwachte omstandigheden. Dat betekent een voortdurende dialoog met betrokkenen. Flexibiliteit, proactief handelen en maximale inzet zijn noodzakelijke ingrediënten. Het is belangrijk dat we steeds met elkaar nagaan welke werkvormen doelmatig en effectief zijn om tot een implementatie van onze plannen te komen. Een planmatige en praktische en doelgerichte aanpak is van belang om de gewenste resultaten te bereiken. Afhankelijk van de omstandigheden zal het strategisch beleidsplan jaarlijks worden besproken en bijgesteld. Samen met betrokkenen wordt nagegaan op welke onderdelen het plan bijstelling behoeft. De strategie en de gestelde doelen en uitgangspunten worden daarbij opnieuw in ogenschouw genomen en waar nodig herijkt en aangepast aan de omstandigheden. Dit plan moet een levend geheel zijn. Het ligt niet in ladekasten maar op tafels waaraan gewerkt wordt aan een Prima Proominent. De bijlage bij dit strategisch beleidsplan bevat een overzicht met kernthema‟s met beleidsvoornemens en actiepunten voor de komende jaren. De speerpunten voor de jaren 2014- 2017 worden in het laatste hoofdstuk van dit plan weergegeven. Per onderwerp zal een nadere uitwerking plaatsvinden in een projectplan. De projectplannen worden vooraf voorgelegd aan het ADD en de GMR. Alle bestuurlijke besluiten en beleidsbeslissingen op het terrein van “Proominent als geheel” zullen worden vastgelegd in een brondocument met de naam: Op pad voor een Prima Proominent. Een document dat voor alle betrokkenen raadpleegbaar is.
3.
Omgevingsanalyse
Er zijn uiteenlopende ontwikkelingen die van belang zijn voor het formuleren van (strategisch) beleid voor Proominent: demografisch, trends in de maatschappij, wet- en regelgeving, bedrijfsvoering en toezicht.
3.1.
Demografische ontwikkelingen
Demografische ontwikkelingen hebben een grote invloed. We vergrijzen en de teruggang in het aantal leerlingen wordt de komende jaren vertaald in het (financieel) beleid. Het aandeel ouderen in de samenleving neemt sterk toe en het aantal geboorten neemt af. In Ede wordt voor de komende tien jaar een achteruitgang van leerlingaantallen verwacht. Ook Proominent heeft daarmee te maken. In 2012 was er een daling van ruim 3 %. Bij de opstelling van de meerjarenbegroting 2014-2017 is uitgegaan van een leerlingdaling van 8% over vier jaar. In deze prognose is rekening gehouden met de teruggang van 13 scholen naar 11 scholen als gevolg van het fusies. Bij de inschatting van de instroom van leerlingen is voorzichtigheid geboden. Er moet rekening gehouden worden met uiteenlopende (meerjarige) ontwikkelingen die lastig voorspelbaar zin. De prognose is dat het totale leerlingaantal van Proominent in vier jaar terugloopt van 2.065 in 2012 naar 1.835 in 2016. De vertraging en stagnering in de woningbouwproductie lopen ons in Ede flink voor de voeten. Een streep door de rekening; zeker in combinatie met de opgaven waarvoor Proominent staat.
Toch zal alles op alles worden gezet om te blijven investeren in goed onderwijs. Het belang van goed onderwijs wordt door de overheid een hoge prioriteit toegekend en heeft breed draagvlak in de samenleving. Proominent opereert in een omgeving die zich kenmerkt door: a. De aanwezigheid van een grote kern in Ede en in kleine kernen met de buitendorpen Bennekom, Harskamp, Lunteren en Otterlo; b. Een overwegend protestants-christelijke omgeving die van invloed is op het belangstellingspercentage voor het openbaar onderwijs.
3.2.
Maatschappelijke trends
Naast de vergrijzing van de samenleving doen zich meer trends in de maatschappij en op de scholen voor die relevant zijn voor het formuleren van een visie op het primair openbaar onderwijs. Een aantal voorbeelden: grotere verscheidenheid in huishoudens en gezinssituaties; professionalisering van het opvoedende netwerk rond kinderen; wijziging van de arbeidsmarkt: meer flexibele inzet en het zwaar(der) wegen van een goede (voor)opleiding; gebruik en toepassing van ICT zijn niet meer weg te denken; informatie en data worden steeds toegankelijker; de leerling-populatie in het primair onderwijs wordt kleiner en meer heterogeen; het aandeel zorgleerlingen neemt toe, het aandeel achterstandsleerlingen af; scholen voor primair onderwijs professionaliseren geleidelijk; er vindt bestuurlijke schaalvergroting plaats en samenwerking met andere instellingen; ouders verwachten flexibiliteit van school en opvang, zijn mondiger en beter opgeleid; ouders hebben hoge verwachtingen van de kwaliteit van het onderwijs; de uitstroom van leerkrachten neemt toe en de samenstelling van personeel wijzigt; de overheid vraagt meer van het primair onderwijs met betrekking tot productiviteit, onderwijsresultaten, bestuurlijke kwaliteit en de kwaliteit van het toezicht.
3.3.
Wet- en regelgeving
Wetswijzigingen en andere ontwikkelingen hebben vanzelfsprekend invloed op ons onderwijs. Proominent als geheel moet hier snel en slagvaardig op reageren. Belangrijke wetswijzigingen zijn Passend Onderwijs, de afschaffing van de Leerling Gebonden Financiering (LGF), de Wet goed onderwijs en goed bestuur. Voor de korte termijn komen daar zaken uit het regeerakkoord bij die Proominent raken in de komende jaren. 3.3.1. PASSEND ONDERWIJS Voor kinderen met een handicap of gedragsproblemen moet er een passende onderwijsplek zijn op een gewone basisschool met extra begeleiding of anders in het speciaal onderwijs. In het nieuwe stelsel krijgen scholen de plicht een passende onderwijsplek te bieden aan leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben. Deze maatregel heeft grote gevolgen voor scholen en vooral voor leerkrachten. Zij zijn degenen die het moeten doen in de klas. De gedragsproblematiek van kinderen is een belangrijk aandachtspunt. Betrokkenheid van ouders en samenwerking met vormen van (jeugd)hulpverlening zijn belangrijk in de pedagogische context. In dit kader speelt ook de decentralisatie van de Jeugdzorg en de samenwerking met CJG‟s en ZAT‟s. Het uitgangspunt van Proominent in de nieuwe regio van het Samenwerkingsverband (Passend onderwijs) is dat maximale (financiële) middelen worden ingezet voor de kinderen en dat de vraag naar zorg bepalend is voor de toewijzing van die middelen. 3.3.2. GOED ONDERWIJS EN GOED BESTUUR De wetswijziging kent twee pijlers: goed onderwijs en goed bestuur. Goed onderwijs betekent dat iedere school verantwoordelijk is voor het geven van kwalitatief goed onderwijs. Om de basiskwaliteit van basisscholen te garanderen, is in de wet vastgelegd welke minimumleerresultaten op het gebied van Nederlandse taal, rekenen en wiskunde worden verwacht. blz. 6
Goed bestuur betekent dat het bestuur wordt geacht te functioneren volgens algemene principes van goed bestuur. Eén daarvan is de voorwaarde van functiescheiding tussen intern toezicht en het bestuur. De onderwijsinspectie spreekt het bestuur aan op de resultaten. Bij het niet voldoen aan de basiskwaliteit kan een school het predicaat zwakke of zeer zwakke school krijgen. De meest vergaande sanctie is dat de bekostiging van de school wordt stopgezet. 3.3.3. BESTUURSAKKOORD PRIMAIR ONDERWIJS Het bestuursakkoord Primair onderwijs 2012-2015 is een akkoord tussen het ministerie OCW en de PO-raad. Dit akkoord heeft tot doel de komende periode de opbrengsten van het primair onderwijs over de hele linie te verhogen. Door prestatieafspraken wil dit akkoord bijdragen aan een beter fundament voor alle leerlingen die het primair onderwijs verlaten. De nadruk wordt in het akkoord gelegd op het verbeteren van resultaten ofwel opbrengstgericht werken. Daarbij draagt een schoolbestuur zelf de verantwoordelijkheid om de kwaliteit te versterken. Naast opbrengstgericht werken wordt aandacht besteed aan de professionalisering van de leerkracht en de schoolleider. 3.3.4. SCHOOL AAN ZET School aan Zet is een driejarig programma waarin School aan Zet samen met scholen werkt aan verbetering van de onderwijsopbrengsten en helpt vanuit de eigen ambities van de scholen doelstellingen en verbeterpunten te formuleren. School aan Zet sluit aan bij het bestuursakkoord Primair Onderwijs. Het programma heeft vijf aandachtsgebieden, waaraan samen met scholen wordt gewerkt. Individuele scholen zijn in meerdere of mindere mate allemaal in de slag met onderwerpen die gerelateerd zijn aan het programma School aan Zet. Voor Proominent als geheel staan de volgende onderwerpen voor de komende jaren op de rol: 1. Educatieve software als vervolg op het ICT-project; 2. Engels in de basisschool; 3. Hoogbegaafdheid in het openbaar basisonderwijs in Ede; 4. Kennismanagement met als eerste stap: het in beeld brengen van de aanwezige expertise binnen Proominent; 5. Implementatie kwaliteitskaarten. 3.3.5. ONTWIKKELINGSKANSEN DOOR KWALITEIT EN EDUCATIE Voor- en vroegschoolse educatie (VVE) is de laatste jaren uitgegroeid tot een belangrijke prioriteit in het regeringsbeleid. Door de wet Ontwikkelingskansen door Kwaliteit en Educatie (OKE) ) is dat nog verder verscherpt. Doel van de VVE is om taal- en ontwikkelingsachterstand van jonge leerlingen te voorkomen. Proominent overlegt hierover met de gemeente waarbij ook andere organisaties kunnen worden betrokken. Voor de komende jaren wordt rekening gehouden met inbreng van VVE gelden voor de volgende scholen: Obs De Bongerd Obs De Zuiderpoort Obs ‟t Palet Obs De Elskamp Obs De Lettertuin. 3.3.6. DECENTRALISATIE BUITENONDERHOUD Voor alle Proominentscholen is een (meerjaren) onderhoudsplan opgesteld. Daarvoor is een bestuursreserve gevormd. De onderhoudsplanning dient tevens als onderbouwing voor het huisvestingsbeleid en het scholenplan. Met ingang van 2015 vindt een decentralisatie plaats van het buitenonderhoud van schoolgebouwen. Momenteel ontvangt de gemeente de vergoeding voor het onderhoud aan de buitenzijde van het gebouw. De onderhoudsverplichting komt straks bij het schoolbestuur te liggen. Dit impliceert een taakuitbreiding waar zowel financieel als organisatorisch tijdig en adequaat op moet worden geanticipeerd.
3.4.
Overige ontwikkelingen
Overige ontwikkelingen die van belang zijn voor de toekomst van Proominent:
3.4.1.
VERGRIJZING VAN HET PERSONEELSBESTAND BIJ PROOMINENT
Bij Proominent werken per januari 2013 in totaal 183 medewerkers. Circa 44% van de medewerkers is 45 jaar of jonger, ongeveer een kwart is tussen de 45 en 54 jaar en ongeveer 32% is ouder dan 55 jaar. Het totaal werknemersbestand bestaat voor ruim 80% uit vrouwen. Van de 13 schooldirecteuren zijn er 5 vrouw. 3.4.2. BEZUINIGINGEN Er is sprake van aanzienlijke bezuinigingen op het budget voor het basisonderwijs. De invloed van rijksbezuinigingen zal zich de komende jaren doen voelen. De in het kader van de Wet Passend Onderwijs aangekondigde ombuigingen zijn weliswaar vertraagd maar niet van de baan. Maar ook met nieuwe bezuinigingen, zowel vanuit het Rijk als vanuit de gemeente, moet rekening worden gehouden. Daarmee is het reëel er vanuit te gaan dat Proominent in de toekomst minder middelen tot haar beschikking heeft om het onderwijs binnen de scholen te verzorgen. Deze risico‟s worden verwerkt in de Meerjarenbegroting 2014 – 2017. Ook binnen Proominent zijn bezuinigingen afgesproken die ertoe moeten leiden dat het weerstandsvermogen van de stichting gezonder wordt en de verwachte tekorten worden omgebogen in de richting van een plus. 3.4.3. EXTERNE VERANTWOORDING Scholen dragen een grote verantwoordelijkheid naar veel personen en organisaties. Zij moeten daar in toenemende mate verantwoording aan afleggen, niet alleen formeel aan bestuur en Inspectie maar ook aan de ouders en de maatschappelijke omgeving van de school. Voor Proominent als geheel ligt er de uitdaging om de komende jaren het nieuwe bestuursmodel succesvol te implementeren waarbij een tijdige, volledige en specifiek op de doelgroep toegesneden informatievoorziening een hoge prioriteit heeft. Onderdeel daarvan is het implementeren van een nieuwe planning & controle cyclus voor Proominent. Een landelijke ontwikkeling die de komende jaren aandacht en extra inspanning vraagt is de versterking van de bestuurskracht in het onderwijs. Op basis van de analyse van het besturingsmodel is landelijk een Agenda opgesteld met maatregelen gericht op het versterken van governance en financieel beheer en op integratie van financieel toezicht met toezicht op onderwijskwaliteit. 3.4.4. SAMENWERKING MET ANDERE PARTIJEN Samenwerking met andere partijen zoals peuterspeelzalen c.q. peuteropvang krijgt meer en meer gestalte. Je hoeft het niet allemaal alleen te doen. Je kunt het ook samen doen. Doen waar we goed in zijn namelijk leerplichtige kinderen een goede opleiding meegeven en samen met de ouders opvoeden tot volwassenheid. Samenwerken met anderen is prima maar wel met de focus op de eigen kerntaak. Kinderopvang beschouwen we niet als een kerntaak van Proominent. Proominent werkt al samen met CNS en SKOVV op diverse materiële terreinen. Er vindt inmiddels een onderzoek plaats naar gezamenlijke huisvesting van de stafbureaus en op het terrein van de huisvesting voor scholen wordt samen op getrokken in de decentralisatie die zich aandient waarbij de rijksvergoeding voor de buitenkant van de gebouwen niet meer via de gemeente loopt, maar rechtstreeks naar de schoolbesturen gaat. Door afname van leerlingaantallen is afstemming en samenwerking tussen scholen over aanbod en huisvesting wenselijk en zelfs onontkoombaar. Een goede en vruchtbare samenwerking is een wederzijds belang en komt tegemoet aan kwaliteitsverbetering van het onderwijs. In het passend onderwijs vormen samenwerkingsverbanden al een cruciale schakel. 3.4.5. SAMENWERKING BINNEN PROOMINENT In z‟n algemeenheid geldt dat samenwerking met partners buiten maar ook binnen Proominent de komende jaren een topprioriteit is. Je kunt het niet alleen. Samen kan er beter het hoofd worden geboden aan knelpunten en problemen die zich voordoen. Met elkaar zaken oppakken en problemen oplossen geeft veel voldoening. Samenwerken is een bedrijfseconomische noodzaak maar daarnaast is het ook gewoon leuk. Het levert plezier en betere kwaliteit op. De ervaring leert dat ook de scholen binnen Proominent nog te weinig kennis en ervaring delen. Hoe kunnen we b.v. Passend onderwijs succesvol invoeren als we niet van elkaar weten welke expertise op scholen aanwezig is die op meer plaatsen kan worden ingezet. Goed voor de betrokken leerkrachten (kennisdeling, mobiliteit) en goed voor het budget omdat niet dure expertise ingekocht hoeft te worden.
blz. 8
Er is materiële en immateriële winst te behalen als expertise wordt gebundeld en flexibel kan worden ingezet. Dat geldt niet alleen op het terrein van personeel maar ook op het terrein van kennisdeling, scholing, kwaliteitszorg en leermiddelengebruik. 3.4.6. DIGITALISERING VAN HET ONDERWIJS De rol van ICT in de klas en het onderwijsleerproces neemt toe. Computers en digitale netwerken zijn onmisbaar geworden voor goed onderwijs. De elektronische leeromgeving (ELO) dient zich aan. Stichting Proominent heeft op dat terrein als geheel nog een aantal flinke slagen te maken. We vinden het belangrijk dat in combinatie met de vernieuwing van de hardware (2013) ook een start wordt gemaakt in 2014 met het afstemmen, uitwisselen en gezamenlijk inkopen van verantwoorde educatieve software. 3.4.7. LEONARDO- EN PARAPLUSCHOOL De leer- en onderwijsbehoeften van meer- en hoogbegaafde kinderen worden nogal eens tekort gedaan in het basisonderwijs. Veel leerlingen met een IQ hoger dan 130 hebben te kampen met leer- en gedragsproblemen doordat zij onvoldoende uitgedaagd worden. Met het Leonardo-onderwijs wordt hierop ingespeeld. Binnen de gemeente Ede beschikt alleen Proominent over Leonardo-vestigingen voor hoogbegaafden, één gehuisvest in Ede en één in Bennekom. Om versnippering van het onderwijs tegen te gaan worden de mogelijkheden van centrale huisvesting onderzocht. Daarnaast beschikt Proominent over een Parapluschool. Een Parapluschool is een school met verlengde openingstijden. De verruimde openingstijden geven de ouders extra mogelijkheden en meer flexibiliteit in de opvang van de leerlingen. Daarnaast biedt de Parapluschool de leerlingen aanvullende mogelijkheden om extra kennis op te doen. De Parapluschool is gehuisvest in het gebouw van de Calluna Montessorischool in Ede-Oost. In 2012 heeft het interim-bestuur van Proominent besloten dat de Parapluschool kostendekkend moet worden en dat een duidelijke splitsing aangebracht moet worden tussen het buitenschoolse opvangdeel (BSO) en het schooldeel van de Paraplu. Dit houdt in dat het BSO-deel is uitbesteed en het schoolmodel (52 weken onderwijs en opvang) alleen kan worden gehandhaafd als de ouders de meerkosten betalen voor de 12 weken extra onderwijs. De huidige BSO is losgekoppeld van Proominent.
3.5.
Sterkte en zwakte analyse Proominent
Voor een aantal cruciale onderwerpen zijn de sterke en zwakke punten van Proominent in beeld gebracht waarbij kansen en verbeterpunten worden aangegeven.
3.5.1.
KWALITEITSBELEID, KWALITEITSZORG EN KWALITEITSYSTEMEN
Kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid kan worden omschreven als het geheel van overkoepelende intenties en koers van een organisatie met betrekking tot de kwaliteit, zoals deze formeel door de hoogste leiding tot uitdrukking is gebracht. Proominent heeft nog geen afzonderlijk omschreven en geformaliseerd kwaliteitsbeleid. Wel kan de koersnota “Proominent als geheel” worden beschouwd als een eerste aanzet voor een eigen kwaliteitsbeleid. Dat is een eerste stap voor de toekomst maar de vervolgstappen en de implementatie zijn doorslag gevend voor de herkenbaarheid van kwaliteit. Kwaliteitszorg Interne Kwaliteitszorg gaat over alle activiteiten die een school, instelling of opleiding onderneemt om de kwaliteit van haar functioneren te bevorderen. Proominent als koepel is daar tot nu toe te weinig proactief mee bezig geweest in termen van gerealiseerde en concrete actie. Dat is een aandachts- en verbeterpunt en vraagt om gerichte actie. Op schoolniveau ligt dat anders. Alle scholen besteden veel aandacht aan zorg voor hun leerlingen. Dat is een sterk punt. Met de komst van Passend onderwijs wordt kwaliteitszorg een nog belangrijker prioriteit voor Proominent. Externe kwaliteitszorg heeft vooral betrekking op de Inspectie van het Onderwijs. De Inspectie werkt vanuit een wettelijk kader dat vastgelegd is in de Wet op het Onderwijstoezicht. Op dit moment hebben alle scholen een minimumkwaliteit (basisarrangement) met meer of minder aandachtspunten die verbetering behoeven. Het is zaak dat de Proominentscholen het basisarrangement weten te handhaven.
Kwaliteitssystemen Bij kwaliteitssystemen gaat het om de organisatiestructuur, procedures, processen, activiteiten, verantwoordelijkheden en rollen en middelen die nodig zijn voor het implementeren van kwaliteitszorg met als resultaat dat kan worden vastgesteld of aan de geformuleerde eisen en doelen is voldaan. Dat gaat over een systematiek voor het sturen en beheersen van een organisatie op het terrein van kwaliteit. Het is een sterk punt dat alle Proominentscholen werken met het kwaliteitssysteem WMK-PO. Dit is een webbased kwaliteitssysteem waarmee de kwaliteit van een school in kaart wordt gebracht. Hiermee wordt invulling gegeven aan het beleid om de kwaliteit van een school gericht te verbeteren. Het kan leiden tot een goed gesprek over kwaliteit en in veel situaties leidt het ook tot actie. Daarnaast kan het instrument worden ingezet voor Integraal Personeelsbeleid. Een ander voordeel is dat de scholen gezamenlijke thema‟s oppakken en in dezelfde “kwaliteitstaal” met elkaar communiceren. Het IB- platform (Interne Begeleiders) binnen Proominent kan een bijdrage leveren aan kwaliteitsverbetering. Dat is een sterk punt dat verder tot ontwikkeling gebracht moet worden. Monitoring Een belangrijk aandachtspunt is het monitoren van kwaliteit op stichtingsniveau in termen van registratie, signalering en interventie. Dat is een ontwikkel-/verbeterpunt. De bovenschoolse module van Parnassys verdient daarbij een meer gestructureerde toepassing. Dat onderdeel is nog matig ontwikkeld en verdient prioriteit. Dan gaat het om de slag van data naar informatie en van informatie naar doelgroep. 3.5.2.
DIVERSITEIT
Proominent beschikt over een ruim onderwijskundig assortiment en een gevarieerde leerlingenpopulatie. Naast verschillende onderwijskundige concepten als 4 keer wijzer, Montessori en klassiek gestructureerde scholen is er een afdeling Leonardo voor hoogbegaafden en een Parapluschool met verruimde schooltijden. Die diversiteit is een voordeel omdat het tegemoet komt aan de wezenskenmerken van openbaar onderwijs, het biedt keuzemogelijkheden aan ouders en levert bruikbare ervaringen op voor het onderwijs als geheel. Dat is een sterk punt. Hierbij wordt wel aangetekend dat het aantal scholen en ook de schoolgrootte qua leerling-populatie grenzen stellen aan de diversiteit van het onderwijs binnen Proominent. Voor Proominent staat voorop de kwaliteit van het onderwijs en niet zozeer de diverse onderwijsconcepten als zodanig. Ouders moeten een passende keus kunnen maken en scholen moeten zich richten op het aanbieden van onderwijs waar ouders voor hun kind om vragen. Om ouders te helpen bij het maken van deze keuze is een herkenbaar profiel voor alle Proominent scholen nodig. Aandachts- en verbeterpunt is de uitwisseling van vakkennis tussen scholen. Het eilandenrijk Proominent is nog geen verenigd koninkrijk. Maar we maken als organisatie goede stappen voorwaarts naar een model met onderwijskundige verantwoordelijkheden voor de school en een verantwoordelijkheid voor bedrijfsvoering, beleidsontwikkeling en monitoren en modereren voor Proominent als geheel.
3.5.3.
SCHOOLGROOTTE EN LEERLINGENPOPULATIE.
Proominent omvat 13 scholen met een grote variatie in populatie. Met een opheffingsnorm van 86 voor Proominent moet de constatering zijn dat Proominent over (te) veel kleine scholen beschikt. De instandhouding van de kleine scholen lukt alleen op basis van het Proominent gemiddelde. Dat is onderwijskundig en financieel geen goede situatie en daarmee een zwak punt. De komende jaren moet daar verandering in komen door scholen waar mogelijk en verantwoord samen te voegen. De eerste initiatieven daartoe zijn al genomen.
3.5.4. HRM BELEID Proominent is gestart met het doorlichten en doorontwikkelen van het HRM-beleid. Op basis van de uitgangspunten in de kadernotitie „Proominent als geheel‟ zijn eerste initiatieven genomen. In 2012 is gestart met het stimuleren van mobiliteit en het verbeteren van het wervings- en selectiebeleid. In samenspraak met de schooldirecties en de GMR zijn afzonderlijke beleidsnotities vastgesteld. De uitwerking van de afspraken en voornemens is ter hand genomen en wordt voortvarend geïmplementeerd. blz. 10
Het personeelsbestand van Proominent laat een hoge gemiddelde leeftijd zien. In combinatie met een krapper wordende arbeidsmarkt en ontwikkelingen en verwachtingen die vanuit de samenleving worden gesteld, vraagt dat om een toekomstgericht personeelsbeleid. Het is belangrijk dat ambities en vaardigheden van medewerkers hiermee in de pas lopen. Immers de mensen die dagelijks met leerlingen werken moeten het doen. Het (door)ontwikkelen van het HRM beleid vindt plaats in samenhang en integraliteit met het uitvoeren van het (meerjaren) bestuursformatieplan. 3.5.5. BEDRIJFSVOERING EN FINANCIEEL BELEID De financiële administratie van Proominent is op orde. In 2012/2013 zijn flinke slagen gemaakt en verbeteringen doorgevoerd. Zwakke punten in de bedrijfsvoering zijn aangepakt, zoals: a. Onvoldoende gemoderniseerde bedrijfsvoering. De komst van de lumpsum bekostiging hield geen gelijke tred met noodzakelijke professionalisering van de bedrijfsvoering; b. Ontoereikende financiële, materiële en personele informatievoorziening; c. Achterstand in het gebruik van eigentijdse en moderne bedrijfsvoeringsmiddelen op het terrein van ICT en pakketkeuze; d. Gedateerde meerjarenbegroting in termen van prognose, sturing en monitoren. Er zijn beheersmaatregelen getroffen en/of in voorbereiding waarbij de bedrijfsvoering wordt heringericht en het mogelijk wordt de financiële prestaties van Proominent beter te volgen. Ook de risico‟s worden eerder onderkend opdat tijdig ingrijpen en bijstellen van (financieel) beleid mogelijk wordt. Kortom, er is een stevig fundament gelegd onder de verdere modernisering van de bedrijfsvoering en de exploitatie van Proominent. Ten opzichte van voorgaande jaren tekent zich een trendbreuk met een doorgroei naar een verdergaande professionalisering en efficiency in bedrijfsvoering en financiële planning en control af.
4.
Missie en visie voor de komende jaren
De uitgangspositie van de Proominentscholen ziet er voorjaar 2013 beter uit dan een jaar geleden. De zorgen om de bestuurlijke en financiële situatie en de aanpassing van de organisatie behoren weliswaar nog niet tot het verleden, maar bepalen niet meer alleen de agenda. Nu ook de besluitvorming over het nieuwe bestuursmodel en aanpassing van het bedrijfsmodel in zicht komt, wordt de blik weer meer gericht op de toekomst van Proominent als geheel.
4.1.
Missie
De missie voor Proominent luidt: Veilige, toegankelijke en voldoende scholen die zich voor leerlingen inspannen om eruit te halen wat erin zit met oog voor een goede balans tussen prestaties, pedagogische zorg, (vak)didactische bekwaamheid, individuele en sociale opvoeding. Alle scholen binnen Proominent werken vanuit deze gemeenschappelijke visie. De kernpunten zijn: algemene toegankelijkheid; Het wezenskenmerk voor het openbaar onderwijs is de toegankelijkheid voor iedereen met inachtneming van de gebruikelijke regels en procedures. Soms is het beter voor kind en school om bij een aanmelding door te verwijzen naar een andere openbare school. Dan blijft het wezenskenmerk van de toegankelijkheid overeind maar wordt in overleg met alle betrokkenen bezien of een plaatsing op een andere openbare school beter is voor het kind.
eigentijds onderwijs met nadruk op kwaliteit en onderwijsopbrengst; Inzichten en opvattingen over onderwijs veranderen permanent. Het openbaar primair onderwijs in de gemeente Ede wil flexibel zijn, mee veranderen zonder concessies te doen op het terrein van: a. de resultaten zoals basaal gemeten door de Citotoets, b. de tevredenheid van ouders, c. de vakdidactische kwaliteit die tot goede resultaten voor alle kinderen leidt. het kind centraal Soms is het simpelweg goed om naast alle structuurveranderingen, innovaties en al het overleg daarover je te realiseren dat het gaat om de leerling met (specifieke) onderwijsbehoeften en de verwachting van ouders en verzorgers dat hun kinderen de basale vaardigheden leren en worden gevormd op de weg naar het vervolgonderwijs; samenwerking met anderen; De eenvoudige gedachte achter dit uitgangspunt is: je kunt veel zelf maar met elkaar soms net iets meer. Met dit punt benadrukt Proominent dat we ongeacht de eigen principes en overtuigingen graag samenwerken met elkaar en anderen. dialoog met de samenleving. Dit hoofdpunt vloeit logisch voort uit het vorige. Onderwijs heeft een eigen terrein, eigen gewoonten, regels en werkwijzen maar onderwijs is ook onderdeel van een samenleving die verandert. Zonder met elke wind mee te waaien moet Proominent het gesprek met de samenleving voeren. Dat houdt in niet alleen gericht zijn op de eigen organisatie maar ook zoeken naar vormen van samenwerking met anderen. 4.2.
Visie
Bij alle ontwikkelingen moeten we steeds het kind en de leerling voor ogen houden. Dat is de basis voor onderwijs en opvoeding. Dan gaat het om de individuele leerling met unieke eigenschappen die onze aandacht verdienen in individueel en sociaal opzicht. Dat doet Proominent niet in een naar binnen gekeerde setting maar in de context van een voortdurend veranderende samenleving. Proominent biedt een diversiteit aan onderwijsconcepten voor kinderen in de leeftijd van 4 tot en met 12 jaar. Ouders moeten een passende keus kunnen maken en scholen moeten zich richten op het aanbieden van kwalitatief hoogwaardig onderwijs. Een herkenbaar kwaliteitsprofiel voor alle scholen is noodzakelijk. Elke school laat zien waar ze voor staat, wat ze doet en met welk resultaat. Alle scholen werken vanuit de gemeenschappelijke missie van Proominent als geheel. Proominent wil zich onderscheiden en profileren met een eigen identiteit. De basis daarvoor is de overtuiging dat openbaar onderwijs bijdraagt aan ontwikkeling van kinderen. Juist in het openbaar onderwijs wordt een leeromgeving gecreëerd waar kinderen zich kunnen ontplooien ongeacht godsdienst of levensovertuiging, ras of politieke overtuiging. Proominent is een professionele organisatie met professionele scholen en medewerkers. De scholen onderstrepen het belang van een goede relatie tussen leerkracht en leerling en de schoolomgeving. Proominent scholen staan midden in de samenleving en stellen hoge eisen aan kwaliteit van het onderwijs. Er is een gevarieerd scholenaanbod waarbij alle scholen zich kenmerken door stimulerend onderwijs. Vanuit deze visie wil Proominent uitvoering geven aan de missie.
5.
Algemene doelstellingen
Proominent afficheert zich met: “Scholen van nu voor mensen van morgen”. Dat is een zin die ruimte biedt voor veel interpretaties en creatieve mogelijkheden. Wij interpreteren die zin als volgt: Nu (2013) komen er kinderen op school die, normaal gesproken, morgen (2021) de basisschool verlaten. Wij proberen ons steeds weer voor te stellen wat ons onderwijs moet betekenen voor een leerling die acht jaar onder onze (gedeelde) verantwoordelijkheid valt. Wat willen en kunnen wij ze meegeven als mens in blz. 12
ontwikkeling voor later. Dat later is het vervolgonderwijs en hun opvoeding tot zelfstandige burgers. De kernbezigheid van elke school is het geven van goed onderwijs. Proominent formuleert voor de scholen gemeenschappelijke doelstellingen. Op schoolniveau kan de invulling daarvan verschillen. Twee hoofddoelen staan centraal: 1. Het in stand houden van voldoende scholen voor openbaar primair onderwijs die voldoen aan kwaliteitseisen en bijdragen aan de ontwikkeling van leerlingen. 2. Toekomstgericht openbaar onderwijs van hoogwaardige kwaliteit in een slagvaardige organisatie met innovatief vermogen. Op onderwijskundig terrein worden de komende jaren volgende doelen nagestreefd: 1. Proominent spant zich in voor een hoogwaardige onderwijskwaliteit; 2. Proominent ontwikkelt een sterke, resultaatgerichte cultuur; 3. Proominent werkt aan toekomstgericht onderwijs op scholen en als geheel; 4. Diversiteit is en blijft een basiswaarde voor openbaar primair onderwijs; 5. Kwaliteit van leerkrachten en management wordt verankerd via scholingsbeleid; 6. Aandacht voor de identiteit van het openbaar onderwijs. Binnen deze doelen hebben basisvaardigheden, de rol van ICT in het onderwijsleerproces, passend onderwijs en een eigen herkenbaar onderwijsprofiel een belangrijke prioriteit.
6.
Uitgangspunten bedrijfsvoering
Voor het kunnen realiseren van de hoofddoelen en het bereiken van de centrale doelstellingen is een goede organisatie en efficiënte bedrijfsvoering met een gezonde financiële basis een noodzakelijke voorwaarde. De bedrijfsvoering moet er op gericht zijn de onderwijskundige doelen te bereiken en de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Tot de reguliere bedrijfsvoering worden gerekend alle processen die nodig zijn om de gestelde doelen te behalen. 6.1.
Bestuur en toezicht
Uitgangspunten voor bestuur en intern toezicht voor de komende jaren zijn: 1. Proominent wil op doelmatige en doeltreffende wijze vorm en inhoud geven aan het Raad van Toezichtmodel; 2. De bestuursstijl kenmerkt zich door een kritische, betrokken en stimulerende wijze van opereren; 3. Er wordt gewerkt met een portefeuilleverdeling met een duidelijke scheiding tussen bestuur en intern toezicht. Binnen het Raad van Toezichtmodel wordt het bestuur van Proominent uitgevoerd door een Directeurbestuurder. Intern toezicht op diens functioneren en op Proominent als geheel vindt plaats door een Raad van Toezicht. De Directeurbestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht en aan de leerkrachten, ouders en de externe toezichthouders. De beginselen van goed bestuur zijn uitgangspunt voor het bestuurlijk handelen. 6.2.
Organisatie
Hiervoor worden de volgende uitgangspunten en randvoorwaarden gehanteerd: robuustere scholen minder directeuren meerscholendirecteuren, waar mogelijk en gewenst, die onderwijskundig management als kerntaak hebben professioneel bestuursbureau, niet alleen ondersteunend maar meer sturend, bewakend en uitvoerend; transparante en efficiënte bedrijfsvoering; uitbesteden van mutatiegevoelige uitvoeringszaken; onderwijskundige profilering op kwaliteit d.m.v. kwaliteitsprogramma‟s;
samenwerken met andere schoolbesturen; Managementteam voor Proominent als geheel met als kerntaken het leveren van een bijdrage aan de sturing van het geheel; programmeren van onderwijskundige thema‟s voor het geheel; Proominent vertegenwoordigen in de netwerken; Stimuleren van informatie- en kennisuitwisseling tussen scholen; Programma‟s opstellen voor vakdidactische professionalisering/bijscholing leerkrachten; het bijdragen aan een Proominent breed IB programma; het bijdragen aan PR van Proominent breed.
De organisatie wordt zodanig ingericht dat tijdig kan worden geanticipeerd op ontwikkelingen in het onderwijs en de veranderde maatschappelijke omgeving. De scholen hebben binnen de algemene kaders vakinhoudelijke vrijheid. Directeuren en leerkrachten maken, samen met de ouders, een school waar leerlingen graag komen. 6.3.
Bedrijfsvoering
Er is voor het bestuursbureau van Proominent een taakanalyse gemaakt die uitmondt in een functie- en formatieplan. De kernfuncties worden gevormd door: 1. Financiën 2. Huisvesting 3. Personeel. 4. Informatievoorziening en managementondersteuning. 5. Onderhoud. De financiële en huisvestingsfunctie zijn nu nog in één takenpakket verenigd. In het (nog vast te stellen) functie- en formatieplan zijn de financiële taken geclusterd in min of meer zelfstandige takenpakketten. Op basis van deze taakclusters wordt de positionering en invulling van de financiële functie binnen het bestuursbureau herijkt. Dit in relatie tot de bestaande taakverdeling in de driehoek bestuursbureau, schooldirecteuren en administratiekantoor. Hierbij worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: Versterking van de financiële (control)functie met als hoofdelement het creëren van een duurzaam evenwicht in baten en lasten, vertaald in betrouwbare en realistische jaar- en meerjarenbegroting met zicht op beheersing van risico‟s en een goed functionerende planning en controlecyclus. Dat moet zijn weerslag vinden in een helder systeem van managementrapportages, (meerjaren) begrotingen met weergave van (beleids)ontwikkelingen en plannen, liquiditeitsbegroting en risicoanalyse. Concentratie binnen het bestuursbureau op de regiefunctie, de beleidsontwikkeling op financieel-economisch terrein, proces van begroting en rekening, planning & controle, prognoses en risicoanalyse en management informatie. Terugdringen van financieel administratieve taken bij scholen ten gunste van onderwijskundig leiderschap; dit met behoud van eigen verantwoordelijkheid c.q. bevoegdheden van schooldirecteuren wat betreft de schoolbegroting. Daar waar mogelijk uitbesteding van de financieel administratieve taken onder verantwoordelijkheid van het bestuursbureau met controle & toezicht op de kwaliteit van de te leveren dienstverlening door het administratiekantoor. Uitvoerende en bulk-werkzaamheden worden waar mogelijk ondergebracht bij het administratiekantoor. Het bestuurbureau is te klein om al die werkzaamheden zelf te doen. De continuïteit is daarvoor te kwetsbaar. Uitgangspunt is een transformatie naar een slagvaardig en modern geëquipeerd en professioneel bestuursbureau. Dit in combinatie met een duidelijke taakverdeling tussen de individuele scholen en het bestuursbureau. Het bestuursbureau is daarbij niet alleen ondersteunend maar ook sturend, bewakend en uitvoerend. 6.4.
Financiën
Het financieel beleid van Proominent is er op gericht de beschikbare middelen dusdanig in te zetten dat aan de missie, visie en doelstellingen van de stichting kan worden voldaan en de continuïteit van de organisatie op termijn gewaarborgd blijft. Proominent streeft naar blz. 14
kostenbeheersing en een evenwichtig inkomsten- en uitgavenpatroon met verantwoorde investeringen om een kwalitatief goed openbaar onderwijs mogelijk te maken. Hoofdpunten hierbij zijn een transparant meerjarig financieel beleid, een jaarcyclus op basis van planning & control, kwartaalrapportages en een toereikend weerstandsvermogen.
7.
Onderwijskundige kernwaarden
Voor de Proominent scholen (inclusief Parapluschool en Leonardo) worden de komende jaren vijf onderwijskundige kernwaarden in acht genomen: 1. de kwaliteit van de onderwijsopbrengsten in termen van basisvaardigheden; 2. de opvoeding tot zelfstandigheid, sociaal handelen, goed burgerschap en verantwoordelijkheid; 3. de internationalisering en de gevolgen daarvan voor het onderwijs en de schoolloopbaan van kinderen; 4. de uitdagingen op het terrein van duurzaamheid, gezondheid en levensstijl; 5. het ontwikkelen van scholen die kinderen: - leuke, uitdagende en vernieuwende leerstof aanbieden - leren omgaan met informatiebronnen - leren leren - leren kennismaken met speelse vormen van wetenschap en techniek en die ouders en verzorgers: - betrekken bij het leren en opgroeien van hun kinderen - raadplegen als klant over hun tevredenheid over de school - wijzen op de gemeenschappelijke verantwoordelijk van leerkracht en ouder. Concreet betekent dat voor deze vijf kernwaarden: het basisarrangement van de rijksinspectie geldt als minimaal uitgangspunt; het regelmatig analyseren en evalueren van onderwijsopbrengsten op het niveau van Proominent als geheel en op het niveau van individuele scholen en groepen; het uitwisselen en verdiepen van vakdidactische kennis via informele netwerken van leerkrachten (kenniskringen) b.v. het IB-platform en het bovenschools ICT-netwerk. Initiatieven voor het opzetten van informele netwerken bij andere vakdidactische kennisdomeinen worden positief tegemoet getreden; de school hanteert een minimale set met eigen regels voor gedrag en omgangsvormen; open communicatie met ouders en verzorgers; gestructureerd aanbieden van Engels op onze scholen voor primair onderwijs; werken aan goed burgerschap vanuit het ruimere perspectief dan Nederland; geschiedenisonderwijs met aandacht voor het mondiale perspectief; aandacht voor gezonde voeding, beweging, sport en sportiviteit; aandacht voor de gevaren van het gebruik van alcohol en drugs; investeren in de vakdidactische kwaliteit van leerkrachten en het onderwijskundig leiderschap van de directeuren; actief inzetten van moderne media; bijscholing op het terrein van Elektronische leeromgevingen. Proominent dient zowel intern als extern een eigen gezicht te hebben en dat profiel verder te ontwikkelen. Voor de toekomst zijn scholen met hoge onderwijskwaliteit van belang. Dat vormt een belangrijke basis voor de toekomstige ontwikkeling van de Proominentscholen. Kwaliteit en resultaten staan voorop. Daarnaast staat Proominent bekend als een organisatie waar actief inhoud wordt gegeven aan de waarden van openbaar onderwijs.
8.
HRM beleid
Onderwijskwaliteit in termen van leeropbrengsten is in hoge en misschien wel in de hoogste mate afhankelijk van de leerkracht. Competenties van leerkrachten en schooldirecteuren staan daarom centraal. Die competentie vraagt de komende jaren om versterking, zeker nu Passend Onderwijs wordt ingevoerd. Er komt veel op leerkrachten en directeuren af. Proominent wil het komend jaar veel tijd besteden aan het doorlichten en doorontwikkelen van het HRM-beleid. Daarbij gaat bijzondere aandacht uit naar aspecten van integraal
personeelsbeleid waarbij vooral het instroom -, doorstroom- en uitstroombeleid wordt geactualiseerd. Daarbij gaat het om: Verzuimbeleid; Scholingsbeleid; Integraal personeelsbeleid; Leeftijdsbewust personeelsbeleid; Werving- en selectiebeleid; Gesprekkencyclus; Functiemix. Proominent wil een goed werkgever zijn en houdt zoveel mogelijk rekening met de belangen van het personeel. Proominent wil een organisatie zijn waar werknemers met plezier werken en waar belang wordt toegekend aan scholing, deskundigheidsbevordering, verbeteren van competenties en persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast is mobiliteit en het arbeidsplezier van personeel essentieel. Kernthema‟s die de komende jaren extra aandacht krijgen zijn: 1. 2. 3. 4. 5.
procedure totstandkoming bestuursformatieplan; mobiliteit; loonsom / functiehuis / beloning; managementrapportages; stroomlijnen van regelingen, protocollen en beleidsstukken.
Proominent werkt resultaatgericht aan deze onderwerpen en actuele thema‟s in het kader van personeelsbeleid. Dit in overleg en samenwerking met de medewerkers, schooldirecties en de GMR. Hierbij zullen prioriteiten worden gesteld voor de volgorde waarin onderwerpen en thema‟s aan de orde komen. Dit mede in relatie tot de centrale doelen van het personeelsbeleid en binnen de kaders van het bestuursformatieplan.
9.
Scholenplan en huisvesting
In de kadernotitie „Proominent als geheel‟ zijn de contouren geschetst voor het scholenplan. Voor de wijken Maandereng en De Rietkampen wordt uitgegaan van één robuuste school per wijk. De scholen EMS en Dalton worden per augustus 2013 samengevoegd tot één openbare basisschool. Daarnaast ligt er een intentiebesluit van het bestuur tot het fuseren van De Elskamp met ‟t Palet in augustus 2014. In deze paragraaf worden uitgangspunten geformuleerd voor het nieuwe scholenplan voor Proominent. Hierbij wordt geanticipeerd op de huisvestingsplannen van de gemeente Ede voor het primair basisonderwijs. Proominent loopt daarop vooruit en levert op deze wijze een bijdrage aan de gedachtevorming en planontwikkeling over huisvesting van scholen voor het primair onderwijs in de gemeente Ede. De uitwerking van de voornemens hangt samen met het veranderingsproces dat Proominent de laatste twee jaar doormaakt. Deze veranderingen raken het beleid en de bedrijfsvoering maar ook het management van de scholen. Een belangrijk aspect daarbij is de gedeeltelijke invoering van MeerScholenDirecteuren (MSD). Binnen Proominent wordt al gewerkt met MSD in de wijken Maandereng en De Rietkampen en (tot voor kort) in Lunteren & Harskamp.
9.1.
Uitgangspunten
De bestuurlijke voornemens over de huisvesting van de Proominentscholen zijn gebaseerd op vijf uitgangspunten. Deze worden hieronder kort toegelicht. STREVEN NAAR ROBUUSTERE SCHOLEN. Proominent telt op dit moment 13 scholen. Volgens de huidige instandhoudingsnorm voldoen 3 scholen niet: De Zuiderpoort, De Roedel en De Rietkampen. Daarnaast schommelen 2 scholen rond de norm: De Elskamp en ‟t Palet. Dat impliceert dat 5 van de 13 scholen (38,5%) in meer of mindere mate in de gevarenzone zitten. Op termijn is dat onderwijskundig, formatief en financieel een niet houdbare en ongewenste situatie. Deze kleinere scholen worden in feite in stand gehouden door de grotere scholen die het blz. 16
bestuursgemiddelde in de lucht houden. Ook onderwijskundig wordt het kwetsbaar omdat er weinig manoeuvreerruimte is in de groepssamenstelling en het aantal leerkrachten. Ook de vaak kleine aanstellingsomvang maakt het ingewikkeld. Ook de organisatiegraad in kleine scholen wordt geringer. Er komt te veel neer op te weinig schouders. Financieel levert het problemen op als gevolg van leegstand en minder rijksvergoeding. De verwachting is dat vanaf 2016 ook de kleine scholentoeslag neerwaarts wordt aangepast. Bij de jaarlijkse actualisering van het strategisch beleidsplan zal dit terugkomen. Voor Proominent is het de vraag welke schoolomvang moet worden nagestreefd. Dat is moeilijk te kwantificeren omdat het ook afhankelijk is van een toereikend aantal openbare scholen. Dat ligt in de dorpen anders dan in het stedelijk gebied. Uitgaande van richtgetallen van 25 leerlingen in de onderbouw en 28 in de bovenbouw, en dat is nu nog redelijk in de Nederlandse verhoudingen (exclusief gewichten) en het streven naar niet meer dan twee jaargroepen in een klas, dan is een leerlingaantal tussen de 150 en 200 per school wel een minimum. Dat ligt in de dorpen anders, omdat het daar gaat om de laatste openbare school. De kleine scholentoeslag en het hebben van een eigen brinnummer (bekostiging) kan de financiële gezondheid niet garanderen. De relatief kleine klassen waarover Proominent beschikte kan alleen maar worden gecontinueerd met veel gewichtenleerlingen en met ruime financiële buffers. Beiden zijn niet meer het geval. De gewichtenregeling is vanaf 2006 in vier jaar tijd stevig versoberd en heeft ook zijn (financiële) sporen achtergelaten binnen Proominent. De financiële buffers zijn de afgelopen jaren drastisch geslonken. Kortom; er moet wat gebeuren en meer dan tot nu is voorgenomen. Aansluiten bij het gemeentelijk masterplan De gemeente Ede werkt aan een Masterplan voor vestiging en instandhouding van scholen voor alle schoolbesturen. Daarvoor heeft de gemeente de schoolbesturen hard nodig en dat betekent dat schoolbesturen ook met elkaar om tafel moeten om over hun eigen beleid in gesprek te gaan met elkaar. Proominent is inmiddels in gesprek met de grotere schoolbesturen die scholen in dezelfde wijken hebben waar ook scholen van Proominent staan. Bijna alle schoolbesturen hebben te rekenen met krimp en komen dezelfde problemen en uitdagingen tegen. Wij achten het van belang om dat gesprek met de schoolbesturen aan te gaan op basis van wederzijds respect en vertrouwen en wij gaan ervan uit dat er een Masterplan in de gemeente ontstaat dat op steun kan rekenen van die schoolbesturen. Proominent kiest voor samenwerking. De uitdagingen zijn te groot om alleen op te lossen. Buitendorpen en Ede Stad; meten met twee maten In de dorpen waar Proominent scholen heeft, gaat het in alle gevallen om één school. Derhalve de laatste openbare school voor het primair onderwijs. In die gevallen wordt onderscheid gemaakt tussen een school als zelfstandige juridische eenheid en een locatie/vestiging als onderdeel van een andere school. In het laatste geval is en blijft er nog steeds sprake van de aanwezigheid van openbaar onderwijs in de buitendorpen. Diversiteit blijft uitgangspunt Openbaar primair onderwijs behoort toegankelijk maar ook divers te zijn. Diversiteit in onderwijskundig opzicht is een groot goed bij de keuze van ouders en verzorgers. Proominent kent verschillende onderwijsvormen en wil die verworvenheden zo goed mogelijk in stand houden. Het principe van MSD Proominent beschikt op dit moment over een aantal directeuren die verantwoordelijk zijn voor meer scholen en/of meer locaties. Dat beleid wil het bestuur verder voortzetten en verbinden met te onderscheiden wijken en gebieden waar dat kan. Daarnaast wil het bestuur zich ook laten leiden door schoolgrootte, onderwijskundige inrichting en kenmerken van de scholen. Dat is het resultaat van discussies met bestuur, ADD en GMR. Voor de duur van dit strategisch beleidsplan is voor de volgende koers gekozen. De komende jaren wordt de bestaande situatie met MSD gecontinueerd met dien verstande dat onlangs de koppeling tussen Harskamp en Otterlo, met instemming van alle betrokkenen, is verbroken. Inmiddels is de nieuwe koppeling Harskamp-Lunteren. In Otterlo is een directeur
benoemd. Bij toekomstige vacatures zal van geval tot geval worden bezien of er mogelijkheden en kansen zijn voor de benoeming van een MSD.
9.2.
Wijken en gebieden
Proominent gaat bij de uitwerking van haar scholenplan op langere termijn uit van de volgende gebieden/wijken die maatgevend zijn voor de vestiging en instandhouding van scholen voor primair onderwijs. 1. Kernhem – Veldhuizen 2. Kern Ede en Kazerneterreinen (Ede Oost) 3. Maandereng en Rietkampen 4. Oud Ede Zuid en Enka 5. Bennekom 6. Otterlo – Harskamp - Lunteren 9.2.1.
KERNHEM-VELDHUIZEN
Drie scholen voor het openbaar primair onderwijs: De Kern, De Bongerd en de dislocatie MSV. In Kernhem staat de grootste openbare school met 430 leerlingen. De Kern legt in haar onderwijskundig concept het zwaartepunt op de kernvakken .Het is een groeischool die aanslaat bij ouders. De verwachting is overigens wel dat de groei terugzakt. Verwacht mag worden dat de school de komende jaren een gezonde stabiele situatie bereikt. Naast Kernhem, westwaarts, ligt de wijk Veldhuizen met veel allochtone inwoners. Dat is terug te vinden in de populatie van de nieuwe school De Bongerd. Het is in de omgangstaal: een zwarte school met 108 leerlingen. De school krijgt te lijden van de versobering van de gewichtenregeling. Het bestuur van Proominent kiest expliciet voor kwaliteitsscholen waarbij de achtergrond van de leerlingen geen rol speelt. Met de kanttekening dat het logisch is dat een school met de populatie van De Bongerd haar rechten behoudt op aanvullende faciliteiten van rijkswege. Eveneens in de wijk Veldhuizen ligt de Montessori School Veldhuizen, een dislocatie van de Edese Montessorischool in de wijk De Rietkampen met 131 leerlingen. Het leerlingaantal groeit de laatste jaren gestaag. Bestuurlijke voornemens voor de duur van dit strategisch beleidsplan: 1. De scholen De Kern en De Bongerd in dit gebied blijven als zelfstandige school bestaan evenals de MSV als dislocatie van de EMS. 2. Vooralsnog blijft De Kern als grote school bestuurd worden door een directeur. 3. De Bongerd start in schooljaar 2013-2014 een samenwerkingsproject met de Zuiderpoort (zorgleerlingen en specifieke expertise over de aanwezige schoolpopulatie). 4. De MSV blijft in Veldhuizen gehandhaafd als dislocatie van de EMS en werkt met een locatieleider. Over de meerkosten van deze dislocatie verschijnt een notitie in 2014.
9.2.2.
KERN EDE EN KAZERNETERREINEN (EDE OOST)
Twee scholen voor het openbaar primair onderwijs: De Callunaschool (inclusief De Parapluschool) en De Lettertuin (incl. Leonardoschool). Het openbaar onderwijs is in de kern van Ede niet vertegenwoordigd. In de periferie van het centrum staan twee scholen: Calluna met 140 leerlingen, en De Lettertuin met 112 leerlingen. Beide scholen zitten niet te ruim in het aantal leerlingen. De Callunaschool moet voordeel kunnen behalen uit de toekomstige ontwikkeling van de Kazerneterreinen, zij het dat door de economische crisis de woningbouw daar stagneert met alle gevolgen voor nieuwe instroom. De Parapluschool maakt een doorstart en is gekoppeld aan de Callunaschool. Specifiek aandachtspunt daarbij is wat het concept van de Parapluschool op termijn moet betekenen voor de Callunaschool. blz. 18
Binnen de Parapluschool is onderwijs en opvang geïntegreerd. Dit betekent een vervlechting van het onderwijsprogramma en de BSO/opvang. De school is 51 weken operationeel en er is de mogelijkheid tot vrije invulling van vakanties. Aan opvang voor school, tussen schools en na schools, zijn kosten verbonden. Het onderwijs is gratis. Voor alle kinderen is het mogelijk om minimaal een 2 daags arrangement af te nemen. Op de dagen dat een kind een arrangement heeft mag het om 7:30 naar school gebracht worden en voor 18:30 worden opgehaald. Een schooldag waarop uw kind geen arrangement heeft start om 8:30 en duurt tot 16:00 uur. Kinderen vanaf 4 jaar worden 4 of 5 dagen op school verwacht. Op school is een continurooster; alle kinderen blijven over. De pauze- hap en de lunch worden door de school verzorgd. Het Parapluconcept sluit goed aan bij maatschappelijke ontwikkelingen waarbij ouders voor het grootste deel tweeverdieners zijn en die een dienstverlening gericht op “ontzorging”als het gaat om opvang als een goed en haalbaar alternatief zien. Wij vinden het wenselijk dat Calluna en Parapluschool nauwer met elkaar gaan samenwerken waarbij het inbouwen van een aantal kenmerkende principes van de Parapluschool bij de Calluna niet op voorhand wordt uitgesloten. Met respectering van de zelfstandige positie van de BSO vinden wij een nauwere, gestructureerde samenwerking met de Calluna school logisch omdat: a. Het “Paraplu – experiment” qua onderwijsdeel onder verantwoordelijkheid van Proominent valt; b. Kinderen met een BSO-Paraplu arrangement hun basisschool afmaken op de Callunaschool. Proominent onderzoekt of de doorstart van de Paraplu en de intensievere samenwerking van BSO/Paraplu met de Callunaschool op het terrein van organisatie, dagritme, onderwijsconcept en teamontwikkeling wat meer dynamiek en grotere voortgang kan krijgen door een tijdelijke en partiële inzet van menskracht op projectbasis. Die nauwe samenwerking tussen BSO-Paraplu / Calluna hoeft in de toekomst een eventuele bovenzuilaire samenwerking niet in de weg te staan. Die intentie is ook uitgesproken richting gemeente. De Lettertuin zou een betere toekomst hebben in "de buik van Ede". Uit een opgestelde stippenkaart over herkomst van de leerlingen blijkt dat ook. Het inzicht bestaat dat De Lettertuin betere overlevingskansen heeft op een andere locatie, meer nabij het centrum. Het is gewenst dat in overleg met gemeente en andere schoolbesturen wordt onderzocht of en welke mogelijkheden er voor verplaatsing bestaan. De vestiging van de Leonardo afdeling bij De Lettertuin is in het verleden een opportunistische keuze geweest. (ophoging leerlingaantallen en leegstand). Bij dat motief kunnen nu vraagtekens worden geplaatst. Voor de Leonardo heeft dat tot versnippering geleid en voor De Lettertuin is het geen structurele oplossing. Er is iets voor te zeggen om Leonardo volledig terug te plaatsen naar De Prinsenakker in Bennekom in samenhang met een verhuizing van De Lettertuin nabij het centrum van Ede. Een andere variant is het concentreren van de Leonardo leerlingen op de Lettertuin. Uitsluitsel over de beste oplossing uit een oogpunt van spreiding en financiën kan pas worden gegeven als het onderzoek in Bennekom is afgerond. Bestuurlijke voornemens voor de duur van dit strategisch beleidsplan: 1. Het vormgeven van intensievere samenwerking tussen Calluna en Parapluschool. 2. Voor Calluna vooralsnog geen MeerScholenDirecteur aan te wijzen gelet op een mogelijk intensievere samenwerking met “de Parapluschool” en de ontwikkeling van de kazerneterreinen; 3. Voor De Lettertuin verplaatsingsmogelijkheden te onderzoeken richting centrum Ede en de positionering van de Leonardo afdeling te betrekken bij het onderzoek in Bennekom. Bij de uitwerking van de bestuurlijke voornemens over de Leonardo afdeling en de Parapluschool wordt rekening gehouden met het advies van de GMR een evaluatie te houden naar de resultaten van deze experimenten.
9.2.3.
M AANDERENG EN RIETKAMPEN
Vier scholen voor het openbaar primair onderwijs: ’t Palet en De Elskamp in Maandereng en de EMS en De Rietkampenschool in De Rietkampen. In de kadernotitie „Proominent als geheel‟ heeft het bestuur van Proominent een intentie uitgesproken tot het samenvoegen van scholen in de wijken Maandereng en Rietkampen. Het betreft de scholen „t Palet met De Elskamp in Maandereng en de Daltonschool (voorheen „De Rietkampen‟) met de Edese Montessorischool (EMS) in De Rietkampen. Met inachtneming van de positieve adviezen en de instemming van de medezeggenschapsraden is een definitief besluit genomen om de EMS en Dalton per augustus 2013 te fuseren. De voorgenomen samenvoeging van ‟t Palet en De Elskamp wordt in 2013 voorbereid met als doel fusie per augustus 2014. Bestuurlijke voornemens voor de duur van dit strategisch beleidsplan: 1. Op basis van het plan van aanpak de voorgenomen samenvoeging van “t Palet met De Elskamp voor te bereiden gericht op fusie per 1 augustus 2014. 2. De voor- en nadelen te onderzoeken van het aanstellen van een MeerScholenDirecteur voor de wijken Maandereng en De Rietkampen met locatieleiders en nader te bepalen ambulante tijd.
9.2.4. OUD EDE ZUID EN ENKA Eén school voor het openbaar primair onderwijs De Zuiderpoort 61 leerlingen Basisschool "De Zuiderpoort" heeft een roerige en heftige periode achter zich. Het huidige bestuur heeft de lijn van het vorige bestuur verlaten en is van oordeel dat De Zuiderpoort in deze fase van de toekomstverkenning in stand moet worden gehouden. Daarvoor zijn verschillende redenen: a. Het is een school met bijna 100% allochtone leerlingen en heeft onderwijskundig een zware periode achter de rug door van zwakke school terug te knokken naar een school met een basisarrangement. Die opwaartse lijn wil het bestuur niet doen stokken. Er moet worden gewerkt aan een nieuw perspectief. Bij voorkeur een school met voldoende leerlingen om als zelfstandige eenheid in stand te blijven. b. De school, gehuisvest in een gemeentelijk monumentaal gebouw, voorziet in een (wijk) functie en heeft een lange geschiedenis in Oud Ede Zuid. Inmiddels zijn er voornemens uitgesproken om tot een bouwkundige aanpassing te komen. c. Het bestuur van Proominent is een voorstander van het onderbrengen van meer wijkfuncties in het gebouw van "De Zuiderpoort". Er ligt een kans om het concept "School en Partners" in deze Edese wijk handen en voeten te geven waarbij De Zuiderpoort een "proominente" rol kan spelen. d. De Zuiderpoort kan wellicht voordeel halen uit de verdere ontwikkeling van de nieuwe wijk Enka. e. Op basis van onderwijskundige inrichting en kenmerken van de scholen (zorgleerlingen en specifieke expertise over de aanwezige schoolpopulatie) start De Zuiderpoort in schooljaar 2013-2014 een samenwerkingsproject met De Bongerd.
Bestuurlijke voornemens voor de duur van dit strategisch beleidsplan: 1. Vooralsnog in stand houden van de basisschool De Zuiderpoort en in 2013-2014 een samenwerkingsproject te starten met De Bongerd; 2. In overleg met gemeente werken aan een functionele concentratie van wijkvoorzieningen in het monument "De Zuiderpoort" dit in combinatie met de voorgenomen bouwkundige aanpassingen. 3. De voor- en nadelen te onderzoeken van het op termijn aanstellen van een MeerScholenDirecteur voor De Bongerd en de Zuiderpoort.
blz. 20
9.2.5. BENNEKOM Eén school voor het openbaar primair onderwijs: De Prinsenakker (incl. Leonardoschool). In Bennekom bestaat de openbare school "De Prinsenakker" uit twee vestigingen die elk een eigen waarde vertegenwoordigen. Daarnaast is er een Leonardo vestiging voor hoogbegaafden aanwezig. (vestiging Irenelaan). De locatie(s) in Bennekom hebben de ruimte hebben om Leonardo als geheel te huisvesten. Hiermee wordt versnippering van het Leonardo-onderwijs over Ede en Bennekom opgeheven. Dit impliceert het terugplaatsen van de Leonardo-afdeling bij De Lettertuin in Ede naar De Prinsenakker in Bennekom. Alternatief is het plaatsen van alle Leonardo-leerlingen op De Lettertuin. Concentratie heeft duidelijke voordelen voor het samenstellen van de Leonardo-groepen. Wel moet de huisvesting nader bezien worden. De dislocatie in Bennekom brengt qua huisvesting extra kosten met zich mee. Gelet op het financieel meerjarenperspectief is het de vraag of dat vol te houden is. Wij zijn voornemens een onderzoek te starten naar de mogelijkheid om de komende jaren in Bennekom te komen tot een vestiging die dan tevens qua huisvesting een facelift ondergaat (Locatie Commandeursweg). Het onderzoek zal van meet af aan worden verricht in overleg met betrokkenen. Bestuurlijke voornemens voor de duur van dit strategisch beleidsplan: 1. Vooralsnog uit te blijven gaan van EenSchoolDirecteur voor De Prinsenakker. 2. Met ingang van schooljaar 2013-2014 een huisvestingsonderzoek te starten in Bennekom.Bij dit onderzoek de huisvesting van Leonardo te betrekken en dit van meet af aan te communiceren met alle betrokkenen. 9.2.6.
OTTERLO-HARSKAMP-LUNTEREN
Drie scholen voor het openbaar primair onderwijs: De Roedel in Harskamp, De Sprong in Lunteren en de Ericaschool in Otterlo. De basisschool "De Ericaschool" (221 leerlingen) is sinds jaar en dag een openbare school met een bijzonder identiteit. De Ericaschool is de enige school in Otterlo en wordt bezocht door kinderen van uiteenlopende gezindten. Met die unieke en bijzondere situatie wordt in het beleid rekening gehouden. Het is een groot goed dat de situatie in Otterlo kan bestaan zoals die bestaat. De Ericaschool is een school van behoorlijke omvang maar heeft ook van doen met krimp. De directeur van Otterlo was ook directeur van De Roedel in Harskamp (56 leerlingen). De wenselijkheid van deze combinatie werd door belanghebbenden verschillend beleefd. Inmiddels is de koppeling ontbonden en gaat Otterlo zelfstandig verder. Voor De Roedel wordt vooralsnog uitgegaan van een tijdelijke constructie met een locatieleider. Bij deze school is de situatie qua leerlingenaantal zorgelijk. De ondergrens om onderwijskundig de zaak goed te kunnen draaien wordt langzamerhand bereikt. Het bestuurlijk uitgangspunt is om Harskamp vooralsnog als zelfstandige school te laten bestaan (laatste openbare school) maar ook de mogelijkheid van een nevenvesting/locatie als alternatief in te brengen. Dit als de ontwikkeling van het leerlingenaantal niet verbetert. Dan blijft er wel een openbare onderwijslocatie in Harskamp maar dan onder de vleugels van een andere moederschool. In het dorp Lunteren ligt de basisschool De Sprong met 112 leerlingen. Een school die de komende jaren, naar verwachting, terugloopt. Uitstroom en instroom zijn niet in evenwicht. Inmiddels is de directeur van De Sprong gevraagd om ook het directeurschap van basisschool de Roedel in Harskamp op zich te nemen. Bestuurlijke voornemens gedurende dit strategisch beleidsplan: 1. Uit te gaan van een EenScholenDirecteur voor De Ericaschool in Otterlo. 2. Voor De Roedel te Harskamp uit te gaan van een tijdelijke constructie met een locatieleider en een Meerscholendirecteur Harskamp & Lunteren. 3. De Roedel vooralsnog als zelfstandige school te laten bestaan en daarbij als alternatief in te brengen de mogelijkheid van een nevenvestiging onder de vleugels van een andere moederschool.
9.3.
MeerScholenDirecteur (MSD)
Argumenten voor een MSD De keuze om in voorkomende gevallen over te gaan op een MSD is een logische stap op het nu gevoerde beleid van Proominent. Het meest voor de hand liggende argument voor een MSD ligt in de historie van Proominent. Het is immers bestaand beleid. Toch is het goed om nog eens een aantal argumenten op een rijtje te zetten.
Proominent wil robuustere scholen zodat een grotere garantie voor continuïteit ontstaat en meer mogelijkheden voor organisatieontwikkeling binnen de scholen zich aandienen;
Proominent kiest voor onderwijskundig leiderschap en dat vereist specifieke deskundigheid die van een MSD verwacht mag worden;
Proominent moet en wil terug in kosten en kiest daarbij voor het Proominentbreed terugdringen van de overhead;
Ontwikkelingen op het terrein van het scholenplan kunnen niet los worden gezien van een opvatting over sturing en management.
Taken en positie van een MSD Een MSD geeft leiding aan meerdere scholen en/of locaties met de nadruk op onderwijskundige aspecten en leidinggeven aan leerkrachten. Een MSD voert het beleid van de stichting uit en levert, via het Managementteam, daaraan een inhoudelijke bijdrage en inbreng. Een MSD ontwikkelt binnen de beleidskaders van Proominent het onderwijskundig beleid van de scholen en/of locaties, geeft leiding en sturing aan het onderwijs en de (school)organisatie. Een MSD bewaakt de uitvoering van het onderwijsproces en is belast met het personeelsmanagement op de scholen. Centraal staat sturing van het onderwijskundige proces en organisatieontwikkeling met onderwijskundig management als kerntaak. Werken met locatieleiders Onder verantwoordelijkheid van een MSD is een locatieleider werkzaam die zich bezig-houdt met de dagelijkse leiding van de school. Een locatieleider heeft een (gedeeltelijke) lestaak en geeft daarnaast vorm aan de uitvoering van het onderwijs en eventueel een of meer specifieke taken. Naar buiten toe is de locatieleider het dagelijkse gezicht van de school, hij onderhoudt de contacten met de ouders en verzorgers van de leerlingen en met vertegenwoordigers van andere scholen en instellingen. De locatieleider wordt aangestuurd door de MSD en legt aan hem/haar verantwoording af en is (mede) verantwoordelijk voor het onderwijs aan de school.
10.
ICT beleid
In 2012 en 2013 is een project uitgevoerd gericht op het verbeteren en faciliteren van de ictinfrastructuur voor de digitale leeromgeving op de scholen. Daarbij zijn afspraken gemaakt over het standaardiseren en vernieuwen van hardware en technische ondersteuning . Daarnaast is besloten een bovenschools ict-coördinator aan te stellen voor onderling afstemming tussen de scholen. Vooralsnog ligt het accent op ict-technische zaken. De inhoudelijke aspecten rond digitalisering van het onderwijs en de mogelijkheden voor scholen om daarin samen op te trekken zal in 2014 centraal komen te staan. Daartoe zal een ICT-beleidsplan op stichtingsniveau worden opgesteld. In dat kader wordt ook gekeken naar het afstemmen, uitwisselen en gezamenlijk gebruiken en inkopen van educatieve software. ICT-toepassingen zijn steeds belangrijker in het onderwijs en de ontwikkelingen op dit gebied verlopen zeer snel. Ondanks dat er in 2013 flink is geïnvesteerd worden de komende jaren de ontwikkelingen nauwlettend gevolgd en wordt waar mogelijk geanticipeerd op vernieuwingen in de informatietechnologie. Ook hierbij geldt dat samenwerking en kennisuitwisseling tussen scholen en leerkrachten een belangrijk aandachtspunt is.
blz. 22
In dat kader zal de inrichting van bovenschools intranet als sociaal netwerk voor kennisdeling tussen scholen en leerkrachten worden ontwikkeld. Belangrijk is om vooraf helder te krijgen wat je wilt bereiken, voor wie het bestemd is en voor welk doel. Het gaat niet louter om het delen van kennis en het uitwisselen van informatie, maar ook het met elkaar in gesprek komen en het gebruik maken van specialismen (van leerkrachten) die op de scholen aanwezig zijn.
11.
Scholingsbeleid
Proominent hecht veel belang aan het investeren in medewerkers. Permanente ontwikkeling van personeelsleden zorgt op termijn voor betere resultaten. Bij medewerkers die zich blijven ontwikkelen is sprake van een toenemende professionaliteit. Ook neemt de betrokkenheid bij de schoolorganisatie toe. Tot dusverre is het scholingsbeleid vooral een zaak van individuele scholen en individuele medewerkers geweest met zo nu en dan een gemeenschappelijk onderwerp. Het voornemen is om met ingang van schooljaar 2013-2014 een bovenschools aanbod te ontwikkelen: het Proominent scholingsplan. Het voornemen is om in 2014 "het Proominent scholingsplan" te ontwikkelen.
12.
Ouderbetrokkenheid
Proominent wil meer dan voorheen actief inzetten op ouderbetrokkenheid. Het is belangrijk dat ouders betrokken zijn bij de school. Het Ministerie van OCW heeft scholen en ouders opgeroepen om (meer) met elkaar in gesprek te gaan. Samen kunnen ouders en school met elkaar zorgen voor een veilige en stimulerende leeromgeving. Proominent ondersteunt dit initiatief. Het sluit aan bij het bestaande beleid op alle Proominentscholen om ouders actief te betrekken bij uiteenlopende (buitenschoolse) activiteiten en bij de rol die ouders vervullen in de medezeggenschap. Dit beleid zal worden voortgezet en waar nodig en mogelijk worden geïntensiveerd. Via tevredenheidsonderzoeken wordt gemeten wat ouders van de scholen en Proominent als geheel vinden. De uitkomsten worden gebruikt voor kwaliteitsverbetering op de scholen en op stichtingsniveau.
13.
Medezeggenschap
Medezeggenschap speelt een belangrijke rol in het proces van besluitvorming. De positie van medezeggenschap is door de introductie van de Wet medezeggenschap scholen (WMS) versterkt. Personeel, ouders en leerlingen leveren een gewaardeerde bijdrage aan beleid en bestuur van Proominent en worden serieus genomen. In de WMS is de instelling van de GMR verplicht gesteld en heeft de GMR eigen bevoegdheden gekregen. De personele band tussen GMR en MR is versoepeld. Iedere MR is vertegenwoordigd in de GMR. De WMS biedt flexibiliteit om de inrichting van de medezeggenschap te laten aansluiten bij de eigen situatie. Met het oog op de invoering van het Raad van Toezichtmodel zal in samenspraak met de GMR de vormgeving en inrichting van de medezeggenschap in overeenstemming worden gebracht met het nieuwe bestuursmodel en nieuwe landelijke regelgeving. Daartoe zal het Reglement annex Statuut op de GMR worden herzien.
14.
PR en Communicatie
Proominent beschikt op dit moment niet over een actueel plan voor PR en Communicatie. Nagegaan wordt hoe op korte termijn een dergelijk plan kan worden opgesteld met ondersteuning van externe expertise. De basis hiervoor ligt in de kadernotitie “Proominent als geheel”, het strategisch beleidsplan, de Meerjarenbegroting 2014-2017 en de behoeften van de afzonderlijke scholen. Dit plan heeft prioriteit en moet rond zijn voor het begin van het schooljaar 2014-2015. In het verlengde hiervan wordt expliciet aandacht besteed aan profilering en het verder verbeteren van de herkenbaarheid van Proominentscholen.
15.
Strategische doelen en speerpunten
Op basis van dit strategische beleidsplan zijn de beleidsvoornemens en algemene doelen voor Proominent geformuleerd voor de komende jaren. Daaruit komt een beeld naar voren waar Proominent als organisatie naar toe op weg is en met welk toekomstbeeld. De bijlage bij dit beleidsplan bevat een totaaloverzicht van alle (beleids)voornemens met een uitsplitsing naar bestuurlijke/bedrijfskundige thema‟s en onderwijskundige thema‟s. De eerste groep raakt vooral het bovenschoolse niveau en gaat over bedrijfsvoering, de tweede groep gaat over de inhoud en aanpak van het onderwijs op schoolniveau en gemeenschappelijke bovenschoolse thema‟s. Het is evident dat niet alle doelen en voornemens uit het strategische beleidsplan tegelijkertijd kunnen worden opgepakt en gerealiseerd. Er moeten keuzes worden gemaakt en prioriteiten worden gesteld. Op basis van de voorgaande hoofdstukken uit dit beleidsplan en de kadernotitie „Proominent als geheel‟, is in overleg en dialoog met alle betrokkenen binnen Proominent de hoofdrichting verder bepaald. Hierbij zijn de beleidsspeerpunten voor de korte en middellange termijn aangegeven. De gemaakte keuzes worden hieronder beschreven en toegelicht.
15.1.
Bestuurlijke en bedrijfsmatige thema’s
Proominent wil een organisatie zijn met scholen waar kwalitatief goed onderwijs wordt gegeven met prima opbrengsten. Hiervoor is het noodzakelijk dat de bedrijfsvoering goed op orde is en zodanig is ingericht dat adequaat kan worden ingespeeld op landelijk en lokale ontwikkelingen Een goede bedrijfsvoering is essentieel voor het waarborgen van de continuïteit en van de kwaliteit van het openbaar onderwijs op de Proominentscholen. Een aantal van de voornemens en actiepunten op het terrein van de bedrijfsvoering is vanaf het najaar van 2012 opgepakt. Er zijn de nodige verbeterslagen gerealiseerd. Dit krijgt een vervolg in 2013 en 2014. Achtereenvolgens gaat het om: Implementatie RvT-bestuursmodel Modernisering bedrijfsmodel HRM-beleid Huisvesting ICT. De concrete actiepunten en te bereiken resultaten zijn gebaseerd op de uitgangspunten uit de kadernotitie „Proominent als geheel‟ en zijn in het bijbehorende projectplan meer in detail uitgewerkt.
15.2.
Onderwijskundige thema’s
Alle Proominentscholen zijn met hun eigen onderwijskundige en organisatorisch ontwikkelingen stevig aan het werk. De diversiteit aan onderwerpen die daarbij aan de orde is wordt veroorzaakt door de verschillende prioriteiten die de scholen (directie, leerkracht en ouders) voor hun specifieke situatie hebben gekozen. Dat is logisch en onontkoombaar. Wel is het besef groeiende dat het voor de herkenbaarheid, zichtbaarheid, het imago van Proominent, kennisdeling en kostenbesparing (als geheel) van groot belang is om verschillende zaken samen op te pakken. Het zijn onderwerpen en thema‟s die gedragen en getrokken worden door het ADD (directeurenoverleg) en die bestemd zijn voor alle scholen. Het is belangrijk dat die te kiezen onderwerpen en thema‟s samenhangen met de visie, de doelstellingen, de onderwijskundige kernwaarden en dat die onderwerpen aanmoedigen tot samenwerken en leiden tot toename van energie en enthousiasme. Nu niet alleen voor de eigen school maar ook voor ons allemaal. Er is gekozen voor twee overkoepelende thema‟s: 1.Burgerschap en 2.Kwaliteitszorg 15.2.1. BURGERSCHAP. De inspectie meldt op dat punt: Scholen hebben de opdracht actief burgerschap en sociale integratie van leerlingen te bevorderen. Burgerschap en sociale cohesie zijn ook terug te vinden in de kerndoelen voor het basisonderwijs en de onderbouw van het voortgezet onderwijs. Actief burgerschap verwijst naar de bereidheid en het vermogen op constructieve wijze deel uit te maken van een gemeenschap en daar een actieve bijdrage aan te leveren. Er zijn veel manieren waarop scholen de opdracht tot bevordering van burgerschap en blz. 24
integratie kunnen invullen. Scholen moeten daarbij bijvoorbeeld rekening houden met de lokale omgeving, de samenstelling van de leerlingenpopulatie, de wensen van ouders/verzorgers en de levenbeschouwelijke uitgangspunten van de school. De wettelijke opdracht regelt niet hoe scholen burgerschap en integratie moeten bevorderen, maar dat scholen dat doen. Dat biedt veel ruimte en schoolspecifiek handelen. Dit thema sluit heel goed aan bij de 5 onderwijskundige kernwaarden zoals genoemd in de koersnotitie Proominent als Geheel en dan meer in het bijzonder bij: Internationalisering en de gevolgen daarvan voor het onderwijs en de schoolloopbaan van kinderen. Werken aan goed burgerschap vanuit het ruimere perspectief dan Nederland (wereldburgerschap). De opvoeding tot zelfstandigheid, sociaal handelen en verantwoordelijkheid. De kanjertraining die op veel scholen loopt, past uitstekend in dit bredere perspectief. De kanjertraining is een methodische manier om verbeterde leerresultaten, verbeterde concentratie, gedragsverandering en de afname van pestgedrag te realiseren. In essentie is dat in de basis werken aan goed burgerschap. Bovendien is het mogelijk om hier de opvoedingstaak van ouders bij te betrekken. De wens om Engels gestructureerd aan te bieden past in het thema Burgerschap. (Uit: Proominent als geheel) In het ADD is al van gedachten gewisseld over Engels en dan in het bijzonder over de aanpak van de stichting Early Bird en de afspraak is gemaakt daar op een later moment op terug te komen. Dat gebeurt nu in dit strategisch beleidsplan voor de komende jaren. 15.2.2. KWALITEITSZORG Alle scholen binnen Proominent werken nu gestructureerd met het WMK project (werken met kwaliteitskaarten van Cees Bos) aan verschillende vormen van kwaliteitszorg. Dat project wordt de komende jaren voortgezet en valt onder de categorie bestaand strategisch beleid. Een al eerder afgesproken project is het onderwijs aan hoogbegaafden. Binnen het openbaar onderwijs is veel kennis aanwezig in het verzorgen van onderwijs voor hoogbegaafde leerlingen. Dat geldt zowel voor het primair onderwijs (Proominent- Leonardo onderwijs) als het Voortgezet Onderwijs (Pallas Athene College). De kennisdeling op dat terrein is niet goed van de grond gekomen. De start van het passend onderwijs staat voor de deur en er moet nog heel veel gebeuren. Naast de bestuurlijke en organisatorische aspecten van deze grote operatie is het onderwijskundig, pedagogisch en didactisch van het grootste belang een aantal voorbereidingen te treffen. In 2012 is er een speciale ADD bijeenkomst geweest over Passend onderwijs waarin de sterke kanten en de ontwikkelpunten van de Proominent scholen centraal stonden. Vanaf 1 augustus 2014 is het verplicht een dekkend netwerk aan zorg te kunnen bieden voor alle kinderen die bij een school aangemeld worden. In dat kader is het belangrijk om met elkaar vast te stellen welke vormen van ondersteuning er beschikbaar zijn, ontwikkeld kunnen worden (of moeten worden), of ingekocht moeten worden (in de vorm van arrangementen). Om ondersteuning te kunnen bieden aan kinderen met ontwikkelingsachterstanden, een ontwikkelingsvoorsprong of een handicap, is expertise nodig. Expertise om de onderwijsbehoefte van kinderen vast te stellen en om aanbod te kunnen af stemmen op de onderwijsbehoefte van een kind. Natuurlijk liefst in een zo vroeg mogelijk stadium, een vorm van lichte en preventieve ondersteuning. In termen van Passend onderwijs; ondersteuning die kan vallen binnen de basiszorg van je school of in de vorm van lichte ondersteuning als extra arrangement. Veel expertise om deze ondersteuning te kunnen bieden is al in huis! Dat betekent dat je als school, of als samenwerkende scholen in een stichting zoals Proominent, voor een groot deel van je kinderen een dekkend netwerk kan zijn. Maar, dan moet wel zichtbaar en bekend zijn welke expertise aanwezig is en hoe dit ingezet kan worden t.b.v. een kind. Daartoe werken we aan onderstaande opdracht. Beschrijf per school de beschikbare expertise op de volgende deelgebieden: Rekenen Taal Sociaal-emotionele ontwikkeling (gedrag) Meerbegaafdheid
De basisondersteuning die op iedere school terug te vinden is bevat afspraken over lichte curatieve interventies die structureel beschikbaar zijn voor en/of binnen de school. Zij ondersteunen de continuïteit in de schoolloopbaan van een leerling. een aanbod voor leerlingen met dyslexie en dyscalculie (conform de protocollen); onderwijsprogramma's en leerlijnen die zijn afgestemd op leerlingen met een meer of minder dan gemiddelde intelligentie De begrenzing van ondersteuning voor leerlingen op basis van IQ alleen wordt vermeden; fysieke toegankelijkheid van schoolgebouwen, aangepaste werk- en instructieruimtes en de beschikbaarheid van hulpmiddelen voor leerlingen die dit nodig hebben; (ortho)pedagogische en/of orthodidactische programma's en methodieken die gericht zijn op sociale veiligheid en het voorkomen en aanpakken van gedragsproblemen; een protocol voor medische handelingen; een overzicht van de curatieve zorg en ondersteuning die de school samen met ketenpartners kan bieden.
15.2.3. PERSOONLIJK MEESTERSCHAP De uitkomsten van deze inventarisatie kunnen heel goed worden verbonden met de vakdidactische professionalisering (het vak, het ambacht, het beroep) via informele netwerken op Proominent niveau en ondersteund door het IB netwerk en specifieke, incidentele ondersteuning van al dan niet in te huren expertise. Een van de hulpmiddelen daarbij voor de komende jaren is een goed functionerend intranet. Dit thema sluit uitstekend aan bij de koersnota Proominent als geheel waarin o.a. staat te lezen: “Het uitwisselen en verdiepen van (vakdidactische) kennis via informele netwerken van leerkrachten (kenniskringen). Daarvoor zal een gedachtewisseling in het ADD plaatsvinden onder het motto “Ruim(er) baan voor de professional”.
15.3.
Beleidsspeerpunten Planning en Realisatie
De tabel geeft een resumé van kernthema‟s en speerpunten waaraan de komende jaren gewerkt gaat worden waarbij het jaar van realisatie wordt vermeld. Kernthema’s
Doelstellingen
Jaar van Realisatie 2013
Bedrijfsvoering Bestuursmodel Bedrijfsmodel HRM Huisvesting ICT Onderwijskundig Burgerschap
Kwaliteitszorg
blz. 26
Invoeren RvT-model Modernisering bedrijfsvoering Doorontwikkelen HRM-beleid Uitvoeren scholenplan Bovenschools beleid ontwikkelen
Realisatie onderwijskundige kernwaarden Internationalisering Engels gestructureerd aanbieden Kanjertraining breed inzetten Onderwijs hoogbegaafden Passend onderwijs Samenwerking intern Monitoring en registratie
2014
2015
2016
2017
16.
Bijlagen
16.1.
Overzicht met beleidsvoornemens
Onderstaand een overzicht met alle beleidsvoornemens als vermeld in het strategisch beleidsplan. A. Algemeen
Planmatige en resultaatgerichte aanpak en uitwerking van de gestelde doelen in jaarplannen Bestuurs- en beleidsbesluiten vastleggen in een brondocument „Op pad voor een prima Proominent‟ Inzetten op samenwerking met externe partners Inzetten op samenwerking en kennisuitwisseling binnen Proominent Actief inzetten op ouderbetrokkenheid Uitvoeren van imago- en tevredenheidsonderzoeken bij ouders en verzorgers Profileren en verbeteren herkenbaarheid van Proominentscholen Opstellen van een bovenschools PR en Communicatieplan
B. Bestuur en bedrijfsvoering Bestuur en toezicht Invoeren van het Raad van Toezicht bestuursmodel Heroriëntatie en modernisering van de organisatie op basis van gestelde uitgangspunten Modernisering bestuursbureau met een duidelijke taakverdeling tussen het bestuursbureau, schooldirecties en externe dienstverleners Transparant en meerjarig financieel beleid met een jaarcyclus op basis van planning & control, sturing, risicobeheersing en een toereikend weerstandsvermogen HRM-Beleid Doorlichten en doorontwikkelen van het HRM-beleid Ontwikkelen en implementeren van integraal personeelsbeleid met accent op instroom-, doorstroom- en uitstroombeleid Resultaatgerichte aanpak enkele kernthema‟s als benoemd in het beleidsplan Huisvesting en scholenplan Uitvoering geven aan de uitgangspunten als benoemd in het strategisch beleidsplan en deze als richtinggevende randvoorwaarden te hanteren bij het huisvestingsbeleid Bij de uitwerking en implementatie van de bestuurlijke voornemens uit te gaan van de aangegeven gebiedsindeling Uitvoering geven aan de bestuurlijke voornemens voor de afzonderlijke scholen Voorzetten van het beleid ten aanzien van Meerscholendirecteuren (MSD) De uitwerking van beleid t.a.v. MSD te verbinden met de gebiedsindeling en daarnaast ook met de onderwijskundige inrichting en kenmerken van de scholen. ICT Opstellen van een bovenschools ICT-beleidsplan met extra aandacht voor gezamenlijke aanschaf van educatieve software Inrichten van een bovenschools intranet als intern sociaal netwerk voor kennisdeling en samenwerking tussen scholen en leerkrachten Scholingsbeleid Het op stichtingniveau opstellen van een bovenschools opleidings- en scholingsplan Medezeggenschap Het actualiseren van de inrichting van de medezeggenschap in relatie tot het invoeren van het Raad van Toezicht bestuursmodel
C. Onderwijsontwikkeling
Inzet op vijf onderwijskundige kernwaarden op alle scholen (inclusief Paraplu en Leonardo) Verbeteren van onderwijsopbrengsten via het programma School aan Zet Monitoren kwaliteitsbeleid en registratie op stichtingsniveau Voortzetten diversiteitsbeleid met extra aandacht voor hoogbegaafdheid
Samenwerking Faciliteren interne onderwijskundige netwerken binnen Proominent
16.2.
Financiele paragraaf
totaal 2013
totaal 2014
totaal 2015
totaal 2016
totaal 2017
150.000
145.000
80.000
60.000
10.000
Invoeren RvT-model Modernisering bedrijfsvoering Doorontwikkelen HRM-beleid Huisvesting en scholenplan Bovenschools beleid ontwikkelen ICT (bovenschools & schoolniveau)
109.000
27.000
B. Onderwijskundige thema’s
85.000
294.000
242.000
259.000
50.000
40.000
130.000
100.000
100.000
10.000
45.000
164.000
142.000
159.000
40.000
235.000
439.000
322.000
319.000
60.000
66.000 60.000 109.000 235.000
192.000 60.000 160.000 27.000 439.000
187.000 60.000 75.000
184.000 60.000 75.000
60.000
322.000
319.000
60.000
Centrale doelstellingen A. Bestuurlijk en bedrijfsmatige thema’s
1.
Burgerschap
Onderwijskundige kernwaarden Internationalisering Kanjertraining Engels
2.
Kwaliteitszorg
Onderwijs hoogbegaafden Passend onderwijs Persoonlijk meesterschap Samenwerking Monitoring en registratie
Totaal inzet Begroting 2013 Meerjarenbegroting 2014 - 2017 -inzet middelen prestatiebox -inzet middelen schoolbegeleiding -inzet VVE-gelden -inzet ICT-gelden
Budgettaire ruimte
Opmerkingen: 2013 beslaat 5/12 van het totaal (periode aug.-dec.) Exclusief middelen voor Passend Onderwijs Inzet middelen schoolbegeleiding binnen subsidievoorwaarden gemeente VVE-gelden voor 5 scholen binnen subsidievoorwaarden gemeente Middelen prestatiebox 2013 is 5/12; Middelen voor 2017 nog onbekend. VVE; 2013; 60.417 =(145.000/12*5 maanden aug-dec 2013) 2014; 159.583= (145.000/12*7 maanden jan-juli 2014) + 75.000 budget 2014 2015/16; aanname 75.000 per jaar ICT; 80% van de totale opdrachtkosten is opgenomen in 2013 en een slottermijn van 20% in 2014.
blz. 28
