PROGRAMMABEGROTING 2013 (inclusief meerjarenperspectief ) Gemeenschappelijke regeling Werkorganisatie Tubbergen-Dinkelland

PROGRAMMABEGROTING 2013 (inclusief meerjarenperspectief 2014-2016)

Gemeenschappelijke regeling Werkorganisatie Tubbergen-Dinkelland

Voorwoord

De kracht van noaberschap Voor u ligt de eerste begroting van de gemeenschappelijke regeling die het mogelijk maakt om met één ambtelijke organisatie te werken voor de gemeenten Dinkelland en de gemeente Tubbergen. Het voorzitterschap van het algemeen en het dagelijks bestuur van de gemeenschappelijke regeling rouleert jaarlijks tussen de burgemeesters van de gemeente Dinkelland en de gemeente Tubbergen. Als burgemeester van Tubbergen heb ik dit jaar de eer om u deze eerste begroting van de gemeenschappelijke regeling te mogen presenteren. Een bijzonder moment, want met deze eerste begroting wordt de samenwerking tussen Dinkelland en Tubbergen heel tastbaar. Vanzelfsprekend zullen beide gemeenten ieder jaar ook zelfstandig een gemeentelijke begroting blijven presenteren. De begroting die hier aan u voorligt gaat over de bedrijfsvoering van ambtelijke organisatie die (in de vorm van een gemeenschappelijke regeling) vanaf 1 januari 2013 werkt voor de twee zelfstandige gemeenten. We zijn trots op deze begroting: het is het resultaat van de kracht van beide organisatie. Een prachtig voorbeeld van hoe noaberschap kan leiden tot geweldige successen. Beide organisaties hebben zich enorm ingezet om op 1 januari 2013 één ambtelijke organisatie te hebben staan, die werkt voor twee zelfstandige gemeenten. Beide colleges hebben het volste vertrouwen in een krachtig samenwerkingsverband. Samenwerken levert de gemeente Dinkelland en de gemeente Tubbergen flinke voordelen op. Door samen te werken leveren beide gemeenten meer kwaliteit en een betere dienstverlening. Bovendien kunnen we door samen te werken op termijn naar verwachting structureel € 2,3 miljoen per jaar besparen. Als inwoner van of ondernemer in de gemeente Dinkelland en de gemeente Tubbergen, kunt u blijven rekenen op goede dienstverlening van hun eigen gemeente. Nu en in de toekomst. Sterker nog, we kunnen door samen te werken de dienstverlening van beide gemeenten nog verder verbeteren. Zo zullen bijvoorbeeld meer producten volledig digitaal worden afgehandeld en vergunningsaanvragen, brieven en klachten sneller worden behandeld. Ook is de wachttijd aan balies en aan de telefoon straks korter. En u kunt met al uw (aan)vragen en voor gemeentelijke producten natuurlijk gewoon terecht bij uw eigen gemeentehuis. Burgemeester Mervyn Stegers Voorzitter Algemeen Bestuur GR

Programmabegroting 2013

2

Inhoudsopgave

1 2

Vaststelling programmabegroting ........................................................................................... 4 Programmavelden en algemene dekkingsmiddelen .................................................................. 5 2.1 Programma 1: Bedrijfsvoering ........................................................................................ 5 2.2 Overzicht algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien ...................................................... 5 3 Paragrafen ............................................................................................................................ 6 3.1 Weerstandsvermogen .................................................................................................... 6 3.2 Financiering .................................................................................................................. 6 3.3 Bedrijfsvoering .............................................................................................................. 8 4 Financiële positie..................................................................................................................17 4.1 Reserves en voorzieningen............................................................................................17 4.2 Incidentele baten en lasten ...........................................................................................17


3

1

Vaststelling programmabegroting

Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling “Werkorganisatie Tubbergen-Dinkelland”; gezien het voorstel van het dagelijks bestuur van 19 september 2012; gelet op de Wet Gemeenschappelijke Regeling; Besluit o o

gelet op het resultaat van de wensen en bedenkingenprocedure in de raadsvergaderingen van Tubbergen op 5 november 2012 en Dinkelland op 6 november 2012 gelet op artikel 169 lid 4 van de gemeentewet

vast te stellen de programmabegroting 2013 en de meerjarenramingen 2014–2016;

Aldus vastgesteld in de openbare vergadering van het algemeen bestuur 15 november 2012. De secretarissen,

Drs. A.B.A.M. Damer

De voorzitter,

Drs. Ing. G.B.J. Mensink


Mr. M.K.M. Stegers

4

2

Programmavelden en algemene dekkingsmiddelen

De financiële gevolgen van het programmaveld zijn onderverdeeld naar baten en lasten, waarbij de volgende kolommen worden onderscheiden: • Rekening 2011 • Begroting 2012 • Begroting 2013 plus meerjarenraming t/m 2016

2.1

Programma 1: Bedrijfsvoering Reken ing 20 11

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

Begroting 2016

Programma 1 Bedrijfsvoering Lasten

nvt

nvt

27.328

27.358

27.619

Baten

nvt

nvt

-599

-582

-607

27 .820 -832

Saldo

nvt

nvt

2 6.729

26.776

27.012

26.988

Resultaat voor bestemming

nvt

nvt

2 6.729

26.776

27.012

26.988

Mutatie reserve toevoeging

nvt

nvt

0

0

0

0

Mutatie reserve beschikking

nvt

nvt

0

0

0

0

Resultaat na bestemming

nvt

nvt

2 6.729

26.776

27.012

26.988

Voor een nadere toelichting op programma 1 Bedrijfsvoering verwijzen wij naar de paragrafen Bedrijfsvoering, Financiering en Weerstandsvermogen.

2.2

Overzicht algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien Reken ing 20 11

Begroting 2012

Begroting 2013

Begroting 2014

Begroting 2015

Begroting 2016

Algemene dekkingsmiddelen Lasten

nvt

nvt

0

0

0

0

Baten

nvt

nvt

-27.729

-26.776

-27.012

-26 .988

Saldo

nvt

nvt

-2 7.729

-26.776

-27.012

-26.988

Resultaat voor bestemming

nvt

nvt

-2 7.729

-26.776

-27.012

-26.988

Mutatie reserve toevoeging

nvt

nvt

-1.000

0

0

0

Mutatie reserve beschikking

nvt

nvt

0

0

0

0

Resultaat na bestemming

nvt

nvt

-2 6.729

-26.776

-27.012

-26.988

In het verrekenmodel Verrekenmodel Tubbergen Dinkelland die in september 2012 door de beide gemeenteraden is vastgesteld, is als verdeelsleutel voor de gemeentelijke bijdrage opgenomen: • Dinkelland: 56,35% • Tubbergen: 43,65%


5

3

Paragrafen

Het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) schrijft een aantal paragrafen voor. De zeven voorgeschreven paragrafen zijn: 1) lokale heffingen; 2) weerstandsvermogen; 3) onderhoud kapitaalgoederen; 4) financiering; 5) bedrijfsvoering; 6) verbonden partijen; 7) grondbeleid. De paragrafen handelen over een aantal belangrijke beheersmatige onderwerpen. De paragrafen gaan in op de kaders voor het beheer die belangrijk zijn voor de uitvoering van ons beleid. Voor de gemeenschappelijke regeling zijn alleen de paragrafen weerstandsvermogen, financiering en bedrijfsvoering van toepassing.

3.1

Weerstandsvermogen

De Gemeenschappelijke Regeling acht het wenselijk om risico's die van invloed zijn op de bedrijfsvoering beheersbaar te maken. Door inzicht in de risico's wordt de organisatie in staat gesteld om op verantwoorde wijze besluiten te nemen, zodat de risico’s nu en de risico’s gerelateerd aan toekomstige investeringen in verhouding staan tot de vermogenspositie van de organisatie. Op basis van de geïnventariseerde risico’s kan tevens het weerstandsvermogen berekend. In 2013 zal door de gemeenschappelijke regeling een nota weerstandvermogen en risicomanagement worden vastgesteld.

3.2

Financiering

Algemeen Per 1 januari 2001 geldt de Wet Financiering Decentrale Overheden (Wet Fido). Doel van deze wet is het bevorderen en transparant maken van het financieringsbeleid van de overheden. Het belangrijkste uitgangspunt hierbij is het beheersen van de financiële risico’s. Hierbij staat het renterisico centraal. Om een grens te stellen aan het te lopen renterisico kent de wet Fido een tweetal randvoorwaarden, namelijk de kasgeldlimiet en de renterisiconorm. Risicobeheer

Kasgeldlimiet en korte financiering De kasgeldlimiet heeft als doel de financiële gevolgen van schommelingen in de rente op korte leningen (< 1 jaar) te beheersen. De limiet is bepaald op 8,5% van de totale begroting. Kasgeldlimiet Begrotingstotaal 2013 Vastgesteld percentage Kasgeldlimiet

€ (x 1 miljoen) € 27,3 8,50% € 2,32

Een kasgeldlimiet van € 2,3 miljoen betekend dat de GR in 2013 tot een bedrag van € 2,3 miljoen met kort geld ( looptijd < 1 jaar) mag financieren.


6

Renterisiconorm en lange financiering De renterisiconorm is een instrument voor de beheersing van het risico van een rentewijziging. Dit is niet van toepassing omdat de GR naar verwachting geen langlopende geldleningen gaat aantrekken. Algemene ontwikkelingen

Schatkistbankieren In het begrotingsakkoord 2013 is afgesproken dat decentrale overheden in 2013 verplicht gaan schatkistbankieren zonder leenfaciliteit. Schatkistbankieren houdt in dat eventuele tegoeden worden aangehouden in de Nederlandse schatkist. Hierdoor zal de Nederlandse staat minder geld hoeven te lenen op de financiële markten en zal de staatsschuld dalen. De rente die vergoed wordt zal gelijk zijn aan de rentes die de Nederlandse staat betaalt op leningen die ze op de markt aangaat. De inschatting is dat deze wetswijziging geen gevolgen heeft voor de GR.

Single Euro Payments Area (SEPA) Nationale betalingssystemen (overschrijvingen en incasso’s) gaan over op Europese standaarden. Dit moet uiterlijk 1 februari 2014 zijn gerealiseerd. Daarna zijn de huidige rekeningnummers en betaalmiddelen niet meer te gebruiken. De invoering van SEPA heeft ook grote gevolgen voor de bedrijfsvoering van de gemeenten waarvoor de GR haar werkzaamheden verricht. Enkele veranderingen die doorgevoerd moeten worden zijn: • De gemeenten en de GR gaan gebruik maken van een langer rekeningnummer, IBAN (International Bank Account Number). • Alle rekeningnummers in de administraties moeten worden omgezet naar IBAN. Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie, de uitkeringsadministratie, de financiële administratie en de belastingen. • De standaarden van de meeste betaalmiddelen worden vervangen door nieuwe SEPAstandaarden. Dit heeft gevolgen voor overschrijvingen en incasso’s. Met name de incasso’s verschillen van de huidige. Daarnaast krijgen we voor het verzenden van grote hoeveelheden overschrijvingen en incasso’s te maken met nieuwe technische standaarden. • Aanpassing betaalkaartsystemen, zoals pinautomaten bij de balies in de gemeentehuizen en zwembad Dorper Esch. De voorbereidende werkzaamheden om de datum van 1 februari 2014 te kunnen halen, zullen in 2013 worden uitgevoerd. Dit zal samen met de softwareleverancier worden opgepakt.

Wet HOF (Wet houdbare overheidsfinanciën) Nederland wil gezien de Europese afspraken “strengere” begrotingsregels opnemen in de wet HOF. De beoogde ingangsdatum van deze wet is 1 januari 2013. Gemeenten, provincies en waterschappen dragen bij aan het begrotingstekort van de collectieve sector. Het wetvoorstel bepaalt dat niet alleen het Rijk maar ook het lokale bestuur zich moeten houden aan de strengere begrotingsregels en sanctiemogelijkheden. Het aandeel van de lagere overheden in de 3% is een 0,5. Het gaat om 0,38% voor de gezamenlijke gemeenten, 0,07% voor de provincies en 0,05% voor waterschappen. De lagere overheden dienen hun tekort te houden onder de af te spreken percentages. Indien dat niet gebeurd dan wordt er via het Gemeente- en Provinciefonds een boete opgelegd. Tot nu toe worden de lasten van investeringen door gemeenten, anders dan bij het Rijk, over een aantal jaren uitgesmeerd in hun streven naar begrotingsevenwicht. Dit uitsmeren is wellicht verleden tijd hetgeen betekent dat eerst gespaard zal moeten worden alvorens investeringen gedaan kunnen worden. Dit zal er ongetwijfeld toe leiden dat gemeenten minder investeren met alle gevolgen van dien voor de (lokale) economie.

EMU Saldo Het EMU saldo is in grote lijnen het exploitatiesaldo voor bestemming plus de afschrijvingen min de investeringen over een bepaald jaar. In 2013 is dit nihil.


7

3.3

Bedrijfsvoering

Inleiding Op 15 maart 2011 is een eerst stap gezet in de intensivering van de bestuurlijke en ambtelijke samenwerking tussen Tubbergen en Dinkelland. Op die datum hebben de gemeenteraden van Tubbergen en Dinkelland ondermeer kennis genomen van de notitie ‘Een verkenning naar samenwerking Tubbergen-Dinkelland, 1+1=3’. In de daarop volgende periode is hard gewerkt aan een stappenplan om de vergaande bestuurlijke en ambtelijke samenwerking concreet vorm te geven. Dit ‘Stappenplan vergaande bestuurlijke en ambtelijke samenwerking Tubbergen – Dinkelland’’ met als ondertitel ‘Samenwerken op 2 sporen’, is op 19 september 2011 door beide gemeenteraden vastgesteld. Voor de ambtelijke samenwerking is daarbij het uitgangspunt vastgelegd dat we één ambtelijke organisatie gaan bouwen ten behoeve van de gemeenten Tubbergen en Dinkelland. Daarbij is het beslist niet de bedoeling om organisatieonderdelen ‘in elkaar te schuiven’, maar vanuit een gedegen visie een nieuwe organisatie vorm te geven. Met ingang van 1 januari 2013 is de nieuwe ambtelijke organisatie een feit. Om één organisatie gestalte te geven is op publiekrechtelijke basis een openbaar lichaam opgericht. Een openbaar lichaam kan als rechtspersoon zelfstandig aan het rechtsverkeer deelnemen en draagt bij aan een gemeenschappelijke cultuur en identiteit van de ambtelijke organisatie. Het openbaar lichaam is bij gemeenschappelijke regeling opgericht per 19 september 2012. De gemeenschappelijke regeling benadrukt dat de afzonderlijke gemeenten en haar bestuursorganen behouden blijven. De meeste taken van het openbaar lichaam worden dan ook uitgevoerd in naam van de gemeentelijke bestuursorganen. Dat betreffen: beleidsontwikkeling en beleidsvoorbereiding; uitvoering van het door de gemeentelijke bestuursorganen vastgestelde beleid; inkoop en aanbesteding van opdrachten, behoudens voor zover het de bedrijfsvoering betreft; uitvoering van door de rijksoverheid opgedragen medebewindstaken; toezicht op en handhaving van de hiervoor genoemde uitvoering; Uitsluitend zaken die specifiek zien op de bedrijfsvoering worden in eigen naam van het openbaar lichaam uitgevoerd.


8

Organogram

Toelichting Organigram Gemeenschappelijke Regeling Tubbergen – Dinkelland

Bestuur Gemeenschappelijke Regeling De Gemeenschappelijke Regeling heeft een Algemeen Bestuur (AB) en een Dagelijks Bestuur (DB). De samenstelling van het AB en het DB is gelijk en bestaat uit de voltallige colleges van burgemeester en wethouders van Tubbergen en Dinkelland.

Directie ambtelijke organisatie Tubbergen – Dinkelland De beide gemeentesecretarissen vormen gezamenlijk de algemene leiding van de nieuwe ambtelijke organisatie. Ze zijn daartoe voorlopig benoemd. Organisatievisie In de organisatievisie op de ambtelijke organisatie Tubbergen-Dinkelland van 1 december 2011 is de doelstelling van de organisatie als volgt geformuleerd:

Wij ondersteunen onze gemeentebesturen in hun streven naar een vitale en zelfredzame samenleving. Een samenleving die vanuit eigen kracht en initiatief maatschappelijke doelen realiseert. Wij zorgen er daarbij voor dat kwetsbare groepen binnen de samenleving mee kunnen blijven doen.

Om aan deze doelstelling te kunnen voldoen is een organisatie met specifieke kenmerken noodzakelijk. Een flexibele, efficiënte, zelfbewuste en professionele ambtelijke organisatie die in staat is om nieuwe ontwikkelingen snel en adequaat op te pakken.


9

Waar de gemeente vertrouwt op een hoge mate van zelfredzaamheid van de samenleving, zal de overheid maatschappelijke initiatieven moeten stimuleren. Bij een ondernemende samenleving hoort dan ook een ondernemende ambtelijke organisatie. Waar de gemeente primair inzet op taken die specifiek door de overheid uitgevoerd moeten worden, zal de gemeente helder moeten zijn in taken die zij wel uitvoert, maar ook in taken die zij niet uitvoert. Daarbij moet de gemeente geen verantwoordelijkheden van derden overnemen. Daarbij hoort zakelijkheid als kernwaarde. Om ons werk als ambtelijke organisatie goed te kunnen doen, moeten wij ons betrokken voelen bij de lokale samenleving, in het bijzonder bij de kwetsbaren in de samenleving. Wij beseffen dat het werkgebied van de nieuwe ambtelijke organisatie verweven is met de typisch Twentse identiteit. De uitwerking van de kernwaarden moet dan ook telkens worden gezien in relatie tot de Twentse volksaard, waarin ‘noaberschap’ zo vanzelfsprekend is. Ook kenmerkende eigenschappen als ‘saamhorig’, ‘nuchter’, ‘betrouwbaar’ en ‘nijver’ sluiten goed aan bij de gekozen kernwaarden voor de nieuwe ambtelijke organisatie. Ten behoeve van de bedrijfsvoering wordt er in de organisatievisie gewag gemaakt van de navolgende relevante uitgangspunten: -

extern gericht pro-actief positief kritisch verantwoordelijkheid laag in de organisatie stimuleren, faciliteren en regisseren en in mindere mate zelf uitvoeren streven naar efficiëncy en effectiviteit resultaatgericht innovatief betrouwbaar verdergaande digitalisering planmatig sensitief horizontale verhoudingen integraal management kwaliteit

Bedrijfsvoering van ‘buiten naar binnen’ Bedrijfsvoering bestaat traditioneel uit de onderdelen personeel, informatisering, automatisering, communicatie, organisatie, planning en control en huisvesting. Voorheen was het aspect van gemeentelijke bedrijfsvoering een interne aangelegenheid waar de buitenwacht weinig weet en interesse in had. Tegenwoordig is dit beeld volledig verlaten en wordt de aard en vorm van de bedrijfsvoering nu meer 'gedicteerd' van 'buiten naar binnen'. De burger verwacht van de gemeente dat deze rechtmatig handelt en betrouwbaar, transparant, doelmatig, doeltreffend en alert is. Daaruit vloeien criteria voort voor de uitkomsten van de bedrijfsvoering. Het welslagen van de begrotingsprogramma's is in belangrijke mate afhankelijk van de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Bovendien is de bedrijfsvoering bij een externe gerichtheid van de gemeente zichtbaar geworden voor de burgers en daarmee een factor voor het imago van de gemeente. Voor de gemeenteraad is inzicht in de kwaliteit van de bedrijfsvoering daarmee van groot belang. Daartoe zijn de financiële verordening, de verordening doelmatigheid- en doeltreffendheidonderzoeken en de controleverordening (artikelen 212, 213 en 213a Gemeentewet) vastgesteld.


10

De paragraaf bedrijfsvoering geeft op hoofdlijnen inzicht in de kwaliteit van de bedrijfsvoering. De volgende onderwerpen komen hierbij aan de orde: • Planning en control; • Onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid; • Rechtmatigheid en interne controle; • Personeel en organisatie; • Communicatie; • Facilitaire dienstverlening; • Informatievoorziening; • Centrale inkoopcoördinatie. Een goede bedrijfsvoering is geen doel op zich, maar draagt er toe bij dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Een moderne bedrijfsvoering en goed gemotiveerd en gekwalificeerd personeel zijn voor het realiseren van de bestuurlijke en organisatorische doelstellingen een vereiste. Leidinggevenden zijn, gegeven de te realiseren doelstellingen, met name verantwoordelijk voor de inzet van middelen en de zorg voor het personeel. "Het werk" wordt primair door de medewerkers van de afdelingen ter hand genomen. De sturingsfilosofie wordt periodiek geactualiseerd. Planning en control Organisatiebreed worden dezelfde methodieken toegepast die er toe leiden dat op een uniforme inzichtelijke en snelle wijze inzicht verkregen wordt in de stand van zaken op het gebied van voortgang in planning, projecten en financiën. Dit is vanzelfsprekend ook van invloed op de kwaliteit van de periodieke informatievoorziening aan de gemeenteraad. De planning en verantwoording geschiedt op een getrapte wijze: van individuele werkplannen per medewerker tot afdelings- managementplannen en van deze plannen tot de uiteindelijke programmaen productenbegroting. Tussentijds wordt via het voor- en najaarsbericht aan de raad gerapporteerd over de voortgang van planning, projecten en financiën. Ten behoeve van de nieuwe organisatie wordt momenteel gewerkt aan een voorstel om te komen tot een eenduidige, transparante en moderne planning en controlsystematiek voor de beide gemeenten als wel de gemeenschappelijke regeling werkorganisatie Tubbergen-Dinkelland. Onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid In het kader van artikel 213a Gemeentewet is het college verplicht om periodiek onderzoek te doen naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van het door het college gevoerde bestuur. Deze onderzoeken worden primair ingezet om de bedrijfsvoering continu te verbeteren. Om dit te bereiken worden de onderzoeken objectief uitgevoerd, waarbij draagvlak en kwaliteit voorop staan. Jaarlijks wordt een onderzoeksplan door het college opgesteld waarin het voornemen om een onderzoek op te pakken over de doelmatigheid en doeltreffendheid van een bepaald proces voor dat jaar kenbaar wordt gemaakt. Rechtmatigheid en interne controle De accountant dient vast te stellen dat de baten en lasten en balansmutaties in de jaarrekening rechtmatig tot stand zijn gekomen. De gemeenteraad heeft de afkadering van de rechtmatigheidcontrole nader geregeld en vastlegt in een zogenoemd controleprotocol, zoals de te hanteren goedkeuringstolerantie, de rapporteringtolerantie, het voor de rechtmatigheidcontrole toe te passen (lokale) normenkader, de wijze en het tijdstip van aanleveren van de te controleren jaarrekening, het te voeren overleg en eventuele tussentijdse rapportages, enzovoorts. Periodiek, drie keer per jaar, worden interne rechtmatigheidaudits uitgevoerd. Sinds een aantal jaar heeft dit er toe geleid dat van de accountant een goedkeurende controleverklaring op het aspect rechtmatigheid is verkregen bij de jaarstukken. Ook in 2013 zijn onze inspanningen er op gericht te waarborgen dat de financiële beheershandelingen plaatsvinden in overeenstemming met de van toepassing zijnde (interne) wet- en regelgeving. Personeel en organisatie De omgeving waarbinnen de gemeente opereert als ook de diverse ontwikkelingen binnen de gemeentelijke overheid zijn zeer dynamisch. Er is sprake van een toename van taken wegens decentralisatie. Denk b.v. aan de Wet werken naar vermogen. Daar staat een centralisatie van taken


11

tegenover. Zo is besloten de brandweer per 1 januari 2013 te regionaliseren en te organiseren in zogenaamde veiligheidsregio’s. Binnen gemeenten wordt gediscussieerd over de opschaling van gemeentelijke taken. Denk b.v. aan de ontwikkeling van regionale uitvoeringsdiensten (RUD’s), het ontstaan van gemeenschappelijke belastingkantoren, werkpleinen voor sociale uitvoeringsregelingen etc. Binnen de regio is discussie gaande over de opzet van diverse shared services ondermeer ten aanzien van de bedrijfsvoering. Dit alles leidt tot meer principiële discussies binnen gemeenten over haar rol en positie binnen haar maatschappelijke omgeving. Gemeenten gaan hier verschillend mee om. Blijven we zoveel mogelijk autonoom of worden we regiegemeente, steken we in op intergemeentelijke samenwerking of gaan we fuseren. Gaan we taken afstoten en /of uitbesteden. Daarnaast spelen qua bedrijfsvoering nieuwe ontwikkelingen zoals toenemende digitalisering en het nieuwe werken.

Visie Human Resource Mangement (HRM) In HRM staat de afstemming tussen de belangen en ontwikkeling van de medewerker(s) en de doelen en ontwikkeling van de organisatie centraal. De nieuwe medewerker denkt niet in regels, maar durft grenzen te verleggen en denkt in oplossingen. Medewerkers zijn hierbij in staat hun meerwaarde aan te tonen en vragen de kans om zich te bewijzen. Ze brengen mensen bij elkaar en organiseren oplossingen om bij te dragen aan de ontwikkeling van de samenleving om zo mensen verder te helpen. De nieuwe organisatie biedt de mogelijkheid aan medewerkers om tijd- en plaatsonafhankelijk hun werk te doen, waarbij het management stuurt op het behalen van resultaten en het inzetten van de talenten van medewerkers. Deze organisatie zal kenmerken hebben van een flexibele organisatie, waarin vastomlijnde takenpakketten en organisatieonderdelen niet meer bestaan. Vertrouwen is de basis voor deze relatie tussen de medewerker en de organisatie. Er moet ruimte zijn om te leren, maar ook verantwoordelijkheid genomen worden voor de prestaties. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn hierbij voorwaarden, om zo te ondernemen met lef. Dit betekent dat men loyaal is aan elkaar, de organisatie en de samenleving. Dit wordt met trots en respect naar elkaar uitgedragen. HRM adviseert en ondersteunt het management en de medewerkers in deze afstemming en relatie. Dit vertaalt zich naar het streven kwaliteiten en talenten optimaal te benutten in de organisatie. Hierbij is oog voor de balans tussen werk en privé.

HRM gesprekkencyclus Bij het streven kwaliteiten en talenten van medewerkers optimaal te benutten in de organisatie is een HRM gesprekkencyclus van groot belang. Immers het actief volgen van en investeren in medewerkers levert een bijdrage aan het behalen van organisatiedoelen omdat zij daarin de succesfactor zijn. De HRM gesprekkencyclus bestaat uit een aantal formele gesprekken tussen medewerker en leidinggevende in het jaar. Leidinggevende en medewerker maken aan de start van een jaar afspraken over te behalen resultaten en de daarbij benodigde ondersteuning/faciliteiten. Gedurende het jaar gaan medewerker en leidinggevende met elkaar aan de slag om de afspraken na te komen. De persoonlijke ontwikkeling van een medewerker krijgt ook de ruimte en wordt gestimuleerd. Na afloop van het jaar maken medewerker en leidinggevende de balans op. Zijn de resultaten behaald? Aan de hand van deze conclusie worden ook weer afspraken voor het nieuwe jaar gemaakt, zo loopt de cyclus door.

Strategische personeelsplanning: Naast vergrijzing en ontgroening zijn er ook andere ontwikkelingen waardoor de arbeidsmarkt verkrapt en fragmenteert. Werk staat namelijk steeds minder centraal in het leven van mensen, ze krijgen daardoor ook een andere binding met de organisatie waar ze werken. Daarnaast groeit de diversiteit sterk. Er zijn verder verschillende levensfasen te benoemen en iedere levensfase brengt een andere behoefte met zich mee. Als organisatie zullen we op al deze ontwikkelingen moeten inspringen om zo een kwalitatief personeelsbestand te behouden. Via strategische personeelsplanning zullen we


12

hier de komende jaren op moeten inspringen. Het gaat dan om het vinden, om het boeien en binden, maar ook om het vertrek van medewerkers.

Interne mobiliteit Het getuigt van goed personeelsbeleid maar ook de situatie op de arbeidsmarkt noopt ertoe dat bij het invullen van vacatures er eerst intern gekeken wordt of er kandidaten zijn. Een interne arbeidsmarkt is gerealiseerd voor personeelsleden van alle Twentse plattelandsgemeenten. Vacatures binnen de deelnemende gemeenten worden voor de personeelsleden intern gelijktijdig opengesteld alvorens tot externe werving wordt overgegaan. Hierdoor worden de kansen op doorstroom voor medewerkers vergroot. Kandidaten behoeven niet voor 100% te passen in het competentieprofiel, wel is het noodzakelijk dat binnen een afzienbare periode iemand zich hiernaar kan ontwikkelen. Interne mobiliteit betekent naast organisatorische voordelen (de investeringen in de medewerkers blijven renderen binnen de eigen organisatie) voor de medewerkers een geweldige stimulans. Het komt voor dat medewerkers om diverse redenen hun functie verliezen of zich niet meer op hun plek voelen. Vanuit goed werkgeverschap wordt in die situaties gestreefd om medewerkers naar een andere interne functie of naar een andere organisatie te begeleiden. Afhankelijk van diverse aspecten kan dit naar een structurele functie zijn of op basis van detachering. Gelet op de intergemeentelijke samenwerking op HRM gebied zijn de mogelijkheden hiertoe vergroot.

Taakstelling personele begroting Tubbergen en Dinkelland kennen beide een nog te realiseren taakstelling van € 1.268.000. In beide gemeenten is geconstateerd dat de ambtelijke samenwerking van Tubbergen en Dinkelland een wezenlijke voorwaarde is voor het invullen van deze taakstelling. Daarboven bestaat de overtuiging dat de samenwerking aanvullend structureel minimaal € 1 miljoen jaarlijks kan opleveren. Dit bedrag wordt te zijner tijd opgenomen in de meerjarenbegroting. De totale efficiencywinst van de samenwerking komt daarmee uit op minimaal € 2,3 miljoen structureel. Deze te bereiken winst is geen streven, maar een resultaatsverplichting. Deze voordelen worden bereikt door het treffen van een scala van maatregelen op het terrein van de bedrijfsvoering. Voorbeelden daarvan zijn: • een reductie van ongeveer 30% op het management van de nieuwe ambtelijke organisatie ten opzichte van de huidige twee afzonderlijke organisaties van Tubbergen en Dinkelland.; • een aanzienlijk efficiencyvoordeel op bij de uitvoering van de taken waarvoor de nieuwe ambtelijke organisatie staat, door middel van harmonisatie van beleid en regelgeving. Dit kan bij volledige harmonisatie voor de beleidsvoorbereiding en –uitvoering oplopen tot 35% van de arbeidsinzet. Tubbergen en Dinkelland hebben samen op dit moment ongeveer 180 verordeningen en 150 beleidsregelingen. • een aanzienlijke besparing binnen de werkprocessen, onder meer op het terrein van de informatievoorziening. Op dit moment gebruiken de twee gemeenten gezamenlijk ruim 250 applicaties. We hebben de reële verwachting dat het aantal applicaties met 40% verminderd zal worden. Daarnaast levert een verdere standaardisatie van werkprocessen een substantieel efficiencyvoordeel op. • een substantieel efficiencyvoordeel door een efficiëntere inrichting van de planning- en controlcyclus. Deze opsomming is vanzelfsprekend niet uitputtend, maar geeft wel een indicatie van de aspecten van bedrijfsvoering waarbinnen efficiencyvoordeel wordt behaald. Om dit efficiencyvoordeel te realiseren zijn er wel een aantal harde uitgangspunten/voorwaarden overeengekomen. Zo is er een termijn van vijf jaren genomen alvorens het volledige resultaat is bereikt. Ook is er een budget voor frictiekosten beschikbaar van € 1 miljoen. De kost gaat immers voor de baat uit. Het te realiseren efficiencyvoordeel is bovendien gekoppeld aan de uitvoering van de huidige taken. Dat betekent concreet dat de efficiencykorting wordt toegepast op de uitvoering van het takenpakket,


13

zoals dat bestond op het moment van bekrachtiging van de intensivering van de samenwerking; 19 september 2011. Het takenpakket en de daarmee samenhangende kosten van bedrijfsvoering die op dat moment werd uitgevoerd (en die verwoord en becijferd zijn in de begroting 2012), vormt de basis voor het te behalen efficiencyvoordeel. Voor de uitvoering van nieuwe taken, zoals bijvoorbeeld de decentralisatie van rijkstaken, zal nieuw geld beschikbaar moeten komen. Het is vanzelfsprekend dat efficiencyvoordelen beter te realiseren zijn, naarmate de nieuwe ambtelijke organisatie meer eenduidig kan functioneren. Harmonisatie van beleid is daarbij een absolute voorwaarde. Er wordt uit gegaan van een harmonisatie van 65% van alle verordeningen en 50% van alle beleidsregels. Mochten deze percentages in de praktijk niet gerealiseerd kunnen worden, dan heeft dit vanzelfsprekend een nadelig effect op het te bereiken efficiencyvoordeel. Andersom betekent dit ook dat met een nog verdere harmonisatie van beleid en regelgeving een hoger efficiencyvoordeel kan worden bereikt. Communicatie De gemeente is een dienstverlenende organisatie. Kenmerk daarvoor is dat het beeld dat inwoners, bedrijven, instellingen en andere stakeholders van de gemeente hebben voor een groot deel wordt bepaald door de medewerkers. Wat we vertellen, hoe we ons gedragen, hoe we communiceren en hoe we dienst verlenen. Over beleid, ad hoc situaties, politieke kwesties, regelingen, enz. Dat doen we op alle mogelijke manieren. In de raad, in de media, in een klantencontact aan de balie, op verjaardagen, per brief, per mail, via internet, enz. Communicatie speelt een belangrijke rol in het beeld dat de buitenwereld van de gemeente als dienstverlener heeft. Om optimaal te kunnen opereren als dienstverlener moet communicatie volgens onze visie gericht zijn op interactie, transparantie, acceptatie, verwachtingen, begrip en profilering.

Interactie, transparantie, acceptatie en verwachtingen De gemeente Dinkelland en Tubbergen vinden het belangrijk dat inwoners en stakeholders (kunnen) bijdragen aan de ontwikkelingen in de gemeenten. Door mee te praten, mee te beslissen, zelf ideeën aan te dragen, maar ook door zelf initiatief te nemen (zelfredzaamheid). Hoe meer verantwoordelijkheid burgers zelf nemen, hoe kleiner de rol van de overheid kan worden. Uiteindelijk speelt de overheid dan alleen nog maar een ondersteunende rol: burgers en bedrijven nemen het initiatief en de overheid voegt zich daar pas bij als het nodig is. Zo vindt een omslag plaats van burgerparticipatie (burgers doen met de overheid mee) naar overheidsparticipatie (de overheid doet met burgers mee). Dit sluit aan bij de inhoudelijke opgave ‘meer samenleving, minder overheid’. Anderzijds willen we dat communicatie bijdraagt aan de acceptatie van de gemeente en het gemeentelijk beleid. We willen draagvlak voor onze plannen en geloofwaardige bestuurders die in samenhang, consequent en transparant kunnen opereren. Van belang is dat inwoners en andere stakeholders begrijpen wat wij als gemeenten in al hun facetten willen betekenen, wat we daar concreet aan bijdragen en ondernemen, wat zij van hun gemeente kunnen verwachten en wat de gemeenten van hen verwacht. Facilitaire dienstverlening In de afgelopen jaren is een gemeentelijk gebouwenbestand ontstaan dat omwille van de beheersbaarheid vraagt om een goed overzicht en actueel inzicht in de staat van onderhoud. Bovendien vraagt een dergelijk gebouwenbezit periodiek om herbezinning op het doelmatig en efficiënt gebruik van de gebouwen. Het gebouwenbeheer van alle gemeentelijke gebouwen is op een centrale plek binnen de organisatie ondergebracht. Van alle gemeentelijke gebouwen is een meerjarig (10 jaar) onderhoudsprogramma opgesteld. De brandweerkazernes zullen in het kader van de regionalisering van de brandweer, Veiligheidsregio Twente, per 1 januari 2013 overgedragen worden aan de Veiligheidsregio.


14

Informatievoorziening Informatievoorziening zorgt voor de samenhang in processen, informatiestromen, gegevens en techniek. Ingezet wordt op vergaande digitalisering waarbij een zaak- en procesgerichte werkwijze met vastgestelde normen en standaardisatie ervoor zorgen dat de informatie transparant, actueel, volledig en betrouwbaar is. De informatievoorziening wordt zodanig ingericht dat de organisatie plaats- en tijdsonafhankelijk kan werken. Door een flexibele inrichting kan worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. I-principes zijn concrete richtinggevende uitspraken waaraan het handelen op informatiegebied moet voldoen. Deze principes geven kaders en brengen focus aan. 1. De organisatie richt haar processen zodanig in dat ze de verwachtingen van de klant kan managen; 2. De processen worden kanaalonafhankelijk ingericht; 3. De processen worden efficiënt en effectief ingericht; 4. De organisatie werkt samen met partners binnen en buiten de gemeentegrenzen; 5. De organisatie werkt onder informatiearchitectuur; 6. Vergaande digitalisering als richting en investeren in verdere ontwikkeling van de mogelijkheden voor optimale digitale dienstverlening en modern werkgeverschap. Eén digitale overheid: betere service, meer gemak. Deze landelijke ambitie uit het i-NUP geeft ook voor de nieuwe organisatie een belangrijke richting aan voor onze informatievoorziening. Hierbij moeten burgers en bedrijven zelf hun zaken met de overheid goed en makkelijk kunnen regelen. Snel, op het moment en op de wijze die hen het beste uitkomt. Burgers en bedrijven verwachten betrouwbare informatie in duidelijke taal, één aanspreekpunt en geen overbodige vragen, regels en procedures. Dit vormen onze externe ambities. Ook vanuit de bedrijfsvoering worden nadrukkelijk eisen gesteld en richting gegeven aan onze informatievoorziening. Dit zijn onze interne ambities die we willen realiseren om onze externe ambities waar te kunnen maken. De ambities voor onze gezamenlijke informatievoorziening zijn als volgt, rekening houdend met zowel landelijke, regionale als lokale ambities. Externe ambities 1. Gemeente als loket voor de overheid We presenteren ons als één overheid die voor iedereen toegankelijk en bereikbaar is. Dit betekent dat we ons conformeren aan landelijke standaarden en gebruikmaken van de bouwstenen vanuit het i-NUP. 2. Inwoners, bedrijven en instellingen kunnen zaken met de gemeente tijd- en

plaatsonafhankelijk regelen en de voortgang volgen Voor die producten die digitaal aangevraagd kunnen worden, faciliteren we deze mogelijkheid. Hierbij kan een aanvraag niet alleen digitaal ingediend worden, ook kan de voortgang gevolgd worden alsmede alle documenten die betrekking hebben op de zaak. Op elk gewenst tijdstip kan een aanvraag ingediend en gevolgd worden. Ook andere aanvragen en gegevens die voor hem van toepassing zijn, kan de klant in één en dezelfde afgeschermde internetomgeving raadplegen. Hierbij zorgen we voor goede beveiliging en gaan we zorgvuldig om met de gegevens. Interne ambities 1. We werken plaatsonafhankelijk en tijdsonafhankelijk waar mogelijk Voor de uitvoering van hun taken zijn collega’s in de nieuwe organisatie niet gebonden aan een vaste werkplek of vaste werktijden (openingstijden van balies uitgezonderd). 2. De nieuwe organisatie werkt papierloos In de nieuwe organisatie zijn we voor de uitvoering van onze processen niet langer afhankelijk van papier. Wat wettelijk gezien niet geprint hoeft te worden, leidt enkel een digitaal bestaan. Dat betekent dat we digitaal zaak- en procesgericht gaan werken.


15

3. Door informatie vast te leggen en te koppelen maken we het mogelijk om zowel betrokken als

efficiënt te werken Klantrelaties zijn van belang bij een ‘betrokken’ organisatie’. Je moet kennis hebben van je klant en de zaken die hij bij de gemeente heeft lopen. Dit maakt het ook mogelijk om je klantcontact efficiënt af te handelen, Datgene wat al bekend is in onze basisregistraties, hoeft niet nogmaals uitgevraagd te worden. 4. Wij hebben op elk moment inzicht in de voortgang, kosten, aantallen en uren om de

organisatie te (be)sturen Het stellen van doelen en het sturen op die doelen is noodzakelijk als je efficiënt wil werken. Daarvoor is het van belang dat je deze doelen meetbaar en inzichtelijk maakt. We moeten toe naar een situatie waarbij het vaststellen van normen, het daarop aanspreekbaar zijn en het willen verbeteren van deze processen ingebakken zit in onze dagelijkse bedrijfsvoering. 5. We werken procesgericht Onze processen vormen de basis voor ons handelen. We onderscheiden hierbij primaire, ondersteunende en besturende processen. We richten onze processen hierbij horizontaal in, met de blik naar buiten gericht. We zijn er tenslotte voor de samenleving. Naast procesgerichtheid zijn flexibiliteit en creativiteit eveneens belangrijke pijlers onder ons handelen. Centrale inkoopcoördinatie Per februari 2010 hebben de gemeenten Dinkelland, Losser en Tubbergen de handen ineen geslagen en gezamenlijk een inkoopcoördinator aangesteld. In 2010 is allereerst gezamenlijk beleid opgesteld. In dit beleid staat wat de uitgangspunten en doelstellingen van de gemeenten zijn bij het inrichten van de inkoopfunctie en het uitvoeren van de inkooptaken. Doel van het nieuwe inkoop- en aanbestedingsbeleid is de organisaties in staat te stellen om bedrijfsmatig, rechtmatig, doelmatig, integer en transparant in gezamenlijkheid in te kopen. De inkoopfunctie wordt gedefinieerd als: Het geheel van activiteiten dat in organisaties wordt vervuld om producten (werken, leveringen en diensten) van externe bronnen te betrekken tegen de voor de organisatie meest gunstige voorwaarden. Medio 2011 heeft de gemeente Losser de samenwerking per 1 januari 2012 beëindigd in verband met de samenwerking die zij zijn aangegaan met Enschede. De gemeenten Dinkelland en Tubbergen streven niet alleen naar samenwerking tussen deze gemeenten, maar ook naar verdere regionale inkoopsamenwerking, tussen de negen Twente plattelandsgemeenten. Naast kennisuitwisseling kunnen hier ook gezamenlijke aanbestedingen uit resulteren. En in een aantal dossiers wordt inmiddels regiobreed opgetrokken. Jaarlijks dienen de gemeenten een aanbestedingskalender op te stellen. Hierin zullen alle voorziene aanbestedingen opgenomen worden. Deze komen uit het contractenregister (aflopende contracten van dat jaar) en uit de geplande projecten voor het komende jaar.


16

4

4.1

Financiële positie

Reserves en voorzieningen

Algemeen Net als bij de beide gemeenten zal ook de GR een nota reserves en voorzieningen opstellen. In deze nota zal aandacht worden geschonken aan de volgende aspecten: a) omgang met negatief of positief jaarrekeningsaldo van de GR b) (maximale) omvang van de algemene reserve c) (maximale) omvang reserve desintegratie- en frictiekosten d) vorming van bestemmingsreserves e) vorming van reserves ter dekking van kapitaallasten f) rentetoerekening aan reserves Deze nota reserves en voorzieningen zal begin 2013 door het algemeen bestuur van de GR worden vastgesteld en ter goedkeuring aan de beide gemeenteraden worden aangeboden. Reserve desintegratie- en frictiekosten In de raadsvergaderingen van juli van de gemeenten Tubbergen en Dinkelland is besloten om € 1 miljoen vanuit de algemene reserves van beide gemeenten over te maken aan de nieuw opgerichte gemeenschappelijke regeling. Dit bedrag is bedoeld voor de eenmalige aanloopkosten die gemaakt moeten worden. Dit is bijvoorbeeld het opleiden van medewerkers, flankerend beleid uit het sociaal statuut, integratiekosten van systemen, verhuiskosten, enz. Dit bedrag moet vervolgens door de GR weer worden terugverdiend. Hiervoor geldt een termijn van maximaal 5 jaar als terugverdienperiode.

4.2

Incidentele baten en lasten

In de begroting 2013 en meerjarenraming zijn twee incidentele lasten verwerkt: • WW-premie voor 2013 van € 230.000 • Geneeskundig onderzoek personeel voor 2015 van € 40.000 Er zijn geen incidentele baten in de begroting 2013 en meerjarenraming verwerkt.


17

PROGRAMMABEGROTING 2013 (inclusief meerjarenperspectief ) Gemeenschappelijke regeling Werkorganisatie Tubbergen-Dinkelland

Recommend Documents