Begroting 2016 (inclusief meerjarenraming 2017‐2019)
Gemeenschappelijke regeling Samenwerkingsorganisatie De Wolden Hoogeveen
Inhoud 1. Inleiding ........................................................................................................................................... 3
Algemeen ......................................................................................................................................... 3
Financieel ......................................................................................................................................... 3
2. Uitgangspunten en financieel kader ................................................................................................ 4
2.1 Uitgangspunten opstellen begroting ....................................................................................... 4
2.2 Financieel kader ....................................................................................................................... 5
3. Programma 1: bedrijfsvoering ......................................................................................................... 6
3.1 Algemeen ................................................................................................................................. 6
3.2 Relevante beleidskaders .......................................................................................................... 7
3.3 Dienstverlening ........................................................................................................................ 7
3.4 HRM ......................................................................................................................................... 8
3.5 Informatiemanagement & ICT ............................................................................................... 10
3.6 Juridische zaken ..................................................................................................................... 11
3.7 Facilitair .................................................................................................................................. 12
3.8 Beheer openbare ruimte – buitendienst ............................................................................... 13
3.9 Wat mag het kosten? ............................................................................................................. 13
4. Overzicht algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien................................................................. 17 5. Paragrafen ..................................................................................................................................... 18
5.1 Weerstandsvermogen ............................................................................................................ 18
5.2 Financiering ............................................................................................................................ 18
5.3 Bedrijfsvoering ....................................................................................................................... 19
6. Vaststelling programmabegroting 2016 ........................................................................................ 22
2
1.
Inleiding
Algemeen Voor u ligt de begroting 2016 inclusief meerjarenraming 2017‐2019 van de samenwerkingsorganisatie De Wolden Hoogeveen (hierna: Samenwerkingsorganisatie). De Samenwerkingsorganisatie levert diensten aan de twee gemeenten De Wolden en Hoogeveen. Deze begroting moet worden gezien als een groeimodel en wordt de komende jaren verder ontwikkeld. De eerste begroting van 2015 was hoofdzakelijk cijfermatig van opzet. In de begroting 2016 inclusief meerjarenraming 2017‐2019 wordt meer ingegaan op de uitvoering van de doelen van de Samenwerkingsorganisatie. De begroting 2016 inclusief meerjarenraming 2017‐2019 van de Samenwerkingsorganisatie is op 28 april 2015 in het bestuur van de Samenwerkingsorganisatie behandeld. De raden van beide gemeenten hebben vanaf 19 mei de gelegenheid om een zienswijze in te dienen. Na de periode van zienswijze (8 weken) is de vaststelling in het algemeen bestuur gepland op 7 juli 2015, waarna uiterlijk 1 augustus 2015 de begroting 2016 – 2019 aan de Gedeputeerde Staten wordt gezonden. Hiermee voldoen we aan de wettelijk voorgeschreven termijnen van aanbieding en behandeling.
Financieel Deze begroting is financieel gebaseerd op de begroting van 2015. Hierin worden de kosten van alle bedrijfsvoeringsonderdelen (uitgezonderd huisvesting) als basis genomen. In deze begroting is uitgegaan van een gemeentelijke bijdrage ter hoogte van de omvang van de kosten van de bedrijfsvoering in de desbetreffende gemeentebegrotingen 2015, e.e.a. gecorrigeerd met inachtneming van de hierna verder te noemen kaders. Na afloop van het jaar zal definitieve afrekening plaatsvinden op basis van de werkelijke kosten en op grond van het tussen beide gemeenten overeengekomen kostenverrekenmodel. Op de afgesproken rapportagemomenten vindt verantwoording plaats over de bedrijfsvoering van de Samenwerkingsorganisatie.
3
2.
Uitgangspunten en financieel kader
2.1
Uitgangspunten opstellen begroting
Personeelslasten en taakstelling De taakstelling zoals opgenomen in de begroting 2015 van de Samenwerkingsorganisatie betreft de som van de openstaande taakstellingen op personeel en bedrijfsvoering die de gemeenten De Wolden en Hoogeveen hadden ten tijde van het opstellen van de begroting. Er was sprake van een momentopname van taakstellingen die al langjarig liepen en vanaf 1 januari 2015 zijn ingebracht. De aan de SWO overgedragen taakstellingen zijn in de begroting 2015 cumulatief als volgt bepaald: Jaar 2015 2016 2017 2018 2019
Totaal € 1.516.131 € 1.867.749 € 2.041.571 € 2.041.571 € 2.041.571
Deze taakstellingen zijn verwerkt in de begroting van de Samenwerkingsorganisatie en in de door de gemeenten te betalen bijdrage. Loon‐ en prijscompensatie Het voeren van een gezond financieel beleid en het opstellen van een meerjarenbegroting kunnen niet zonder duidelijke financiële randvoorwaarden, die borg staan voor een evenwichtig en consequent financieel beleid. Het is daarom van belang dat de Raden van de deelnemende gemeenten zich kunnen vinden in de financiële uitgangspunten. Onderscheid wordt gemaakt in loon‐ en prijscompensatie. Op basis hiervan wordt de volgende lijn gevolgd: Voor wat betreft de loonkosten wordt uitgegaan van de geldende CAO; er zijn nog geen CAO afspraken per 1 januari 2016 en er is ook nog geen concreet zicht daar op. Mocht een loonstijging zich voor doen, dan wordt er vanuit gegaan dat dit budgetneutraal is; De overige budgetten worden, in afwachting van het uitwerken van de verdere ontwikkelingen in de bedrijfsvoering, voorlopig niet verhoogd; Gemeenten ramen hun algemene uitkering uit het gemeentefonds doorgaans op basis van constante prijzen. Dit betekent dat de meerjarenramingen hiervan worden gecorrigeerd voor loon‐ en prijsstijgingen. Met dit uitgangspunt worden ook de lasten voor de jaren na 2016 op basis van constante prijzen bepaald. Overige uitgangspunten De per 1 januari 2015 ingebrachte en overgedragen budgetten zijn, in afwachting van de verdere ontwikkelingen in de bedrijfsvoering, voorlopig niet verhoogd. Dit betekent dat de meerjarenramingen hiervan worden gecorrigeerd voor loon‐ en prijsstijgingen. Met dit uitgangspunt worden ook de lasten voor de jaren na 2016 op basis van constante prijzen bepaald.
4
2.2
Financieel kader
Vorming, inbreng en mutaties van reserves Het algemeen bestuur van de Samenwerkingsorganisatie stelt de beide gemeenten voor bij de Samenwerkingsorganisatie zelf geen weerstandsvermogen te vormen. De Samenwerkingsorganisatie zal in voorkomende gevallen dan ook een beroep doen op de beide gemeenten, die in hun eigen paragraaf weerstandsvermogen met het risico van de deelname aan de Samenwerkingsorganisatie rekening zullen houden. In het verlengde hiervan werkt de Samenwerkingsorganisatie dan ook niet met een reserve egalisatie personeelskosten. Hierdoor worden eventuele exploitatie overschotten of – tekorten via de jaarlijkse bijdragen rechtstreeks met de deelnemende gemeenten verrekend. Inbreng activa en toekomstige investeringen Per 1 januari 2015 zijn de bestaande activa en lopende investeringskredieten in de bedrijfsmiddelen van de gemeenten De Wolden en Hoogeveen ingebracht bij de Samenwerkingsorganisatie. Voor de toekomst zal de lijn worden gevolgd dat in de begroting voor de komende jaren zoveel mogelijk de benodigde investeringen worden vermeld. Vervolgens worden deze investeringen geactiveerd en afgeschreven. Uitgangspunt hierbij is dat de dekking van de rente en afschrijving hiervan zoveel mogelijk gaat plaatsvinden binnen de huidige beschikbare financiële ruimte (vrijval kapitaallasten en budgetten waar nu nog de leaseverplichtingen uit betaald worden). Er wordt een meerjarenplanning voor de investeringen binnen de Samenwerkingsorganisatie opgesteld. Incidentele baten en lasten Er zijn geen incidentele baten en lasten die in deze begroting moeten worden opgenomen. Btw‐problematiek en rentenadeel voorfinanciering btw‐compensatie Bekend is dat het aangaan van samenwerkingsverbanden zoals de Samenwerkingsorganisatie De Wolden Hoogeveen op basis van de huidige regelgeving leidt tot een aanvullende btw‐last. Hiervan is in de begroting 2015 ook al melding gemaakt. Ondanks pogingen hiertoe met de betreffende instanties om te komen tot een oplossing van deze problematiek, heeft dit nog geen resultaat gehad. Het overleg met de Belastingdienst en het Ministerie van Financiën loopt nog. Op dit moment kunnen wij dan ook niet anders meedelen dat deze problematiek de aandacht heeft en dat we er mee bezig zijn, maar ook dat nog niet alle informatie beschikbaar is. In de begroting 2015 is in dit kader al aangegeven dat een aanvullende btw‐last ongeveer een extra kostenpost van € 200.000 per jaar met zich meebrengt, die in de toekomst taakstellend in de begroting wordt opgenomen.
5
3.
Programma 1: bedrijfsvoering
3.1
Algemeen
Missie Wij zien het als een uitdaging om te werken voor twee gemeenten en besturen. Wij zijn een betrouwbare partner voor de twee besturen en de bevolking van de twee gemeenten. Daarom zullen wij ons maximaal inzetten voor de inwoners en het realiseren van de bestuurlijke ambities. Centraal daarbij staat ons streven om maatwerk te leveren voor de twee gemeenten en besturen waarbij we rekening houden met de eigen identiteit, cultuur en de specifieke kenmerken van de twee gemeenten. Kernwaarden Voor het laten slagen van onze missie staan 4 kernwaarden centraal in onze organisatie: Inwoners staan voorop: wij zijn een organisatie die ‘buiten’ als vertrekpunt neemt. Onze inwoners, bedrijven, instellingen en partners staan voorop. De kwaliteiten in de samenleving activeren we door het netwerk van burgers, instellingen en bedrijven te versterken. Wij beginnen bij de vraag van de klant en niet bij onze eigen opvatting over wat nodig of wenselijk is. En wij werken op een actief en betrokken wijze, met een open houding, met oog voor individuele vragen en vooral ook voor de context waarin inwoners leven en werken. Daarbij gaan wij niet voorbij aan de individuele verantwoordelijkheid van onze klanten en het bredere maatschappelijk belang. Wij zijn gedreven om de specifieke kenmerken van de situatie te achterhalen waarin iemand zich bevindt en daarvoor een passende, gedifferentieerde oplossing te bieden. Het bestuur is opdrachtgever: wij zijn een organisatie die werkt als opdrachtnemer van onze beide besturen. Daarmee borgen we dat onze opdrachten worden ingegeven vanuit maatschappelijk en bestuurlijk belang en niet vanuit ambtelijk belang. Flexibel en lenig: “omgevingsgericht zijn” vraagt van de organisatie dat wij: onze oplossingen aanpassen aan de vraag en maatwerk leveren ondernemend zijn, inspelen op de dynamiek en actie ondernemen ons voortdurend afvragen welke oplossing passend is binnen de kaders. Een flexibele organisatie gaat echter over meer dan de houding van de medewerkers alleen. Het vraagt tevens om flexibiliteit binnen bestaande kaders als structuren, budgetten en functie‐inhoud. Uitstekende medewerkers: voor het flexibel inspelen op de vraag hebben wij ruimte nodig. Immers: naar eigen inzicht inspelen op een specifieke situatie of context vraagt bewegingsruimte. De medewerkers opereren daarin volwassen en nemen onze verantwoordelijkheid voor de vraag en het beoogde resultaat (doen en regelen) en vragen indien nodig hulp. Ontwikkelingen De missie en de kernwaarden zijn belangrijk voor de bedrijfsvoering van onze organisatie en vindt u terug in deze begroting. Het jaar 2015 staat in het teken van de inregelfase waarna we verwachten in 2016 verder te kunnen gaan met de doorontwikkeling van de organisatie. In hoofdstuk 5.3 paragraaf bedrijfsvoering wordt uitgebreid stilgestaan bij de manier waarop we dit willen vormgeven.
6
3.2
Relevante beleidskaders
De gemeenschappelijke regeling voert activiteiten uit binnen de volgende gestelde kaders: 1. Gemeenschappelijke regeling 2. Kostenverrekenmodel 3. Mandaatbesluiten 4. Treasurystatuut 5. Financiële verordening 6. Budgethoudersregeling 7. Inkoop‐ en aanbestedingsbeleid 8. Diverse personeelsregelingen 9. Controleverordening 10. Nota Reserves & Voorzieningen
3.3
Dienstverlening
Vanuit de visie voor de samenvoeging van de ambtelijke organisaties van gemeente Hoogeveen en gemeente De Wolden is onder andere de volgende opgave uitgesproken: ‘Met de samenvoeging beogen wij de kwaliteit van de dienstverlening voor bestuur en inwoners te verbeteren, de kwetsbaarheid te verminderen en de kosten te beheersen’. Om dit te realiseren is eind 2014 een dienstverleningsconcept voor de gemeenschappelijke regeling opgesteld. In dit concept is een vertaling gemaakt van deze ambitie naar een kader, uitgangspunten en ontwerp op basis waarvan de dienstverlening vanuit de gemeenschappelijke regeling aan de inwoners van gemeente Hoogeveen en gemeente De Wolden vorm gegeven kan worden. Dit concept is het vertrekpunt en richtinggevend voor de vormgeving en inrichting van de organisatie van dienstverlening en dient tevens als basis voor de verdere inrichting van de dienstverlenende organisatieonderdelen. In relatie tot dienstverlening vinden al meerdere jaren investeringen plaats die bijdragen aan een optimale ontwikkeling van de dienstverlening. Op dit moment zijn deze vertaald in beide gemeenten in een Uitvoeringsplan Dienstverlening (UPD, Hoogeveen) en een realisatieplan (De Wolden). In 2015 wordt een nieuwe visie dienstverlening opgesteld. Hierbij is de beschreven opgave één van de kaders. Andere kaders zijn: Frontlinie georiënteerde organisatie Maatwerkdienstverlening De klant staat centraal Visie van het rijk op ‘Dienstverlening 2020’ Op basis van deze visie wordt een nieuw Uitvoeringsprogramma (plan) voor de komende jaren opgesteld. In 2016 staan de volgende activiteiten op het programma: Implementatie dienstverleningsvisie m.b.v. uitvoeringsprogramma; o Digitalisering dienstverlening: Ontwikkeling digitale producten en diensten; o Ontwikkeling digitale kanaal via e‐ID; o MijnOverheid (mijnhoogeveen.nl en mijndewolden.nl); o Vangnet voor burgers die niet digitaal kunnen; o Doorontwikkeling app De Wolden en Hoogeveen 7
Doorontwikkeling gezamenlijk klantcontactcentrum: o Optimaliseren processen gemeentewinkels (alle kanalen), generalistische voorkant, brede vraagverheldering; o Professionalisering medewerkers en producten, gericht op maatwerkdienstverlening en handelingsvrijheid binnen kaders; o Optimaliseren statusinformatie middels zaaksysteem; Een optimale informatie voorziening: o Gebruik beschikbare gegevens en informatie; o Optimaliseren gegevensuitwisseling voor interne en externe partners; o Ontwikkeling integraal klantbeeld; o Ontwikkeling Monitor dienstverlening; o Optimaliseren telefonische kanaal: op termijn 80% van de telefonische vragen in 1 keer goed afgehandeld; Dienstverlening sociaal domein: o Voorzetting implementatie 3 decentralisaties en inzetten transformatie sociaal domein; o Verdere exploratie en doorontwikkeling multidisciplinaire teams bij meervoudige complexe vraagstukken (o.a. sociaal team, 1 gezin‐1 plan‐1 aanspreekpunt); o Verdere doorontwikkeling integrale klantbenadering; o Doorontwikkeling contextafhankelijke, geïndividualiseerde maatwerk dienstverlening. Het ontwikkelen van een visie op de doorontwikkeling van interactieve beleidsvorming en de daarvoor benodigde middelen en infrastructuur.
Dienstverlening beheer openbare ruimte In onze gemeenten is ervaring opgedaan met participatie van inwoners bij de aanleg, beheer en onderhoud van de openbare ruimte. Het gaat vooralsnog om kleinschalige initiatieven, waarbij vaak één of enkele aspecten van het onderhoud door inwoners worden opgepakt. Wij gaan verkennen op welke wijze deze ervaringen bouwstenen kunnen leveren voor de verdere ontwikkeling van participatie naar andere vormen van zelfbeheer. Deze ontwikkeling kan worden gebaseerd op de volgende visie: De openbare ruimte is van en voor de inwoners. Zij geven de samenleving en woonomgeving inhoud en betekenis. Door eigen inzet ontstaat een plus op de basiskwaliteit. Dienstverlening griffies Voor 2015 zijn met de griffies van De Wolden en Hoogeveen dienstverleningsovereenkomsten gesloten. In het najaar van 2015 zullen de dienstverleningsovereenkomsten worden geëvalueerd en indien nodig aangepast voor 2016. Zo kan ook voor 2016 worden geregeld dat de griffies over adequate dienstverlening vanuit de Samenwerkingsorganisatie beschikken.
3.4
HRM
De contourennota voor de Samenwerkingsorganisatie geeft een duidelijke focus aan voor HRM. Onze inwoners staan voorop: wij willen een organisatie zijn die ‘buiten’ als vertrekpunt neemt. Wij beginnen bij de vraag van de klant en niet bij onze eigen opvatting over wat nodig of wenselijk is. Wij werken op een actief en betrokken wijze, met een open houding, met oog voor individuele vragen en vooral ook voor de context waarin inwoners leven en werken. Om dit vorm te kunnen geven hebben we uitstekende medewerkers nodig die naar eigen inzicht in kunnen spelen op een specifieke situatie of context. De medewerkers opereren daarin volwassen en nemen verantwoordelijkheid voor de vraag en het beoogde resultaat (doen en regelen) en vragen indien nodig hulp. Deze richting is nogmaals bekrachtigd in het directiejaarplan 2015 – 2016 waarin is aangegeven dat we via 3 fasen willen werken aan het realiseren van de contourennota; inregelen, ontwikkelen en implementeren. In de eerste fase, van 2015 met uitloop in 2016, wordt de organisatie ingeregeld. 8
Voor HRM betekent dit dat de basis op orde moet worden gebracht: inrichten nieuwe systemen, uitrollen selfservice voor medewerkers en management, opstellen gezamenlijke regelingen en beleid, een gezamenlijke personeelsbegroting, ondersteuning en advies aan de verschillende eenheden en bouwen aan een gezamenlijk team. In de tweede fase wordt er gewerkt aan de doorontwikkeling van de Samenwerkingsorganisatie. Hiermee wordt in de tweede helft van 2015 begonnen en zal in 2016 een belangrijk thema zijn. Doorontwikkeling willen we vormgeven door in te zetten op een aantal specifieke thema’s als talentontwikkeling, mobiliteit en leiderschap. Ook de ondersteuning bij de verdere ontwikkeling van de eenheden is een belangrijk onderdeel van de tweede fase. De derde fase richt zich op de periode na 2016. Deze fase, die nadere uitwering krijgt in het directiejaarplan 2016, is gericht op de implementatie van de doorontwikkeling van de vorige fase. Tevens zullen zich nieuwe ontwikkelingen aandienen die om vormgeving en aanpak vragen. HRM werkt niet alleen aan de eigen ontwikkeling, maar ondersteunt ook de andere organisatieonderdelen. Dit doen we vanuit de overtuiging dat de medewerkers de talenten bezitten om de organisatie verder te ontwikkelen. Voor het realiseren van de organisatiedoelen wordt daarom vooral de betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerkers gestimuleerd, door aan te sluiten bij hun talent. Vanuit vertrouwen en regelruimte binnen kaders gericht op flexibiliteit, kwaliteit en het van buiten naar binnen halen. Hiermee is HRM niet iets van een stafafdeling, maar onderdeel van werken door alle geledingen heen. Het gaat onder andere om vakmanschap, vertrouwen, samen schitteren en het primair proces centraal in aansluiting op het Rijnlandse model. Dit betekent bijvoorbeeld dat het onderwerp talentmanagement wordt opgepakt en dat we dwarsliggers in de organisatie gaan organiseren. Medewerkers die kennis en ervaring hebben met het thema of die het leuk vinden om eens buiten de gebaande wegen te lopen, worden gevraagd mee te denken en mee te ontwikkelen. Ook kunnen initiatieven van medewerkers leiden tot het oppakken van een nieuw thema door de organisatie. In 2015 is gestart met de introductie van een coachende stijl van leidinggeven om medewerkers te kunnen begeleiden op weg naar taakvolwassenheid in een Rijnlandse organisatiecultuur. In 2015 heeft iedere eenheid door assessments ook in kaart gebracht welke individuele‐ en teamontwikkeling de leidinggevenden per eenheid moeten doormaken. De ontwikkelopgaves die hieruit voortkomen zijn gestart in 2015 en zullen doorlopen in 2016. De realisatie van de taakstelling voor 2016 zal net als in 2015 vragen om stuurmanskunst. De organisatie heeft naast haar reguliere werkpakket nieuwe taken gekregen (decentralisaties), moet werken aan het op orde krijgen van de basisprocessen en heeft een ambitie qua doorontwikkeling en mogelijkheden om te innoveren. Dit vraagt inzet van capaciteit terwijl ook de taakstellingen moeten worden gerealiseerd. We kunnen dit bereiken door te sturen op: Flexibilisering en mobiliteit, door de natuurlijke uitstroom van medewerkers te benutten voor capaciteit naar prioriteit en dit te koppelen aan selectief om gaan met vacatures en inzet van medewerkers op hun talent. Anders werken, door in te spelen op de vermindering van taken en het eenvoudiger inrichten van beheer‐ en uitvoeringsprocessen. Verminderen van kosten van overhead. Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) Sinds 2013 is de WNT in werking. Op grond van deze wet worden inkomens en ontslagvergunningen van topfunctionarissen bij instellingen in de (semi)publieke sector genormeerd en openbaar gemaakt. Vanaf 2015 is de norm 100% van het ministersalaris. De Samenwerkingsorganisatie valt ook onder de WNT. 9
De inkomensgegevens van de topfunctionarissen dienen in de jaarrekening te worden vermeld. Dit betreft de inkomensgegevens van de beide directeuren. Een eventuele overschrijding van het bezoldigingsmaximum moet worden gemotiveerd. Naar verwachting vindt in 2016 binnen de Samenwerkingsorganisatie geen overschrijding van het bezoldigingsmaximum plaats. Ook niet‐ topfunctionarissen in dienstverband, met een bezoldiging boven het genoemde maximum, moeten worden gemeld. Dit komt echter in de Samenwerkingsorganisatie niet voor.
3.5
Informatiemanagement & ICT
Vanuit het werkterrein Informatiemanagement worden in beide gemeenten al meerdere jaren investeringen gedaan en trajecten ondersteund voor het optimaliseren van dienstverlening richting inwoner en bestuur. Om het proces van dienstverlening goed te kunnen faciliteren wordt ook geïnvesteerd in het efficiënter en effectiever maken van de bedrijfsvoering. De ambtelijke samenvoeging maakt het mogelijk een kwaliteitsslag te maken, kwetsbaarheid te verminderen en kosten beter te beheersen. De belangrijkste onderwerpen/thema's waar in 2016 aan gewerkt gaat worden zijn: Decentralisaties (optimaliseren werkprocessen en informatievoorziening) Doorontwikkeling digitaal loket (digitalisering producten, 24*7) Ondersteuning samenvoeging/doorontwikkeling KCC Doorontwikkeling zaakgericht werken Afronding i‐NUP en implementatie Basisregistraties (BGT, mGBA) Informatiebeveiliging Doorontwikkeling Business Intelligence (BI) Consolidatie & rationalisatie applicatielandschap Consolidatie & rationalisatie ICT‐infrastructuur Aansluiting VTH‐/zaaksystemen RUD Drenthe IT Governance en e‐architectuur Optimaliseren en digitaliseren dienstverlening Voor het financieren van optimalisatie en digitalisering de externe dienstverlening zijn er momenteel twee systematieken: In Hoogeveen wordt door de raad jaarlijks een totaalbedrag beschikbaar gesteld in het kader van Digitalisering Dienstverlening. Dit bedrag wordt ingezet voor de externe dienstverlening op alle terreinen (sociaal domein, gemeentewinkel, handhaving enz.). In De Wolden wordt door de raad per specifiek project een krediet beschikbaar gesteld. Het voorstel is een centraal budget bij Informatiemanagement te beleggen waarop alle eenheden als opdrachtgever een beroep kunnen doen voor de uitvoering van aangedragen projecten in kader van (digitalisering van) externe dienstverlening. ICT budgetten Voor de ICT budgetten is besloten dat deze binnen de Samenwerkingsorganisatie worden ondergebracht. Het dilemma wat zich hier voordoet is dat deze budgetten vaak worden ingezet voor investeringen die niet specifiek voor een bepaalde gemeente zijn. Bijvoorbeeld het toegangscontrole systeem bestaat voor een groot deel uit ICT onderdelen. Dit is niet op te knippen in drie verschillende onderdelen. Voorstel is om alle nieuwe investeringen waarbij er sprake van gemeenschappelijk gebruik van voorzieningen door beide gemeenten en de Samenwerkingsorganisatie, onder te brengen binnen de Samenwerkingsorganisatie. Belangrijke argumenten hiervoor zijn o.a. het beheer en onderhoud, de flexibele inzet/gebruikt en eenduidige financieringsmethodiek. 10
Tevens is het voorstel de financiering van uitbreiding van Facilitaire en ICT voorzieningen, zoals telefoons, werkplekken en werkplek apparatuur mogelijk te maken vanuit de bestaande beschikbare middelen. Lease versus investeringen Voor de investeringen in ICT werden twee verschillende methodes gebruikt. In Hoogeveen werd er gebruik gemaakt van een investeringsprogramma. In De Wolden werd gebruik gemaakt van een leaseconstructie. In de praktijk is dit lastig te combineren. Het geeft geen eenduidig beeld van de benodigde ICT investeringen en financieel beheer is ook lastig. In een uitgewerkt voorstel zal worden beschreven hoe er wordt omgegaan met de ICT‐investeringen, de kapitaallasten daarvan en de mogelijke inzet van de huidige beschikbare middelen.
3.6
Juridische zaken
Juridische kwaliteitszorg Wat willen we bereiken? De Samenwerkingsorganisatie oefent namens de beide gemeenten (veelal publiekrechtelijke) bevoegdheden uit en de beide gemeenten en de Samenwerkingsorganisatie zijn alle drie rechtspersonen die zich bewegen binnen het privaatrecht. Daarnaast hebben de rechtspersonen de rol van werkgever en hebben daarmee te maken met het ambtenarenrecht. Het is daarom van groot belang om juridisch in control te blijven. Daarom zal er in 2016 ook voldoende aandacht moeten zijn voor juridische kwaliteitszorg. Met juridische kwaliteitszorg: borgen we de kwaliteit; verminderen we risico’s; zorgen we voor een positief oordeel van de accountant over de niet‐financiële rechtmatigheid; en beperken we de kosten van externe bijstand door advocatuur. Kwaliteit draait om een georganiseerde zorgvuldigheid van samenwerken. Samenwerking gebeurt binnen de eenheid Advies & Control tussen juridische zaken en de bedrijfsbureaus en binnen de organisatie als geheel. Naast werkafspraken, procesinrichting, etc. zullen mensen met de juiste opleiding, ervaring en passie ingezet moeten worden om juridische kwaliteit te leveren. Vanuit juridische kwaliteitszorg worden daarvoor instrumenten aangereikt aan de organisatie die een mix zijn van zogenoemde hard tools (zoals kaders, richtlijnen, protocollen) en soft tools (zoals cursussen, juridisch netwerk en checklists). Om de kwaliteit in de organisatie te borgen, wordt gebruik gemaakt van de kwaliteitscirkel van Deming. Wat gaan we daarvoor doen? Nadat in 2015 het juridische kwaliteitsplan voor de organisatie is vastgesteld (PLAN) en in 2015 een aanvang is gemaakt met legal audits wordt in 2016 uitvoering gegeven aan een legal auditprogramma (CHECK). Aan de hand van de uitkomsten van de audits worden verbeteracties uitgezet (ACT). De uitkomsten van de audits zijn samen met de Kritieke prestatie‐indicatoren, die binnen de bedrijfsbureaus worden verzameld, input voor een dashboard waarmee beoordeeld kan worden of de bedrijfsvoering op juridisch gebied op koers ligt. 11
Systemen Wat willen we bereiken? Voor de wettelijke vorm van publiceren van gemeentelijke regelgeving wordt door de beide gemeenten gebruik gemaakt van verschillende systemen. Hoogeveen heeft een contract met KOOP om te publiceren via de GVOP en De Wolden heeft een contract met SIM om te kunnen publiceren via de gemeentelijke website. Vanuit het oogpunt van efficiency en kostenbesparing heeft een keuze voor één systeem de voorkeur. Wat gaan we daarvoor doen? Aangezien het contract met KOOP nog loopt tot 1 januari 2017 zal in 2016 gekeken worden op welke wijze we vanaf 2017 regelgeving willen gaan publiceren. Inkoop Wat willen we bereiken? In 2015 stond in het teken van harmonisering van het beleid en de procedures en het zorgen dat de inkoop van de Samenwerkingsorganisatie en de beide gemeenten voldoet aan de rechtmatigheidseisen. Daarnaast is in 2015 zicht gekomen op de omvang van de (Europese) aanbestedingsverplichtingen en de mate waarin hier voldaan is door juist aanbestede contracten. In 2016 wordt verder gewerkt aan professionalisering van de inkoop waarbij rechtmatigheid en doelmatigheid optimaal vorm worden gegeven. Inkoop staat nagenoeg synoniem met bedrijfsvoering. Eisen en wensen van de omgeving en de eigen organisatie worden vertaald in afspraken over kwaliteit en prijs in de vorm van contracten met externe partijen. Inkoop is daarmee een van de ruggengraatprojecten van onze organisatie. Wat gaan we daarvoor doen? Om te zorgen dat het inkoopproces rechtmatig en doelmatig kan verlopen, wordt het inkoop‐ startformulier ingebracht in ons Document Management Systeem. Daarnaast wordt de begroting vertaald naar zogenoemde CPV‐codes als hulpmiddel voor het bepalen van de aanbestedingsstrategie en voor de bedrijfsbureaus om een synergiecheck kunnen verrichten. Contractbeheer wordt verder vormgegeven en de in 2015 vastgestelde achterstand in (Europees) aanbesteden wordt aangepakt. Waar extra capacitief nodig is, doen we dat met externe ondersteuning. Daarnaast wordt, gezien het politieke belang, breed naar duurzaamheid gekeken en de mogelijkheid om de verschillende facetten daarvan realistisch te integreren in de eisen en wensen tijdens aanbestedingen. Er wordt onderzocht of het bestellen via een geautomatiseerd systeem zoals SAP kan leiden tot een efficiëntere en effectievere manier van bestellen. Naast het contractmanagement wordt ook het leveranciersmanagement vormgegeven.
3.7
Facilitair
Er is gekozen om de budgetten voor huisvesting buiten de Samenwerkingsorganisatie te houden. Voor gebouwen lijkt dit logisch, maar voor een groot aantal gerelateerde voorzieningen is dit niet het geval. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een toegangscontrolesysteem. Dit is een voorziening die door de gehele organisatie wordt gebruikt en niet gemeente gebonden is. Het is dus niet logisch om dit op te splitsen in twee verschillende organisaties. Dit zelfde geldt voor de gehele inventaris. Meubilair wordt door organisatie gebruikt en is niet gemeente gebonden. Voor een groot aantal voorzieningen is er een relatie met ICT. Er wordt een inventarisatie gedaan over de stand en status van de huidige inventaris. Om de inventaris op pijl te houden, wordt een vervangingsplan opgesteld.
12
3.8 Beheer openbare ruimte – buitendienst Huisvesting Het werken op basis van in een bestek weggezette werkzaamheden wordt planmatig aangestuurd. In de visie van de gemeente De Wolden heeft dit consequenties voor de huisvesting. Daarbij is aangegeven dat het wenselijk is een stap te zetten naar centrale huisvesting. Deze maatregel heeft bovendien een link met de bezuinigingstaakstelling. Bij gebiedsgericht werken waar de gemeente Hoogeveen voor staat hoort ook een (wellicht specifieke) huisvesting. De buitendienst heeft circa 95 vaste medewerkers. Daarbij is nog geen rekening gehouden met de medewerkers die hier werken maar wel aangestuurd worden vanuit de buitendienst. Er vindt daarom momenteel een onderzoek plaats naar de (minimaal) gewenste huisvesting voor de totale huidige buitendienst. Het is gewenst deze aan te laten sluiten bij de voorgestane bedrijfsvoeringsfilosofie. Verder loopt nog de discussie wat de gevolgen zijn van de Participatiewet voor onze buitendienst. Dit kan impact hebben op de organisatievorm en daaruit afgeleid de huisvesting. Tractie Voor wat betreft gemeentelijke tractie moeten nog nadere afspraken worden gemaakt, mede gelet op de wens van de raad van De Wolden als ook van Hoogeveen, om aandacht te schenken aan een verdere verduurzaming/vergroening van het wagenpark. De meerjarenbegroting tractie zoals die nu is opgenomen gaat nog uit van de oude situatie c.q. brandstoffen. Momenteel vindt de voorbereiding plaats voor de Europese aanbesteding brandstof en de Europese aanbesteding wagenpark. In beide aanbestedingen wordt vergroening/verduurzaming meegenomen.
3.9 Wat mag het kosten? Exploitatie Programma bedrijfsvoering Rekening 2014 Personeelslasten nvt Interne kosten nvt Automatisering nvt Tractie nvt Subtotaal Taakstelling nvt Totaal lasten nvt
Begroting 2015 40.742.440 1.201.606 3.896.374 1.274.636 47.115.056 ‐1.584.191 45.530.865
Begroting 2016 40.655.943 1.201.461 3.756.329 1.331.522 46.945.255 ‐1.867.749 45.077.506
Begroting 2017 40.655.943 1.197.697 3.689.537 1.346.079 46.889.256 ‐2.041.571 44.847.685
Begroting 2018 40.656.611 1.185.303 3.596.882 1.339.280 46.778.076 ‐2.041.571 44.736.505
Begroting 2019 40.656.611 1.185.303 3.596.882 1.339.280 46.778.076 ‐2.041.571 44.736.505
Programma bedrijfsvoering Rekening 2014 Personeelslasten nvt Interne kosten nvt Automatisering nvt Tractie nvt Totaal baten nvt
Begroting 2015 ‐1.542.262 ‐36.350 ‐ ‐25.000 ‐1.603.612
Begroting 2016 ‐1.542.262 ‐36.350 ‐ ‐25.000 ‐1.603.612
Begroting 2017 ‐1.542.262 ‐36.350 ‐ ‐25.000 ‐1.603.612
Begroting 2018 ‐1.542.262 ‐36.350 ‐ ‐25.000 ‐1.603.612
Begroting 2019 ‐1.542.262 ‐36.350 ‐ ‐25.000 ‐1.603.612
Resultaat voor bestemming
nvt
43.927.253 43.473.894 43.244.073 43.132.893 43.132.893
Toevoeging reserve Onttrekking reserve Resultaat na bestemming
nvt nvt
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43.927.253 43.473.894 43.244.073 43.132.893 43.132.893
13
NB: In de primitieve begrotingscijfers 2016 en volgende jaren zijn de kosten betreffende de uitvoering van de drie taakdecentralisaties nog niet verwerkt. Zodra hierin meer inzicht bestaat zal door middel van een begrotingswijziging e.e.a. worden aangepast. Structurele capaciteit beheer Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG) Het kabinet heeft zes basisregistraties aangewezen die vitale overheidsgegevens bevatten waarmee de overheidsdienstverlening aan inwoners en bedrijven verbeterd moet worden. Het gebruik van deze gegevens bij overheidstaken is verplicht en voor inwoners en bedrijven vrij. De registraties kunnen zonder gedegen beheer niet als zodanig functioneren en voldoen dan niet aan de strenge wettelijke kwaliteitseisen. Bij het opstellen van de begroting voor de Samenwerkingsorganisatie 2015 zijn vanuit Hoogeveen loonkosten ingebracht voor het BAG beheer. Gemeente De Wolden heeft tot dusver er voor gekozen om het beheer van de BAG met incidentele capaciteit uit te voeren. De komende periode krijgen wij voor de Samenwerkingsorganisatie de totaal benodigde capaciteit in beeld. Indien blijkt dat er een tekort aan capaciteit blijft bestaan, zal aan de raad van De Wolden hiervoor een extra financiële bijdrage bij de begroting 2016 worden gevraagd. Taakstelling De taakstelling loopt de komende jaren op van afgerond € 1,9 miljoen in 2016 naar ruim € 2,0 miljoen in 2019. Hieronder geven wij een specificatie van de taakstelling verdeeld over de jaarschijven.
Jaar Jaarschijf 2015 Jaarschijf 2016 Jaarschijf 2017 Jaarschijf 2018 Jaarschijf 2019 Totaal
2015 1.516.131
2016 1.516.131 351.618
2017 1.516.131 351.618 173.822
2018 1.516.131 351.618 173.822
2019 1.516.131 351.618 173.822
1.516.131
1.867.749
2.041.571
2.041.571
2.041.571
2015 1.429.427 86.704 1.516.131
2016 1.735.045 132.704 1.867.749
2017 1.735.045 306.526 2.041.571
2018 1.735.045 306.526 2.041.571
2019 1.735.045 306.526 2.041.571
Uitsplitsing per gemeente Hoogeveen De Wolden
14
Investeringen Investeringen
Jaar 2015 2016 2017 2018 2019
Digitalisering dienstverlening
Totaal 2015 2016 2017 2018 2019
Vervanging bedrijfsmiddelen tractie
Totaal
Vervangen bedrijfsmiddelen automatisering
Totaal Totaal generaal
2015 2016 2017 2018 2019
Investerings‐bedrag 1.001.660 532.100 365.000 485.000 342.500 2.726.260 458.500 252.000 544.500 337.000 532.000 2.124.000 817.025 386.651 457.507 603.300 169.000 2.433.483 7.283.743
Dienstverlening De Visie Dienstverlening en het Realisatieplan zijn vastgesteld op respectievelijk 27 augustus 2009 en 9 februari 2010. Het is, gelet op diverse trends en ontwikkelingen, gewenst deze visie opnieuw tegen het licht te houden. Deze visie hoort de gemeente te ontwikkelen, terwijl de uitvoering ervan binnen de Samenwerkingswerkingsorganisatie een plaats moet krijgen. In 2015 zal er een evaluatie volgen met een aanpassing van de visie. Daarna zal er in 2016 uitvoering plaatsvinden, waarbij op basis van een op te stellen actieplan ook de benodigde middelen zullen worden gevraagd in een separaat voorstel. In de visie dienstverlening 2016 – 2019 gaan we de visie beschrijven op de dienstverlening aan de klant. Hierin betrekken we de wens om als gemeente herkenbaar en bereikbaar te zijn. Ook de behoefte van de klant met betrekking tot de dienstverlening via de verschillende kanalen (balie, telefoon, post, digitaal, social media) speelt hierin een rol. Dit alles in samenhang met landelijke ontwikkelingen. Vastgestelde speerpunten zijn: herkenbaar en bereikbaar zijn voor inwoners, verenigingen, bedrijven en instellingen; Inwoners (burgers, bedrijven, instellingen) zien ons als partner om hun vragen, initiatieven, ontwikkelingen te helpen beantwoorden c.q. realiseren; maatwerk bieden in dienstverlening en zo inspelen op de behoefte van de klant; gemeente is met een effectief en transparant bestuur dat begrijpelijke besluiten neemt; inrichting en kwaliteitsbewaking basisregistraties; verder ontwikkelen van zaakgericht werken. 15
Vanuit de Samenwerkingsorganisatie richten we een frontlinie georiënteerde organisatie in, waarbij maatwerkdienstverlening een belangrijk doel is. De visie en de uitkomsten van “waar staat je gemeente 2015” worden vertaald naar een uitvoeringsplan 2016 – 2019.
Informatiemanagement & ICT Medio 2016 wordt onderzocht welke inverdieneffecten gerealiseerd kunnen worden door een gezamenlijke aanpak van projecten op het terrein van Digitalisering Dienstverlening.
16
4.
Overzicht algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien
Overzicht algemene Rekening Begroting dekkingsmiddelen 2014 2015 Lasten nvt ‐ Baten nvt ‐43.927.253 Resultaat voor bestemming nvt ‐43.927.253 Reserve toevoeging nvt ‐ Reserve onttrekking nvt ‐ Resultaat na bestemming nvt ‐
Begroting 2016 ‐ ‐43.473.894 ‐43.473.894 ‐ ‐ ‐
Begroting 2017 ‐ ‐43.244.073 ‐43.244.073 ‐ ‐ ‐
Begroting 2018 ‐ ‐43.132.893 ‐43.132.893 ‐ ‐ ‐
Begroting 2019 ‐ ‐43.132.893 ‐43.132.893 ‐ ‐ ‐
De bijdrage bedraagt per gemeente: 2015 2016 2017 2018 2019 Jaar 31.134.011 30.706.901 30.666.833 30.587.284 30.587.284 Hoogeveen 12.793.242 12.766.993 12.577.240 12.545.609 12.545.609 De Wolden 43.927.253 43.473.894 43.244.073 43.132.893 43.132.893 Totaal In het financieel verrekenmodel Hoogeveen ‐ De Wolden is als verdeelsleutel voor de gemeentelijke bijdrage opgenomen: Hoogeveen 71,55% De Wolden 28,45%
Deze verdeelsleutel is gebaseerd op de inbrengcijfers van de begrotingen 2014 van de beide deelnemende gemeenten. Deze cijfers zijn destijds leidend geweest voor de opstelling van de begroting 2015. Op de aldus berekende bijdragen is daarna de nog aanwezige taakstelling per gemeente in mindering gebracht. De verdeelsleutel wordt tegelijkertijd met een algehele evaluatie van de Gemeenschappelijke regeling geëvalueerd, dat wil zeggen voor de eerste keer na 2 jaar en daarna in een cyclus van 4 jaar behoudens wijziging van inbreng in de Samenwerkingsorganisatie of financieel technische aanpassingen.
De bevoorschotting aan de Samenwerkingsorganisatie door de beide gemeenten vindt plaats al naar gelang de behoefte en in verband met het beperkt houden van het saldo rekening‐courant wegens verplicht schatkistbankieren. Uitgangspunt is dat ongeveer 1/12e deel per de 1e van iedere maand als voorschot wordt overgemaakt.
17
5.
Paragrafen
5.1
Weerstandsvermogen
In de begroting 2015 is vermeld dat de richtlijnen voor de eventuele vorming van reserves en voorzieningen, kunnen worden opgenomen in een nog door het AB vast te stellen ‘Nota reserves & voorzieningen’. In hoofdstuk 2 van de begroting 2016 is onder ‘Financieel kader’ het uitgangspunt benoemd dat de beide gemeenten er voor kiezen bij de Samenwerkingsorganisatie zelf geen weerstandsvermogen te vormen. De Samenwerkingsorganisatie zal in voorkomende gevallen dan ook een beroep doen op de beide gemeenten, die in hun eigen paragraaf weerstandsvermogen met het risico van de deelname aan de Samenwerkingsorganisatie rekening zullen houden.
5.2
Financiering
Algemeen Volgens de Wet FIDO (Wet Financiering Decentrale Overheden), is elke gemeenschappelijke regeling verplicht om een financieringsparagraaf in haar begroting en jaarrekening op te nemen. Daarin worden de ontwikkeling aangegeven met betrekking tot de kasgeldlimiet, de ontwikkeling wat betreft de renterisiconorm, de verwachte toe‐ en afname van geldleningen of uitzettingen en het verdere beleid ten aanzien van treasury. De randvoorwaarden waarbinnen de treasury zich kan en mag bewegen wordt geformuleerd in het treasurystatuut. Het treasurystatuut is medio december 2014 vastgesteld door de Dagelijks bestuur en in werking getreden met ingang van 1‐1‐2015.
Financieringsarrangement Met de N.V. Bank Nederlandse Gemeenten (BNG Bank) is een financieringsovereenkomst aangegaan, die per 1 januari 2015 in werking is getreden. Met het vaststellen van de financieringsovereenkomst is ook de benodigde technische infrastructuur (bevoegdheden etc.) bepaald, daarnaast is in het financieringsarrangement een kredietlimiet van € 5 miljoen in rekening‐courant opgenomen, op deze wijze kan het Samenwerkingsverband tijdig aan haar verplichtingen voldoen. Hieronder beschrijven we in het kort een aantal randvoorwaarden, die voor dit beleid gelden.
Risicobeheer De belangrijkste financiële risico’s bij de uitvoering van het treasurybeleid zijn de rente‐, krediet‐ en liquiditeitenrisico’s.
Kasgeldlimiet(kortlopende schuld) De kasgeldlimiet heeft als doel de financiële gevolgen van schommelingen in de rente op korte leningen ( 1 jaar) te beheersen. Deze limiet is 8,2% van het begrotingstotaal.
Renterisiconorm De renterisiconorm schrijft voor hoeveel maximaal geleend mag worden voor een periode langer dan één jaar. De renterisiconorm bedraagt 20% van de vaste schuld (er geldt een drempelbedrag van € 2,5 miljoen). Dat betekent dat in enig jaar 20% van de vaste schuld mag worden vernieuwd.
Exploitatie en investeringen De taken binnen de Samenwerkingsorganisatie (exploitatie) worden met financiële bijdragen van de beide deelnemende gemeenten bekostigd. Eventuele tekorten worden verrekend op basis van de procentuele verhouding, zoals vastgelegd in het kostenverrekenmodel. 18
Het aantrekken van geldleningen zal nodig zijn voor de aanschaf en vervanging van ICT/automatiseringsmiddelen en bedrijfsmiddelen. Per gemeente zal voor deze investeringen een lening op basis van de procentuele verhouding verstrekt worden. De leningen die van de deelnemende gemeenten aangetrokken worden zullen plaats vinden binnen de kaders van de Wet Fido en de financiële verordening van de Samenwerkingsorganisatie. Daarnaast kan ook nog gebruik gemaakt worden van het krediet in rekening‐courant en van kort geld, zoals kasgeldleningen.
5.3. Bedrijfsvoering In hoofdstuk 3.1 zijn de missie en de kernwaarden beschreven die wij als Samenwerkingsorganisatie ons ten doel hebben gesteld. In deze paragraaf wordt uiteengezet op welke manier wij dit vorm willen geven. De inregelfase In de eerste helft van 2015 wordt in de bedrijfsvoering aandacht besteed om op allerlei gebieden zaken te regelen, zodat we ons verder kunnen ontwikkelen naar een professionele Samenwerkingsorganisatie. Hierbij kunt u denken aan: Het zaaksysteem is gerealiseerd en de collegeleden zijn bekend met de nieuwe wijze van werken en in staat om hiermee te werken. De beide gemeentebesturen vormen een zelfstandige entiteit. Voor de organisatie betekent dit dat zij in staat moet zijn twee besturen te dienen. Voor beide besturen geldt dat de eigen herkenbaarheid en bereikbaarheid intact blijft. Programmasturing draagt hieraan bij, waar het gaat om de te realiseren maatschappelijke effecten binnen de gemeentegrenzen. Deze wijze van sturen stelt het bestuur beter in staat om resultaten in de samenleving te boeken. Hiermee wordt een relatie gelegd tussen het gevoerde beleid en het maatschappelijk beoogde effect. Medio 2015 kunnen beide besturen in dit kader op gelijkwaardige wijze worden bediend. De inrichting van de planning‐ en controlcyclus wordt zoveel mogelijk afgestemd op de wensen van de beide gemeentebesturen. De communicatie naar inwoners en bedrijven geschiedt zo veel mogelijk vanuit de gemeente. Halverwege 2015 staat er een “ingeregelde Samenwerkingsorganisatie”, waarbij duidelijkheid bestaat over de rollen, taken en verantwoordelijkheden. De verhuizing is afgerond en medewerkers en bestuurders kunnen – waar nodig ‐ elkaar vinden. Het plaatsingsproces van onze medewerkers is afgerond. De structuren en processen zijn voor alle direct betrokkenen helder, evenals de sturingslijnen binnen de lijn. De bezetting van de sleutelposities is gerealiseerd. Er bestaat binnen de organisatie duidelijkheid over de beschikbare mensen en middelen. De organisatie, het management en de directie is gereed voor de volgende fase. Er is duidelijkheid over de wijze waarop er projectmatig wordt gewerkt binnen de organisatie en de sturing op projecten. De medewerkers zijn hierin geschoold. De AORTA wordt ook als sturingsinstrument gebruikt. De concernbrede ondersteunende systemen (personeelssystemen, zaaksysteem, financiële systemen), zijn medio 2015 goeddeels operationeel. Doorontwikkeling van de organisatie In de eerste helft van 2015 ligt het accent op het inregelen van de Samenwerkingsorganisatie. Hierna verschuift het accent naar het verder ontwikkelen van de organisatie. 19
Deze fase staat in het teken van het werken aan de ontwikkeling van de organisatie, de verdere ontwikkeling van de stijl van leidinggeven, het ontwikkelen van een visie op specifieke thema’s als dienstverlening, HRM en de transformatie van het sociaal domein en het komen tot beter passende werkvormen. Deze fase loopt van de tweede helft 2015 tot en met de eerste helft van 2016. Actie en resultaat gerelateerd aan de opgaven vanuit de visie: A. Wij zijn een betrouwbare partner voor de beide besturen. Het bestuur is onze opdrachtgever. In deze fase wordt er meer de nadruk gelegd op de nieuwe ontwikkelingen. U kunt daarbij denken aan: Binnen het sociale domein is de transitie medio 2015 vrijwel afgerond en gaan we bezig met de transformatie: de herinrichting van het sociaal domein per 1 januari 2017. Dit vraagt om innovatieve keuzes. Het bestuur wordt hierin gevoed door een sociaal strategisch sociaal beraad, waarin zowel “buiten als binnen” is vertegenwoordigd. Er worden in de tweede fase keuzes gemaakt waar het gaat om de inzet en het verwerven van middelen op middellange termijn en het voeren van een solide middelenbeleid voor beide gemeenten en de Samenwerkingsorganisatie. De bestuurlijke omgeving van de gemeenten is volop in beweging. Naast allerlei initiatieven tot Samenwerking is er discussie over de inrichting van bestuurslagen (provincie) en over de taakvelden. B. Onze inwoners staan voorop: ‐ Wij zijn een betrouwbare partner voor de inwoners van De Wolden en Hoogeveen ‐ Wij zullen ons maximaal inzetten voor de inwoners en bij het realiseren van de bestuurlijke ambities. Programmasturing komt in de tweede helft van 2015 tot volle wasdom. Bestuur en organisatie begrijpen en werken volgens het gedachtegoed van programmasturing. Daarmee werken wij in een organisatie die van buiten naar binnen denkt. Het na te streven effect voor de klant staat daarbij centraal. Het gaat hierbij in de eerste plaats om de inwoners, maar betreft ten aanzien van onze interne bedrijfsvoeringsprocessen ook onze interne klanten. Dit krijgt invulling door programmasturing en ook vorm door de project‐ en lijnsturing. Een dienstverleningsvisie wordt ontwikkeld die ‘buiten’ als vertrekpunt neemt. De visie wordt in deze fase ingeregeld in de systemen. De mogelijkheden van “e‐democratie” – het met behulp van digitale middelen de inwoner te betrekken bij beleidsprocessen ‐ worden onderzocht en waar mogelijk ingeregeld. Er worden werkvormen ontwikkeld, die aansluiten bij de veranderende verhouding tussen samenleving en gemeentelijke overheid. De opgave voor de vier hoofdstructuren – Sociaal, Fysiek, Economie en Veiligheid ‐ hebben we in deze fase “van buiten” opgehaald en vormt de basis voor de doelen die we ons de komende jaren stellen. C. Wij willen zoveel mogelijk maatwerk leveren voor de twee gemeenten en besturen, rekening houdende met de eigen identiteit, cultuur en de specifieke kenmerken van de twee gemeenten: ‐ Onze Samenwerkingsorganisatie is omgevingsgericht: dit vraagt om flexibiliteit en lenigheid ‐ Wij hebben uitstekende medewerkers De tweede helft staat in het teken van organisatieontwikkeling. Er wordt een HR‐visie ontwikkeld en vanuit de visie op de organisatie en de medewerkers wordt een ontwikkeltraject gestart dat moet leiden tot een verdere professionalisering. We kiezen voor een organische stijl van leidinggeven. De diversiteit en van producten en diensten zal in de komende jaren verder toenemen. Om de daarmee gepaard gaande toenemende complexiteit goed te kunnen handelen is een organische leiderschapsstijl nodig. Deze stimuleert dialoog en het over grenzen heen kijken, waardoor medewerkers processen aan elkaar gaan ‘knopen’ vanuit een integrale klantgerichte gedachte. Deze visie sluit nauw aan bij het Rijnlandse organisatiemodel waarbij solidariteit, waardering en vakmanschap belangrijke waarden zijn. 20
Van de leidinggevenden binnen de Samenwerkingsorganisatie wordt verwacht dat zij zich deze leiderschapsstijl eigen maken en uitdragen. In dit kader organiseren we voor onze leidinggevenden ontwikkel‐assessments en volgen de leidinggevenden een management development programma. De directie vormt niet alleen de schakel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie, maar ook de verbindende leider in de ambtelijke organisatie. De directie neemt daarbij het initiatief in het creëren van een lerende organisatie. Daartoe organiseert ze open gesprekken, waarin deelnemers uitgedaagd worden om in dialoog met elkaar kennis en ervaring te delen. Hiermee wordt het fundament onder een lerende organisatie gelegd waarbij mensen in een synergetisch proces (samen) bouwen aan een excellente organisatie die vanuit de ontwikkelingen van buitenaf worden gevoed. Er wordt in deze fase ruimte gecreëerd voor medewerkers om buiten de bestaande structuren te kunnen opereren, waar dit ‐ gelet op de uitkomst ‐ wenselijk is. Speciale aandacht is er voor de ontwikkeling van medewerkers die binnen de Samenwerkingsorganisatie op een plek zijn terechtgekomen die ze mogelijk al zijn ontgroeid. Voorkomen moet worden dat deze “talenten” om deze reden afscheid nemen van onze organisatie.
Fase 3: Formuleren nieuwe ontwikkelingen en implementatie doorontwikkeling Deze fase krijgt een nadere uitwerking in het directiejaarplan 2016. De fase is gericht op het invoeren van de verdere ontwikkeling van de vorige fase. Tevens zullen zich nieuwe ontwikkelingen aandienen die om vormgeving en aanpak vragen. Tevens zal in deze fase het toewerken naar een eenhoofdige directie worden afgerond.
21
6. Vaststelling programmabegroting 2016 Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling Samenwerkingsorganisatie De Wolden Hoogeveen; gezien het concept van de programmabegroting 2016 van de gemeenschappelijke regeling Samenwerkingsorganisatie gemeenten De Wolden Hoogeveen; gelet op de bepalingen in Gemeentewet; alsmede gelet op: - het resultaat van de besprekingen in de raadsvergaderingen van De Wolden en Hoogeveen, te houden op respectievelijk 25 en 18 juni 2015; B e s l u i t : vast te stellen de beleidsbegroting 2016 en de meerjarenramingen 2017‐2019 van de gemeenschappelijke regeling Samenwerkingsorganisatie De Wolden Hoogeveen Aldus vastgesteld in de openbare vergadering van het algemeen bestuur van 7 juli 2015. De secretarissen, De voorzitter, Nanne Kramer Henk de Vries Karel Loohuis
22
