Professioneel opdrachtgeverschap bij Schiphol Erik Diks en Leo Schunck
Congres 2011 Samenwerken aan FM
www.factomagazine.nl
Professioneel opdrachtgeverschap als basis voor succesvolle samenwerking Erik Diks (Schiphol) & Leo Schunck (Twynstra Gudde)
2
Inleiding • • • • • •
3
Introductie Stellingen Wat is professioneel opdrachtgeverschap Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap Case Schiphol Lessons learned
Introductie • • •
4
Wat is het doel: • Het belang van professioneel opdrachtgeverschap (PO) als basis voor een succesvolle samenwerking met partners Wie zijn wij? Toelichting presentatie: • Korte toelichting Schiphol • Belang van PO-traject
Stelling 1
“Professioneel opdrachtgever zijn” en blijven is een cruciale randvoorwaarde voor succesvolle samenwerking en een succesvolle sourcing strategie!
5
Stelling 2, 3 en 4
• “Professioneel opdrachtgeverschap is een thema waar wij ons bewust mee bezig houden”
• “Het inrichten van stuurmechanismen voor voldoende grip op de samenwerking is voor contractmanagement essentieel!”
• “De mensfactor is bepalend voor het slagen van professioneel opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap” 6
Wat is professioneel opdrachtgeverschap? • • •
Professioneel opdrachtgeverschap zorgt voor samenhang en de relaties tussen vraag (demand) en aanbod (supply) De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het geleverde resultaat. Dit betekent een bewuste keuze uit de mogelijke vormen van keteninrichting, alsmede een duidelijke markering van de eigen rol in het gehele proces Professioneel opdrachtgeverschap omvat alle processen, taken en verantwoordelijkheden die in een organisatie noodzakelijk zijn om als opdrachtgever sturing te geven aan de dienstverlening van de opdrachtnemer
De kern van professioneel opdrachtgeverschap: het inrichten, het organiseren en het optimaliseren van de keten binnen en tussen organisaties met als doel om op een kostenverantwoordelijke wijze, toegevoegde waarde voor de uiteindelijke klant te creëren
7
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap Voorsprong door sturing en beheersing van de keten 3. Proces
8. Cultuur 2. Ketenstrategie
4. Structuur
1. Business Strategie 5. Besturing
7. Leiderschap
6. Competenties 8
Case Schiphol
9
Asset Management Schiphol; factsheet Facts: • 220 medewerkers • Zes afdelingen
Percelen in scope Europese aanbesteding: 1. Vluchtafhandeling
2. Vliegtuigafhandeling • 40 mio per jaar onderhoud en hard service 3. Bereikbaarheid • 20 mio nieuwbouw en grote projecten • ‘van liften tot landingsbanen’ • Diverse programma’s onder andere energie, duurzaamheid en watermanagement et cetera • Facility’s (20 mio per jaar) 10
4. Periferie 5. Terminal Complex 6. Transport van water en gas 7. Transport van elektriciteit 8. Gebouwgebonden installaties
Historie Schiphol Lessons learned vanuit twee facilitaire aanbestedingen 2003 en 2008 • • • • •
Geen goede match visie, vertaling naar strategische keuze en wijze van aansturen Verandering is een continue proces wat veel tijd en aandacht vergt van beide partijen! Samenwerking en ontwikkeling ook onvoldoende op directie niveau geborgd Toets van vraagstelling in PvE aan de praktijk onvoldoende (markt toets ontbrak) Mensen maken het succes! Investeer hierin en borg dit
Samenvattend: • Vanuit aansturing Schiphol een te instrumentele/technocratische benadering • De structuur om van huidige situatie naar de gewenste visie te groeien was onvoldoende aanwezig • Offertes werden door de contractors niet altijd waargemaakt (commercie versus operatie)
11
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (1/8) De strategie 3. Proces 1. De aanleiding
1. De aanleiding
8. Cultuur
7. Leiderschap
Ontwikkelingen Amsterdam AirportSchiphol Hernieuwde strategie: herori ëntatie op core business. •Ontwikkelingen Amsterdam Airport Schiphol reductie • •Kosten Hernieuwde strategie: heroriëntatie op core business. 2. • Uitbesteden tenzij.. • Kosten reductie organisatie om snel op marktontwikkelingen in te Ketenstrategie • Wendbaar en flexibele •kunnen Uitbesteden spelen tenzij.. Wendbaar en flexibele organisatie om snel op marktontwikkelingen in te naar regie organisatie • •Groei Æ kern competentie. kunnen spelen • Groei naarbinnen regie Asset organisatie Æ kern competentie. Ontwikkelingen Management
• Bestuurlijk kader onvoldoende uniform Ontwikkelingen Asset Management 1. binnen Business Strategie grip op prestaties leverancier • Onvoldoende Bestuurlijk kader onvoldoende uniform innovatie kracht, onder andere door meer rendement • •Vergroten •uitOnvoldoende grip op prestaties leverancier leveranciersrelatie • Vergroten innovatie onder andere door meer rendement orde ” • “Huis onvoldoende op kracht, uit leveranciersrelatie • Aflopende contracten met leveranciers (kans) • “Huis onvoldoende op orde” • Aflopende contracten met leveranciers (kans)
4. Structuur
5. Besturing 7
7
6. Competenties 12
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (2/8) De inrichting van de ketenstrategie
Risico’s, consequenties en beheersmaatregelen om te komen van huidig naar gewenst Risico’s
Ontwikkeling in samenwerking
•
Model van samenwerking
3. Proces
Beheersmaatregelen •
Huis onvoldoende op orde
Æ hogere beheers- en contractkosten en/of kwaliteitsverlies
Planning/focus op relevante onderwerpen
Æ 20 buildingblocks- maandelijkse bijeenkomst Æ betrokkenheid medewerkers ASM Æ wekelijkse sturing MT op voortgang
•
Medewerkers niet klaar voor nieuwe rol
•
Transitieplan gereed
Æ vertraging groei richting regieorganisatie: hogere beheers- en contractkosten en/of kwaliteitsverlies
Æ HRM aangesloten, individuele gesprekken medewerkers gepland
•
•
Samenwerkingsplan in de maak
Æ vertraging groei richting regieorganisatie: hogere beheers- en contractkosten
Æ
lessons learned in kaart gebracht
Æ
leren van aanpak derden.
Æ potentiële besparingen worden niet gerealiseerd
Æ Æ
opdracht voor trainee komende 5 maanden
Æ
Samenwerkings dagen en plan naar de toekomst.
Æ Company opleiding, training,workshops en coaching on the job Æ communicatie– opsporen weerstand.
8. Cultuur 2. Ketenstrategie
Samenwerkingsmodel niet (smart) ingericht
1. Business Strategie
Ketenstrategie: planning op hoofdlijnen
4. Structuur
Inhuur deskudigen.
Bouwstenen om te groeien naar Professioneel Opdrachtgeverschap
1. Regievoering
01/09/09
31/03/10
01/11/10
01/04/11
31/12/11 1B. Dienstverlening 2011
1C. Ontwikkelen samen werking leveran cier
1D. Ontwikkelen samenwerking klant
2B. Tran sitie
2C. Retransitie
2D. Bo rg en sou rcin gskennis
3B . In form atie Systemen op ord e
3C. Unif ormeren van beh eer van do cumenten
3D. Optimaliseren van de kwaliteit van data in inf ormatie systemen
1A. T ran sf ormatie ASM org anisatie
Plan van aanpak programma
Voorbereiden Programma
7. Leiderschap
Tenderdocumenten
Gunning contracten
Start contractpartijen
‘Huis verder op orde brengen’
2. Sourcing
Opst ellen Tenderdocumenten PVE 01-04-10 gereed
2A. Aanbesteding
3A. Im plement eren van standaard ASM werkpro cessen
Voorbereiden contractwisseling
4. Asset life cycle management 4A. Verbeteren overdracht t ussen CPO & ASM
‘Huis verder op orde brengen’
4B. Implemen teren standaard pro jectaanpak
4C. Tot al C ost of Own ershio p
5B . KVMA
5C. GEBID
Invullen en uitvoeren samenwerkingsmodel
6. Competenties
5A. Energie Strategie (ES) 2020
Veranderproces
13
5. Besturing
3. Uniformeren ASM
Doorlopen aanbestedingsproces
5. Duur zaamheid & MVO
Uniforme werkwijze binnen ASM
1E. T raining medewerkers
Regie organisatie, rollen, Functies, kennis, competenties, gedrag
3E. Systemen en u pgrade Maximo - Pod ium
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (3/8) De inrichting van processen 3. Proces
8. Cultuur 2. Ketenstrategie
4. Structuur
1. Business Strategie 5. Besturing
7. Leiderschap
6. Competenties 14
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (4/8) Inrichting van structuur 3. Proces
Structuur 8. Cultuur
S trategis ch Business Alignment Directi e
Tactisch
A
Afspraken Management
4. Structuur
Service Alignment
C 2. B D F Ketenstrategie E Contracten
H
Projecten G
Directie
I
Changes
Delivery Management
J
O perationeel
Kwaliteitsbewaking G ebruikers Dienstenlevering 1. Business Strategie Supply Demand management
Klantdomein
7. Leiderschap
A B C D E
Sourcing manager Demand manager Supply manager Technisch beheerder Werkvoorbereider
management
Regiedomein F G H I J
Strategisch accountmanager Tactisch acc ountmanager Service level manager Contractbeheerder Service auditor
6. Competenties 15
Service delivery
Leveranciersdomein
5. Besturing
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (5/8) Inrichten besturing 3. Proces
Besturing: handhaven KPI niveau kwaliteit (g em eten a.h.v. Pa x pe rcep tie )
8. Cultuur P ax pe rc eptie a lgem ene hy giëne Ter mina l
Pax p ercep tie hygiëne sanitair Terminal
2. Ketenstrategie
4. Structuur
86 85
92
Movin g Averag e Alge men e Hyg iëne No rm Hyg iën e
91 90
Pe riod e Ci jfers Alg eme ne Hyg iëne
89 88
Mo ving Ave rag e Sa ntai r
84
No rm
83 82
Pe rio d e C ijfe rs Sa ni ta ir
81 80 79
87
78 86
77
85
76 75
84 jun. 07
aug.
ok t.
dec .
feb.
apr.
jun. 08
1. Business Strategie jun. 07
Î Pax perceptie hygiëne algemene ruimte onder controle (gemiddeld boven norm van 87% u+g)
7. Leiderschap
aug.
okt.
dec .
f eb.
jun. 08
Î Pax perceptie hygiëne sanitair terminal structureel te laag (gemiddeld onder norm, sinds medio 2000 daling vanaf 86%) Oorzaken: 1. Slecht Schoonmaak 2. verouderd sanitair 3. achterstallig onderhoud 4. capaciteitsproblemen tijdens pieken
6. Competenties 16
apr.
5. Besturing
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (6/8) Ontwikkeling gewenste competenties 3. Proces
8. Cultuur 2. Ketenstrategie
4. Structuur
1. Business Strategie 5. Besturing
7. Leiderschap
6. Competenties 17
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (7/8) Ontwikkeling gewenste leiderschap 3. Proces Het project PO binnen Assetmanagement
8. Cultuur Goed-zeer goed
2. Terugkoppeling Ketenstrategie
4. Structuur
resultaten PO
Gaat wel-OK
Niet zo goed-kan beter
Schiphol 1. Business Strategie 14 april 2011 Dorine Wesel Leo Schunck
5. Besturing
7. Leiderschap
6. Competenties 18
Acht bouwstenen voor professioneel opdrachtgeverschap (8/8) Ontwikkeling gewenste cultuur 3. Proces Ik… Schiphol!
8. Cultuur 2. Ketenstrategie
1. Business Strategie
Schiphol 14 april 2011 Dorine Wesel Leo Schunck
5. Besturing
7. Leiderschap
6. Competenties 19
4. Structuur Terugkoppeling resultaten PO
Rode draden terugblik op professioneel opdrachtgeverschap traject • Overall; positieve waardering • Aanpak; wordt als oké beschouwd; heeft wel veel gevergd • Professioneel opdrachtgeverschap heeft veel gepresteerd en opgeleverd (resultaten/ documenten)
• Aanpak ASM breed wordt overal positief gewaardeerd; wel kanttekeningen (geen eenheidsworst, gevaar in eigen eilanden terugvallen en beleving tussen afdelingen loopt uiteen)
• Aanhaking van het kernteam was het grootst (zichtbaar in betrokkenheid en overzicht hebben)
• Communicatie kon beter; samenhang, overzicht bieden en building blocks lijken ‘niet altijd gepland’ (hoe en wat) 20
En wat zouden we toch nu weer anders doen? • Communicatie, communicatie, communicatie • Professioneel opdrachtgeverschap is een leertraject; nog meer investeren in tijd en aandacht voor de medewerker over de nieuwe rol, de veranderingen die komen en de gevolgen die dit heeft voor het eigen functioneren
• Starten met een quick scan of audit ”hoever zijn we nu eigenlijk echt op orde” • Meer tijd reserveren en vast inplannen binnen de MT’s voor besluitvorming en discussie
• Time out reserveren voor overstijgend denkwerk en de zaag slijpen (waarvoor doen we het ook alweer) op verschillende niveaus binnen de organisatie
• Laat het programma niet te lang doorlopen, of wissel van programmamanager 21
Lessons learned • Technische kennis wordt zodra de economie aantrekt schaars, wees zuinig op je beste medewerkers
• Cultuur fit tussen eigen organisatie en cultuur leverancier en lokaal management is een kritische succesfactor voor succesvol samenwerken. Maak deze toets onderdeel van je selectie proces
• Groei in kleine stappen naar de situatie toe die in het concept is neergelegd, daardoor blijf je grip houden op je proces en leveranciers
• Co-maker ship is vaak een holle kreet, ervaring dat de leverancier uit is op omzet op korte termijn
• Wees bewust dat het einde van het programma het begin is van de samenwerking
22
Tot slot
E=K*A
23
