Schoonmaak en aanbesteden bij de Schiphol Group 17 november 2011
Schiphol Group kent vanuit haar rol in de samenleving een hoge mate van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Voor wat betreft de schoonmaak uit dit zich onder meer in de actieve rol die vanaf het eerste uur ingenomen werd met betrekking tot de Code Verantwoordelijk Marktgedrag. Desalniettemin maakte het vliegveld deel uit van een van de epidemische centra tijdens de stakingen van vorig jaar. Dit vraagt natuurlijk om een reactie van deze grote speler op de schoonmaakmarkt. Redacteur Henk Cornelisse trok zijn pilotenjack aan, zette zijn RayBan op en ging op onderzoek uit. Wim Mul (directeur HR) en Harriët Butter (manager Facilitaire Zaken) regelden vanuit de Schiphol Group een doorlaatpas, terwijl Mirjam Snoerwang (communicatie) de douanerol vervulde. Omzetvolume Wim Mul en Harriët Butter maken van het noemen van cijfers geen probleem. Het bedrag aan uitbesteed schoonmaakwerk bedraagt op jaarbasis 20 miljoen euro. Dit betreft alleen het Terminal Real Estate gedeelte. Met andere woorden, exclusief vliegtuigschoonmaak en exclusief winkel/horeca omgeving. Deze 20 miljoen omzet per jaar is verdeeld in het segment “Algemeen” en in het segment “Sanitair”. Het segment Algemeen is ondergebracht bij 3 schoonmaakbedrijven, te weten Asito, CSU en Raggers. Contracten zijn aangegaan voor de duur van 3 jaar met 4 optiejaren Het segment sanitair is uitbesteed aan Hago. Dit laatste segment behelst naast de schoonmaak ook het technisch beheer. Hier is het contract aangegaan voor de duur van 4 jaar met 3 optiejaren. Bij het passagiers tevredenheid onderzoek staat het onderdeel sanitair qua belangrijkheid op de derde plaats . De investeringen en de samenhang met technisch beheer rechtvaardigen het in de ogen van Schiphol om in het segment Sanitair een langere basistermijn aan te gaan dan bij het segment Algemeen. Uitbesteding vindt (verplicht) Europees plaats conform de Europese richtlijnen.
Main contracting De omzet bedroeg in het verleden beduidend meer dan de huidige 20 miljoen. Dit omdat er destijds sprake was van meerdere diensten (groen, inrichting, kunst, glasbewassing) die onderdeel uitmaakten van overeenkomsten met de schoonmaakbedrijven. Deze werkzaamheden zijn echter in de laatste aanbestedingen buiten beschouwing gelaten. Butter: “Wij waren binnen onze eigen organisatie op een gegeven moment niet meer in controle, in die zin dat wij niet meer vertrouwd waren met onze eigen processen. Wij wisten niet meer zo goed wat nu precies deden, waren de grip kwijt. Wel merkten wij dat wij voor andere diensten dan schoonmaakdiensten overhead op overhead betaalden aan de schoonmaakbedrijven. Dit is ook de reden dat wij de aanvullende diensten uit het schoonmaakcontract hebben gehaald. Inmiddels zijn wij erin geslaagd alle processen weer onder controle te krijgen. Ik sluit zeker niet uit dat we in de toekomst weer terugkeren naar het main contracting model. Wel zullen we bijvoorbeeld het specialisme plaagdierenbestrijding altijd separaat in de markt blijven zetten”, stelt Butter. Deze mogelijk toekomstige ontwikkeling zal de schoonmaakbedrijven naar mijn idee als muziek in de oren klinken. “Besteedt vooral niet uit als je eigen huis niet op orde is “, vult Mul aan. Gunningscriteria Met betrekking tot de gunningscriteria hecht de Schiphol Group veel waarde aan de kwaliteit van de inschrijvende organisaties. Dit naast de bij Europese inschrijvingen standaard van toepassing zijnde knock-out criteria. Mul: “Onder technische kwaliteit versta ik hoe het geleverde werk in de praktijk uitvalt. Dat kun je niet objectief van te voren wegen. Je kunt wel de kwaliteit van de organisatie op voorhand beoordelen. Is de kwaliteit van de organisatie onvoldoende dan weet je nagenoeg zeker dat ook de te leveren kwaliteit onvoldoende zal zijn. Over de kwaliteit van de organisatie vragen wij de inschrijvende partijen behoorlijk door. Wij zijn ook duidelijk in wat wij van de schoonmaakbedrijven verwachten. Middels zogeheten Pier profielen wordt dit beschreven.” Desondanks heeft Schiphol Group recent helaas weer een ervaring opgedaan met een bedrijf waarbij de kwaliteit van de organisatie als voldoende beoordeeld werd maar waar het in de praktijk toch mis ging. Butter: “Denk hierbij aan het personeelsbeleid, innovaties, referenties, verloop- en ziektecijfer, zeer gedetailleerde specificatie van uurtariefopbouw etc.. Ook hebben we vooraf met een onafhankelijke adviseur de bandbreedte bepaald qua prijsstelling. Dit noemen wij de directiebegroting. Prijsduikers vallen gelijk af evenals inschrijvers die torenhoog inschrijven. Bij het segment Algemeen geschiedt de weging op 50% prijs en 50% kwaliteit. Bij het segment Sanitair ligt de verhouding op 40% prijs en 60% kwaliteit”. Schiphol Group hanteert een resultaatgericht contract. Butter: “Na de eerste selectie volgt een onderhandelingsronde waarbij wij inschrijvende partijen aangeven op welke onderdelen van de aanbieding zij op het verkeerde spoor zitten. Zowel als ze te laag of te hoog op dit onderdeel hebben ingeschreven! Vooral nieuwkomers vergissen zich nog wel eens in de tijd die gemoeid gaat met loop uren en/of wachttijden bij Security. Het is onze taak ze hierin bij te sturen. Juiste kwaliteit is voor ons, de passagiers en de huurders van onze faciliteiten van groot belang.” Mul: “Wij weigeren categorisch tegen irreële prijzen te contracteren. Dit leidt namelijk tot of een onaanvaardbare werkdruk voor de schoonmakers met kwaliteitsverlies als onlosmakelijk gevolg en/of het niet nakomen van andere afspraken. Het schoonmaakbedrijf zal immers links of rechts haar marge proberen te halen. Dat is geen basis voor continuïteit. We voelen ons hierbij geen wereldverbeteraars, maar kennen de maatschappelijke verantwoordelijkheid die een partij als Schiphol in de samenleving dient te vervullen. Wij nemen die verantwoordelijkheid ook.” Onderscheidend vermogen Butter: “De m2 prestatie en het uurtarief tussen de diverse schoonmaakbedrijven laten na de onderhandelingsronde slechts marginale verschillen zien. Het komt er voor de inschrijvende partijen dan ook op neer om zich te onderscheiden door de manier van organiseren. Ook dit heeft weer te maken met de kwaliteit van de organisatie! Hoe meer het schoonmaakbedrijf overdag kan uitvoeren, hoe minder er met toeslagen gewerkt hoeft te worden. Met als gevolg hoe kansrijker het hierdoor wordt een deel van de omzet gegund te krijgen. Wel dient er hierbij uitdrukkelijk rekening te worden gehouden om zo min mogelijk overlast voor de passagiers en/of geluidsoverlast te veroorzaken. Een formidabele uitdaging om juist nu met innovaties
en inventiviteit het onderscheid te maken en flexibel te zijn qua inzet.” Op welke relatief rustige momenten kan het bedrijf overdag periodieke werkzaamheden uitvoeren die normaal in de nacht geschieden? Dit kan zelfs per dag verschillen! Schoonmaakbedrijven die meer activiteiten binnen het luchthavengebied uitvoeren lijken naar mijn mening wel in het voordeel.
Kwaliteit meting Schiphol werkt met een Schiphol Performance Meting (SPM) en de Passagiers Perceptie Meting. Door middel van de SPM wordt de kwaliteit 1x per maand gemeten op basis van:
Passagiersbeleving Technische kwaliteit Uitstraling (kleding, representatie, verzorgde werkkast, verwijzende rol naar passagiers).
De Passagiers Perceptie Meting vindt één maal per twee maanden plaats, waarbij de passagiers ondervraagd worden over schoonmaak, horeca, douane afhandeling etc. Een breed spectrum. Bij dit onderzoek speelt het segment Sanitair een prominente rol. Schiphol meet niet zelf de werknemerstevredenheid onder het personeel van het schoonmaakbedrijf. Men laat dit over aan het schoonmaakbedrijf. In de schoonmaakovereenkomst staat wel opgenomen dat het schoonmaakbedrijf Schiphol Group periodiek over de medewerkers tevredenheid c.q. werkdruk informeert. “Hier gaan de schoonmaakbedrijven wat verschillend mee om merken we. Sommige bedrijven doen dit inderdaad standaard, anderen alleen als ziekte/verloop cijfers hiertoe aanleiding geven. Wij gaan dit bij een volgende tender meer standaardiseren” , vertrouwt Butter mij toe. Uniek bonus/malus concept Mul en Butter laten mij in koor weten dat zij afgestapt zijn van het bonus/malus model, waarbij de bonus ten goede komt aan de schoonmakers en de malus ten laste komt van het schoonmaakbedrijf. Butter: “Wij merkten namelijk dat het niet behalen van de bonus tot teleurstelling bij de schoonmakers leidde, terwijl de schoonmaakbedrijven de malus bij de inschrijving al in hun tarieven versleuteld hadden! Het kortstondig positieve effect bij het behalen van een bonus werd overschaduwd door de momenten dat de bonus niet behaald werd. In plaats van een malus hebben we nu de sanctie opgenomen dat een aantal onvoldoende scores beëindiging van de samenwerking met het desbetreffende schoonmaakbedrijf impliceert . Het schoonmaakbedrijf kan daarentegen bij goed presteren via de bonus de extra optiejaren verdienen. Dit werkt uitstekend is onze ervaring.” Mul vult aan: “Onze waardering voor de individuele prestatie van de schoonmakers laten wij blijken door per leverancier de verkiezing van de schoonmaker van de maand en de verkiezing van de schoonmaker van het jaar te organiseren. In beide gevallen is er sprake van een bloemenhulde + bon, de schoonmaker van het jaar ontvangt zelfs een reischeque van € 1.500,--. Iedere voorman /vrouw per schoonmaakbedrijf mag haar eigen kandidaat naar voren schuiven. De verkiezing van de schoonmaker van het jaar luisteren wij op met een enorm feest waaraan alle facilitaire disciplines deelnemen. Er zijn hapjes, drankjes en levende muziek. Een geweldig feest!” Prijsontwikkeling Op mijn vraag of de prijsontwikkeling ten aanzien van schoonmaak de laatste vijf jaar gelijke tred heeft gehouden met de indexcijfers reageert Butter: “ Het volume is in totaliteit wat gedaald wat veroorzaakt wordt door de wijziging van maincontracting naar single service. Wij hebben echter geen inschrijvingen georganiseerd met als doel de prijs onder druk te zetten en/of de werkdruk te verhogen. Bij Schiphol weegt de passagiers tevredenheid zwaarder. Dat geldt ook, zoals eerder gezegd, voor de huurders van onze faciliteiten. Wij zouden er keihard op afgerekend worden als wij de prijs boven de kwaliteit stellen. De eerlijkheid gebiedt mij wel te zeggen dat ik niet met zekerheid kan verklaren dat we alle indexeringen 1 op 1 in de prijsstelling hebben laten doorvoeren. Maar we komen wel heel dicht in de buurt.” Mul: “Het is niet
voor niets dat wij recentelijk door FNV Bondgenoten zijn onderscheiden met de koperen mattenklopper. Een schouderklopje voor goed opdrachtgever schap maar gelijktijdig ook een signaal om dit te blijven.” Staking 2010 Maar waarom dan toch een van middelpunten tijdens de stakingsactie? Mul: “Schiphol heeft een groot volume aan schoonmaak, veel enthousiaste en georganiseerde schoonmakers zijn werkzaam op Schiphol. De naam Schiphol leent zich ook uitstekend om de aandacht op te vestigen. In die zin begrijpen we dat Schiphol als platform gekozen werd. Wij zijn tijdens de acties ook niet als slecht opdrachtgever afgeschilderd , maar ingezet als instrument om in het algemeen betere arbeidsvoorwaarden af te dwingen. Het was uniek om de betrokkenheid van de schoonmakers te zien. Toch ook enkele punten van kritiek: de acties werden soms teveel op de man gespeeld, waarvan ik ook in privé de nodige hinder ondervonden heb, dat kan en mag niet! (via FNV werden ruim 200 stakende schoonmakers verzocht per sms hun ongenoegen kenbaar te maken aan Wim Mul, dit mondde echter zelfs uit in verbale bedreigingen, red.). Verder vind ik dat FNV Bondgenoten zich bij dergelijke acties moet beperken tot opdrachtgevers en/of schoonmaakbedrijven die echt foutief handelen. Ook wachten zij te lang om bereidheid te tonen tot het bereiken van compromissen. Immers, een eenzijdig afgedwongen resultaat kent in de regel geen lange houdbaarheidsdatum. Voorts: laat FNV Bondgenoten toch vooral vanuit een realistisch perspectief opereren, dit voorkomt ook onnodige teleurstellingen bij haar eigen leden. Teleurstelling, en in het verlengde hiervan frustraties, leidt immers tot incidenten. Ook tijdens de schoonmaakacties was er soms sprake van ongedisciplineerde acties door een kleine groep te fanatieke actievoerders, die geen goed doen aan de uitgangspunten. Hierin moet FNV Bondgenoten meer haar verantwoordelijkheid nemen.” Platform Butter: “We hebben samen met de betrokken schoonmaakbedrijven periodiek een zogeheten Facilitair Platform overleg. Hier bespreken wij bedrijfsoverstijgende zaken zoals: gastvrij optreden, dreigende vergrijzing op de arbeidsmarkt en meer van dit soort issues. Voorheen bespraken we dan ook mogelijke innovaties, maar het blijkt dat de schoonmaakbedrijven in elkaars gezelschap op dit punt minder openhartig zijn. Wel wisselen ze praktijkervaringen uit om op basis van best practices iets van elkaar op te steken, doch ook dit mondjesmaat.” Schiphol stuurt niet op ureninzet. De prijs/kwaliteitafspraak op basis van resultaatgericht schoonmaken is het vertrekpunt. Butter: “Hierin past geen controle op de ingezette uren. Er is een aanneemsom waar wij ja tegen gezegd hebben tegen een prijs/kwaliteitverhouding waar wij ja tegen gezegd hebben. Of ze het nu bij wijze van spreken met een schrobmachine uitvoeren of honderd tandenborstels, wat veel meer tijd kost, interesseert mij niet”. Code Schiphol heeft als een van de (geestelijke) vaders uitdrukkelijk mede aan de wieg gestaan bij de geboorte de Code Verantwoordelijk Marktgedrag. Mul: “Voor ons een logische stap. Het heeft te maken met het erkennen dat een ieder in de keten van een kwaliteit eindproduct haar eigen rol dient te vervullen, anders schiet je in je eigen voet. Voorts past de Code uitstekend in onze publiek maatschappelijke rol en, last but not least, sluit het aan bij onze Schiphol kernwaarden. Wij beseffen dat we een prominente rol vervullen. Een als wij al niet het beste jongetje uit de MVO klas zijn dan willen we toch beslist wel vooraan staan! In dat kader hebben wij overigens tijdens de laatste contractwisseling de regierol naar ons toegetrokken om ervoor te zorgen dat de schoonmaakbedrijven de overnameparagraaf uit de CAO correct zouden naleven. Dit dreigde niet helemaal goed te gaan, wat tot commotie leidde en in een dreigende escalatie uitmondde. De vertrekkende en komende bedrijven hebben immers uiteenlopende belangen Wij hebben toen ingegrepen en de regie rol overgenomen. Hiervan hebben we geleerd deze regie rol in het vervolg standaard in de overeenkomst op te nemen. Het leuke is dat aan welke schoonmaker je het ook vraagt: ze werken graag op Schiphol!” Als slotboodschap geeft Mul ons nog mee: “Ik ben ervan overtuigd dat de Code het verschil gaat maken. Er wordt vanuit een brede samenstelling in geparticipeerd. De Code krijgt de aandacht die het toekomt en er wordt veel over gesproken. Inmiddels komen er bij de Commissie de nodige tips binnen over aanbestedingen die strijdig zijn met de Code, welke excessen onderzocht worden en zo nodig naar buiten gebracht. En dat is veel effectiever dan welke systeem van sanctionering via boetes dan ook!”
Henk Cornelisse is directeur van Facility Specialists (www.facility-specialists.nl) en lid van de redactieraad van Clean Totaal.
