Kotek, L. – Fakulta strojního inženýrství VUT v Brně
Process management jako nástroj moderního řízení Ing. Luboš Kotek
Anotace: Procesní řízení se dnes řadí mezi klíčové nástroje moderního managementu. Přesto však mnoho podniků má s implementací tohoto konceptu problémy. Článek přináší shrnující informace o procesním řízení. Klíčová slova: Process management, Quality management, Procesy, Analýza systému Procesní řízení se dnes řadí mezi klíčové nástroje moderního managementu. Přesto však mnoho podniků má s implementací tohoto konceptu problémy. Procesní řízení je založeno na systematickém identifikování a řízení všech činností.
Základním
termínem v této metodě je proces - to je vlastně skupina logicky seřazených aktivit s jasně definovaným vstupem a výstupem, přičemž vstupy se během procesu transformuji na výstupy (obr. 1). Téměř všechny činnosti a pracovní úkony použité při výrobě výrobku nebo při poskytování služby jsou procesy. Výstup z jednoho procesu je často přímým vstupem do dalšího procesu. Charakteristické pro produktivní procesy je, že na výstupu získáme vyšší hodnotu, než jakou jsme měli na vstupu do procesu.
Regulátory
VÝSTUPY
VSTUPY
1
2
3
Zdroje
Obr. 1: Schéma procesu Druhy procesů •
Horizontální procesy - procházejí napříč organizaci. Horizontální procesy nejsou obvykle zřetelně ohraničeny a schází nám o nich celkové znalosti přesto, že se jedná o důležité aktivity.
•
Vertikální (funkční) procesy - patří k různým funkčním oblastem podniku. Tyto procesy jsou obvykle uspokojivě zmapované.
•
Individuální procesy - provádějí jednotliví pracovníci.
Model procesů V normách řady ISO 9000:2000 je obsažen procesní model, který propojuje systém managementu jakosti s procesy, probíhajícími ve většině organizací. Tento model je uvedený na obr. 2. Není určen k Q & GPS
1
červen 2006
Kotek, L. – Fakulta strojního inženýrství VUT v Brně vyjádření procesů na detailní úrovni. Avšak všechny požadavky systému managementu jakosti směřující k dosažení shodnosti výrobku (resp. služby) mohou být do modelu zavedeny. Při realizaci výrobku (vodorovná linie modelu) respektuje model tu skutečnost, že zákaznici a další relevantní zainteresované strany hrají v procesu definování vstupních požadavků důležitou roli. Řízení procesu se pak implementuje pro všechny procesy potřebné pro realizaci požadovaného výrobku a ověřuji se výstupy z procesu. Měření uspokojení zákazníka a měření uspokojení dalších zainteresovaných stran se používá jako zpětné vazby pro vyhodnocení a ověření toho, zda bylo dosaženo zákazníkových požadavků.
Obr. 2: Model procesně orientovaného systému managementu jakosti Formování procesní organizace Struktura organizací je dnes v převážné většině uspořádána podle funkčních hierarchií. Toto uspořádání tvoří celou řadu problémů. •
Různé funkce často zaujímají velice lokálně omezené postoje a o věci, které je zdánlivě přímo neovlivňují, se nezajímají.
•
Běžným rysem funkčních organizací je destruktivní konkurence mezi jednotlivými funkcemi, které se zaměstnanci často věnují energičtěji než soupeření s externími konkurenty.
•
Často dochází ke zpomalování komunikace v důsledku příliš striktního dodržování byrokratického pravidla (zprávy musejí být předávány lineárně vzhůru vedoucímu příslušné funkce dřív, než je možné je předat jiné funkci) místo aby byly směřovány přímo příjemci, jemuž jsou adresovány.
Q & GPS
2
červen 2006
Kotek, L. – Fakulta strojního inženýrství VUT v Brně •
V některých případech ve funkčním prostředí k žádné komunikaci nedochází. Lidé se pohrouží do záležitostí své vlastní funkce či svého vlastního oddělení a nejsou si vědomi všech aktivit, které je obklopují a které by měly být předmětem jejich nejvyššího zájmu a pozornosti.
Na řízení funkční hierarchie vynakládá podnik velké množství času a peněz. Práce však přitom neplyne nahoru a dolů po žebříčku funkčních hierarchií, ale prochází napříč organizačními útvary v podobě řady podnikových procesů, které ve většině těchto podniků nikdo nevlastní a neřídí. Procesní řízení představuje kvalitativní změnu v existenci společnosti, v jejím chování pouze v tom případě, že je doprovázena zásadní proměnou rolí, jež zaujímají nositelé procesů a činností. Páteří procesní organizace je proměna nositelů procesů a činností z obsluhovatelů ve skutečné vlastníky procesů. Procesní řízení se vyznačuje těmito znaky: •
Několik prací je spojeno do jedné a je vytvořen tzv. případový tým. Jde o skupinu lidí, kteří jako celek mají všechny dovednosti potřebné k dokončení procesu. Tato zásada eliminuje nutnost předávání, znamená odstranění chyb, zpoždění a předělávek, které jsou jejich důsledkem.
•
Pracovníci rozhodují. Tento aspekt zhušťuje procesy také ve vertikálním smyslu. Vertikální komprese znamená, že v situacích, kdy dříve pracovníci byli nuceni žádat o rozhodnutí vyšší úroveň hierarchie řízení, rozhodují sami. Rozhodování není oddělováno od reálné práce a stává se její součástí.
•
Kroky procesu jsou vykonávány v přirozeném sledu. Procesy jsou zbaveny přímočaré sekvenčnosti. Delinearizace procesu je urychluje ve dvou směrech. Předně lze řadu prací dělat souběžně a zkrácením času, který uběhne mezi úvodními a závěrečnými kroky procesu se zužuje prostor pro změny.
•
Procesy mají variantní provedení. Tradiční přístup zajišťoval hromadnou výrobu pro hromadný trh. Všechny vstupy měly identické zpracování, takže podniky mohly produkovat jednotné a konzistentní výstupy. Ve světě diverzifikovaných a měnících se trhů je takový přístup zastaralý. K uspokojení dnešní poptávky potřebujeme variantní pojetí stejného procesu, kdy každé z nich bude odpovídat nárokům různých trhů, situací nebo vstupů. Funkční pojetí je obvykle velice složité, protože musí zahrnovat speciální procedury a mimořádná opatření pro řešení široké palety situací. Procesní přístup je naproti tomu prostý a jednoduchý, protože každá verze je určena k řešení pouze těch případů, pro které je vhodná.
•
Práce se provádí tam, kde je to nejvhodnější. Práce bývá tradičně organizována podle principu specializace, nikoli na základě potřeb jednotlivých útvarů. Funkční přístup je nákladný, protože zahrnuje mnoho útvarů a přináší režii, která je spojena se slaďováním všech dílčích částí v jeden celek. Někdy je vhodnější, aby dodavatel zajišťoval část procesu nebo i celý proces zákazníka. Značná část práce spočívá v integraci všech činností, které vykonávají nezávislé útvary. Přenášení práce přes organizační hranice potřebu takové integrace eliminuje.
•
Minimalizují se vnější rozhraní. Manažer případu je jediným kontaktním místem. Užitečnost takového mechanismu se potvrzuje, když jsou kroky procesu buď příliš složité, nebo jsou
Q & GPS
3
červen 2006
Kotek, L. – Fakulta strojního inženýrství VUT v Brně rozptýlené. Zákazník dostává o zakázce konzistentní informace, nedochází k problémům se zmnožením zakázek apod. Pro zavedení zásad procesního řízení je nutné nejdříve důkladně identifikovat a analyzovat procesy probíhající ve firmě. Výslednou mapu procesů lze využít při vytváření matice odpovědnosti, při mezifunkčním řešení problémů, při samotném procesním řízení a v reengineeringu. Identifikace podnikových procesů Cílem identifikace podnikových procesů je definovat na dané rozlišovací úrovni klíčové procesy, které v organizaci existují. Je nutno rozlišovat procesy hlavní a podpůrné. Hlavní procesy jsou ty soubory činností, které přímo produkují klíčové výstupy, a jejichž výsledek se dostává do rukou externích zákazníků. V organizacích zajišťujících služby jimi budou procesy přímo vedoucí k poskytování těchto služeb. Podpůrné procesy jsou ty soubory činností, jejichž konečný výsledek dostávají jiní lidé v rámci organizace. Pravděpodobně to budou procesy administrativní povahy, pokrývající oblasti jako finance, řídící činnosti nebo školení zaměstnanců. Při definování podnikových procesů v organizaci je třeba vyvarovat se několika potencionálních nebezpečí: •
lidé uvažují v kategoriích konkrétních pracovních úkonů, z nichž se příslušný proces skládá,
•
v souborech zdánlivě samostatných činností, prováděných v různých částech podniku, nerozeznají součásti jediného procesu,
•
pracovníci se příliš upínají na oddělení odpovědné za řízení těchto úkonů.
Popis procesu je dobré začít nějakým slovesem. Lidé provádějící identifikaci procesu se pak soustřeďují na činnost, a nikoliv na její výsledek. Analýza procesu Při analýze se procesy musí prozkoumat na vyšší úrovni podrobnosti. 1. Lokalizace procesu V této fázi práce již jsou procesy identifikované a pojmenované. Nyní je nezbytné jednotlivé procesy lokalizovat tak, aby mohly být v dalším kroku analýzy vzájemně provázány jednotlivými vstupy a výstupy. Lokalizace procesu se provádí obvykle v následujících krocích: •
Stanovení začátku a konce procesu
Začátkem procesu se rozumí místo, kde do procesu vcházejí primární vstupy (od primárních dodavatelů), které dávají podnět pro zahájení činnosti procesu. Konec procesu je místo, ze kterého vychází primární výstupy, sloužící primárnímu zákazníkovi. •
Definování spodní a horní hranice procesu
Pokud je definován začátek a konec posuzovaného procesu, je třeba najít jeho horní a spodní hranice. Horní hranice procesu je místo, kde do procesu vchází sekundární vstupy. Spodní hranice procesu je místo, v němž proces opouští jeho sekundární výstupy. Sekundární výstupy nejsou hlavním účelem daného procesu, ale vznikají jako jeho vedlejší produkty.
Q & GPS
4
červen 2006
Kotek, L. – Fakulta strojního inženýrství VUT v Brně 2. Vytvoření seznamu vstupů a výstupů Pokud jsou definovány hranice procesu, měl by se z důvodů komplexnějšího pohledu na proces sestavit seznam vstupů a výstupů. V tomto seznamu je potřeba rozlišit vstupy primární a sekundární. 3. Popis procesu Hlavním cílem popisu procesu je zaznamenat jak proces probíhá v současnosti. K tomuto účelu se používá strukturovaná procesní analýza. Tato metoda užívá principů převzatých z oblasti modelování dat a je založena na principu procesní hierarchie. Cíle podniku
Makroúroveň
Miniúroveň
Proces 1
Proces 2
Podproces 2.1
Mikroúroveň
Proces 3
Podproces 2.2
Činnost 2.2.1
Činnost 2.2.2
Obr. 3: Popis procesu metodou strukturované procesní analýzy Každý proces lze rozložit na jednotlivé dílčí procesy, každý dílčí proces můžeme dále rozložit na stěžejní činnosti a tyto činnosti zase rozdělit na konkrétní pracovní úkony. Strukturovaná procesní analýza postihuje tuto hierarchii a funguje jako soubor zeměpisných map, zpracovaných na různé úrovni podrobnosti a v různých měřítkách.
Q & GPS
5
červen 2006
Kotek, L. – Fakulta strojního inženýrství VUT v Brně
7 Interní 6
Proces
1
Externí
3
4
5
2 Obr. 4: Zákazníci a dodavatelé procesu 4. Stanovení zákazníků a dodavatelů procesu Každý proces musí mít jasně stanovené zákazníky a dodavatele. Jediným účelem podniku je uspokojit požadavky svých zákazníků, přičemž každý proces může mít až pět různých druhů zákazníků a dva druhy dodavatelů. (obr. 4) 1. Primární zákazníci: Příjemci primárních výstupů. 2. Sekundární zákazníci: Příjemci sekundárních výstupů. 3. Nepřímí zákazníci: Nedostávají přímo primární výstupy, ale jsou další na řadě, takže negativně pocítí, budou-li tyto výstupy opožděné nebo jakkoli vadné. 4. Externí zákazníci přímí: Jsou to lidé mimo podnik, kteří dostávají výstupy procesů. Mohou to být distributoři, obchodní zástupci, maloobchodníci a jiné organizace. 5. Externí zákazníci nepřímí: Jsou to koneční spotřebitelé. 6. Primární dodavatelé: Od nich přichází do procesu primární vstupy. 7. Sekundární dodavatelé: Jsou to dodavatelé sekundárních vstupů. Optimalizace procesu 1. Odsouhlasení požadavků zákazníků Odsouhlasení požadavků zákazníků je důležitá, ale často opomíjená fáze. Každý proces musí pracovat tak, aby uspokojoval požadavky svých zákazníků. 2. Stanovení ukazatelů jakosti procesních vstupů a výstupů Ve druhém bodu analýzy je popsáno jak vytvořit seznam povolených vstupů a výstupů jednotlivých procesů. Nyní je třeba stanovit výstupy z procesu shodné s požadavky zákazníků na vstupy. Pro tento účel se stanovují charakteristiky a ukazatele jakosti vstupů a výstupů. Tyto by měly být stanoveny podle požadavků zákazníků na vstupy s přihlédnutím k možnostem dodavatelů. Pokud jsou charakteristiky a ukazatele jakosti vstupů a výstupů stanoveny, je třeba zjistit, zda jsou v praxi splněny. 3. Měření parametrů současného procesu V tomto kroku je třeba nalézt v procesu jeho kriteria efektivnosti a účinnosti. Proces musí být kvantifikován, aby bylo zřejmé, v jakém stavu se nachází.
Q & GPS
6
červen 2006
Kotek, L. – Fakulta strojního inženýrství VUT v Brně Počítačová podpora Pro pomoc při realizaci analýzy procesů existují počítačové systémy, které mají integrovány nástroje pro usnadnění této činnosti. Provedl jsem výzkum trhu s cílem objevit vhodný nástroj pro takovou činnost. Systémy, které lze použít pro analýzu procesů lze rozdělit do dvou skupin: •
kreslící programy s šablonami (allCLEAR, Visio)
•
sofistikované systémy určené pro PM (ARIS, Firststep a Ultimus Scorpion).
Závěr V tomto článku byly představeny základní principy procesního řízení. I když jde o problematiku již obecně zvládnutou, některé podniky mají s její implementací stále problémy. Tento článek chtěl ukázat, že s podporou managementu a znalostí postupu lze správným spojením všech podnikových dimenzí (procesy, organizace, lidé a technologie) dosáhnout výrazně vyšší úrovně výkonnosti společnosti.
Literatura: 1. BROŽEK, J. Základní řídící dokumenty v duchu ISO 9000:2000. Praha: Český komitét pro vědecké řízení, 2001. 2. HAMMER, M., CHAMPY, J.: Reengineering – radikální proměna firmy. Praha: Management Press, 1995. 3. SOKOLOWSKY, P.: Informační management 1, Informační požadavky moderního podniku. Praha: Karolinum, 1997. 4. SOKOLOWSKY, P.: Informační management 2, Organizace a management podnikového zpracování informací. Praha: Karolinum, 1997.
Q & GPS
7
červen 2006
