Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer
Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent
Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die uitgevoerd worden door een resource ter ondersteuning van een strategisch doel van de organisatie.
Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die uitgevoerd worden door een resource ter ondersteuning van een strategisch doel van de organisatie.
Wat is een bedrijfsproces?
Het belang van business modeling Software ontwikkeling
ICT problemen
Business (Process) Modeling
Management Evolutie
Afstemming Business en IT
B-ICT Alignment
6
ICT problemen Slechts 8.33% van de IT-middelen levert nieuwe business waarde
Onderhoud 75%
Nieuwe projecten 25%
1/3
Succesvolle projecten
2/3
Projecten in moeilijkheden
Bestaande applicaties ondersteunen de (crossfunctionele) bedrijfsprocessen niet!
ICT problemen Slechts 14% van de IT-middelen levert nieuwe business waarde
Onderhoud 58%
Nieuwe projecten 42%
1/3
Succesvolle projecten
2/3
Projecten in moeilijkheden
Software ontwikkeling Requirements Design Implementation
Integration Testing and Debugging Installation Maintenance
Retirement
Phases Process Disciplines
Inception
Elaboration
Construction
Transition
Business Modeling Requirements Design
Implementation Test Deployment
Supporting Disciplines Configuration Mgmt Project Management Environment Preliminary Iteration(s)
Iter. Iter. #1 #2
Iter. Iter. Iter. #n #n+1 #n+2
Iterations
Iter. Iter. #m #m+1
Evolutie van bedrijfsprocessen Begin 1900 Fredrick Taylor, Scientific Management (Taylorisme)
Begin 90: End-to-end processen overheen de afdelingen van de organisatie Champy & Hammer, Reengineering the Corporation
Midden 90: Volledig documenteren en opvolgen van bedrijfsprocessen ISO9000
90’s & 00’s: Ontwikkeling van een raamwerk voor continue proces verbeteringen en opvolging Six Sigma
Nu Business Process Management Systemen BPI als middel voor het behalen van strategische doelen Bedrijfsprocessen zijn meer dan IT, menselijke aspecten zijn belangrijk Evolutie naar enkele veelgebruikte standaarden
70 & 80: Total Quality Management: TQM W. Edwards Deming, Fourteen Points of Management for Quality
Midden 90: “Business process reengineering” is moeilijk, beter graduele verbeteringen Harrington, Business Process Improvement
90 & 00: Automatiseren van bedrijfsprocessen
Belangrijke impact op de organisatiestructuur
Waarom Business Process Management? Fusies & overnames
Kwaliteitsnormen
Klanten centraal
Efficiëntie
Strategische doelen
BPM
Innovatie
11
Business Process Management De kwaliteit van een proces zal doorheen de tijd afnemen… tenzij er een constante aandacht is voor de kwaliteit d.m.v. Business Process Management (BPM) of er periodieke verbeteringsprojecten worden uitgewerkt (BPI). Maar de combinatie van deze twee levert de beste resultaten (BPM & BPI)
180
process quality level
160
140
120
100
80
60 t
t+1
t+2
t+3
t+4
t+5
t+6
t+7
t+8
t+9
t+10
t+11
t+12
t+13
t+14
t+15
t+16
t+17
t+18
t+19
12
Business Process Management
…
SCM
Legacy
CRM
Operationele Process Engine Implementatie (Control)
Proces Implementatie -Menselijke aspecten -Technologische aspecten
ERP
Modelleren As-Is vs. To-Be
Process Definition B Ontwerpen &E D A C Modelleren
Information Systems (Execution)
BP Simulatie BP Analyse & Verificatie BP Validatie BP Verbetering BP Re-engineering
Bus. Activity Monitoring Bus. Activity Analysis (Run-time/post factum)
Impact op de organisatiestructuur
14
Impact op de organisatiestructuur
15
Impact op de organisatiestructuur
Proces Sponsor
Proces Werker
Proces Eigenaar 16
Nieuwe rollen en functies Proces Sponsor – – – –
Senior manager Richtinggevend en bepaalt de doelstellingen van het proces Zorgt voor de nodige middelen Definieert verbeteringsdoelstellingen
Proces Eigenaar – – – – – – – –
Iemand uit de business Gespecialiseerd in BPM taken Verantwoordelijk voor het proces Rapporteert resultaten naar de proces sponsor Definieert het proces en verzorgt de documentatie Voorziet in training en tools Kwaliteitswaakhond Initiator van verbeteringsprojecten 17
Nieuwe rollen en functies Proces Werker – – – –
Business mensen Verantwoordelijk voor het werk in het proces Opvolgen van de regels Voorstellen van verbeteringstaken
Proces Analist – – – –
IT-achtergrond Gespecialiseerd in BPM taken (modellering) Begeleider van verbeteringsprojecten Ondersteunende rol voor de proces eigenaar 18
Bestaande rollen Business Analist – – – – – –
Inzicht in de kern van de business Kennis van BPM technieken Ondersteunende functie Moet geen kennis hebben van IT Verzamelen en structureren van de vereisten Verantwoordelijk voor verbeteringsprojecten
Functioneel Analist – Kent de mogelijkheden en grenzen van technologie – Benadert de vereisten vanuit een IT standpunt – Ontwikkelt het (logisch) data model en interfaces
Organisatiestructuur Project Leider
Proces Sponsor Proces Eigenaar Proces Werker
Intern
Proces Werker Proces Eigenaar
Business Analist Functioneel Analist
Proces Werker Proces Werker
Technische Analist IT-leverancier
IT-leverancier Applicatieonderhoud
Helpdesk Hardware
Applicatieontwikkeling
Organisatiestructuur Project Leider
Proces Sponsor Proces Eigenaar Proces Werker Proces Werker Proces Eigenaar
Proces Werker Proces Werker
Intern
Business Analist Business Analist Proces Analist
Business Analist Functioneel Analist
Technische Analist
IT-leverancier Applicatieonderhoud
Extern Helpdesk Hardware
Applicatieontwikkeling
Organisatiestructuur Project Leider
Proces Sponsor Proces Eigenaar Proces Werker Proces Werker Proces Eigenaar
Proces Werker Proces Werker
Intern
Business Analist Business Analist
Business Analist Proces Analist
Functioneel Analist
Technische Analist
IT-leverancier Applicatieonderhoud
Extern
Helpdesk Hardware
Applicatieontwikkeling
Hoe BPM implementeren? Modellering – Top-down – Gefragmenteerde (projectgebaseerde) aanpak
Voorzie performantiemeting – Opvolging van de performantie is noodzakelijk
“Process Center of Excellence” – – – –
BPM specialisten (proces analisten) Tool selectie Uitwerking van een BP Methodologie Ondersteuning van proces eigenaren • Coaching • Opleiding
– Definiëren patronen en best-practices – Begeleiding van het transformatiepad
Innovatie en BPM IT gedreven innovatie – IT gedreven innovatie, met een beperkte (of geen) business waarde – Kan belangrijke opportuniteiten bieden
Business (proces) gedreven innovatie – Proces eigenaar initieert verbeteringsprojecten voor het volledige proces • overheen de grenzen van de afdelingen • overheen de grenzen van de organisatie
– Een business probleem als vraag voor innovatie • = van een technische innovatie naar een commerciële toegevoegde waarde
– IT levert technische innovatie op een business gedreven vraag
VRAGEN?
Wie? Prof. dr. Manu De Backer – – – –
Universiteit Antwerpen - Beleidsinformatica Katholieke Universiteit Leuven - Beleidsinformatica Hogeschool Gent – Handelswetenschappen BPM specialist – Avision+
Onderzoek & onderwijs – – – –
Business Process Management Service Oriented Architecture Knowledge discovery & data mining Information management
Contact –
[email protected] –
[email protected] –
[email protected] 26
