Business Process Management in Nederland Onderzoeksresultaten

Business Process Management in Nederland - 2008

Onderzoeksresultaten

Business Process Management in Nederland | Onderzoek 2008

Inhoud Samenvatting ........................................................................................................................................... 1 Huidige BPM initiatieven en activiteiten .................................................................................................... 1 Gebruik BPM software ................................................................................................................................ 1 Ambities op het gebied van BPM................................................................................................................ 1 Externe ondersteuning bij BPM-initiatieven ............................................................................................... 1 Voorwoord............................................................................................................................................... 2 Het onderzoek ......................................................................................................................................... 4 Wat is Business Process Management? ...................................................................................................... 4 Branches vertegenwoordigd in het onderzoek........................................................................................... 4 Organisatiegrootte ...................................................................................................................................... 5 Huidige BPM initiatieven en activiteiten .................................................................................................. 6 Hoe wordt BPM gezien door de deelnemende organisaties ...................................................................... 6 Belangstelling BPM ..................................................................................................................................... 6 Aanleidingen voor BPM-initiatieven ........................................................................................................... 7 Uitvoering van BPM-initiatieven ................................................................................................................. 7 Succes van BPM initiatieven ....................................................................................................................... 9 Barrières bij realisatie BPM initiatieven...................................................................................................... 9 Succesfactoren van BPM-initiatieven ....................................................................................................... 10 Conclusie ................................................................................................................................................... 10 Gebruik BPM software ........................................................................................................................... 11 Gebruik van softwarematige ondersteuning bij BPM initiatieven............................................................ 11 Gebruik van mogelijkheden BPM software .............................................................................................. 11 BPA & BPM software pakketten ............................................................................................................... 12 Tevredenheid BPM software .................................................................................................................... 13 Conclusie ................................................................................................................................................... 13 Ambities op het gebied van BPM ........................................................................................................... 14 Toekomst plannen voor BPM-initiatieven ................................................................................................ 14 Aanleidingen voor BPM-initiatieven ......................................................................................................... 14 Ambitieniveau van BPM activiteiten......................................................................................................... 15 Toekomst plannen voor aanschaf BPM software ..................................................................................... 16 Toepassing van de toekomstig aan te schaffen BPM software ................................................................ 16 Conclusie ................................................................................................................................................... 17 Externe ondersteuning bij BPM-initiatieven........................................................................................... 18 2


Externe dienstverlening bij BPM-initiatieven ........................................................................................... 18 Activiteiten voor externe dienstverlening ................................................................................................ 18 Conclusie ................................................................................................................................................... 18 Over de opdrachtgevers ......................................................................................................................... 19 Bijlage: Vragen en Antwoorden Enquête................................................................................................... i Deel 1: Algemeen ......................................................................................................................................... i Deel 2: Introductie Business Process Management (BPM): Algemeen ..................................................... iii Deel 3: Belangstelling en aanleiding BPM.................................................................................................. iii Deel 4: Huidige BPM activiteiten en ambitieniveau binnen uw organisatie .............................................. v Deel 5: Evaluatie van uw huidige BPM initiatieven .................................................................................... x Deel 6: BPM Software .............................................................................................................................. xiii Deel 7: Toekomstige toepassing van BPM en BPM software .................................................................. xvi Deel 8: Externe ondersteuning .................................................................................................................xix

3


Samenvatting Capgemini Nederland en Hogeschool Utrecht hebben in 2008 een onderzoek gedaan naar Business Process Management (BPM). 111 deelnemers van diverse toonaangevende bedrijven waren bereid hun beeld te geven van Business Process Management binnen hun organisaties. Het doel van het onderzoek was inzicht krijgen in: waar organisaties mee bezig zijn met betrekking tot BPM, welke technische ondersteuning zij hierbij gebruiken, wat de ambitie is op het gebied van BPM binnen de organisatie, Wat het belang is van externe ondersteuning bij het realiseren van ambities. Huidige BPM initiatieven en activiteiten BPM richt zicht niet langer alleen op het modelleren van processen maar steeds nadrukkelijker op het managen ervan. Meer dan de helft van de deelnemende organisaties geeft dan ook aan dat er op tactisch en strategisch niveau BPM-initiatieven worden ontplooid. Aanleidingen voor het ontplooien van deze initiatieven zijn in belangrijke mate het verhogen van de klanttevredenheid, het verbeteren van kwaliteit en kostenbesparing. Toch blijkt dat van de momenteel uitgevoerde BPM activiteiten processen vastleggen en (intern) publiceren nog steeds een belangrijke rol speelt en dat performance management nog een ondergeschikte rol speelt. De initiatieven sluiten dus slechts gedeeltelijk aan op de activiteiten. De deelnemende organisaties ervaren de BPM activiteiten dan ook gemiddeld als redelijk succesvol. Als voornaamste barrière om BPM-initiatieven meer succesvol te maken wordt de functionele cultuur gezien. Inzicht in afhankelijkheden en inzicht in de huidige processen zijn de belangrijkste succesfactoren voor BPM initiatieven. Gebruik BPM software De deelnemende organisaties gebruiken BPM software nog voornamelijk voor het vastleggen en publiceren van processen. Het is daarom begrijpelijk dat in veel gevallen Microsoft office / Visio wordt gebruikt. Een goede tweede en derde plaats worden ingenomen door IDS Scheer Aris en Bwise. Bij de organisaties die BPM software inzetten voor geautomatiseerde coördinatie en uitvoering van processen worden met name Microsoft Sharepoint, Cordys en Tibco genoemd. De deelnemende organisaties zijn maar matig tevreden over de mogelijkheden die de door hun gebruikte software biedt. Ambities op het gebied van BPM Ruim driekwart van de deelnemende organisaties is van plan om in de nabije toekomst nieuwe BPMinitiatieven te starten. Het verbeteren van klanttevredenheid en kwaliteit zijn hier de belangrijkste aanleidingen voor. Toch blijven de deelnemers het vastleggen (en publiceren) van processen als een belangrijke activiteit zien. Wel zien we een groeiend ambitieniveau voor “performance management van processen” en “process alignment” . Een kwart van de organisaties zal deze ambities met nieuwe BPM software gaan verwezenlijken. Externe ondersteuning bij BPM-initiatieven Driekwart van de deelnemers gaf aan dat zij gebruik maken van ondersteuning bij het uitvoeren van de BPM activiteiten. Duidelijk is de grote behoefte aan training. Dit sluit aan bij de barrière “Onvoldoende resources met voldoende kennis”, die bijna een kwart van de respondenten aangaf als barrière bij BPM initiatieven.

1


Voorwoord Er is de laatste jaren een groeiende aandacht voor processen binnen organisaties. De aanleidingen hiervoor variëren per branche – de overheid die haar processen meer burger-gericht wil inrichten, zorg die geconfronteerd wordt met DBC’s, de financiële sector die groeiende compliancy eisen krijgt opgelegd. En, “what else is new” - organisaties zien zich geconfronteerd met steeds meer internationale concurrentie en groeiende eisen uit de markt om efficiënt, kwaliteitsgedreven en wendbaar te opereren. Processen en de aandacht hiervoor is natuurlijk niet nieuw. Van scientific management tot kwaliteitsdenken, van BPR begin jaren negentig tot Lean Manufacturing en Six Sigma – er is herhaaldelijk aandacht voor processen en het belang van een goede inrichting en aansturing van processen. De terugkerende belofte: processen en procesmanagement als onderscheidende concurrentiekracht. Er is echter een nieuw term die langzaam kracht begin te krijgen: Business Process Management. Een nog wat diffuse term, waarover de meningen verschillen. Wij zien het als de erkenning dat processen binnen organisaties belangrijke assets zijn, en als zodanig aandacht en aansturing behoeven vanuit de managementlagen van organisaties. Waarom? Omdat sterke processen niet zo maar ontstaan, maar gestructureerd ontworpen en ingericht moeten worden, en daarna, wanneer nodig, bijgesteld – in een cyclus van continue verbetering. En voor het bereiken en behouden van zo’n verbeteringscyclus zijn interventies nodig rond cultuur en governance. Interventies gericht op het bereiken van concurrentiekracht op basis van processen – want de rol van processen is evident: klanten komen en blijven omdat een bedrijf de juiste activiteiten ontplooit in productontwikkeling, verkoop en services. De term Business Process Management (of BPM, afkortingen daar zijn we dol op in deze industrie) bestaat pas enkele jaren. De wortels zijn wat vertakt en liggen primair in (workflow en integratie)technologie, procesmodellering, AO/IC en architectuur. En, zoals gebruikelijk bij een nieuw gebied, buitelen de termen en grensdiscussies over elkaar heen – in toenemende mate. BPM is hard op weg een hype te worden, als we de Gartner’s en Forrester’s van deze wereld moeten geloven. Met alle hype-risico’s van dien: BPM als hèt antwoord op al uw problemen. In deze groeiende hype wilden we vanuit de Hogeschool Utrecht en Capgemini een stapje terug doen en op zoek gaan naar antwoorden en ontwikkelingen. En, belangrijk ook, Nederlandse antwoorden: de meeste BPM onderzoeken richten zich op de VS en de Nederlandse onderzoeken zijn schaars en te specifiek. We besloten tot samenwerking en startten een onderzoeksteam. De eerste stap: een beperkte, laagdrempelige enquête (via internet) onder organisaties in Nederland. Het doel: een inventarisatie van BPM toepassing en ontwikkelingen binnen de Nederland, om zo gezamenlijk inzicht te krijgen en kennis te delen. 111 deelnemers van diverse toonaangevende organisaties bleken bereid hun beeld te geven van Business Process Management binnen hun organisaties. Vanaf deze plaats willen wij de deelnemers hartelijk bedanken. In dit rapport willen wij de resultaten van deze enquête graag met u delen.

2


We zijn dit onderzoek klein gestart, als leerervaring. In deze eerste enquête ligt onze focus dan ook met name op het presenteren van bevindingen. Wij overwegen overigens dit jaarlijks te gaan doen – wat uiteraard meer zicht zal gaan geven op ontwikkelingen. Wij wensen u veel leesplezier! Het onderzoeksteam “BPM in Nederland 2008” Capgemini Nederland B.V.: Roeland Loggen – managing consultant BPM Gernot Tomsits – vakgroepleider BPM & SOA Hogeschool Utrecht Benny de Waal – Hogeschooldocent organisatiekunde/onderzoeker Tom Kastelein – student Management, Economie & Recht

Heeft u vragen of opmerkingen? Mocht u willen reageren op dit onderzoek of wellicht deelnemen aan toekomstige BPM onderzoeken, dan kunt u contact opnemen met Roeland Loggen, [email protected].

Met dank aan: Capgemini Nederland B.V.

Frank Harmsen Riquette de Groot Rob Neering Karin Goderie Mendel Koerts Rutger Knook Edwin Kok, Edgar Giesen Diverse medewerkers Accountmanagement Capgemini Diverse collega’s en leden Community of Practice “Business Process Management”

Hogeschool Utrecht

Pascal Ravensteijn

3


Het onderzoek Het onderzoek “BPM in Nederland” is gehouden in april 2008. Het doel van het onderzoek was inzicht krijgen in:

waar organisaties mee bezig zijn met betrekking tot BPM, welke technische ondersteuning zij hierbij gebruiken, wat de ambities zijn op het gebied van BPM binnen de organisatie. Welke behoeften bestaan naar externe ondersteuning bij het realiseren van BPM-ambities.

Er deden 111 respondenten mee met het onderzoek. Het merendeel van de corespondenten is werkzaam in een management functie. De overige respondenten zijn voornamelijk werkzaam als consultant. Wat is Business Process Management? Business Process Management (BPM) definiëren wij in dit onderzoek als een management discipline gericht op het inrichten en besturen van bedrijfsprocessen. BPM bestaat uit een set van activiteiten die met behulp van verschillende modellen, methoden en technologieën gericht is op het ontwikkelen, beheren en continu verbeteren van bedrijfsprocessen. Het doel van BPM is het bereiken van de doelstellingen van de organisatie door bedrijfsprocessen transparant, flexibel, efficiënt en effectief in te richten. Branches vertegenwoordigd in het onderzoek De respondenten zijn verdeeld over meerdere branches binnen het Nederlandse bedrijfsleven en de overheid. Figuur 1 geeft een schematische weergave van de branche vertegenwoordiging van de respondenten. Figuur 1. Branche verdeling

4


Organisatiegrootte Het grootste deel van de respondenten is werkzaam in grote organisaties (meer dan 2000 medewerkers). Figuur 2. Organisatiegrootte

5


Huidige BPM initiatieven en activiteiten Het eerste onderzoeksgebied richt zich op waar organisaties mee bezig zijn op het gebied van BPM. Hoe wordt BPM gezien door de deelnemende organisaties Buitenlands onderzoek laat zien dat er de laatste jaren een verschuiving is van Business Process Modeling naar Business Process Management. Management. We vroegen Nederlandse organisaties om aan te geven welke beschrijving het beste BPM voor hen beschrijft. De grootste groep gaf aan dat zij BPM verstaan als een ‘management discipline gericht op het inrichten en besturen van processen’. Daarnaast gaf 30% van de organisaties aan dat zij BPM zien als al een ‘methode om processen efficiënter en meer wendbaar te maken’. Dit sluit aan bij de definitie van Business Process Management. Figuur 3. BPM definitie

Belangstelling BPM In het onderzoek is gekeken wat de interesse rond het BPM-thema BPM thema is binnen de organisatie. organisatie Het merendeel gaf aan dat BPM op dit moment een belangrijk agenda-item agenda item op directieniveau is en dat er een strategisch initiatief op het BPM-gebied BPM gaande is. Slechts een beperkt aantal organisaties is niet concreet met BPM bezig. Figuur 4. BPM interesse

34%

Er is een strategisch initiatief op dit gebied. 28%

Er zijn acties op tactisch niveau. 20%

Er worden kleine projecten gestart. 13%

Geen concrete acties. 5%

Geen interesse. 1%

Weet niet. 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Van de deelnemers gaf ruim 80% aan dat er ook werkelijk BPM-initiatieven initiatieven gestart zijn in de afgelopen drie jaar. Binnen de financiële inanciële dienstverlening gaf meer dan 90% % aan dat er BPM-initiatieven BPM gestart zijn in de afgelopen drie jaar. In de overheidbranche en de educatie branche lag dit rond de 70%. 70% 6


Aanleidingen voor BPM-initiatieven Waarom zijn BPM-initiatieven gestart binnen een organisatie? Als belangrijkste redenen werden genoemd: Verhogen klanttevredenheid Verbeteren kwaliteit Kostenbesparing Bereiken compliancy Figuur 5. BPM initiatieven 29%

Klanttevredenheid

28%

Kwaliteit 26%

Kostenbesparing

24%

Compliancy (voldoen wetgeving)

23%

Process georiënteerde organisatie.

22%

Transparantie 19%

Wendbaarheid (agility) 17%

Standaardisatie

17%

Doorlooptijd 14%

Productiviteit

14%

Business & IT alignment 10%

Realisatie van IT projecten met procesimpact 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Als er gekeken wordt naar de drie grootste branches en de aanleidingen voor de huidige BPM-initiatieven valt op dat bij: Financiële dienstverleners compliancy, process georiënteerde organisatie en klanttevredenheid de drie belangrijkste aanleidingen zijn. Educatie transparantie, realisatie van IT projecten met procesimpact, en kostenbesparing de drie belangrijkste aanleidingen zijn. Overheden standaardisatie, proces georiënteerde organisatie en klanttevredenheid de drie belangrijkste aanleidingen zijn. Uitvoering van BPM-initiatieven Bij de organisaties die aangaven dat zij in de afgelopen drie jaar BPM-initiatieven hebben uitgevoerd is gekeken in welke mate zij bepaalde BPM activiteiten hebben ondernomen. De volgende categorieën activiteiten kwamen aan bod: Processen vastleggen – in welke mate is kennis van processen vastgelegd Proceseigendom – in welke mate is de verantwoordelijkheid voor aansturing van een proces ingeregeld Procesbewustzijn – in hoeverre leeft procesoriëntatie als begrip binnen de organisatie Proces alignment – in welke mate zijn processen expliciet afgestemd op/gekoppeld aan algemene bedrijfsdoelstellingen 7


Performance management van processen – hoe staat het met het meten en bijsturen van proces uitvoering Proces verbetering – welke activiteiten ontplooien bedrijven om processen aan te scherpen Automatisering en inzet van BPM software – welke rol heeft automatisering, en in het bijzonder BPM technologie

We hebben per BPM categorie de gemiddelde scores bepaald. Uit onderstaande figuur is op te maken dat processen vastleggen het meeste gedaan wordt en dat performance management van processen het minst. Figuur 6. Toepassing BPM

Toepassing BPM per branche In het onderzoek keken we ook hoe de huidige toepassing tussen de drie grootste branches zich verhoudt. In figuur 6 is te zien dat de overheid en financiële dienstverlening branche nagenoeg gelijk op gaan. Wel is te zien dat de educatie branche achterblijft op de andere twee branches. Figuur 7. Toepassing BPM per branche

8


Succes van BPM initiatieven Er is ook onderzoek gedaan naar het succes van de uitgevoerde BPM-initiatieven BPM initiatieven. De grootste groep deelnemers gaf aan dat de BPM-initiatieven BPM redelijk succesvol zijn. Slechts een klein gedeelte gaf aan dat de BPM-initiatieven initiatieven geen tot weinig succes hebben. Figuur 8.. Successen BPM initiatieven

Barrières bij realisatie BPM initiatieven Bij het uitvoeren van projecten is het mogelijk dat er barrières zijn die het succes van het project in gevaar kunnen brengen. In het onderzoek werd gevraagd wat de drie grootste barrières zijn die bij het realiseren van BPM-initiatieven. Bij bijna 70% % komt naar voren dat een ‘functioneel georiënteerde cultuur’ de grootste barrière is bij het realiseren van BPM-initiatieven. BPM initiatieven. Gevolgd door ‘een machtstrijd tussen lijnlijn en procesmanagers’ en ‘BPM wordt teveel gezien als IT onderwerp’.

Figuur 9. BPM Barrieres

9


Succesfactoren van BPM-initiatieven BPM Wat zijn nu de kritische succesfactoren bij het uitvoeren van BPM-initiatieven? initiatieven?. 70% van de deelnemers gaf aan dat “inzicht inzicht hebben in de afhankelijkheden tussen processen, informatie, databronnen en bestaande systeem integraties” en “mate van inzicht in- en grip op de processen” ocessen” de belangrijkste succesfactoren zijn bij het uitvoeren van BPM projecten. Goede kennis van de huidige situatie is dus een zeer belangrijke factor. BPM Figuur 10.. Succesfactoren BPM-initiatieven

Conclusie BPM richt zicht niet et langer alleen op het modelleren van processen maar steeds nadrukkelijker op het managen ervan. Meer dan de helft van de deelnemende organisaties geeft dan ook aan dat er op tactisch en strategisch niveau BPM-initiatieven BPM worden ontplooid. Aanleiding voorr het ontplooien van deze initiatieven zijn in belangrijke mate het verhogen van de klanttevredenheid, het verbeteren van kwaliteit en kostenbesparing. Toch blijkt dat van de momenteel uitgevoerde BPM activiteiten processen vastleggen nog steeds een belangrijke rijke rol speelt en dat performance management nog een ondergeschikte rol speelt. De initiatieven sluiten dus slechts gedeeltelijk aan op de activiteiten. De deelnemende organisaties ervaren de BPM activiteiten dan ook gemiddeld als redelijk succesvol. Als Als voornaamste barrière om BPMBPM initiatieven meer succesvol te maken wordt de functionele cultuur gezien. Inzicht in afhankelijkheden en inzicht in de huidige processen zijn de belangrijkste succesfactoren voor BPM-initiatieven. BPM initiatieven.

10


Gebruik BPM software In het onderzoek is de volgende definitie gehanteerd: “BPM software is een geautomatiseerd hulpmiddel dat ondersteuning biedt bij BPM activiteiten zoals het ontwerpen, modelleren, uitvoeren, meten/monitoren meten en optimaliseren van processen”

Gebruik van softwarematige oftwarematige ondersteuning bij BPM initiatieven We vroegen alle deelnemers of zij gebruik maken van softwarematige ondersteuning voor hun BPMBPM initiatieven. Ruim de helft van de deelnemers gaf aan dat zij gebruik maken van softwarematige ondersteuning bij het uitvoeren van de BPM-initiatieven. BPM Gebruik van mogelijkheden BPM software BPM software pakketten hebben vaak veel mogelijkheden. Van de deelnemers die gebruik maken van BPM software gebruikt ruim 90% de software voor het modelleren van processen gevolgd gevol door 70% die BPM software ook gebruikt voor het publiceren van processen. Figuur 11.. Gebruik van BPM software

Het blijkt dat de meeste organisaties vooral gebruik maken van BPM software om hun processen process vast te leggen.. Met deze reden hebben we de pakketten onderverdeeld in enerzijds BPA (Business Process Analyse) software,, die gericht op modelleren en publiceren, en anderzijds BPM automation en execution software,, die gericht is op het geautomatiseerd coördineren en uitvoeren tvoeren van processen. processen

11


BPA & BPM M software pakketten Als we kijken naar de BPA software software die gebruikt wordt door de deelnemende organisaties is te zien dat Microsoft Office/Visio het meest gebruikt wordt, gevolgd door IDS-Scheer’s IDS Aris en Bwise. Als we kijken jken naar BPM automation en executie software is te zien dat Microsoft Sharepoint het meest hiervoor gebruikt wordt, gevolgd door Cordys en Tibco Figuur 12: BPA software

Figuur 13:: BPM automation & execution software Als standaard

Incidenteel/beperkt 5%

Microsoft Sharepoint Cordys TIBCO iProcess Suite 3%

Microsoft Bizztalk

3%

Pallas-Athena Flower

11% 8% 8%

5%

IBM WebSphereProcess Server

EMC/Documentum

12%

5%

SAP NetWeaver

Oracle BPEL Process Manager

14%

5%

3% 3%

6%

5%

5%

3% 3%

Van alle organisaties die gebruik maken van BPM software bij hun BPM-initiatieven BPM gebruikt een organisatie gemiddeld drie BPM software programma’s.

12


Tevredenheid BPM software We vroegen de deelnemers die gebruik maken van BPM software hoe tevreden zij zijn met de door hun gebruikte software. De deelnemers gaven gemiddeld een kleine voldoende aan de gebruikte BPM software. Tevredenheid BPM software op een schaal van 1 tot 10 De BPM software stelt ons in staat onze doelen voor BPM te bereiken. De functionaliteit sluit aan op onze behoeften. De BPM software is gemakkelijk in het gebruik. De BPM software is goed te integreren in ons IT landschap. De ondersteuning vanuit de leverancier is adequaat. De prijs/kwaliteitverhouding is goed.

6,5 6,5 6,0 6,3 6,3 6,0

Conclusie De deelnemende organisaties gebruiken BPM software nog voornamelijk voor het vastleggen en publiceren van processen. Het is daarom begrijpelijk dat in veel gevallen Microsoft office / Visio wordt gebruikt. Een goede tweede en derde plaats worden ingenomen door IDS Scheer Aris en Bwise. Bij de organisaties die BPM software inzetten voor geautomatiseerde coördinatie en uitvoering van processen worden met name Microsoft Sharepoint, Cordys en Tibco genoemd. De deelnemende organisaties zijn maar matig tevreden over de mogelijkheden die de door hun gebruikte software biedt.

13


Ambities op het gebied van BPM Toekomst plannen voor BPM-initiatieven Welke plannen zijn er om in de nabije toekomst BPM-initiatieven te gaan starten? Ruim driekwart van alle deelnemers gaf aan dat de organisatie waarin zij werkzaam zijn van plan is nieuwe BPM-initiatieven te gaan starten. Figuur 14. Toekomstig gebruik BPM

Aanleidingen voor BPM-initiatieven We vroegen om aan te geven welke aanleidingen het belangrijkst zijn in de toekomst voor het starten van een BPM-initiatief. Van de respondenten gaf aan dat ‘verbeteren van kwaliteit’, verkorten van doorlooptijd’ en ‘transparantie’’ de drie belangrijkste aanleidingen zal zijn voor het starten van een nieuw BPM-initiatief. In Figuur 14 hebben we de aanleidingen van huidige BPM initiatieven en de aanleidingen voor toekomstige BPM initiatieven samen getoond. Figuur 15. Aanleidingen BPM-initiatieven Huidig

Toekomstig

Verhogen klanttevredenheid

25%

28%

Verbeteren van kwaliteit 26%

Kostenbesparing Bereiken compliancy Inrichten process georienteerde organisatie

12%

29%

23%

14%

22% 19%

Vergroten wendbaarheid

17%

Standaardisatie van processen 14% 14%

30%

21%

17%

Verkorten van doorlooptijd

Productiviteit verhogen

38%

24%

Transparantie

Verbeteren Business & IT alignment

29%

30% 19%

18% 21%

Opvallend is het teruglopen van aanleidingen als “Compliancy” en “Inrichten procesgerichte organisatie”. “Hiervoor zijn twee mogelijke hypotheses. Enerzijds kan de organisatie op dit gebied voldoende resultaat hebben bereikt, waardoor er ruimte ontstaat voor nieuwe accenten. Anderzijds kan een aanleiding 14


worden losgelaten omdat de resultaten juist tegenvielen. Op basis van de data kunnen hier geen uitspraken over worden gedaan. Wel lijkt de data aan te geven dat de meerderheid van organisaties die als oorspronkelijke aanleiding "Inrichting procesgerichte organisatie" aangaven, deze aanleiding bij toekomstige initiatieven loslaten. Bij compliance speelt dit minder – ongeveer de helft van de organisaties die compliance als aanleiding voor een eerder BPM traject had, heeft deze aanleiding ook voor een nieuw traject. De aantallen zijn echter in beide gevallen te klein om harde uitspraken te kunnen doen. Wel is bij beide aanleidingen significant dat als organisaties het niet als eerdere aanleiding zagen, ze het nu in meerderheid ook niet als aanleiding zien voor nieuwe BPM-trajecten.

Ambitieniveau van BPM activiteiten In het onderzoek is tevens gekeken wat de ambities zijn van de deelnemende organisaties op de het gebied van BPM activiteiten: Processen vastleggen Proceseigendom/organisatie embedding Procesbewustzijn Proces alignment Performance management van processen Proces verbetering Automatisering en inzet van BPM software

Het onderdeel ‘processen vastleggen’ blijft een hoog ambitieniveau hebben. Daarnaast zien we een groeiend ambitieniveau voor “performance management van processen” en “process alignment” . Figuur 16: Ambitie BPM activiteiten

Ambitie per branche In het onderzoek hebben we gekeken hoe het ambitieniveau tussen de drie grootste branches zich verhoudt. In figuur 10 is te zien dat de financiële dienstverlening branche de grootste ambitie heeft met betrekking tot het uitvoeren van BPM aspecten. Gevolgd door de overheid en de educatie branche. Als we kijken naar de educatiebranche dan zien we dat zij minder ambitie hebben om processen te automatiseren, maar wel een grote ambitie hebben om processen binnen hun organisatie vast te leggen.

15


Figuur 17. Ambitie per branche

Toekomst plannen voor aanschaf BPM software We vroegen de deelnemende organisaties of zij bij de te ondernemen BPM-initiatieven nieuwe BPM software gaan aanschaffen. Bijna een kwart van de organisaties gaf van plan te zijn dit te gaan doen. Figuur 18. Aanschaf van nieuwe BPM software

Toepassing van de toekomstig aan te schaffen BPM software We vroegen waarvoor de toekomstig aan te schaffen BPM software gaat worden gebruikt. Er is te zien dat op korte termijn BPM software gebruikt zal worden voor het modelleren van processen en voor het publiceren van processen. Op lange termijn zien we dat BPM software gebruikt zal gaan worden voor het vastleggen van business rules en voor het simuleren van processen. Als we dit vergelijken met het huidige gebruik van BPM software (zie figuur 10) dan valt op dat, naast de op dit moment al belangrijke inzet voor modelleren en publiceren van processen, er groeiende aandacht is voor document management (huidig: 36%, korte termijn: 58%) en monitoren van processen (huidig: 26%, korte termijn: 47%). Ook case management toepassingen lijken een groeiende aandacht te krijgen. Onze hypothese hierbij is dat als organisaties BPM software gaan inzetten bij geautomatiseerd coördineren van processen, er vanzelf behoefte ontstaat naar koppeling met documenten, en gebruik van de monitormogelijkheden van BPM software. Case management is een logische stap als organisaties naast de gestructureerde processen ook BPM software willen gaan inzetten bij complexere, minder gestructureerde processen.

16


Figuur 19.. Inzet toekomstig BPM software

Conclusie Ruim driekwart van de deelnemende organisaties is van plan om in de nabije toekomst nieuwe BPMinitiatieven te starten. Het verbeteren van klanttevredenheid en kwaliteit zijn hier de belangrijkste aanleidingen voor. Toch blijven de deelnemers het vastleggen van processen als een belangrijke activiteit zien. Wel zien we een groeiend ambitieniveau ambitieniveau voor “performance management van processen” en “process alignment” . Een kwart van de organisaties zal deze ambities met nieuwe BPM software gaan verwezenlijken, waarbij de aandacht groeit naar integratie met document management, monitoren van processen en case management

17


Externe ondersteuning bij BPM-initiatieven BPM In de BPM markt zijn diverse dienstverleners actief die zich richten op het verlenen van diensten op het gebied van BPM aan diverse organisaties. We waren benieuwd welke gebruik er wordt gemaakt gemaak van externe dienstverlening en welke behoeften er zijn bij de organisaties naar externe dienstverlening op het gebied van BPM. Externe dienstverlening bij BPM-initiatieven BPM In het onderzoek werd daarom aan alle deelnemers gevraagd in welke mate externe ondersteuning wordt ingezet bij het uitvoeren van de BPM activiteiten. Driekwart van de deelnemers gaf aan dat zij gebruik maken van ondersteuning bij het uitvoeren van de BPM activiteiten. Figuur 20.. Externe ondersteuning BPM

Activiteiten voor externe dienstverlening BPM is een breed begrip en het is daarom mogelijk om bij diverse aspecten van BPM externe ondersteuning in te zetten. We vroegen aan de respondenten waarvoor zij de externe hulp in de nabije toekomst willen inzetten. inzetten De grootste groep respondenten gaf aan dat voor zij ‘trainen rond BPM’, ‘trainen rond BPM software’ en ‘beschrijven ‘beschrijven van processen’ gebruik willen maken van de kennis van een externe partij. Figuur 21:: Inzet externe BPM ondersteuning

Conclusie Driekwart van de deelnemers gaf aan dat zij gebruik maken van ondersteuning bij het uitvoeren van de BPM activiteiten. Duidelijk is de grote behoefte aan training. Dit it sluit aan bij de barrière “Onvoldoende resources met voldoende kennis”, die bijna een kwart van de respondenten aangaf als barrière bij BPM initiatieven. 18


Over de opdrachtgevers

Over Hogeschool Utrecht De Hogeschool Utrecht biedt een breed scala aan bachelor en master opleidingen aan zowel Nederlandse, buitenlandse en al werkende studenten. Deze opleidingen, in totaal 101, worden aangeboden vanuit 10 locaties in Utrecht en 2 locaties in Amersfoort. Meer informatie is beschikbaar op www.hu.nl

Copyright © 2008, Capgemini Nederland B.V. en Hogeschool Utrecht All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior permission of the copyright owner.

19


Bijlage: Vragen en Antwoorden Enquête De enquête is onderverdeeld in een achttal onderdelen, zie figuur 1: Figuur 22. Onderverdeling enquête

In deel 1 werden de algemene vragen gesteld met betrekking tot de respondent en de organisatie waarin zij werkzaam zijn. In deel 2 van de enquête werd gekeken wat de respondent onder BPM verstaat en hoeveel kennis en ervaring zij hebben op het gebied van BPM. In deel 3 werd gekeken wat de belangstelling voor BPM is binnen hun organisatie en wat de verschillende aanleidingen zijn voor het starten van een BPM-initiatief bij de organisatie waarin de respondent werkzaam is. Deel 4 van de enquête ging in op de huidige toepassing van BPM. In deel 5 werd gekeken naar de behaalde successen van de uitgevoerde BPM activiteiten. In deel 6 werd gekeken wat het is van BPM software binnen de organisatie waarin de respondent werkzaam is. In deel 7 vroegen wij aan de respondenten wat de toekomstig gebruik van BPM en BPM software zal zijn en waar deze toegepast zal worden binnen hun organisatie. In deel 8 vroegen wij aan de respondenten of zij gebruik maken van externe ondersteuning bij hun BPM-initiatieven en waarvoor zij in de toekomst externe ondersteuning met betrekking tot BPM zullen inschakelen.

Deel 1: Algemeen 1. Hoeveel medewerkers telt uw organisatie?

1-100 10% >2000 56%

101-500 10% 501-1000 11% 1001-2000 13%

i


2. In welke branche is uw organisatie werkzaam?

Telecommunicatie 4%

Automatisering Consulting 8% 7%

Overig 17%

Educatie 13%

Overheid 14% Financiële dienstverlening 30%

Logistiek 7%

3. Wat is uw functie?

Projectleider 6%

Anders 5%

Business analist 7% Business architect 9%

Procesmanager 19%

Consultant 14%

Manager van een lijn of staf afdeling 12% IT/systeem architect/ontwikkelaar 7%

Directielid 7%

IT manager 7%

Informatiemanager 7%

ii


Deel 2: Introductie Business Process Management (BPM): Algemeen 4. Welke van de volgende zinnen geeft voor u de beste beschrijving van Business Process Management (BPM)?

BPM is een management discipline gericht op het inrichten en besturen van processen.

51% 8%

BPM is het beschrijven van processen binnen de organisatie. BPM is set van software technologieën die gebruikt wordt om processen te modelleren en geautomatiseerd te ondersteunen.

11%

BPM is een methode om processen efficiënter en meer wendbaar te maken

30% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

5. Hoe zou u uw kennis over Business Process Management (BPM) karakteriseren?

32%

Ik heb veel praktijkervaring met BPM (>3 projecten/maatregelen). Ik heb beperkte praktijkervaring met BPM (1 tot 3 projecten/maatregelen)

28% 9%

Ik heb veel (theoretische) kennis maar weinig tot geen praktijkervaring

20%

Ik heb enige kennis over BPM maar nog geen praktijkervaring 12%

Ik heb weinig kennis en praktijkervaring met het onderwerp BPM. 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Deel 3: Belangstelling en aanleiding BPM

6. Wat is de huidige interesse rond het thema BPM in uw organisatie?

1%

Weet niet.

5%

Er is op dit moment (nog) geen interesse.

13%

We zijn geïnteresseerd in het onderwerp maar er zijn nog geen …

20%

We onderzoeken het thema en er worden kleine projecten gestart.

28%

Er zijn één of meerdere afdelingen op een meer tactisch niveau …

34%

Het is op dit moment een belangrijk agenda-item op directieniveau… 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

iii


7. Zijn er binnen uw organisatie in de afgelopen 3 jaar BPM initiatieven gestart?

Nee 19%

Ja 81%

8. Wat zijn de drie belangrijkste aanleidingen geweest voor het opstarten van deze BPM initiatieven?

19%

Wendbaarheid (agility)

22%

Transparantie 17%

Standaardisatie 10%

Realisatie van IT projecten met procesimpact

14%

Productiviteit

23%

Process georiënteerde organisatie. 9%

Performance management (bv. balanced scorecard)

8%

Operational risk 6%

Nieuwe producten 1%

Medewerkertevredenheid

9%

Lean en Six Sigma trajecten

28%

Kwaliteit 26%

Kostenbesparing

29%

Klanttevredenheid 6%

Kennismanagement 1%

Fusies/Acquisities

17%

Doorlooptijd

24%

Compliancy (voldoen wetgeving) 6%

Certificering (bv. ISO)

14%

Business & IT alignment 1%

BPO/Outsourcing 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

iv


Deel 4: Huidige BPM activiteiten en ambitieniveau binnen uw organisatie

9. In welke van onderstaande procesgebieden zijn of worden nu BPM activiteiten/maatregelen uitgevoerd?

64%

Back office 42%

Front office

39%

Mid office 31%

IT ondersteuning

28%

Financiën

27%

Productie Human Resources

19%

Logistiek

19% 18%

Customer Services 12%

Product ontwikkeling Inkoop

11%

Verkoop

11% 10%

Processen bij uw klanten 7%

Processen bij uw leveranciers Marketing

6%

Juridische zaken

4% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Huidige BPM activiteiten 10. Geef bij de volgende stellingen aan in welke mate u het eens bent met deze stelling.

Processen vastleggen: Helemaal mee oneens

Mee oneens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee eens

Processen zijn globaal benoemd (in een proces architectuur/overzicht).

2%

18%

6%

Elk proces is verder beschreven in een procesmodel waarin startpunten, activiteiten en beslispunten zijn vastgelegd.

3%

16%

10%

Voor elk proces zijn verantwoordelijkheden, bevoegdheden en vereiste competenties gedefinieerd.

3%

16%

Procesbeschrijvingen worden beheerd en bijgesteld bij wijzigingen. 1%

13%

Procesbeschrijvingen zijn toegankelijk voor medewerkers. 1% 12% Afwijkingen in het proces ten opzichte van de procesbeschrijvingen worden gesignaleerd.

7%

Helemaal mee eens

40%

34% 44%

23%

18% 18%

0%

27% 34%

13%

26%

N.V.T. / Weet niet

22%

41%

29%

36%

33% 29%

19%

0% 1% 2% 0% 2%

v


11. Geef bij de volgende stellingen aan in welke mate u het eens bent met deze stelling.

Proceseigendom/organisatie embedding: Helemaal mee oneens

Mee oneens


Voor elk proces is een proceseigenaar toegewezen. Proceseigenaren zijn getraind in het inrichten en sturen van hun processen.

Mee eens

1%

3%

2%

1%

6% 4%

4% 4%

2%

7%

2%

4%

0%

5%

5%

1%

De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de BPM afdeling zijn bekend in de 0% organisatie.

N.V.T. / Weet niet

8%

7%

Indien een proces moet worden verbeterd of aangepast, is helder wie hiervoor 0% verantwoordelijk is. Er is een aparte afdeling verantwoordelijk of ondersteunend bij BPM activiteiten.

Helemaal mee eens

3%

8%

6%

1% 0%

4%

5%

0%

3%

3%


Organisatie/procesbewustzijn: Series1

Series2

Series3

Series4

Voordelen van proces georiënteerd werken worden gezien en gedragen door de 0% organisatie.

Series5

4%

7%

Medewerkers worden actief en frequent betrokken bij het verbeteren van hun processen. 0% 3%

Processen worden in de organisatie gezien als concurrentie voordeel.

1%

Niet alleen de interne processen krijgen aandacht, maar ook de processen met klanten en leveranciers.

2%

Series6

10%

6%

11%

7%

6%

4%

4%

4%

6%

6%

0%

0%

3%

8%

2%

5%

1%


Proces alignment: Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

3%

Per proces is vastgesteld hoe deze bijdraagt aan de strategie en doelen van de organisatie. Alle risico's binnen de processen worden structureel in kaart gebracht. Bij de inrichting wordt hiermee rekening gehouden (bijv. functiescheiding).

2%

Helemaal mee eens

14%

N.V.T. / Weet niet

14%

12%

16%

14% 13%

3% 2% 7%

1%


Performance management van processen: Helemaal mee oneens

Mee oneens


Voor elk proces zijn performance indicatoren (“KPI’s”) en normen vastgesteld.

2%

Voor elk proces worden performance indicatoren gemeten en geëvalueerd.

2%

Proces metrieken zijn gekoppeld aan de beloningstructuur. Kosten allocatie (bijv. Activity Based Costing) wordt per proces gedaan en hier wordt op gestuurd.

Mee eens

6%

Helemaal mee eens

6%

7%

6%

4%

8%

6%

9%

11%

N.V.T. / Weet niet

3%

5%

6%

5%

3%

3%

2%

0%

1%

1%1%

1% 1%

vi



Proces verbetering: Helemaal mee oneens

Mee oneens


Processen worden structureel geanalyseerd en verbeterd.

1%

Helemaal mee eens

7%

10%

8%

3%

N.V.T. / Weet niet

11%

6%

Een procesverbeteringsraamwerk, zoals Lean, Six Sigma of TOC, wordt hierbij gebruikt. Directie stelt duidelijke doelen qua processen en procesverbeteringen.

Mee eens

7%

5%

4% 0%

7%

11%

4%

10%

2% 3% 1%


Automatisering en Inzet van BPM software: Helemaal mee oneens

Mee oneens


Processen worden vastgelegd in een modelleertool. 0%

Mee eens

2%

Helemaal mee eens

2%

8%

4%

Er wordt binnen de organisatie gebruik gemaakt van processimulatie. Requirements aan het IT landschap worden vastgesteld op basis van de eisen vanuit processen en processtappen.

1%

Processen worden geautomatiseerd gecoördineerd (workflow management).

1%

Processen worden, waar mogelijk, geautomatiseerd uitgevoerd (Straight Through Processing).

1%

Uitvoeren van processen wordt geautomatiseerd gemeten, en via BPM software zijn scores van performance indicatoren te raadplegen.

N.V.T. / Weet niet

4%

5%

3%

3%

4%

6%

4% 3%

1% 1%

6%

6%

3%

1% 1% 2% 0%

7%

4% 4%

2%

0%

2%

3%

3%

1% 1%1%

Ambitieniveau 17. Geef aan wat de behoefte is om het genoemde BPM aspect te realiseren.

Processen vastleggen: Geen behoefte

Weinig behoefte

Enigzins behoefte

Grote behoefte

Processen zijn globaal benoemd (in een proces architectuur/overzicht). 1%5% Elk proces is verder beschreven in een procesmodel/beschrijving waarin 1%5% startpunten/triggers, activiteiten en beslispunten zijn vastgelegd. Voor elk proces zijn verantwoordelijkheden, bevoegdheden en vereiste competenties 2%4% gedefinieerd. Procesbeschrijvingen worden beheerd en bijgesteld bij wijzigingen. 1%5% Procesbeschrijvingen zijn toegankelijk voor medewerkers. 2%5% Afwijkingen in het proces ten opzichte van de procesbeschrijvingen worden gesignaleerd. 0% 8%

15%

Zeer grote behoefte

Weet niet

59%

22% 16%

57% 59%

18%

59%

24% 24%

49% 45%

16% 14% 17% 16% 19% 21%

3% 2% 3% 1% 1% 2%

vii


18. Geef aan wat de behoefte is om het genoemde BPM aspect te realiseren.

Proceseigendom/organisatie embedding: Geen behoefte

Weinig behoefte

Enigzins behoefte

Grote behoefte

Voor elk proces is een proceseigenaar toegewezen. 2%5%

14%

Elk proces is verder beschreven in procesactiviteiten. 2% 7% Indien een proces moet worden verbeterd of aangepast, is helder wie hiervoor 2% 1% verantwoordelijk is. Er is een aparte afdeling verantwoordelijk of ondersteunend bij BPM activiteiten.

6%

De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de BPM afdeling zijn bekend in de organisatie.

Zeer grote behoefte

52%

24%

20%

54%

16%

2%

24%

30%

10%

3%

15%

54%

11%

9%

Weet niet

37%

30%

32%

3%

10%

6%

12%

7%

16%

4%


Organisatie/procesbewustzijn: Geen behoefte

Weinig behoefte

Enigzins behoefte

Grote behoefte

Voordelen van proces georiënteerd werken worden gezien en gedragen door de 1%5% organisatie.

20%

Medewerkers worden actief en frequent betrokken bij het verbeteren van hun processen. 1%5%

19%

Processen worden in de organisatie gezien als concurrentie voordeel. Niet alleen de interne processen krijgen aandacht, maar ook de processen met klanten en leveranciers.

5%

Zeer grote behoefte

Weet niet

55% 63%

14%

11% 2%

32%

4% 8%

35%

29%

9%

43%

5%

14%

3%


Proces alignment: Geen behoefte

Weinig behoefte

Enigzins behoefte

Grote behoefte

Zeer grote behoefte

3% 11%

Per proces is vastgesteld hoe deze bijdraagt aan de strategie en doelen van de organisatie.

Weet niet

36%

Alle risico's binnen de processen worden structureel in kaart gebracht. Bij de inrichting 1% 8% wordt hiermee rekening gehouden (bijv. functiescheiding).

35%

32%

41%

13% 3%

15%

3%


Proces verbetering: Geen behoefte

Weinig behoefte

Enigzins behoefte

Grote behoefte

4% Processen worden structureel geanalyseerd en verbeterd. 0% Een procesverbeteringsraamwerk, zoals Lean, Six Sigma of TOC, wordt hierbij gebruikt.

9%

Directie stelt duidelijke doelen qua processen en procesverbeteringen. 3% 8%

Zeer grote behoefte

32% 20% 26%

Weet niet

44% 30%

16% 25%

41%

5% 18%

4% 11% 5%

viii



Proces Automatisering en Inzet van BPM software: Geen behoefte

Weinig behoefte

Enigzins behoefte

Grote behoefte

Processen worden vastgelegd in een modelleertool. 2% 9%

Requirements aan het IT landschap worden vastgesteld op basis van de eisen vanuit processen en processtappen.

27%

12%

Er wordt binnen de organisatie gebruik gemaakt van processimulatie.

6%

Processen worden geautomatiseerd gecoördineerd (workflow management).

3%

Processen worden, waar mogelijk, geautomatiseerd uitgevoerd (Straight Through Processing).

4%

Uitvoeren van processen wordt geautomatiseerd gemeten, en via BPM software zijn scores van performance indicatoren te raadplegen.

Zeer grote behoefte

45%

23% 10%

18%

24%

41%

23% 15%

4%

10% 2%

11%

44% 28%

3%

17%

41%

31%

12%

14%

34%

12%

7%

Weet niet

4%

14% 33%

4%

9%

7%

15%

5%


Performance management van processen: Geen behoefte

Weinig behoefte

Enigzins behoefte

Grote behoefte

Voor elk proces zijn performance indicatoren (“KPI’s”) en normen vastgesteld. 1%5%

32%

Voor elk proces worden performance indicatoren gemeten en geëvalueerd. 2% 8% Proces metrieken zijn gekoppeld aan de beloningstructuur. Kosten allocatie (bijv. Activity Based Costing) wordt per proces gedaan en hier wordt op gestuurd.

Zeer grote behoefte

Weet niet

43%

30% 23%

14%

42% 21%

15%

14%

23% 25%

21% 27%

5%

5% 7% 11%

8%

ix


Deel 5: Evaluatie van uw huidige BPM initiatieven 24. Wat is het huidige succes van de BPM initiatieven binnen uw organisatie?

6%

Geen tot weinig succes.

23%

Kleine successen

33%

Redelijk succesvol 29%

Succesvol 9%

Zeer succesvol 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

25. Wat zijn de drie belangrijkste barrières die u bent tegengekomen bij de realisatie van BPM initiatieven?

68%

Cultuur 36%

Machtstrijd tussen lijn- en procesmanagers 29%

BPM wordt gezien als IT onderwerp

28%

Voordelen worden niet erkend door management

24%

Onvoldoende resources met de juiste kennis

24%

Voordelen worden niet erkend door personeel 19%

Processen worden niet up to date gehouden 13%

IT ondersteunt onvoldoende de processen

11%

IT lanschap is niet flexibel

10% 7%

Bij problemen worden processen genegeerd IT ondersteunt onvoldoende performance info 3%

BPM sofware sluit niet aan op wensen Geen BPM software aanwezig

3%

Modelleertooling sluit niet aan op wensen

2% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

26. Wat is de tevredenheid over de resultaten van de BPM initiatieven in uw organisatie? Geef een rapportcijfer van 0-5.

Tevreden 31%

Ontevreden 19%

Niet ontevreden, niet tevreden 45%

x


27. Welke van onderstaande kritische succesfactoren waren volgens u het belangrijkste bij uw BPM initiatief?

70%

Inzicht in afhankelijkheden 54%

Mate van inzicht in- en grip op de processen. 46%

Veranderen naar een procesgerichte organisatie 27%

Inzet van zowel IT en bedrijfskunde medewerkers 17%

Inrichten van beheer van processen

14%

Toepassen van Performance Measurement

11%

Juiste modelleertechniek 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

28. Heeft u nog bepaalde lessen geleerd tijdens deze BPM initiatieven die u met ons wilt delen? Dagelijkse betrokkenheid uitvoerende medewerkers van begin tot eind is onontbeerlijk, daardoor trekt een BPM-project een zeer zware wissel op de uitvoeringsorganisatie Probleem ligt vooral in ketenprocessen waarbij individuele processen tezamen herontworpen moeten worden vanuit logica klant. Eigenaarschap daarvan is niet helder. Inrichten van een procesmanagement afdeling voor het uitdragen van de procesgedachte en het begeleiden van projecten/afdelingen bij de uitvoering van BPM initiatieven. Zorgen voor een goede voorbereiding alvorens men tot invoering van de verandering kiest indien directie, management geen opdracht geeft voor procesmanagement, krijg je het niet van de grond getild als stafafdeling. ondersteuning van ICT en testen voor af zijn een belangrijke factor van slagen De verantwoordelijkheden/ rolverdeling dient vooraf duidelijk te zijn. Welke processen strak/fijnmazig gestuurd moeten worden en welke flexibel/grofmazig is afhankelijk van de mate van kennisintensiteit en de mate waarin dit geautomatiseerd kan plaatsvinden. Betrekken van de uitvoerende medewerkers is doorslaggevend voor wel/geen succes. 3 succesfactoren: -gemeenschappelijke taal (methodologie & tool --> single point of truth) -BPM organisatie (rollen & verantwoordelijkheden) -veranderproces Vanaf dag 1 het actief betrekken van de business. Laat het aub. geen IT feestje worden. Doe regelmatig workshops. Gewoon beginnen! Begin tegelijkertijd bottom up en top down. Benoem proceseigenaren. Benoem een centrale kwaliteitscoördinator. Modelleer niet op te gedetailleerd niveau. Mijn eigen PR is belangrijk om opdrachten te krijgen. 2. Weerstand van medewerkers is snel overwonnen door hen erbij te betrekken en niet vanaf een a viertje een proces te beschrijven.(Cultureel aspect). 3. Medewerkers onderschatten hun werkzaamheden en krijgen door procesbeschrijvingen een beter beeld van hun werk waardoor het zelfrespect toeneemt. Een goede procesbeschrijving brengt een emotionele inhoudelijke discussie over het werk naar een meer feitelijke discussie over de inhoud van het werk. Als werknemer en werkgever kun functiebeschrijvingen halen uit de procesbeschrijvingen. Goede opzet van R&R in de organisatie. Duidelijke drive, doelstellingen CMMI/CoBIT frameworks

xi


Het beschouwen van Service Oriented Architecture als proces van zelforganisatie in tegenstelling tot een holistische systeem benadering. Commitment van het management is essentieel: management moet benodigde kennis hebben prioriteiten moeten gesteld worden deskundige medewerkers zijn nodig De organisatie en vooral het management moet er echt van overtuigd zijn dat het toegevoegde waarde kan hebben en dat het geen bedreiging hoeft te vormen voor bestaande (machts) structuren. De wereld wordt niet wezenlijk anders, wel veel beter! Begin kleinschalig. (Proces)eigenaarschap is HEEEEEL belangrijk!!! Altijd richten op doel (niet doelloos veranderen). BPM staat in ons bedrijf nog op een heel laag niveau. Door het toepassen van BPM zouden wij enorme voordelen (financieel, doorlooptijd etc) kunnen realiseren. Helaas lijkt het management hier ten dele bewust van te zijn. Daarom wil ik lokaal op onze afdeling beginnen met BPM activiteiten. De notie van governance via processen is bij het management nog heel gering. Toch hebben ze gekozen voor een proces insteek die voor de medewerkers heel verhelderend heeft gewerkt. Echter nog lang niet alle problemen in de organisatie zijn daarmee opgelost (m.n. motivatie voor het werk). Het niet kunnen aangeven welke belasting (in FTE's) procesbeheer voor een organisatie van 140 medewerkers met zich meebrengt. Hierdoor ontstaan prioriteitsdilemma's tussen de procesrol en de primaire functierol -begin klein en stuur gaandeweg bij -laat IT niet de regie (over)nemen -benadruk samenhang van de BPM componenten -besteed veel aandacht aan communicatie -werk visie uit en werk gestaag aan het stapsgewijs realiseren daarvan doorzetten, ook als het even tegenzit -zorg voor voldoende commitment - ken uw klant & business (snap dus waar BPM toegevoegde waarde heeft) BPM is een belangrijke nieuw aspect in onze dienstverlening. Wij zien het als een sterke trend en op korte termijn toenemend belang bij de uitvoering van onze implementatie projecten. Ook in een nieuwe proces gerichte organisatie duurt het enige tijd voordat het management en de medewerkers dit echt beheersen.

xii


Deel 6: BPM Software 29. Maakt u gebruik van software ter ondersteuning van uw BPM initiatieven?

Nee 41%

Ja 59%

30. Geef aan welke van onderstaande BPM software pakketten gebruikt worden in uw organisatie, en geef hierbij aan of de software incidenteel of als standaard gebruikt wordt. Incidenteel/beperkt

29%

Microsoft Office/Visio IDS-Scheer ARIS

6%

Bwise

6%

Microsoft Sharepoint Pallas-Athena Protos Cordys TIBCO iProcess Suite

17% 14%

8%

11%

5%

12%

11% 5%

IBM WebSphereProcess Server

5%

5% 9%

6%

Microsoft Bizztalk

8%

3%

SAP NetWeaver

8%

3%

Bizzdesign

8%

3%

Oracle BPEL Process Manager Pallas-Athena Flower

27%

24%

5%

Mavim

EMC/Documentum

Als standaard

3% 5% 5% 3% 3% 3%

IBM Filenet

2%3%

Software AG/WebMethods Fabric

2%3%

xiii


31. Gebruikt u andere BPM software producten als hierboven vernoemd?

Ja 27% Nee 73%

32. Welke andere BPM software gebruikt u dan? Onder andere zijn genoemd:

• • • • • • • • • •

Lotus Notes Corsa Global-360 Blueprint & Teamworks van Lombardi Eaton Lean & Six Sigma software TCG Process Publisher Enterprise Architecture CE Corticon Verseon van Circle Casewise

33. Waar gebruikt u de BPM software voor?

92%

Modelleren van processen. 70%

Publiceren van processen. 41%

Coördineren van uitvoering van processen

36%

Document management. Geautomatiseerd uitvoeren van processen

29%

Monitoren van processen

26% 17%

Case management.

12%

vastleggen business rules

9%

Simuleren van processen. 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

xiv


34. Geef bij de volgende procesgebieden aan in welke mate BPM software wordt ingezet (percentage).

Niet ingezet

0-20% ingezet

20-40% ingezet

48%

Processen bij uw leveranciers

6%

5% 3% 6%

47%

Juridische zaken

8% 0% 2% 2%

45%

Product ontwikkeling

8%

24%

IT Ondersteuning

17%

26%

Human Resources

32%

Productie

32%

9%

Mid office

8%

35%

21%

3% 3%

6% 0% 3% 18%

23%

12%

17%

5% 3%

5% 5% 3%

8%

18%

Front office

9%

14%

45%

6%

9%

8% 2%3%

11%

39%

Marketing

5%

21%

38%

Inkoop

8%

8%

9%

15%

14%

9%

20% 14%

Logistiek

Verkoop

9% 5%

17% 30%

Customer Services

3% 5% 2%

12% 24%

21%

Financiën

80-100% ingezet

2% 6% 3%2%

42%

Processen bij uw klanten

Back office

40-60% ingezet

26%

11% 9%

14%

11% 5%

9%

35. Hoe tevreden bent u met de door u gebruikte software? Geef bij de volgende stellingen een rapportcijfer van 1 tot 10. 30%

25% Bijdrage aan de doelen

20%

Sluit aan aan de behoeften Gebruikersgemak

15%

Integratiemogelijkheid 10%

Ondersteuning door leverancier Prijs/Kwaliteitsverhouding

5%

0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

xv


Deel 7: Toekomstige toepassing van BPM en BPM software

36. Is uw organisatie de komende periode (1 á 2 jaar) van plan BPM initiatieven uit te voeren? Weet niet 18% Nee 6% Ja 76%

37. Op welke procesgebieden wilt u BPM initiatieven ondernemen?

69%

Back office 54%

Front office 48%

Mid office 40%

IT Ondersteuning 35%

Human Resources

32%

Financiën

31%

Productie

27%

Logistiek

25%

Customer Services

24%

Processen bij uw klanten Verkoop

17%

Processen bij uw leveranciers

15% 14%

Inkoop

10%

Product ontwikkeling

10%

Marketing 6%

Juridische zaken 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

xvi


38. Wat zijn de drie belangrijkste redenen voor deze geplande BPM initiatieven?

30%

Verkorten van doorlooptijd 25%

Verhogen klanttevredenheid 21%

Vergroten wendbaarheid 1%

Vergroten medewerkertevredenheid

38%

Verbeteren van kwaliteit 6%

Verbeteren kennismanagement

18%

Verbeteren Business & IT alignment

30%

Transparantie 19%

Standaardisatie van processen 1%

Realisatie van IT projecten met procesimpact

21%

Productiviteit verhogen 8%

Lean en Six Sigma trajecten

29%

Kostenbesparing 2%

Introduceren van nieuwe producten/diensten

14%

Inrichten process georienteerde organisatie 5%

Inrichten performance management, bijv. balanced …

2% 1%

Fusies/acquisities Certificering (b.v. ISO)

1%

BPO/Outsourcing

12%

Bereiken compliancy

11%

Beheersen operational risk 0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

39. Is uw organisatie van plan een (ander) BPM software pakket aan te schaffen in de komende 1 á 2 jaar?

Weet niet 34%

Ja 23%

Nee 43%

xvii


40. Als u BPM software in de toekomst gaat inzetten voor BPM initiatieven, met welke BPM software leverancier gaat u dan werken?

19%

Weet niet 0%

Geen plannen

5%

Nieuwe leverancier, al geselecteerd

48%

Nieuwe leverancier 29%

Huidige leverancier 0%

10%

20%

30%

40%

50%

41. U heeft bij de vorige vraag aangegeven dat u reeds een nieuwe BPM software leverancier geselecteerd heeft, zou u willen aangeven welke BPM software leverancier het is geworden? Geen data beschikbaar. 42. Als u bij (nieuwe) BPM initiatieven BPM software gaat aanschaffen en inzetten, voor welke toepassingen gaat u dat dan doen en op welke termijn? Niet

Korte termijn

Het vastleggen en geautomatiseerd toetsen van business rules

Lange termijn

16%

Case management

26% 53%

16% 11%

Geheel geautomatiseerd uitvoeren/orchestratie van processen, op basis van services in andere systemen

5%

Coördineren van uitvoering van processen, middels workflow (taken voor gebruikers)

5%

Publiceren van processen

5%

Simuleren van processen

5% 16%

Modelleren van processen

58% 47%

Monitoren van processen (en hun performance indicatoren) Document management

n.v.t

5%

58% 32%

16% 32%

32%

26%

42% 53%

11%

21% 37%

68%

21% 53%

63%

5% 5%

26% 32%

xviii


Deel 8: Externe ondersteuning

43. Betrekt u op dit moment externe dienstverleners bij uw BPM activiteiten?

10%

Veel ondersteuning (60-100%)

20%

Redelijke ondersteuning (30-60%)

44%

Enige ondersteuning (0-30%) 26%

Nee, we doen het zelf 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

44. Welke BPM activiteiten zou u door een externe dienstverlener willen laten uitvoeren?

38%

Training rond BPM als modelleren 34%

Training rond BPM software

32%

In kaart brengen van processen (architectuur, procesbeschrijvingen) 28%

Training rond proces verbetering (Lean, Six Sigma)

27%

Ondersteuning bij realisatie van toepassingen op basis BPM software Begeleiden van proces verbeteringen, bijv op basis van Lean en Six Sigma

23%

20%

Invoeren van proces performance management

Ondersteuning bij selectie van BPM software

14%

Aansturen van BPM programma’s en projecten

14% 12%

Beheren van toepassingen op basis BPM software 9%

Inrichten processen op basis van proces-raamwerken zoals SCOR, eTOM, ITIL, BISL, ASL Aanbieden van workflow omgeving via internet (als service te gebruiken via een browser)

7%

Aanbieden van een proces modelleer omgeving via Internet (als service te gebruiken via een browser)

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

xix

Business Process Management in Nederland Onderzoeksresultaten

Recommend Documents