Business Process Management jako nedílná součást změny

Business Process Management …jako nedílná součást změny

Prezentace BPM pro ČVUT FEL Autor a přednášející: Lenka Füzyová Business Process Manager v Raiffeisenbank a.s. (RBCZ) Praha, duben 2011

AGENDA  Procesní řízení (BPM) – co to je?  Funkční vs. procesní přístup  Procesní řízení v RBCZ

Základy procesního řízení Business Process Management – Procesní řízení PROCES = soubor opakujících se činností, který přeměňuje vstupy na výstupy PROCESNÍ ŘÍZENÍ = systematické a kontinuální zvyšování výkonnosti procesů s cílem uspokojit potřeby zákazníka Základní principy procesního řízení: • Systematický přístup k procesům • Vnímání E-2-E procesů

• Řízení procesů za vyuţití očekávání zákazníků • Kontrolovat lze jen to, co je měřeno • Osobní zodpovědnost za procesy a motivace pro zlepšování procesů • Video – eskalátor

5 důvodů pro zavedení BPM  Zjednodušení

- „Nedláţděte kraví stezky“ a „Pracujte chytře, ne více“

 Efektivita

- automatické sledování dodrţování pravidel

 Soulad a kontrola

- regulační poţadavky, výkonnostní cíle

 Agilita

- rychlá modifikace dle přání zákazníka či dodavatele

 Průběţné zlepšování

- návaznost na strategické metriky, drill-down analýza

Proč Procesní řízení?

Procesní řízení = Změna myšlení = Trvalé zlepšování

Hlas zákazníka Voice of the customer

Zlepšení procesu (Tvorba)

Další jednorázová aktivita Řešení problému (oprava)

Dopad úsilí

Výsledky / Hlas businessu

Čas

Řízení procesů je… Zaměření na klienta Standartizované procesy = nastavení rámce Týmová práce napříč funkcemi (cross-functional) Měření výkonu Organizace řízená cíli = volnost v dosahování cílů Kultura bez obviňování Organizace která se poučí z vlastních chyb (Learning organisation)  Pracujte chytřeji ne více (Work smarter not harder)  Přijetí odpovědnosti a podpora procesního přístupu       

Příklad perfektně řízených procesů ve Formuli 1…. Margin of competition

Pole Position

6.2% margin (5.6secs) between best and worst (British Grand Prix 2005)

Last Place

227.9kph

0 kph

215.81kph Professor Mark Jenkins

Je to ‚cesta‘ a je náročná…  Hašení průšvihů – kultura vyřešme to a jdeme dál  Operativní řešení vzniklých problémů bez analýzy skutečné příčiny  Nepoučení se – vyřešit a fungujeme dál ve stejném stylu  Všechno je důleţité – chybějí jasně stanovené priority  Zaměření na finální výsledek – ne na proces  Zákazníci jsou ‚jen‘ čísla  Pochopení a uchopení role vlastníka procesu

AGENDA

 Procesní řízení (BPM) – co to je?

 Funkční vs. procesní přístup  Procesní řízení v RBCZ

Funkční versus procesní řízení Sales OBSLUŢTE MNE PROSÍM RYCHLE A JEDNODUŠE

Prodat

Marketing Vytvořit a komunik. produkt

2

1

1 2 3 4 5

1 5 2 3 4 5

PROBLÉM: Proces se mi zdá komplikovaný. Peníze bych chtěl do zítřka.

Back Office Správně zpracovat smlouvy

4 1 2 3 4 5

Risk Nepůjčit potenc. dluţníkům

3 1 2 3 4 5

Řešení: • 1 osoba proces vlastní a ovlivňuje všechny ostatní. • Měříme celý proces tak jako zákazník.

Zákazník vnímá všechna oddělení jako 1 firmu a všechny kroky jako 1 proces.

1. Kdo by měl zákazníkovi naslouchat? 2. Kdo by měl být zodpovědný za naplnění jeho přání?

Branch Network Nabídka produktu

Central Back Office Zpracování žádosti

Verifikace

Underwriting

Verifikace

Underwriting

Card Operations Výroba & Distribuce

Vyplnění žádosti

Podpis převzetí karty Zaslání do archivu

Funkční versus procesní řízení 16.4.2011 / strana

11

Call Centrum Aktivace karty

Funkční vs procesní přístup … postaru … ??

…anebo raději nově? Ale jak?

Funkční vs procesní přístup … nový přístup … ?? > Cvičení > Do hotelu stále přicházejí a odcházejí klienti a stálí zaměstnanci bez obtíţí zvládají zákazníky odbavovat bez čekání > V poslední době čelili v hotelu stále více situacím, kdy přijela naráz velká skupina nebo autobus ve stejný okamţik, někdy i bez předchozího ohlášení. A samozřejmě čím více hostů, tím lépe pro vedení hotelu. > Stálý personál recepce bohuţel nezvádal toto zatíţení a ve ‚špičce‘ zákazníci čekali o mnoho déle neţli bylo obvyklé na odbavení. Pro vedení hotelu byla tato situace nepřijatelná. > Jak by mohli tuto situaci vyřešit? Poradíte jim?

Boření hranic = procesní přístup 

Dnes:  Liniová organizace  Bariéry způsobující nevyhovující předávání  Nejasné odpovědnosti a role vlastní i ostatních  Neznalost vstupů a výstupů  Chybějící identifikace ‚nadbytku‘ a ‚variability‘



V BPM:  Procesně řízená organizace  E-2-E vnímání procesů a efektivní komunikace v rámci jasných rolí a týmů  Znalost externího a interního VOC a vstupů a výstupů procesu  Časově a nákladově efektivní procesy  Business Process Management garantem BPM a podporou procesních týmů

Útvar 5

Změna myšlení  Udrţitelnost vyţaduje trpělivost a anlýzu před realizací změny  Zlepšená komunikace  Zaměření na odstranění nadbytku  Zlepšená kontrola variability

Útvar 4

Útvar 3

Útvar 2

Útvar 1

Neefektivita

Efektivní procesy!

AGENDA

 Procesní řízení (BPM) – co to je?

 Funkční vs. procesní přístup  Procesní řízení v RBCZ

Důvody pro procesní řízení v RB 1. UŢ ŢÁDNÉ NEJASNOSTI A VÝMLUVY 

Odstranění třecích ploch mezi odděleními



Vyjasnění pravomocí a zodpovědností



Jasná definice očekávání předem – minimalizace stíţností potom

Důvody pro procesní řízení v RB 2. ŠETŘÍM ČAS 

Nastavení standardních a SPRÁVNÝCH měření (vím, co se po mně chce a vím hned, jestli to dodávám)



Návaznost na strategii společnosti a KPIs (jdu správným směrem)



Eliminace nebo minimalizace poţadovaných ad-hoc analýz (stojí čas, bývají chybové a není shoda na tom, jaký výsledek je dobrý)



Znám vlastníky všech (sub)procesů a vím, kam patří v organizační struktuře

Důvody pro procesní řízení v RB 3. JSEM PROFESIONÁL A SVŮJ PROCES MÁM POD NEUSTÁLE POD KONTROLOU 

Skutečná znalost procesu, ne jen intuitivní



Rychlá schopnost reakce (hned vidím, ţe mám problém, nečekám, aţ to zjistí zákazník)



Video – silly olympiad

BPM v RBCZ  Koncept PDCA cyklu P lan Do C heck A ct  Ověřený systematický přístup  Poznání AS-IS procesu (dnešního stavu) je začátek  Potom teprve začneme zlepšovat  Vyuţítí selského rozumu a Lean přístupu  Teprve aţ potom sofistikované metodologie (SixSigma)  Řízení změny projektovým způsobem

Řízení procesů FÁZE I – Zavedení procesního řízení • Krok 1 – Poznej • Krok 2 – Změř • Krok 3 - Vyhodnoť

FÁZE II – Kontinuální správa a zlepšování procesů • Krok 1 – Plánuj (Plan) • Krok 2 – Ověř (Do) • Krok 3 – Vyhodnoť (Check) • Krok 4 – Realizuj (Act)

Dokumentace procesů  Proč?    

Zajištění informace o procesech Školení nováčků Informace o skutečném fungování procesů Jednotný formát  Vţdy dostupný  Pochopitelný všem

 E-2-E procesy / Ţivotní cyklus produktu /  Procesní dokumenty    

Karta Procesu Karta Metriky SIPOC Procesní Mapy

 Vizualizace výkonnosti procesu - Dashboard

Vizualizace výkonnosti procesů Dashboard Management

Vizualizace výkonnosti procesů Dashboard Management

Framework řízení procesů Proces běţí jak má – není třeba do něj zasahovat

Pravidelné schůzky Procesních Týmů

Vyhodnocení procesů

Analýza příčin nedostatečné výkonnosti procesu anebo doměnce ţe něco nefunguje jak má

Selský rozum, LEAN, procesní přístup Redukce chybovosti/variability Redesign procesu

Návrh změny Výběr vhodného přístupu

Ověření změny Implementace změny

Vyhodnocení a přínos provedené změny

Klíčové principy zlepšování procesů Lean  Omezení ‚nadbytku‘ prostřednictvím:  Sníţení zásob  Včasné dodávky – odpadá čekání a/nebo skladování  Sníţení nákladů na přepravu  Sníţení předělávek chybovosti

 Obvykle jednorázové zlepšení významějšího rozsahu  Neustálé zlepšováníí procesů je zakotveno v organizaci a jejích kaţdodenních činnostech  Kaţdý pracovník se zapojuje do ‚Lean-ování‘

What are we trying to accomplish?

How will we know that a change is improvement?

What changes can we make that will result in improvement?

Source: Tom Nolan and Lloyd Provost

Six Sigma  Měření a omezení variability  Kontrola a sniţování chybovosti  Zlepšování probíhá převáţně formou projektů  Systematické a dlouhodobé zlepšování s vysokým potenciálem  Specialisté na zlepšování procesů ‚Green-Black Belts‘

Realizace ….a potom je to uţ ‚piece of cake‘….. Jde o to udrţet ten rozjetý vlak v chodu a zajistit motivací lidí a propojení cílů se strategií organizace a měřit a měřit…

LIDÉ MOTIVACE NÁSTROJE MENTALITA PROVÁZANOST OSOBNÍCH CÍLŮ SE STRATEGIÍ RÁMEC ŘÍZENÍ PROCESŮ JE TO VLASTNĚ ÚPLNĚ JEDNODUCHÉ…….

VIDEO: Lucy, Lucy

Rady moudrých…. Hodně práce, ale…. >Always remember that the future comes one day at a time. – Dean Acheson

A DÁLE….. >Learning from mistakes is a key in all successful companies. -- Bill Gates

>Anyone who has never made a mistake has never tried anything new.

>Mistakes can often be as good a teacher as success. -- Jack Welch

>Learning is not compulsory ... neither is survival. -- W. Edwards Deming

Děkuji za pozornost Dotazy? Kontaktní údaje: Lenka Füzyová

Raiffeisenbank a.s. tel: +420234405629 gsm: +420731681293 e-mail: [email protected]

BACK-UP Materiál

The tool that helps you get to the process: the flowchart One reason to map a process ..is that there are at least three versions of any process…

What you think it is...

What it actually is...

What it could be...

Another reason to map a process .. is to get all involved (e.g. in a project) to agree on all the steps, the handovers and responsibilities (‘RACI’), and the quality concerns QC

A

Dfgdfgdfgdfgsdfgsdfg sdfgsdfgsdfgsdfgsdfgsdfg


 ROLE ARO LE B

RO LE C

QC Dfgdfgdfgdfgsdfgsdfg

sdfgsdfgsdfgsdfgsdfgsdfg








B



Route to World Class Performance World Class Performance

No conflict between short term & long term

Customer and/or Stakeholder satisfaction level

( SWAT ) “fix the basics”

Dissatisfaction Service delivery, invoicing, turn times, profit, costs, volumes, cash generation …

Annoyment

The Route to Process Excellence  Eliminate waste  Standardize  Reduce variance = perfect execution  Improve

FLOW; WILL REDUCE STOCK AND LEADTIME

LEAN

rework

Isolated Islands

Continuous Flow

... 6s CAN BE A PERFORMANCE GOAL 2 Sigma = 95.46% error-free 3 Sigma = 99.7% error-free 4 Sigma = 99.994% error-free 6 Sigma = 99.9997% error-free

Z(st)

Defects per Million Opportunities (DPMO)

2

308,537

3

66,807

4

6,210

5

233

6

3.4

100,000 invoices

Phone out/month

Lights out/week

2s = 4,540 wrong 3s = 300 wrong 4s = 6 wrong 6s = 0.3 wrong

2s = 30.5 hours 3s = 2 hours 4s = 2.42 minutes 6s = 7.3 seconds

2s = 7.6 hours 3s = 30 minutes 4s = 36 seconds 6s = 2 seconds

Tool thas helps you to get to the process - SIPOC

Business Process Management jako nedílná součást změny

Recommend Documents