Business Process Management jako prostředek pro řízení a optimalizaci procesů

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování

Business Process Management jako prostředek pro řízení a optimalizaci procesů. Diplomová práce

Autor:

Bc. Pavlína Kouklíková Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Václav Šebek, CSc.

Červen, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

................................... V Praze, dne 19.6.2011

Pavlína Kouklíková

2

Poděkování: Děkuji vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Václavu Šebkovi, CSc. za vedení a vstřícný přístup, který mi v průběhu psaní této práce poskytoval. Můj dík patří také mé rodině, kolegům, kteří mi, aniţ by to mnohdy tušili, svojí vstřícností a tolerancí vytvořili skvělé podmínky pro psaní této diplomové práce.

3

Anotace: Cílem této práce je představení Business Process Managementu (dále jen BPM) jako prostředku pro řízení a optimalizaci procesů. Kapitoly popisují obecný pohled na podnikové procesy a procesní řízení, definují pojem BPM a zaměřují se detailně na roli IT při řízení a optimalizaci podnikových procesů. Závěrečné kapitoly představují zkušenosti se zaváděním BPM v konkrétní společnosti z pohledu IT a předkládají návrhy řešení problémů, které byly identifikovány.

Klíčová slova: Business Process Management, podnikové procesy, workflow, Business Process Management System, automatizace.

Annotation: The aim of this thesis is to introduce Business Process Management (BPM) as an instrument and methodology for management of business processes and their optimization. Respective chapters of this thesis provide general view of business processes and their management, define the content of BPM and subsequently cover the role of IT in management and optimization of processes. Final chapters provide a summary of practical experience related to BPM introduction in a real company from an IT viewpoint and offer range of solutions of typical issues encountered during the implementation. Keywords: Business process management, business process, workflow, Business process management system, automation, optimization, digitalization.

4

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 7 1

OBECNÝ POHLED NA PODNIKOVÉ PROCESY................................................ 9 1.1

PŘEDSTAVENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ........................................................................ 9

1.2

TYPOLOGIE PODNIKOVÝCH PROCESŮ .................................................................... 14

1.2.1 1.3

Atributy procesů .......................................................................................... 17

2

ŘÍZENÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ ........................................................................... 18

1.3.1

Charakteristika funkčního a procesního přístupu k řízení podniku ............ 18

1.3.2

Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení podniku ....................... 21

1.3.3

Historie a vývoj procesního řízení ............................................................... 24

CHARAKTERISTIKA BUSINESS PROCESS MANAGEMENTU ................... 28 2.1

VÝVOJ BPM ......................................................................................................... 29

2.2

PŘÍNOSY BUSINESS PROCESS MANAGEMENTU ..................................................... 32

2.2.1

Základní přínosy BPM pro podnik .............................................................. 32

2.2.2

Další přínosy BPM ...................................................................................... 34

2.3

3

2.3.1

Fáze projektu zavedení BPM ....................................................................... 35

2.3.2

Životní cyklus procesu ................................................................................. 37

ROLE IT PŘI ŘÍZENÍ A OPTIMALIZACI PODNIKOVÝCH PROCESŮ ...... 40 3.1

CHARAKTERISTIKA BPMS ................................................................................... 41

3.2

MODULY BPMS ................................................................................................... 41

3.2.1

Business Modeler......................................................................................... 42

3.2.2

BPEL Modeler ............................................................................................. 42

3.2.3

Procesní server ............................................................................................ 43

3.2.4

Monitorovací nástroj ................................................................................... 43

3.3 4

PŘÍSTUP PODNIKU K ZAVÁDĚNÍ BPM ................................................................... 35

NABÍDKA PRODUKTŮ BPMS NA TRHU .................................................................. 44

ZAVÁDĚNÍ BPM V KONKRÉTNÍ SPOLEČNOSTI Z POHLEDU IT ............. 47 4.1

PŘEDSTAVENÍ FIRMY A DŮVODY ZAVÁDĚNÍ BPM ................................................ 47

4.2

ZAHÁJENÍ PROJEKTU ............................................................................................. 50

5

4.3

FÁZE INICIACE ...................................................................................................... 51

4.4

FÁZE PLÁNOVÁNÍ.................................................................................................. 54

4.5

FÁZE EXEKUCE ..................................................................................................... 54

4.5.1

Analýza ........................................................................................................ 55

4.5.2

Implementace ............................................................................................... 56

4.5.3

Testování...................................................................................................... 58

4.5.4

Handover fáze .............................................................................................. 59

4.6 5

CLOSE OUT FÁZE PROJEKTU .................................................................................. 60

NÁVRH ŘEŠENÍ ZJIŠTĚNÝCH PROBLÉMŮ .................................................... 63 5.1

ZAVEDENÍ BPM ................................................................................................... 63

5.2

ANALÝZA A NÁVRH PROCESŮ ............................................................................... 65

5.3

KONTINUÁLNÍ ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ ................................................................... 68

ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ ............................................................................................ 72 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ............................................................................. 74 SEZNAM POUŢITÝCH OBRÁZKŮ: ............................................................................ 79 SEZNAM POUŢITÝCH TABULEK: ............................................................................. 79

6

Úvod Ţijeme v době, kdy schopnost rychlé reakce na změny na trhu v podobě zavádění nových produktů a sluţeb, inovativních řešení jsou klíčové faktory ovlivňující úspěch firmy. Nejen nové technologie, ale i schopnost řízení a zvládnutí změn napříč celou organizací jsou prostředky, které nám mohou pomoci dosáhnout úspěchu. Business Process Management patří mezi moderní způsoby řízení organizace. Nabízí metodologie, postupy, nástroje, které pomohou dosahovat vyšší efektivity, úspory nákladů a zvyšování výkonnosti. Zavedení Business Process Managementu vyţaduje zejména změnit úhel pohledu na organizaci a řízení činností v podniku. V organizacích, kde jiţ je procesní řízení zavedeno, lze procesní řízení podpořit technologiemi, které umoţní procesy řídit a automatizovat. Důvody, proč jsem si vybrala právě téma Business Process Managementu, byly především ovlivněné skutečností, ţe jsem ve svém zaměstnání měla moţnost být součástí týmu, který měl zavedení BPM na starosti. Tato práce mi umoţní ohlédnout se zpět a pokusit se zhodnotit úspěšnost či neúspěšnost samotné implementace. Jelikoţ mne tato oblast zajímá, zejména z důvodu moţných přínosů, které organizacím pro řízení procesů nabízí nebo z důvodu neustálého rozvoje, který reaguje na vývoj v odvětví, bude pro mne čas strávený nad touto prací přínosný a věřím, ţe mne obohatí o nové informace a zkušenosti. Cílem této práce je představení Business Process Managementu jako prostředku pro řízení a optimalizaci procesů. Kapitoly popisují obecný pohled na podnikové procesy a procesní řízení, definují pojem BPM a zaměřují se detailně na roli IT při řízení a optimalizaci podnikových procesů. Závěrečné kapitoly představují zkušenosti se zaváděním BPM v konkrétní společnosti z pohledu IT a předkládají návrhy řešení problémů, které byly identifikovány. V první kapitole jsou krátce vysvětleny základní pojmy jako je Business Process Management, workflow, proces a jiné. Jedná se o jakýsi úvod do problematiky BPM. V druhé části se jiţ věnuji řízení podnikových procesů. Představuji dva základní přístupy podniku k řízení podnikových procesů - funkční a procesní řízení. Nabízím jejich srovnání a detailně se věnuji vývoji procesního řízení. 7

Druhá kapitola se jiţ detailně věnuje představení Business process managementu. Seznamuje čtenáře s vývojem BPM, s přínosy, které podniku nabízí a zároveň poskytuje informace týkající se způsobu zavedení BPM v podniku. To znamená jaké fáze by měl mít kaţdý projekt, jehoţ cílem je zavedení BPM. Ve třetí kapitole se jiţ soustředím na roli IT při řízení a optimalizaci procesů. Jistě není překvapením, ţe vývoj technologií se i v tomto oboru neustále vyvíjí a reaguje tak na potřeby trhu. Soustředím se v této kapitole na představení nástrojů, které pokrývají celý ţivotní cyklus podnikání. Na závěr uvádím produkty, které současný trh nabízí. Z mnoţství nabídek je patrné, ţe téma BPM je stále aktuální. Praktická část této práce vychází z osobních zkušeností, které jsem měla moţnost získat během své pracovní kariéry. Ač se neřadím mezi odborníky v této oblasti, cením si svých praktických znalostí a zkušeností. Čtvrtá kapitola přináší důkaz, jak jsou někdy od sebe daleko teorie a praxe. Tím neříkám, ţe publikovaná teorie je chybná nebo ţe projekt, který měl za cíl zavést BPM byl celý veden špatně. Jediné co jsem tímto chtěla zdůraznit je, ţe podmínky nikdy nejsou ideální a je vţdy na posouzení jednotlivce/organizace, zda se na ně vyplatí čekat nebo zda se rozhodneme přizpůsobit aktuálním podmínkám. V posledních dvou kapitolách se tedy věnuji konkrétnímu projektu, jehoţ součástí bylo i zavedení BPM do bankovní instituce. Popisuji zde jednotlivé fáze projektu a zároveň upozorňuji na problémy, které jsme v průběhu projektu museli řešit. V závěrečné kapitole se věnuji konkrétním problémům, které jsou z mého pohledu klíčové a které měly dopad na průběh i výsledek projektu. Zároveň jsem se pokusila navrhnout jejich řešení, která nepopisují obecné teoretické poučky, ale snaţí se poskytnout návrhy, které odráţí konkrétní situaci v podniku. Jako teoretický základ pro mou práci mi poslouţily zejména mnohé články publikované na internetových informačních serverech a materiály v podobě prezentací, odborných studií získaných během mé pracovní kariéry na konferencích, workshopech a konzultacích. V praktické části jsem vycházela z materiálů, které jsem získala během účasti na projektu.

8

1 Obecný pohled na podnikové procesy Slovo proces dnes bývá skloňováno ve všech pádech a diskutováno napříč organizací od vlastníků procesů aţ po top management. Stále více organizací si jiţ uvědomuje důleţitost podnikových procesů, potřebu jejich řízení a vnímají je jako jeden z důleţitých prostředků k získání konkurenční výhody. I proto je procesní řízení organizací velmi populární bez ohledu na odvětví podnikání. S pojmy jako procesní modelování, optimalizace procesů, automatizace procesů a procesní řízení se můţeme potkat jak v odvětví bankovnictví, tak i v průmyslové výroby.

1.1 Představení základních pojmů Abych se mohla dále detailně věnovat problematice řízení procesů, je nutné definovat základní pojmy, které se budou prolínat touto kapitolou a sjednotit tak pohled autora a čtenáře. Nelze začít jinak neţ definicí pojmu Proces. Definic pojmu procesu lze najít mnoho. Ve své podstatě mají mnoho společného a liší se pouze dobou vzniku a úhlem pohledu autora, ale sémant všech je v podstatě totoţný. Vybrala jsem ty, z kterých lze vypozorovat určitý vývoj v oblasti procesního řízení a seřadila je chronologicky. Davenport, T.H., 1990: „Proces je souborem logicky souvisejících činností, vykonávaných za účelem dosažení definovaného podnikatelského výsledku“. Hamer, M., Champy, J., 1996: „Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu“. Manganelli, R., Klien, M. The Reengineering Handbook, 1996: „Proces je sled vzájemně souvisejících činností, které přeměňují podnikatelské vstupy na podnikatelské výstupy (prostřednictvím změny stavu příslušných podnikatelských entit“. Hamer, M., 2003: „Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností, které společně vytvářejí hodnotu pro zákazníka“.

9

Zajímavou polemiku lze nalézt v publikaci Filipa Šmídy, který se domnívá, ţe většina definic je neúplná. -

Neuvádějí, ţe proces se můţe mimo činností skládat i ze subprocesů.

-

Neuvádějí, co konkrétněji můţe do procesu vstupovat.

-

Neuvádějí, ţe existuje interní a externí zákazník.

-

Neuvádějí ani to, ţe procesy jdou obvykle napříč několika odděleními nebo dokonce i několika podniky.1

Nabízí tak vlastní definice pojmu proces. ŠMÍDA, F., 2007: „Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka“. Dovoluji si ještě přidat jednu definici. GRASSEROVÁ, M. a kol., 2008:2 „Proces chápeme jako strukturovaný sled navazujících činností popisujících tok práce – postup tvorby přidané hodnoty – postupující od jednoho pracovníka ke druhému (v případě složitých procesů z jednoho útvaru do druhého), poskytující měřitelnou službu/výrobek internímu nebo externímu zákazníkovi za předpokladu přeměny vstupů na výstupy a využívání zdrojů“. Z mnoţství definic a jejich datování, které jsem zde uvedla je patrné, ţe problematika procesního řízení byla a je stále aktuální a neustále se vyvíjí a reaguje tak na podnikatelské prostředí. Na obrázku níţe je znázornění procesu s vazbou na jeho okolí.

1

ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 300 s.

ISBN 978-80-247-1679-4. 2

GRASSEROVÁ, M.a kol.: Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 1.vyd. Praha: Computer

press, 2008. 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7.

10

Obrázek č.1: Proces a jeho okolí

Sekundární

Interní

dodavatel

Primární dodavatel

PROCES

Externí

Primární

Nepřímý

Externí

zákazník

zákazník

zákazník

Spotřebitel

Sekundární zákazník

Zdroj: zpracování vlastní (A practical guide to business process re-engineering www.books.google.cz)

Kaţdý proces je sloţen z činností a ze subprocesů. Tento rozklad nazýváme dekompozice procesu. Smyslem tohoto dělení je větší přehlednost modelů popisující procesy a mohou mít i více úrovní. Subproces je část procesu, která vykazuje výkonovou, časovou nebo organizační homogenitu3. Činnosti nebo také aktivity jsou většinou vykonávány jednou rolí nebo týmem v souvislém čase a lze je následně dělit na operace a úkony. Workflow Jedná se o řízení toku a zpracování informací mezi jednotlivými rolemi zúčastněnými v procesu. Z pohledu procesního řízení lze definovat pojem Workflow jako automatizaci celého nebo části obchodního procesu, kdy dokumenty, informace nebo úkoly přecházejí vcelku nebo z části z jednoho účastníka procesu na druhého, a to na základě nastavených byznys pravidel. Proces, jeho dekompozici na subprocesy a aktivity a zachycení workflow ukazuje následující obrázek.

3

Slovníček BPM: Procesy.cz [online]. 2008 [cit.2011-03-29]. Dostupný z WWW:
slovnik.blogspot.com/>.

11

Obrázek č.2: Dekompozice procesu

PROCES

1

2

3

4

SUBPROCES

WORKFLOW

Zdroj:interní materiály banky

Business Process Management (BPM) Český ekvivalent pojmu Business Process Management je procesní řízení. Při definici tohoto pojmu je zapotřebí zmínit, ţe se nejedná pouze o manaţerskou disciplínu, ale také o technologie, které podnik vyuţívá pro procesně orientované řízení podniku, jak ukazuje obrázek níţe. Určitý vývoj probíhá i v této oblasti. V současné době se mluví o BPM 2. generace, kdy celý ţivotní cyklus podnikání je výrazně podporován technologiemi. K BPM 2.generace se vztahuje i definice pojmu, kterou zde uvádím. ŠMÍDA, F., 2007: „Procesní řízení představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajišťování maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně identifikované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle“.

12

Obrázek č.3: Business Process Management

Zdroj: BPM portál (www.procesy.cz)

Více se tomuto tématu budu věnovat ve druhé kapitole této práce. Business Process Management Systém (BPMS) Jedná se o platformu či soubor nástrojů, které dokáţou podporovat uceleně celý ţivotní cyklus podnikání. Jejich vyuţívání je označováno jako BPM 2.generace. Slouţí pro automatizaci a integraci firemních procesů. V základu je tvořena grafickým návrhářem procesů a procesním serverem. Reengineering procesu Znamená zásadní přehodnocení a redesign podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaţeno zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, sluţby a rychlost.

13

1.2 Typologie podnikových procesů Dalším aspektem pro efektivní řízení podnikových procesů je identifikace a správné členění podnikových procesů. Právě zaujetí podnikovými procesy, které se stanou základem řízení firmy, umoţní organizaci být dostatečně flexibilní, pruţně reagovat na neustálé změny prostředí, jako jsou potřeby zákazníků, nové technologie nebo chování konkurence. Tento přístup zcela nahrazuje řízení na základě pevně definované organizační struktury, kde má kaţdý zaměstnanec předem určené své místo, definovanou odpovědnost a příslušné pravomoci. Velmi důleţitým krokem kaţdé organizace, která se rozhodla změnit přístup řízení firmy na základě procesů, je vytvoření procesního obrazu firmy a určení činností a v jakých souvislostech jsou povaţovány za podstatné. Kategorizovat procesy lze z různých hledisek.Vţdy je potřeba zváţit, jaké členění je pro organizaci nejvhodnější. Zejména záleţí na tom, k jakému konkrétnímu účelu je budeme pouţívat. Rozhodující je také zaměření podnikání firmy. Procesy vnitropodnikové a procesy jdoucí za hranice firmy Tento způsob členění procesů umoţňuje organizaci zaměřit se na zlepšování procesů v rámci hodnotového řetězce. Tedy poskytne organizaci představu jak o procesech mezi firmou a dodavateli, firmou a koncovým zákazníkem nebo odběratelem, tak i o procesech, které probíhají uvnitř firmy. Lze předpokládat, ţe tento způsob členění si vyberou zejména firmy, jejichţ procesy jsou silně ovlivněny externími vstupy a je pro ně klíčové zaměřit se i na jejich řízení. Naopak přehled o procesech uvnitř organizace bude menší. Procesy s krátkodobou a dlouhodobou prosperitou Mezi procesy, které spadají do kategorie s krátkodobou prosperitou řadíme výrobní a prodejní procesy. Naopak mezi procesy s dlouhodobou prosperitou můţeme zařadit výzkum a vývoj. Tedy procesy, které v krátkodobém horizontu nemusejí generovat ţádný zisk a jsou zaměřené více do budoucnosti. Procesy materiální, informační a procesy závazků a vztahů Mezi materiální procesy patří procesy, které transformují suroviny do podoby výrobku nebo polotovaru. Spadají sem proto činnosti jako montáţ, doprava nebo skladování.

14

Informační procesy se zaměřují na strukturovaná nebo nestrukturovaná data, jejich získávání, zobrazení, přeměnu nebo ukládání. Procesy závazků a vztahů zajišťují spolupráci a komunikaci mezi zákazníky a partnery. Další moţností jak kategorizovat procesy definuje norma ISO 9001:2000, kterou se řídí zejména organizace, které chtějí získat certifikaci podle ISO. Základní členění obsahuje tyto kategorie: -

procesy řídící

-

procesy přípravy zdrojů

-

procesy realizace produktu

-

procesy dalšího rozvoje.

Mezi nejznámější členění procesů, které je přehledné a srozumitelné, patří členění na procesy: -

hlavní

-

podpůrné

-

řídící

Ve své práci budu vycházet právě z tohoto členění a proto je potřeba ho více charakterizovat. Důleţité je také zmínit, ţe v některých publikacích, diskusích se vedou debaty, zda je opodstatněné kategorizovat samostatně procesy řídící. V praxi se tedy můţeme setkat s členěním pouze na procesy hlavní a podpůrné. Důvodem proč jsem si vybrala tento typ kategorizace procesů je, ţe jiţ název kategorie jasně ukazuje na význam jednotlivých procesů a tedy napovídá jak by měl být proces řízen a s jakou prioritou. Hlavní procesy Jedná se o procesy , které přímo přispívají k naplňování cíle organizace a prostřednictvím nich přímo vzniká hodnota pro firmu. V kaţdé organizaci je hlavních procesů jen několik a kaţdý z nich reprezentuje určitý základní druh poskytované sluţby. Z pohledu řízení procesu by měla být snaha o optimální poměr funkcionality, nákladů a času dle strategie

15

společnosti. Mezi hlavní procesy v bankovním odvětví patří procesy oddělení jako je Prodej nebo Operations. Podpůrné procesy Jak jiţ název napovídá, role podpůrných procesů spočívá v zajišťování podpory pro hlavní procesy. Většinou se jedná o universální, standardizované procesy, které zajišťují útvary jako IT, finance, administrace apod. Tyto procesy jsou charakteristické také tím, ţe mohou být s výhodou zajišťovány externě, tedy mohou být outsourcovány.

Řídící procesy Úkolem řídících procesů je vytvořit účinný a jednoduchý jednotný systém řízení. Zaměřují se na uchopení příleţitosti, zaujetí zákazníka a kritickým faktorem nebývají finance, ale čas. Velmi často se tyto procesy vzájemně ovlivňují s jinými procesy Jedná se například o procesy útvarů jako je marketing, odbyt apod. Obrázek č.4: Ukázka kategorizace procesů v bance

Podpůrné procesy

Hlavní procesy

Administrativa

Zpracování HR

IT

Řídící procesy

Odbyt

úvěrů

Collections

Customer

Vedení

Finance

úvěrů

Enablement X-Sell

Zdroj: prezentace společnosti Trask Solutions pro GE Money Bank (www.trask.cz)

Všechny procesy – hlavní, podpůrné, řídící – jsou stejně důleţité, jelikoţ jedny bez druhých nemohou tvořit efektivní průběh procesu, tak aby bylo zajištěno dosaţení poţadovaného výsledku. Zejména u procesů řídících a podpůrných je třeba zajistit, aby byly vykonávány co nejrychleji a nejlevněji a byl dán prostor a soustředění na procesy klíčové – hlavní.

16

1.2.1 Atributy procesů Abychom mohli procesy analyzovat, dokumentovat, vyhodnocovat a navrhovat podporu informačními technologiemi, musíme znát jejich charakteristiky. Z těchto důvodů přiřazujeme procesům a aktivitám jednotlivých procesů různé atributy. Následně při změně procesu můţeme pomocí těchto atributů vyhodnocovat dopad změny na proces. Mezi hlavní atributy procesu patří: Cíl procesu – jedná se o specifikaci důvodů, proč je proces vykonáván a jaká je jeho přidaná hodnota, tzn. jak se proces podílí na dosahování strategických cílů podniku a zda respektuje pohled zákazníka. Událost – informace o tom, čím je proces spouštěn. Mezi základní události patří vstup do podniku nebo informačního systému, např. zastupování dat4, lidský faktor, časová událost, která spustí proces dle nastaveného data nebo uplynutím času, výjimečným stavem (např. při nastalém výpadku) nebo interní potřebou změny. Vstupy a výstupy procesu – jedná se o všechny vstupy/výstupy do/z procesu. Můţe se jednat o datové nebo hmotně energetické vstupy/výstupy. Aktéři procesu – mezi aktéry procesu patří vlastník procesu – role nebo osoba, která je zodpovědná za průběh a výsledek celého procesu. Dále se jedná o vykonavatele procesu, tedy osob, které vstupují do procesu na základě jejich odpovědností, schopností a znalostí. Zákazníci jsou osoby nebo role, kterým je určen výsledek procesu. Čas – atribut, který specifikuje čas potřebný k realizaci procesu od spuštění procesu k předáním výstupu. Náklady – finanční vyjádření nákladů, které jsou zapotřebí k realizaci procesu.

4

Můţe se jednat např. o příchozí mail, poštu, telefonní kontakt zákazníkem apod.

17

Obsah procesu – jedná se o vnitřní logiku procesu, která je reprezentovaná jednotlivými činnostmi. Informační systémy – informační technologie, která podporuje proces. Metriky – velmi důleţitý ukazatel, který je vyuţíván pro sledování výkonnosti procesu. Kritické faktory – ukazuje důleţitost procesu pro dosahování strategických cílů podniku. Specifikuje faktory, které jsou kritické pro úspěch konkrétního procesu.

1.3 Řízení podnikových procesů Mezi základní přístupy k řízení podniku patří funkční a procesní přístup řízení podniku. Funkční přístup řízení, také nazývaný jako tradiční, dnes pomalu ustupuje do pozadí a moderní společnosti přecházejí na procesní styl řízení. Definice jednotlivých stylů řízení a jejich srovnání dokazuje, ţe přechod od funkčního k procesnímu řízení není jednoduchý a nelze ho uskutečnit v krátkodobém horizontu bez důkladné přípravy a znalosti.

1.3.1 Charakteristika funkčního a procesního přístupu k řízení podniku Funkční řízení bylo prvně definováno v knize Adama Smithe O původu a bohatství národů, která byla vydána v roce 1776. Tato kniha se věnovala filozofii a zákonitostem funkčního přístupu v teoretické rovině. První praktické uplatnění tohoto přístupu ve větším rozsahu bylo realizováno v továrnách Henryho Forda. Tomu se podařilo sloučit jak výhody funkčního řízení, tak i moţnosti nových strojů, které usnadňovaly práci a docílil tak zvýšení výkonnosti kaţdého pracovníka, úspory času a zvýšení produkce. Základní filozofie tohoto přístupu spočívá v rozloţení práce na co nejjednodušší úkony tak, aby byly jednoduše proveditelné i nekvalifikovanými pracovníky. Práce je tedy dělena mezi funkční jednotky/útvary, které jsou vytvořeny podle jejich dovedností. Tomuto stylu práce je přizpůsobena i organizační struktura podniku. Jednotlivé útvary vyţadují kontrolní a koordinační vedení a výsledkem je velké mnoţství pracovníků, kteří nepřinášejí hodnotu. Vzniká tak pyramida ovládaná z jednoho místa a s omezeným delegováním odpovědností a 18

pravomocí. V praxi tedy nastává situace, kdy jednotlivé útvary vykonávající pouze dílčí část procesu, nevnímají celý tok činností jako celek a vystavují se tak riziku časové ztráty nebo informačního šumu při kaţdém přechodu procesu z jednoho útvaru k druhému. Organizace je pak řízena potřebami jednotlivých útvarů namísto organizace jako celku. Tento přístup zvyšuje i riziko provádění duplicitních nebo nadbytečných činností a nejednoznačného přiřazení odpovědností za výsledek procesu jako celku. Na tomto místě je potřeba zmínit, ţe funkční řízení mělo i své výhody: -

efektivní vyuţití zdrojů

-

vyšší produktivita práce

-

vysoká odbornosti pracovníků

-

jednodušší koordinace práce v jednotlivých útvarech.

Tyto výhody platily v době, která se vyznačovala hromadnou výrobou. Následný vývoj, který znamenal zvyšování konkurence, změnu poptávky zákazníků a obecně změnu podnikatelského prostředí však vyţadoval nastolení jiného přístupu. Procesní řízení je uplatňováno v posledních desetiletích a to s nástupem informačních technologií, které podporují řízení činností aţ na úroveň podnikových procesů. Podstatou procesního řízení je rozvoj a optimalizace chodu podniku tak, aby dokázal efektivně, účelně a flexibilně reagovat na poţadavky zákazníků. Úkolem procesního řízení je navrhovat, sledovat, měřit a zlepšovat procesy s ohledem na zákazníka a strategii podniku. K naplnění tohoto cíle je zapotřebí, aby byla naplněna základní charakteristika procesního řízení. Tedy: -

procesy jsou definovány jako ucelený sled činností, které jdou napříč organizací

-

procesy mají definované vstupy, výstupy a zdroje

-

existence osobní zodpovědnosti za kaţdou činnost a proces

-

nastaven systém měření výkonnosti procesů, který se sleduje a vyhodnocuje

19

Hlavním rozdílem oproti funkčnímu řízení je zprůhlednění toku práce podnikem, coţ přináší řadu výhod5: 1. Moţnost optimalizace - procesní řízení poskytuje vysokou moţnost optimalizace. Je to dáno mnoţstvím informací, které popisy procesů poskytují. Optimalizace můţe být manuální, či automatická s podporou softwaru. 2. Definovaná zodpovědnost - definuje striktně zodpovědnost za proces. Tato zodpovědnost je dána na všech úrovních. Jelikoţ proces definuje aktivity, které nejsou předávány dále pryč z procesního týmu, je zodpovědnost striktně dodrţována a zpětně dohledatelná. 3. Uloţení know how - největší hodnotou společnosti je v dnešní době know-how. Know-how je informace, která umoţňuje společnosti pruţně reagovat a fungovat efektivně. Procesní řízení umoţňuje know-how neukládat v hlavách zaměstnanců, ale v procesech. Je tedy jednoduché tyto informace sdílet a měnit. 4. Reakce na dynamické změny okolí - Procesní řízení umoţňuje zdokonalit chování společnosti ve vztahu k dynamickým změnám. Jakmile má společnost namodelovány procesy a řídí se jimi, je pro ni jednodušší reagovat na změny. Tedy udělat úpravu v procesech a implementovat tyto změny do denního běhu firmy. Pokud jsou procesy podpořeny informačním systémem, tak je nutné provést změnu tohoto systému a implementace změny je provedena. Znamená to, ţe organice je schopna na menší změny v procesech reagovat okamţitě a na větší s kratší časovou prodlevou neţ dříve. 5. Zprůhlednění organizace - Procesní řízení umoţňuje zprůhlednit fungování a chování společnosti a to navenek i zevnitř. V dnešní době společnosti velice často spolupracují s jinými. Společnost má své dodavatele, zákazníky a partnery. Aby tyto vztahy byly efektivní je třeba pracovat na chápání potřeb druhých stran.

5

KLIMEŠ, C.: Informační systémy : texty pro distanční studium. Nitra : Univerzita Konštantína Filozofa,

2006. [cit. 2011-03-29] 192 s.

20

Namodelované procesy ve vztahu k ostatním organizacím umoţňují lépe definovat tyto vztahy. 6. Podpora informačních technologií - Namodelované procesy je moţné implementovat pomocí informačního systému. Informační systém je ve společnosti obvykle

velice

často

pouţíván.

Pokud

jdou

procesy

namodelovány

a

implementovány v informačním systému, je vyuţití procesů ještě efektivnější. Pokud je proces implementován v informačním systému je jeho dodrţování kontrolováno přímo tímto systémem. 7. ISO - Spousta společností dnes usiluje o dosaţení určitého stupně kvality. Některé rovněţ upravují své chování s cílem získat certifikát ISO. Některé společnosti spolupracující se státní sférou dokonce potřebují tuto certifikaci jako nutnou podmínku pro získání státních zakázek. Nutnou podmínkou pro certifikaci ISO je mít definovány procesy společnosti a mít je zmapovány. 8. Unifikace popisu pracovních postupů - Kaţdá společnost definuje své pracovní postupy a chování. Procesy jsou jednou z moţností. Výhodou procesů je fakt, ţe tento popis je unifikovaný a lehce čitelný. Běţný způsob popisu chování společnosti je neunifikovaný a pro kaţdou část společnosti se liší. I přesto, ţe jsou výhody procesního řízení zřejmé, je zapotřebí vyváţit povinnost dodrţovat přesně nastavené procesy a předpisy a zachování určité svobody a kreativity zaměstnanců při vykonávání pracovních povinností. Striktně nastavené procesy a nekompromisní poţadavek na jejich dodrţování můţe zabít spoustu nových nápadů, iniciativu a motivaci zaměstnanců.

1.3.2 Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení podniku Základním rozdílem mezi funkčním a procesním řízením je jeho orientace a styl řízení. U funkčního přístupu je zaměřen na dělení dovedností, které jsou soustředěny v oddělených útvarech. Naproti tomu pro procesní přístup je důleţitý nejen výsledný produkt, ale i postup, kterým produkt vznikl a práce je řízena napříč všemi útvary. Díky tomu dochází 21

k optimalizaci a zjednodušení celého toku práce a ne jen zdokonalování konkrétního útvaru. Tento přístup znamená, ţe organizace řízené funkčním přístupem nemají oproti procesnímu přístupu zmapovány a definovány procesy. V praxi tak procesy odpovídají přirozeným

činnostem

podniku,

které

jsou

zbytečně

rozdrobeny

a

zastíněny

komplikovanou organizační strukturou. Zásadní nevýhodou tohoto přístupu je, ţe procesy nejsou nikým řízeny jako celek, jelikoţ nikdo za něj jako za celek nenese odpovědnost. Základní rozdíl funkčního a procesního přístup k řízení podniku je popsán v tabulce č.1.

22

Tabulka č.1: Srovnání funkčního a procesního přístupu řízení podniku

Zdroj: převzato z GRASSEOVÁ, M. a kol.: Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, 2008.ISBN 978-80-251-1987-7.

Nyní se nabízí otázka, proč nemají všechny organizace zaveden procesní přístup řízení jejich podnikání, kdyţ výhody jsou zřejmé. Je třeba si ale uvědomit, ţe tento přechod je organizačně a metodicky náročný. Vyţaduje kompletní změnu způsobu myšlení. Příčin proč některé podniky váhají je celá řada a za všechny mohu jmenovat ty nejčastější.

23

1. Strach ze změny nebo zrušení – jednotlivé útvary raději podporují zakonzervovanou organizační strukturu zejména z existenčních důvodů. 2. Nedostatečná znalost v oblasti procesního řízení – jeho moţnostech a přínosech pro podnik. 3. Zastaralé informační systémy – informační systémy, které vyhovují pouze potřebám funkčních struktur. 4. Obavy z přechodu ze stávajícího systému odměňování na nový, který je zaloţen na výsledcích, které odráţejí skutečně naměřené hodnoty.

1.3.3 Historie a vývoj procesního řízení První iniciativy, které směřovaly k procesnímu řízení, byly vyvolány vývojem a změnou podnikatelského prostředí. Začátek se datuje do dvacátých let minulého století. V tuto dobu převládaly teorie Fredericka Taylora o vědeckém řízení. F.W.Taylor formuloval management jako vědní disciplínu. Základ jeho domněnek spočíval v názoru, ţe pouze vzájemnou spoluprací mezi manaţery podniku a řadovými pracovníky, lze dosáhnout nejlepších výsledků. Ve své knize Principy vědeckého řízení, vydané v roce 1911, představil 4 základní zásady vědeckého řízení, označované jako Taylorovy principy6: 1. Nahradit pravidlo osahání práce za metodu založenou na vědeckém studiu úkolu. 2. Vědecky zvolit, trénovat a rozvíjet každého zaměstnance je lepší než je nechat, aby se v oboru zdokonalovali sami. 3. Poskytnout podrobné instrukce a dozor nad každým pracovníkem při vykonávání jeho úkolu. 4. Rozdělit práci téměř rovným dílem mezi manažery a zaměstnance tak, aby manažeři aplikovali vědecké principy managementu na plánování práce a pracovníci skutečně vykonávali tyto úkoly. Vývoj procesního přístupu k řízení podniku lze rozdělit do tří oblastí. 6

KUŠOVÁ, T.: Před 155 lety se narodil otec tzv. vědeckého řízení. Novinky.cz [online]. 2011 [cit.2011-03-

29]. Dostupný z WWW: http://www.novinky.cz/veda-skoly/historie/227910-pred-155-lety-se-narodil-otectzv-vedeckeho-rizeni.html

24

1.3.3.1 Průběţné zlepšování podnikových procesů Tento přístup usiluje o dosaţení zlepšení produktů, sluţeb či procesů a je zaloţen na přírůstkových zlepšeních toho, co jiţ existuje. Důraz je kladen na porozumění a měření stávajícího procesu. Preferuje mnoho neustálých drobných zlepšení před dramatickou změnou. Jedná se o cyklické opakování procedury. Je de facto spojen s koncepty souvisejícími s managementem kvality. Obrázek č.5: Kontinuální zlepšování procesu

Popis

Stanovení

Sledování

Měření

Návrh a

současného

sledovaných

Provozu

provozu

Implementace

stavu procesu

metrik

procesu

procesu

zlepšení

Zdroj: vlastní zpracování (převzato z ŘEPA.V.: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8)

Jednou z manaţerských filozofií, které se soustředí na postupné zlepšování procesu s ohledem na uspořádání organizace, je Total Quality Management (TQM)7. Tato filozofie poukazuje na důleţitost zákazníka a jakosti. Za zákazníka je povaţován i kaţdý následný pracovník v řetězci. Díky tomuto přístupu je docíleno celkové angaţovanosti všech na nejlepším výsledku. Součástí TQM je i japonský postoj ke zlepšování nazývaný Kaizen, kdy je kladen důraz na individuální zkušenosti a schopnosti jednotlivce. Tento způsob myšlení říká, ţe bez zdokonalení sama sebe nelze zdokonalovat okolí. Důsledkem je větší zapojení pracovníka do procesu s moţností ho pozitivně ovlivňovat. Zlepšování se zaměřuje na postupné optimalizování procesů a pracovních postupů, zvyšování kvality a sniţování zmetkovitosti, úspory materiálu a času vedoucí ke sniţování nákladů nebo na bezpečnost práce a sniţování úrazovosti na pracovišti.

7

TQM = komplexní metoda řízení, která klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích ţivota organizace.

Překračuje tak rámec řízení kvality a stává se i metodou strategického řízení a manaţerskou filozofií.

25

Podstatou metody je zapojení mnoha pracovníků z daného organizačního útvaru, od řadových po manaţery. Účastnit se můţe kdokoli, všichni mohou přicházet s nápady na zlepšení, které jsou kolektivně diskutovány. Poslední metodiku, kterou zde ve spojení s postupným zlepšování zmíním je Six Sigma8, která je postavena zejména na statistické analýze. Cílem je optimalizace procesů, které dosahují pouze do 3,4 chyb na jeden milion příleţitostí. Tedy soustředí se na identifikaci a odstraňování chyb v procesech. Jedná se o komplexní, pruţný systém řízení, který je zaloţen na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném pouţívání informací a dat k řízení a rozhodování. Cíle Six Sigma jsou: -

maximalizace zisku

-

efektivní vyuţívání zdrojů a zvyšování produktivity

-

redukce podpůrných procesů

-

minimalizace negativních jevů – defektů, neshod, ztrát, reklamací a nákladů.

1.3.3.2 Reengineering podnikových procesů. Od počátku devadesátých let je patrný trend akcelerace k zlepšování podnikových procesů. Příčiny pro potřeby radikálních změn lze spatřit ve vývoji nových technologií a otevření se světovým trhům. Na trhu tak dochází ke změnám konkurenčního prostředí a pro zachování pozice na trhu musí být podnik připraven na radikální a průkopnické změny svých procesů. Tato etapa se nazývá Business Process Reengineering, neboli Reengineering podnikových procesů. Tento koncept jako první popsali M.Hammer a J.Champy ve své knize Reengineering – Radikální proměna firmy. Manifest revoluce v podnikání9. Principem reengineeringu je mnohonásobné zlepšení v důleţitých podnikových procesech prostřednictvím radikálních zásahů. Neohlíţí se do minulosti, ale staví na „zelené louce“. Zákazníci i výkonnost 8

Six Sigma = komplexní metoda řízení, zaměřená na neustálé průběţné zlepšování organizace pomocí

porozumění potřeb zákazníků, pomocí analýzy procesů a standardizace metod řízení. 9

Hammer, M., CHAMPY, J.: Reengineering-radikální proměna firmy:manifest revoluce v podnikání. 2.vyd.

Praha: Management Press, 1996. 212 s. ISBN 80-85943-30-1.

26

podnikových procesů zůstávají klíčovým aspektem při posuzování změn. Mezi kritická měřítka výkonnosti patří náklady, kvalita, čas a sluţby. Ve svých diskusích označují za největší problém firem, nedostatečný management a nejasné cíle podniku. Lidský faktor naprosto opomněli. Tomuto aspektu naopak věnoval více pozornost T. Davenport, který kulturu organizace povaţoval za velké omezení, které můţe zabránit nastavení inovací. Klíčovou roli ale v jeho pojetí hrály informační technologie, zejména pro svůj potenciál.

Obrázek č.6: Model zásadního reengineeringu

Definice

Analýza potřeb

Vytvoření nové

Naplánování

rozsahu

a možností

soustavy

přechodu

projektu

Implementace

procesů

Zdroj: vlastní zpracování (převzato z ŘEPA.V.: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8).

1.3.3.3 Současný Business Process Management Na přelomu tisíciletí přichází třetí vlna procesního přístupu, tzv. Business Proces Management (BPM). V charakteristice tohoto přístupu se odráţí současné podnikatelské prostředí, které je dynamické a vyţaduje neustálé změny. Základem jsou procesy, které musí být otevřené ke změnám, tzv. mobilní. Mobilitou se rozumí to, ţe účastníci procesu spolu volně komunikují a mění svoji strukturu a vztahy. BPM je vlastně konvergencí obou předchozích přístupů. Sdruţuje v sobě celou řadu metod, nástrojů a technik, které cílí k zdokonalení výkonnosti podniku. Důleţitou roli zde hrají i informační systémy. Dochází tak k interakci činností člověka a výkonem stroje. BPM vychází z přesvědčení, ţe business pohled je vţdy základem pro jakoukoliv snahu o automatizaci nebo IT podporu. Z tohoto důvodu bylo vyvinuto několik abstraktních jazyků, které umoţní efektivnější komunikaci mezi businessem a IT. 27

2 Charakteristika Business Process Managementu Business Process Management (BPM) je manaţerskou disciplínou a současně technologií, které jsou zaměřeny na řízení ţivotního cyklu podnikání. Jedná se o komplex metodologie a prostředků, které podporují kontinuální zlepšování procesů a trvalé zvyšování výkonnosti. Dalším jeho aspektem je zaměření na popis a optimalizaci podnikových procesů s důrazem na realizaci těchto procesů prostředky informačních technologií. Jak jiţ bylo několikrát zmíněno a jak z názvu vyplývá, BPM se specializuje na procesně orientované řízení podniku, které bylo popsáno v předchozích kapitolách. V tomto pojetí hrají hlavní roli procesy a cílem BPM je zajištění souvislého běhu end-toend procesů, které nebudou roztříštěny ani organizační strukturou ani jinými zdroji. Díky tomuto přístupu dochází ke zplošťování organizačních struktur, podpoře týmové práce a nastavení firemní kultury, která klade důraz na odpovědnost kaţdého pracovníka, vedení namísto řízení, sdílení znalostí a odbourání úzkých specializací zaměstnanců nebo útvarů. Pro názornost uvedu dva pohledy na BPM. Očima managementu a očima IT. Pohled managementu: -

Slaďování se strategií a mezi procesy navzájem.

-

Hledání potenciálu pro zlepšování.

-

Navrhování změn a postupů jejich zavedení.

-

Centrální údrţba a koordinace procesů.

Cíl = dosáhnout kontinuálního zlepšování. Pohled IT: -

Pouţívání efektivních nástrojů k podporování BPM.

-

Vyuţití existujících systémů a automatizace.

Cíl = podporovat kontinuální zlepšování. Jak lze vyčíst z těchto dvou pohledů, BPM se zabývá sladěním cílů a aktivit businessu a IT, tedy řízením podnikové spolupráce. BPM nabízí prostředky, v podobě nástrojů, metodik, které umoţní, aby IT a business hovořili stejnou řečí. 28

2.1 Vývoj BPM Stejně jako probíhá vývoj v přístupech k řízení organizace, vyvíjí se a zdokonaluje se i procesní řízení a jeho poslední etapa – Business Process Management. Vývoj BPM si prošel 2. generacemi vývoje, které lze přesně charakterizovat. BPM 1. generace V průběhu 90. let vznikla první generace Business Process Managementu. Základním rysem bylo zaměření na podporu nástrojů pro modelování a analýzu, workflow systémů a systémů pro správu dokumentů. Důvodem pro změnu a tedy příchod nové generace, byla neúměrně velká pracnost vytváření modelů, jejich zastarávání v důsledku neschopnosti je udrţet v aktuálním stavu, nemoţnost jejich automatického překlopení do informačních systémů a těţkopádné dohledávání dat o výkonnosti. Životní cyklus procesních změn V případě poţadavku na úpravu procesu je vytvořena věcná (business) specifikace, která je následně předána k posouzení a realizaci IT. Většinou má podobu textu popisující poţadovanou změnu. V některých případech je ještě před předáním specifikace na IT, vypracováno procesní zadání za pomoci procesních specialistů. V IT následně dochází k analýze poţadavku a vzniká funkční specifikace, která popisuje dopady na systémy a konkretizuje poţadavky na vývoj nebo customizaci IS. Moţným mezistupněm, mezi systémovou (funkční) analýzou a implementací, je rozpracování poţadavku v některým z CASE nástroji, který provede strukturovanou analýzu, dekompozici a výsledkem můţe být i změněná systémová specifikace. Následuje fáze implementace, testování a nasazení.

29

Obrázek č.7: Ţivotní cyklus procesních změn v BPMS 1.generace

Zdroj: První generace BPMS. BPS s.r.o [online]. 2007 [cit.2011-06-17]. Dostupný z WWW: < http://bpm-tema.blogspot.com/2007_05_01_archive.html> ISSN 1802-5676

Nevýhody tohoto přístupu: -

Ověření zda implementovaná funkcionalita odráţí poţadavek zadavatele ukáţe aţ praxe.

-

Více dodatečných zásahů (změnových poţadavků) do implementovaného procesu.

-

Sloţitě nebo vůbec nelze vyhodnotit přínosy změny.

Výhodou naopak můţe spatřovat v tom, ţe se jedná o nástroj, který slouţí k procesněfunkční dekompozici pokrývající provázanost jednotlivých dimenzí procesu Pokud bych měla shrnout 1.generaci BPM domnívám se, ţe pro některé organizace je tento způsob dostatečný. Zejména pro malé podniky, které nemají velký počet procesů a nebo jejich procesy nejsou často upravovány. BPM 2.generace Vzhledem k nedokonalostem 1.generace přichází v roce 2002 druhá generace BPM, která staví na úplně jiném principu. Za podstatnou změnu lze povaţovat, ţe jsou k dispozici

30

technologie, které se jiţ zaměřují na celý ţivotní cyklus podnikání. 2.generace BPM se opírá o některé principy SOA10. Životní cyklus procesních změn Analýza, návrh procesu, specifikaci pravidel, rolí apod. jsou propojeny přímo na procesní systém. Změny se tak přímo promítají do nastavení IS. Data z modelování, například kdyţ má vzniknout nová sluţba, jsou dostupná pro vývojové nástroje. V reálném čase jsou k dispozici data (co, kdy, kde, kdo), která slouţí jako podklad pro měření výkonnosti, pro simulaci změny v procesu, pro analýzu. Princip je to pěkný, ale realita je poněkud odlišná. Nechci tím říci, ţe princip je nereálný, ale dosaţení cílového stavu bude ještě pár let trvat. A to nejen z důvodu zdokonalování IS, které opravdu spolehlivě pokrývají celý ţivotní cyklus podnikání, ale zejména z důvodu, ţe tento přístup vyţaduje změnu ve stylu práce (spolupráce) mezi jednotlivými útvary, změnu myšlení lidí a vytvoření tak vhodných podmínek. Aktuální stav BPM 2.generace: -

Nástroje, které by podporovaly tento princip pokrývají jen část potřebných funkcionalit.

10

-

Sloţitost zavedení těchto nástrojů do praxe a jejich sloţité ovládání.

-

Vyšší riziko nespolehlivosti systému.

-

Nepřipravenost IS v podniku na tento styl práce.

SOA= Servisně-orientovaná architektura; architektura orientovaná na sluţby. Základní kritéria pro její

rozhraní jsou zapouzdřenost a platformová nezávislost.

31

Obrázek č.8: Ţivotní cyklus procesních změn v BPMS 2.generace

Zdroj: Druhá generace BPMS. BPS s.r.o [online]. 2007 [cit.2011-06-17]. Dostupný z WWW: < http://bpm-tema.blogspot.com/2007_05_01_archive.html> ISSN 1802-5676

2.2 Přínosy Business Process Managementu Zavádění BPM není pouhou iniciativou IT nebo Businessu, ale jedná se o společnou aktivitu, kdy musí být obě strany v rovnováze a jejich snaţení musí být zastřešeno vrcholovým managementem společnosti. Proto nelze striktně dělit přínosy pouze z pohledu IT nebo businessu, ale jedná se vţdy o přínosy pro celou společnost. Předpokladem pro dosaţení přínosů BPM je správné uchopení a zavedení BPM do ţivota organizace. K tomu nestačí mít pouze implementován nějaký IS nebo nástroj na podporu BPM nebo výborně popsané procesy podniku, ale organizace musí mít také ujasněnou svoji strategii a cíle, které jsou pomocí procesů provázány s operativním řízením.

2.2.1 Základní přínosy BPM pro podnik Úspora nákladů. Neustálý tlak vedení, situace na trhu a vývoj ekonomiky, to vše nutí organizace, aby se zabývaly hledáním úspor v nákladech. Pro efektivní řešení tohoto úkolu nestačí jen krátit 32

rozpočty, ale zaměřit se na hledání příčin vzniku nákladů a jejich opodstatněnost. Právě k odhalování zbytečných nákladů mohou pomoci nástroje BPM. Díky zmapování procesu a jeho rozloţením na jednotlivé činnosti, kterým jsou přiřazeny náklady, můţeme efektivně monitorovat vynaloţené náklady během celého procesu a následně je lépe řídit. Tedy navrhovat změny procesu a jejich dopad na náklady. Nejedná se tedy jen o pasivní prostředek. Zvyšování výkonnosti Přáním kaţdé organizace je mít spokojené zákazníky. Z tohoto důvodu je zapotřebí poskytovat sluţby v takové kvalitě, které zákazník očekává – rychle, bez chyb a lépe. Neţ se výsledný produkt/sluţba dostanou k zákazníkovi, je provedena řada činností, které mohou výsledek ovlivnit. Nástroj BPM ukazuje proces jako systém provázaných činností procházející přes více oddělení/přes celou firmu a umoţňuje pracovat s jednotlivými činnostmi procesu a ponořit se více do hloubky. Díky tomuto přístupu dokáţí vlastníci procesů odhalit zbytečné kroky procesu nebo prodlevy v předávkách mezi jednotlivými účastníky procesu. K zefektivnění procesů dochází také díky automatizaci procesů. Vyuţitím vhodného IS lze např. stále se opakující činnost, které nepodporují výjimky, automatizovat. Pracovník, který do té doby činnost vykonával se můţe věnovat jiným, pro podnik důleţitým činnostem. Zároveň díky automatizaci dojde ke zrychlení procesu. Transparentnost Nástroje BPM poskytují srozumitelný přehled o průběhu jednotlivých procesů, rozhodovacích bodech, odpovědností, výsledku procesu aj. Tento stav napomáhá rychlejší implementaci změn např.regulatorních poţadavků, díky přehlednosti, kterou vykazuje. Zároveň lze jednoznačně prokázat dodrţování poţadovaného standardu a zjednodušuje reporting. V tomto případě BPM poskytuje nástroj k řízení a kontrole – jak pro interní, tak i pro externí potřeby.

33

Akceschopnost Akceschopnost podniku je závislá na schopnostech předvídat trendy,události na trhu a dokázat na ně reagovat s předstihem nebo na uvědomění si příleţitostí ke zlepšování fungování podniku. K naplnění tohoto stavu nemůţe dojít, pokud nemáme k dispozici data a nebo s nimi neumíme pracovat. Opět nástroje BPM umoţní získávat data o průběhu procesu a vyhodnocovat je na základě předen definovaných klíčových měřítek procesu.

2.2.2 Další přínosy BPM Zde uvádím některé konkrétní přínosy, které napomáhají k zlepšování firemních procesů a zefektivnění jejich zpracování: -

Jednotná definice podnikových procesů.

-

Sledování, měření běhu procesů v reálném čase a jejich optimalizace na základě výsledků.

-

Vyuţívání šablon obchodních procesů a ověřených postupů.

-

Eliminace chyb a sníţení zátěţe lidských zdrojů.

-

Řízené a dokumentované nasazování nových procesů.

-

Komplexní správa rolí a přidělování úkolů.

-

Efektivní a jednotná práce s informacemi.

-

Řízení kompetencí, delegování a eskalace aktivit.

-

Zrychlení zpracování informací.

-

Zvýšení podpory businessu ze strany IT– sdílený pohled a porozumění si navzájem.

-

Přehlednost – přehled o business procesech z hlediska jejich struktury, výkonnosti a IT podpory.

-

Sníţení nákladů a zvýšení profitability – zrychlení reakce IT na poţadavky businessu.

-

Vazba IS na business – IT ví co podporovat, rozvíjet a proč.

-

IT řízení nákladů ve vazbě na plnění business cílů.

34

2.3 Přístup podniku k zavádění BPM V situaci, kdy se organizace rozhodla zavést procesní řízení, tedy BPM, musí mít na mysli, ţe BPM neznamená pouze jednorázový krok, ale zavádí řízení procesů v podobě kontinuální činnosti. Dále je potřeba vzít na vědomí, ţe se nemůţe jednat pouze o aktivitu businessu nebo jen IT, ale jedná se o společný přístup, který je podporován vrcholovým vedením. Rozhodnutí jít tímto směrem znamená posunout řízení podniku na úplně jinou úroveň a vyţaduje značnou přípravu před samotným zavedením. Zavádění BPM začíná v momentě, kdy si vrcholový management přizná vlastní nedostatečnost a potřebu změny k dosahování vyšší výkonnosti. Implementace BPM neznamená, ţe by firma měla zastavit své podnikání nebo ho výrazně omezit, ale přistoupit k ní jako k standardní implementaci informačního systému, tedy formou projektu, skládajícího se z jednotlivých fází.

2.3.1 Fáze projektu zavedení BPM Pro zahájení projektu je podstatný vstup od vrcholového managementu v podobě definování vize a strategie podniku a cíle, kterého má být dosaţeno. Nastavení cíle není tak jednoduchý úkol jak se můţe na první pohled zdát. Častou chybou bývá nastavení cíle v podobě implementace systému XY podporujícího BPM. Avšak informační systémy sami o sobě jsou „jen“ prostředkem, který dokáţe pomoci k naplnění cíle. Zároveň nelze očekávat, ţe implementace systému pomůţe dosáhnout cíle, pokud jsou procesy ve firmě chaotické a neuspořádané. IS tento stav nenarovná. Z těchto důvodů leţí těţiště celého projektu na samém počátku, tedy v přípravné fázi. Přípravná fáze Základem této fáze je provedení důkladné analýzy stávajícího stavu, tedy stávajících business procesů. Zhodnocením procesů, zda odpovídají skutečným potřebám nebo spíše zaběhnutým stereotypům, dosáhneme jejich analyzováním a modelováním. Při této analýze je více neţ nutné odprostit se od pouţívaných technologií a systémů. Veškerý čas musí být

35

věnován pouze obchodním procesům a posouzení jejich optimálního nastavení i s vazbou na strategii a cíle podniku. V přípravné fázi je tedy poloţen základ business modelu, který je pro řízení bezpodmínečnou nutností. Jak si vlastně pod pojmem business model představit. Nejedná se jen o popis podnikových procesů, jak se některé firmy chybně domnívají, ale jedná se o dynamický model, který zachycuje všechny podstatné objekty pro podnikání firmy a jejich vazby. Tedy vazbu procesů na strategii, přidanou hodnotu procesu, výkonnost procesu, jaké informační systémy proces podporují, organizační strukturu podniku apod. Moderní technologie dokáţou následně namodelované procesy převést do informačního systému, ve kterém procesy běţí a monitorovat ho v reálném čase. Procesní optimalizace Jakmile jsou podnikové procesy zachyceny v business modelu, probíhá neméně podstatná fáze projektu, která má za cíl navrhnout změny procesů. Rozhodnutí, o správnosti návrhu změny, jsou podrobovány testování - simulací reálné situace. Aţ poté můţe být proces implementován. Tuto fázi nelze v ţádném případě přeskočit. Některé zkušenosti z praxe dokazují, ţe firmy, které se rozhodly ihned své procesy implementovat bez předchozí optimalizace, se potýkaly s mnoha problémy: -

sloţitá implementace procesu, kdy se informační systém přizpůsoboval procesu namísto vyuţití nativních funkčností systému

-

vyšší náklady na implementaci

-

nedosaţení poţadované výkonnosti.

Nakonec se stejně optimalizaci procesů nevyhnuly, ale jiţ s vyššími náklady a značnou časovou prodlevou.

36

Definice struktury a architektury Navrţená organizační struktura i architektura musí odpovídat obchodním poţadavkům, které byly definovány v předchozích fázích projektu a cílům, jenţ byly vstupem do projektu. Změny v organizační struktuře s důsledky, které z ní vyplývají, musí být před samotnou implementací představeny zaměstnancům. Tím je docíleno, ţe se s ní sami ztotoţní a budou ji podporovat. Z pohledu oddělení IT je tato fáze klíčová z důvodu posouzení zda současná architektura je dostatečná a schopná zajistit podporu navrţených obchodních procesů. Případně je potřeba navrhnout její změnu. Častěji nastává situace, kdy je nutné implementovat systémy podporující BPM. Realizace změn V této fázi jsou jiţ realizovány změny vzešlé z fáze definice struktury a architektury. Jsou implementovány funkčnosti pomocí systémů a nástrojů, které odpovídají architektuře BPM a tyto změny jsou integrovány se zbytkem podnikového světa. Kontrola a vyhodnocení změn Aby mohl být projekt prohlášen za ukončený, musí být provedena kontrola naplnění cíle. Podnikové procesy jsou zkoumány z pohledu zda byla splněna očekávání. K tomu jsou vyuţívány zejména informační systémy, které poskytují dostatek informací o výkonnosti procesů, nákladech, vytíţení kapacit apod. Zavedením a úspěšným ověřením implementace procesního řízení práce nekončí. Aby bylo docíleno přínosů procesního managementu musí být tlak na dodrţování jeho principů a kontrolováno, ţe jsou správně chápány a naplňovány. Zároveň musí být organizace připravena na to, ţe vyhodnocování a zlepšování procesů je kontinuální proces, který nekončí projektem, ale teprve začíná.

2.3.2 Ţivotní cyklus procesu Pokud je projekt zavádění BPM úspěšný lze poznat i na stavu, kdy se podařilo sladit všechny úrovně řízení – strategické, řízení procesů a operativní řízení. 37

Zjednodušeně řečeno, strategické cíle předurčují jaké procesy podnik potřebuje nebo musí upravit a jaká musí být organizační struktura. Úroveň řízení procesů se jiţ zabývá tím jak mají procesy vypadat a jak mají být řízeny. Operativní řízení dává odpovědi na otázku jaké zdroje jsou potřeba, s jakým výsledkem je proces vykonáván a dává podněty ke změnám v procesech. Z tohoto principu vyplývá, ţe procesy jsou ţivý organismus, který musí umět reagovat na změny strategie, tak i na změny přicházející z venku. Ţivotní cyklus procesu je vlastně opakující se koloběh několika fází, tak jak ukazuje i obrázek níţe: 1. Design/návrh – návrh nového/upraveného procesu, jeho aktivit, podprocesů, iterujících osob/rolí, poţadavků na výkonnost procesů apod. 2. Modelování - nový proces je namodelován pomocí např. grafické notace, kterou podnik pouţívá. Výhodou těchto modelů je, ţe jsou srozumitelné jak pro management, tak i pro procesní analytiky a IT specialisty. Součástí fáze modelování bývá i simulace procesu v praxi. 3. Implementace – výstupní modely jsou z grafické podoby převedeny do formátu, který umoţní jeho běh na procesním serveru. Je otestován a nasazen.

4. Monitoring a vyhodnocení – je kontrolován a vyhodnocován běh instancí procesu na základě dat, které poskytuje. Monitoring dokáţe také detekovat chyby a reagovat na ně a to v reálném čase nebo odhalovat neefektivní části procesu nebo nákladné aktivity apod. Prostředkem jak se tato data dostanou k procesním analytikům/managerům, kteří mohou navrhnout optimalizaci, je sofistikovaný reporting, který musí být nad daty vystaven.

38

Obrázek č.9: Ţivotní cyklus procesu

AS-IS

Návrh a Modelování

TO-BE proces

proces

Implementace Monitoring

Běží vylepšený

změn

proces Zdroj: prezentace společnosti Trask Solutions pro GE Money Bank (www.trask.cz)

39

3 Role IT při řízení a optimalizaci podnikových procesů Přístup k procesům z pohledu IT prošel v posledních letech vývojem, který lze rozdělit do několika etap. Donedávna existovaly procesy pouze v podobě popsaných pravidel, postupů a standardů, které se zaměřovaly pouze na dílčí činnosti podniku. Zejména na aktivity, které se často opakovaly a byly standardizované. S vývojem informačních systémů vzrůstala důleţitost informací. Informační systémy se tak staly prostředkem, který díky jejich dostupným informačním tokům definovaly procesy podniku. Nevýhoda tohoto přístupu spočívá ve sloţitosti zavedení změny procesu. Zejména se jedná o nákladné zásahy do informačních systémů nebo musely být procesy upraveny na základě funkčností, které informační systém nabízel. Třetí etapa jiţ řešila problémy popsané výše. Zásadní změnou v přístupu bylo to, ţe se na prvním místě ocitly procesy a pak aţ informace. V nabídkách vývojových společností se začínají objevovat tzv. workflow systémy, které podporují řízení toku práce aktivním směrováním informací a dokumentů mezi účastníky procesu. Tento přístup přinesl zejména moţnost procesy modelovat napříč podnikem, automatizovat je a zároveň zrychlil proces zavádění změny. Nejnovějším trendem je tzv. Business Process Management Systems (BPMS). Díky funkčním procesním komponentám, které lze mezi sebou jednoduše integrovat a obsahují potřebná data, je umoţněno řídit komplexní procesy. Pojem BPMS jako samostatnou kategorii platforem a nástrojů zavedla v roce 2005 společnost Partner Inc.

40

3.1 Charakteristika BPMS Definici Business Process Management Systems, někdy také označování jako Business Process Management Suits lze nalézt například na portále k BPM …je platforma či soubor nástrojů, které dokážou podporovat uceleně celý životní cyklus podnikání. Jejich využívání je označováno jako BPM 2. generace. Analýza a design procesů, pravidel, dat, rolí a jiných zdrojů včetně výjimek je přímo propojeno na jednotnou repository - srdce BPMS, které oživuje řízení workflow, pravidel a chování volaných služeb. Navržené změny se tak přes integrační rozhraní přímo promítají do nastavení a chování celého IS. Současně jsou v reálném čase dostupná data o jednotlivých průbězích procesu (kdo, co, kdy, kde, s čím), která se jednak využívají pro management výkonnosti, jednak slouží pro analýzy a simulace při návrzích nových scénářů a testování změn. V podnicích je 2. generace BPM zároveň tlačena ze dvou stran – z vrstvy managementu, který nutně potřebuje výkonné prostředky pro řízení změn podnikání. A současně z vrstvy IS/IT, které hledá prostředky pro znovupoužití jednou naprogramovaného kódu v nových souvislostech a současně účinný prostředek pro aplikační a systémovou integraci11.

3.2 Moduly BPMS V předchozí kapitole uvádím, ţe BPMS pokrývají celý ţivotní cyklus podnikání. Tedy návrh a modelování procesů, implementaci procesů, běh procesů a monitoring. Moderní informační systémy nabízejí uţivatelům komplexní řešení a je následně na organizaci, zda bude vyuţívat všechny komponenty, které vybrané řešení nabízí nebo jen některé.

11

Technologie pro BPM. Business Process Management Suite. BPS s.r.o [online]. 2008 [cit.2011-06-17].

Dostupný z WWW< http://bpm-slovnik.blogspot.com/2008/04/bpms.html> ISSN 1802-5676

41

3.2.1 Business Modeler Většinou se jedná o grafický nástroj, pomocí kterého jsou vytvářeny procesní diagramy, které popisují podnikové procesy. Pro přehlednost a srozumitelnost by tyto nástroje měly podporovat některou ze zavedených grafických notací. Jedním z nejrozšířenějších standardů je Business Porocess Management Notation (BPMN). Ten definuje jednotlivé prvky v diagramu a jejich podobu.Výhodou pouţití těchto zavedených standardů je jejich čitelnost a srozumitelnost, jak pro manaţery, analytiky i IT specialisty. BPMN popisuje proces pomocí dat, aktivit a asociací. Modelovací nástroje nabízejí moţnosti nastavit si poţadavky na běh procesu, jejich klíčové ukazatele výkonnosti nebo náklady na jednotlivé aktivity.

3.2.2 BPEL Modeler Aby byl procesní model srozumitelný i pro IS je nutné ho převést do spustitelné podoby. Jednou z moţností je pouţití standardu Business Process Execution Language (BPEL). Jedná se o značkovací jazyk, který specifikuje interakci s webovými sluţbami a je zaloţen na jazyce XML12. Proces v BPELu lze také rozšířit o další specifika jednotlivých aktivit nebo můţe odpovídat procesu z BPMN. Kód procesu v BPEL se dá zobrazovat také graficky. Jakmile je proces z BPMN převede do jazyka BPEL a zapracovány IT specialisty dodatečná specifika procesu, můţeme označit proces za spustitelný s moţností jeho simulace a monitoringu.

12

XML = eXtensible Markup Language, je obecný značkovací jazyk, který byl vyvinut a standardizován

konsorciem W3C. Umoţňuje snadné vytváření konkrétních značkovacích jazyků pro různé účely a široké spektrum různých typů dat.

42

3.2.3 Procesní server Role procesního serveru je zřejmá. Umoţňuje spuštění a běh procesu. Ovládání procesního serveru můţe být buď z příkazové řádky nebo pomocí webového rozhraní, popř. vlastním grafickým rozhraním. Jakmile je proces nasazen na procesní server a spuštěn, vytváří se procesní instance, které obsahují konkrétní data, která lze sledovat a vyhodnocovat.

3.2.4 Monitorovací nástroj Součástí monitorovacího nástroje je tzv.Business Activity Monitoring (BAM). Jeho role je zejména sledování výkonnosti procesu v reálném čase. Statistiky a hodnocení procesů se provádí na základě dříve stanovených KPI13. Rozhraní se většinou skládá z grafů a tabulí se statistikami jednotlivých procesů, které poskytují informace o délce běhu, času potřebného k vykonání jednotlivých aktivit, výkonnosti procesů, apod. Tato data slouţí jako podklad pro další optimalizaci procesů. Monitorovací nástroj mimo jiné umoţňuje i správu procesů nasazených na procesním serveru. Konkrétně podporu procesů s lidskou interakcí tzv. Human Task Management. Human Task Management řídí úkoly uţivatelů – oznamuje, ţe byl úkol předán, reaguje podle předem nastavených pravidel na uţivatele, kteří své úkoly nevykonávají, apod. Další důleţitou součástí je správa pravidel – Business Rules. Jedná se o soubor pravidel, na základě kterých se rozhoduje, jak a které aktivity budou vykonány. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o parametry, u kterých se očekává, ţe budou častěji upravovány, je správa těchto pravidel nejčastěji přístupná pomocí přehledného webového rozhraní, jehoţ ovládání nevyţaduje zásah IT specialisty a zásah do kódu.

13

KPI (Key Performance Indicators)=klíčové ukazatele výkonnosti. Pomáhají organizaci dosáhnout

stanovených cílů pomocí definování a měření jejich plnění.

43

Obrázek č.10: Schéma BPMS

Zdroj: Technologie pro BPM. Business Process Management Suite. BPS s.r.o [online]. 2008 [cit.2011-06-17]. Dostupný z WWW< http://bpm-slovnik.blogspot.com/2008/04/bpms.html> ISSN 1802-5676

3.3 Nabídka produktů BPMS na trhu Zde není mým cílem představit všechny produkty, které trh nabízí. Pro poskytnutí přehledu vycházím z hodnocení společnosti Gartner, které vyšlo na podzim roku 2010. Společnost Gartner pravidelně vyhodnocuje klíčové hráče na trhu podle předem daných kritérií14 a aktualizuje jejich postavení v tzv. Gartner´s Magic Quadrant for Business Process Management (viz. obrázek č.11). Důleţitým kritériem pro zařazení je zejména nabídka produktů, které nejsou určeny jen pro konkrétní region, trh nebo klienta, tedy jsou multiregionální a jdou přes všechna odvětví (průmysl, finance, apod.). Dodavatelé a jejich produkty, které byly hodnoceny jsou vyjmenovány v tabulce níţe (viz. tabulka č.2).

14

Gartner criteria: Support for continuous process improvement program/ Implementation of an industry-

specific or company-specific process solution/ Support for a business transformation initiative/ Support for a process based, SOA redesign.

44

Pro větší detail doporučuji se seznámit s celou zprávou, která je k dispozici zde: http://wwwimages.adobe.com/www.adobe.com/content/dam/Adobe/en/enterprise/pdfs/magicquadrant-for-business-process-management-suites.pdf

Obrázek č.11: Magic Quadrant for Business Process Managementa Suites

Zdroj: materiály společnosti Gartner. Dostupné na www.gartner.com.

45

Tabulka č.2: Dodavatelé a produkty zařazené do Gartner´s Magic Quadrant DODAVATEL Active Endpoints Adobe AgilePoint Appian BizAgi Cordys EMC Fujitsu Global 360 HandySoft IBM IBM IBM IBM Intalio K2 Metastorm Newgen Software Technologies Oracle Pallas Athena Pegasystems PNMsoft Polymita Prgress SAP Singularity Software AG Tibco Software

PRODUKT ActiveVOS 7.1 Adobe LiveCycle Enterprise Suite 2 v.9 AgilePoint BPMS v.5.0 Appian Enterprise v.6.1 BizAgi v.9 Cordys Business Operations Platform v.4 EMC Documentum xCP v.1 Fujistu Interstage BPM 11.0 Global 360 v.10.1 BizFlow BPM Suite v.11.5 FileNet Business Process Manager v.4.5.1 IBM Websphere Lombardi Edition v.7.1 IBM BPM Blueprint IBM Websphere Dynamic Process Edition v.7.0 BPMS Enterprise Edition 6.0 K2 blackpearl v.4.5 Metastorm BPM v.9 OmniFlow v.8.0.1 Oracle BPM Suite 11g BPM/one version 2 PRPC v.6.1 Sequence BPM Suite v.6 Polymita Business Suite v.6.0 Savvion BusinessManager 7.5 SAP NetWeaver Composition Environment 7.2 Singularity Process Platform v.4.3 Software AG´s webMathods 8

Tibco iProcess Suite v.11 Zdroj: zpracování vlastní (www.gartner.com )

46

4 Zavádění

BPM

v konkrétní

společnosti

z pohledu IT V této kapitole se budu věnovat praktické zkušenosti se zavádění Business Process Managementu v bankovní instituci působící v České republice. Přístup, který firma zvolila k zavedení BPM byl projektový. Do projektu jsem vstupovala aţ ve fázi analýz a moje role byla sponzor projektu. Jako IT manager oddělení, který po skončení projektu převezme do správy systémy implementované v rámci projektu a nové procesy, byl můj zájem soustředěn převáţně na správnost implementace systémů a nastavení procesů s vlastníky procesů, umoţňující další spolupráci a rozvoj.

4.1 Představení firmy a důvody zavádění BPM Firma patří mezi největší české peněţní ústavy. Je univerzální bankou, která disponuje širokou sítí poboček a bankomatů. Své sluţby orientuje jak na občany, tak na malé a střední podniky. Její velkou výhodou je, ţe je součástí jedné z největších a nejsilnějších společností na světě. Organizační strukturu v České republice ukazuje následující obrázek. Obrázek č.12: Organizační struktura banky Generální ředitel

Distribuce

HR

Risk

Marketing

Finance

IT

SME

Operations

Právní

Produkt

Zdroj: zpracování vlastní

47

Společnost zaměstnává celkem 3400 zaměstnanců, provozuje 240 obchodních míst a řadí se mezi společnosti, které několikrát do roka přicházejí na trh s novými nebo inovovanými produkty. Výhodou naší společnosti je, ţe kromě silného týmu produktových managerů máme IT architekturu, která podporuje rychlé zavádění změn a poskytuje tak business oddělením značnou flexibilitu – tzv. SOA, jak zjednodušeně ukazuje obrázek níţe. Obrázek č.13: High-level schéma IT Architektury

Prezenční

Frontendové systémy

vrstva

Centrální bod

Integrační HUB

- orchestrace služeb

Backend

Backend Poskytovatelé Backend

služeb


Při vytváření návrhu řešení projektu, který měl za cíl digitalizaci 3 podnikových procesů – Pojištění (vyřízení pojistných událostí klientů banky), X-Sell (zpracování marketingových nabídek klientům) a Exekuce (zpracování a vyřízení došlého exekučního příkazu) se ale ukázalo, ţe stávající softwarová platforma není pro podporu procesů vhodná. Jednak by v budoucnu neumoţňovala dostatečnou flexibilitu a také náklady na implementaci by byly vysoké. Zároveň byznys vlastníci procesu věděli, ţe se nejedná pouze o tyto tři procesy, které chce nyní automatizovat, ale ţe jsou desítky dalších, které je potřeba optimalizovat z důvodů zachování růstu a kontinuálního zlepšování sluţeb zákazníkům.

48

Tato situace otevřela diskusi na téma Business Process Management a nutnosti implementace nového systému. Výsledkem bylo rozhodnutí o implementaci systému na podporu řízení a automatizace procesů. Následující tabulka ukazuje seznam poţadavků na systém definovaný IT a poţadavky businessu, které byly zohledněny při výběrovém řízení nového systému.

Tabulka č.3: IT a business poţadavky IT požadavky

Business požadavky

Integrace do stávající IT infrastruktury.

Snížení operačních nákladů.

Snadná implementace nových procesů bez nutnosti

Zvýšit efektivitu práce.

masivního vývoje. Nástroje pro analýzu, vývoj a monitoring procesů.

Zvětšit propustnost procesního zpracování.

Rychlá implementace změn do stávajících procesů –

Sledovat situaci a dokázat na ni reagovat.

parametrizace. Škálovatelnost řešení.

Snížit chybovost při zpracování.

Splnění IT security požadavků a požadavků IT

Zkvalitnit a zrychlit servis pro klienty.

architektury. Základní funkčnosti: Human tasky, notifikace, platnost a čekání, eskalace, paralelní běh úkolů,…


Společnost se tedy rozhodla začít s implementací BPM projektově. Implementace BPM se rozdělila do dvou projektů. Implementace základní infrastruktury a implementace 3 business procesů. Před samotným zahájením projektu proběhlo výběrové řízení na nový systém, kde na základě definovaných poţadavků společnosti byl vybrán systém na podporu a řízení dlouhodobých procesů. V našem případě uspěl systém od společnosti IBM Websphere Process Server (dále jen WPS).

49

4.2 Zahájení projektu Podnik má zavedenu projektovou metodiku, podle které se řídí všechny projekty. Projektové řízení je rozděleno do čtyř základních fází, jak ukazuje obrázek níţe. Jednotlivé fáze mají přesně stanovené vstupy, výstupy a náplň. Další nutnou podmínkou před zahájením projektu je obsazení 3 klíčových rolí. Sponzor projektu – osoba nebo osoby, pro které je projekt důleţitý a jejichţ útvaru přinese projekt benefity. Většinou se jedná o člena senior managementu. Úlohou sponzora projektu je podporovat projekt, prosazovat projektové poţadavky a pomáhat jeho hladkému průběhu. Business projektový manager – osoba z oddělení (businessu), jehoţ procesu/produktu se projekt týká. Zodpovídá za naplánování zdrojů, financí a naplňování projektové metodiky. Reportuje sponzorovi projektu. IT projektový manager – osoba, která má stejné odpovědnosti jako Business projektový manager s tím rozdílem, ţe plánuje pouze IT zdroje (lidské, finanční) a řídí IT týmy, které jsou zúčastněné na projektu. Reportuje Business projektovému managerovi a sponzorovi projektu. Obrázek č.14: Projektové fáze a jejich náplň INICIACE

PLÁNOVÁNÍ

EXEKUCE

Iniciace projektu.

Definice:

Exekuce

Definice high level:

- detailní scope,

dle

- cíl a přínosy,

- požadavky,

plánu.

- scope projektu,

- cíle a benefity,

- náklady a plán.

- detailní plán

projektu

projektového


50

CLOSE OUT

Vyhodnocení z pohledu: - cílů a přínosů, - peněz - proj. plánu

4.3 Fáze Iniciace I přesto, ţe jiţ byl projekt Digitalizace procesů schválen a nacházel se ve fázi plánování, změnou návrhu řešení, musel aktualizovat některé své původní vstupy a projít opětovně zahajovací fází. Zároveň bylo jeho pokračování přímo závislé na schválení nového projektu Implementace WPS. Následující obrázek zachycuje graficky oba projekty a naznačuje jejich vazby. Jejich následné schválení znamenalo start 1.fáze zavádění BPM v podniku.

Projekt „Implementace

Implementace WPS

WPS“

Projekt „Digitalizace

X-Sell

procesů“

Exekuce

Byznys projekt

Pojištění

IT projekt

Zavedení BPM – 1.fáze

Obrázek č.15: První fáze zavedení BPM


Povinné vstupy pro schválení projektu Součástí zahajovací fáze projektu bylo vytvoření 2 dokumentů – Project charter a CBA a to pro kaţdý projekt. Project charter je základní dokument popisující cíl projektu, scope projektu, důvody proč chceme projekt realizovat, očekávané přínosy, náklady, milníky projektu a projektový tým. V této fázi se jedná o high level popis, který se v případě schválení upřesňuje. Tabulky níţe obsahují data z project charteru. CBA (Cost Benefit Analysis) vzniká vţdy ve spolupráci s oddělením financí. Projektový manager byl zodpovědný za dodání vstupů jako jsou CAPEX náklady (externí IT náklady, náklady na HW, SW, licence,…), OPEX náklady (interní IT náklady, marketingové 51

kampaně, feasibility study,…), hard benefity, apod. CBA je důleţitým nástrojem pro rozhodování, zda má smysl projekt uskutečnit – tedy vyčísluje jeho budoucí přínosy, návratnost. Z důvodů, ţe CBA projektů obsahují důvěrné informace, neuvádím zde jejich obsah.

Tabulka č.4: Project charter – Implementace WPS NÁZEV PROJEKTU

Implementace WPS

Cíl projektu

Integrace IBM Websphere Process Server do podnikové infrastruktury.

Business důvod /Problémy

Implementace IBM Websphere Process Server jako platforma pro podporu řízení a automatizace podnikových procesů.

In scope

Integrace IBM Websphere Process Server do podnikové infrastruktury.

Out of scope

Implementace business procesů.

Projektové náklady

XXX CZK (externí náklady) XXX CZK (interní náklady

Očekávané přínosy

Zavedení systému pro podporu řízení a automatizace procesů. Vytvoření nutných podmínek pro implementaci 3 procesů v rámci projektu Digitalizace procesů. Vytvoření standardu pro automatizaci dalších procesů v rámci podniku a zlevnění jejich implementace.

Hlavní milníky projektu

Zahájení projektu: říjen 2007 GO Live: září 2008

Projektový tým

Business PM IT PM


52

Tabulka č.5: Project charter – Digitalizace procesů Název projektu

Digitalizace procesů – Insurance, Execution a X-Sell

Cíl projektu

Optimalizace, digitalizace, zjednodušení a standardizace procesů pomocí systémů pro digitalizaci a automatizaci procesů.

Business důvod /Problémy

Audit issue identifikoval vysoké riziko případných ztrát z procesu. Procesy nejsou pod kontrolou–zbytečné časové ztráty, neošetření chyb,… Neznáme historii komunikace se zákazníkem. Neefektivní proces – mnoho manuálních vstupů.

In scope

Implementace business procesů – digitalizace a automatizace.

Out of scope

Implementace systému pro řízení procesů a jejich automatizaci.

Projektové náklady

XXX CZK (externí náklady) XXX CZK (interní náklady

Očekávané přínosy

Kritické dokumenty jsou bezpečně uloženy a jejich tok je pod kontrolou. Zjednodušení procesu – jeho standardizace. Zvýšení kvality služeb pro zákazníka.

Hlavní milníky projektu

Zahájení projektu: říjen 2007 GO Live: září 2008

Projektový tým

Business PM IT PM


Dalším a neméně důleţitým krokem této fáze bylo stanovení sponzorů projektů. U projektu Implementace WPS se ujal této role ředitel IT a u projektu Digitalizace procesů byl sponzorem jak ředitel IT, tak i ředitel Operations, pod kterého patří procesy, které jsou předmětem projektu. Posledním krokem zahajovací fáze bylo její schválení. Schvalování projektu probíhá v našem podniku 1x za měsíc a je součástí SMT boardu, kde SMT hlasují o jednotlivých projektech. V této fázi je velmi důleţitá role sponzora, který musí jednoduše a srozumitelně vysvětlit přínosy projektu pro společnost a prosadit jeho pokračování. V případě projektů Implementace WPS a Digitalizace procesů došlo k jejich schválení při jejich první prezentaci na SMT boardu a projekty tak mohly pokračovat fází plánování. 53

4.4 Fáze plánování Ve fázi plánování je opět metodikou určen obsah fáze a její výstup. Business projektový manager a IT projektový manaţer museli detailně naplánovat projekt pro fázi exekuce. Vzhledem k tom, ţe oba projekty byly úzce propojeny, byl stanoven stejný Business PM pro oba projekty. U IT PM to bylo obdobné. Velmi správné rozhodnutí bylo naplánovat oba projekty do jednoho společného projektového plánu. Toto rozhodnutí jednak umoţnilo lepší řízení projektu, ukazovalo vazby mezi jednotlivými úkoly v rámci obou projektů a také kritická místa projektu. Výstupem této fáze byl projektový plán, který obsahoval jednotlivé úkoly, role které je potřeba obsadit, odhady pracností, finanční náklady a kritická místa projektu a sloţení projektového týmu. Obrázek č.16: Projektový plán – fáze projektu 2009

2008 4Q WPS

1Q

2Q

3Q

Instalace

Insurance

Analýza

Vývoj

Testy (int,uat)

X-Sell

Analýza

Vývoj

Testy (int,uat)

Exekuce

Analýza

Vývoj

Testy (int,uat)


Dalším výstupem byly Business specifikace pro kaţdý dotčený proces na základě kterých byly dány odhady pracností za dotčené týmy, které do projektu přispívaly.

4.5 Fáze Exekuce Před samotným začátkem projektu byl vybrán dodavatel, kterému byla svěřena kompletní implementace systému pro řízení procesů. Vybraný dodavatel na projektu spolupracoval se

54

subdodavatelem, který byl jeho hlavním partnerem pro oblast IT Architektury a implementace systému. Jejich hlavním úkolem bylo: -

zvolit vhodnou metodiku, provést analýzu, optimalizaci a návrh procesů

-

připravit obchodní procesy pro zvolenou BPM technologii

-

vybudovat BPM platformu a integrovat ji do existujícího prostředí

Fáze exekuce probíhala ve čtyřech krocích – Analýza, Implementace, Testování a Předání výstupů projektu, tzv. Handover fáze. Nadále se budu soustředit na ty části projektu, které souvisí s implementací BPM. Ostatní části, jako je systémová integrace nebo vývoj uţivatelského rozhraní zmíním jen v nutných souvislostech.

4.5.1 Analýza Výchozím dokumentem pro tuto fázi byla Business specifikace. Kaţdý proces měl vytvořenu svoji vlastní specifikaci. Forma specifikace byla textová a v některých případech obsahovala procesní model zpracovaný v nástroji Visio. Struktura a forma specifikace nebyla předem daná a záleţelo na zadavateli jaký způsob zvolil. Jelikoţ kaţdý proces měl jiného zadavatele, tak se forma a kvalita business specifikací výrazně lišila. Před procesními analytiky stál nelehký úkol – zpracovat návrh procesních diagramů. Ukázalo se, ţe z původního zadání nejsou procesní analytici schopni sami navrhnout konečnou podobu procesu. Ve specifikaci postrádali podrobný popis stávajícího procesu, definici rolí, detailní specifikaci očekávaných přínosů, tedy zda je cílem proces zrychlit, sníţit chybovost nebo nad ním potřebují mít větší kontrolu, apod. Bylo tedy nutné, aby procesní analytici spolupracovali na návrhu jiţ od začátku s vlastníky procesu a průběţně si kontrolovali a schvalovali dílčí výstupy. Postup byl následující: 1. Validace, ţe procesní analytici správně porozuměli současnému procesu popsanému v business specifikaci a doplnění chybějících informací důleţitých pro návrh. 2. Dekompozice komplexního procesu do lépe čitelných a udrţitelných celků. 55

3. Nastavení klíčových bodů procesu z hlediska sledování poţadovaných SLA15. 4. Modelování a návrh procesních diagramů vč. automatizovaných a lidských aktivit, zachycení vazeb na organizační strukturu a modelování datových entit. Průběh analýzy u procesů Pojištění a X-Sell probíhal podle projektového plánu. Zadavatelé měli jednak poměrně detailně popsán stávající proces a návazné procesy a jasnou představu o budoucím návrhu, který vycházel z jimi provedených měření. V případě procesu Exekucí, který byl výrazně sloţitější - více aktivit, vstupů do procesu, více variant toku procesu, zapojení více týmů a přísná SLA, došlo ke zpoţdění analýzy a výstup byl dodán s 3 týdenním zpoţděním. Toto zpoţdění bylo promítnuto do projektového plánu, ale nemělo dopad na konečný termín nasazení procesu do produkčního prostředí. Návrh procesů byl procesními analytiky zpracován v nástroji Enterprise Architekt. Volba tohoto grafického nástroje vycházela ze skutečnosti, ţe EA byl v oddělení IT nastaven jako standard pro modelování procesů. Na straně byznys útvarů ţádný standard nastavený neměli a pouze někteří vlastníci procesů měli graficky popsány své procesy v nástroji MS Visio. Paralelně s procesní analýzou se technologický tým zabýval celkovým návrhem architektury řešení, integrací a přípravou postupu jak budou navrţené procesy převedeny do spustitelné automatizované podoby.

4.5.2 Implementace Fáze implementace byla zahájena dříve pro projekt Implementace WPS. Na základě finálního návrhu architektury, který je zobrazen níţe, se fáze implementace skládala z následujících kroků: 1. Instalace HW pro tři testovací a jedno školící prostředí. 2. Konfigurace prostředí.

15

SLA = Service Level Agreement – dohoda o úrovni poskytovaných sluţeb. Definuje rozsah, úroveň a

intenzitu sluţby poskytovaných dodavatelem zákazníkovi.

56

3. Instalace SW a jeho konfigurace a parametrizace. 4. Integrace do stávající podnikové architektury. 5. Provedení integračních testů.

Obrázek č.17: Celkové schéma architektury banky po integraci WPS

Presentation Layer

Business

Front-End systems

LDAP

WPS

Business Application Logic

AIS

Layer

CDI

Integration Layer

Integration Hub

(ESB)

Business Data & BackOffice Logic

CRC

Core

AIS

DMS

BS Auto

…

Analytical tool for business

Processes Layer

Layer Analytical Layer

Zdroj: interní materiály banky

Následovala postupná implementace procesů X-Sell, Pojištění a Exekuce. Implementace všech procesů neprobíhala ve stejný okamţik, jelikoţ náročnost zpracování procesní analýzy za jednotlivé procesy byla různě časově náročná a nebyl ţádný důvod proč čekat na dokončení fáze analýzy za všechny procesy. Zejména procesy X-Sell a Pojištění byly oproti plánu v předstihu. Vývojový tým převedl všechny procesy do nástroje WebSphere Integration Developer (dále jen WID). Obrázek níţe ukazuje na příkladu procesu Exekuce jak vypadá implementace procesu v nástroji WID. Jedná se o speciální vývojový nástroj s vyuţitím grafického programování. I přesto, ţe na začátku projektu bylo deklarováno, ţe Java znalosti nejsou pro implementaci nutné, praxe ukázala, ţe implementaci se musí věnovat Java programátoři, zejména z důvodu správnosti a také rychlosti implementace. 57

Obrázek č.18: Ukázka návrhu procesu Exekuce v nástroji WID

Zdroj: interní materiály banky

Na závěr fáze implementace byly všechny navrţené procesy nasazeny na procesní server a připraveny tak ke spuštění a uţivatelskému testování.

4.5.3 Testování Testování jednotlivých procesů, stejně jako implementace, probíhalo postupně, tak jak byly procesy implementovány a předávány k testům. U procesů X-Sell a Pojištění v předstihu oproti projektovému plánu s minimem změnových poţadavků. Problém nastal u procesu Exekucí. První problémy nastaly jiţ ve fázi integračních testů. Náročná integrace, která představovala přes 100 nových sluţeb, komunikaci s 8 systémy a zcela nové uţivatelské rozhraní znamenalo velké mnoţství chyb a sloţitost při jejich opravách. Zároveň se začali mnoţit změnové poţadavky, které znamenaly velké úpravy na systémech a opakování testovacích scénářů. V situaci, kdy plánovaný čas na integrační testy uplynul, úspěšně bylo otestováno pouze 20% testovacích scénářů, odešlo několik

58

klíčových zaměstnanců včetně vlastníka procesu, bylo rozhodnuto, ţe projekt přistoupí ke krizovému scénáři. To znamenalo následující kroky: -

vrátit se zpět do fáze analýzy

-

upravit scope projektu na „must-be“ funkčnosti

-

rozdělit implementaci procesu do 2 iterací

-

důsledně dbát na zpracování dokumentace

-

pravidelně vyhodnocovat průběhu projektu

-

obnovit motivaci lidí v projektovém týmu.

Původní projektový plán počítal s implementací systému WPS a všech procesů v jednom společném nasazení. Situace, kdy procesy Pojištění a X-Sell měly otestováno, všechna prostředí WPS byla nainstalována a integrována do testovacích prostředí, umoţnila změnit termíny nasazení pro tyto připravené procesy. K tomuto rozhodnutí přispěl i fakt, ţe jiţ ve fázi analýzy docházelo u procesu Exekucí ke zpoţdění a čekat na dokončení tohoto procesu by mohlo zkomplikovat nasazení všech procesů. Coţ se následně potvrdilo jako správný krok. K implementaci WPS do produkčního prostředí a nasazení procesu X-Sell došlo s 5-ti měsíčním předstihem, proces Pojištění se nasazoval v původním termínu a první iterace procesu Exekucí se nasazovala s osmi měsíčním zpoţdění. Druhá iterace aţ devět měsíců poté.

4.5.4 Handover fáze Stejně jako předchozí fáze, má i Handover fáze přesně definovanou náplň. Fáze Handover znamená předávání výstupů projektu do správy budoucím vlastníkům. Jelikoţ se ve své práci zaměřuji na oblast zavádění BPM, zaměřím se i v této části zejména na tuto oblast, tzn. co bylo specifické právě z tohoto pohledu. Ačkoli bylo obecně vnímáno, ţe tento projekt je první fází zavádění BPM v podniku, došlo pouze k jedné změně reagující na tuto skutečnost a to na straně IT. Tato změna se týkala organizační struktury v IT.

59

V rámci vývojového týmu, který je zodpovědný za systémovou integraci, byl vytvořen nový tým s kompetencemi týkající se automatizace a digitalizace procesů. V první řadě bylo nutné obsadit role procesních analytiků a následně je proškolit. Ještě v průběhu projektu byly tyto role obsazeny a procesní analytici se zapojili do projektu, kde nasbírali cenné zkušenosti. Náš záměr byl, abychom po skončení projektu měli tým tvořený interními zaměstnanci, kteří se budou zabývat analýzou a návrhem procesů. Budou primárním kontaktem pro vlastníky procesů, kteří budou chtít v budoucnu automatizovat své procesy. Dokáţou poradit, kdy je proces k automatizaci vhodný, jak nastavit měření procesu a zároveň dokáţou zpracovat business poţadavek do podoby srozumitelný pro vývojáře. To se nám nakonec podařilo a tento tým sloţený ze specialistů na Business Process Management dnes pořádá workshopy pro vlastníky procesu nebo účastníky procesu a seznamují je s moţnostmi, které díky implementaci systému WPS mají. Naopak na straně businessu nedošlo k ţádné změně, která by rozvoj BPM podpořila. Více se těmto dopadům budu věnovat v části zhodnocení.

4.6 Close out fáze projektu Tato fáze je poslední fází projektu. Jejím cílem je zhodnotit jak průběh projektu, tak i reálnou situaci na produkčním prostředí po implementaci a porovnat ji s cíly a plánem, které měl projekt definované na začátku projektu v project charteru. Zhodnocení se zaměřuje zejména na splnění cílů, dodání plánovaných přínosů a zda projekt probíhal podle plánu a s rozpočtem, které byly na začátku projektů nastaveny. Načasování close out fáze je pro kaţdý projekt specifický. Někdy lze projekt vyhodnotit po měsíci jindy aţ po půl roce. Součástí close out fáze je i zhodnocení průběhu projektu projektovým týmem. Co se na projektu podařilo, co naopak neprobíhalo ideálně a projektovým managerům tato zpětná vazba poskytuje cenné informace, z kterých se můţe poučit. Close out fáze projektu Digitalizace procesů proběhla po jednom měsíci po implementaci posledního procesu s následujícími výsledky.

60

1. Zhodnocení přínosů implementace systému WPS očima vlastníků procesů: Efektivnější proces – unifikované, jasně řízené a evidované procesy. Méně pracné – automatizace manuálních kroků. Zrychlení procesu – zrychlení procesu a lepší organizace práce. Rychlejší reakce IT – vybudovaná a integrovaná platforma. Další přínosy WPS: Řízení procesů přes Business rules. Fronty úkolů, eskalace, notifikace. Řízení přístupů podle práv a rolí. Zobrazení všech informací k procesu na jednom místě. Informace o stavu a historii procesů. 2. Přínosy z pohledu implementovaných procesů očima vlastníků procesů: X-Sell

- 30% zrychlení zpracování procesu - rovnoměrné přidělování úkolů pracovníkům

Pojištění

- jednodušší a transparentní zpracování úkolu - minimalizace počtu chyb - automatické eskalace a kontroly

Exekuce

-13% úspora času při zpracování - jedna fronta pro zpracování pro všechny - zavedení kontrol a lepší orientace v dokumentech - úspora 1 pracovníka

3. Vyhodnocení časování projektu: Plánovaný release implementace WPS a procesů – září 2008. Skutečný release implementace WPS + procesu X-Sell – duben 2008 Skutečný release implementace procesu Pojištění – září 2008. Skutečný release implementace procesu Exekuce – květen 2009 a únor 2010. 4. Vyhodnocení plánovaných interních kapacit na vývoj procesů: Plánováno 1798 MD (man-day). Vykázáno 2106 MD.

61

Důvodem navýšení spotřebovaných kapacit je prodlouţení projektu, zvýšená potřeba na podporu testů a zaučení nových zaměstnanců jako náhrada za odchod původních. 5. Vyhodnocení čerpání rozpočtu: Úspora ve výši 3,2 milionů CZK. Důvodem je čerpání menšího počtu externích kapacit. 6. Ponaučení pro další projekty: Posoudit vhodnost procesu pro automatizaci: -

proces je jednoznačně definovatelný

-

proces je stabilní

-

proces vyţaduje ţádné/minimum lidských zásahů

-

sloţité procesy rozdělit do více implementovatelných procesů

Redesign procesu před jeho automatizací. Správné rozdělení implementovaných funkčností mezi dotčené systémy.

62

5 Návrh řešení zjištěných problémů I přesto, ţe se podařilo splnit cíle byznysu a pilotní procesy byly optimalizovány, vyskytly se jak v průběhu, tak po skončení projektu problémy, kterým bylo moţné předejít. Jelikoţ jsem byla součástí projektu a zároveň jsem v současné době zodpovědná za systémy, které podporují zlepšování firemních procesů a zefektivnění jejich zpracování, ráda bych nastínila problémy, které jsem byla nucena řešit, nebo které při zpětném pohledu vidím jako zásadní. U kaţdé oblasti zjištěných problémů se také budu věnovat moţnému návrhu jejich řešení. Ráda bych se v návrzích vyhnula popisům obecných principů, které lze dohledat v odborné literatuře, ale v praxi je nelze vţdy aplikovat, neboť nejsou například vytvořeny vhodné podmínky a je potřeba nalézt jiná řešení. Návrhy tedy budou odráţet situaci v organizaci, která byla nastolena v průběhu projektu nebo situaci, která je aktuální.

5.1 Zavedení BPM Zásadní chybou, která bohuţel dala vzniku i některým dalším problémům, je způsob jakým bylo rozhodnuto o zavádění BPM. Impulsem, který vyvolal tuto potřebu byly auditní nálezy u 3 procesů (Pojištění, X-Sell a Exekuce), které bylo moţné odstranit vyšší automatizací procesů a tedy i sníţením pravděpodobnosti vzniku chyb způsobený lidskou zásahem. Pohled na zavedení BPM byl tedy výrazně zúţen, jelikoţ odráţel potřeby jen těchto tří procesů. Naprosto tedy chyběla obecná podniková strategie, která by ukazovala další směr a vyuţití Business Process Managementu v podniku. Naopak na straně IT byl zvolen více koncepční přístup. Systém byl vybírán s ohledem na jeho další rozvoj a širší pouţití i v jiných procesech. Byly tedy odhadovány i moţné budoucí potřeby byznysu, jako je monitoring a měření procesu, zajištění flexibility při zavádění změn, např. parametrizace procesů pomocí byznys pravidel vlastníky procesu, apod. A ačkoli byla IT roadmapa rozšířena i o oblast automatizace a digitalizace, chyběla jasná vazba mezi obchodní strategií a IT strategií.

63

Problém č.1 – Impuls k zavedení BPM nevycházel z obchodní strategie. Návrh řešení. Ideálním řešením tohoto problému by samozřejmě bylo, aby zavedení Business Process Managementu se stalo součástí podnikové strategie firmy. Situace dnes je však v naší organizaci taková, ţe BPM je spíše vnímán jako záleţitost IT. Neznamená to, ţe se s touto situací musíme smířit, ale změnit toto vnímání, změnit myšlení lidí, styl jejich práce apod. nebude úplně snadné. V návrhu řešení problému se budu zabývat popisem kroků, které měly být z mého pohledu na projektu provedeny jinak. Dříve bylo zmíněno, ţe projekty Digitalizace procesů a Implementace WPS byly vnímány jako projekty, který zavádí Business Process Management. Otázka která se nabízí, kým to takto bylo vnímáno a kdo si co pod pojmem zavedení BPM představoval. 1. Na začátku projektu měly být projektovým vedením poloţeny základní otázky, na které mělo od vedení podniku získat odpovědi. Jaký je náš cílový záměr s BPM – chceme zmapovat pouze naše současné procesy a optimalizovat je nebo chceme pracovat na kontinuálním zlepšování? Kdo bude s procesy pracovat – chceme ho svěřit jen úzkému okruhu specialistů? Poţadujeme procesy automatizovat? 2. V project charteru mělo být explicitně v předmětu projektu uvedeno „Zavedení BPM“. A upřesněno, zda se jedná jen o implementaci systému, nebo i o zavedení kontinuálního zlepšování procesů, tedy nastavení nových procesů, které by kontinuální zlepšování procesů podpořily. 3. Cíle projektu měly být rozšířeny i o obecné cíle, které si firma slibuje od zavedení BPM a které podporují strategii firmy. 4. Výstupem projektu pak kromě implementace systému a dodání tří procesů, mělo být nastavení nových procesů, postupů, definice nových rolí apod.

64

Otázkou k diskusi zůstává, zda zvolený způsob zavedení BPM byl správný. Tedy zda lze zavést BPM jako součást projektu, jehoţ primárním cílem je optimalizace konkrétních byznys procesů. Teorie nám samozřejmě říká, ţe tento způsob není ideální. Na druhou stranu z praxe vím, jak těţké je dosáhnout schválení projektu, který nemá vyčíslen konkrétní byznys přínos. Velmi často se tak stává, ţe zavedení procesní změn, pořízení nových systémů apod. se „ukrývá“ do projektů, které přináší firmě konkrétní finanční benefity.

5.2 Analýza a návrh procesů V průběhu fáze analýzy a návrhu procesů jsem identifikovala nejvíce problémů. Na začátku fáze analýzy jsme měli za kaţdý proces různé vstupy. U procesů Pojištění a XSell jsme měli k dispozici popis současného procesu ve formě byznys modelů a specifikované cíle, kterých chceme dosáhnout. Proto jsme mohli začít identifikací slabých míst procesu a návrhem procesu nového. Po důkladné analýze jsme zapojili do částí procesu systém, který umoţnil částečnou automatizaci procesu a nastavili jsme vazby mezi systémem a lidských činitelem (tzv. human tasky16). Naopak u procesu Exekuce jsme na začátku měli k dispozici jen cíle a znalost současného procesu byla pouze v hlavách vlastníků procesů, kteří na projektu spolupracovali. Ve spolupráci IT procesních analytiků a vlastníků procesů začal rovnou vznikat návrh nového procesu. Jak jsem jiţ zmínila v předchozí kapitole, tento přístup se neosvědčil a výsledkem bylo několika měsíční prodlouţení implementace procesu Exekuce. Problém č. 2 – Podcenění analýzy současného procesu a identifikace slabých míst. Druhým problémem tohoto bodu je chybný předpoklad, který jsme učinili hned na začátku. Vycházeli jsme z přesvědčení, ţe současný proces je navrţen optimálně a naším cílem je pouze některé části automatizovat a proces tak zefektivnit. 16

Human task = lidská interakce v procesu.

65

Vlastník procesu nebyl schopný identifikovat, ţe proces je dnes ve své podobě velmi sloţitý a neoptimální a v prvním kroku by měl být proveden reengineering procesu. Předpoklad, ţe automatizace procesu odstraní problémy byla mylná. Výsledkem naopak bylo, ţe automatizací tak sloţitého a neefektivního procesu, se některé problémy spíše zdůraznily. Coţ následně vyţadovalo zpracování velkého mnoţství změnových poţadavků jak v průběhu projektu, tak po jeho skončení. Problém č.3 – Absence reengineeringu procesu před jeho automatizací. Posledním problémem, který jsem identifikovala v průběhu analýzy a návrhu procesu Exekuce, byl zvolený rozsah automatizace procesu. Snaha o maximální automatizaci procesu, který je velmi sloţitý a nestabilní se ukázala jako kontraproduktivní. Z pohledu uţivatele se stal proces nečitelný. Zapojení mnoha systému do procesu pro něj znamenalo, ţe ztratil přehled o průběhu zpracování procesu, jelikoţ mnoho kroků procesu se odehrávalo na pozadí. Uţivatel tak nevěděl, zda je proces v běhu nebo zda nastala chyba, kterou je potřeba řešit. Z pohledu IT byla implementace do systémů velmi sloţitá. Zejména ošetřování mnoha výjimek v procesu. Tento stav měl dopad i rychlost nalezení příčiny chyby a její odstranění, potřebu častější interakce byznysu a IT a sloţité zavádění změnových poţadavků do existujícího procesu. Problém č.4 – Přehnaná automatizace procesu. Návrh řešení. Oproti předchozímu problému je návrh řešení těchto problémů poměrně snadný. Mé přesvědčení vychází ze skutečnosti, kdy jsem svůj návrh jak předcházet těmto situacím prezentovala kolegům a následne ho společně aplikovali. Společným řešením všech těchto problémů bylo zavedení postupů a metodiky práce během identifikace procesu pro optimalizaci, analýzy a návrhu procesů. Nastavení těchto postupů vyţadovalo spolupráci IT a byznys oddělení, která jsou zodpovědná za optimalizaci procesů. V prvé řadě jsme nastavili základní proces pro optimalizaci procesů a přiřadili vlastníky k jednotlivým krokům procesu. 66

1. Výběr procesu k optimalizaci. 2. Reengineering procesu 3. Popis procesu a výjimek. 4. Definice odpovědností,cílů, KPI procesu17, poţadavků na monitoring, reporting. 5. Výběr procesu, který je vhodný automatizovat. 6. Provedení modelace a simulace procesu pomocí vhodných nástrojů. 7. Implementace procesu. 8. Testování. 9. Nasazení procesu. 10. Monitoring procesu.

procesu

Vlastník

Obrázek č.19: Proces optimalizace procesu v konkrétní bance Výběr

Popis

Role, KPI,

procesu

procesu

monitoring,…

k

Reengineer

optimalizaci

ing Výběr proces

procesu

k automatizaci

analytik

IT Procesní

Testování

Modelace a

Monitoring

simulace

Implementace

procesu

Vývojář

procesu Nasazení procesu


17

KPI (Key Performance Indicators)=klíčové ukazatele výkonnosti. Pomáhají organizaci dosáhnout

stanovených cílů pomocí definování a měření jejich plnění.

67

V dalším kroku jsme se zaměřili na detailní rozpracování některých kroků procesu. Zejména kroku „Výběr procesu k automatizaci“. Na nastavení pravidel, jak identifikovat procesy vhodné k automatizaci, jsem se rozhodla oslovit firmu, která se BPM zabývá. Formou konzultací jsme následně připravili návod pro vlastníky procesu, který jim s prvotní analýzou pomáhá. Následující obrázek ukazuje moţný přístup k identifikaci vhodných procesů, podle zařazení procesu do příslušného kvadrantu.

Obrázek č.20: Výběr procesů pro optimalizaci a automatizaci v BPMS

Vysoký

BPMS související otázky:

Možnost

Primární

kvalitativních změn v

Potenciál zlepšení

• •

procesy pro optimalizaci

procesech

• •

Nízký Nízká

Nevhodné pro

Možnost malých

optimalizaci

zlepšení

– náklady mohou

– procesy jsou již

převyšovat benefity

blízko nejlepší

z optimalizace

praxi

Frekvence procesu

• •

Potenciál automatizace/integrace Potenciál úspory práce provázáním procesů mezi sebou Potenciál úspory práce sjednocením uživatelského prostředí Přínosy rychlé odezvy z procesu o problému, info o stavu řešení Přínosy náhrady existujících aplikací a jejich podpory Přínosy dosud neexistujících možností (unifikace, fronty úkolů, zahrnutí externích systémů, historie atd.)

Vysoká

(popř. náklady, počet pracovníků, …

Zdroj: A.T.Kearney, Trask (interní materiální banky)

5.3 Kontinuální zlepšování procesů Jako největší problém pro budoucí rozvoj Business Process Managementu vnímám situaci, kdy podnik nedokázal vytvořit podmínky pro zavedení kontinuálního zlepšování procesů.

68

Po ukončení projektu na straně byznysu nedošlo k ţádným změnám. Poţadavky projektu na vytvoření nového týmu procesních analytiků, potřebě zmapovat procesy napříč organizací, kategorizovat je, začít měřit nebo nastavit procesy, které pomohou zasadit procesní řízení do firemní kultury, zůstaly nevyslyšeny. Důsledkem toho jsme v situaci, kdy nemůţeme mluvit o kontinuálním zlepšování procesů. I přesto se daří postupně některé procesy optimalizovat. Je to spíše zásluhou oddělení IT, které jako jediné po ukončení projektu prošlo menší organizační změnou a vytvořilo tým IT procesních analytiků, kteří v rámci projektů navrhují změny v podnikových procesech, které vedou k jejich zlepšování. Z tohoto pohledu se zdá, ţe je BPM v naší společnosti vnímán čistě jako technologická záleţitost, coţ samozřejmě není správné. Problém č.5 – Nedostatečná podpora top managementu při zavedení BPM. Návrh řešení. Po skončení projektu byla situace taková, ţe hlavním neoficiálním průkopníkem BPM bylo IT oddělení. Bohuţel došlo k situaci, kdy si vlastníci procesů, uţivatelé procesů, spojili BPM s technologií a neviděli důvod, proč by mělo dojít ke změně i na jejich straně. I přesto, je potřeba hledat způsob, jak vyuţít v plné šíři přínosy, které BPM podniku nabízí. Můj návrh řešení této situace nebude pokus o sestavení návodu o několika krocích, který dokáţe změnit pohled top managementu. Ve svém návrhu se chci zaměřit na identifikaci důleţitých procesů, které je nutné za současné situace udrţet nebo zavést, s cílem pokračovat v práci vedoucí k postupnému rozšíření BPM v podniku.

V první části bych ráda uvedla aktivity, které se mi podařilo prosadit a ve spolupráci s kolegy uskutečnit a které se osvědčili. 1. Zvyšování povědomí o přínosech BPM pro podnik – pořádáme workshopy, školení, kterých se účastní zejména vlastníci procesů a uţivatelé procesů.

69

2. Informování o úspěšných implementací procesů – pravidelně seznamujeme kolegy s výsledky implementací jednotlivých procesů. Zaměřujeme se zejména na prezentaci byznys přínosů. 3. Vytvoření postupu jak vybrat správný proces k automatizaci – společná aktivita IT a některých byznys oddělení, který se zabývají optimalizací procesů. 4. Seznamování s přínosy systémů pro automatizaci a digitalizaci procesů – seznamujeme non-IT kolegy se systémy, jejichţ funkčnosti mohou vyuţít při optimalizaci procesů. Naší snahou je předávat tyto informace/zkušenosti nejen vlastníkům procesů, ale zejména kolegům, kteří jsou na pozicích středního a vyššího managementu. Jelikoţ oni jsou jednou z moţných cest jak dostat informace k vrcholovému managementu nebo jsou minimálně schopni podpořit zavedení dílčích změn na podporu BPM v rámci jejich oddělení. Na tomto místě bych ráda zdůraznila, ţe všechny tyto aktivity byly zpočátku řízeny pouze oddělením IT. Postupně se nám podařilo zapojit některá oddělení byznysu, kteří své procesy automatizovali a mohli tak předávat své zkušenosti kolegům, kteří jsou zodpovědní za řízení procesů. V druhé části bych ráda představila oblasti, které vnímám jako klíčové pro rozvoj BPM v našem podniku, a na které bychom se měli zaměřit v následujících měsících/letech: 1. Zavedení globální repository podnikových procesů – globální dokumentace obsahující modely podnikových procesů, které spravují vlastníci procesů. Součástí dokumentace by měly být i informace o tom, kdo je vlastníkem procesu, jeho uţivatelem, kategorizace procesu, aj. 2. Zavedení nástroje pro modelaci a simulaci procesů – nástroj pro vlastníky procesu, kterým umoţní provádět návrh změny procesu s moţností simulace jeho běhu a následném vyhodnocení. A to bez nutnosti implementace v konkrétním systému.

70

3. Implementace nástroje na měření, vyhodnocování a zobrazení procesů – detailní zobrazení výsledku chování procesu, doby trvání procesu nebo jeho částí, měření výkonnosti týmů nebo zaměstnanců, měření nákladů, výpočty trendů nebo plnění KPI za zaměstnance nebo procesy. Abychom mohli mluvit o kontinuálním zlepšování, jsou posledně jmenované oblasti zásadní. Zavedení nástrojů, které podporují simulaci procesů, jejich vyhodnocení, jsou zásadní zejména pro byznys uţivatele, kterým poskytují potřebné informace,flexibilitu, a to bez závislosti na IT oddělení. Dovoluji si tvrdit, ţe tyto poţadavky budou trendem následujících let a hlavním poţadavkem byznysu při zavádění BPM.

71

Závěry a doporučení Business Process Management je velmi široký pojem, který v sobě skrývá část metodickou, tak část technologickou. Nejedná se o oblast, která je statická, neměnná, ba právě naopak. Reaguje na dění na trhu, na měnící se poţadavky podnikatelského prostředí, na vývoj technologií a poskytuje tak organizacím prostředky

k udrţení konkurenční

výhody. Následně je na kaţdé organizaci jak tyto prostředky uchopí a vyuţije je k dosaţení úspěchu. Historický vývoj přístupu k řízení podniku a proces vývoje samotného procesního řízení je zachycen v první kapitole. V případě srovnání funkčního a procesního řízení mi přijde zbytečné diskutovat, který přístup, zda funkční nebo procesní, je v dnešní době správný. Rozhodně jsem zastáncem procesního řízení a reakce firem, které se o zavádění procesního řízení snaţí, to jen potvrzují. Pokud se ale podíváme na vývoj samotného procesního řízení, zde bych si dovolila vyslovit svůj názor, ţe není aţ tak podstatné, zda firma naplňuje všechny prvky poslední vlny procesního řízení, tedy BPM 2.generace, ale podstatné je jaký postoj zaujímá k podnikovým procesům. Jaký má o nich přehled, zda dokáţe identifikovat své klíčové procesy, zná vazby mezi nimi a zda řízení procesů věnuje dostatečnou pozornost. Aţ poté, kdy zná své procesy, dokáţe identifikovat své potřeby, je vhodné uvaţovat o dalších krocích. Pro někoho to můţe znamenat pořízení systému podporující celý ţivotní cyklus podnikání, pro někoho jen systém pro modelování podnikových procesů a pro někoho jen zavedení vhodné metodiky pro postupné zlepšování procesů. K tomuto závěru mě vedou výsledky analýzy, kterou jsem provedla po ukončení projektu a popsala v poslední kapitole této práce. Analýza byla zaměřena na identifikaci chyb a problémů na projektu, který se zabýval zaváděním BPM. Na základě provedené analýzy jsem následně navrhla řadu opatření a některé z nich i úspěšně aplikovala. Zejména se mi podařilo rozšířit informovanost o BPM v rámci firmy, coţ se nám nyní vrací v podobě hladšího průběhu implementace nových procesů. Dalším úspěšným krokem bylo zavedení metodiky, která pomohla jak byznys uţivatelům, tak i kolegům z IT. Její přínos je nejvíce viditelný ve fázy výběru procesu k automatizaci, kdy vlastníci procesů mají nyní k dispozici návod, jak proces identifikovat a jaké jsou následné kroky před samotnou automatizací. 72

V rámci této práce jsem se dále zaměřila na budoucí výhled v oblasti BPM v naší organizaci a navrhla oblasti, kterým bych se ráda věnovala. Zejména postrádám absenci globální repository, která by popisovala procesy společnosti a jednoznačnou identifikaci vlastníků procesů. Tento bod vnímám jako klíčový. Dále bych se soustředila na zlepšení situace v oblastech modelování procesů a jejich simulaci a na oblast měření a vyhodnocování procesů. Z provedené analýzy si odnáším 3 důleţitá ponaučení. V prvé řadě je potřeba definovat na začátku projektu, který zavádí BPM do firmy, konkrétní cíle pro společnost. Cíle musí jednak odráţet obchodní potřeby, které firma má a zároveň by měly odráţet očekávaný příští vývoj našeho businessu. Při definování cílů je také potřeba zmapovat současný stav, ve kterém se firma nachází. Jinými slovy, jaký je stav zavedení procesního řízení ve firmě. Druhým ponaučením je uvědomění si, ţe řešení BPM se vţdy pohybují na rozhraní business procesů a IT technologií. Přičemţ obě tyto sloţky musí být v rovnováze. Prosazování jen jednoho pohledu neznamená celkovou nefunkčnost, ale vţdy omezí celkovou vyuţitelnost konečného řešení. Posledním bodem je ponaučení, ţe důkladná analýza a pečlivá implementace je klíčem k úspěchu. Firmy v České Republice jsou při zavádění BPM stále na začátku. Průzkum, kterého jsem měla moţnost se minulý rok účastnit ukázal, ţe je stále vysoký podíl firem, které přisuzují prosazování BPM buď jen IT útvaru nebo jen byznys útvarům. Klíčovým faktorem úspěchu pro efektivní fungování BPM je pochopení, ţe se musí jednat o společnou aktivitu byznysu a IT. Z pohledu budoucího vývoje na poli BPM lze očekávat posun ve dvou oblastech. První oblast se týká nástrojů na vizualizaci procesů s moţností jejich simulace a následném vyhodnocení, bez nutnosti implementace v konkrétním systému. Druhá oblast, která je stále opomíjena, se týká nástrojů na měření, vyhodnocování a zobrazování procesů. Domnívám se, ţe pokud firma směřuje k zavedení kontinuální zlepšování procesů, bez těchto nástrojů, které jsou schopné ji poskytnout potřebná data, se neobejde. 73

Seznam pouţité literatury Bibliografie a periodika: ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Vyd 1. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1679-4. HAMMER, Michael a CHAMPY, James.: Rengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. Praha: Management Press, 1995. ISBN 80-85603-73-X. ŘEPA, V.: Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8. CARDA, A., KUNSTOVÁ, R.: Workflow. Nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2.vyd.Grada Publishing, Praha 2003. ISBN 80-247-0666-0. VOŘÍŠEK, J.: Informační systémy a jejich řízení. 1.vyd. Praha: Bankovní institut, 1997. 278 s.SYSNO: 000023505. GRASSEROVÁ, M.a kol.: Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 1.vyd. Praha: Computer press, 2008. 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. GÁLA, Libor a POUR, Jan a ŠEDIVÁ, Zuzana.: Podniková informatika. 2.přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 496 s. ISBN 978-80-247-2615-1.

74

Internetové články: článek: Total Quality Management (TQM). ManagementMania.com. 2008-2011 [cit.201106-17]. Dostupný z WWW: . článek: Kaizen. ManagementMania.com. 2008-2011 [cit.2011-06-17]. Dostupný z WWW: . ŘEPA, V.: Řízení procesů versus procesní řízení. BPS Business Process Services. 20032007 [cit 2011-04-19]. Dostupný z WWW: . OPLETAL, P.: Procesní modelování v praxi, II.část – Procesní a funkční řízení. CCB spol. 2001-2011 [cit 2011-04-19]. ISSN 1802-615X. Dostupný z WWW: . LOFFELMANN, J.: Recenze: Třetí vlna business process managementu. CCB spol. 20012011 [cit 2011-04-19]. ISSN 1802-615X. Dostupný z WWW: . TUMA, M.: Jak zavést procesní organizaci podniku. CCB spol. 2001-2011 [cit 2011-0419]. ISSN 1802-615X. Dostupný z WWW: . článek: Nástroje BPM první a druhé generace. BPS Business Process Services. 2003-2007 [cit 2011-03-21]. Dostupný z WWW: . KALENDA, V.: Zralost architektury podnikání. BPS Business Process Services. 20032007 [cit 2011-03-21]. Dostupný z WWW: .

75

článek: Transformace firemní kultury. BPS Business Process Services. 2003-2007 [cit 2011-03-21]. Dostupný z WWW: . článek: Postřehy z implementací BPM systémů. Trask Solutions. 1994-2010 [cit 2011-0321]. Dostupný z WWW: . MLYNÁŘ, S.: BPMS: Nová generace systémů. IDG Czech Republic. 2008 [cit 2011-0315]. Dostupný z WWW: . HRABĚ, T.: Business Process Management: jak se zorientovat ve slovní mlze. IDG Czech Republic. 2008 [cit 2011-03-15]. Dostupný z WWW: . KOCOUREK, Z.: Procesní řízení v organizaci. iHned [online]. 1996-2011 [cit 2011-0510]. Dostupný z WWW: . FOJTÍK, M.: Proč banky a finanční instituce využívají BPM. Adwise s.r.o [online]. 20082010 [cit 2011-05-11]. Dostupný z WWW: . ROSSER, B.: Business Process Management Program Key Initiative Overview. Gartner [online].2010 [cit 2011-06-10]. Dostupný z WWW:

76

Podklady k přednáškám: ŠEBEK, V.: Řízení změn. Podklady k předmětu M108RPP Řízení projektů a podnikových procesů. Praha: BIVŠ, 2010. Ostatní: Interní materiální společnosti

77

Seznam pouţitých zkratek BPM

Business Process Management

BPMS

Business Process Management Systém

KPI

Key Performance Indicator

BPEL

Business Process Execution Language

XML

eXtensible Markup Language

SOA

Service-oriented architecture

BPMN

Business Process Modeling Notation

SLA

Service Level Agreement

IT

Informační technologie

IS

Informační systémy

SMT

Senior Management Team

78

Seznam pouţitých obrázků: Obrázek č.1: Proces a jeho okolí Obrázek č.2: Dekompozice procesu Obrázek č.3: Business Process Management Obrázek č.4: Ukázka kategorizace procesů v bance Obrázek č.5: Kontinuální zlepšování procesů Obrázek č.6: Model zásadního reengineeringu Obrázek č.7: Ţivotní cyklus procesních změn v BPM 1.generace Obrázek č.8: Ţivotní cyklus procesních změn v BPM 2.generace Obrázek č.9: Ţivotní cyklus procesu Obrázek č.10: Schéma BPMS Obrázek č.11: Magic Quadrant for Business Process Management Suites Obrázek č.12: Organizační struktura banky Obrázek č.13: High-level schéma IT Architektury Obrázek č.14: Projektové fáze a jejich náplň Obrázek č.15: První fáze zavedení BPM Obrázek č.16: Projektový plán – fáze projektu Obrázek č.17: Celkové schéma architektury banky pro integraci WPS Obrázek č.18: Ukázka návrhu procesu Exekuce v nástroji WID Obrázek č.19: Proces optimalizace procesu v konkrétní bance Obrázek č.20: Výběr procesů pro optimalizaci a automatizaci v BPMS

Seznam pouţitých tabulek: Tabulka č.1: Srovnání funkčního a procesního přístupu řízení podniku Tabulka č.2: Dodavatelé a produkty zařazené do Gartner´s Magic Quadrant Tabulka č.3: IT a business poţadavky Tabulka č.4: Project charter – Implementace WPS Tabulka č.5: Project charter – Digitalizace procesů

79

Business Process Management jako prostředek pro řízení a optimalizaci procesů

Recommend Documents