Business process management: de weg naar volwassenheid

process intelligence

t

Business process management: de weg naar volwassenheid BPM-

volwassenheids modeli

Organisaties blijken op verschillende manieren aan te kijken tegen business process management (BPM). Daarom geven de auteurs hier een concrete invulling van het begrip BPM en schetsen ze aan de hand van een groeimodel een beeld van de ontwikkeling van BPM binnen organisaties.

Dave Stam en Peter Noordam

informatie / april 2009

1. Gegevens verwerkende organisaties zijn organisaties waar een grote gege vensstroom door de organisatie heenloopt, zoals financiële instel lingen en over heidsorganisaties (Belastingdienst, Kadaster, UWV).

22

Business process management (BPM) wordt bij veel grotere gegevensverwerkende organisaties toegepast. Het valt echter op dat organisaties nog vaak hun eigen beelden hebben bij BPM en de positionering ervan. Waar de ene organisatie BPM ziet als een voortzetting van de klassieke AO-functie, ziet de andere organisatie BPM weer meer als een verlengstuk van de ICT-afdeling of het functionele beheer. De auteurs geven op basis van hun ervaringen bij een groot aantal gegevensverwerkende organisaties (banken, overheidsinstellingen, pensioenfondsen, verzekeraars) een concrete invulling van het begrip BPM. Tevens geven ze een beeld van de ontwikkeling van BPM binnen organisaties, aan de hand van een ‘groeimodel’. Met behulp van dit groeifasenmodel kunnen organisaties zichzelf positioneren en ook hun ambitie weergeven. BPM wordt steeds vaker getypeerd als de bepalende factor voor voorsprong in de markt en succes naar de klant. Van organisaties wordt door de toenemende dynamiek in de markt voortdurend flexibiliteit, klantgerichtheid en een korte reactietijd verwacht. Het succes van organisaties wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin hun bedrijfsprocessen aan te passen zijn aan de veranderende marktomstandigheden. Door goed functionerende bedrijfsprocessen wordt de organisatie in staat gesteld snel op de wensen

van de klant in te spelen, wat een verbetering van de bedrijfsprestaties en concurrentiepositie tot gevolg heeft. Steeds meer organisaties introduceren daarom BPM-achtige aspecten in hun besturing, procesinrichting en ICT-ondersteuning. Innovatievermogen, toekomstflexibiliteit en procesoptimalisatie staan hierbij voorop. Vanuit onze ervaring zien we bij organisaties een toename van de toepassing van deze BPMprincipes. Op basis van een beperkt kwalitatief onderzoek en een uitgebreid kwantitatief onderzoek onder over het algemeen grotere gegevensverwerkende organisaties1 zijn wij tot een indeling gekomen die vergelijkbaar is met de volwassenheidsfasen uit andere modellen (zoals CMM-I, INK, ISO/EFQM en GFM). We onderkennen vijf fasen en per fase zes aandachtsgebieden.

Wat is BPM? In de literatuur zijn veel verschillende definities te vinden van BPM, maar een eenduidige definitie is er niet. Wel zien we in de definities van BPM veel overeenkomsten die eisen stellen waaraan BPM moet voldoen: • Strategie is het startpunt bij het inrichten van processen: vanuit de gedefinieerde strategie vindt een doorvertaling plaats naar kwaliteitseisen (KSF’en), die weer bepalend zijn voor de inrichting en aansturing van processen.

Samenvatting Het algemene groeipad van een organisatie naar het hoogste volwassenheidsniveau van business process management (BPM) bestaat uit vijf volwassenheidsfasen die aangeven in welke mate de organisatie invulling heeft gegeven aan de BPM-cyclus. De fasen zijn: 1) procesdenken niet ontwikkeld; 2) decentraal procesmanagement; 3) centraal procesmanagement; 4) monitoring en beheersing; en 5) integraal procesmanagement. • Integraal procesdenken: een proces is meer dan een keten van activiteiten. Een integraal onderdeel van een proces is de besturing en beheersing van dit proces, maar ook de vaste componenten (organisatiestructuur) in het proces en de informatiestructuur (inclusief geautomatiseerde ondersteuning) van het proces zijn integrale onderdelen. Hetzelfde geldt natuurlijk ook voor de kwalitatieve en kwantitatieve ondersteuning bij de uitvoering van het proces in de vorm van aantallen medewerkers en capaciteiten van medewerkers. • Continu meten en verbeteren: processen zijn nooit stabiel en vast, maar in goed functionerende organisaties wordt continu geschaafd en geslepen om de processen te optimaliseren en beter aan te sluiten op de gedefinieerde KSF’en.

Business process management is het integraal managen van de processen van de organisatie, met als doel de gedefinieerde performance, dat wil zeggen producten en diensten, conform de gestelde kwaliteitseisen te realiseren, waarbij in meerdere of mindere mate gebruik wordt gemaakt van ICT-ondersteuning: het inrichten van processen vanuit strategie en producten, het sturen en beheersen van processen, en het continu verbeteren van processen.

De definitie van Noordam en Van Schijndel (Noordam, 2005) van process management komt hier het dichtst bij in de buurt. Worden de gezamenlijke aspecten van BPM aan de definitie van Noordam en Van Schijndel toegevoegd, dan ontstaat de volgende definitie van BPM:

Iedere organisatie die met BPM bezig is, heeft in meerder of mindere mate invulling gegeven aan de BPM-cyclus. Het BPM-volwassenheidsmodel gaat uit van de filosofie dat organisaties alleen zullen overleven in een snel veranderende omgeving indien zij zich optimaal kunnen aanpassen

evalueren

t bewaken businessarchitecturen (proces, informatie, systeem, product) t doorvertalen procesarchitectuur naar informatie- en applicatiearchitectuur t faciliteren organisatie en communiceren integrale procesbenadering t bewaken uniformiteit van methoden en technieken t documenteren ontworpen processen

Figuur 1. BPM-cyclus

richten

integreren

BPM-volwassenheid

t strategie vertalen naar processen, KSF’en en KPI’s t impact van doelstellingen op organisatie aangeven

inrichten

verrichten

t implementeren van (her)ontworpen processen en systemen uitgaande van het verandervermogen van de organisatie t (laten) uitvoeren van de processen met behulp van de ondersteunende middelen (ICT)

t vertalen naar uitvoering van wijzigingen in beleid, organisatie, ICT, wet- en regelgeving, etc. t bepalen verantwoordelijkheden voor processturing en -beheersing t (her)ontwerpen geïdentificeerde processen binnen architectuur conform gestelde eisen (KSF’en en KPI’s) op diverse aspecten t richting geven aan gewenste ICT-ondersteuning


t toetsen of procesen systeemaanpassingen bijdragen aan het realiseren van gestelde doelen t doen van verbetervoorstellen voor procesen systeemaanpassingen

Deze definitie van BPM geeft aan dat er binnen een BPM-organisatie vorm is gegeven aan de BPM-cyclus van richten – inrichten – verrichten – evalueren – integreren (zie figuur 1).

23


t

aan hun omgeving en nu maar ook in de toekomst vanuit hun kernwaarde toegevoegde waarde kunnen leveren aan die snel veranderende omgeving. In zo’n organisatie is de BPM-cyclus in zijn geheel in de organisatie geïmplementeerd. Om te kunnen overleven is een goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continu aandacht zijn voor verbetering in de processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie van de onderneming. Organisaties hebben dit in verschillende mate op orde. Er zijn organisaties die veel aandacht hebben voor procesverbeteringen, maar waar de organisatiestructuur nog steeds functioneel is ingericht. Andere organisaties zitten vastgebakken aan een (verouderde en) moeilijk aanpasbare geïntegreerde ICT-ondersteuning van hun processen. Weer andere organisaties zijn zo ‘lean en mean’ dat er eigenlijk geen capaciteit of deskundigheid is om (proces)veranderingen door te voeren. Vanuit andere volwassenheidsmodellen zijn een paar regels te destilleren: • Een organisatie heeft een ‘huidige’ volwassenheid en kan ernaar streven om een hogere volwassenheid te bereiken. Maar dan moet daar in de omgeving van de organisatie wel de noodzaak toe zijn en moet die intern gevoeld worden. Met andere woorden, ontwikkelen naar een hoger niveau zonder aanleiding, is heel moeilijk realiseerbaar. • Een organisatie kan pas echt een ‘hogere’ volwassenheid bereiken als op alle aspecten vooruitgang wordt geboekt. Het kan niet zo zijn dat er een toekomstflexibele ICT-omgeving staat naast een organisatiestructuur die nog sterk gericht is op procesoptimalisatie op afdelingsniveau. • Het hoogste volwassenheidsniveau is lang niet voor iedere organisatie ideaal. Kies je eigen ambitie, zet die af tegen het huidige niveau en definieer verbeteracties of projecten.

de organisatie invulling heeft gegeven aan de BPM-cyclus: van geheel niet in de eerste volwassenheidsfase tot aan een volledige invulling in de laatste volwassenheidsfase. • Volwassenheidsfase 1: de BPM-cyclus heeft nog geen aandacht. Processturing, -beheersing en -inrichting vinden plaats op afdelingsniveau en worden uitgevoerd door de afdelingsmanager. • Volwassenheidsfase 2: er ontstaat meer aandacht voor de BPM-cyclus. De strategie van de afdeling gaat de basis vormen voor de procesinrichting en systeemondersteuning binnen de afdeling. Processturing, -beheersing en -inrichting worden nog steeds op afdelingsniveau uitgevoerd door de afdelingsmanager, waarbij er meer aandacht ontstaat voor ad-hocevaluatie van de processen en systeemondersteuning.

»Het hoogste volwassenheids


niveau is lang niet voor iedere organisatie ideaal

24

BPM-volwassenheidsmodel Het algemene groeipad van een organisatie naar het hoogste volwassenheidsniveau bestaat uit vijf volwassenheidsfasen die aangeven in welke mate

«

• Volwassenheidsfase 3: de aspecten richten, inrichten, verrichten en integreren van de BPM-cyclus krijgen meer aandacht. De organisatie kantelt van een functionele naar een procesgerichte aansturing door proceseigenaren, wat een behoorlijke impact zal hebben op de organisatie. Organisatieen processenblauwdrukken worden in het leven geroepen. Deze architecturen vormen samen met de strategie van de organisatie het uitgangspunt voor de inrichting van de procesketens. Periodiek zal de proceseigenaar de performance van de processen en systeemondersteuning evalueren. Op basis van die evaluatie worden eventuele verbetervoorstellen gedaan. • Volwassenheidsfase 4: het aspect evalueren van de BPM-cyclus wordt een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering. De performance van proces en systeem wordt continu gemeten met behulp van ICT-ondersteuning. De proceseigenaar kan hierdoor snel ingrijpen en de noodzakelijke acties in gang zetten. • Volwassenheidsfase 5: de gehele BPM-cyclus wordt met behulp van ICT-diensten ondersteund. Processen en systemen kunnen direct worden aangepast en worden geïmplementeerd indien noodzakelijk, zodat richten, inrichten, verrichten en evalueren direct achter elkaar kunnen plaatsvinden.

vertalen strategie Enkele kenmerken van ons BPM-volen procesinnovatie wassenheidsmodel zijn: richten • De bevoegdheden en verantwoordeproces- en lijkheden van de proceseigenaar nemen aansturing ICT functioneel beheer per fase van BPM-volwassenheid toe. proces• Het procesverloop wordt steeds meer optimalisatie evalueren inrichten integreren leidend voor uitvoering, inzet van ICT procesen en inrichting van de organisatie. gegevensarchitectuur procesen • Er is sprake van een kanteling van een gegevensarchitectuur functioneel aangestuurde organisatie procesevaluatie naar een procesgerichte organisatie die verrichten implementatie- en denkt in procesketens. verandermanagement • Er komt steeds meer focus op de performance van processen en de mogelijkheden voor verbetering. Figuur 2. BPM-cyclus en BPM-aspecten • De doorlooptijd van procesoptimalisaties en -veranderingen neemt af. omvatten gezamenlijk alle aspecten van de BPMIn het volwassenheidsmodel wordt de volwascyclus (zie figuur 2): senheid van BPM gemeten op basis van de mate • inrichting van procesbeheer en functioneel waarin de organisatie invulling heeft gegeven aan beheer (gericht op de functionele ondersteuning de BPM-cyclus. Om hiervan een goed beeld te van het proces); krijgen wordt gekeken naar de wijze waarop de • inrichting van procesen gegevensarchitectuur organisatie invulling heeft gegeven aan zes aan(gericht op het informatiemanagement van het dachtsgebieden. Deze zes aandachtsgebieden proces);

PA zorgt voor business & beheerder ‘inrichten is PM integraal business IT-strategie (FB/PB) beheert aansluiting van verrichten’, onderdeel evalueert procesen SOA- verandersnelheid performancehand in hand procesen geworden van t BPM-innovatie onderbibliotheek op (BPMS en SOA), SOAwordt bepaald strategie, processen steund door BPMS en strategie ondersteunen bibliotheek door verander‘richten is en start de innovatie capaciteit van inrichten en improvement SOA ICT onderdeel medewerkers verrichten’ PB is FB, t ‘inrichten is verrichten’ PA bewaakt van PM, proceseigenaar monitoring & FAB bestaat architectuur, voortdurende geïntegreerde business, BPM en IT start niet meer realisatie GA wordt procesmeting, optimalisatiebeheersing verandering, strategie wordt t één geheel, BPM metadatamgr., procesevaluatie en resultaatverandering/ gemonitord, ontstaan rule startpunt voor afspraken bestaat niet meer als implementatie engine en basis voor optimalisatie onderdeel van metatabellen aparte afdeling innovatie (ICT evaluatiecyclus proceseigenaar ondersteunt) PB in de lead, sluit procescentraal organisatie-/ spanning SLA met ICT standaardt BPMS voor processturing, processentussen procesmanagement proceseigenaar over de keten aanpak voor blauwdruk, PB (keten) en optimaliseren evalueert KSF’en, KPI’s en dashboard implementatie FB (applicatie) GB per gehele keten, proces over en veranderapplicatie strategie is afdelingen management, uitgangspunt en start proceseigenaar voor keten op afdelingsoptimalisatie stelt eisen decentraal t procesmanagement en procesniveau, in PB gericht dienst van architectuur bewaken samenhang en procesmanagement op afdeling, PA en GA (afdelings-) FAB over niet ingevuld, overlap ad hoc proces afdelingen procesimplementatieklassieke t brug tussen business en IT centraal beschrijving plan, AO/IC-invulling belegd per innovatie ad op afdelingst van Functionele naar Procesgerichte ICT-project procesdenken ad hoc, applicatie hoc, strategie niveau leidend organisatie budget op afdeling is niet ontwikkeld afdelingsPB niet vertaald naar ingericht, niveau proces FB ad hoc niet ingevuld

integraal procesmanagement

t

t binnen (belangrijkste) afdelingen (afdelingsgewijs) verantwoordelijkheid voor procesuitvoering belegd

ad hoc knelpunt-

s- & gericht proce eer eh b l e s- & ione proce ect funct it h c r a vens atie & gege ment t imple nagemen a atie m r e d sevalu veran proce imalisatie t ie & op rateg ng st ovatie li a t r n ve ocesin en pr

Figuur 3. BPM-volwassenheidsmodel

strategie geen link met PM, innovatie ad hoc

t BPM nog niet ontwikkeld binnen organisatie t procesuitvoering binnen afdeling zelf belegd

FAB FB GA GB

functioneel applicatiebeheer functioneel beheer gegevensarchitect gegevensbeheer

PA PB PI PM PO

procesarchitect procesbeheer procesinrichting procesmanagement procesoptimalisatie


aans

ICT uring

25


t

• aansturing van ICT-diensten; • verankering van implementatie- en verander management; • inbedding van procesevaluatie en -optimalisatie; • vertaling van strategie en procesinnovatie. Door de zes aandachtsgebieden uit de BPM-cyclus te integreren met de vijf volwassenheidsfasen ontstaat het BPM-volwassenheidsmodel (zie figuur 3). Hiermee kan een organisatie haar huidige volwassenheid wat betreft BPM meten op de zes aandachtsgebieden en de noodzakelijke vervolgacties bepalen om een hogere mate van volwassenheid te bereiken op een of meer van die aandachtsgebieden. Het model kan vanuit twee invalshoeken bekeken worden. De eerste invalshoek is vanuit de BPM-aspecten. De volwassenheid van de BPMaspecten kan binnen een organisatie per aspect verschillen. Zo kan de BPM-volwassenheid van een organisatie in de aansturing van ICT achterblijven bij de BPM-volwassenheid van de wijze waarop in de organisatie vorm is gegeven aan het implementatie- en verandermanagement. De tweede invalshoek waaruit het model kan worden bekeken, is vanuit de volwassenheidsfase. Iedere volwassenheidsfase kenmerkt zich door de invulling van de BPM-aspecten in de organisatie.

Fasen van BPM-volwassenheids model 1. Procesdenken niet ontwikkeld In de eerste fase van het BPM-volwassenheidsmo-


bedrijfsonderdeel A

26

bedrijfsonderdeel B

del is het denken in processen binnen de organisatie beperkt ontwikkeld. Afdelingen sturen hun eigen processen, waarbij er geen directe link is tussen de procesinrichting en de strategie van de organisatie. De relatie tussen de organisatiestrategie en de uitvoering van werkzaamheden verloopt via afdelingsplannen. Afdelingen kenmerken zich door een opdeling via specialisatie. Op afdelingen wordt (meestal) maar een deel van het totale proces uitgevoerd. ICT-budgetten zijn gekoppeld aan afdelingshoofden of de financiële eindverantwoordelijke. Budgetten worden toegekend op basis van prioritering van projecten, een echte afstemming op realisering van de bedrijfsstrategie vindt niet plaats. Deze situatie heeft als voordeel dat ICT en de business vrij dicht tegen elkaar aan liggen en kennis van de ‘afdelings’-processen binnen de ICT-afdeling aanwezig is. Procesevaluatie en procesoptimalisatie zijn binnen deze fase van BPM-volwassenheid niet structureel in de organisatie ingericht. Aanpassingen in processen vinden ad hoc en ongestructureerd plaats op basis van geconstateerde knelpunten of ICT-projecten die wijzigingen in de organisatie tot gevolg hebben.

2. Decentraal procesmanagement Deze fase kenmerkt zich doordat er binnen de (belangrijkste) afdelingen van de organisatie verantwoordelijkheden voor procesinrichting zijn belegd. Procesmanagement heeft zich in deze fase ontwikkeld binnen de belangrijkste afdelingen van de organisatie, waarbij de verantwoordelijkheden voor sturing en beheersing van de processen zijn belegd bij de afdelingen zelf. Het proceseigenaarschap is in deze fase belegd bij de leidinggevende/ manager van de afdeling die de afdelingsprocessen stuurt, beheerst, ontwerpt en optimaliseert (zie figuur 4). De proceseigenaar, of manager van de

bedrijfsonderdeel C

bedrijfsonderdeel D

input output

Figuur 4. Functioneel georiënteerde organisatie

3. Centraal procesmanagement Van centraal procesmanagement is sprake als een organisatie procesgericht gaat sturen (zie figuur 5). De functioneel georiënteerde organisatie waarin de afdeling processen stuurt, beheerst, ontwerpt en optimaliseert, wordt hierin losgelaten en vervangen door een procesgerichte aansturing. In een procesgerichte aansturing wordt het proces over meerdere afdelingen heen gestuurd, beheerst, ontworpen en geoptimaliseerd. Voor de sturing, beheersing, inrichting en optimalisatie wordt per proces een proceseigenaar aangesteld. Het proceseigenaarschap in deze volwassenheidsfase kan op twee manieren zijn belegd. De eerste manier is centraal bij de hoogste manager die verantwoordelijk is voor alle afdelingen die door het betreffende proces geraakt worden. Een nadeel van het beleggen van proceseigenaarschap

bedrijfsonderdeel A

bedrijfsonderdeel B

op dit niveau is dat er onvoldoende affiniteit met en aandacht voor het betreffende proces is. Dit kan deels worden opgelost door te werken met procesdeskundigen die in de bedrijfsonderdelen vóór de proceseigenaar werken. De tweede manier is om het proceseigenaarschap te beleggen in een matrixvorm, waarbij per proces wordt bepaald welk afdelingshoofd (hoofd van bedrijfsonderdeel) voor dat proces proceseigenaar wordt. De betreffende afdelingsmanager is dus enerzijds verantwoordelijk voor zijn afdeling en anderzijds voor de inrichting/optimalisatie van een of meer processen. Dit model werkt als de bedrijfsonderdelen min of meer dezelfde werkzaamheden verrichten, in bijvoorbeeld verschillende regio’s of voor verschillende klantengroepen. De procesarchitecten bewaken, aan de hand van een processenblauwdruk, de samenhang en stellen vast dat er geen overlap of witte vlekken tussen de processen en de eigenaren zitten. De basis voor de procesinrichting bij centraal procesmanagement is de strategie van de organisatie en de door procesarchitectuur opgezette organisatie- of processenblauwdruk. De proceseigenaar geeft aan op welke wijze ICT zijn proces moet ondersteunen (functionaliteit) en welke informatie-uitwisseling met de geautomatiseerde systemen moet plaatsvinden (informatiemanagement). Bij centraal procesmanagement staat de keten centraal, wat tot spanningen kan leiden tussen de procesbeheerders en de functioneel applicatiebeheerders. Waren het in de voorgaande fase nog de functioneel applicatiebeheerders die bepaalden welke wijzigingen in ICT-diensten werden doorgevoerd, nu zijn dat de procesbeheerders. Het proces over afdelingen heen staat immers centraal. Figuur 6 verduidelijkt dit. De proceseigenaar/-beheerder is verantwoordelijk voor het gehele proces. Vaak wordt één proces ondersteund door meerdere applicaties.

bedrijfsonderdeel C

bedrijfsonderdeel D

input output

Figuur 5. Procesgerichte organisatie


afdeling, laat zijn afdelingsprocessen inrichten op basis van de strategie van de afdeling, waarbij deze processen hopelijk een bijdrage leveren aan de strategie van de organisatie. De afdelingsprocessen worden in opdracht van de proceseigenaar op afdelingsniveau beheerd. Om zijn afdelingsprocessen te ondersteunen maakt de proceseigenaar gebruik van ICTondersteuning. Deze ICT-ondersteuning staat in dienst van de afdelingsprocessen en ondersteunt de uitvoering van processen. Per applicatie is er binnen de organisatie centraal een functioneel applicatiebeheerder aangesteld, die de applicatie over alle afdelingen heen beheert. De functioneel applicatiebeheerder bepaalt in deze fase welke wijzigingen worden doorgevoerd in de ICT-diensten. Doordat functioneel beheer centraal is belegd, ontbreekt bij de functioneel applicatiebeheerder de kennis van de procesinrichting en de wijze waarop deze de afdeling ondersteunt bij de realisatie van haar doelstellingen.

27


t

Per applicatie is er een functioneel beheerder, die namens de gebruikersorganisatie functionele eisen en wensen definieert naar de ICT-organisatie toe. Tegenover de functioneel beheerder zit aan de ICT-kant de applicatiebeheerder die, ook vaak per applicatie, de functionele eisen en wensen doorvertaalt naar zijn applicatie. Uiteraard is het technisch (infrastructuur)beheer organisatiebreed ingericht. Gegevensbeheer/metadatamanagement is vaak lastig, omdat deze rol nog niet echt onderkend wordt. Vaak wordt deze rol ingevuld bij een ‘datawarehouse’ of bij de applicatiebeheerder of databasemanager. Gegevensbeheer/metadatamanagement zou echter organisatiebreed (of minimaal per proces) moeten worden belegd. De afstand tussen de business (proceseigenaar) en ICT is in deze fase groter geworden. Als brug tussen ICT en de business wordt BPM vaak als aparte afdeling vormgegeven. Om vanuit de business toch invloed te houden op de ICT-diensten worden tussen de business en de ICT-diensten SLA’s afgesloten. De proceseigenaar evalueert periodiek de performance van de processen (en ICT-ondersteuning) over de afdelingen heen. Deze evaluatie door de proceseigenaar is het startpunt voor verdere optimalisatie van het proces. De afdeling BPM ondersteunt de proceseigenaar bij de totstandkoming van de verandering en de implementatie conform de eisen die door de proceseigenaar zijn gesteld. Bij de evaluatie en implementatie van veranderingen start de afdeling BPM met een aantal standaardtechnieken, bijvoorbeeld Lean Six Sigma.


4. Monitoring en beheersing

28

Werd in het centrale procesmanagement de performance van de processen periodiek geëvalueerd, in de fase van monitoring en beheersing vindt een continue evaluatie van het proces en de systemen plaats door de inzet van ICT-diensten. Een voorbeeld hiervan is de implementatie van een business process management-systeem (BPMS) of van een continuous process monitoring-systeem (CPMS). Met behulp van een BPMS kan een organisatie met ICT-ondersteuning vorm geven aan alle

aspecten van BPM. Een BPMS bestaat uit softwaretools en -oplossingen die de BPM-cyclus ondersteunen. Dankzij de implementatie van een BPMS kan een organisatie de performance van processen en systemen analyseren en hier in real time actie op ondernemen. Met een CPMS kan een organisatie de geautomatiseerde controlemaatregelen monitoren en beoordelen op hun effectiviteit. Voor het opstellen van in control statements wordt er de laatste jaren steeds meer gebruikgemaakt van geautomatiseerde controls-monitoringoplossingen. Hiermee wordt bereikt dat per organisatieonderdeel de effectiviteit van de getroffen controlemaatregelen continu kan worden beoordeeld. De meetwaarden worden in een scorecardpresentatie vergeleken met normwaarden. De vergelijking van beide waarden levert vervolgens waardevolle informatie op over hoe effectief een bepaalde controlemaatregel is geweest. Deze informatie kan vervolgens worden opgenomen in de in control statements. Gingen ICT-diensten in de voorgaande fasen van BPM-volwassenheid een steeds belangrijkere rol spelen in de uitvoering van processen, in deze fase gaan ze een belangrijke rol vervullen in de monitoring van de processen door de informatievoorziening rond de performance van proces en systeem in real time ter beschikking te stellen. ICT wordt in deze volwassenheidsfase van BPM een geïntegreerd onderdeel van procesmanagement rond de monitoring en beheersing van processen. De ICT-diensten zorgen ervoor dat de performance van het proces en de bijdrage aan de realisatie continu worden gemeten. De resultaten worden via een dashboard aan de business ter beschikking gesteld.

business- & IT-model procesbeheer functioneel beheer

functioneel beheer

functioneel beheer

gegevensbeheer applicatiebeheer

applicatiebeheer

applicatiebeheer

technisch beheer

Figuur 6. Business- en IT-beheermodel

5. Integraal procesmanagement Integraal procesmanagement gaat met de ondersteuning van ICT-diensten verder waar de fase van monitoring en beheersing is gestopt. Een BPMS wordt in deze fase van BPM-volwassenheid in zijn geheel ingevoerd en ondersteunt alle aspecten van BPM. De ICT-diensten worden in de fase van integraal procesmanagement zodanig ingezet dat ze de organisatie maximaal ondersteunen bij de uitvoering, besturing, beheersing, (her)inrichting en monitoring van de processen. De inzet van ICT-diensten wordt in deze fase steeds meer een strategisch wapen van de organisatie om snel te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden in de markt. Organisaties in deze fase van volwassenheid ontwikkelen zich voor hun ICT-ondersteuning naar service-oriented-achtige architecturen. Het concept SOA is bedoeld om snel vanuit de ICT tegemoet te komen aan wijzigingen in de procesinrichting. De (nog niet waargemaakte) belofte van SOA gaat ervan uit dat wanneer je als gebruiker/proceseigenaar een wijziging in je proces doorgevoerd wilt hebben, je deze wijziging doorvoert in je ‘elektronische’ procesbeschrijving, en op het moment dat deze procesaanpassing is doorgevoerd, wordt automatisch het onderliggende geautomatiseerde systeem aangepast. Door de implementatie van een BPMS kan het proces direct worden (her)ingericht, gesimuleerd en geïmplementeerd doordat het BPMS gebruikmaakt van de in de organisatie aanwezige procesen SOA-componenten. Vanuit de traditionele aanpak is het moeilijk om het volledige proces op een efficiënte manier via automatisering te ondersteunen. Applicaties dekken vaak slechts een deel van het proces, waardoor er meerdere applicaties nodig zijn. Bovendien is het lastig om handmatige

activiteiten te koppelen aan de werking van deze applicaties. Dit levert een complexe situatie op: het doorvoeren van procesveranderingen wordt erg duur en gaat gepaard met een relatief grote doorlooptijd. Met behulp van een BPMS is het wel mogelijk om het volledige businessproces direct uit te voeren en te ondersteunen, zonder dat de ontwikkeling van de benodigde software erg duur en tijdrovend is. De procesarchitecten zullen de procesbibliotheek beheren. Door deze procesbibliotheek met procesen SOA-componenten kan een (her)ingericht proces direct via het BPMS worden geïmplementeerd en uitgevoerd. De snelheid waarmee een verandering in gang gezet kan worden, is nu afhankelijk geworden van de verandercapaciteit van de medewerkers. De afdeling BPM, zoals deze in de voorgaande fasen was opgezet, zal in deze volwassenheidsfase ophouden te bestaan. Dankzij het BPMS heeft de business zelf de beschikking gekregen over een tool waarmee zij veranderingen snel in gang kunnen zetten.

Dave Stam is werkzaam bij Bisnez Management als adviseur op het terrein van procesoptimalisatie en - herontwerp en de rol van procesmanagement binnen grotere organisaties. E-mail: [email protected]. Peter Noordam is eveneens werkzaam bij Bisnez Management op hetzelfde vakgebied. Daarnaast is hij als docent onder andere verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, de Erasmus Universiteit, TIAS, Nyenrode en het NIVRA. E-mail: p.noordam@bisnez. com.

Tot slot In dit artikel is op hoofdlijnen het groeifasenmodel naar een volwassen BPM-organisatie beschreven. Omwille van de leesbaarheid is afgezien van een groot aantal verbredingen en verdiepingen. Om te komen tot volwassen BPM zal immers ook een groeitraject naar volwassenheid van de ‘gebruikersorganisatie’ en van de ICT-organisatie nodig zijn. Een ander aspect waar we niet op zijn ingegaan, is de aansturing richting deze volwassenheid. Dit artikel is bedoeld om inzicht te geven in de verschillende aspecten van BPM en u te helpen de mate van volwassenheid van uw organisatie en uw ambities op het gebied van BPM te bepalen. Op de website www.bitti.nl kunt u aan de hand van een korte vragenlijst de huidige BPM-status van uw organisatie bepalen. Tevens kunt u aangeven in hoeverre dit model voor u toepasbaar is. Reviewer Arjan van Dijk

Link www.bitti.nl Literatuur Noordam, P. (2005). Inrichten en optimaliseren van organisatie: ICT-gedreven organisatieverbetering. Den Haag: Academic Service.


De procesmanager kan hierdoor snel ingrijpen in het proces of de noodzakelijke acties in gang zetten om het proces te optimaliseren. De rol van de procesarchitect is hierbij veranderd. In de voorgaande fasen van BPM-volwassenheid speelde de procesarchitect een belangrijke rol bij de inrichting van de processen, maar in deze fase van BPMvolwassenheid heeft hij een meer ondersteunende en toetsende rol bij procesoptimalisaties. Doordat de ICT-voorzieningen een geïntegreerd onderdeel zijn van het procesmanagement, is de kennis over proces en applicatie niet langer verdeeld over de twee rollen procesbeheer en functioneel applicatiebeheer.

29

Business process management: de weg naar volwassenheid

Recommend Documents