Denken in processen
Peter Matthijssen
Introductie BiZZdesign Consultancy
Training
Tools
Business Model Innovation Business Process Management Lean Management
Enterprise Architecture
2 – BPM en procesverbetering
Best practices
Wereldwijd
3
2 – BPM en procesverbetering
Raise hands… De grootste waarde van BPM ligt in het vastleggen van processen
Raise hands… We zouden graag kwaliteit willen verbeteren, maar soms is dit gewoon te duur…
2 – BPM en procesverbetering
Raise hands… Procesmanagement is bij ons vooral een ‘ICT-ding’
Raise hands… Het management denkt bij ons niet in processen
2 – BPM en procesverbetering
Proces
Wat is een proces?
9
Definitie ‘proces’
Davenport (1993) “ ...a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer or market”
Hammer and Champy (1993) “... a business process as a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer”
10
2 – BPM en procesverbetering
Definitie ‘proces’
Het geheel van activiteiten dat zich afspeelt tussen de vraag naar een dienst of product en het leveren daarvan:
met een concrete (bedrijfs)doelstelling van klant tot klant van trigger tot resultaat over afdelingen en bedrijven heen
11
Focus in organisaties
12
2 – BPM en procesverbetering
Procesdenken Wat zijn de voordelen van procesdenken?
13
Het IGOE model
– Input: •
De vraag van de klant
– Guides: • •
Business Rules KRI’s / KPI’s
– Output: •
Het eindproduct
– Enablers: • •
ICT Medewerkers
Werk de IGOE uit voor het eigen project 14
2 – BPM en procesverbetering
Oplossingen mogelijk op alle vlakken
Waar ligt de echte bron van problemen? ‘Simple, clear purpose and principles give rise to complex and intelligent behavior. Complex rules and regulations give rise to simple and stupid behavior.’ Dee Hock 15
Business Process Management (BPM) Wat is BPM? Een tool
Werk instructies Proces modellen De oplossing!
BPM is een managementdiscipline ICT waarbij processen een centrale rol spelen, met als doel betere resultaten
middel middel doel
BPM is een krachtig middel, maar geen doel op zich! 16
2 – BPM en procesverbetering
16
Procesbloem
17
Procesmodellen…
Tot welke ‘betere resultaten’ leiden onze procesmodellen? 18
2 – BPM en procesverbetering
Organisaties?
Model: vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid Een goed model is ‘fit for purpose’
GEMBA
Customer expectation
GEMBA
Customer satisfaction
Organization to Dienen onze BPM support initiatieven GEMBA?
Naar het werk van Taiichi Ohno GEMBA: Daar waar het werk uitgevoerd wordt
2 – BPM en procesverbetering
Pitstop in 8 seconden
Wat zijn de succes factoren? 21
Succes van een proces Techniek
Mens
Tools/ hulpmiddelen
Teamspirit
Controles
Vertrouwen
Training
Wil om te winnen
Taakverdeling/ organiseren
Commitment
Beloning (KPI’s)
Motivatie
Werkinstructies
Flexibiliteit
…
…
“Het succes van een proces wordt voor 80% bepaald door mensen en voor 20% door techniek” Gebruikte technieken kunnen de effectiviteit van mensen ondersteunen… of frustreren… 22
2 – BPM en procesverbetering
KPI’s
kpi
kpi
kpi
kpi
kpi
kpi
kpi
kpi
kpi
kpi
kpi
23
Wat heeft de klant aan interne KPI’s?
kpi
kpi
kpi
kpi
kpi kpi
kpi kpi
kpi kpi
kpi
24
2 – BPM en procesverbetering
Van stakeholders naar KPI’s Klanten
Snelheid
Doorlooptijd Uren/prod
Management
Kwaliteit
Aantal klachten #/mnd
Kosten
Fouten/ herstelwerk %
Stakeholders
Medewerkers
Externe CTQ’s
Werkdruk
Ziekte verzuim
Uren overwerk
%
Interne CTQ’s
uren/mdw/mnd
Ketenbrede KPI’s voor de klant CTQ flowdown uit Six Sigma CTQ = ‘Critical To Quality’
Proces en ICT
26
2 – BPM en procesverbetering
Aantal organisaties
Succes ERP implementaties
0
5 Succes (ROI, etc.) ingedeeld van 0 - 10
10
27
Succes ERP implementaties
A
B
C
D
E
F
Iets anders… 28
2 – BPM en procesverbetering
Aantal organisaties
Succes ERP implementaties
0
5
Succes (ROI, etc.) ingedeeld naar 0 - 10
10 Bron: Onderzoek 29 Michael Hammer
Proces en ICT
30
2 – BPM en procesverbetering
Proces en ICT
Naar het IGOE model, Roger Burlton 31
Kwaliteit voor de klant
Welke hamburger representeert kwaliteit?
Kwaliteit = Eigenschappen van product/ dienst Verwachtingen
2 – BPM en procesverbetering
Maar zijn we wel gericht op kwaliteit?
Wat als de klant echt ‘koning’ was? 33
Kwaliteit en de Verborgen fabriek Input
Proces
Output
Inspectie
Herstelwerk Afval
Customer
Klachten afhandeling Verborgen fabriek
Bron: Six Sigma
2 – BPM en procesverbetering
Kwaliteit en geld Preventie -Proces verbetering -Proces beheersing -Proces ontwerp -Opleiding & training -…
-Checks in het proces -Audits -Kleine controles door medewerkers -KPI metingen Extern falen -Klachtafhandeling -Retourneren -Verlies van Goodwill -Boetes
Correctie
Intern falen -Verspilling -Herstelwerk -Verstoringen -Hertesten
Inspectie
Kosten in de verborgen fabriek Input
Proces
Output
Inspectie
Customer
Klachten afhandeling
Uitval Verborgen fabriek
Correctie kosten Inspectie kosten Preventie kosten
2 – BPM en procesverbetering
Kwaliteitskosten
Effect van kwaliteitszorg
Focus on Costs Quality goes down Focus on Quality Costs go down
Kosten
Willem van Oppen
Focus op kosten
Correctie kosten
Focus op kwaliteit
De business Case van BPM!
Inspectie kosten Preventie kosten
Aan de slag met BPM Projectmatig (her)ontwerp
Markt ontwikkelingen
Nieuwe technologie Nieuwe markten
Projectmatige verbetering Besturing KPI’s Proces eigenaarschap Denken in processen Welke processen hebben we?
Vastleggen processen
Lean Management Six Sigma
2 – BPM en procesverbetering
EA
BPM
Geeft richting en stelt kaders
Geeft invulling en toepassing
Principes opstellen
Principes toepassen
informatiestromen, samenhang applicaties en infrastructuur Neemt interne en externe ontwikkelingen mee
Communicatie & Samenwerking
Abstract en gericht op overzicht
Concreet: optimalisatie van de IGOE Organisatie bepaalt proces, proces stuurt ICT Een beperkt aantal ontwikkelingen aan pakken Toepasbaarheid is groot
Complexiteit is groot
Gezamenlijk begrippenkader Aanpak, Producten Rollen
39
“What’s on a manager’s mind…”
Veel projecten
Grip op risico’s Veeleisende klant
Stijgende kwaliteitsnormen
Stijgende IT kosten
Outsourcing Flexibiliteit
Kosten reductie
Control
40
2 – BPM en procesverbetering
Het gaat allemaal over processen!
Proces
Control
Kosten reductie
Flexibiliteit
41
Concluderend • BPM gaat over het optimaliseren van resultaten • Onze technieken moeten de ‘GEMBA’ ondersteunen? • Processen als ‘verstopt woord’ op de management agenda • ICT en processen zijn verweven • ICT ondersteunt de processen • Processen sturen de ICT inrichting • Slechte kwaliteit is duur! • BPM levert geld op
42
2 – BPM en procesverbetering
Het proces moet lopen…!
2 – BPM en procesverbetering
Vragen? Peter Matthijssen
[email protected] 06-48981067
2 – BPM en procesverbetering
