PROJECT [ PROCESS [ ] MANAGEMENT RUTGEERTS

CURSUS PROJECTMANAGEMENT

PROJECT [ PROCESS [

] MANAGEMENT

JOHANRUTGEERTS ARCHITECT-URBANIST-M.B.M. Editie 2014-2015 Editor: Nele Boussemaere – architect economist – PhD researcher KULeuven – campus Sint-Lucas Gent-Brussel Faculteit Architectuur

Vakgroep Bouwmanagement


PROJECT MANAGEMENT - inleiding De oudst gekende projectmanager is wellicht Noach. Hij had de opdracht gekregen een ark te bouwen en ze zo in te richten dat hij geruime tijd over de zeeën kon zwalpen met een hele dierentuin aan boord. Een tot dan toe nooit geziene onderneming. Een bemande raket naar de maan sturen, daar wat mensen droppen en ze veilig terug naar de aarde brengen was ook een project waar heel wat management bij kwam kijken. Waarschijnlijk zelfs een nachtmerrie. Bij projecten denken we vaak aan grote, technisch ingewikkelde ondernemingen, met talloze research-, ontwikkelings- en productieactiviteiten. En de daarbij horende grafieken en schema’s. De behoefte aan projecten en projectmanagers neemt toe. Op architecturaal en stedenbouwkundig vlak is er steeds meer vraag in steden en gemeenten naar projecten die de schaal van het bouwen door de individuele particulier overstijgen. Er zijn projecten op verschillende schalen, soorten en maten en er worden steeds meer mensen geroepen om te helpen bij het leiden van dit soort projecten. Tegelijk is er een nieuw soort projectmanagers ontstaan. Velen hadden nooit als doel om echt projectmanager te worden en een aantal die dagelijks die job uitoefenen weten het zelf niet dat ze in wezen aan projectmanagement doen. Maar ze hebben wel geleerd – met vallen en opstaan – hoe ze projecten succesvol kunnen opstarten en evenzo voltooien. Op veel terreinen is projectmanagement een noodzakelijk talent, meer dan een carrièrekeuze. Projecten zijn niet enkel succesvol omdat ze inhoudelijk sterk staan; steeds meer projectmanagers realiseren zich dat ze een speciaal pakket vaardigheden en technieken nodig hebben om in een steeds veranderende omgeving en veeleisende massa hun project tot een goed einde te brengen. Ze beseffen dat ze vaardigheden moeten aanleren en oefenen. Maar voor velen die er in rollen is de tijd die ze aan het verwerven van die vaardigheden kunnen wijden zeer beperkt of fragmentarisch. Dit werk wil op drie terreinen inspelen: - de menselijke vaardigheden - de inhoud en samenstelling van projecten - het project-management

KULeuven – campus Sint-Lucas Gent-Brussel Faculteit Architectuur



MANAGEMENT – STEDENBOUW – ARCHITECTUUR – INTERIEUR-ARCHITECTUUR Architecten, stedenbouwkundigen en planners worden geconfronteerd met vier verschillende vormen van management: PROCES-MANAGEMENT PROJECT-MANAGEMENT BOUW-MANAGEMENT BUREEL-MANAGEMENT Proces-management behandelt het sturen van stedenbouwkundige processen. Stedenbouw en ruimtelijke ordening is geen statisch gegeven. Het is een voortdurend proces van continue evoluties die tot stand komen tussen verschillende instanties en partijen. De evoluties zijn het gevolg van veranderende culturele-, sociologische-, economische- en natuurlijke feiten en situaties. Vanuit die evoluties ontstaan telkens andere behoeften en vragen waaraan een oplossing moet gegeven worden. Project-management spitst zich toe op een welomkaderde en gedefineerde zaak. Het gaat om een plan, een ontwerp dat men op een wel gedefinieerde plaats wenst te realiseren. Een project kent – in tegenstelling tot een proces – een begin en een einde. Een project is succesvol als het kan gerealiseerd worden en aan de initiatiefnemers het beoogde resultaat oplevert. Bouw-management beperkt zich tot het bestuderen van het concreet realiseren van een bouwproject. Bouwmanagement is het voltrekken van een contractuele overeenkomst. De tegenstelling met project-management zit hem in het feit dat bij porject-management de contracten nog lang niet opgemaakt zijn; integendeel, we bevinden ons daar in de precontractuele fase. Bureel-management of Office1-management is het vehikel waarmee de architect, de stedenbouwkundige, de planoloog of de project-ontwikkelaar werk. Het bureel levert diensten aan één van de drie vorige processen maar dient op zichzelf te kunnen draaien wil het normaal en goed functioneren.

In het Nederlands staat het woord Office ook voor ‘werkplaats’; in het Engels betekent Office zowel diensten als kantoor. 1




Basisprincipes van management. It all starts with a dream … Het mag irrationeel of poëtisch klinken maar het management van een proces, een project of van een beroep start met een droom, een beeld of een verlangen. Bij proces-management start het met de behoefte om aan een bestaande of groeiende of uitstervende situatie iets te veranderen. Bij project-management start heel het verhaal met de droom iets concreet te realiseren op een bepaalde plek, dat beantwoordt aan een reële behoefte. Bij bouwmanagement is de beslissing reeds gevallen om die droom waar te maken. Architect, stedenbouwkundige, planoloog of project-ontwikkelaar wordt men omdat men zin (goesting) heeft om dat soort beroep uit te oefenen omdat die persoon ervan uitgaat dat hij op die manier zijn leven het meeste zin kan geven, in de efficiënte betekenis van het woord. Maar eens de droom uitgesproken is, geuit is, staat men voor de keuze: of de droom blijft een droom of men probeert de droom waar te maken Bij de eerste keuze belandt de droom in het beste geval in een publicatie of een soort van onderwijs en spoort ze misschien indirect andere dromers en denkers aan tot het realiseren van die dromen. Utopia zijn bijgevolg niet steeds nutteloos. Als men ervoor kiest om de droom waar te maken moet er in de eerste plaats nagedacht worden hoe we de dingen voor mekaar gaan krijgen. En op dat ogenblik spreken we van management. Besluit:

MANAGEMENT = EEN WERKWOORD




2. STEDELIJK PROJECT- MANAGEMENT Zoals reeds in de inleiding gesteld begeven we ons bij project-management op het vlak van de stedenbouwkundige planning.

2.1

Project-Management - Visievorming

De visievorming beslaat hier een zeer breed veld. Het begint bij de analyse van de ontwikkeling van de meest karakteristieke stedelijke elementen. Het is enerzijds een historische analyse als een analyse van de krachten die aan de basis lagen van de ontwikkelingen: - opkomst - bloei - eventueel verval … kortom, het stedelijk verhaal. Daarnaast is er analyse nodig van - de huidige stedelijke tendensen - de vragen - de behoeften van de diverse groepen die een stad bevolken – gebruiken – draaiend houden. Er is ook een maatschappelijke analyse nodig: - welke groepen komen het sterkst aan bod ? - welke zijn de zwakke schakels ? Welke groepen - ontwikkelen zich spontaan ? - welke kunnen best wat hulp gebruiken ? - welke groepen zijn aan anderen overgeleverd ? Hoe verloopt de - demografie ? - de emigratie – immigratie ? - hoe ontwikkelt de economie zich – op regionaal – op lokaal niveau ? - hoe zit het met de maatschappelijke dienstverlening – onderwijs – ziekenzorg … ? - wat is het culturele aanbod ? - wat zijn de potenties van de omgeving ? - wat zijn de mobiliteitsmogelijkheden ? Een grondige analyse van al deze gegevens – die vaak beschikbaar zijn vanuit de opmaak van de structuurplannen en bestaande onderzoeksprojecten helpen bij de vorming van een visievorming.




Risicorespons en risicoattitude Sommige auteurs vergelijken de risicoattitude van PO’s met dieren. 10

EFFECT III ALLIGATORS

IV TIGERS

I KITTENS

II PUPPIES KANS

Lage kans en laag effect (kwadrant 1) is voor hen die moeilijk met risico’s kunnen omgaan – er mogen weinig of geen onbekenden in het project zitten – het product is marktconform en is in overeenstemming met de normale vraag naar dit soort producten. Hoge kans en laag effect (kwadrant 2) is een project waarbij men met veel moet rekening houden doch waarbij het effect niet noodzakelijk een grote inpakt zal hebben – het is een speels project waar toch al enige vaardigheid en soepelheid bij gemoeid is. Lage kans en hoog effect (kwadrant 3) is een project waar enkele risico’s een groot effect kunnen resorteren – zowel in positieve als negatieve zin. Het effect kan zowel veroorzaakt worden door een materieel risico dan wel met het productrisico. Dit is een project voor PO’s die enige reserve achter zich hebben en zich een dergelijk risico kunnen permitteren. Als ze slagen is de winst ook groot. Hoge kans en hoog effect (kwadrant 4) is een project waarbij zowel het product als de techniciteit van het project veel risico’s inhouden – het is erop of eronder – gokken is in deze situatie niet veraf en het zou wel eens nuttig kunnen zijn om aan alternatieve scenario’s te denken.

RISICOANALYSE TECHNIEKEN Identificatie van risico’s. Vooralleer men tot een bepaalde methodiek overgaat moet men zich bewust zijn van de volgende stelling  there are things we know  there are things we think we know  there are things we don’t know. 11 Bij risico-indentificatie bestaat er maar één regel: alles wat men maar enigszins in vraag kan stellen, ook effectief in vraag stellen. Dit gaat verder dan het normaal procesverloop van de projectfases te doorlopen. Bij de identificatie zal men, door nadenken en ervaring, zoveel mogelijk vragen stellen. Om dit op een geordende manier te doen wordt de identificatie opgesplitst naar de verschillende project onderdelen. 10

Wang & Roush What every engineer should know about Risk Engineering and Management, New York Marcel Dekker Inc. (2000) 11 Flanagan en Norman Risk Management and Construction Oxford Blackwell Scientific Publications 1993 KULeuven – campus Sint-Lucas Gent-Brussel Faculteit Architectuur


PROJECT [ PROCESS [ ] MANAGEMENT RUTGEERTS

Recommend Documents