PODNIKATELSKÝ PLÁN Business plan

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

PODNIKATELSKÝ PLÁN Business plan Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Petr MIKUŠ

Autor: Kateřina ŽŮRKOVÁ

Brno, 2015

J mé no a p ř í j me ní a ut or a: Ná z e v d i pl omové p r á c e : Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Ka t e dr a: Ve d o uc í di p l omové p r á c e: Ro k ob ha j ob y:

Kateřina Žůrková Podnikatelský plán Business plan Podnikové hospodářství Ing. Petr Mikuš 2015

Anotace Předmětem této bakalářské práce na téma Podnikatelský plán je tvorba konkrétního podnikatelského plánu pro založení cestovní kanceláře zaměřené na zájezdy do Indonésie. V teoretické části práce jsou rozebrány požadavky a struktura podnikatelského plánu a základní pojmy cestovního ruchu. V praktické části dochází k implementaci teoretických poznatků a výsledkem je ucelený podnikatelský plán.

Annotation The subject of this bachelor thesis on a topic of Business plan is creation of a concrete business plan for the establishment of a travel agency specialized on tours to Indonesia. In the theoretical part of the thesis there are analyzed requirements and structure of a business plan and basic concepts of tourism. In the practical part it leads to implementation of the theoretical knowledge and the result is a coherent business plan.

Klíčová slova Podnikatelský plán, cestovní ruch, cestovní kancelář, strategická analýza

Keywords Business plan, tourism, travel agency, strategic analysis

Prohlášení Prohlašuji, že jsem seminární práci Podnikatelský plán vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 22. dubna 2015

Kateřina Žůrková

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Petru Mikušovi za ochotu, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu tvorby této bakalářské práce byly velkou pomocí. Dále bych chtěla poděkovat slečně Anetě Štverákové za trpělivost a oporu na cestě po Indonésii.

Obsah ÚVOD ................................................................................................................................ 12 1

PODNIKATELSKÝ PLÁN ............................................................................................... 14 1.1 TYPY PODNIKATELSKÝCH PLÁNŮ .............................................................................................15 1.2 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ...................................................................................16 1.2.1 Titulní strana .........................................................................................................16 1.2.2 Exekutivní souhrn ..................................................................................................16 1.2.3 Popis podniku a služeb ..........................................................................................17 1.2.4 Strategická analýza ...............................................................................................17 1.2.4.1

Makroprostředí .............................................................................................17

1.2.4.2

Mikroprostředí ..............................................................................................18

1.2.4.3

Vnitřní prostředí ............................................................................................21

1.2.4.4

SWOT matice .................................................................................................21

1.2.5 Personální zdroje ...................................................................................................23 1.2.6 Marketingový plán ................................................................................................23 1.2.7 Finanční plán .........................................................................................................24 1.2.8 Hodnocení rizik ......................................................................................................25 1.2.9 Přílohy ...................................................................................................................25 2

SPECIFIKA PODNIKÁNÍ V CESTOVNÍM RUCHU ............................................................ 25 2.1 CESTOVNÍ KANCELÁŘ VS. CESTOVNÍ AGENTURA .........................................................................26 2.2 CESTOVNÍ RUCH A DANĚ ......................................................................................................26

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................... 29 3

PODNIKATELSKÝ PLÁN ............................................................................................... 29 3.1 TITULNÍ STRANA .................................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.2 EXEKUTIVNÍ SOUHRN ............................................................ CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.3 POPIS PODNIKU A SLUŽEB ...................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.3.1 Základní informace ............................................. Chyba! Záložka není definována. 3.3.2 Individuální zájezdy ............................................. Chyba! Záložka není definována. 3.3.3 Skupinové zájezdy ............................................... Chyba! Záložka není definována.

3.4 STRATEGICKÁ ANALÝZA ......................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.4.1 Makroprostředí ................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.4.2 Mikroprostředí .................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.4.3 Vnitřní prostředí .................................................. Chyba! Záložka není definována. 3.4.4 SWOT matice ....................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.5 PERSONÁLNÍ ZDROJE ............................................................ CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.6 MARKETINGOVÝ PLÁN .......................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.6.1 Segmentace trhu, targeting, positioning ............ Chyba! Záložka není definována. 3.6.2 Product ................................................................ Chyba! Záložka není definována. 3.6.3 Price .................................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.6.4 Place .................................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.6.5 Promotion ........................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.7 FINANČNÍ PLÁN ................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.7.1 Náklady ............................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.7.2 Tržby .................................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.7.3 Výsledek hospodaření ......................................... Chyba! Záložka není definována. 3.7.4 Bod zvratu ........................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.7.5 Rentabilita celkového kapitálu ............................ Chyba! Záložka není definována. 3.8 HODNOCENÍ RIZIK ............................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. ZÁVĚR ................................................................................................................................31 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ.............................................................................................34 SEZNAM TABULEK ..............................................................................................................38 SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................................39 SEZNAM SCHÉMAT .............................................................................................................39 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...........................................................................................39 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................40

ÚVOD Úspěšné působení malých podniků v dnešním neustále se měnícím tržním prostředí je čím dál komplikovanější úkol. Již nestačí mít jen dobrý nápad. Nejdůležitější částí celého podnikání je umět svůj nápad, v tomto silně konkurenčním prostředí, prodat. K tomu slouží schopnost plánovat, dobrá znalost prostředí podniku, efektivní využití finančních možností, odolnost vůči stresu a kreativita. Cílem této bakalářské práce je vytvořit podnikatelský plán podniku, v mém případě cestovní kanceláře specializující se na zájezdy do Indonésie, na základě komplexní strategické analýzy. Toto téma jsem si vybrala z osobního zájmu se tímto směrem v budoucnu ubírat a věřím, že právě Indonésie je tou vhodnou destinací pro start podnikání. Je to exotická, ale cenově dostupná destinace, nabízející širokou škálu využití volného času od vodních sportů po vysokohorskou turistiku. Dle mého názoru však obyvatelé České republiky nemají o specifikách této země dostatečné povědomí a mým úmyslem je tuto situaci v budoucnosti změnit a ukázat, že, jak jsem se sama přesvědčila, dovolená v Indonésii není výsadou nejbohatších pár procent obyvatelstva, kteří si předražené zájezdy cestovních kanceláří mohou dovolit. Dalším argumentem pro založení této CK je vývoj odvětví cestovního ruchu, které se neustále rozvíjí dopředu a spolu se zvyšující se životní úrovní obyvatel roste i jejich touha poznávat jiné kultury a místa. Dle mé teorie tedy předpokládám, že existuje místo na trhu pro CK pořádající zájezdy do Indonésie v cenově dostupné relaci, a že o tuto destinaci bude mezi spotřebiteli zájem. V rámci tvorby podnikatelského plánu byly stanoveny následující hypotézy:

H1: Alespoň 75 % z cílové skupiny jeví potencionální zájem o destinaci Indonésii. Hypotéza bude ověřena pomocí dotazníkového šetření.

H2: Vlastním dostatečné finanční zdroje k zahájení a chodu podnikání. Pravdivost hypotézy ověřím/vyvrátím pomocí analýzy vnitřních zdrojů podniku a finančního plánu, konkrétně z kalkulace nákladů.

Práce je členěna na část teoretickou, ve které budou popsány typy podnikatelských plánů, bude rozebrána struktura plánu s důrazem na analýzu okolí a také dojde k rozebrání základních pojmů cestovního ruchu s jejími legislativními omezeními. V praktické části

budou aplikovány teoretické poznatky na konkrétní podnikatelský záměr a kapitola tak bude utvářet podnikatelský plán jako takový. V závěru práce bude posouzeno, zda bylo dosáhnuto vytyčených cílů a zda došlo k naplnění nebo vyvrácení daných hypotéz.

Teoretická část

1 Podnikatelský plán Podnikatelským plánem se rozumí písemný dokument shrnující veškeré podstatné vnitřní a vnější okolnosti schopné ovlivnit vznik, či následný chod podnikatelské činnosti.1 Jinými slovy nám poskytuje informace o cílech podniku a o tom, jak jich daný subjekt plánuje dosáhnout. V první řadě slouží podnikatelský plán samotnému podnikateli, který si jejím vypracováním ověří reálnost a proveditelnost svého záměru, shrne kroky k jeho dosažení, tak jako tím získá podklady pro pozdější porovnání se skutečností. Dalším, neméně důležitým, důvodem pro tvorbu podnikatelského plánu je jeho využití externími subjekty. Často se stává, že podnikatel pro uskutečnění svého záměru potřebuje finanční podporu zvenčí, což představuje

předložení

svého

podnikatelskému

plánu

např.

bance,

investorovi,

potencionálnímu společníkovi apod. V takovém případě je třeba dbát na kvalitu podnikatelského plánu, který má dané subjekty přesvědčit o reálnosti a výnosnosti podnikatelského záměru, abychom tak zvýšili šance poskytnutí potřebného kapitálu. 2 Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán by měl splňovat několik kritérií. Podle Blackwella3 jsou to: •

Srozumitelnost – jednoduché vyjadřování, využití tabulek pro lepší přehlednost

•

Logičnost – myšlenky na sebe navazují, tvrzení si neodporují

•

Stručnost – myšlenky uvádět stručně, ale ne na úkor základních faktů

•

Pravdivost a reálnost – pravdivost a reálnost uváděných údajů

Veber a Srpová4 k tomu přikládají kritérium respektování rizika, neboli uvedení několika variant navrhovaných řešení.

1

VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, str. 95. ISBN 9788024745206. 2 KORÁB, Vojtěch a Marek MIHALISKO. Založení a řízení společnosti: společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, str. 27 - 28. Praxe podnikatele. ISBN 80-251-0592-X. 3 BLACKWELL, Edward. Podnikatelský plán. Praha: Readers International Prague, 1993, str.4-5. ISBN 80-9014541-8. 4 VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, str. 97. ISBN 9788024745206.

K výše uvedeným kritériím přidává Fotr5 ještě několik dalších: •

Demonstrovat výhody produktu či služby plynoucí pro zákazníka

•

Orientace na budoucnost

•

Nebýt příliš optimistický ani pesimistický z hlediska tržního potenciálu

•

Upozornit na konkurenční výhody projektu, na silné stránky firmy

•

Prokázat schopnost firmy platit případné úroky a splátky

•

Kvalitní zpracování i po formální stránce

1.1 Typy podnikatelských plánů Podnikatelské plány můžeme dělit dle různých charakteristik. Podle stádia, ve kterém se podnik nachází, se plány dělí na: •

Start-up plány – slouží pro utříbení myšlenek a případný zisk finančních prostředků před zahájením podnikání

•

Plány pro růst podniku – období přežívání nebo růstu

•

Turnaround – v případě začínající krize podniku nebo pozastavení činnosti

•

Jiné příklady – studie proveditelnosti6

Podle Agentury pro podporu podnikání a investic CzechInvest7 je vhodné též dělit plány podle situace, ve které je podnikatelský záměr prezentován. Plány se tak liší svou detailností a formálností. Jsou jimi: •

Elevator Pitch neboli prezentace ve výtahu - ústní prezentace plánu, v délce maximálně jedné minuty, sloužící k zaujetí potencionálního investora

•

Executive Summary – shrnutí celého plánu na jednu až dvě strany, předáván externím subjektům jako jsou investoři, banky, apod.

•

Zkrácený podnikatelský plán – ke každému bodu plánu obsahuje jeho krátké shrnutí, ale stále může uchovávat obchodní tajemství

•

Plný podnikatelský plán – popis všech detailů podnikatelského záměru včetně duševního vlastnictví

5

FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2.přepr. a dopl.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, str. 208-209. ISBN 80-716-9812-1. 6 KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, str. 25. ISBN 978-80-251-1605-0. 7

CZECH INVEST. Jak napsat podnikatelský plán, aneb, Kudy vede cesta k úspěchu. Praha: Czech Invest, 2005, str. 36-37

1.2 Struktura podnikatelského plánu Obecně se pojetí struktury podnikatelského plánu mezi jednotlivými autory mírně liší, jelikož žádná pevně stanovená struktura neexistuje. Odvíjí se tak od potřeb autora plánu, finančních institucí či samotného charakteru podniku. Pro potřeby mnou zvoleného podniku si mírně upravím strukturu popsanou Korábem.8 •

Titulní strana

•

Exekutivní souhrn

•

Popis podniku a služeb

•

Strategická analýza

•

Personální zdroje

•

Marketingový plán

•

Finanční plán

•

Hodnocení rizik

•

Přílohy

1.2.1 Titulní strana Každý rozsáhlejší dokument, tak jako i podnikatelský plán, by měl obsahovat titulní stranu. V tomto případě slouží k uvedení základních informací jako je název a sídlo společnosti, jména podnikatelů, kontakty, předmět podnikání, právní forma podniku či datum zpracování plánu.

1.2.2 Exekutivní souhrn Ač se nachází na samotném začátku podnikatelského plánu, bývá sestaven nebo alespoň finalizován až po jeho celém dokončení. Je to souhrn všech kapitol plánu obsahující důležité informace o podniku, jeho cílech, klíčových lidech, popis produktu a jeho silné stránky, popis prostředí a základní finanční data. Exekutivní souhrn má klíčovou roli především, je-li podnikatelský plán sestavován pro externí subjekty za účelem získání externího financování. Tato kapitola totiž zásadně ovlivní zájem investora, zda bude číst celý podrobný

8

KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, str. 36-38. ISBN 978-80-2511605-0.

podnikatelský plán, anebo náš záměr rovnou zavrhne.9 Délka tohoto shrnutí se liší podle obsáhlosti samotného podnikatelského plánu, dle Korába10 je optimální délka do dvou stran, nýbrž dle Vebera a Srpové11 by se měla jeho délka pohybovat mezi dvěma a sedmi stranami. Osobně souhlasím s názorem Korába, jelikož by mělo jít o opravdu stručné shrnutí stěžejních poznatků plánu, aby neodporoval svému účelu.

1.2.3 Popis podniku a služeb V první části se kapitola zaobírá stručným popisem základního stavebního kamene podniku, tedy jeho klíčovou činností, právní formou podniku, uvedením vizí, či definováním dlouhodobých strategických cílů. Dále obsahuje informace např. o způsobu vedení účetnictví, zda podnik bude plátcem DPH a jaká bude podnik pořizovat pojištění.12 V části druhé následuje detailní prezentace poskytovaných služeb, jejímž prostřednictvím hodlá podnik na trhu působit. Z popisu produktů by měla být zřejmá jejich konkurenční výhoda, způsob jakým budou podniku vynášet zisk, či jak je podnikatel hodlá v budoucnu dále rozvíjet.

1.2.4 Strategická analýza Znalost prostředí, ve kterém se podnik nachází, je pro jeho úspěšné vedení velmi důležité. Konkrétně jde o pochopení vztahů s okolím, schopnosti adaptace na okolí a vyžití možností pro jeho ovlivňování.13 Toto prostředí se dále dělí na vnitřní, představující schopnosti podniku, a vnější, které zahrnuje mikroprostředí, tzn. okolí, které může podnik nějakým způsobem ovlivnit, a makroprostředí, představující faktory, které podnik ovlivnit nemůže, ačkoliv mají na něj samotný zásadní vliv.

1.2.4.1 Makroprostředí

Hlavním úkolem analýzy makroprostředí je pochopit jeho faktory, odhadovat jejich účinky a 9

Business Plan: Composing Your Executive Summary. INVESTOPEDIA. [online]. [cit. 2015-03-31]. Dostupné z:http://www.investopedia.com/university/business-plan/business-plan3.asp 10 KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, str. 75. ISBN 978-80-251-1605-0. 11 VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, str. 99. ISBN 9788024745206. 12 KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, str. 76-77. ISBN 978-80-2511605-0. 13 DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xvii, str.3. ISBN 9788074002243.

efektivně tak využít příležitosti a eliminovat dopad hrozeb. Nejlépe tyto faktory zobrazuje analýza PEST, uvedená ve schématu č.1, jejíž název je akronymem daných faktorů. Mnohdy je analýza podrobněji rozčleněna i na legislativní a environmentální faktory, a poté se ji říká PESTLE. Při hodnocení makroprostředí se zabýváme vlivem jen těch nejdůležitějších faktorů.

Schéma č.1: Analýza PEST Politické faktory

Ekonomické faktory

- daňová politika

- trend HDP

- pracovní právo

- inflace

- politická stabilita

- úrokové míry

- antimonopolní zákony

- nezaměstnanost

- regulce zahraničního obchodu

- průměrná a minimální mzda

- ochrana spotřebitele a

- kupní síla

životního prostředí

PEST

Technologické faktory

Sociální faktory

- vládní podpora vědy a výzkumu

- demografický vývoj

- nové objevy

- změny životního stylu

- celkový stav technologie

- úroveň vzdělání

- rychlost zastarávání

- přístup k práci a volnému času

- nové objevy

- mobilita

Zdroj: vlastní zpracování na základě DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xvii, str.10. ISBN 9788074002243.

1.2.4.2 Mikroprostředí

Analýzu mikroprostředí je vhodné začít analýzou odvětví, ve kterém se hodlá podnik realizovat, jelikož právě charakteristika odvětví ovlivňuje množství a sílu konkurence nebo hrozbu konkurence nové. K tomuto účelu je třeba se zaměřit na vývoj daného odvětví a především na jeho aktuální trendy a prognózy do budoucna. Nejdůležitějším faktorem analýzy mikroprostředí však bude jednoznačně konkurence. Tento faktor ovlivňuje především zisk podniku, což je, až na výjimky, hlavní příčinou jeho vzniku. Jako nástroj k provedení analýzy konkurence se nejčastěji využívá Porterův model pěti sil (schéma č.2), jež zobrazuje základní konkurenční síly působící na podnik.

Schéma č.2: č. : Porterův model pěti sil

Zdroj: vlastní zpracování na základě KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002, xi, str.42, ISBN 8072266578.

Síla konkurence uvnitř odvětví – jestliže není v odvětví žádná nebo jen malá konkurence, dovoluje to podniku zavést na své produkty a služby vyšší ceny a zvýšit tím ziskovost podniku. Na druhou stranu pokud je konkurence v odvětví silná, nutí tím podniky k neustálému boji mezi sebou v podobě zavádění nových výrobků, zlepšování služeb nebo užití agresivnější marketingové kampaně.14

Hrozba vstupu nových konkurentů – zjišťovat míru této hrozby není jednoduché, lze ji pouze odhadovat podle atraktivnosti odvětví, co se týče budoucího vývoje, množství stávající konkurence a dále pak působí míra bariér vstupu do odvětví, jako jsou mj. úspory z rozsahu a náklady na vstup.15

Hrozba substitutů – tady se může jednat o existenci produktů či služeb přímo nahrazující produkty poskytované podnikem, ale i o hrozbu substitutů, co se týče destinací. Této hrozbě se dá bránit převážně jedinečností produktu či služby a kvalitní marketingovou kampaní.16

Síla zákazníků – tato síla má vliv zejména pokud existuje pouze malé množství zákazníků odebírající produkty dané firmy a tak je na nich firma závislá. Tito zákazníci si mohou uvědomit svou pozici a využít ji například ke snížení ceny produktů. Zejména v oblasti málo diferenciovaných a lehce nahraditelných produktů má síla zákazníků značný vliv. Nutí podniky zvyšovat kvalitu, poskytovat lepší služby a snižovat cenu.17

Síla dodavatelů – jestliže je odběratel na dodavateli závislý, může toho dodavatel zneužít v podobě snížení kvality dodávaných objektů nebo zvýšením jeho ceny. Jestliže je na trhu ale dodavatelů dostatek, v případě snížení kvality nebo zvýšení ceny odběratel jednoduše změní dodavatele.18 Kombinace PEST analýzy spolu s Porterovým modelem pěti sil nám poskytuje 14

Analýza 5F (Five Forces). MANAGEMENT MANIA. [online]. 18.10.2013 [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/analyza-5f 15 KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, str. 50. ISBN 978-80-251-1605-0. 16 Tamtéž. 17 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1. vyd.]. Praha: Victoria Publishing, 1994, s. 10-16. ISBN 8085605112. 18 DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xvii, str.43-44. ISBN 9788074002243.

představu o hlavních faktorech ovlivňujících podnik z jeho bezprostředního, ale i vzdáleného vnějšího okolí. Abychom získali komplexní analýzu prostředí, ve kterém podnik bude působit, je vhodné tyto analýzy ještě rozšířit o analýzu vnitřního prostředí podniku.19

1.2.4.3 Vnitřní prostředí

Při analýze vnitřního prostředí použijeme analýzu základních zdrojů podniku ve vztahu k možnosti získání konkurenční výhody. Půjde o zdroje hmotné (vybavení, prostory, dopravní prostředky,..), lidské zdroje (počet zaměstnanců, jejich kvalifikace, adaptabilita, motivace,..), finanční zdroje (vlastní kapitál, možnosti cizích zdrojů,..) a zdroje nehmotné (know-how, značka, kontakty, doporučení,..)20

1.2.4.4 SWOT matice

Podstatou analýzy vnějšího a vnitřního prostředí je odhalit příležitosti a hrozby v podnikovém okolí, a silné a slabé stránky uvnitř podniku. Abychom však mohli na tyto informace reagovat adekvátními strategiemi, je potřeba provést syntézu všech získaných poznatků, k čemuž nám poslouží SWOT matice. Její název je zkratkou již zmiňovaných silných stránek (Strenghts), slabých stránek (Weaknesses), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats).21

19

GRASSEOVÁ, Monika a Bohumil BRECHTA. Efektivní rozhodování: analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, vii, str.43, ISBN 9788026601791. 20 KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002, xi, str.52, ISBN 8072266578. 21 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, xiv, str.50, ISBN 8071796034.

Schéma č.3: Matice SWOT analýzy Nápomocné

Škodlivé v dosažení

v dosažení cílů

cílů

Interní

Silné stránky

Slabé stránky

faktory

(Strenghts)

(Weaknesses)

Externí

Příležitosti

Hrozby

faktory

(Opportunities)

(Threats)

Zdroj: vlastní zpracování

Aby se zaručila vypovídající hodnota SWOT analýzy, je vhodné dodržovat tyto principy22: •

Princip účelnosti – při analýze brát neustále v potaz její účel

•

Princip relevantnosti – zaměřovat se pouze na podstatné informace

•

Princip kauzality – zaměřovat se na příčiny daného problému než na jeho důsledky

•

Princip objektivnosti – analýza musí být objektivní. K tomu nám poslouží buď účast více lidí na její tvorbě a nebo využití metod a nástrojů pro hodnocení významnosti jednotlivých faktorů. K zjištění významnosti jednotlivých faktorů využiji u silných a slabých stránek

metodu párového porovnání, kdy výsledné pořadí bude určeno na základě součtu preferencí daných faktorů. V případě hodnocení příležitostí a hrozeb dojde k seřazení na základě závažnosti jejich dopadu a pravděpodobnosti vzniku.23 Z takto zpracované SWOT matice můžeme definovat konkrétní strategie umožňující co nejefektivnější působení podniku na trhu. Strategie se tvoří vždy kombinací dvou faktorů z vnitřního a vnějšího okolí podniku a spolu s jejich krátkou definicí jsou zobrazeny ve schématu č.4.

22

GRASSEOVÁ, M. et al. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno : Computer Press, 2010. str.300, ISBN 978-80-251-2621-9 23 Tamtéž, str.304-309

Schéma č.4: SWOT strategie SWOT strategie

Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

SO strategie

WO strategie

VYUŽITÍ

HLEDÁNÍ

Využití silné stránky ve prospěch

Překonání slabé stránky využitím

příležitosti.

příležitosti.

Příležitosti (O)

ST strategie Hrozby (T)

KONFRONTACE Využití silné stránky k odvrácení hrozby.

WT strategie VYHÝBÁNÍ Minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení.

Zdroj: vlastní zpracování na základě Grasseová, M. et al. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno : Computer Press, 2010. str.25, ISBN 978-80-251-2621-9

1.2.5 Personální zdroje Tato kapitola se zaměřuje na popis klíčových osobností podniku. Rozebírá jejich zkušenosti a kvalifikaci, či jiné předpoklady pro výkon funkce a rozdělují se zde jednotlivé kompetence v podniku. Taktéž zde nalezneme informace o službách, které podnik využije z externího prostředí pomocí outsourcingu.

1.2.6 Marketingový plán Na základě dotazníkového šetření provedu segmentaci trhu, z níž vzejde cílový trh podniku.24 Podle Kotlera25 je vhodné segmentovat trh pomocí faktorů demografických (pohlaví, věk, roční příjmy,..), geografických (stát, město, cílová destinace,..), psychografických (sociální třída, životní styl,..) a behaviorálních (důvod k nákupu, výhody,..). Po rozdělení trhu na jednotlivé segmenty následuje tzv. targeting neboli zacílení trhu. Jedná se o vyhodnocování jednotlivých segmentů s cílem vybrat pro podnik ty nejatraktivnější, na které by se měl zaměřit. Poslední fází je tzv. positioning neboli vymezení pozice, jejímž úkolem je najít vhodný způsob, jakým chce být podnik v podvědomí zákazníků vnímán ve vztahu ke

24

KORÁB, Vojtěch a Marek MIHALISKO. Založení a řízení společnosti: společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, str. 29. 80-251-0592X. 25 KOTLER, Philip, John BOWEN a James C MAKENS. Marketing for hospitality and tourism. 3rd ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, c2003, xvii, str.265-276. ISBN 01-309-9611-4.

konkurenci.26 Na základě poznatků získaných ze strategické analýzy podniku sestavím marketingový mix, což je „soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu.“27 Nástroje uvedené v definici tvoří tzv. 4P: •

Product (produkt) – sortiment, vlastnosti, kvalita

•

Price (cena) – cena, slevy, platové podmínky

•

Place (místo) – způsob distribuce, dostupnost

•

Promotion (propagace) – reklama, podpora prodeje, public relations28

1.2.7 Finanční plán Sestavení finančního plánu je jednou z nejdůležitějších částí celého podnikatelského plánu. Především zobrazuje, zda je daný podnikatelský záměr vůbec reálný a pomůže přesvědčit případné investory. Pro potřeby tohoto záměru se v této kapitole zaměřím na náklady spojené se založením podniku, předpověď příjmů a výdajů po dobu následujících 2 let, plánovaný výsledek hospodaření, a jelikož nikdy nejde nic podle představ, vytvořím tyto předpovědi hned ve třech variantách – realistickou, pesimistickou a optimistickou. Dále je vhodné provést analýzu k zjištění objemu tržeb, při němž se budou náklady rovnat výnosům. K tomuto účelu využijeme analýzu bodu zvratu, konkrétně kritické tržby. Vztah pro jeho výpočet je:


 

  

, kde

BZ je bod zvratu, Nf jsou fixní náklady, M je marže, C je prodejní cena.

Další finanční ukazatel, který v tomto plánu využiji, je rentabilita celkového kapitálu. Tento ukazatel poměřuje zisk s celkovými aktivy, které byly do podnikání investovány. Výsledek je udáván v procentech.

26

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, str.160-164. ISBN 9788024742090. 27 KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha: Grada, c2001, str.32, ISBN 8024700166. 28 FORET, Miroslav, Petr PROCHÁZKA a Tomáš URBÁNEK. Marketing: základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003, str.54, ISBN 8072268880.

Rentabilita celkového kapitálu 

 ř  !"ě"í# ∗ 100 !$%!

1.2.8 Hodnocení rizik V důsledku neustále se měnícího podnikatelského prostředí mohou nastat i jiné situace než jsme si přesně naplánovali. Abychom odvrátili, nebo alespoň minimalizovali jejich dopady, je vhodné plán rozšířit o kapitolu zabývající se možnými riziky. Nejdříve identifikujeme jednotlivé rizika, které, mimo jiné, můžeme vyčíst ze SWOT matice, a poté připravíme krizové scénáře směřující k minimalizaci jejich dopadů.29

1.2.9 Přílohy Poslední kapitola podnikatelského plánu obsahuje přílohy, na které se v textu odkazujeme, avšak z důvodů jejich délky nebo charakteru je umisťujeme až nakonec. Může se jednat například o výpis z obchodního rejstříku, životopisy klíčových zaměstnanců, získané certifikáty, výsledky průzkumu trhu a ceníky konkurence.30

2 Specifika podnikání v cestovním ruchu Definic cestovního ruchu najdeme v knihách spoustu, nicméně jejich podstata zůstává stejná. Jednu z nejstarších definic definovali Hunziker a Krapf (1942) jako „soubor jevů a vztahů vyplývajících z cestování a pobytu osob v místě odlišném místu bydliště, které není spojeno s žádnou výdělečnou aktivitou.“31 Později byla definice cestovního ruchu upřesněna, a Světová organizace cestovního ruchu UNWTO (1995) ho definovala jako „činnost osoby cestující přechodnou dobu do místa mimo její běžné životní prostředí, a to na dobu kratší, než je stanoveno (1 rok, pozn. autora), přičemž hlavní účel její cesty je jiný než vykonávání výdělečné činnosti v navštíveném místě.“32

29

VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, str. 104, ISBN 9788024745206. 30 Tamtéž, str.105 31 VANHOVE, Norbert. The economics of tourism destinations. 2nd ed. London: Routledge, 2011, xxi, str.1. ISBN 9780080969961. 32 RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ. Cestovní ruch - podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, str. 18, ISBN 9788024740393.

2.1 Cestovní kancelář vs. cestovní agentura Základní rozdíl mezi cestovní kanceláří a cestovní agenturou tkví především v rozsahu jejich kompetencí a odlišným povolením pro výkon činnosti. Cestovní kancelář vytváří, nabízí a prodává vlastní zájezdy, zájezdy vytvořené jinými cestovními kancelářemi a jednotlivé služby spojené s cestovním ruchem jako je zajištění dopravy, ubytování, stravování, průvodcovských služeb apod. Může také poskytovat i řadu dalších služeb jako je zprostředkování víz, cestovního pojištění, prodej map, vstupenek, průvodců a jiných předmětů souvisejících s cestovní ruchem.33 K založení cestovní kanceláře je nutné získat koncesi na základě splnění podmínek daných v příloze č. 3 zákonu č. 455/1991 Sb. ČR, o živnostenském podnikání ve znění pozdějších předpisů (živnostenský zákon). Mimo jiné musí k žádosti o koncesi podnikatel připojit i smlouvu s pojišťovnou o sjednání povinného pojištění záruky pro případ úpadku cestovní kanceláře. Minimální pojistná částka činí 30% ročních plánovaných tržeb.34 Cestovní agentura na trhu působí pouze jako zprostředkovatel prodeje zájezdů a jednotlivých služeb organizovaných cestovními kancelářemi za provizi a nesmí tak prodávat zájezdy vlastní. Provozování cestovní agentury spadá do kategorie živností volných, tudíž stačí splnit pouze obecné podmínky pro provozování živnosti a její založení je tak znatelně jednodušší. 35

2.2 Cestovní ruch a daně

Cestovní služby zajištěné zákazníkovi plátcem na vlastní jméno podléhají zvláštnímu režimu daně z přidané hodnoty. V případě zajišťování cestovních služeb v tuzemsku nebo na území Evropského společenství je základem pro výpočet daně přirážka poskytovatele cestovní služby snížená o daň z přirážky. Jestliže plátce poskytuje služby na území mimo Evropské společenství, je osvobozen od daně s nárokem na odpočet daně. V případě že plátce poskytuje cestovní služby jak v tuzemsku, tak na území mimo Evropské společenství, je poskytnutí

33

příloha č. 3 nařízení vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplních jednotlivých živností, ve znění pozdějších předpisů 34 Zákon č. 159/1999 Sb. Zákon o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu a o změně zákona č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů, a zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů 35 BERÁNEK, Jaromír. Ekonomika cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: mag CONSULTING, 2013, str.187-189, ISBN 9788086724461.

služby osvobozeno od daně s nárokem na odpočet daně jen v daném poměru. 36

36

§ 89 ZDPH

Praktická část

3 Podnikatelský plán Tato kapitola obsahuje konkrétní podnikatelský plán pro založení cestovní kanceláře zaměřené na zájezdy do Indonésie na základě teoretických poznatků uvedených v kapitolách předchozích. Z důvodu záměru autorky realizovat tento plán s 3 letým zpožděním, je praktická část bakalářské práce utajena.

ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo na základě komplexní strategické analýzy podniku vytvořit podnikatelský plán konkrétního podniku. V teoretické části jsem rozebrala strukturu podnikatelského plánu a specifika podnikání v cestovním ruchu. V části praktické jsem aplikovala teoretické poznatky na vytvoření podnikatelského plánu pro cestovní kancelář, jež se bude specializovat na zájezdy do Indonésie. Při tvorbě plánu jsem vycházela i z informací konkurenčních podniků a vlastního pobytu v Indonésii uskutečněném z důvodu co nejreálnějšího sestavení podnikatelského plánu. V úvodu práce jsem si určila 2 hypotézy. První byla: ,,Alespoň 75 % z cílové skupiny jeví potencionální zájem o destinaci Indonésii.“ Tuto hypotézu jsem ověřila pomocí dotazníkového šetření distribuovaném pomocí internetu, ale i osobním dotazováním. Cílovou skupinu jsem si určila ve věku 29 a více let s měsíčními příjmy nad 15 000 Kč. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že zájem o Indonésii, jako destinaci pro svou dovolenou, má 94 % cílové skupiny. Mezi celým dotazovaným vzorkem byl zájem 83,5 %. Tímto tedy potvrzuji první hypotézu. Druhá hypotéza zněla: ,,Vlastním dostatečné finanční zdroje k zahájení a chodu podnikání.“ K ověření této hypotézy jsem využila analýzu vnitřních zdrojů podniku, a to konkrétně finančních zdrojů a kalkulaci nákladů na založení a provoz podniku. Základní kapitál podniku činí 300 000 Kč a dalších 400 000 Kč vlastním na soukromém účtu jako rezervu, kterou v případě potřeby mohu do podniku vložit. Náklady na založení podniku činí 80 359 Kč, pojištění proti úpadku CK 133 486 Kč a měsíční provozní náklady 54 690 Kč. Mohu tedy potvrdit i druhou hypotézu. Sestavení tohoto podnikatelského plánu mne přesvědčilo, že je tento nápad opravdu reálný a proveditelný. Na základě kalkulací výsledku hospodaření ve finančním plánu ve třech variantách předpovědí – pesimistická, realistická a optimistická vyšlo, že při realistické variantě prodeje zájezdů bude podnik ziskový již v druhém roce působení na trhu. Cíl práce, jež jsem si stanovila v zadání, byl naplněn a všechny hypotézy byly potvrzeny. Vypracování této práce mě jednoznačně obohatilo o mnoho vědomostí a praktických zkušeností se sestavením podnikatelského plánu, jež v horizontu 3 let hodlám reálně naplnit.

Seznam použitých zdrojů Literární zdroje [1] BERÁNEK,

Jaromír.

Ekonomika

cestovního

ruchu.

1.

vyd.

Praha:

mag

CONSULTING, 2013, 293 s. ISBN 9788086724461. [2] BLACKWELL, Edward. Podnikatelský plán. Praha: Readers International Prague, 1993, 134 s. ISBN 80-901-4541-8. [3] CZECH INVEST. Jak napsat podnikatelský plán, aneb, Kudy vede cesta k úspěchu. Praha: Czech Invest, 2005, 98 s. [4] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 8071796034. [5] DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xvii, 173 s. ISBN 9788074002243. [6] FORET, Miroslav, Petr PROCHÁZKA a Tomáš URBÁNEK. Marketing: základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003, 199 s. ISBN 8072268880. [7] FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2.přepr. a dopl.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 214 s. ISBN 80-716-9812-1. [8] GRASSEOVÁ, M. et al. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno : Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-2512621-9 [9] GRASSEOVÁ, Monika a Bohumil BRECHTA. Efektivní rozhodování: analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení. 1. vyd. Brno: Edika, 2013, vii, 392 s. ISBN 9788026601791. [10] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, 313 s. ISBN 9788024742090. [11] KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. [12] KORÁB, Vojtěch a Marek MIHALISKO. Založení a řízení společnosti: společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, 252 s. Praxe podnikatele. ISBN 80-251-0592-X.

[13] KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002, xi, 124 s. ISBN 8072266578. [14] KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha: Grada, 2001, 719 s. ISBN 8024700166. [15] KOTLER, Philip, John BOWEN a James C MAKENS. Marketing for hospitality and tourism. 3rd ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, c2003, xvii, 893 s. ISBN 01309-9611-4. [16] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1. vyd.]. Praha: Victoria Publishing, 1994, 403 s. ISBN 8085605112. [17] RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ. Cestovní ruch podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 213 s. ISBN 9788024740393 [18] VANHOVE, Norbert. The economics of tourism destinations. 2nd ed. London: Routledge, 2011, xxi, 327 s. ISBN 9780080969961. [19] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. ISBN 9788024745206.

Internetové zdroje [20] 38. Kolokvium – průzkum prognóz makroekonomického vývoje ČR (2014– 2017). Ministerstvo financí České republiky. [online]. 28.11.2014 [cit. 2015-01-14]. Dostupné

z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomicka-

predikce/2014/38-kolokvium-pruzkum-prognoz-makroekono-19793 [21] Analýza 5F (Five Forces). MANAGEMENT MANIA. [online]. 18.10.2013 [cit. 201504-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/analyza-5f [22] Bebaskan Visa 30 Negara, Pemerintah Berharap Devisa 1 Miliar Dollar Dari Wisatawan Mancanegar. Sekretariat Kabinet Republik Indonesia. [online]. 16.3.2015 [cit.

2015-04-03].

Dostupné

z: http://setkab.go.id/bebaskan-visa-30-negara-

pemerintah-berharap-devisa-1-miliar-dollar-dari-wisatawan-mancenegara/ [23] Business Plan: Composing Your Executive Summary. INVESTOPEDIA. [online]. [cit. 2015-03-31].

Dostupné

z:http://www.investopedia.com/university/business-

plan/business-plan3.asp [24] Frekvence 1 zastavila pokles, přiblížila se Radiožurnálu. MEDIA GURU. [online]. 4.2.2015 [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.mediaguru.cz/2015/02/frekvence-

1-zastavila-pokles-priblizila-se-radiozurnalu/#.VSJppPnkfYg [25] Indonésie. CzechTrade. [online].

[cit.

2015-04-03].

Dostupné

z: http://www.czechtrade.cz/czechtrade-svet/asie/indonesie/ [26] Na Facebooku jsou už čtyři miliony Čechů [statistiky]. cnews.cz. [online]. 19.6.2013 [cit.

2015-04-06].

Dostupné

z: http://www.cnews.cz/na-facebooku-jsou-uz-ctyri-

miliony-cechu-statistiky [27] New visa policy to aid rupiah. Jakarta Post. [online]. 17.3.2015 [cit. 2015-04-03]. Dostupné

z: http://www.thejakartapost.com/news/2015/03/17/new-visa-policy-aid-

rupiah.html [28] Počet prodaných zájezdů klesá a počet cestovních kanceláří v ČR stoupá. MAG CONSULTING. [online].

1.3.2013

[cit.

2015-03-31].

Dostupné

z:

http://www.magconsulting.cz/pocet-prodanych-zajezdu-klesa-pocet-cestovnichkancelari-cr-stoupa/ [29] Prohlášení

bankovní

rady

na

tiskové

konferenci

po

skončení

měnového

zasedání. Česká národní banka. [online]. 17.12.2014 [cit. 2015-01-14]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/br_zapisy_z_jednani/2014/141217_prohlasen i.html [30] Rádio v roce 2014. Regie Radio Music. [online]. 4.2.2015 [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.rrm.cz/file/content/prezentace-skmo-rp-4–2–2015.pdf [31] UNWTO: Rekordní růst turismu. TRAVEL TRADE GAZETTE. [online]. 10.2.2014 [cit. 2015-01-15]. Dostupné z: http://www.ttg.cz/unwto-rekordni-rust-turismu/ [32] Výdaje z cestovního ruchu vzrostly za první tři čtvrtletí roku 2014 o 11,6 %. MAG CONSULTING. [online].

15.12.2014

[cit.

2015-03-31].

Dostupné

z:

http://www.magconsulting.cz/vydaje-z-cestovniho-ruchu-vzrostly-za-prvni-tri-ctvrtletiroku-2014-o-116/ [33] Výhody členství. Asociace cestovních kanceláří České republiky. [online]. © 20092015 [cit. 2015-01-14]. Dostupné z: http://www.ackcr.cz/vyhody-clenstvi/

Zákony [34] § 89 ZDPH [35] příloha č. 3 nařízení vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplních jednotlivých živností, ve znění pozdějších předpisů [36] zákon č. 159/1999 Sb. Zákon o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu a o změně zákona č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů, a zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů

Seznam tabulek Tabulka č.1: Počet příjezdů turistů do Indonésie v letech 2008-2012Chyba!

Záložka

není

definována. Tabulka č.2: Ceny organizovaných typových zájezdů jednotlivých konkurentů ............ Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.3: Vývoj počtu cestovních kanceláří v letech 2008-2012Chyba!

Záložka

není

definována. Tabulka č.4: Hodnocení silných stránek .............................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.5: Hodnocení slabých stránek ............................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.6: Hodnocení příležitostí ..................................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.7: Hodnocení hrozeb ........................................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.8: SWOT matice .................................................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.9: Náklady na tvorbu a provoz webových stránekChyba!

Záložka

není

definována. Tabulka č.10: Náklady na marketingovou kampaň v Kč ..... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.11: Varianty předpovědi počtu prodaných zájezdů v letech 2016 a 2017 ....... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.12: Náklady na založení podniku ........................ Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.13: Provozní náklady podniku v Kč .................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.14: Roční náklady skupinových zájezdů v Kč .... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.15: Roční náklady individuálních zájezdů v letech 2016 a 2017 v Kč ........... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.16: Celkové roční náklady v roce 2016 v Kč ...... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.17: Celkové roční náklady v roce 2017 v Kč ...... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.18: Tržby z prodeje zájezdů v roce 2016 v Kč .... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.19: Tržby z prodeje zájezdů v roce 2017 v Kč .... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.20: Výsledek hospodaření v roce 2016 v Kč....... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.21: Výsledek hospodaření v roce 2017 v Kč....... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.22: Rentabilita celkového kapitálu v %............... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.23: Kalkulace - Krásy Sumatry ........................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.24: Kalkulace - Kouzlo ostrovů Bali, Lombok a Gili MenoChyba! Záložka není definována. Tabulka č.25: Kalkulace - Bali, Flores a výlet za komodskými drakyChyba!

Záložka

není

definována. Tabulka č.26: Kalkulace - Jáva a Bali.................................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka č.27: Výpočet pojištění proti úpadku CK............... Chyba! Záložka není definována.

Seznam grafů Graf č.1: Vývoj inflace ........................................................ Chyba! Záložka není definována. Graf č.2: Vývoj průměrné mzdy v letech 2008 - 2014 ........ Chyba! Záložka není definována.

Seznam schémat Schéma č.1: Analýza PEST ...................................................................................................... 18 Schéma č.2: Porterův model pěti sil ......................................................................................... 19 Schéma č.3: Matice SWOT analýzy ......................................................................................... 22 Schéma č.4: SWOT strategie .................................................................................................... 23

Seznam použitých zkratek CK

Cestovní kancelář

PO

Právnická osoba

Seznam příloh Příloha A: Dotazník Příloha B: Skupinové zájezdy Příloha C: Kalkulace přímých a nepřímých nákladů a cen zájezdů Příloha D: Výpočet pojištění proti úpadku cestovní kanceláře