BUSINESS PLAN RUMAH SAKIT

MODUL

BUSINESS PLAN RUMAH SAKIT

Dr. Hanna Permana Subanegara, MARS. Hospital Management consultant

DRHAPS-Business Plan-2005

1

Pendahuluan Assalamu’alaikum W.W. Perubahan yang mendasar dari industri rumah sakit di Indonesia, mendorong persaingan semakin tajam dan terlebih lagi dengan dibukanya kesempatan investor asing untuk berinvestasi dalam industri rumah sakit di Indonesia, akan meramaikan kancah persaingan pada sektor ini. Pada sisi lain rumah yang sakit terbanyak di Indonesia adalah rumah sakit milik pemerintah, yang pada dasarnya masih dikelola secara birokrasi, akibat kepemilikan pemerintah dan persepsi awal bahwa rumah sakit adalah mutlak merupakan institusi yang bersifat sosial. Namun akhir-akhir ini, kesadaran mulai timbul dari berbagai fihak, baik pemerintah maupun para pakar dan pemerhati rumah sakit di Indonesia. Bahwa tidak bisa lagi suatu institusi rumah sakit termasuk rumah sakit milik pemerintah, dikelola secara birokratis. Karena di rumah sakit rumah sakit terjadi transaksi-transaksi, yang mau tidak mau harus dikelola dengan menggunakan prinsip-prinsip bisnis. Seringkali berseberangan pendapat diantara para pakar rumah sakit, bahwa rumah sakit harus tetap berfungsi sosial. Hal ini benar adanya, namun pengelolaannya haruslah menggunakan prinsip bisnis dengan tujuan cost effectiveness. Dengan berbagai tingkat kesulitan yang dihadapi, akhirnya muncullah nuansa baru, bahwa rumah sakit termasuk rumah sakit milik pemerintah, adalah suatu bisnis kepercayaan (Trusty business) yang bergerak dalam investasi Sumber Daya Manusia. Artinya keberadaan rumah sakit adalah salah satu mata rantai dengan peran menjaga dan mempertahankan tingkat kesehatan SDM, dengan SDM yang sehat maka produktifitas SDM bisa diwujudkan. Bertitik tolak dari pemahaman bahwa rumah sakit adalah suatu trusty business, maka perangkat-perangkat bisnis, haruslah dimiliki. Karenanya saya tergerak untuk menyusun suatu panduan tehnik penyusunan business plan rumah sakit, dengan harapan, seluruh rumah sakit memiliki perencanaan bisnis yang memadai. Panduan ini sangatlah sederhana dan banyak mengandung kelemahan. Namun mudah-mudahan para pengguna panduan ini akan melengkapi kekurangan-kekurangan yang ada sesuai dengan kebutuhan masing masing. Akhirnya saya mengucapkan termakasih dan semoga panduan ini bermanfaat bagi para manajer dan para pemimpin yang bergerak pada industri rumah sakit di Indonesia.


2

Dr Hanna Permana Subanegara, MARS. Daftar Isi Halaman 1.

Pemahaman Business Plan

2.

Ringkasan Eksekutif

3

Misi, Visi dan Value

15 – 16

4.

Latar Belakang Perusahaan

17 – 19

5.

Produk Jasa Perusahaan

20 - 22

6.

Analisa Pasar dan Pemasaran

23 - 31

7.

Analisa Lingkungan Bisnis

32 - 38

8.

Kondisi manajemen dan Operasional

39 - 40

9.

Kondisi Keuangan

41 - 45

10.

Issue-Issue Strategis

46 - 47

11.

Indikator Kepuasan Karyawan

47 - 48

12.

Sasaran Strategi dan Target

49 - 50

13.

Strategi Bisnis

51 - 52

14.

Indikator Kinerja Rumah Sakit

53 - 54


1 -

13 14

3

15.

Kepustakaan

55 - 57

Dimohon tidak Memperbanyak atau meng-copy Panduan Penyusunan Bisnis plan ini tanpa izin penyusun. Terimakasih.


4

BUSINESS PLAN RUMAH SAKIT Dr Hanna Permana Subanegara, MARS. Pokok Bahasan I PEMAHAMAN BUSINESS PLAN Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif

Tujuan : Menyamakan pemahaman diantara peserta pelatihan dalam menyusun rencana bisnis rumah sakit. 1. Prinsip-prinsip business plan dan mengapa suatu organisasi atau perusahaan termasuk organisasi rumah sakit memerlukan suatu perencanaan bisnis. 2. Pengertian kegunaan Business plan bagi rumah sakit 3. Pemahaman tentang perlunya perencanaan bisnis pada era otonomi dan antisipasi terhadap perubahan pola keuangan rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU), BUMN, BUMD, Perum, dan PT. 4. Pemanfaatan Balanced scorecard sebagai suatu cara pandang atau perspektif dalam menentukan strategi di rumah sakit. 5. Tatacara penyusunan Business plan secara tepat dan bersedia melibatkan stakeholder.

Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan Pemasaran Analisis Lingkungan Bisnis Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Keuangan Issue Strategis Indikator Kepuasan Karyawan Sasaran Strategy dan Target Strategi Bisnis Indikator Kinerja RS

Metode Pendekatan    

Pemaparan Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

Produk dan Sasaran  Tersusunnya Dokumen Business plan Rumah Sakit yang akan dijadikan dasar dalam menyelenggarakan pelayanan kesehatan individu.  Terwujudnya koherensia pada seluruh karyawan rumah sakit DRHAPS-Business Plan-2005

5

Terwujudnya pola pikir strategis dari seluruh

 karyawan rumah sakit.

Tergambarnya program-program yang akan diaplikasikan pada kurun waktu tiga tahun, lima tahun atau sepuluh tahun.  Tersedianya acuan dalam menyusun Strategic Action Plan, Aplikasi strategi dan Rencana Tahunan (Annual plan). Masukan/Referensi 

 

   

Studi kelayakan dan master plan rumah sakit Data-data hasil kegiatan rumah sakit lima atau tujuh tahun. Jika rumah sakitnya baru maka penyusunan berdasarkan studi kelayakan. Peraturan dan perundangan yang berkaitan dengan pengelolaan rumah sakit. Kepustakaan dari berbagai buku yang telah diterbitkan baik dalam maupun luar negeri. Bahan Pelatihan Business Plan PMPK Gajah Mada. Bahan Pelatihan Corporate Planing, Perform Project, Depdagri.

Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini 2 Dua sesi atau 3 Jam efektif. Penjelasan Business Plan Perencanaan adalah jembatan menuju keberhasilan organisasi. Dalam perencanaan akan tergambar tujuan organisasi secara jelas kemudian akan melahirkan sasaran dengan target target strategis. Business plan merupakan suatu perencanaan strategis dan bagian dari sistem manajemen strategis atau Strategic management systems. Selanjutnya sasaran akan diterjemahkan menjadi program program kerja yang kemudian program tersebut akan dijabarkan menjadi kegiatan kegiatan yang akan dilaksanakan oleh setiap unit kerja yang ada di rumah sakit. Rumah sakit pada dasarnya terdiri dari unit kerja penghasil uang atau dikenal dengan Revenue center dan unit kerja yang tidak menghasilkan uang yang dikenal dengan Cost center. Revenue center terdiri dari Instalasi Instalasi yang menghasilkan uang yaitu Instalasi Gawat Darurat, Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Rawat Inap, Instalasi Bedah Central, Intensive Care Unit , ICCU, Instalasi laboratorium Klinik, Instalasi Laboratorium Patologi Anatomi, Instalasi Farmasi, Instalasi Radiologi, Instalasi Rehabilitasi Medik, Instalasi Gizi dan Instalasi lainnya, dimana masing masing rumah sakit berbeda satu sama lain. Unit Revenue center ini diwajibkan menyusun Rencana bisnis atau Business plan masing masing. Dan mengacu kepada Business plan organisasi atau Corporate Business Plan. Setelah Business


6

Plan unit kerja Revenue center terbentuk maka selanjutnya masing masing unit menyusun Aplikasi Strategis, atau dikenal dengan Strategy Application. Sedangkan cost center di rumah sakit adalah unit kerja yang tidak menghasilkan uang, diantaranya: staf direksi dari mulai Kepala Bagian atau Bidang, Kepala Sub-bidang, Kepala Seksi, Staf Medik Fungsional, Instalasi yang tidak menghasilkan uang, Seluruh kepala ruangan dan lain-lainnya sesuai dengan kondisi struktur organisasi di rumah sakit. Setiap Unit kerja Cost center diwajibkan menyusun Strategic Action Plan, yang mirip dengan rencana strategis namun lebih sederhana. Dan mengacu kepada Business Plan Corporate, selanjutnya masing masing unit kerja cost center menyusun Rencana aplikasi atau dikenal dengan Strategic Action Plan. Berdasar Business plan maupun Strategic Action Plan inilah seluruh unit kerja dirumah sakit atau setiap pejabat baik struktural maupun fungsional menyusun rencana kerja tahunan atau Annual Plan. Dari Annual Plan akan muncul kegiatan-kegiatan yang seluruhnya mengarah kepada tujuan unit kerja dan akhirnya menuju tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam prakteknya seluruh kegiatan akan dipantau dengan sistem akuntabilitas atau dikenal dengan Accountability systems. Dengan demikian maka kinerja strategis akan terpantau pada seluruh staff dan lini di rumah sakit. Business plan atau rencana bisnis adalah suatu perencanaan strategis perusahaan, yang disusun berdasarkan analisa pasar, dalam rangka upaya mencapai tujuan. Seperti lazimnya suatu perencanaan strategis, maka perencanaan ini bersifat linier. Dimana analisa dilakukan terhadap keadaan masa lalu dan keadaan sekarang. Berbeda dengan Scenario planing yang menganalisa masa sekarang dan masa mendatang. Jadi business plan masih mengandalkan pemahaman terhadap apa yang tampak dipermukaan atau dikenal dengan sebutan Coral reef, sedangkan scenario planning lebih menganalisa masa mendatang yang belum tampak, yang dikenal dengan Deep sea. Dalam proses penyusunan Business plan beberapa tahapan perlu ditempuh, agar program yang dimunculkan sesuai dengan hasil analisa lapangan. Tahapan tahapan penyusunan business plan adalah sebagai berikut : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ringkasan eksekutif (Executive summary) Visi, Misi dan Nilai (Vision, Mission and Value) Latar Belakang Perusahaan (Background) Kondisi Pasar dan Pemasaran (Market Analysis) Analisa Lingkungan (Enviroment analysis) Kondisi Manajemen dan Operasional (Management and Operating) Kondisi Keuangan (Finance)


7

8. 9. 10. 11. 12. 13.

Isue Strategis (Strategic Isues) Kepuasan Pelanggan Internal (Internal customer Satisfactions) Tujuan Bisnis (Goals) Sasaran, Standar dan Target (Objectives, Standard and Target) Strategi bisnis (Business Strategies) Indikator Balanced Scorecard (Indicators)

Pada era millenium ketiga ini, organisasi bisnis mengalami tantangan yang cukup besar kaitannya dengan ketidak-pastian (Uncertainty), keanekaragaman (Diversity) cepatnya pembaharuan-pembaharuan (Newelity) dan kesementaraan (Transtitiency), tindak-lanjutnya banyak perusahaan saat ini melakukan re-enginering dan melakukan berbagai cara lain untuk meningkatkan kinerjanya. Hal yang sama terjadi pada organisasi rumah sakit, oleh karena itu rumah sakit memerlukan perangkat manajemen yang bisa mengantisipasi peningkatan kinerja RS sesuai dengan kondisi eksternal. Manajemen stratejik adalah salahsatu alat pendekatan yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh organisasi yang harus mampu menjawab tiga hal yaitu :  Didalam usaha apa kita bergerak ?.  Bagaimana kita akan bersaing dalam bisnis itu ?.  Strategi apa yang akan kita terapkan ?. Walaupun ada ketiga pertanyaan diatas, seringkali manajemen rumah sakit masih menganggap suatu hal yang biasa. Karena masih adanya paradigma bahwa rumah sakit adalah badan sosial, artinya masih banyak yang mengira bahwa jika membuka usaha perumah-sakitan maka dengan sendirinya akan lancar karena rumah sakit dibutuhkan oleh masyarakat. Bagi rumah sakit pemerintah mengelola rumah sakit masih semata-mata menjalankan tugas kepemerintahan untuk memberikan pelayanan sesuai dengan kemampuan tanpa berfikir jauh tentang pengembangan. Padahal saat ini kemampuan untuk bersaing haruslah segera dirintis secara bertahap. Untuk mampu bersaing memerlukan SDM yang memadai dengan kehandalan pribadi (Personal mastery), kemampuan dan keterampilan manajerial yang sangat dibutuhkan dalam pengelolaan organisasi yang memiliki pesaing.   

Dalam bisnis rumah sakit ada lima dimensi yang perlu dicermati yaitu : Faktor sumber daya manusia sebagai kunci dalam organisasi, yang intinya berada pada moralitas (Morality). Kemampuan dalam cara memberikan pelayanan (Delivey). Menjaga dan mengembangkan mutu pelayanan ( Quality).


8

Menjaga



rasa

aman

terhadap

pelanggan

(Safety). 

Mengatur alokasi pembiayaan agar efisien, terjangkau pelanggan dan tidak merugikan rumah sakit maupun pengguna jasa (Cost ).

Pelanggan datang berobat ke RS akan sangat bergantung kepada kelima dimensi ini. Ada sebagian pengguna jasa rumah sakit datang karena mengakui kualitas pelayanan yang baik (Quality), indikatornya adalah pasien datang berobat kemudian sembuh dan tidak kambuh lagi, turunnya kasus pulang paksa dan rendahnya infeksi nosokomial. Ada juga yang datang ke rumah sakit karena cara pelayanannya ramah, enak dilihat, terampil, cepat dalam memberikan pelayanan serta tidak berbelit-belit (Delivery), indikatornya adalah jarang adanya keluhan pasien tentang cara pelayanan dan turunnya kasus pulang paksa. Sebagian pasien datang berobat ke rumah sakit karena SDM rumah sakit sabar dalam memberikan pelayanan, penuh perhatian dan sangat menjunjung tinggi harkat pasien sebagai manusia yang harus diperlakukan manusiawi, indikatornya adalah tidak adanya keluhan pasien terhadap SDM rumah sakit dan turunnya kasus pulang paksa. Sebagian pasien datang karena merasa bahwa keamanannya terlindungi. Artinya tumbuh keyakinan bahwa berobat dirumah sakit itu akan sembuh dan tidak ada rasa khawatir akan terjadi sesuatu yang lebih buruk, indikatornya berkurangnya pulang paksa. Pada sisi lain pasien datang karena pembiayaannya terjangkau dan transparan (Cost), indikatornya adalah turunnya pasien kabur (Bad debt). Dilain kesempatan pasien datang ke rumah sakit karena keamanannya terjamin, sehingga pasien merasa aman dan tenteram selama berada di rumah sakit (Safety). Dan yang paling utama adalah pasien datang ke rumah sakit karena para karyawannya, baik itu dokter, perawat maupun tenaga lainnya memiliki moral yang tinggi (Morality), sehingga pasien merasa berada ditengah lingkungan orang-orang yang bertanggung jawab terhadap kepentingannya. Jadi sangat mudah melihat apakah rumah sakit atau institusi pelayanan kesehatan lainnya, bisa dipercaya atau tidak oleh perlanggannya berdasarkan indikator rendahnya pulang paksa, rendahnya keluhan pasien termasuk surat kaleng, rendahnya infeksi nosokomial, rendahnya pasien kabur tidak bayar, dan biasanya rumah sakit yang dipercaya oleh pelanggannya tingkat pemanfaatan rumah sakit (Utilization) sangat tinggi misal dilihat dari BOR yang cukup tinggi. Kita menyadari bahwa bisnis rumah sakit adalah bisnis kepercayaan (Value Business, Trusty business), karena itu titik pangkal keberhasilan rumah sakit adalah bagaimana mengelola lima dimensi ini secara benar dan konsisten agar rumah sakit bisa dipercaya oleh pelanggannya. Untuk itu diperlukan perangkat yang tepat melalui manajemen strategis sebagai jembatan menuju tujuan yang ingin kita capai.


9

MANAJEMEN STRATEJIK Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan rumusan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Banyak pendapat dan definisi tentang strategi diantaranya adalah : Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan sejenisnya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis, politk dan sebagainya. Oxford Pocket Dictionary Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan. Alfred Chandler (1962) Strategy and Structure, MIT Pres, Cambridge, Ma Kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang mempunyai dampak besar terhadap kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah. Robert D Buzzell and Bradley T Gale (1987) The PIMS Principles, Free Press, New York.

Strategi bisnis adalah keunggulan bersaing, satu-satunya maksud perencanaan strategi adalah untuk memungkinkan suatu perusahaan memperoleh se-efisien mungkin, kedudukan paling akhir yang dapat dipertahankan, dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. Jadi strategi perusahaan merupakan upaya mengubah kekuatan perusahaan yang sebanding dengan kekuatan pesaing-pesaingnya dengan cara yang efisien. Kenichi Ohmae (1983) The Mind Strategist. Penguin Books. Harmondsworth.

Strategi adalah pola sasaran, maksud dan tujuan, kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan tersebut, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang dianut atau yang akan dianut oleh perusahaan dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan itu. Kenneth Andrew (1971) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, III.

Secara singkat yang disebut sebagai manajemen stratejik adalah suatu proses yang melibatkan seluruh manajer disegala tingkatan untuk melakukan secara bersama –sama dalam hal : 1. Formulasi stratejik (Strategic Formulation) 2. Alternatif strategi dan pemilihan alternatif (Alternative Strategy and choice) 3. Aplikasi stratejik (Strategic Aplication) ISSUE KEPUTUSAN STRATEJIK


10

Keputusan-keputusan stratejik yang layak mendapatkan perhatian manajemen adalah menyangkut isue-isue sebagai berikut : 1.

Isue puncak

stratejik

membutuhkan

keputusan

dari

manajemen

Karena beberapa keputusan menyangkut berbagai bidang operasi atau tugas suatu perusahaan, maka dibutuhkan keterlibatan manajememen puncak, dirumah sakit dibutuhkan keterlibatan direktur dan staf direksi secara aktif, karena hanya manajemen puncak yang memiliki kewenangan untuk memutuskan sesuatu yang strategis dan mendukung proses penerapan strategis.

2.

Isue stratejik membutuhkan sumber daya yang cukup besar Hal ini berkaitan dengan diperlukannya dukungan sumber daya dalam menunjang keputusan-keputusan stratejik yang dananya didapat dari sumber-sumber yang telah diperkirakan dalam rencana stratejik. Oleh karena itu bagaimana cara mengatur alokasi pembiayaan dalam aplikasi strategis sangat dibutuhkan.

3.

Isue stratejik seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan. Keputusan strategis jelas mengikat perusahaan untuk waktu yang lama biasanya lima tahun, bahkan seringkali berdampak lebih lama dan citra keunggulannya akan dikenal oleh pasar. Strategi dianggap berhasil jika mampu mensejahterakan karyawan dan sekaligus memberikan kepuasan kepada pelanggannya yang ditandai dengan semakin dipercaya oleh pasar.

4.

Isue stratejik berorientasi ke masa depan.. Keputusan stratejik berdasar kepada ramalan para manajer dan bukan kepada apa yang mereka ketahui. Penekanan lebih terhadap proyeksi suatu pilihan strategis (Strategic options) yang paling menjanjikan, oleh karenanya diperlukan sikap proaktif. Kita tidak bisa lagi menunggu pasien datang ke RS, tapi bagaimana upaya kita agar pasien mau datang ke RS.

5.

Isue stratejik biasanya mempunyai konsekuensi multifungsi dan multibisnis. Keputusan stratejik mempunyai dampak yang kompleks, baik terhadap keinginan pelanggan, struktur organisasi yang akan sangat melibatkan unit bisnis strategis (Strategic business unit) misalnya


11

penghasil uang di rumah sakit (Revenue center) seperti Instalasiinstalasi. Oleh karenanya perlu ada strategi di masing-masing instalasi yang bisa menjawab, harus bagaimana agar instalasi bisa berkembang dan mampu merebut pasar. 6.

Isue stratejik mengharuskan organisasi mempertimbangkan lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Organisasi dengan sistem terbuka seperti rumah sakit akan sangat dipengaruhi oleh keadaan lingkungan luar, terutama fihak-fihak yang berkepetingan (Stakeholders) dan kondisi lingkungan internal. Oleh karenanya analisa lingkungan internal dan lingkungan eksternal sangat diperlukan, bahkan merupakan syarat mutlak dalam manajemen stratejik. Analisa yang lazim dipakai adalah analisa SWOT disamping mudah juga cukup tajam.

MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK Pendekatan manajemen stratejik para manajer disemua tingkatan di rumah sakit akan terlibat secara aktif dan saling ber-interaksi dalam perencanaan dan aplikasi stratejik. Oleh karenanya kunci utama dalam manajemen stratejik adalah adanya kemauan keras secara sukarela dari seluruh staf dan karyawan untuk bersama-sama mengembangkan RS dengan rasa memiliki (Sense of belonging) yang tinggi, keadaan ini dikenal dengan komitmen (Commitment). Komitmen yang tinggi dapat membentuk budaya organisasi dan merubah perilaku individu dalam organisasi yang mirip dengan cara pengambilan keputusan partisipatif. Karenanya keterlibatan itu perlu dukungan dan fasilitasi sumberdaya yang diputuskan oleh direksi rumah sakit dan bukan hanya kinerja keuangan saja yang harus diperbaiki namun yang lebih penting adalah perubahan perilaku SDM dalam organisasi tersebut yang mampu menciptakan budaya organisasi (Corporate culture) dan kerjasama tim (Team work) yang didukung oleh perangkat pembentukan tim yang kuat dan kompak (Team building) Berdasarkan itu maka sebelum menyusun suatu rencana trategis di rumah sakit, diperlukan pengetahuan dan keterampilan tertentu diantaranya adalah bagaimana menggerakkan perubahan perilaku SDM di rumah sakit. Bagaimana membentuk tim yang kompak di rumah sakit. Manfaat utama yang sangat menguntungkan dengan diterapkannya manajemen stratejik di rumah sakit adalah adanya rasa keterikatan, rasa saling membutuhkan satu sama lain, adanya pemberdayaan bagi seluruh tingkatan manajer, adanya rasa kebersamaan dalam suatu tim, meningkatnya kinerja dengan pertanggung jawaban (Responsibility) dan pertanggung gugatan (Accountability) yang jelas dari semua pelaksana pelayanan di rumah sakit. oleh karenanya penting membelajarkan organisasi (Learning organization)


12

PERSIAPAN DALAM MANAJEMEN STRATEJIK Dalam menyusun rencana strategis, memilih pilihan strategis dan mengaplikasikan rencana staregis diperlukan perangkat-perangkat lain sebagai pendukung. Paling utama adalah mempersiapkan SDM yang memiliki tingkat kesulitan yang paling tinggi. Bagaimana memberikan pengertian dan pemahaman tentang pentingnya penerapan manajemen strategis dalam suatu organisasi. Manajemen strategis sangat membutuhkan kebersamaan dan keterlibatan semua fihak yang ada di rumah sakit bahkan sebenarnya sangat diperlukan keterlibatan fihak-fihak yang berkepentingan (Stakeholder) misalnya pemilik RS, DPRD kalau itu RS di kabupaten atau kota, pelanggan, pemasok atau rekanan, karyawan dan lain sebagainya. Perlu perhatian khusus bahwa kompetensi dalam bentuk keterampilanketerampilan manajerial (Managerialship) dan kepemimpinan (Leadership), knowledge dan attitude yang baik harus dimiliki baik oleh manajer puncak, manajer madya maupun manajer fungsi. Dengan demikian pemahaman terhadap komitmen dan bagaimana aplikasinya bisa berada dalam satu jalur benang merah (Streamline). Oleh karena itu dalam manajemen strategis minimal diperlukan pengetahuan, pemahaman dan keterampilan manajerial berupa : 1. 2. 3. 4. 5.

Kepemimpinan (Leadership) Manajemen perubahan (Management of change) Manajemen konflik (Conflict management) Tehnik pendekatan dan kemampuan lobi (Negotiation and Lobby) Kemampuan berkomunikasi dan rethorika (Communication and rethorical) 6. Pembentukan komitmen (Commitment building) 7. Cara menyusun rencana stratejik (Strategic planning/business plan) Dalam manyusun rencana strategis diperlukan berbagai perangkat yang bisa dipersiapkan secara sederhana yang didukung oleh kemampuan manajerial dari pimpinan puncak sampai ke pimpinan fungsi. Yang penting dalam manajemen strategis adalah bagaimana bisa melibatkan berbagai fihak yang berkepentingan (Stakeholders) untuk secara sukarela berpartisipasi aktif menyusun suatu perencanaan yang bertujuan untuk kepentingan bersama.


13

Pokok Bahasan II RINGKASAN EKSEKUTIF (EXECUTIVE SUMMARY) Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan Pemasaran Analisis Lingkungan Bisnis Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Keuangan Issue Strategis Indikator Kepuasan Karyawan Sasaran Strategy dan Target Strategi Bisnis

Tujuan Tergambarnya seluruh pemahaman isi dari business plan yang telah tersusun. Sehingga stakeholder atau siapapun yang berkepentingan mampu memahami isi business plan dalam waktu singkat. Pengetian Executive summary merupakan suatu ringkasan yang menjelaskan isi daripada perencanaan bisnis secara keseluruhan. Biasanya ringkasan eksekutif tidak terlalu banyak, cukup satu atau dua lembar saja, namun mampu menjelaskan keseluruhan isi dari rencana bisnis yang telah disusun. Karena itu ringkasan eksekutif dibuat terakhir setelah seluruh bisnis plan terbentuk. Namun perlu fahami bahwa letak ringkasan eksekutif pada dokumen business plan adalah pada halaman paling depan. Dan ringkasan eksekutif bukanlah pendahuluan. Penyusunan kalimat yang singkat dan padat bukanlah pekerjaan mudah. Bahkan sebaliknya merupakan pekerjaan yang sangat sulit. Karena seringkali semakin dipadatkan semakin kabur inti pengertian dari business plan

Indikator Kinerja RS DRHAPS-Business Plan-2005

14

yang telah kita susun. Oleh sebab itu diperlukan kecerdikan dalam menyusun dan meng-editing kalimat agar ringkasan eksekutif bisa dimengerti oleh siapapun yang membacanya. Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

    Waktu

Satu sesi atau satu setengah jam efektif. Pokok Bahasan III VISI, MISI, VALUE Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan Pemasaran Analisis Lingkungan Bisnis Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Keuangan Issue Strategis Indikator Kepuasan Karyawan Sasaran Strategy dan Target Strategi Bisnis

Tujuan : Peserta pelatihan mampu menetapkan visi misi dan value organisasi secara tepat, sebagai arah dan pendorong kepada semua fihak, yang menjelaskan kemana arah rumah sakit akan dibawa pada masa mendatang. Pengertian 1.

Visi (Vision)

Merupakan pernyataan organisasi yang memperlihatkan keadaan organisasi pada masa mendatang (bisa tiga tahun, lima tahun atau sepuluh tahun) yang seolah-olah, terjadi saat ini. Visi berasal dari bahasa latin Videre yang artinya adalah melihat. Sifatnya intangible akan tetapi harus realistik. Kalimat visi sebaiknya singkat namun mengandung kekuatan untuk membangkitkan inspirasi dari seluruh stakeholder rumah sakit. Penyusunan visi yang terbaik adalah jika melibatkan seluruh stakeholder rumah sakit, sebab masing masing stakeholder pasti memiliki kepentingan terhadap rumah sakit. Karenanya


15

prinsip share vision bahkan visionary leadership harus diterapkan agar semua kepentingan dapat dirangkum hanya dengan kalimat visi yang pendek. Satu hal yang sering disalah-artikan adalah: bahwa visi bukanlah tujuan akhir organisasi. Visi hanyalah petunjuk arah yang mendekatkan misi dengan tujuan organisasi. Jadi tidak mungkin visi tercapai, yang sebenarnya adalah visi bisa diwujudkan, namun wujudnya seperti apa, tidak bisa digambarkan secara nyata, hanya berdasarkan indikator-indikator tertentu dan dapat dirasakan bahwa kita sudah berada pada area visi kita pada sekian tahun telah berlalu. Oleh karena itu penyusunan visi merupakan Creative thinking, menciptakan sesuatu yang sebenarnya hanya angan-angan tentang keberadaan organisasi dimasa yang akan datang. Visi harus tajam dan menggigit, sehingga bisa memperlekatkan seluruh karyawan dalam organisasi yang bersangkutan. 2.

Misi (Mission)

Misi merupakan pernyataan alasan fundamental dari keberadaan, atau Raison d’etre. Suatu organisasi.dirumuskan dengan menjawab ”Apa bisnis kita?”. Pernyataan misi merupakan pernyataan yang bersifat permanen mengenai sebuah organisasi yang menjelaskan lingkup operasional dari organisasi tersebut, mengenai produk, pasar dan sekaligus merefleksikan nilai-nilai dan prioritas organisasi tersebut. Misi lebih menekankan kepada apa yang akan dilakukan oleh organisasi, dan tentu saja bagi sebuah organisasi rumah sakit misi harus disesuaikan dengan fungsi dari rumah sakit itu sendiri. Oleh karenanya misi unit kerja harus sesuai dengan tugas pokok dan fungsi dari unit yang bersangkutan. Kalimat misi sebaiknya dalam bentuk kata kerja. Dan disusun berdasarkan hasil analisa lingkungan, serta memperhatikan fungsi organisasi. 3.

Nilai (Value)

Nilai-nilai merupakan suatu kalimat yang disepakati bersama dan harus bisa diyakini oleh segenap stakeholder suatu organisasi. Nilai atau value adalah sesuatu yang harus dipegang teguh, agar arah organisasi tidak dikacaukan oleh perilaku anggota organisasi yang berbeda nilai. Nilai dapat membentuk kebersamaan dan komitmen seseorang terhadap organisasi. Nilai biasanya datang dari berbagai budaya yang tergabung dalam suatu organisasi. Seringkali nilai setiap orang sangat berbeda dan berseberangan satu sama lain. Namun bagaimana organisasi bisa menciptakan suatu nilai yang diyakini bersama. Pada akhirnya akan terbentuk budaya organisasi yang mendukung pencapaian tujuan bersama. Yang sangat sulit diwujudkan adalah budaya organisasi yang bisa sesuai dengan peran dan fungsi organisasi dalam mencapai tujuannya. Orang cenderung


16

untuk mempertahankan nilai pribadi yang kadang kadang malah menyulitkan organisasi. Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

    Waktu

Empat sesi atau setara dengan 6 jam

Pokok Bahasan IV. LATAR BELAKANG PERUSAHAAN Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan Pemasaran Analisis Lingkungan Bisnis Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Keuangan Issue Strategis Indikator Kepuasan Karyawan Sasaran Strategy dan Target Strategi Bisnis

Tujuan : Peserta pelatihan mampu menggambarkan perusahaan yang sedang dipimpinnya secara utuh. Pengertian Latar Belakang Perusahaan Yang dimaksud disini adalah bagaimana kita mampu memperlihatkan keadaan perusahaan yang sedang kita pimpin saat ini. Keadaan perusahaan sebaiknya digambarkan dalam bentuk sebagai berikut : 1. sejarah singkat berdirinya perusahaan. 2. Fihak yang terlibat dan bertanggung jawab terhadap perusahaan. 3. Kondisi keuangan perusahaan 4. Rencana pengembangan perusahaan 5. Resiko yang dihadapi 6. Lokasi Bisnis Stakeholder akan sangat berminat mengetahui keberadaan perusahaan. Atau rumah sakit yang dijalankan. Karena mereka


17

berkepentingan untuk mengetahui dan mendukung apa yang telah digariskan oleh manajemen rumah sakit. Dengan mengetahui latar belakang secara gamblang maka akan timbul rasa memiliki dan bertanggung jawab terhadap kelangsungan organisasi tersebut. Memang tidak bisa dihindari bahwa banyak perusahaan, khususnya perusahaan yang mencari laba, cenderung untuk memperlihatkan sesuatu yang sangat berbeda dan hanya diperlihatkan hal hal yang baiknya saja. Sebab manajemen dan para pemilik organisasi tersebut ingin menanamkan keparcayaan kepada seluruh stakeholder. Dan tentunya berkaitan dengan masalah pinjaman modal, meningkatnya saham dan lain sebagainya. Khusus latar belakang rumah sakit pemerintah, latar belakang bisa dibuat dalam bentuk : 1. 2.

3. 4.

5. 6.

Sejarah singkat berdirinya rumah sakit, bisa digambarkan kapan rumah sakit didirikan dan apa latar belakang pendirian rumah sakit. Siapa yang terlibat dan bertanggung jawab terhadap rumah sakit, bisa digambarkan sebagai berikut: jika rumah sakit tersebut milik Kabupaten X, maka yang bertanggung jawab adalah Bupati dan orang orang yang terlibat adalah DPRD, Perangkat Daerah lainnya, serta gambarkan seluruh stakeholder yang dimiliki oleh rumah sakit yang bersangkutan. Sedangkan rumah sakit swasta paparkan gambaran siapa saja shareholder dan siapa penggagas pendirian rumah sakit. Keadaan keuangan. Bisa digambarkan berapa rupiah total asset rumah sakit, siapa pemodalnya dan apakah RS ,erupakan PT atau not for profit hospital. Rencana pengembangan, adalah hasil dari rencana bisnis yang telah dilakukan. Oleh karena itu sebaiknya latar belakang ini khususnya pada poin rencana pengembangan, harus menunggu sampai rencana bisnis atau business plan ini selesai dikerjakan. Data pengembangan baru dimasukkan kedalam poin ini. Resiko apa yang telah sedang dan akan dihadapi rumah sakit, baik dari sisi finansial, polotik, tehnik operasional maupun legitimasi atau regulasi pemerinah setempat Lokasi bisnis hendaknya digambarkan dengan gamblang, apakah lokasinya strategis, bagaimana aksesnya, apakah mudah atau sulit dijangkau oleh masyarakat.

Dengan gambaran ini, diharapkan seluruh stakeholder akan memahami, seperti apa rumah sakit yang kita pimpin, bagaimana kekuatannya dan apa yang ingin diciptakan oleh rumah sakit dimasa yang akan datang. Pada latar belakang rumah sakit ini, tidak menutup kemungkinan para manajer ingin menampilkan hal hal yang menonjol yang selama ini dimiliki rumah sakit. Jadi prinsipnya adalah, bagaimana manajemen rumah sakit


18

mampu memperlihatkan latar belakang yang kepercayaan tinggi dari seluruh stakeholdernya.

bisa

membangkitkan

Jika ternyata rumah sakit yang kita pimpin belum sebaik apa yang diharapkan, maka berilah penjelasan singkat mengapa hal tersebut terjadi. Agar para stakeholder tidak salah faham yang justru akan menimbulkan pertanyaan besar yang nantinya menyulitkan manajemen rumah sakit itu sendiri. Metode Pendekatan    


Waktu satu sesi atau setara dengan 1,5 jam Alat Bantu Analisa Lokasi Alamat rumah sakit Nama, alamat dan No telepon Kontak person Biaya tanah permeter persegi Sejarah lokasi RS Lokasi sehubungan dengan sasaran pasar Pola lalu lintas bagi pelanggan Tempat parkir RS, sertakan diagramnya atau peta lokasinya Angka kejahatan wilayah sekitar RS Kualitas pelayanan umum ( Polisi, Pemadam Kebakaran, Kelurahan dll) Catatan rute perjalaan Toko toko dan kegiatan bisnis disekitar rumah sakit Peraturan penetapan wilayah (RUTR) Kecukupan utilities misalnya saluran pembuangan limbah, listrik, air dll Ketersediaan bahan baku ntuk kebutuhan RS Ketersediaan tenaga kerja Ketersediaan perumahan bagi karyawan Pajak RS maupun perorangan Evaluasi lokasi kaitannya dengan daya saing dan persaingan


19

Pokok Bahasan V.

• Alamat ………………………………………………….. • Nama, alamat. No telepon kontak Proses Business Tujuan : PRODUK JASA PERUSAHAAN

Plan person………………………………..

•

Peserta pelatihan mampu memperlihatkan

Pemahaman Biaya Business Plantanah

per danmeter menawarkan produk jasa rumah sakit yang dipimpinnya. Ringkasan persegi………………………………. Eksekutif

Pengertian •Visi, MisiSejarah dan Value lokasi…………………………………… Produk dengan Jasa Perusahaan • Latar Lokasi pasar Belakang sehubungan Perusahaan

sasaran…………………………..

Yang dimaksud produk jasa perusahaan adalah lintas bagi setiap produk jasa yang telah ditawarkan sampai saat ini. Analisa Pasar dan

•

Produk Jasa Perusahaan Pola lalu Pemasaran

Analisis Lingkungan Bisnis Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Keuangan Issue Strategis Indikator Kepuasan Karyawan Sasaran Strategy dan Target Strategi Bisnis

Ruang lingkup produk jasa dalam dokumen business plan terbagi menjadi dua bagian besar yaitu: 1.

Gambaran bisnis perusahaan Yang terdiri dari :  Aspek legal, misalnya RS X didirikan berdasarkan SK siapa dan Izin dari siapa.  Jenis bisnis, jelaskan RS yang kita pimpin termasuk jenis bisnis apa, misalnya RS X bergerak dalam bisnis jasa pelayanan kesehatan individu.


20





Produk jasa yang ditawarkan, bisa dijelaskan sesuai dengan pelayanan apa yang kita berikan kepada pelanggan, misalnya: pelayanan Penyakit Dalam, Bedah, Kesehatan Ibu dan Anak dan sejenisnya.

Penjelasan bisnis dan bagaimana peluang serta kaitannya dengan stakeholder. Yang dimaksud disini adalah bisnis yang kita jalankan sekarang sejauhmana berpeluang untuk berkembang dan bagaimana kemampuannya dalam bersaing. Serta apa yang diharapkan dari para stakeholder serta apa kepentingannya stakeholder terlibat dalam bisnis ini.

2.

Kekayaan Intelektual Apakah RS memiliki hak patent dalam pelayanan tertentu, atau suatu jenis inovasi yang hanya ada pada RS anda. Atau adakah hak cipta tertentu misalnya jenis dan bentuk rekam medik atau sistem sistem tertentu hasil karya RS. Gambarkan seluruhnya secara lengkap dan jelas.

3.

Sasaran Pasar dan Pemasaran Tuliskan sasaran pasar anda, misalnya membidik aspek yang berkaitan dengan pasar Ibu dan Anak, atau kasus kecelakaan atau jika memang ada sebutkan segmen pasar mana yang anda bidik. Bagaimana hasil riset pasar anda tuliskan kesimpulannya dan apa yang akan anda lakukan terhadap hasil riset tersebut. Tuliskan juga bagaimana cara anda memasarkan produk yang anda buat. Misalnya RS menawarkan unggulan General check up dengan menyebarkan brosur ke perusahaan perusahaan wasta Gambarkan pula bagaimana anda mengiklankan produk produk anda dan apakah anda melakukan fokus group di masyarakat atau pelanggan anda dan bagaimana anda memanfaatkan event event tertentu untuk mempromosikan produk anda.

4.

Akuntansi Sistem akuntansi apa ang anda gunakan dan bagaimana IT sistemnya serta apa manfaatnya bagi RS anda.

5.

Back up Hukum Lembaga mana yang bekerjasama dengan RS anda sebagai back up hukum. Dan bagaimana cara kerjasamanya serta apa keuntungannya.

6.


Keamanan

21

Bagaimana cara manajemen mengatasi serta mengamankan rumah sakitnya. Apakah menggunakan sistem elektronik, atau hanya menggunakan tenaga pengaman seperti satpam atau menggunakan cara cara lain. Keamanan menyangkut, keamana gedung dari kebakaran, kerusakan. Keamanan dari pencurian dan pengrusakan. Tindak kekerasan maupun penipuan dari ihak pihak tertentu. Gambaran ini sangat penting bagi seluruh stakeholder, karena akan berpengaruh terhadap strategi yang akan dijalankan oleh manajemen rumah sakit. Dengan terlihatnya aspek legal, jenis bisnis, produk yang ditawarkan, lokasi bisnis dan akses pelanggan terhadap lokasi bisnis, akan menimbulkan daya tarik tersendiri dan para stakeholder akan tertarik untuk turut serta memikirkan dan memberi bantuan terhadap bisnis rumah sakit yang sedang dan akan dikembangkan. Dengan demikian maka akan banyak masukan atau bahkan bantuan dari seluruh stakeholder. Khsusnya bagi para dokter, dan seluruh karyawan maka akan terdorong untuk berupaya semaksimal mungkin dalam mengembangkan bisnis dimana mereka terlibat. Khusus bagi rumah sakit pemerintah, banyak yang berlokasi strategis dan kemudahan akses bagi para pelanggannya. Namun banyak pula yang hanya memiliki produk pelayanan minimal yang mereka berikan. Konsepnya adalah berikan gambaran apa yang telah dilakukan dan apa yang akan dikembangkan dimasa yang akan datang. Metode Pendekatan    


Waktu Dua sesi atau setara dengan 3 jam


22

Pokok Bahasan VI. ANALISA PASAR DAN PEMASARAN Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar / Pemasaran Analisis Lingkungan Bisnis Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Keuangan Issue Strategis Indikator Kepuasan Karyawan Sasaran Strategy dan Target Strategi Bisnis

Tujuan : Peserta pelatihan mampu aspek aspek pasar dan yang terhadap bisnis rumah sakit.

menganalisa berpengaruh

Pengertian Analisa Pasar dan Pemasaran Yang dimaksud analisa pasar dan pemasaran disini adalah, bagaimana mengetahui keadaan pasar dan aspek-aspek yang berpengaruh antara bisnis dan pasar sebagai titik bidik dari bisnis tersebut. Secara garis besar analisa-analisa tersebut dapat digambarkan sebagai berikut : 1.

Analisis Penjualan Segmen Pasar Berdasarkan Kepesertaan Yang dianalisa adalah sejauhmana selama ini rumah sakit telah memberikan pelayanan kepada para pelanggannya atau bagaimana respon pasar terhadap produk layanan yang diberikan rumah sakit.


23

Untuk memudahkan mengetahui hal tersebut maka diperlukan suatu tabel sebagai alat bantu yang didalamnya terdiri dari kolom-kolom. Yaitu kolom untuk penulisan segmen pasar, kolom pemanfaatan produk layanan oleh pasar, yang dapat diwakili oleh data kunjungan, data utilisasi rumah sakit berdasarkan produk layanan yang diberikan. Kolom rata rata volume kegiatan dan kolom trend atau kecenderungan utilisasi. Kolom segmen pasar diisi berdasarkan segmen pasar yang selama ini memanfaatkan produk pelayanan kesehatan rumah sakit. Tentunya setiap rumah sakit akan berbeda antara satu dengan yang lainnya bergantung kepada segmen mana yang mereka layani. Analisa ini adalah analisa masa lalu. Karena memang rencana strategis ataupun rencana bisnis analisisnya bertitik tolak dari pelayanan masa lalu dan masa sekarang. Segmen pasar berdasarkan kepesertaan seperti yang dimaksud diatas sangat beragam misalnya:      

Masyarakat umum Pekerja perusahaan Peserta ASKES Peserta asuransi swasta Keluarga Miskin (GAKIN) Dan lain sebagainya bergantung kondisi nyata RS yang bersangkutan.

Sedangkan kolom kedua diisi oleh data kegiatan. Bisa dalam bentuk jumlah kunjungan jika yang dianalisis adalah poliklinik-poliklinik di Rawat jalan. Bisa juga jumlah operasi, jika yang dianalisis adalah Instalasi Bedah Sentral. Atau jumlah hari rawat, jika yang dianalisis adalah Instalasi Rawat Inap. Data ini sebaiknya selama lima tahun terakhir bisa juga tiga tahun atau lebih dari lima tahun. Kolom ketiga diisi oleh rata rata volume, berdasarkan rata-rata dari seluruh utilisasi berdasarkan data yang dimasukkan selama lima tahun. Kolom keempat diisi dengan persentase dari seluruh pelayanan. Persenkan satu jenis segmen pasar kepada jumlah total utilisasi seluruh segmen. Kolom terakhir adalah kolom trend atau kecenderungan, dengan melihat pelayanan terakhir dan dibandingkan dengan rata-rata volume. Jika lebih besar berarti trend meningkat, dan sebaliknya jika lebih kecil berarti trend menurun.


24

Setelah seluruh kolom terisi maka buatlah kesimpulan atau penjelasan dari apa yang telah tercantum dalam tabel yang sudah terisi tersebut. Agar lebih jelas tabel dibuat seperti dibawah ini : Segmen pasar

Data Kegiatan 2002 2003 2004

Rata-rata Volume

Masyarakat umum ASKES Pekerja Pabrik Asuransi GAKIN J U M LAH

%

Trend

100

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

Segmen Pasar Berdasarkan Jenis Pelayanan Sama halnya dengan analisa segmen pasar berdasarkan kepesertaan, segmen pasar berdasarkan jenis pelayanan, hanya berbeda pada kolom pertama yang diisi oleh jenis pelayanan yang selama ini diberikan oleh rumah sakit. Misalnya pelayanan medik dalam bentuk Pelayanan Penyakit Dalam, Bedah, Obstetri Ginekologi, Kesehatan Ibu dan Anak, Syaraf, THT, Mata, dan sejenisnya. Sedangkan pelayanan penunjang yaitu: pelayanan Radiologi, Laboratorium patologi Klinik, Laboratorium Patologi Anatomi, Farmasi, Gizi dan sejenisnya. Tabel dan cara pengisiannya serta cara interpretasinya sama dengan analisa sebelumnya. Segmen Pasar Berdasarkan Asal Pengunjung Tabel dan cara interpretasinya sama dengan analisa sebelumnya hanya kolom pertama diisi berdasarkan data asal pengunjung berdasarkan wilayah kecamatan, atau kota lain atau propinsi lain. Bergantung kepada keadaan rumah sakit yang bersangkutan. 2.

Analisa Potensi Pasar

Pada dasarnya analisa potensi pasar dilakukan untuk mengetahui seberapa besar permintaan pasar pada masa mendatang, terhadap produk layanan rumah sakit yang akan datang atau pada tahun tahun berikutnya.


25

Analisa ini menggunakan teori Extrapolasi Linier, dengan rumus sebagai berikut: Year = a + b.x a = Y/n b = XY /  X2 x adalah hitungan tahun. Y = Data kinerja Untuk lebih jelasnya maka digambarkan tabel seperti dibawah ini. Tahun 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 n

X

Y

X2

X.Y

X

Y

 X2

 XY

Pembiayaan dan Pendapatan Per Instalasi (Revenue Center) Dari hasil analisa berdasarkan extrapolasi Linier maka akan didapatkan estimasi permintaan (jumlah pelanggan pada tahun tertentu). Selanjutnya dibuat kolom sebagai berikut: Tahun EP

COST UNIT COST

TFR

EP

REVENUE PRICE

REV

2005 2006 2007 2008

Keterangan EP Adalah Estimasi Permintaan (Jumlah Kunjungan, jumlah hari rawat dll) pada tahun tertentu UNIT COST Adalah Harga Satuan berdasarkan Unit Cost Analysis pada tahun tertentu TFR Total Financing Requirement Atau jumlah biaya yang dibutuhkan untuk menyelanggarakan produk layanan pada unit tertentu dan pada tahun tertentu


26

PRICE Adalah tarif pada jenis pelayanan unit yang bersangkutan pada tahun tertentu REVENUE Adalah perkiraan pendapatan pada tahun yang bersangkutan Dengan analisa ini, manajemen Rumah Sakit bisa memperkirakan berapa pengeluaran dan berapa pendapatan. Dengan demikian dapat diketahui seberapa besar biaya yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan pelayanan di rumah sakit secara keseluruhan. TFR dapat dijadikan landasan untuk menyusun anggaran atau RKA pada rumah sakit yang bersangkutan. Jika akan berinvestasi pada tahun yang bersangkutan maka diperlukan perhitungan investasi pada tahun yang bersangkutan dan nilainya digabungkan dengan TFR maka jadilah Total Cost sebagai nilai anggaran suatu rumah sakit.

3.

Segment Pemasaran dan Detail

Analisa ini berguna untuk mengetahui bagaimana kecenderungan pasar dalam memanfaatkan instalasi rumah sakit. Misalnya Intalasi Rawat Jalan, Instalasi Gawat Darurat, Instalasi Bedah Sentral, Instalasi Rawat Inap, dan Instalasi-Instalasi Penunjang lainnya, bergantung dari kondisi rumah sakit yang bersangkutan. Kemudian dikomparasi dan dianalisis, strategi apa yang perlu dirancang berdasarkan gambaran data utilisasi instalasi-instalasi tersebut. Misalnya berdasarkan kolom pertama Instalasi Rawat Jalan kunjungannya sangat tinggi. Maka strategi yang mungkin bisa dirancang adalah memperluas ruang tunggu dan lain sebagainya, bergantung kepada kemampuan ekspertisi dari pembuat rencana bisnis ini. Untuk mempermudah maka perlu dibuat tabel sebagai berikutr: No 1

Trend Instalasi yang diminati pasar Instalasi Rawat Jalan

2

Instalasi laboratorium

3

Instalasi Rawat Inap


Strategi yang perlu dirancang dalam mengantisipasi trend pasar

27

4.

Analisis Manfaat

Analisa ini berguna untuk mengetahui mengapa satu segmen pasar tertentu berminat terhadap produk pelayanan yang telah diberikan oleh rumah sakit tertentu. Oleh karenanya diperlukan kemampuan justifikasi apa penyebab segmen pasar menaruh minat yang tinggi terhadap produk pelayanan yang kita berikan. Misalnya segmen pasar individu atau masyarakat umum datang ke rumah sakit kita karena pelayanan yang cepat dan tanggap, atau karena peralatannya lengkap, atau karena keramahan dari para providernya. Hal ini penting kita ketahui agar kita mampu melakukan market retention. Pasar akan dikuasai oleh pelayanan rumah sakit kita, artinya rumah sakit yang kita pimpin akan menjadi market leader dimasa yang akan datang. Sebab sudah dapat dipastikan bahwa strategi bisnis disusun agar rumah sakit kita menjadi market leader yang memiliki daya saing tinggi. Untuk memudahkan analisa danmenentukan perkiraan apa yang diminati oleh pasar maka diperlukan suatu tabel tertentu seperti dibawah ini: No 1 2 3 4 5

Segmen Pasar Individu ASKES Karyawan Perusahaan Asuransi Swasta GAKIN

Kelebihan Yang Ditawarkan Saat Ini

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Analisis Detail Analisa detail dilakukan untuk mengetahui secara rinci apa sebenarnya yang diinginkan oleh pasar dan apa yang mendorong mereka untuk membeli produk kita serta siapa orang orang yang mendorong agar pelanggan membeli produk yang kita tawarkan. Analisa ini sangat bermanfaat agar penyusun business plan mengetahui dengan tepat apa yang diinginkan pasar dan siapa yang mengambil keputusan bahwa pelanggan membeli produk yang kita tawarkan. Dengan demikian maka kita bisa memberikan ancang ancang dan rencana yang strategis kemana promosi akan ditujukan. Misalnya yang mengambil DRHAPS-Business Plan-2005

28

keputusan seseorang membeli produk layanan laboratorium ternyata selain pasien itu sendiri, keluarga pasien sangat menentukan, demikian pula dengan dokter yang memeriksanya. Karena itu pasar eksternal ternyata akan sangat erat kaitannya dengan pasar internal rumah sakit. Analisis detail akan sangat berguna untuk penyusunan Business plan Instalasi. Karena para kepala instalasi akan dengan mudah mengetahui siapa sebagai penentu pembelian produk yang mereka tawarkan. Ternyata Instalasi Laboratorium memiliki sedikitnya tiga faktor penentu yaitu pasien, keluarga pasien dan dokter yang memeriksa. Karenanya titik bidik Instalasi Laboratorium menjadi kearah tiga faktor penentu tadi. Inilah manfaat yang bisa diambil dengan analisa manfaat pada penyusunan rencana bisnis suatu rumah sakit. Dan berguna untuk menentukan langkah strategis dari unit atau rumah sakit itu sendiri. Hal yang sering dilupakan oleh para manajer rumah sakit adalah pelanggan internal. Ternyata antara satu unit pelayanan dengan unit pelayanan lainnya akan sangat erat kaitannya dengan meningkatkan utilisasi Instalasi di rumah sakit. Untuk mempermudah analisa perlu dibuat tabel dengan beberapa pertanyaan mendasar seperti dibawah ini: No 1 2 3 4 5 6 7

Pertanyaan Kunci Produk layanan apa yang diinginkan konsumen untuk dikonsumsi Apa sebetulnya kebutuhan konsumen secara real Bagaimana agar produk yang kita berikan dapat memuaskan konsumen Siapakah yang berpengaruh terhadap pembelian produk anda Siapa yang mengambil keputusan dalam pembelian produk yang kita tawarkan Bagaimana dukungan Pemerintah terhadap produk layanan anda Bagaimana dukungan direksi terhadap produk yang anda berikan kepada konsumen saat ini.

Sasaran Pasar

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………


29

Analisis Pesaing Analisa ini sangat penting untuk mengetahui kekuatan pesaing-pesaing kita disamping untuk mengetahui kekuatan rumah sakit yang kita pimpin. Pertama kita menentukan siapa pesaing kita. Yang disebut pesaing adalah perusahaan manapun yang dekat dengan kita, bergerak dalam bisnis yang sama atau memberikan produk layanan yang sama, sama besarnya atau lebih besar. Banyak manajer rumah sakit tidak mengetahui kekuatan pesaingnya, atau pernah mendengar kehebatan pesaingnya akan tetapi sama sekali tidak berupaya untuk mengetahui secara pasti untuk kepentingan strategi yang akan dijalankan oleh rumah sakit tersebut. Akibatnya daya saing menjadi rendah bahkan ketinggalan jauh oleh para pesaingnya. Untuk memudahkan analisa maka dibuat tabel yang terdiri dari beberapa kolom yaitu kolom Kompetitor, porsi pasar, trend kedepan, dan alasan utama pelanggan membeli produk dari para pesaing kita. Untuk mengetahui sejauhmana porsi pasar dari para pesaing maka diperlukan data yang akurat dari rumah sakit persaing. Caranya perlu dibentuk suatu Human Intelligent atau dikenal dengan istilah Humint. Kita kirim mereka untuk mengetahui sejauhmana kekuatan pesaing. Dengan pergi ke rumah sakit pesaing untuk berobat kemudian mencatat berapa jumlah pasien perhari, dan menanyakan kepada para pelanggannya kenapa mereka berobat ke rumah sakit tersebut. Setelah diketahui kemudian data tersebut dimasukkan kedalam kolom yang telah kita sediakan seperti dibawah ini: No

Kompetitor

Porsi Pasar

Trend kedepan

Alasan Utama pembelian produk

1 2 3 4 5

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Komparasi Kekuatan Dan kelemahan Berkompetisi


30

Setelah kita mengetahui siapa saja pesaing kita, kemudian dibuat komparasi antara pesaing dengan rumah sakit kita dan dibuat komparasi secara rinci sesuai dengan kebutuhan kita. Dari analisa ini kita akan mengetahui secara detail apa kekuatan pesaing dan apa kekuatan rumah sakit kita, apa kelemahan pesaing dan apa kelemahan kita. Yang agak unik bagi rumah sakit pemerintah adalah, manakala komparasi menyangkut tenaga ahli yang memberikan pelayanan, ternyata rumah sakit pesaing kita menggunakan dokter spesialis rumah sakit kita. Dan anehnya pelayanan dalam bentuk kompetensi yang bisa kita bagi menjadi skill, knowledge dan attitude, mereka bekerja di rumah sakit pesaing lebih baik dibanding jika mereka bekerja di rumah sakit pemerintah. Berbagai alasan mendasar bisa diprediksi, diantaranya kesejahteraan mereka di rumah sakit pesaing lebih terjamin jika di rumah sakit pemerintah. Pendapatan mereka hampir berkisar 10 kali lipat dari pendapatan mereka di rumah sakit pemerintah. Hal inilah yang menjadi tantangan serius bagi para manajer rumah sakit pemerintah dimasa yang akan datang. Bisakah rumah sakit pemerintah merubah strategi yang dapat memberikan kesejahteraan yang kurang lebih sama dengan apa yang diberikan oleh rumah sakit pesaing kita dimasa yang akan datang. Untuk memudahkan analisa maka disusun suatu tabel sebagai berikut: Keterangan  Semakin baik maka nilai semakin besar  Semakin buruk maka nilai semakin kecil  Nilai dijumlahkan  Buat persentase (%) berapa persen yang kita peroleh dan berapa persen yang diperoleh pesaing.  Makin banyak pesaing maka makin kecil perolehan RS kita. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Variable Lokasi RS Kondisi Bangunan Kelengkapan alat Kelengkapan SDM Keramahan SDM Kepastian Kecepatan Layanan Ukuran ruang Orientasi pelanggan Kemampuan manajemen Fleksibilitas Tarif Kualitas produk Reliabilitas pelayanan Variabilitas produk Promosi Customer service Kebersihan rumah sakit


RS Kita 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345

Pesaing 1 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345

Pesaing 2 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345

31

19 20

Kemudahan akses Keamanan J U M LAH PERSEN (%)

12345 12345

12345 12345

12345 12345

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

    Waktu

Empat sesi atau setara dengan 6 jam efektif Pokok Bahasan VII. ANALISA LINGKUNGAN BISNIS Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan Pemasaran Analisis Lingkungan Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Keuangan Issue Strategis Indikator Kepuasan DRHAPS-Business Karyawan Plan-2005 Sasaran Strategy Indikator Strategi Kinerja BisnisRS dan Target

Tujuan : Peserta pelatihan mampu menganalisa aspek aspek lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan. Pengertian Analisa Lingkungan Bisnis Pada umumnya analisa yang digunakan adalah Analysis SWOT. Tetapi bisa saja menggunakan TOWS matrix, GE Matrix, BCG Matrix, Business Life cycles, Business Positions dan lain sebagainya, bergantung kepada kebutuhan dan keinginan para manajer penyusun rencana bisnis. Yang dimaksud dengan lingkungan bisnis rumah sakit terbagi menjadi minimal dua bagian yaitu:

32

1.

Lingkungan Internal Lingkungan internal sebaiknya melihat dengan pola pandang atau persepektif The Balanced scorecard, yang terdiri dari Pembelajaran dan pengembangan SDM, Proses usaha, Aspek kepuasan pelanggan dan Aspek keuangan.

Dari sini kita akan mengetahui sejauhmana kekuatan yang dimiliki oleh rumah sakit dan sejauhmana kelemahannya. 2.

Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan dekat dan lingkungan jauh, bergantung mana yang akan kita pilih. Analisa ini untuk mengetahui seberapa besar peluang bisnis yang ada dan sejauhmana ancaman yang akan dihadapi.

Analisa SWOT Adalah analisa untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Analisa ini umum digunakan dan relatif lebih mudah dan praktis, tetapi ketajamannya sangat bergantung dari kemampuan ekspertisi dan judgement dari para analisnya. Analisis SWOT, bisa dilakukan berdasarkan kualitatif atau kuantitatif, bergantung dari keadaan rumah sakit yang bersangkutan. Akan tetapi pada umumnya semi kuantitatif. Yang sering dipertanyakan oleh para manajer dalam menyusun business plan dengan menggunakan pendekatan Balanced scorecard adalah kapan kita mulai menggunakannya. Pada saat analisa inilah kita mulai menggunakan pendekatan balanced scorecard, dengan memandang seluruh masalah di rumah sakit dari perspektif pembelajaran dan pengembangan SDM, Proses usaha atau proses bisnis internal, aspek kepuasan pelanggan, dan aspek keuangan. Pendekatan balanced scorecard merupakan perubahan mendasar cara pandang seorang manajer yang tidak difokuskan kepada aspek keuangan saja, akan tetapi difahami bahwa aspek keuangan merupakan akibat dari triger pembelajaran dan pengembangan SDM, proses usaha dan aspek kepuasan pelanggan. Dengan konsep bahwa jika ketiganya ini berhasil dikelola secara baik maka secara otomatis akan mendongkrak kinerja


33

keuangan secara signifikans. Bahkan dalam beberapa teori pendekatan Balanced scorecard, akan meningkatkan secara berlipat ganda kinerja keuangan perusahaan. Jadi merupakan pendekatan yang modern dan tidak kontemporer. Oleh karenanya bagaimana kita bisa mengetahui perkembangan SDM, mutu SDM, pembelajaran SDM, kompetensi yang dimiliki dan sebagainya. Agar kita mendapat gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan SDM yang dimiliki oleh rumah sakit saat ini. Setelah mengetahui kekuatan dan kelemahan SDM, kita beranjak menganalisa proses usaha yang selama ini kita jalankan. Perlu dicari apakah proses yang dijalankan sudah kuat atau sebaliknya masih lemah. Dengan analisa proses usaha ini diharapkan dapat mengetahui dengan pasti kelemahan dan kekuatan pada proses usaha rumah sakit. Selanjutnya menganalisa aspek kepuasan pelanggan. Dari beberapa pengalaman empirik, perlu dilakukan survey kepuasan pelanggan secara berkesinambungan dan periodik. Selain itu dapat diambil data keluhan pelanggan dalam kotak pengaduan, dan pujian atau pernyataan kepuasan pelanggan terhadap rumah sakit. Dengan demikian kita bisa mendapatkan data apakah pelanggan kita sudah puas atau malah sebaliknya tidak puas. Yang terakhir analisa balanced scorecard adalah menganalisa aspek keuangan. Tentunya diperlukan data real, berapa asset rumah sakit, atau bagaimana neraca awal rumah sakit. Bagaimana rugi laba, dan lakukan analisa keuangan untuk mengetahui Liquidity ratio, Cash ratio, Return on Investment, Return on assets dan lain sejenisnya. Dengan demikian kita akan melihat sejauhmana keadaan keuangan rumah sakit yang kita pimpin. Untuk memudahkan dapat digunakan suatu tabel khusus seperti dibawah ini: Analisis Internal No

Objek Analisa 1

1

Pembelajaran dan pengembangan SDM a. Kompetensi b. c.

2

Proses Usaha a. Kelengkapan status b. Prosedur tetap c.

3

Aspek Kepuasan Pelanggan a. Tingkat kepuasan b. c.

4

Aspek Keuangan a. b.


Strength 2 3

-1

Weakness -2 -3

34

c. J U M LAH

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Analisis Eksternal No

Objek Analisa

Opportunity 1 2 3

-1

Threat -2

-3

J U M LAH

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… GRAFIK SWOT Strength

Defensive

Offensive/Agressive

Threat

Opportunity

Liquidation

Reconsiliation

Weakness


35

Business Life Cycles Jika memungkinkan bisa dianalisa siklus kehidupan bisnis perusahaan dengan cara mengetahui data apakah instalasi instalasi yang telah beroperasi di rumah sakit sudah mencapai cost recovery atau belum. Data tersebut dimasukkan kedalam suatu grafik tertentu maka kita bisa melihat berapa persen cost recovery. Biasanya tidak seluruh instalasi penghasil uang atau Revenue center bisa mencapai cost recovery pada rumah sakit pemerintah. Namun apapun yang tampak dari data yang ada, kita bisa mencoba menganalisa siklus kehidupan bisnis di rumah sakit yang kita pimpin. Dalam suatu rumah sakit pemerintah pada umumnya Intalasi Farmasi, Rawat jalan, Laboratorium patologi Klinik, Radiologi adalah instalasi cashcow atau Star dan menguntungkan, akan tetapi biasanya instalasi lainnya merupakan Dogs atau Question Mark, yang biasanya selalu merugi. Dalam bisnis tentunya kita harus menghindari kerugian dengan berbagai strategi bisnis yang kita jalankan. Atau kita memperbesar cash cow agar yang merugi bisa dibiayai oleh instlasi lain dan pelayanan rumah sakit berjalan terus. Biasanya keadaan seperti ini terjadi pada rumah sakit pemerintah di Indonesia, Untuk mempermudah dapat dibuat suatu grafik tertentu seperti dibawah ini.

Cost recovery 100%

75%

50%

25%

Menemukan formula keberhasilan

Keputusan kembangkan atau tidak

Membangun Posisi keunggulan kompetitif

Memanen keuntungan

Pembaharuan formula keberhasilan

Keputusan tambah investasui atau tidak

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………


36

Business Positions Posisi bisnis perlu diketahui agar menyadarkan seluruh stakeholder tentang keadaan rumah sakit saat ini. Apakah kita dalam posisi yang baik, atau berada pada posisi peringatan ataukah berada pada posisi yang berbahaya. Posisi ini akan mendorong individu yang berpola pikir strategis di rumah sakit, untuk segera bangkit mendorong posisinya berubah menjadi baik atau minimal mempertahankan untuk tidak terpuruk . inilah kegunaan posisi bisnis. Sebab tidak sedikit manajer rumah sakit yang tidak mengetahui keadaan bahaya dari rumah sakit yang ia pimpin. Jika tidak dilakukan langkah strategis maka tidak mustahil rumah sakit akan terpuruk. Khusus rumah sakit pemerintah pada tahun 2005 dikelola berdasarkan konsep Badan Layanan Umum (BLU). Dimana rumah sakit harus memiliki beberapa dokumen yang dipersyaratkan yaitu : Hospital bylaws Business plan Financing systems dengan accrual based Remuneration systems Information systems Indicator, Standar dan Target (Standar

      Pelayanan Minimal)    

Accountability systems Procurement systems Recruitment systems Standar Operating Procedure

Jika memang persyaratan ini akan dicantumkan didalam Peraturan Pemerintah tentang Badan Layanan Umum, maka paling tidak Business plan sudah terpenuhi. Konsep accountability systems akan erat kaitannya dengan business plan. Demikian pula system remunerasi. Karenanya banyak keuntungan yang akan diperoleh jika rumah sakit sudah memiliki busniess plan. Apalagi jika dikaitkan dengan sistem penganggaran yang akan menjadi Unifed budget dimana belanja aparatur dan belanja publik sudah tidak digunakan lagi. Dan yang jelas pengajuan anggaran rumah sakit akan dalam bentuk Rencana Belanja Anggaran atau RBA. Posisi bisnis akan menjadi penting, agar manajer mampu mensiasati secara strategis, langkah apa yang akan diambil agar rumah sakit tidak terpuruk dimasa yang akan datang. Terlebih lagi pesaing bukan hanya pesaing lokal akan tetapi akan diramaikan dengan pesaing asing, seiring dengan dibukanya GATTS pada tahun 2008.


37

Yang menjadi masalah besar, khususnya bagi rumah sakit daerah atau rumah sakit milik pemerintah saat ini, tidak sedikit kebijakan yang kurang menguntungkan, misalnya kebijakan tentang struktur organisasi yang sangat rigid, kebijakan keuangan yang sebagian besar pemerintah daerah mengharapkan PAD dari rumah sakit untuk tambahan dana di daerah, dilain fihak ketenagaan sangat erat kaitannya dengan pola birokrasi dimana hampir seluruh rumah sakit daerah di Indonesia terpaksa mengangkat pegawai honorer karena pegawai tetap tidak memadai. Dan secara otomatis keadaan ini memperberat beban pembiayaan rumah sakit yang bersangkutan. Hal ini barulah sedikit dari hambatan yang dialami oleh berbagai rumah sakit di daerah. Masih banyak lagi hal yang menyulitkan. Tentunya diperlukan kearifan para pengambil kebijakan di daerah tentang bagaimana rumah sakit daerah bisa dkembangkan secara profesional dan diberikan pemberdayaan agar mandiri. Dengan terbitnya Undang Undang Perbendaharaan negara Nomor 1 Tahun 2004 yang ditindak lanjuti dengan PP nomor 23 Tahun 2005 tampaknya akan terjadi perubahan drastis bagi rumah sakit di seluruh Indonesia. Dimana rumah sakit pemerintah yang akan menggunakan pola Badan Layanan Umum akan secara drastis melonjak pendapatannya. Bahkan tidak sedikit rumah sakit yang pendapatannya lebih besar dari PAD pemerintah daerahnya. Hal ini tentunya memerlukan dukungan dari berbagai fihak baik pusat maupun daerah. Untuk memudahkan menganalisa posisi bisnis rumah sakit maka dibutuhkan suatu tabel sebagai berikut:

Good Competitiveness Warning

Danger

Maturity

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………


38

Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

    Waktu

Empat sesi atau setara dengan 6 jam efektif

Pokok Bahasan VIII. KONDISI MANAJEMEN DAN OPERASIONAL Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value

Tujuan : Tergambarnya keadaan manajemen rumah sakit yang dapat difahami oleh seluruh stakeholder Pengertian Kondisi Manajemen dan Operasional

Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan Pemasaran Analisis Lingkungan Bisnis Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Keuangan


Secara umum akan memperlihatkan berbagai hal yang bisa memberikan pemahaman tentang manajemen rumah sakit saat ini. Kondisi manajemen dapat digambarkan sebagai berikut: 

Struktur organisasi rumah sakit.

39

Issue Strategis Indikator Kepuasan Karyawan Sasaran Strategy dan Target Strategi Bisnis Indikator Kinerja RS



Seperti diketahui bahwa struktur organisasi rumah sakit bermacam macam dan tidak sama antara satu rumah sakit dengan rumah sakit lain. Berbagai type struktur orgnasisasi dipergunakan oleh berbagai rumah sakit di Indonesia. Namun yang paling penting adalah apakah struktur organisasi tersebut sesuai dengan fungsi bisnis di rumah sakit yang kita pimpin.

Siapa saja yang terlibat dalam bisnis tersebut dan sebutkan kualifikasi atau kompetensinya dalam rumah sakit tersebut. Perlu digambarkan siapa orang yang terlibat dalam bisnis rumah sakit saat ini, dan yang penting adalah memperlihatkan kompetensi para manajernya dan para dokternya. Tentu saja keunggulan keunggulan dipaparkan secara ringkas. Apalagi jika rumah sakit memiliki orang yang berkualitas Nasional atau Intenational. Kelemahan manajemen rumah sakit yang

 masih ada saat ini.

Kelemahan manajemen rumah sakit juga penting untuk dipaparkan agar stakeholder memahami hambatan apa yang sesungguhnya terjadi pada rumah sakit yang anda pimpin. Seringkali manajer rumah sakit pemerintah kurang berani memaparkan kelemahan dengan alasan etika dalam kepemerintahan daerah. Karenanya perlu kearifan dan keberanian yang diperhitungkan untuk memaparkan kelemahan apa yang dimiliki dan apa penyebab kelemahan tersebut. Penjelasan bentuk insentif karyawan.



Insentif karyawan dapat dijelaskan secara ringkas dan tentunya data diambil dari sistem remunerasi yang dimiliki oleh rumah sakit sekarang ini. Keadaan ini untuk memperlihatkan bahwa rumah sakit mampu memberikan kesejahteraan yang memadai bagi seluruh karyawannya. Namun bagi kebanyakan rumah sakit pemerintah terutama rumah sakit daerah, insentif karyawan tidaklah menjadi bahan yang menyenangkan untuk ditampilkan, sebab tidak sedikit rumah sakit daerah yang tidak mampu memberikan insentif secara layak kepada seluruh karyawannya. Metode Pendekatan   DRHAPS-Business Plan-2005

Pemaparan Diskusi 40

Audiensi Bimbingan/Pendampingan

  Waktu

Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif

Pokok Bahasan IX KONDISI KEUANGAN Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan Pemasaran Analisis Lingkungan Bisnis

Tujuan : Tergambarnya keadaan keuangan rumah sakit

dan

kesehatan

Adalah gambaran mengenai keuangan secara keseluruhan.

kesehatan

Pengertian Kondisi Keuangan

Secara umum akan memperlihatkan berbagai hal yang bisa memberikan pemahaman tentang keadaan keuangan rumah sakit saat ini.

Kondisi Manajemen dan Operasional Kondisi Plan-2005 DRHAPS-Business Keuangan

41

Kondisi keuangan dapat digambarkan sebagai berikut:  Issue Strategis Indikator Kepuasan Karyawan Sasaran Strategy dan Target Strategi Bisnis Indikator Kinerja RS

Aset Perusahaan Dalam penggambararan aset perusahaan perlu dicantumkan seberapa besar aset rumah sakit yang dimiliki saat ini. Tentunya perlu diterjemahkan dalam bentuk rupiah. Namun bagi sebagian besar rumah sakit daerah perhitungan aset rumah sakit merupakan kesulitan tersendiri, karena selama ini aset tersebut tidak pernah dihitung. Karena selama ini sebagian rumah sakit daerah masih dikelola berdasarkan sistem keuangan cash basis.

Jadi perhitungan aset terabaikan. Namun pada masa mendatang sangat penting aset rumah sakit diketahui sebab akan berpengaruh kepada neraca dan rugi laba rumah sakit yang bersangkutan manakala rumah sakit tersebut akan menjadi Badan Layanan Umum, dengan sistem akuntansi accrual. Shareholder rumah sakit



Pemilik saham rumah sakit perlu dicantumkan secara jelas termasuk kualifikasi dan bonafiditas dari pemegang saham tersebut. Untuk rumah sakit pemerintah tidak banyak yang memiliki shareholder, kebanyakan seluruh aset merupakan milik pemerintah baik pusat maupun daerah. Jika demikian khusus bagi rumah sakit daerah shareholdernya murni Pemerintah Daerah. Besaran Modal Awal (Start up cost)



Besarnya modal perlu dipaparkan dalam poin ini, tentunya setiap stakeholder akan melihat dengan gamblang bahwa modal awal berapa besarannya dan bagaimana nantinya setelah dikelola oleh manajemen rumah sakit. Lagi-lagi kesulitan bagi sebagian besar rumah sakit daerah, karena selama ini hampir seluruh rumah sakit tidak diberikan modal awal oleh pemerintah daerahnya. Walaupun ada terdengar rumah sakit di salah satu kabupaten di kalimantan Timur dan Sabang diberikan modal awal sebesar 5 milyar rupiah untuk penyediaan obat-obatan. Tetapi selain itu tidak ada rumah sakit daerah yang diberikan modal awal oleh pemerintah daerahnya. Yang terjadi saat ini adalah rumah sakit meminjam bahan habis pakai, obat-obatan dan bahan kimia kepada pemasok. Dimana dalam jangka maksimal 35 hari harus dibayar oleh rumah sakit. Sayangnya beberapa DRHAPS-Business Plan-2005

42

pemerintah daerah kurang memahami keadaan ini, dan pendapatan rumah sakit berikut modalnya yang harus dibayarkan kepada pemasok disetorkan ke Kas daerah sesuai dengan Kepmendagri no 29 tahun 2002. Akibatnya banyak rumah sakit yang kesulitan likuiditas dan berpengaruh terhadap kualitas dan kecepatan pelayanan karena lemahnya cash flow. Besaran Biaya Operasional (Operating

 cost)

Biaya operasional akan mudah untuk digambarkan karena selama ini anggaran belanja rumah sakit baik belanja aparatur maupun belanja publik merupakan perkiraan dari biaya operasional yang dibutuhkan oleh rumah sakit yang bersangkutan. Kesehatan Keuangan



Kesehatan keuangan hanya akan tampak dari rumah sakit yang sudah menggunakan sistem akuntansi accrual. Bagi rumah sakit dengan sistem cash basis akan kesulitan memperlihatkan kesehatan keuangannnya. Profit Margin



Rumah sakit perlu memaparkan berapa besar profit yang akan didapat jika strategi dalam business plan ini dijalankan. Namun khusus bagi rumah sakit pemerintah yang jelas jelas bukan merupakan perusahaan yang mencari laba. Tentunya akan sulit memaparkan berapa profit yang akan didapat pada akhir tahun. Laporan Rugi Laba



Sama halnya dengan poin diatas, khusus bagi sebagian besar rumah sakit pemerintah yang menggunakan cash basis akan sulit memperlihatkan rugi laba. Dan tidak mungkin dipaparkan. Dari berbagai gambaran keadaan keuangan dalam business plan ini, tampaknya akan terjadi kesulitan besar bagi sebagian besar rumah sakit pemerintah untuk memaparkan kesehatan keuangannya karena sistem yang digunakan sangat berbeda yaitu cash basis, sedangkan laporan rugi laba, profit margin, kesehatan keuangan berdasarkan analisa ratio keuangan hanya bisa dipaparkan oleh rumah sakit yang menggunakan sistem akuntansi accrual. Analisa Titik Impas (Breakeven Point)



Gambaran titik impas dimaksudkan agar seluruh shareholder ata pemegang saham atau pemliki rumah sakit pada RS Pemerintah, mengetahui dengan pasti seberapa jauh manajemen RS, mampu mencapai titik impas dalam bisnisna. DRHAPS-Business Plan-2005

43

Perlu dianalisa breakeven point pada tahun yang direncanakan, dengan menggunakan pendekatan dari Linda Pinson, dengan rumus S = FC + {(VC : EP)} X S S = BEP FC = Fixed cost atau biaya tetap, , biaya tetap ini tidak bergantung kepada besarnya produksi yang dihasilkan contohnya biaya gedung, peralatan medik dan non medik, gaji tetap karyawan, biaya administrasi. VC = Variable cost atau biaya variable, sangat bergantung kepada jumlah produksi, semakin besar produkdi semakin besar biaya variable, contoh biaya pemeliharaan EP = Estimasi Permintaan, atau estimasi total pendapatan dalam tahun yang direncanakan. Bisa didapat dengan perhitungan ekstrapolasi linier. Latihan Diketahui : Biaya tetap (FC) Biaya Variable (VC) Estimasi Permintaan (EP)

= Rp 150.000.000.= Rp 500.000.000,= Rp 1000.000.000,-

Berapakah Titik Impas (BEP) ?. Breakeven Point

10

EP

7 Profit area

6

4 3

BEP

TC

VC

2 DRHAPS-Business Plan-2005

44

Loss area

FC

1

1

2

3

4

6

10

Agar tepat dibuat grafik dengan skala 1 s/d 10 (Bisa disesuaikan dengan seberapa besar masing masing skala, keatas atau vertikal adalah pendapatan dalam besaran rupiah, sedangkan kekanan atau horizontal adalah nilai BEP. Untuk contoh BEP diatas skala 1 = Rp 100.000.000,Caranya adalah : Tentukan nilai FC, yaitu pada skala vertikal 1,5 karena biaya tetap sebesar Rp 150.000.000,- kemudian tarik garis kearah kanan sampai kebatas nilai 10 pada skala horizontal. Tarik garis VC dimulai pada skala vertikal 1,5 atau pada titik FC. Kemudian tarik garis kearah kanan pada skala 6,5, karena VC adalah Rp 500.000.000,jadi FC + VC = TC (Total Cost) yaitu dengan nilai Rp 650.000.000,Tarik garis EP (Perkiraan pendapatan) mulai dari sudut kiri pada skala 0, kearah atas kanan pada skala 10, karena EP adalah Rp 1000.000.000,Pertemuan antara EP dengan VC adalah BEP. Pemanfaatan rumus S = FC + {(VC : EP)} S S = 150.000.000 + {(500.000.000 : 1000.000.000)} S S = 150.000.000 + ½ S S – ½ S = 150.000.000 ½ S = 150.000.000 S = 300.000.000 Jadi BEP adalah pada nilai Rp 300.000.000,Artinya jika pendapatan sudah mencapai Rp 300.000.000,- maka sudah terjadi titik impas, selebihnya maka RS akan mendapat keuntungan. Metode Pendekatan   DRHAPS-Business Plan-2005

Pemaparan Diskusi 45

Audiensi Bimbingan/Pendampingan

  Waktu


Pokok Bahasan X. ISSUE ISSUE STRATEGIS Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan Pemasaran

Tujuan : Terlihatnya issue issue strategis yang menggambarkan keadaan keseluruhan dari hasil berbagai analisa Pengertian Issue Strategis Issue bukanlah gosip, issue adalah suatu kalimat atau pernyataan yang berdasarkan fakta, baik fakta yang telah, sedang terjadi ataupun yang akan terjadi berdasarkan hasil analisa.

Analisis Lingkungan Bisnis Kondisi Manajemen dan Operasional DRHAPS-Business Plan-2005 Kondisi Keuangan Indikator Indikator Sasaran Strategi Kinerja Kepuasan Strategy BisnisRS

46

Issue adalah hal paling penting untuk diketahui dalam business plan, karena issue inilah yang akan memunculkan strategi.

Issue Strategis

Issue yang paling baik adalah harus diambil dari hasil seluruh analisa yang telah dilakukan sebelumnya baik dari analisa pasar, analisa SWOT, Business Life Cycle, Business position dan analisa analisa lainnya. Jika issue dibuat tidak berdasarkan hasil analisa maka hancurlah keseluruhan strategi. Karena akan berbeda dari apa yang dianalisa dan apa yang menjadi strategi. Issue strategis inilah yang akan dicermati oleh seorang ahli strategi dan mereka mulai dengan creatif thinking untuk menghasilkan strategi apa yang bisa mengantisipasi issue tersebut.

Menyusun issue merupakan seni tersendiri, diperlukan keahlian dan kejelian dan pengalaman sebagai seorang leader. Yang diperlukan adalah mengumpulkan seluruh penjelasan dari hasil analisa. Kemudian dilakukan dengan pengkerucutan dan penggabungan seluruh issue yang ditemukan. Lalu ambil intisarinya dan tuangkan dalam kalimat yang pendek tetapi padat sebagai issue rumah sakit atau perusahaan yang kita pimpin. Issue strategis bisa dijadikan satu kalimat yang panjang atau dapat dipilah-pilah menjadi beberapa issue bergantung selera pembuatnya. Yang penting editing kalimatnya harus cermat agar issue mudah difahami oleh setiap orang yang membaca rencana bisnis tersebut. Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

    Waktu


Pokok Bahasan XI. INDIKATOR KEPUASAN KARYAWAN Proses Business Plan Pemahaman DRHAPS-Business Plan-2005 Business Plan Ringkasan Kondisi Manajemen Analisa Pasar dan Indikator Visi, Kondisi Sasaran Latar Issue Strategi Produk Kepuasan Misi Analisis Belakang Strategis Keuangan Kinerja dan Strategy Bisnis Jasa Value RS Eksekutif dan Operasional Pemasaran

Tujuan : 47

Terpaparnya kepuasan karyawan atau kepuasan internal customer terhadap organisasinya atau terhadap perusahaannya. Pengertian Indikator Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu hal yang sering dilupakan. Tidak sedikit rumah sakit akhir akhir ini yang mengalami tekanan kuat dari para karyawannya sebagai akibat ketidak puasan. Indikator ini akan memperlihatkan seberapa besar kepuasan pelanggan internal terhadap perusahaannya. Dengan melihat indikator ini manajer harus peduli terhadap pentingnya kepuasan karyawan. Sebab jika karyawan merasa puas maka komitmen akan semakin tinggi. Dan budaya organisasi akan mendukung dalam pencapaian tujuan organisasi. Kepuasan karyawan dianalisa berdasarkan survey terhadap kepuasan karyawan sama halnya dengan survey kepuasan pelanggan eksternal atau pasien. Kepuasan pelanggan internal atau karyawan tidak semata mata karena uang, akan tetapi erat kaitannya dengan teori Maslow. Teori Maslow memperlihatkan bahwa tingkatan paling rendah adalah keperluan akan sandang pangan, dan tingkatan tertinggi adalah aktualisasi diri. Pada umumnya kepuasan pelanggan internal dari kalangan dokter adalah lebih kearah aktualisasi diri bukan masalah keuangan, sedangkan karyawan lainnya masih berkisar pada masalah keuangan yang menjadi indikator kepuasannya. Tentunya tidak semua karyawan hanya bisa dipuaskan dengan insentif yang memadai akan tetapi ketenangan bekerja, kemanan dan aktualisasi diri juga akan muncul sebagai indikator. Karenanya indikator kepuasan keryawan disusun bertingkat seperti Maslow Hierarkhi. Untuk memudahkan analisa maka bisa dibuat suatu tabel seperti dibawah ini: No

Pertanyaan

1

Berapa turn over karyawan di rumah sakit anda dalam satu tahun ?.

2

Berapa kali dalam setahun karyawan mengikuti


Nilai

48

training, baik inservice maupun off service training ?. a. Teknis b. Manajemen c. Mutu d. Lain-lain 3

Berapa persen kontribusi pendapatan karyawan yang berasal dari : a. b. c. d.

4

Rumah Sakit anda Rumah Sakit lain Praktek Pribadi Lain-lain (side business)

Rata rata kepuasan karyawan bekerja di rumah sakit 0 = tidak puas  100 sangat puas

Penjelasan ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Metode Pendekatan Pemaparan Diskusi Audiensi Bimbingan/Pendampingan

   

Waktu Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif. Pokok Bahasan XII. SASARAN STRATEGI DAN TARGET Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa Perusahaan Analisa Pasar dan DRHAPS-Business PemasaranPlan-2005 Kondisi Manajemen Analisis Indikator Sasaran Indikator Kondisi Issue Strategi Strategis Keuangan Kinerja Kepuasan Strategy BisnisRS dan Operasional Lingkungan Bisnis

Tujuan : Tergambarnya sasaran dan target organisasi. Pengertian Sasaran dan Target Sasaran atau objectives adalah sesuatu yang ingin dicapai dan bersifat lebih operasional dibanding dengan tujuan atau goals 49

Sasaran disusun dengan tujuan untuk memperlihatkan bahwa rumah sakit memiliki sesuatu yang dituju dmasa yang akan datang. Setiap sasaran biasanya diikuti oleh standard atau target tertentu. Sasaran biasanya terpilah-pilah seperti sasaran dari pengembangan dan pembelajaran SDM, sasaran dari proses bisnis internal rumah sakit, sasaran dari aspek kepuasan pelanggan dan sasaran sasaran keuangan. Sasaran dibuat maka harus dibuat pula apa target yang akan dicapai. Sebab jika hanya sasaran saja tanpa adanya target, maka kinerja organisasi akan sulit diukur keberhasilannya. Dalam prakteknya yang akan dijabarkan menjadi program didalam aplikasi strategis adalah sasaran dan bukan strategi. Strategi akan menjadi kebijakan-kebijakan yang akan mendukung terlaksananya program kerja dari suatu organisasi. Sedangkan sasaran akan melahirkan program yang akan didukung oleh kebjakan-kebijakan puncak. Menyusun sasaran harus memperhatikan issue strategis dan misi organisasi. Sebagai contoh. Jika didapat issue persaingan pelayanan rumah sakit yang semakin menajam pada sisi lain kompetensi SDM masih sangat lemah, maka sasaran yang disusun adalah tersedianya SDM dengan kompetensi yang memadai. Sedangkan strateginya adalah pengembangan kompetensi SDM. Sasaran biasanya dibuat dalam bentuk kata benda bukan kata kerja seperti misi dan strategi. Dalam menyusun sasaran strategi seringkali perusahaan besar di tingkat dunia dibuat dalam bentuk Target Strategy map. Sasaran sebaiknya dibuat dengan pendekatan Balanced scorecard dengan empat perspektif. Untuk memudahkan pembuatan sasaran maka diperlukan alat bantu seperti tercantum dibawah ini: Perspective B.sc Learning and Growth

Objectives

Target

a. Meningkatnya kompetensi SDM b. c.

20%

d. Internal Business Process

a.


Lengkapnya pengisian status

100% Status terisi

50

b.

pasien Terlaksananya penerapan protap yang memadai

90% karyawan malksanakan protap

c. Customer a.

Finance

Meningkatnya kepuasan pelanggan b. Terwujudnya retensi pelanggan c. a. Meningkatnya ROI b. Tercapainya Profit Margin c.

91% puas 60% kunjungan lama


    Waktu

Dua sesi atau setara dengan 3 jam efektif.

Pokok Bahasan XIII. STRATEGI BISNIS Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa DRHAPS-Business PerusahaanPlan-2005 AnalisaManajemen Pasar dan Kondisi Indikator Indikator Kondisi Sasaran Strategi Issue Analisis Strategis Keuangan Kinerja Kepuasan Strategy Bisnis RS Pemasaran dan Operasional

Tujuan : Tersusunnya strategi organisasi untuk mendorong dan melgitimasi terselenggaranya program kerja organisasi Pengertian Strategi Bisnis 51

Seperi yang telah diulas dalam pemahaman strategi bisnis terdahulu. Bahwa strategi bisnis adalah upaya organisasi dalam meningkatkan daya saing dan menjadi market leader. Strategi lebih difokuskan kepada bagaimana kalimat yang disusun mampu menjadi backup legal terhadap program kerja dan akan dijabarkan dalam bentuk aplikasi strategis organisasi atau rumah sakit. Strategi penting karena akan dijabarkan dalam bentuk kebijakan-kebijakan diantaranya kebijakan keuangan, kebijakan hukum, kebijakan priosedur dan kebijakan alokasi sumberdaya lainnya termasuk kebijakan investasi suatu organisasi. Terkadang terjadi kesalah fahaman tentang strategi. Banyak yang mengira bahwa strategi akan menjadi program, sebenarnya tidak demikian. Strategi disusun untuk mendukung sasaran yang telah diwujudkan. Dan nantinya didalam strategy applications akan tergambar sasaran yang dijabarkan menjadi program program kerja yang harus dilaksanakan oleh organisasi. Dan strategi akan dijabarkan pula menjadi kebijakan kebijakan yang akan mendukung program. Tidak sedikit organisasi yang memiliki rencana strategis bahkan rencana bisnis, akan tetapi hanya berhenti sampai terbentuknya dokumen rencana strategis atau rencana bisnis. Dan terkesan hanya sebagai persyaratan akreditasi rumah sakit, sedangkan operasional sehari-hari tetap menggunakan cara-cara lama. Itulah sebabnya mengapa rencana strategis atau business plan menjadi lumpuh. Jika dokumen rencana bisnis atau business plan ini tidak ditindak lanjuti dengan strategy applications maka dokumen ini akan menjadi sia-sia. Seharusnya setelah business plan disusun, maka seluruh instalasi di rumah sakit menyusun business plan instalasi. Kemudian instalasi menyusun strategy applications dalam bentuk Strategic Action Plan yang didalamnya tergambar program kerja selama lima tahun dan strategi serta kebijakan kebijakan yang mendukung pelaksanaan progam kerja tersebut. Berdasarkan Straegic Action Plan inilah seluruh Instalasi akan menyusun Annual plan atau rencana tahunan. Dan rencana tahunan akan memunculkan program tahun tersebut yang sudah dijabarkan kedalam bentuk kegiatan-kegiatan tahun tersebut sesuai dengan yang tercantum pada Strategic Action plan.


52

Dengan kebijakan strategis maka program tersebut dilegitimasi kemudian dibiayai. Maka akhirnya program dapat dilaksanakan melalui kegiatan-kegiatan harian bulanan dan akhirnya tahunan. Untuk mempermudah penyusunan strategi maka perlu dibantu dengan perangkat seperti dibawah ini: No

Sasaran

Strategi


    Waktu

Satu sesi atau setara dengan 1,5 jam efektif. Pokok Bahasan XIV. INDIKATOR KINERJA RUMAH SAKIT Proses Business Plan Pemahaman Business Plan Ringkasan Eksekutif Visi, Misi dan Value

Tujuan : Tergambarnya indikator-indikator kinerja organisasi.

keberhasilan

Pengertian Indikator Kinerja Rumah Sakit

Latar Belakang Perusahaan Produk Jasa PerusahaanPlan-2005 DRHAPS-Business AnalisaManajemen Pasar dan Kondisi Pemasaran Indikator Indikator Kondisi Sasaran Issue Strategi Analisis Strategis Keuangan Kepuasan Strategy Bisnis Kinerja dan Operasional

53

Indikator kinerja atau Performance Indicators merupakan hal penting didalam rencana bisnis. Karena indikator merupakan suatu tanda atau tolok ukur keberhasilan organisasi. Selain itu indikatorpun menjadi penting kaitannya dengan kewaspadaan manajer rumah sakit mengenai pencapaian kinerjanya. Indikator kinerja terdiri dari enam jenis yaitu:  Indikator Input  Indikator Proses  Indikator Output  Indikator Outcome  Indikator Benefit  Indikator Impact Dalam prakteknya setiap organisasi atau lebih kecil lagi yaitu setiap unit pelayanan, misalnya Instalasi revenue center, dalam menyusun indikator tidak harus seluruh jenis indikator itu dibuat, akan tetapi disesuaikan dengan bobot yang tertinggi untuk bisa dicapai. Indikator sangat bergantung kepada tingkatan mana yang memiliki target atau standar tertentu. Pada umumnya indikator untuk tingkat manajer atau pimpinan puncak lebih mengarah kepada indikator benefit dan impact. Sedangkan untuk manajer madya lebih mengarah kepada indikator input dan proses dan untuk tingkatan manajer fungsional biasanya menggunakan indikator Input, proses, output dan outcome. Khusus strategi yang menggunakan pendekatan Balanced scorecard maka indikator disesuaikan dengan 4 (empat) perspektif. Misalnya pada perspektif pembelajaran dan pengembangan SDM. Bisa indikator input, proses, ,output mapun indikator outcome. Demikain pula perspektif lainnya. Untuk memudahkan penyusunan indikator yang berbasis balanced scroecard, diperlukan alat bantu seperti berikut: Perspective Learning and Growth Internal Business process Customer Finance

Performance Indicators a. Peningkatan kompetensi SDM b. customer service orientation a.

Standard/target 60% 90%

Metode Pendekatan


54


    Waktu

Tiga sesi atau setara dengan 4,5 jam efektif.

Demikianlah tehnik atau cara menyusun Business plan rumah sakit. Semoga panduan ini berguna bagi para manajer rumah sakit, baik manajer puncak, manajer madya maupun manajer fungsional di rumah sakit.

=============DRHAPS=============

Kepustakaan Anthony.Robert N, Govindarajan.Vijay, MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS, 9Th Edition, McGraw-Hills Companies, USA, 1998. Al Gore, COMMONSENCE GOVERNMENT – Working Better with Less Cost,1992. Baker.Wayne E, NETWORKING SMART, How to Build Relationship for Personal and Organizational Success, Mcgraw-Hill, Singapore 1994. Bradford. David L, Cohen. Allan R, POWER UP, Transforming Organization Through shared Leadership, Managing for Excellence, John-Willey $ Sons, Inc. U.S.A, 1998.


55

Bryce. Lee, THE INFLUENTIAL MANAGER, How to develop a powerful management style, London, 1994. Brinzius. Jack A. & Campbell. Michael D, GETTING RESULT – a Guide for Government Accountability, 1990. Cortada. James W, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, for Information Systems Management, Mc Grou-Hill. Inc., 1995. Cook.Janise A, Staniforth. Derek, Stewart. Jack, THE LEARNING ORGANIZATION IN THE PUBLIC SERVICE, Hampsire England, 1997. Craig, James. C. Grant.Robert M., STRATEGIC MANAGEMENT, 1993. Calvert.Gene, HIGHWIRE MANAGEMENT, Risk taking, Tactics for Leader, Innovators and Trailblazers, Jossey-Bass Publisher-San Franscisco, 1993. Daft, Richard L. MANAGEMENT, Vanderbilt University, Thomsosn, South-Western, 2003. Day.George S, Reibstein.David J, DYNAMIC COMPETITIVE STRATEGY, The Wharton School, with Robert Gunther, John Willey & Sons, Inc, USA, 1997. Dunn. William N., PUBLIC POLICY ANALYSIS - An Introduction creating the Successful Enterprise, 1994 Flacks. Niki, Rasberry. Robert W, POWER TALK, Theater technik that have helped thousands of executive give successful presentation, The Free Press, New York, 1982. Griffin.Ricky W, MANAGEMENT, 5Th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, Toronto, Geneva, Illionis, Palo Alto, Princenton, New Jersey, 1999. Griffith, John R. THE WELL MANAGED COMMUNITY HOSPITAL, Health Administration Press, Ann Arbor, Michigan, 1987. Hendry.John, Johnson.Gerry, Newton.Julia, STRATEGIC THINKING, Leadership and Management of Change, John Willey & Son, Chicester-New York- Toronto – Singapore, West Sussex England, 1993. Hamel. Garry, Prahalad. CK, COMPETING FOR THE FUTURE, Harvard Business School Publisher, USA, 1996. Hrebiniak, Lawrence G, THE WE FORCE IN MANAGEMENT, How to build and Sustain Cooperation, Maxwell Macmillan International, New York, Oxford, Singapore, Sydney, HD66.H73, 1994. Heijden.Kees Van Der, SCENARIOS, The Art of Strategic Conversation, John Willey & Sons Ltd, Baffins Lane, Chichester, West Sussex PO19 1UD, England, 1996 Jones.John W, HIGH SPEED MANAGEMENT, Time Base Strategies for Managers and Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Franscisco, 1993. Jackson. David, DYNAMIC ORGANIZATION, The Challenge of Change, Macmillian Business, London, 1997. Jamieson. David, O’mara. Julie, MANAGING WORKFORCE 2000, Jossey-Bass Publishers San Francisco, 1991. Kreitner. Robert,PhD. Kinicki. Angelo, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, Irwin McGraw-Hill, 1998.


56

Kaplan. Robert S, Norton. David P, THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION, How Balanced Scorecard Companies Thrive the New Business Enviroment, Harvard Business School Press, Boston, 2001. Kotter. John P, LEADING CHANGE, Original work copyright, Published by arrangement with Harvard Business School Press, 1996. Levin. Richard I, Rubin. David S, Stinson. John P, QUANTITATIVE APPROACHS TO MANAGEMENT, 6th Edition, Exclusive rights by Mc Graw-Hill Book Co, Singapore Manufacture and Export, 2nd Printing,1996. Lynch, Dudley & Kordis, Paul L. STRATEGY OF THE DOLPHIN, William Morrow and Company, INC. New York 1988. Marquardt.Michael, Reynolds Angus, GLOBAL LEARNING ORGANIZATION, Irwin Professional Publishing, Burr Ridge, Illionis, New York, 1994. Mosley.Donald C, Pietri. Paul H, Megginson. Leon C, MANAGEMENT, Leadership In Action, 5Th Edition, Harper-Collins Inc, New York, 1996. Morrison.Ian, THE SECOND CURVE, Managing Velocity of Change, Nicholas Brealey Publishing Limited, London, 1996. Mahendra. Ihza, Yusril Prof. Dr, Makalah, AKUNTABLITAS SEKTOR PUBLIK, Dampak Politisnya secara nasional dan Internasional, 1997. Mintzberg, Henry, Ahlstraud. Bruce and Lampel. Joseph, STRATEGY SAFARY, a Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, 1998. Murphy, Emmett.C, LEADERSHIP I.Q, Published by John Wiley & Sons, Inc, 1996. Osborne. David and Plastrick. Peter, BANISHING BUREAUCRACY the Five Strategis for Reinventing Government 1992. Ohmae. Kenichi, THE BORDERLESS WORLD, McKinsey & Company, 1991. Osborne. David and Ted Gaebler, REINVENTING GOVERNMENT – How The Enterpreneurial Spirits is Transforming the Public Sector, 1996. O’hara-Devereaux. Marry, Johansen. Robert, GLOBALWORK, Bridging Distance, Culture & Time, Jossey-Bass Publishers, San Franscisco, 1995. Pearn.Michael, Rederick. Ceri, Mulrooney. Chris, LEARNING ORGANIZATIONS IN PRACTISE, Mike Pedler, McGraw-Hill Developing Organization Series, McGraw-Hill Book Company, Europe, England, 1996. Picken. Joseph C, Dess. Gregory G, MISSION CRITICAL, The 7 Strategic Traps that derail even the Smartest Companies, IRWIN, Professional Publishing, U.S.A, 1997. Ray.Michael, Renesch.John, Edited, THE NEW ENTREPRENEURS, Business Visionaries for the 21Th Century, New Leader Press, Sterling & Stone. 1000 Chesmut Street, Suite 14C, San Francisco. CA 94109, 1994. Quinn. Robert. E, DEEP CHANGE, Discovering the Leader Within, Jose-Bass Publisher, San Francisco, 1996. Ray.Michael, Renesch.John, Edited, THE NEW ENTREPRENEURS, Business Visionaries for the 21Th Century, New Leader Press, Sterling & Stone. 1000 Chesmut Street, Suite 14C, San Francisco. CA 94109, 1994.


57

Ringland.Gill, SCENARIO PLANNING, Managing for the Future, John Willey & Sons Ltd, Baffins Lane, Chichester, West Sussex PO19 1UD, England, 1998. Stace. Dong and Dunphy. Dexter, Beyond The Boundaries,1992. Sheehy.Barry, Bracey.Hyler, Frazier.Rick, WINNING the RACE for VALUE, Strategies to Create Competitive Adventage in Emerging “Age of Abundance”, Amacom, American Management Association, USA, 1996. Senge, Peter M. THE FIFTH DISCIPLINE – The Art and Practice of The Learning Organization, 1990. Schulz, Rockwell, Ph.D - Johnson, Alton C, Ph.D, MANAGEMENT OF HOSPITALS AND HEALTH SERVICES, Strategic Issues and Performance, Third Edtion, The C.V. Mosby Company, St, Louis, Baltimore Philadelphia, Toronto, 1990. Sonnenberg. Frank K, MANAGING WITH A CONSCIENCE, How to improve performance through integrity, trust and commitment, McGraw-Hill, 1994. Stewart. Jim, MANAGING CHANGE, Trought, Training and Development, 1991. Ventrella. Scott W, THE POWER of POSITIVE THINKING in BUSINESS, 10 Traits Maximum Results, The Free Press, New York, 2001. Werther Jr.William B, Davis. Keith, HUMAN RESOURCES AND PERSONNEL MANAGEMENT, 5Th Edition, McGraw-Hill, USA, 1996. Wellington. Patricia. KAIZEN STRATEGIES FOR CUSTOMER CARE, 1998 Whittaker. James, The Government Performance and Result Act a Mandate for Strategic Planning and Performance Measurement, 1993. Wiliams. Stephen, Managing PRESSURE for Peak Performance, Kogan Page Limited 120 Pentoville Road, London, 1994


58

BUSINESS PLAN RUMAH SAKIT

Recommend Documents