Business advisers
Boordtabellen en Business Plan
B.I.B.F. Seminarie 3. Boordtabellen Zaterdag, 24 maart 2012
Antwerpen | Potvlietlaan 6 | 2600 Antwerpen | Tel. +32 (0)3 235 66 66 Brussel | Metrologielaan 10, bus 15 | 1130 Brussel | Tel. +32 (0)2 242 11 40 Hasselt | Maastrichtersteenweg 8, bus 5-6 | 3500 Hasselt | Tel. +32 (0)11 22 72 45 Knokke-Heist | ‘t Walletje 18 | 8300 Knokke-Heist | Tel. +32 (0)50 63 11 63
www.pkf.be
Turnhout | Parklaan 49, bus 7 | 2300 Turnhout | Tel. +32 (0)14 47 30 70
Inhoud
1.
Spraakverwarring?
2.
Vereisten van een goede boordtabel
3.
Soorten boordtabellen
4.
Het invoeren en opbouwen van boordtabellen
5.
Wat gaan we opvolgen?
www.pkf.be
65
Spraakverwarring? Relatie Rapport – Boordtabel - Dashboard De rapportering moet worden afgestemd op de behoeften van de gebruiker van de informatie. Klassiek wordt een onderscheid gemaakt tussen 3 niveau’s van rapportering.
Dashboard Strategische
Dashboard: boordtabellen consolideren
Rapportering Boordtabel
Rapport
www.pkf.be
Management Rapportering
Operationele Rapportering
Boordtabellen: rapporten omvormen tot management informatie
Rapporten: operationele data structureren en transparant maken
Spraakverwarring? De boordtabel - definitie Een boordtabel is een regelmatig en beknopt rapport over elementen die essentieel zijn voor het bereiken van de doelstellingen van de onderneming. Een boordtabel moet ons in staat stellen om te zien waar we vandaan komen, waar we vandaag staan en waar we naar toe gaan. Het verzamelde cijfermateriaal heeft tot doel informatie te verschaffen aan de bedrijfsleiding, nodig voor het beheer en controle van de onderneming. Dashboard Boordtabel Rapporten www.pkf.be
67
Spraakverwarring? De boordtabel - definitie De boordtabel is een werkmiddel dat: – De prestaties van de onderneming ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen meet – De waakzaamheid van de bedrijfsleiding verhoogt – De communicatie binnen de onderneming bevordert – De bevoegde personen de benodigde informatie verschaft – De verantwoordelijken motiveert voor het bereiken van hun doelstellingen – De verantwoordelijken toelaat om zowel positieve als negatieve veranderingen of evoluties waar te nemen en eventueel in te grijpen www.pkf.be
68
Spraakverwarring? De boordtabel - definitie Het proces van “performance management” is een continu proces, waarbij het management steeds weer hetzelfde proces doorloopt:
FORECAST Prognose van het verwachte resultaat op basis van de actual YTD en de corrigerende acties
REPORT Rapporteren van performance met als doel corrigerende acties op gang te brengen
www.pkf.be
PLAN Strategie vertalen in concrete plannen
BUDGET Plannen vertalen in benodigde middelen en resources
ANALYSE
MONITOR
Afwijkingen traceren en oorzaken analyseren
Performance afmeten tegen de geplande resultaten
Spraakverwarring? Wat is dan de “balanced scorecard”? – Bestaande boordtabellen onderhevig aan kritiek: - Criteria zijn te veel gericht op het financiële - De relatie met de klant is zoek - Het is niet duidelijk hoe de criteria van mijn departement gelinkt zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie - De indicatoren zijn irrelevant. Zij meten enkel outputs en zijn eerder gericht op historische performance dan op het voorspellen van toekomstige prestaties - De gebruikte financiële indicatoren staan ver van de eigen activiteiten en het is niet altijd duidelijk hoe mijn acties zich zullen vertalen in strategische waardecreatie – In 1992 ontwikkelden Kaplan & Norton een nieuw type van boordtabel: De “balanced scorecard”.
www.pkf.be
70
Soorten: De “balanced scorecard” De balanced scorecard is een management instrument bedoeld om aan het topmanagement van de onderneming een gevatte rapportering te bezorgen over de vertaling en concretisering van de ondernemingsvisie en –strategie in een coherente set van performancemaatstaven.
De naam vindt zijn oorsprong in het evenwicht tussen - doelstellingen op korte en op lange termijn - financiële en niet-financiële indicatoren - resultaatgerichte en prospectieve indicatoren - interne en externe performance
www.pkf.be
71
Key Performance Indicatoren -
KPI = Key Performance Indicator Kritische Prestatie Indicator of Kritische Success Factor
-
Wordt kwantitatief weergegeven (tijdseenheden, fysiche eenheden, financiële eenheden of kengetallen)
-
Start bij het opstellen van de strategische doelstellingen
Voorbeeld: 1) Benoem een doelstelling met een werkwaard en object “het verlagen van ziekteverzuim”. 2) Definieer de indicatior in de vorm van een zelfstandig naamwoord “ziekteverzuimpercentage gedefinieerd als het aantal ziektedagen gedeeld door het aantal beschikbaren dagen maal 100”. www.pkf.be
72
Spraakverwarring? Wat zijn Key Performance Indicatoren? 3) Definieer een richtwaarde (ook “target” of “norm” genoemd) “Het ziekteverzuimpercentage was vorig jaar 7%. De nieuwe richtwaarde is 5%”. 4) Definieer een tijdsperiode warin de richtwaarde moet zijn bereikt “in 2012”.
www.pkf.be
73
De vereisten van een goede boordtabel Overzicht De boordtabel moet vooral heldere en gestructureerde informatie geven. Duidelijkheid is essentieel. Synthese Er zijn veel interessante ratio’s, maar teveel is verwarrend. Up-to-date Enkel up-to-date gegevens zijn nuttig voor het nemen van beslissingen. De bedrijfsleider moet zijn boordtabel regelmatig kunnen raadplegen en ze soms snel ter beschikking hebben. Juistheid De gegevens moeten met zekerheid juist zijn. Tal van beslissingen in de bedrijfswereld zijn genomen op basis van vertekende en/of onvolledige informatie.
www.pkf.be
74
De vereisten van een goede boordtabel Een vergelijking in de tijd Geeft inzicht in de evolutie. Een vergelijking met concurrenten Het vergelijken van eigen resultaten met die van de concurrenten op basis van extern beschikbare gegevens, is cruciaal. Hierdoor krijgt de bedrijfsleider inzicht in zijn eigen positie en een duidelijker beeld van zijn eigen prestaties. Een vergelijking met de norm Hierbij wordt vergeleken met een getal (bijvoorbeeld ACID test). Een budgetvergelijking De budgettering kan vertaald worden naar de boordtabel, zodat de bedrijfsleiding steeds een vergelijking kan maken tussen het gerealiseerde en het beoogde resultaat. Een maandelijkse “budgetcontrole” is aangewezen.
www.pkf.be
75
Soorten boordtabellen We onderscheiden 4 verschillende soorten boordtabellen: a) De financiële boordtabel (voor het meten van financiële en economische prestaties en de evolutie hiervan) b) De budgettaire boordtabel (voor het meten van verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde cijfers) c) De operationele boordtabel (voor het opvolgen van de belangrijkste indicatoren door de verantwoordelijken) d) De balanced scorecard (een uitgebreid beleidsinstrument dat de globale prestaties van de onderneming op allerlei vlak meet)
www.pkf.be
76
Soorten: De financiële boordtabel Doel van de financiële boordtabel: Zich een beeld kunnen vormen over de algemene financiële positie van de onderneming. Belangrijkste informatiebronnen: - de jaarrekening - de boekhouding Maar: - niet iedereen kan beschikken over deze informatie (externen) - de informatie is niet altijd even recent - financiële staten bevatten enkel kwantitatieve informatie - bijkomende informatie uit analytische boekhouding en budgetgegevens Geconsolideerd (indien van toepassing) Interne afspraken inzake relevante informatie, periodiciteit en timing
www.pkf.be
77
Soorten: De financiële boordtabel Op te volgen zijn minstens: – Het resultaat – De liquiditeitspositie – Financiële ratio’s (liquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit, toegevoegde waarde) In functie van de relevantie voor het bedrijf, kunnen hier de algemeen bekende ratio’s gebruikt worden.
www.pkf.be
78
Soorten: De financiële boordtabel: Voorbeeld Showcase BVBA Month
1
JANUARY Real
SALES Total Sales (Thousands Euro) Sales
160 160
RESULTS SALES Purchases Stock mutation
160,4 -134,1 9,6
GROSS MARGIN
35,9
Other Variable costs ADDED VALUE
35,9
Depreciations Personnel Costs Management fees Other Fixed Costs Total Fixed Costs OPERATING RESULT (EBIT)
-2,0 -13,2 -5,3 -12,2 -32,7 3,3
FINANCIAL RESULT
-2,7
CURRENT RESULT
0,6
EXTRA ORDINARY
0,0
RESULT BF TAXES
0,6
TAXES
0,0
NET RESULT
0,6
www.pkf.be
CASH FLOW EBITDA Gross margin in % (sales) Added Value in % (Sales) EBIT in % (sales) Ebitda in % (sales) FTE Personnel Cost / Added Value Added Value per FTE WORKING CAPITAL + Accounts Receivable + Stocks + Other Receivables - Accounts Payable -Other payables =Working capital (WC) (excl cash) Return on work ing capital % CASH RC New investments Fixed Assets (tang + intang) (FA) Net Capital Employed (WC + FA) Return on Net Capital Employed % Liquidity (AR+OR / AP+OP)
2,6 5,3 22,38% 22,38% 2,03% 3,27% 2,9 -0,4 12,4
199,8 853,3 3,0 -66,6 -29,2 960,3 4% 133,1 -300,0 0,1 0,0 960,3 4% 2,12
79
Soorten: De budgettaire boordtabel Doel: Het schematisch weergeven van de reële resultaten (“actuals”), de gebudgetteerde resultaten en de afwijkingen tussen beiden. Zinvolle vergelijkingen zijn: – Vergelijking op maandbasis tussen reële cijfers en gebudgetteerde cijfers – Vergelijkingen tussen gecumuleerde reële cijfers en gecumuleerde gebudgetteerde cijfers – Vergelijkingen tussen gecumuleerde reële cijfers en de gebudgetteerde jaarcijfers – Vergelijking tussen de reële maandcijfers van het huidig jaar met die van het voorgaand jaar – Vergelijkingen tussen de gecumuleerde reële maandcijfers van het huidig jaar met die van het voorgaand jaar
www.pkf.be
80
Soorten: De budgettaire boordtabel: Voorbeeld Showcase BVBA Month
1
JANUARY Real
Budget
Real prev year
SALES Total Sales (Thousands Euro) Sales
163 163
160 160
134 134
RESULTS 163,2
160,4
159,0
-124,0
-134,1 9,6
-129,8 5,0
GROSS MARGIN
39,2
35,9
34,2
Other Variable costs ADDED VALUE
39,2
35,9
34,2
-2,0 -13,2 -17,3 -32,4
-2,0 -13,2 -5,3 -12,2 -32,7
-1,8 -11,4 -3,6 -16,5 -33,3
6,7
3,3
0,9
FINANCIAL RESULT
-3,4
-2,7
0,2
CURRENT RESULT
3,3
SALES Purchases Stock mutation
Depreciations Personnel Costs Management fees Other Fixed Costs Total Fixed Costs OPERATING RESULT (EBIT)
EXTRA ORDINARY RESULT BF TAXES
3,3
TAXES NET RESULT
www.pkf.be
3,3
0,6
1,0
0,0
0,0
0,6
1,0
0,0
0,0
0,6
1,0
CASH FLOW EBITDA Gross margin in % (sales) Added Value in % (Sales) EBIT in % (sales) Ebitda in % (sales) FTE Personnel Cost / Added Value Added Value per FTE WORKING CAPITAL + Accounts Receivable + Stocks + Other Receivables - Accounts Payable -Other payables =Working capital (WC) (excl cash) Return on work ing capital % CASH RC New investments Fixed Assets (tang + intang) (FA) Net Capital Employed (WC + FA) Return on Net Capital Employed % Liquidity (AR+OR / AP+OP)
5,3 8,7 24,00% 24,00% 4,12% 5,35%
2,6 5,3 22,38% 22,38% 2,03% 3,27%
2,9 2,7 21,51% 21,51% 0,55% 1,71%
2,9 -0,3 13,5
2,9 -0,4 12,4
2,9 -0,3 11,8
199,8 853,3 3,0 -66,6 -29,2 960,3 4% 133,1 -300,0 0,1 0,0 960,3 4% 2,12
143,0 934,0 24,0 -32,0 -39,0 1030,0 1% 286,0 -955,0 0,0 56,9 1086,9 1% 2,35
81
Soorten: De operationele boordtabel Financiële indicatoren staan wegens hun aard en late beschikbaarheid enkel corrigerende acties toe op middellange en lange termijn. De operationele boordtabel is meer geschikt om te reageren op de wijziging van zowel interne als externe parameters. Deze boordtabel bevat verschillende indicatoren: – Niet-financiële kwantitatieve indicatoren (technische of commerciële gegevens) – Financiële maatstaven (bv. kost per geproduceerde eenheid, omzetcijfer per vertegenwoordiger,..) – Kwalitatieve indicatoren (bv. merkimago, klanttevredenheid,…) De operationele boordtabel moet zich concentreren op een aantal sleutelfactoren die invloed hebben op de performantie van het bedrijf. www.pkf.be
82
Soorten: De operationele boordtabel Stap 1 Visie bepalen
Stap 5 Reactie
Stap 4 Analyse van de afwijkingen
www.pkf.be
Stap 2 Definitie van objectieven en stappenplan
Stap 3 Uitvoering
De informatie van de operationele boordtabel dient snel en regelmatig ter beschikking te zijn (maandelijks, wekelijks, dagelijks). Afwijkingen tussen de realiteit en de doelstellingen kunnen zo snel vastgesteld worden en maatregelen kunnen genomen worden om de situatie terug te optimaliseren. Dit continu proces wordt hiernaast voorgesteld.
83
Soorten: De operationele boordtabel Structuur van de operationele boordtabel – Leesbaarheid (niet te klein!) en aantrekkelijkheid zijn belangrijk. – Gegevens kunnen worden voorgesteld in verschillende formaten: Als waarde, ratio of grafiek. – Gebruik kleuren (bv. Evolutie ten goede in groen, ten slechte in rood). – Voorzie plaats voor commentaren en verbeteringsvoorstellen. – Om persoonlijke interpretaties te vermijden: Voorzie een glossarium. Dit kan bijvoorbeeld bevatten: - Juiste berekeningswijze of definitie van de indicator - De verantwoordelijke voor de indicator - De periodiciteit van de indicator - Datum van laatste aanpassing van de indicator - Formaat van de indicator (grootheid) - De informatiebron - Een referentienummer - Enz. www.pkf.be
84
Soorten: De operationele boordtabel Aansluiting van operationele boordtabellen – Verschillende tabellen moeten op elkaar aansluiten. – Naarmate men hoger gaat in de hiërarchie gaat het detailleringsniveau dalen. De aansluiting met onderliggende rapporten moet steeds behouden blijven. – Het naadloos aansluiten tussen verschillende niveau’s doet men door telkens de globale cijfers (totalen) van de lagere niveau’s mee te nemen naar het hogere niveau. – Indien dan één der indicatoren verder uitgediept moet worden, kan men steeds terugvallen op de onderliggende boordtabellen van het lagere niveau (“drill down”). www.pkf.be
85
ALGEMENE FINANCIËLE INDICATOREN THESAURIE
LIQUIDITEIT Kw artaal N-1
+ Nettobedrijfskapitaal - Nettobedrijfskapitaalbehoefte = netto-thesaurie Beschikbare middelen + Beschikbare financiële middelen - financiële schulden op korte termijn = netto-thesaurie + Handelsvorderingen + Overige vorderingen op korte termijn - Handelsschulden - Schulden sociale zekerheid - Schulden belastingen - Schulden salarissen - Terug te betalen LT-kredieten - Andere schulden op korte termijn = mogelijke thesaurie Cashflow
Kw artaal N
Budget
Kw artaal N-1 Dagen klantenkrediet Dagen leverancierskrediet Voorraden Omzetcijfer Totaal van de aankopen Ratio: voorraden / omzetcijfer Ratio: voorraden / aankopen EBITDA / Schulden RENDABILITEIT Toegevoegde w aarde Toegevoegde w aarde per persoon Personeelskost / toegevoegde w aarde Netto-resultaat / eigen vermogen Cashflow / eigen vermogen
Kw artaal N
Budget
Algemene directie Productie Verkoop Administratie Totaal
Algemene directie Budget …………. …………. …………. ………….
Afwijking …………. …………. …………. ………….
Eenheid 1 Eenheid 2
Resultaat Budget …………. …………. …………. ………….
Afwijking …………. ………….
… Totaal
…………. ………….
…………. ………….
…………. ………….
Budget …………. …………. …………. ………….
Afwijking …………. …………. …………. ………….
Productie Verkoop Administratie Totaal
Resultaat …………. …………. …………. ………….
Productiedirectie
Productiedirectie
Productie-eenheid 1 Resultaat Afdeling 1 …………. Afdeling 2 …………. … …………. Totaal …………. Afdeling 2 Machine 1 Machine 2 Machine 3 Totaal
Resultaat …………. …………. …………. ………….
Budget …………. …………. …………. ………….
Afwijking …………. …………. …………. ………….
Resultaat …………. …………. …………. ………….
Eenheid 1 Eenheid 2 … Totaal Productie-eenheid 1 Resultaat Afdeling 1 …………. Afdeling 2 …………. … …………. Totaal ………….
Resultaat …………. …………. …………. ………….
Budget …………. …………. …………. ………….
Afwijking …………. …………. …………. ………….
Machine 1 Machine 2 Machine 3 Totaal
Resultaat …………. …………. …………. ………….
Afwijking …………. …………. …………. ………….
...
Afwijking …………. …………. …………. ………….
Afdeling 2
Afdeling 1 Machine 1 Machine 2 Machine 3 Totaal
Budget …………. …………. …………. ………….
Budget …………. …………. …………. ………….
Budget …………. …………. …………. ………….
Afwijking …………. …………. …………. ………….
Resultaat …………. …………. …………. ………….
Budget …………. …………. …………. ………….
Afwijking …………. …………. …………. ………….
INDICATOREN AFDELING PARKEN EN TUINEN COMMERCIEEL
PERSONEEL Maand N-1
N
Kw artaal N-1 N
Maand N-1
Aantal uitgereikte offerten Aantal getekende contracten Slagingspercentage %
Aantal gepresteerde uren - Ploeg 1 - Ploeg 2
Gemiddelde omzet per contract Aanleg Onderhoud
Aantal afw ezigheidsdagen - Ploeg 1 - Ploeg 2
Aantal w erven - Ploeg 1 - Ploeg 2
Aantal overuren - Ploeg 1 - Ploeg 2
Aantal klachten - Ploeg 1 - Ploeg 2
Aantal arbeidsongevallen - Ploeg 1 - Ploeg 2
LOGISTIEK
FINANCIEEL
Aantal dagen slecht w eer
Bruto-marge - Ploeg 1 - Ploeg 2
Aantal machine-uren - Ploeg 1 - Ploeg 2
Aantal machine-uitvallen - Ploeg 1 - Ploeg 2
Gecorrigeerd omzetcijfer per arbeider - Ploeg 1 - Ploeg 2 Omzetcijfer supplementen
N
Kw artaal N-1 N
INDICATOREN PLOEGBAZEN COMMERCIEEL
PERSONEEL Maand N-1
Aantal klanten onderhoud Aantal klanten aanleg Aantal klachten - aanleg - onderhoud
N
Kw artaal N-1 N
Maand N-1 Aantal gepresteerde uren Aantal overuren Kostprijs overuren Aantal uren seizoensarbeiders Kostprijs seizoensarbeiders Aantal arbeidsongevallen Aantal dagen w erkloosheid
Omzetcijfer supplementen - aanleg - onderhoud - andere LOGISTIEK
FINANCIEEL
Aantal dagen 'slecht w eder' Aantal machine-uren - kettingzagen, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - behandelingsmaterieel
Kosten machines - kettingzagen, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - behandelingsmaterieel
Aantal defecten Aantal machine-uitvallen - kettingzagen, enz. - ploegen, maaimachines, enz. - behandelingsmaterieel Aantal afgekeurde planten
Kosten afgekeurde planten
N
Kw artaal N-1 N
INDICATOREN DETAILHANDEL COMMERCIEEL
PERSONEEL Maand N-1
Aantal klanten Gemiddeld aantal klanten per dag Gemiddelde aankoop per klant Aantal getrouw heidskaarten - uitgereikt - ingeleverd Meest verkochte items (aantallen) 1. 2. 3. 4. 5. LOGISTIEK Aantal leveringen Omzetcijfer leveringen Verplaatsingen leveringen (km) Kostprijs w eggegooide bloemen Ratio afval / aankopen
N
Kw artaal N-1 N
Maand N-1 Aantal gepresteerde uren Aantal overuren Kostprijs overuren Aantal afw ezigheidsdagen - Verkoper 1 - Verkoper 2 - Verkoper 3
FINANCIEEL Omzetcijfer per groep - bloemen - planten - decoratie artikelen - andere Brutomarge per groep - bloemen - planten - decoratie artikelen - andere Promotiekosten Ratio promotiekost / omzetcijfer Voorraad decoratie artikelen
N
Kw artaal N-1 N
Soorten: De “balanced scorecard” De balanced scorecard is een vierde type van boordtabel. De balanced scorecard-methode van Kaplan en Norton is een strategische aanpak en performance managementsysteem, dat organisaties in staat stelt om hun visie en strategie naar implementatie te vertalen, werkend vanuit 4 perspectieven: – Financieel perspectief – Klant / markt perspectief – Interne processen perspectief – Leren en groei perspectief
www.pkf.be
91
Soorten: De “balanced scorecard” Financieel Hoe creëren we meerwaarde voor de aandeelhouder? Interne processen
Klant / Markt Welke meerwaarde moeten we de klant bieden om de financiële doelstelling te halen?
VISIE en STRATEGIE
Leren en groei Over welke vaardigheden moeten we beschikken om in de interne processen uit te munten?
www.pkf.be
In welke processen moeten we uitblinken om de meerwaarde aan de klant te bieden?
Balanced scorecard perspectieven Financieel perspectief – Bottom line (resultaatgericht of “gevolg” perspectief). – Geeft weer in welke mate implementatie en nastreven van de strategie zinvol is geweest. – Aandeelhouderswaarde is ultieme maatstaf. – Tijdige en nauwkeurige financiële resultaten blijven ook voor de balanced scorecard prioritair.
www.pkf.be
93
Balanced scorecard perspectieven Klant / Markt perspectief – Welke meerwaarde moet de onderneming aan haar klanten bieden om de financiële doelstellingen te realiseren? – Illustreert de stijgende bewustwording van het belang van een focus op de klant en op klantentevredenheid. – Een slechte prestatie is een belangrijke indicator van toekomstige negatieve ontwikkelingen (“leading indicator”). – Gebaseerd op metingen voor tevredenheid op basis van analyse van de klanten (soorten klanten, via welke processsen bieden wij producten of diensten aan,…).
www.pkf.be
94
Balanced scorecard perspectieven Interne processen perspectief – Hoe efficiënt en effectief lopen interne operaties en processen? – Vooral belangrijk: Op welke wijze worden doelstellingen en strategische thema’s van de twee vorige perspectieven ondersteund (Of: Hoe moet de onderneming zich intern organiseren om de doelstellingen op Klant/Markt en Financieel te realiseren?). – Maakt duidelijk of verbeteringen al dan niet in het algemene strategische plaatje van de onderneming passen.
www.pkf.be
95
Balanced scorecard perspectieven Leren en groei perspectief – Maatstaven die weergeven hoe vernieuwend de organisatie is en daardoor haar succes in de toekomst verzekert. – Hoe leert de onderneming uit haar ervaring en zal ze daardoor efficiënter en sneller kunnen gaan werken. – Opleiding van de werknemers Houding m.b.t. individuele en corporate zelfverbetering. – In een kennisorganisatie zijn mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel.
www.pkf.be
96
Doelstellingen
Strategische thema’s
FINANCIEEL • Aandeelhoudersverwachtingen overtreffen • Meer halen uit dezelfde interne kosten • Externe kosten onder controle houden • (Rendabele) interne groei halen die boven het marktgemiddelde ligt
Creëren aandeelhouderswaarde –23
–23 Kostefficiëntie verhogen
Rendabele interne groei
–21
–14
KLANT / MARKT • Marktpositie consolideren • Nieuwe marktniches veroveren via nieuwe distributiekanalen • Aan de geselecteerde nichemarkten een volledige kwalitatieve productrange aanbieden
Nieuwe niches via nieuwe kanalen
Volledig innovatief productaanbod
–19
Verminderen van externe kosten
–22
–20 Marktpositie consolideren
–16
–23
–18
–13 –15
Excellentie in beheer
Consistente marketing aanpak
–17
–11 –12 –5
Complexiteit van processen
–8
–4 Stabiele gemotiveerde teams
–1
Innovatie
–7 –3
Kennis en vaardigheden versterken
–9
Leading expertise –2
–6
–10
INTERNE PROCESSEN • Een excellente en klantgerichte dienstverlening • Een consistente marketing en verkoopsaanpak definiëren en implementeren • Productcomplexiteit verminderen: Standaardisatie en harmonisatie MENSEN EN LEREN • Continue verbetering en innovatie • Bouwen op stabiele, gemotiveerde en performante teams • Top expertise verwerven en kenbaar maken aan de markt • Kennis en vaardigheden versterken
Doelstellingen
Key Performance Indicatoren
FINANCIEEL • Aandeelhoudersverwachtingen overtreffen • Meer halen uit dezelfde interne kosten • Externe kosten onder controle houden • (Rendabele) interne groei halen die boven het marktgemiddelde ligt
FINANCIEEL • EBIT ratio • Interne kostenratio • Externe kostenratio • Groei
KLANT / MARKT • Marktpositie consolideren • Nieuwe marktniches veroveren via nieuwe distributiekanalen • Aan de geselecteerde nichemarkten een volledige kwalitatieve productrange aanbieden
KLANT / MARKT • # externe verkopers (resellers) • Omzet in nieuwe markten via nieuwe distributiekanalen • % klanten met meer dan 4 producten
INTERNE PROCESSEN • Een excellente en klantgerichte dienstverlening op het gebied van dossierbeheer • Een consistente nationale marketing en verkoopsaanpak definiëren en implementeren • Productcomplexiteit verminderen: Standaardisatie en harmonisatie
INTERNE PROCESSEN • Snelheid sluiting dossier • % opgezegde contracten • # klanten die deelnemen aan fideliseringsprogramma • # technische basisproducten
MENSEN EN LEREN • Continue verbetering en innovatie • Bouwen op stabiele, gemotiveerde en performante teams • Top expertise verwerven en kenbaar maken aan de markt • Kennis en vaardigheden versterken
MENSEN EN LEREN • # projecten (quick wins + focused improvement) • % personeelsverloop • # technische artikelen in vakpers • # trainingsdagen per medewerker
Key Performance Indicators
Nulmeting
Target
FINANCIEEL • EBIT ratio • Interne kostenratio • Externe kostenratio • Groei
FINANCIEEL • 4% • 25% • 45% • 6,75%
FINANCIEEL • 10% • 19% • 40% • 12,0%
KLANT / MARKT • # topverkopers (resellers) • Omzet in nieuwe markten via nieuwe distributiekanalen • % klanten met meer dan 4 producten
KLANT / MARKT • 234 • 2.500.000
KLANT / MARKT • 350 • 3.000.000
• 12%
• 25%
INTERNE PROCESSEN • Snelheid sluiting dossier • % opgezegde contracten • # resellers die deelnemen aan fideliseringsprogramma • # technische basisproducten
INTERNE PROCESSEN • 285 dagen • 8,9% • 179
INTERNE PROCESSEN • 240 dagen • 7,5% • 350
• 514
• 300
MENSEN EN LEREN • # projecten (quick wins + focused improvement) • % personeelsverloop • # technische artikelen in vakpers • # trainingsdagen per medewerker
MENSEN EN LEREN • 0 • 17,4% • 2 • 4,3 dagen
MENSEN EN LEREN • 24 • <10% • 12 • 6 dagen
Strategische thema’s
Lopende acties
Creëren aandeelhouderswaarde Tariefverhoging –23
–23 Kostefficiëntie verhogen
Rendabele interne groei
–21 Marktpositie bij resellers consolideren
–14
Conventies met 3de betalers
Verminderen van externe kosten
Kostenbesparingsplan
Herzien systeem kortingen
–22
–20
Nieuwe niches via nieuwe kanalen
Directe verkoop
Telemarketing
KMO markt
Volledig innovatief productaanbod
–19 –16
–23
–18
Segmentatie resellers
–13 –15
Excellentie in dossier beheer
Consistente marketing aanpak
–17
Procesmanagement Datawarehouse –11
–12 –5
Complexiteit van processen
–8
–4 Stabiele gemotiveerde teams
–1
Kennis en vaardigheden versterken
–10
Innovatie
–7 –3
–9
Leading expertise –2
Performance evaluatie
Opleidingsplan
–6
Training
Balanced scorecard – Veel gemaakte fouten – Teveel prestatie indicatoren: Voor iedere doelstelling volstaat één prestatieindicator. – Teveel focus op beschikbare prestatieindicatoren: Eerst vaststellen wat men wil bereiken, en daarna vatstellen hoe dit wordt gemeten. – Teveel nadruk op financiële en lagging indicatoren: Geven achteraf het succes weer; goede leading indicatoren zijn veel belangrijker! – Focus op heden en verleden: De focus moet op de toekomst liggen. – Eénmalige oefening: De balanced scorecard moet regelmatig aangepast worden aan wijzigende omstandigheden. – Een balanced scorecard project behandelen als softwareproject: Het verzamelen van informatie en presenteren in software is mooi, maar meer aandacht moet gaan naar inzicht in samenhang van strategie, oorzaak- en gevolgrelaties en samenhang van doelstellingen. – Uit het oog verliezen van oorzaak- en gevolgrelaties. – Geen strategiekaart opstellen: De strategiekaart brengt in kaart hoe strategische doelstellingen samenhangen en wat het kritisch pad is in de realisatie van de strategie. Een goede interpretatie van de indicatoren in de balanced scorecard is niet mogelijk zonder een goed begrip te hebben van de strategiekaart. –Project –F1
www.pkf.be
Voorbeeld van een balanced scorecard
www.pkf.be
102
48,2 48,0
48,2 48,0
49,3
49,3
Het invoeren en opbouwen van boordtabellen A. Tijdens de opbouw onderscheiden we drie fasen: 1. Het uitvoeringsbesluit – conceptuele fase - De bedrijfsleiding moet achter het idee staan. - Gebruiksgemak en snelheid van rapportering zijn kritisch: - Gebruik zoveel mogelijk bestaande gegevens - Vermijd ingewikkelde herberekeningen (fouten!) - Verleen de verantwoordelijken toegang tot de data - Data zijn ‘simpel’ beschikbaar of moeten komen uit meer gesofisticeerde systemen zoals data warehouses. - De systemen moeten aanpasbaar zijn aan toekomstige behoeften. - Alle verantwoordelijken moeten gesensibiliseerd worden.
www.pkf.be
105
Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 2. De uitwerking van de boordtabellen - Elke operationeel verantwoordelijke moet deelnemen aan de uitbouw van zijn boordtabel - rekening houdende met richtlijnen (inhoud/presentatie) - samen met directe chef en beheersverantwoordelijke. - Parameters vastleggen die de doelstellingen weergeven - Performantie-indicatoren identificeren (K.P.I.’s) - Documenteren (zie glossarium) - Verifieer: -De mate van beschikbaarheid van informatie -Vertragingen en kosten voor informatievergaring -Mogelijke graad van automatisering -Werking van rapporteringstools -Onderhoud van rapporteringstools (aanpasbaarheid)
www.pkf.be
106
Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 3. Navigatie en korte termijn actieplan - Testen - Problemen oplossen - Gebruik van de boordtabellen
www.pkf.be
107
Het invoeren en opbouwen van boordtabellen B. Valstrikken en fouten bij boordtabellen 1. Bij het vastleggen van de doelstellingen -Boordtabellen zonder verband met de doelstellingen (elementen opgenomen niet noodzakelijk voor opvolging strategie)
-Eeuwige boordtabellen (evolutie met wijzigingen binnen de onderneming en haar omgeving)
-Boordtabellen als sanctiemiddel (oriëntatie op het verleden, sanctie voor niet bereiken van doelstellingen)
2. Bij het vastleggen van de structuur -Eén boordtabel voor iedereen (elke boordtabel dient aangepast te zijn aan zijn hiërarchisch niveau)
-Onsamenhangende boordtabellen (door onvoldoende coördinatie bij de implementatie ontstonden een veelvoud aan boordtabellen, onsamenhangend en onmogelijk te beheren) www.pkf.be
108
Het invoeren en opbouwen van boordtabellen 3. Bij het vastleggen van de periodiciteit -Maandelijkse boordtabellen (periodiciteit moet afhankelijk gemaakt worden van de informatiebehoefte van het bedrijf)
4. Bij het vastleggen van de indicatoren -Te uitgebreide boordtabellen (te veel gegevens schaden het overzicht – de boordtabel wordt onoverzichtelijk en moeilijk leesbaar)
-Bewerken van de boordtabellen (snel beschikbaar, zodat verschillen tijdig kunnen worden geanalyseerd en voorstellen tot verbetering snel kunnen worden aangebracht)
www.pkf.be
109
Het invoeren en opbouwen van boordtabellen C. Technische opbouw • Vaak in Excel Voordelen - dynamisch - flexibel - gekend
Nadelen - integriteit van de gegevens - drill down is moeilijk (linken zijn kwetsbaar) - te flexibel (bv. Overschrijven formules, onopzettelijk gegevens overschrijven of wissen,…)
• Professioneel – Bron = datawarehouse – Datawarehouse kan vervangen worden dor de database van het boekhoudpakket, ERP (Enterprise Resource Planning) of CRM (Customer Relationship Management)-systemen
www.pkf.be
110
Het invoeren en opbouwen van boordtabellen – Specifieke presentatie-en analysesoftware Voorbeeld: - QPR balanced scorecard solutions (zie http://www.qpr.com/) - KPI dashboard (zie http://dashboard.kpilibrary.com/) product-tour - QLIKVIEW (zie www.credon.be)
• KPI’s: Inspiratie: KPI Library (betalend)
www.pkf.be
111
www.pkf.be
Wat gaan we opvolgen? •
Vertrek van de strategie
•
Aangepast aan het bedrijf
•
Wat is echt belangrijk?
Voorbeeld 1: ”Waardecreatie” voor de gezonde kmo, waarvan de bedrijfsleider binnen onafzienbare tijd zijn aandelen wil verkopen om van zijn verdiende rust te genieten.
www.pkf.be
113
Wat gaan we opvolgen? Voorbeeld 2: “Falingspredictie” voor de minder gezonde kmo, waarbij de bestuurder(s) of zaakvoerder in eerste instantie een faling willen vermijden [en hun aangsprakelijkheid willen beperken]. Voorbeeld 3: “Bankcovenaten” voor de kmo die beroep doet op bankfinanciering, waarbij de bank bepaalde “covenaten” oplegt.
www.pkf.be
114
Wat gaan we opvolgen? Waardecreatie Hoe de waarde van uw aandelen verhogen ? Speel in op de variabelen van de D.C.F. waardering.
Verhoog de waarde van het eigen vermogen Verhoog de waarde van de operaties Verhoog de vrije operationele kasstroom
www.pkf.be
Verminder de schulden
Verminder de WACC
115
Hoe de waarde van uw aandelen verhogen ?
- Maximaliseer de EBIT: -Bedrijfsopbrengsten verhogen -Bedrijfskosten verlagen - Optimaliseer het bedrijfskapitaal - Voorraden beperken - Openstaande klantenvorderingen innen - Leveranciers als financieringsbron gebruiken - Andere - Minimaliseer investeringen in vaste activa
www.pkf.be
116
Hoe de waarde van uw aandelen verhogen ?
- Kost van het vreemd vermogen zo laag mogelijk - Risicoloze rentevoet zo laag mogelijk - Risicopremie zo laag mogelijk - Illiquiditeitspremie zo laag mogelijk - β (risicoprofiel) zo laag mogelijk Naast het beperken van het specifieke ondernemingsrisico heeft de eigenaar aandeelhouder hier enkel vat op door zijn “timing”.
www.pkf.be
117
Hoe de waarde van uw aandelen verhogen ? De berekende waarde van de operaties (“entreprise value”) wordt verdeeld over de verstrekkers van vreemd vermogen (rentedragende schulden) en de aandeelhouders. Het verminderen van de schuldgraad bij éénzelfde entreprise value heeft dan ook een positief effect op de aandeelhouderswaarde.
www.pkf.be
118
Wat gaan we opvolgen? Waardecreatie -> Volgende KPI’s zouden kunnen worden opgevolgd:
– EBIT (in EUR) – Voorraad (in EUR) (+ rotatiesnelheid) – Klanten (in EUR) (+ aantal dagen) – Leveranciers (in EUR) (+ aantal dagen) – CAPEX (in EUR) – Net financial debts (in EUR) Met vergelijking tussen budget, vorig jaar en realisatie.
www.pkf.be
119
Wat gaan we opvolgen? Falingspredictie •
Gebaseerd op “modellen voor faling en succes” van Prof. Dr. H. Ooghe (falingspredictiemodel genoemd) - Verschillende aspecten van de financiële situatie worden geïntegreerd tot 1 score - Een falende onderneming is een onderneming die er niet in slaagt haar economische en sociale doelstellingen op continue wijze te realiseren - Essentiële financiële voorwaarden voor het voortbestaan van een bedrijf zijn: a) minimale rentabiliteit b) voldoende liquiditeit
www.pkf.be
120
Wat gaan we opvolgen? Falingspredictie •
Waarom/wanneer belangrijk? - Voor bedrijven die dreigen in financiële moeilijkheden te komen - Aansprakelijkheid zaakvoerders/bestuurders (bijzondere aansprakelijkheid inzake RSZ, btw,… !)
www.pkf.be
121
Wat gaan we opvolgen? Falingspredictie •
3 generaties van modellen - 1982: Lineaire discriminantmodellen (Ooghe, Verbaere) - 1991: Logitmodellen (Ooghe, Joos, De Vos) (lic. Graydon) - 2005: Simple-Intuitive modellen
•
Basis: Discriminantanalyse: Aantal empirische/statistische methoden om te bepalen welke financiële ratio’s verschillen bij falliete en succesvolle bedrijven.
Uitgangspunt: Toepasbaar voor de externe analyst - Gebruiksvriendelijk - Enkel publiek beschikbare informatie - Berekenbaar o.b.v. 1 jaarrekening (de dynamiek van de kasstromenanalyse wordt niet weerhouden) www.pkf.be
122
Wat gaan we opvolgen? Falingspredictie Type 2: Snelgroeiende, overinvesterende ondernemingen Type 3: Oudere of statische ondernemingen die te kampen hebben met rentabiliteitsproblemen omwille van ineengezakte of onvoldoende afzetmarkten en een zware kostenstructuur (vooral personeelskosten)
www.pkf.be
123
Wat gaan we opvolgen? Falingspredictie •
1982: 4 lineaire modellen, op basis van steekproeven - Algemeen lineair model 1-3 jaar vóór faling - Lineaire modellen: 1,2 en 3 jaar vóór faling
•
Resultaat: Classificatie van ondernemingen op basis van rentabiliteit en liquiditeit Liquiditeit
Rentabiliteit
+
+ 1 Gezond
3 Chronisch ziek
-
2 Tijdelijk ziek
4 Stervend
Types 2,3 en 4: Ondernemingen in moeilijkheden
www.pkf.be
124
Wat gaan we opvolgen? Falingspredictie Type 2: Snelgroeiende, onverinvesterende ondernemingen Type 3: Oudere of statische ondernemingen die te kampen hebben met rentabiliteitsproblemen omwille van ineengezakte of onvoldoende afzetmarkten en een zware kostenstructuur (vooral personeelskosten)
www.pkf.be
125
Wat gaan we opvolgen? Falingspredictie •
KIS
www.pkf.be
126
Wat gaan we opvolgen? Bankcovenanten -
Banken werken meer en meer met “covenanten” D.i. het respecteren van een bepaalde ratio is een voorwaarde voor het behouden van de kredietlijnen.
-
Evolutie van de covenanten kunnen worden opgenomen in de boordtabellen, zodat dit niet uit het oog verloren wordt.
www.pkf.be
127
Wat gaan we opvolgen? Bankcovenanten Voorbeeld van covenanten 1.
Solvabiliteit > 25% Geconsolideerd eigen vermogen Geconsolideerd balanstotaal
2.
Leverage ratio < 4 Net financial debt EBITDA
3.
133.741 = 3,70 36.156
Interest Coverage ratio > 3,5 EBITDA Net financial costs
www.pkf.be
103.481 = 33,55% 308.431
36.156 = 5,70 6.338 128
Wat gaan we opvolgen? Bankcovenanten •
Het tijdig bespreken van een mogelijke inbreuk bij de betrokken bank(en), wordt steeds als positief beschouwd! Het opnemen hiervan in de boordtabellen zorgt voor een tijdig knipperlicht, zodat eventueel ook nog kan worden bijgestuurd.
www.pkf.be
129
Bibliografie -
Boordtabellen en Business Planning, Praktische gids Paul Dieltjens, Dirk Moyens en Christel Van De Peer Uitgeverij voor Handel en Nijverheid NV, ISBN 978-90-76924-29-8
-
Handboek Financiële analyse van de onderneming, deel 1 en 2 Hubert Ooghe en Charles Van Wymeersch Uitgeverij Intersentia, ISBN 978-90-5095-559-1
-
Balanced Scorecard Instrument bij de modernisering van de federale overheid Brochure
www.pkf.be
130
www.pkf.be
Business advisers
Einde deel 3
Audit | Accounting | Tax | Legal | Consulting www.pkf.be
www.pkf.be