PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI

PERBEDAAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Oleh :

Prieska Wijaya NIM : 089114046

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013



SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Oleh :

Prieska Wijaya NIM : 089114046


i

i



iii


HALAMAN MOTTO

Keberhasilan itu adalah sebuah titik kecil yang berada di puncak segunung kegagalan. Maka kalau mau sukses, carilah kegagalan sebanyakbanyaknya. (Bob Sadino)

Jangan hanya menghindari yang tidak mungkin. Dengan mencoba sesuatu yang tidak mungkin, Anda akan bisa mencapai yang terbaik dari yang mungkin Anda capai (Mario Teguh)

Kebahagiaan itu seperti batu arang, ia diperoleh sebagai prosuk sampingan dalam proses pembuatan sesuatu. (Aldous Huxley)

iv

iv


HALAMAN PERSEMBAHAN

Skripsi ini kupersembahkan untuk  Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria yang penuh kuasa dan kasih selalu mendampingi, memudahkan, dan mengajarkanku dalam kehidupan sehingga dapat merasakan kebahagiaan dan kebanggan, terutama dengan terselesaikannya tugas akhir ini.  Keluarga, terutama Orangtua tercinta Bapak Endang Widodo serta Ibunda Veronica Lasmiyati yang selalu memberikan doa, arahan, nasehat, serta dukungan-dukungan dalam proses pengerjaan tugas akhir.  Teman-teman yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu, terimakasih atas dukungannya selama ini.

v

v


vi



Prieska Wijaya

ABSTRAK

Penelitian komparatif ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan kepuasan kerja karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Subjek dalam penelitian ini adalah sebagian karyawan dan supervisor PT. Adi Satria Abadi (PT. ASA). Jumlah subjek dalam penelitian ini sebanyak 84 subjek. Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada perbedaan kepuasan kerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional efektif, maka kepuasan kerja tinggi, sedangkan apabila gaya kepemimpinan situasional tidak efektif maka kepuasan kerja karyawan rendah. Metode pengumpulan data menggunakan 4 skala, yaitu skala kepuasan kerja (MSQ), skala kematangan pekerjaan dan psikologis, skala perilaku hubungan, dan skala perilaku tugas. Skala kepuasan kerja memiliki koefisien reliabilitas Alpha Cronbach sebesar 0,866, skala kematangan pekerjaan dan psikologis memiliki koefisien reliabilitas Alpha Cronbach sebesar 0,966, skala perilaku hubungan memiliki koefisein reliabilitas Alpha Cronbach sebesar 0,952, sedangkan skala perilaku tugas memiliki koefisien reliabilitas Alpha Cronbach sebesar 0,957. Kriteria dalam menentukan kepemimpinan situasional yang efektif dan yang tidak efektif adalah dengan cara menyesuaikan skor kematangan pekerjaan dan psikologis dengan skala perilaku hubungan dan skala perilaku tugas. Apabila gaya kepemimpinan situasional efektif diberikan skor 1, sedangkan untuk gaya kepemimpinan tidak efektif diberikan skor 0. Analisis data dilakukan dengan menggunakan uji Independent Samples T-Test. Hasil penelitian menunjukkan nilai t hitung sebesar -0,254 dengan p sebesar 0,800 (p>0,05). Maka dari itu, Ho diterima yang berarti bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara kepuasan kerja karyawan berdasarkan efektivitas gaya kepemimpinan situasional.

Kata kunci : Kepuasan Kerja, Efektivitas Gaya Kepemimpinan Situasional

vii

vii


THE DIFFERENCE OF WORKING SATISFACTION BASED ON SITUATIONAL LEADERSHIP AFFECTIVITY

Prieska Wijaya

ABSTRACT

The aim of this research is to find out the difference of working satisfaction based on situational leadership affectivity. The subjects of this research are 84 employees of PT. Adi Satria Abadi. The hypothesis of this research is there is differences between working satisfaction based on situational leadership affectivity. If the situational leadership is effective, therefore working situational is high. Whereas, if the situational leadership is ineffective, therefore the working satisfaction is low. The method of the data collection uses 4 scales, they are working satisfaction scale (MSQ), job and psychological scale, relationship behavior scale, and task behavior scale. The work satisfaction scale has 0.866 of Alpha Cronbach reliability co efficiency. The job and psychological maturity scale has 0.966 of Alpha Cronbach reliability scale. The relationship behavior scale has 0.952 of Alpha Cronbach reliability scale. The task behavior scale has 0.957 of Alpha Cronbach reliability co efficiency. The criterion in defining whether it is an effective or ineffective situational leadership is by adjusting the score of job and psychological maturity scale with the score of relationship behavior scale and the score of task behavior scale. If the leadership style is ineffective, the score will be 1, but if the leadership style is ineffective, the score will be 0. The data analysis uses Independent Samples T-Test. The result of this research shows that the tcalculate score is -0.254 with the p of 0.800 (p>0.05). Therefore, the accepted Ho means that there is no significant difference in the employees working satisfaction based on the situational leadership affectivity.

Keywords : working satisfaction, situastional leadership affectivity

viii


iii


KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas penyertaan, perlindungan, serta kasih yang berlimpah sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi dengan judul ”Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional” disusun untuk memenuhi salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana dari Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak lepas dari dukungan, bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak yang dengan tulus membantu penulis. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ibu P. Henrietta PDADS., M.A. selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang dengan ketulusan, kesabaran dan kasih sayang beliau tidak pernah lelah meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran, serta nasehat dan dorongan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini. 2. Ibu Dr. Christina Siwi Handayani selaku Dekan Fakultas Psikologi dan Dosen Pembimbing Akademik. 3. Ibu Ratri Sunar A., M.Si. selaku Kaprodi Fakultas Psikologi yang turut membantu kelancaran penyusunan skripsi ini. 4. Seluruh Dosen Fakultas Psikologi atas bimbingan dan ilmu yang diberikan dari awal perkuliahan.

x

iv


5. Mas Gandung, Mbak Nanik, Mas Muji, Mas Doni, Pak Gi’ untuk ketulusan bantuan yang telah diberikan selama ini. 6. Bapak Sigit Nugroho, selaku Asisten Manager PT. Adi Satria Abadi (PT. ASA) yang telah memberikan ijin serta bantuan selama proses pengambilan data. 7. Orangtuaku tercinta yang tak pernah lelah mendukung, memberikan kasih sayang serta cintanya kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini. 8. Kakakku Lina Permanasari dan suaminya yang selalu membantu, mendukung dan mendoakanku dalam proses penyelesaian tugas akhir ini. 9. Keluarga besarku khususnya keluarga Om Waskito yang telah memberikan kemudahan dan arahan dalam pengambilan data yang digunakan dalam penelitian ini. 10. Clara Risti Septiyani, kekasihku tersayang. Terimakasih untuk kesabaran, pemahaman, dan pendampingannya, serta diskusi-diskusi yang sangat membantu dalam penyelesaian tugas akhir ini. 11. Seluruh supervisor dan karyawan PT. Adi Satria Abadi atas kesediaannya meluangkan waktu dalam pengisian skala dalam penelitian ini. 12. Teman-teman seperjuangan Psikologi 2008 Kika, Lusi, Chelly, Wawan, Nursih, Puput, Priska, Dewi, Heni, Wahyu, Selly, Nina, Anna, Desi, Alberto, dan semuanya saja atas bantuan, dukungan, dan diskusi-diskusi, serta kebersamaan selama ini. 13. Segenap pihak yang selalu mendukung dan memberi semangat penulis yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

xi

v


Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidaklah sempurna, oleh sebab itu penulis memohon maaf atas kesalahan yang telah dilakukan selama penyusunan skripsi ini. Penulis menerima kritik dan saran yang membangun guna menunjang kesempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak dan dapat dijadikan bahan kajian lebih lanjut.

Yogyakarta, 14 Mei 2013 Penulis

(Prieska Wijaya)

xii

vi


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ...............................................................................

i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING .....................

ii

HALAMAN PENGESAHAN .................................................................

iii

HALAMAN MOTTO .............................................................................

iv

HALAMAN PERSEMBAHAN .............................................................

v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ...........................

vi

ABSTRAK ...............................................................................................

vii

ABSTRACT .............................................................................................

viii

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ...................................................................................................

ix

KATA PENGANTAR .............................................................................

x

DAFTAR ISI ............................................................................................

xiii

DAFTAR TABEL ...................................................................................

xvi

DAFTAR GAMBAR ...............................................................................

xvii

DAFTAR LAMPIRAN ...........................................................................

xviii

BAB I. PENDAHULUAN .......................................................................

1

A. Latar Belakang Masalah .........................................................

1

B. Rumusan Masalah ..................................................................

8

C. Tujuan Penelitian....................................................................

8

xiii

vii


D. Manfaat Penelitian..................................................................

8

1. Manfaat Teoretis ................................................................

8

2. Manfaat Praktis ..................................................................

8

BAB II. LANDASAN TEORI ................................................................

9

A. Kepuasan kerja .......................................................................

9

1. Definisi Kepuasan Kerja....................................................

9

2. Komponen Kepuasan Kerja ...............................................

10

3. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ....................

17

B. Kepemimpinan Situasional ....................................................

28

1. Definisi Kepemimpinan.....................................................

28

2. Definisi Kepemimpinan Situasional ..................................

28

3. Komponen Perilaku Pemimpin dan Kematangan Anggota dalam Kepemimpinan Situasional .....................................

29

4. Jenis Gaya Kepemimpinan ................................................

32

5. Efektivitas Kepemimpinan Situasional .............................

35

C. Dinamika Perbedaan Kepuasan Kerja berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional ...................................

36

D. Hipotesis Penelitian ................................................................

40

BAB III. METODE PENELITIAN .......................................................

41

A. Jenis Penelitian .......................................................................

41

B. Identifikasi Variabel Penelitian ..............................................

41

1. Variabel Bebas...................................................................

41

2. Variabel Tergantung ..........................................................

41

xiv

viii


C. Definisi Operasional ...............................................................

42

1. Kepuasan Kerja .................................................................

42

2. Efektivitas Gaya Kepemimpinan Situasional ....................

42

D. Subjek Penelitian ....................................................................

43

E. Metode Pengumpulan Data ....................................................

43

1. Kuesioner Kepuasan Kerja ................................................

43

2. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional ...................

45

F. Validitas dan Reliabilitas .......................................................

47

1. Validitas .............................................................................

47

2. Reliabilitas .........................................................................

48

G. Metode Analisis Data .............................................................

49

1. Uji Asumsi .........................................................................

49

2. Uji Hipotesis ......................................................................

50

BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ...............................................

51

A. Persiapan dan Pelaksanaan Penelitian ....................................

51

B. Deskripsi Subjek Penelitian ...................................................

52

C. Deskripsi Data Penelitian .......................................................

54

D. Hasil Penelitian ......................................................................

55

1. Uji Asumsi .........................................................................

55

2. Uji Hipotesis ......................................................................

56

E. Pembahasan ............................................................................

61

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................

65

A. Kesimpulan.............................................................................

65

xv

ix


B. Keterbatasan Penelitian ..........................................................

65

C. Saran .......................................................................................

66

1. Bagi Perusahaan PT. Adi Satria Abadi..............................

66

2. Bagi Karyawan Perusahaan PT. Adi Satria Abadi ............

66

3. Bagi Peneliti Selanjutnya ..................................................

67

DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................

68

LAMPIRAN .............................................................................................

71

xvi

x


DAFTAR TABEL

Tabel 1. Indikator Perilaku Tugas Pemimpin ................................................ 30 Tabel 2. Indikator Perilaku Hubungan Pemimpin ......................................

31

Tabel 3. Blue-Print Kuesioner Kepuasan Kerja ..........................................

45

Tabel 4. Blue-Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis (supervisor)............................................................... 46 Tabel 5. Blue-Print Skala Perilaku Tugas (karyawan) ................................. 46 Tabel 6. Blue-Print Skala Perilaku Hubungan .............................................. 47 Tabel 7. Karakteristik Subjek Penelitian ...................................................... 53 Tabel 8. Deskripsi Skala Penelitian ............................................................... 54 Tabel 9. Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov dan Shapiro-Wilk ...................56 Tabel 10. Independent Samples T-Test .......................................................... 60

xvii

xi


DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Gaya Kepemimpinan Situasional ................................................. 33 Gambar 2. Skema Perbedaan Kepuasan Kerja berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional ....................................... 39 Gambar 3. Level Kematangan Karyawan ...................................................... 59

xviii

xii


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A. Skala Penelitian (Karyawan) .................................................... 72 Lampiran B. Skala Penelitian (Supervisor) ……………………………………83 Lampiran C. Uji Reliabilitas Kuesioner Kepuasan Kerja ............................... 88 Lampiran D. Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan Situasional ....................

90

Lampiran E. Uji Normalitas ............................................................................ 94 Lampiran F. Uji Independent Samples T-Test ................................................

96

Lampiran G. Surat Keterangan Terjemahan ................................................... 98

xix


1

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH Sumber daya manusia (karyawan) merupakan salah satu faktor yang sangat strategis dan fundamental dalam organisasi. Oleh karena itu, sumber daya manusia merupakan aset yang paling berharga dalam organisasi (Sudarmanto, 2009). Sumber daya manusia merupakan human capital dan intellectual capital yang akan menentukan efektivitas atas faktor modal, peralatan, dan struktur (Schultz, dalam Sudarmanto, 2009). Human capital adalah sumber daya yang dimiliki manusia dalam bekerja yang terdiri dari kemampuan, perilaku, usaha, tenaga, dan waktu. Intellectual capital adalah sumber daya manusia yang terdiri dari ketrampilan, pengetahuan, dan keahlian yang digunakan saat bekerja. Peranan sumber daya manusia akan sangat menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan (Sudarmanto, 2009). Setiap organisasi dituntut untuk mampu berkompetisi sehingga dapat tetap bertahan dalam persaingan global dengan cara memperkuat kapasitas organisasi dan sumber daya manusia (Sudarmanto, 2009). Dengan kata lain, agar organisasi dapat bertahan, organisasi harus memiliki sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya manusia yang memiliki kinerja yang baik. Kinerja karyawan yang baik dapat dipengaruhi oleh kepuasan kerja (Sinambela, 2012). Karyawan yang merasa

1


2

puas akan berdampak positif pada kinerja yang semakin baik. Oleh karena itu, organisasi harus dapat mempertimbangkan kepuasan kerja karyawannya, jikalau organisasi tersebut ingin mencapai produktivitas atau hasil yang tinggi sesuai dengan visi dan misi. Kepuasan kerja adalah suatu hal yang mencerminkan perasaan seseorang tentang pekerjaannya secara keseluruhan yang dilihat dari berbagai sudut pandang (Spector, 1996). Kepuasan kerja berhubungan dengan keterikatan pegawai pada organisasinya. Karyawan yang tidak merasakan kepuasan kerja, kemungkinan akan berakibat pada tingginya keluar masuk (turn over) karyawan dari organisasi, kemangkiran dalam pekerjaan dan demo atau protes dari karyawan (Sinambela, 2012). Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor utama perkembangan perusahaan sesuai tujuan dari perusahaan tersebut. Kinerja karyawan pun akan semakin produktif dengan adanya kepuasan kerja (Sinambela, 2012). Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam dirinya, karyawan tersebut akan memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan. Sebuah pandangan mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan kontribusi dari reaksi kognitif dan afektif terhadap persepsi diferensial dari apa yang seorang karyawan ingin terima dibandingkan dengan apa yang benar-benar ia terima (Cranny et al., dalam European Journal of Social Sciences, 2011). Senada dengan pernyataan tersebut, kepuasan kerja juga dipandang sebagai penilaian pekerja dari sejauh mana lingkungan kerja dapat memenuhi kebutuhan individu (Locke, dalam Business Intelligence Journal,


3

2010). Kepuasan kerja juga dipandang sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya (Howell dan Dipboye, dalam Munandar, 2006). Kepuasan kerja biasanya didasarkan pada persepsi karyawan terhadap karakteristik pekerjaan dalam satu waktu, ganjaran yang memuaskan, hubungan baik dengan teman kerja dan lain-lain (Wijono, 2010). Belum lama ini (19/4/2012) terjadi fenomena akibat adanya ketidakpuasan kerja. Ribuan buruh dari PT. Starnesia Garment mengadakan aksi unjuk rasa ketidakpuasan kerja terkait besarnya kenaikan upah gaji yang tidak sesuai dengan janji perusahaan (Dundu, 2012). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan tersebut merasa tidak puas, terutama karena upah yang diberikan tidak sesuai dengan kinerjanya dalam perusahaan. Selain ketidakpuasan kerja terkait dengan masalah gaji, ada juga kejadian demonstrasi para buruh di PT. Toyota Astra Motor yang menuntut hak-hak buruh, seperti hak cuti, hak tunjangan keluarga, dan jaminan kesehatan (Raden, 2012). Kejadian tersebut mengindikasikan bahwa para buruh yang melakukan demo tidak memiliki kepuasan kerja yang baik. Kepuasan kerja sangat penting bagi perusahaan karena jika kepuasan kerja tersebut tidak terdapat dalam diri seseorang akan dapat mempengaruhi proses produksi. Selain itu perusahaan yang tidak dapat menyediakan faktorfaktor yang dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan juga dapat berdampak pada kelangsungan perusahaan. Perusahaan akan mengalami kemerosotan dalam pencapaian tujuan. Beberapa dampak yang dapat


4

diketemukan ketika kepuasan kerja tidak hadir dalam proses kerja karyawan adalah dampak terhadap produktivitas, ketidakhadiran (absenteeism) dan keluarnya tenaga kerja (turnover), serta kesehatan (Munandar, 2006). Dampak tersebut sangat nampak pada dua contoh kejadian yang telah disebutkan sebelumnya. Dalam kasus tersebut, karyawan yang melakukan demo meninggalkan pekerjaannya (absenteeism) untuk memprotes kebijakan perusahaan yang merugikan para karyawan. Hal ini juga berdampak pada produktivitas perusahaan karena sebagian karyawannya meninggalkan pekerjaannya untuk berdemo atas ketidakpuasan yang dirasakannya. Ketidakpuasan kerja berdampak pada produktivitas (Munandar, 2006). Apabila ketidakpuasan kerja rendah, maka produktivitas perusahaan akan semakin meningkat, tetapi hal ini harus disertai dengan pandangan karyawan bahwa ganjaran intrinsik (rasa telah mencapai sesuatu) dan ganjaran ekstrinsik (gaji) telah diterimanya sebagai hal yang adil dan wajar. Ketidakpuasan

kerja

juga

berdampak

pada

ketidakhadiran

(absenteeism) dan keluarnya tenaga kerja (turnover). Ketidakpuasan kerja pada karyawan dapat menyebabkan karyawan untuk tidak hadir dalam kerja. Namun hal tersebut kurang begitu mencerminkan adanya ketidakpuasan kerja karena bersifat spontan. Lain halnya dengan keluarnya tenaga kerja (turnover) yang dapat mencerminkan adanya ketidakpuasan kerja. Menurut Mobley, Horner, dan Hollingworth (dalam Munandar, 2006) setelah tenaga kerja menjadi tidak puas terjadi beberapa tahap (misalnya berpikir untuk


5

meninggalkan pekerjaan) sebelum keputusan untuk meninggalkan pekerjaan diambil. Munandar (2006) menyatakan dampak terakhir dalam ketidakpuasan kerja adalah dampak terhadap kesehatan. Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Kornhauser (dalam Munandar, 2006) dapat disimpulkan bahwa ukuranukuran kepuasan kerja merupakan peramal yang baik bagi longevity atau panjang umur atau rentang kehidupan seseorang. Ketika seseorang memiliki kepuasan yang tinggi, rentang umur kehidupannya akan semakin panjang. Terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor dari dalam diri karyawan (faktor individual) dan faktor lain di luar diri karyawan (faktor pekerjaan). Schultz (2006) membagi faktor individual yang mempengaruhi kepuasan kerja menjadi sebelas bagian, yaitu faktor umur, gender,

ras,

kemampuan

kognitif,

pengalaman

kerja,

penggunaan

ketrampilan, kecocokan kerja, keadilan organisasi, kepribadian, kontrol kerja, dan level kerja. Wijono (2010) menyebutkan faktor lain di luar diri karyawan (faktor pekerjaan) yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja, yaitu organisasi, lingkungan sosial, komunikasi, keamanan, pekerjaan monoton, serta penghasilan. Wijono (2010) juga menyebutkan faktor pekerjaan lain yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu manajemen dan supervisi langsung. Hal ini sangat berkaitan dengan kepemimpinan dalam organisasi karena manajemen dan supervisi langsung melakukan pengawasan, pengaturan, dan pengelolaan terhadap karyawan layaknya seorang pemimpin.


6

Smither (1994) secara khusus menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan adalah faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja. Jika gaya kepemimpinannya efektif, maka kepuasan kerja tinggi dan juga sebaliknya ketika gaya kepemimpinannya tidak efektif, maka kepuasan kerja karyawan akan rendah. Dalam dunia usaha, gaya kepemimpinan akan memiliki dampak bagi kelangsungan perusahaan. Peran pemimpin dalam menjalankan perusahaan sangatlah berpengaruh terhadap kinerja dan kepuasan karyawan. Kualitas dari kepemimpinan merupakan faktor penting dalam sebuah pekerjaan, di setiap karir pekerja, dan dalam kesuksesan maupun kegagalan perusahaan (Kaiser, Hogan, dan Craig, dalam Schultz, 2010). Kepemimpinan melibatkan proses pengaruh sosial di mana seseorang mengarahkan anggota kelompok menuju sasaran (Bryman, dalam Weiner, 2003). Menurut Ivancevich dkk (dalam Anoraga, 1995) kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi aktivitas orang lain melalui komunikasi, baik individual maupun kelompok ke arah pencapaian tujuan. Terdapat kepemimpinan

berbagai yang

dapat

jenis

kepemimpinan,

ditemukan

dalam

salah

satu

perusahaan

jenis adalah

kepemimpinan situasional. Kepemimpinan situasional merupakan gaya kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan antara kadar perilaku tugas dan perilaku hubungan yang diberikan pemimpin terhadap karyawan, serta level kematangan yang diperlihatkan karyawan dalam pelaksanaan tugas, fungsi, dan tujuan tertentu (Hersey dan Blanchard, 1996). Dalam kepemimpinan situasional seorang pemimpin harus memenuhi tuntutan


7

lingkungan dalam perusahaan, artinya permimpin harus dapat berperilaku atau bertindak (gaya kepemimpinan) sesuai dengan berbagai kematangan yang dimiliki karyawannya sehingga level kematangan karyawan akan semakin meningkat (Munandar, 2006). Kepemimpinan situasional yang efektif adalah ketika seorang pemimpin

dapat

membantu

bawahan

untuk

meningkatkan

tingkat

kedewasaannya serta dapat menyesuaikan dirinya terhadap situasi tidak hanya secara pasif tapi juga aktif (Munandar, 2006). Oleh karena itu, kepemimpinan situasional yang efektif sangat merujuk pada kesesuaian antara perilaku pemimpin dan kematangan bawahan. Kepemimpinan situasional yang berjalan efektif dapat berdampak positif bagi perusahaan. Oleh karena itu karyawan menjadi lebih senang dan optimal dalam bekerja karena merasa diperhatikan oleh atasannya, sedangkan kepemimpinan situasional yang tidak efektif muncul ketika pemimpin bertindak tidak konsisten, artinya pemimpin tidak menyesuaikan gaya kepemimpinannya berdasarkan situasi yang terjadi (Hersey dan Blanchard, 1996). Di sinilah permasalahan muncul, apalagi jika pemimpin hanya menerapkan satu metode kepemimpinannya untuk berbagai situasi yang ada. Akibatnya karyawan kurang senang, bekerja tidak optimal, dan dapat berdampak pada ketidakpuasan kerja karyawannya serta perusahaan.


8

B. RUMUSAN MASALAH Berdasarkan latar belakang tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah apakah ada perbedaan kepuasan kerja karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional?

C. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui perbedaan kepuasan kerja karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional.

D. MANFAAT PENELITIAN 1. Manfaat Teoretis Penelitian ini dapat menambah wawasan ilmu pengetahuan psikologi, khususnya dalam ilmu psikologi industri, yaitu dengan memberikan informasi tentang kepuasan kerja dan efektivitas gaya kepemimpinan situasional.

2. Manfaat Praktis Penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dan evaluasi bagi perusahaan untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawannya.


9

BAB II LANDASAN TEORI

A. KEPUASAN KERJA 1. Definisi Kepuasan Kerja Menurut Lofquist dan Davis (1991), tokoh yang menyusun Minnesota Satisfaction Questionnaire kepuasan kerja merupakan reaksi afektif positif individu sebagai akibat dari penilaian individu terhadap sejauh mana kebutuhannya dipenuhi oleh lingkungan kerja. Locke (1976) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kesenangan dalam keadaaan emosional positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja (Statt, 1994). Kepuasan kerja juga merupakan perasaan yang positif maupun negatif dalam suatu pekerjaan yang dilakukannya (Riggio, 2008). Senada dengan pernyataan tersebut, kepuasan kerja juga diartikan sebagai perasaan dari seseorang yang telah memiliki pekerjaan, sejauh mana orang tersebut merasa positif atau negatif tentang aspek intrinsik atau ekstrinsik dari suatu pekerjaannya (Bhuian dan Menguc, 2002; Hunt et al., 1985, dalam Business Intelligence Journal, 2010). Sebuah penelitian yang penuh kontroversial (Arvey, Bouchard, Segal dan Abraham, Arvey, McCall, Boucgard, Taubman dan Cavanaugh, Keller, Bouchard, Arvey, Segal dan Dawis, dalam Aamodt, 2010) menyatakan bahwa kepuasan kerja tidak hanya cukup stabil dalam pekerjaan, tetapi juga bisa ditentukan secara genetik. Ada juga yang

9


10

menyebutkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu hal yang mencerminkan perasaan seseorang tentang pekerjaannya secara keseluruhan yang dilihat dari berbagai sudut pandang (Spector, 1996). Di samping itu kepuasan kerja merupakan perasaan yang umum, dari seseorang terhadap pekerjaannya (Robbins, 1996). Dari keseluruhan definisi tentang kepuasan kerja tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu hal yang mencerminkan perasaan seseorang tentang pekerjaannya secara keseluruhan yang dilihat dari berbagai sudut pandang (Spector, 1996)

2. Komponen Kepuasan Kerja Di dalam Minnesota Satisfaction Questionnaire, terdapat beberapa komponen kepuasan kerja, yaitu (Weiss, Dawis, England, dan Lofquist, 1967) : a. Ability Utilization (penggunaan kemampuan) Dalam dunia kerja, kemampuan seorang karyawan belum tentu akan terpakai dalam perusahaan. Oleh karena itu, ketika kemampuan karyawan tersebut digunakan dan dapat bermanfaat bagi perusahaan, karyawan itu akan merasa bangga dan puas atas kerjanya.

b. Achievement (prestasi) Karyawan dalam sebuah perusahaan memiliki pekerjaannya masing-masing

sesuai

jobdesk

mereka.

Dalam

menyelesaikan


11

pekerjaannya, ada karyawan yang berhasil menyelesaikan dengan baik dan ada juga yang kurang berhasil dalam pekerjaannya. Ada karyawan yang berprestasi dan ada yang tidak berprestasi dalam kerjanya. Ketika karyawan berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, karyawan tersebut merasa bahwa dirinya memiliki prestasi yang lebih baik. Dengan prestasi itu, karyawan tersebut akan merasa lebih puas dalam bekerja daripada karyawan yang kurang berprestasi.

c. Activity (aktivitas) Dalam bekerja, seorang karyawan dituntut untuk dapat bekerja secara maksimal setiap harinya. Oleh karena itu, ketahanan tubuh dalam bekerja sangat penting bagi karyawan. Karyawan dengan ketahanan kerja yang baik akan mampu bekerja dalam waktu yang lama. Dengan ketahanan kerja yang lama itulah karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan-pekerjaannya sehingga karyawan bisa merasakan kepuasan kerja.

d. Advancement (kenaikan pangkat) Jabatan merupakan salah satu hal yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan. Setiap karyawan dalam perusahaan akan selalu menginginkan posisi atau jabatan yang lebih baik dari apa yang telah ia raih sampai saat ini. Tetapi untuk mendapatkan kenaikan jabatan bukanlah hal mudah untuk setiap karyawan. Mereka diharapkan


12

mampu berprestasi dan dapat bermanfaat untuk perusahaannya. Dengan memperoleh jabatan yang lebih tinggi, tingkat kepuasan kerja karyawan tersebut akan lebih baik dari sebelumnya.

e. Authority (Kekuasaan) Kewenangan dalam suatu hal di perusahaan dapat membuat karyawan memiliki kepuasan kerja yang lebih baik. Dengan memiliki kewenangan atau otoritas pekerjaan, karyawan merasa bahwa dirinya memiliki kedudukan yang tinggi dengan kewenangannya tersebut. Karyawan yang memiliki wewenang akan memiliki tingkat kepuasan yang lebih baik daripada karyawan yang tidak memiliki wewenang.

f. Company Policies and Practices (Kebijakan perusahaan untuk diterapkan) Kebijakan perusahaan memiliki peran penting dalam kepuasan kerja karyawan. Kebijakan perusahaan juga diharapkan dapat menguntungkan dan berpihak pada karyawannya. Karyawan akan merasa puas dalam bekerja ketika kebijakan perusahaannya berpihak pada mereka dan mudah untuk diterapkan oleh karyawan.

g. Compensation (kompensasi) Salah satu faktor kepuasan kerja karyawan adalah kompensasi (gaji). Ketika karyawan memperoleh kompensasi (gaji) sesuai dengan


13

apa yang telah ia kerjakan dalam perusahaan, karyawan tersebut akan merasa puas dalam bekerja. Tetapi ketika karyawan merasa bahwa kompensasinya terlalu rendah dapat mengakibatkan ketidakpuasan dalam kerja.

h. Co-workers (rekan kerja) Dalam dunia kerja, tidak mungkin bagi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya secara individu atau tanpa melakukan relasi dengan rekan kerja. Karyawan yang memiliki hubungan erat dengan sesama rekan kerja dapat memudahkan dalam pekerjaannya. Selain itu, karyawan yang memiliki hubungan baik dengan rekan kerjanya akan dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja.

i. Creativity (kreativitas) Karyawan yang memiliki kreativitas dan ketrampilan yang tinggi mengharapkan bahwa ketrampilan dan kreativitasnya dapat dimanfaatkan dengan baik oleh pihak perusahaan. Tetapi fakta lapangan menunjukkan bahwa ketrampilan dan kreativitas karyawan tidak banyak dimanfaatkan perusahaan. Padahal ketika kreativitas dan ketrampilan digunakan dalam dunia kerja, karyawan tersebut akan merasa berguna bagi perusahaannya dan akan memiliki kepuasan kerja yang lebih baik.


14

j. Independence (kebebasan) Penyelesaian pekerjaan karyawan bisa dilakukan secara individu maupun kelompok. Dengan bekerja kelompok otomatis antar karyawan dalam kelompok tersebut saling bertukar pemikiran. Tetapi ketika karyawan bisa menyelesaikannya secara individu, mereka akan memiliki kepuasan yang lebih tinggi. Hal ini dikarenakan karyawan tersebut merasa bangga dengan apa yang telah ia kerjakan secara individu.

k. Moral Values (nilai moral) Ketika bekerja ada kalanya karyawan melakukan suatu hal yang bertentangan dengan hati nuraninya (moral). Mereka melakukan tugastugas perusahaan tanpa dilandasi moral yang baik. Alhasil ketika karyawan tersebut bekerja tanpa hati nurani (moral), karyawan tersebut tidak akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi. Sedangkan jika seorang karyawan menyelesaikan suatu pekerjaan dengan berlandaskan hati nuraninya (moral), karyawan tersebut dapat merasa puas dalam kerjanya.

l. Recognition (penghargaan) Penghargaan merupakan salah satu komponen kepuasan kerja. Penghargaan bisa berupa bonus, kenaikan pangkat, ataupun pemberian kewenangan oleh perusahaan. Dengan penghargaan tersebut, karyawan


15

akan merasa puas dalam pekerjaannya. Karyawan akan merasa bahwa dirinya sangat berguna dan bermanfaat bagi perusahaan.

m. Responsibility (tanggung jawab) Setiap

karyawan

belum

tentu

dapat

mempergunakan

penilaiannya untuk pekerjaan orang lain. Hanya karyawan-karyawan tertentu lah yang dapat menilai dengan penilaiannya sendiri. Padahal, karyawan akan lebih senang dan puas ketika mereka diperbolehkan melakukan penilaian sesuai dengan apa yang ia rasakan.

n. Security (keamanan) Setiap pekerja berharap bahwa perusahaan yang menaunginya menyediakan keamanan kerja. Dengan keamanan kerja, karyawan dapat bekerja dengan aman dan nyaman. Keamanan dan kenyaman kerja itulah yang dapat membuat karyawan merasa puas dalam kerjanya.

o. Social Service (layanan sosial) Kepuasan kerja akan ada dalam diri karyawan ketika karyawan tersebut dapat menolong atau melakukan sesuatu untuk rekan kerjanya. Dengan membantu rekan kerjanya, karyawan tersebut merasa berguna dan kemampuannya dapat terpakai dalam perusahaan. Selain dapat membantu rekan kerjanya, karyawan tersebut juga dapat berinteraksi dengan rekan kerjanya


16

p. Social Status (status sosial) Setiap pekerja berharap bahwa mereka dapat menunjukkan karakternya dalam suatu kelompok kerja sehingga mereka memiliki peran yang penting dalam kelompoknya. Ketika seorang pekerja memiliki peran dalam kelompoknya, ia akan merasakan suatu kepuasan tersendiri dalam bekerja.

q. Supervision-Human Relations (supervisi-hubungan relasi) Seorang karyawan untuk dapat merasakan kepuasan kerja tergantung dari cara supervisor mensupervisi bawahannya. Ketika supervisor dapat berinteraksi dan melakukan hubungan baik dengan bawahannya, maka bawahan akan merasa senang karena merasa diperhatikan. Dengan memiliki hubungan yang baik tersebut, karyawan akan dapat merasakan kepuasan kerja yang lebih baik.

r. Supervision-Technical (supervisi-teknis) Seorang supervisor harus memiliki hubungan yang baik dengan bawahan dan mampu mengambil keputusan dalam mensupervisi bawahannya. Kemampuan supervisor ini juga mendukung karyawan untuk merasa puas dalam bekerja. Dengan kemampuannya tersebut, supervisor akan mampu mengawasi dan dapat mengambil keputusan dari hasil pengawasannya terhadap bawahan.


17

s. Variety (variasi) Karyawan yang hanya melakukan suatu pekerjaan yang menetap dalam jangka waktu yang panjang akan merasa bosan dengan pekerjaannya. Maka dari itu, variasi pekerjaan atau kesempatan melakukan pekerjaan lain dapat bermanfaat untuk mengatasi kebosanan kerja. Dengan melakukan variasi pekerjaan, maka karyawan akan merasa lebih puas dalam kerjanya.

t. Working Conditions (kondisi kerja) Kondisi kerja atau lingkungan kerja dapat berperan untuk memunculkan kepuasan kerja bagi karyawan. Kondisi kerja yang mendukung, nyaman, dan aman sangat diharapkan oleh karyawan perusahaan sehingga kinerjanya dapat meningkat. Dengan kinerja atau produktivitas yang meningkat, otomatis karyawan tersebut dapat merasakan kepuasan kerja.

3. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merupakan suatu hal yang kompleks dan susah untuk diukur keobjektivitasannya. Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja para karyawan. Schultz (2006) menyebutkan bahwa terdapat faktor dari dalam diri karyawan (faktor internal) yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Wijono (2010) menambahkan bahwa ada


18

faktor lain di luar diri karyawan (faktor pekerjaan) yang mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan. a. Faktor Individu Ada banyak hal yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yang terdapat dalam diri setiap karyawan (Schultz, 2006). Faktor-faktor tersebut, antara lain : 1)

Usia Usia merupakan salah satu faktor dari munculnya kepuasan kerja karyawan. Karyawan yang memiliki usia paling muda merupakan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja yang paling rendah. Pada umumnya, kepuasan kerja karyawan semakin bertambah seiring bertambahnya usia dari setiap karyawan. Banyak diantara karyawan yang berusia lebih tua memiliki kesempatan untuk memenuhi kebutuhan dan aktualisasi diri dalam bekerja. Seiring bertambahnya usia, karyawan juga semakin memiliki tanggung jawab, kepercayaan diri, dan kompetensi yang lebih baik sehingga bisa memunculkan kepuasan kerja. Hal ini dikarenakan karyawan yang sudah berumur memiliki pengalaman kerja yang tinggi.

2)

Gender Dalam penelitian tidak dapat dibuktikan bahwa gender merupakan salah satu faktor timbulnya kepuasan kerja. Tidak ada


19

pola yang jelas dari perbedaan gender dalam kepuasan kerja karyawan. Hal yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja bukanlah gender, melainkan kelompok kerja yang terdiri dari gender yang berbeda. Dalam kelompok tersebut, wanita biasanya lebih sering dibayar lebih sedikit daripada pria dengan satu pekerjaan yang sama. Hal inilah yang mempengaruhi kepuasan kerja di setiap perusahaan dari segi gender. Oleh sebab itu, wanita dituntut untuk bekerja lebih keras dan membuat hal semenarik mungkin dalam kerjanya supaya pekerja wanita bisa mendapatkan kompensasi yang sebanding dengan pekerja pria.

3)

Ras Sebagian besar pekerja kulit hitam hanya mengenyam pekerjaan hingga tingkat menengah. Oleh sebab itu, banyak pekerja kulit putih yang lebih puas dalam bekerja daripada pekerja yang bukan kulit putih. Sejumlah kaum minoritas (black race) banyak yang ingin bekerja, tetapi mereka terlalu putus asa untuk mencari pekerjaan. Selain itu, banyak pekerja minoritas yang mendapat gaji sedikit dibandingkan pekerja kulit putih. Mereka sangat ingin menemukan pekerjaan yang dapat membayar upah secara layak sehingga dapat merasakan kepuasan kerja, layaknya pekerja kulit putih.


4)

20

Kemampuan Kognitif Kemampuan kognitif karyawan tidak bisa menjadi patokan bagaimana tingkat kepuasan kerja karyawan tersebut, karena kemampuan kognitif lebih berkaitan dengan tipe kerja seorang karyawan. Dalam banyak pekerjaan, kemampuan kognitif sering dikaitkan dengan performansi dan kepuasan kerja. Karyawan yang memiliki kemampuan kognitif yang baik justru tidak memiliki tingkat kepuasan kerja yang bagus. Hal ini dikarenakan karyawan tersebut tidak memiliki tantangan dalam bekerja sehingga ketika menyelesaikan suatu pekerjaan yang dianggap sulit oleh orang lain, karyawan tersebut bisa menyelesaikan dengan mudah. Selain itu, karyawan yang memiliki tingkat kemampuan kognitif yang lebih baik dari orang lain justru lebih mudah merasakan kebosanan dalam bekerja.

5)

Pengalaman Kerja Pengalaman kerja dapat berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan perusahaan. Biasanya karyawan baru dalam perusahaan lebih mudah mendapatkan kepuasan kerja. Mereka lebih sering diberikan kesempatan untuk berlatih dan berkembang dalam perusahaan. Dalam menunjukkan kemampuan dan ketrampilannya, biasanya mereka sangat bersemangat untuk melakukannya karena merupakan pekerja baru, tetapi seiring berjalannya waktu, ketika


21

karyawan baru tersebut diberikan bukti nyata atas hasil kerjanya, mereka mulai merasa semangat bekerjanya menurun. Ternyata setelah karyawan perusahan melewati beberapa tahun dalam kerjanya, mereka mulai menurun kinerjanya sehingga kepuasan kerja dirasa kurang dalam dirinya.

6)

Penggunaan Ketrampilan Setiap karyawan perusahaan sangat mengharapkan bahwa ketrampilan dan kemampuannya bisa diberikan secara maksimal kepada perusahaan di mana ia bekerja. Tetapi faktanya adalah perusahaan kurang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan atau mengaplikasikan ketrampilannya dalam bekerja. Padahal faktor utama dalam kepuasan kerja adalah kesempatan untuk menunjukkan hasil kerjanya dalam perusahaan dengan level kualitas yang sangat baik (Ekland, 1995, dalam Schultz, 2006).

7)

Kecocokan Kerja Kecocokan kerja merupakan kongruensi atau hubungan antara permintaan pekerjaan dan kemampuan dari seorang pekerja. Ketika seorang pekerja memiliki kecocokan kerja, maka pekerja tersebut memungkinkan untuk merasakan kepuasan kerja dalam


22

perusahaan. Tetapi jika hubungan antara pekerjaan dan kemampuan rendah, maka tingkat kepuasan kerjanya dapat berkurang.

8)

Keadilan Organisasi Keadilan kerja dalam perusahaan merupakan bagaimana seorang karyawan diperlakukan oleh perusahaannya dalam bekerja. Perlakuan perusahaan yang tidak adil terhadap karyawan sangat berdampak pada kepuasan kerja, performansi, dan komitmen dalam bekerja akan mengalami penurunan. Ketika karyawan mengalami hal tersebut, perusahaan dapat meningkatkan kembali keadilan kerja karyawan dengan mengikutsertakan

karyawan dalam

pengambilan keputusan (Schminke, Ambrose, dan Cropanzano, 2000, dalam Schultz, 2006).

9)

Kepribadian Faktor kepribadian yang berkaitan dengan kepuasan kerja adalah sikap keterasingan dan locus of control. Karyawan yang memiliki keterasingan yang rendah dan internal locus of control akan lebih mudah merasakan kepuasan kerja yang tinggi. Dalam meta analisis penelitian kepuasan kerja, menyebutkan bahwa ada hubungan positif antara internal locus of control dan kepuasan kerja. Dalam penelitian tersebut juga menemukan bahwa self esteem dan self efficacy tinggi, serta low neuroticism rendah


23

berhubungan dengan kepuasan kerja yang tinggi (Judge dan Bono, 2001, dalam Schultz, 2006). Selain itu, dua dimensi dalam kepribadian tipe A yaitu achievement striving dan impatience / irritability juga memiliki kaitan dengan kepuasan kerja. Karyawan yang memiliki achievement striving (kerja keras dan keseriusan) akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi. Sedangkan karyawan yang memiliki sifat irritability / impatience (permusuhan, marah, tidak toleran) akan memiliki kepuasan kerja yang rendah.

10) Kontrol Kerja Kontrol kerja tidak hanya dilakukan dan menjadi kewajiban seorang supervisor, melainkan kontrol kerja juga sangat dibutuhkan oleh setiap karyawan perusahaan. Karyawan yang memiliki kontrol kerja yang baik akan menjadikan karyawan tersebut memiliki motivasi yang tinggi sehingga karyawan tersebut mempunyai tingkat kepuasan kerja yang lebih baik.

11) Status atau Level Kerja Kedudukan

karyawan

dalam

perusahaan

sangat

berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja karyawan. Biasanya orang yang memiliki kedudukan yang lebih tinggi akan memiliki kepuasan kerja yang lebih baik daripada bawahannya dalam perusahaan. Selain itu, kedudukan yang tinggi dalam perusahaan


24

biasanya menawarkan wewenang yang lebih, tanggung jawab, dan tantangan dalam kerja. Hal ini berarti karyawan tersebut dapat mengaktualisasikan

kemampuannya

dalam

bekerja,

yang

merupakan faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.

b. Faktor Pekerjaan Selain dari faktor individu, kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh faktor karakteristik pekerjaan. Menurut Wijono (2010) faktor karakteristik pekerjaan tersebut terdiri dari : 1) Organisasi dan Manajemen Ketika karyawan perusahaan memiliki performansi dan moral yang rendah dalam bekerja, seharusnya dari pihak perusahaan melakukan pengorganisasian dan manajemen karyawan karena hal tersebut merupakan indikasi dari ketidakpuasan karyawan dalam bekerja. Organisasi dan manajemen karyawan dapat meningkatkan kembali moralitas kerja karyawan sehingga performansi dan kepuasan kerja karyawan dapat meningkat. Dalam penelitian Brazziel (dalam Hassan dkk, dalam Wijono, 2010) yang menggunakan Index Morale terhadap para karyawan yang berpendidikan dari akademi dan universitas, menemukan bahwa manajemen praktis berhubungan signifikan dengan moral yang rendah yang merupakan indikasi dari kepuasan kerja yang rendah di kalangan para karyawan.


25

2) Supervisi Langsung Dalam sebuah perusahaan selalu terdapat supervisor yang berfungsi untuk memotivasi, mengawasi, dan mengatur karyawan supaya dapat bekerja secara produktif bagi perusahaan. Ketika karyawan dalam kondisi yang kurang bagus dalam bekerja (ketidakpuasan kerja), supervisor dapat langsung memotivasi atau mensupervisi kepada karyawan tersebut. Tapi, supervisi langsung ini membutuhkan dukungan dari karyawan itu sendiri. Dalam penelitian Pelz (dalam Hassan dkk, dalam Wijono, 2010) menunjukkan bahwa orientasi kerja terhadap sebagian “immediate supervision” adalah tidak menjamin kepuasan kerja secara memadai.

3) Lingkungan Sosial Lingkungan sosial perusahaan akan menjadi penting terhadap kepuasan kerja karyawan. Karyawan yang bekerja dalam sebuah kelompok akan memiliki kepuasan kerja yang lebih baik daripada karyawan yang bekerja secara individual (Zalesnik et al, dalam Wijono, 2010). Karyawan dapat saling melengkapi satu sama lain dalam bekerja. Selain itu, Veroff dan Feld (1960) mengatakan bahwa bekerja secara kelompok mempunyai manfaat penting untuk memenuhi kebutuhan interpersonal dan persahabatan yang dijelaskan sebagai sumber kepuasan kerja (Wijono, 2010).


26

4) Komunikasi Dalam penelitiannya, Leaviit (1961) mengatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi di kalangan anggota kelompok adalah jika mereka diletakkan ke dalam jalinan komunikasi yang erat. Oleh karena itu, komunikasi kerja merupakan hal penting dalam suatu pekerjaan. Dengan intensitas komunikasi yang tinggi antar pekerja dalam perusahaan dapat menciptakan kepuasan kerja karyawan yang tinggi.

5) Keamanan Dalam mempekerjakan karyawannya, setiap perusahaan diwajibkan untuk memberikan keamanan dalam bekerja. Faktor keamanan merupakan faktor utama dalam kepuasan kerja karena faktor keamanan merupakan hasil dari ketidakhadirannya dalam suatu situasi dibandingkan dengan kehadirannya. Ketika faktor keamanan hadir dalam setiap langkah kerja karyawan, karyawan tersebut dapat merasakan kepuasan kerja atas fasilitas keamanan yang diberikan perusahaan. Dalam eksperimen yang menggunakan skala sikap analisis faktor, Crites (1961) membuktikan bahwa sumber keamanan yang kuat membuat kepuasan kerja tercapai.


27

6) Pekerjaan yang Monoton Setiap karyawan dalam perusahaan memiliki tugas kerja (jobdesk) masing-masing, tergantung di bagian mana karyawan tersebut ditempatkan. Ketika karyawan melakukan pekerjaan di bidangnya, terkadang karyawan melakukannya secara berulangulang. Hal tersebut dapat menyebabkan karyawan merasa bosan yang dapat mengakibatkan ketidakpuasan bekerja. Oleh karena itu, karyawan mengharapkan perluasan kerja untuk memperoleh kepuasan yang lebih dalam pekerjaan yang dilakukan berulangulang (Kennedy dan O’Neill, dalam Wijono, 2010). Namun, pekerjaan yang monoton tersebut belum tentu mengakibatkan kepuasan kerja yang rendah karena tergantung pada sumber umpan balik terhadap pekerjaan yang monoton.

7) Penghasilan Dalam setiap pekerjaannya, karyawan selalu mengharapkan upah atau penghasilan yang mencukupi bagi kebutuhannya. Menurut para karyawan perusahaan, penghasilan yang diberikan perusahaan terhadap dirinya akan membuat setiap karyawan merasa puas, jikalau penghasilan yang diberikan tersebut dapat mencukupi kebutuhannya. Tetapi hubungan antara penghasilan dan kepuasan kerja sangatlah kompleks karena bertumpang tindih


28

dengan faktor-faktor lain, seperti usia, jabatan, dan pendidikan (Schultz, dalam Wijono, 2010).

B. KEPEMIMPINAN SITUASIONAL 1. Definisi Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi aktivitas orang lain melalui komunikasi, baik individual maupun kelompok ke arah pencapaian tujuan (dalam Anoraga, 1995). Kepemimpinan melibatkan proses sosial di mana seseorang mengarahkan anggota kelompok menuju sasaran (Bryman, dalam Weiner, 2003).

2. Definisi Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasional didasarkan atas hubungan antara kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin, kadar dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang disediakan pemimpin, dan level kesiapan (kematangan) yang diperlihatkan pengikut dalam pelaksanaan tugas, fungsi, atau tujuan tertentu (Hersey dan Blanchard, 1996). Selain itu, kepemimpinan situasional juga merupakan teori yang berfokus pada kesiapan atau kematangan bawahan (Robbins, 1996). Selaras dengan pernyataan tersebut, kepemimpinan situasional merupakan kepemimpinan yang dapat dihasilkan dari bagaimana seorang pemimpin berhubungan dengan kematangan bawahan (Smither, 1994). Dalam sumber terbaru menyebutkan bahwa kepemimpinan situasional adalah


29

kepemimpinan yang diberikan oleh anggota kelompok dengan beragam perilaku mereka untuk memberikan tindakan yang diperlukan oleh kelompok saat itu (Johnson, 2012). Dari beberapa definisi kepemimpinan situasional tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan yang sangat memperhatikan kondisi atau kematangan bawahannya, serta mau memberikan pengarahan kepada bawahan yang belum begitu matang.

3. Komponen Perilaku Pemimpin dan Kematangan Anggota dalam Kepemimpinan Situasional Dalam penerapan gaya kepemimpinan situasional yang menjadi faktor utamanya adalah kematangan para anggota. Kematangan anggota bisa dilihat dari segi pekerjaan maupun psikologis dari anggota tersebut. Dengan mengetahui tingkat kematangan (maturity) anggotanya, seorang pemimpin akan dapat menentukan gaya kepemimpinan apa yang akan diterapkan terhadap anggotanya. Perilaku pemimpin dalam kepemimpinan situasional tersebut (Hersey dan Blanchard, 1996), yaitu : a.

Task Behavior Salah satu hal yang harus dipertimbangkan seorang pemimpin dalam menerapkan kepemimpinan situasional adalah perilaku tugas (task behavior). Pemimpin perlu mengetahui seberapa jauh kah kemampuan bawahannya dalam bekerja. Ketika seorang bawahannya kurang memiliki kemampuan, pemimpin


30

wajib memberikan arahan, mulai dari arahan kecil hingga yang detail. Dalam task behavior, pemimpin harus dapat membimbing bawahannya

dalam

penetapan

tujuan,

pengorganisasian,

pengaturan jadwal, pengarahan, dan pengendalian.

Tabel 1. Indikator Perilaku Tugas Pemimpin No 1. 2. 3. 4. 5.

b.

Aspek Perilaku Tugas Penetapan tujuan Pengorganisasian Penetapan jadwal Pengarahan Pengontrolan

Indikator Perilaku Menyempurnakan tujuan anggota Mengatur situasi kerja anggota Menetapkan jadwal anggota Menyediakan arahan yang spesifik Mengontrol kemajuan kerja secara spesifik dan berkala

Relationship Behavior Hal lain yang perlu dipertimbangkan seorang pemimpin dalam menerapkan kepemimpinan situasional adalah perilaku hubungan (relationship behavior). Perilaku hubungan adalah perilaku pemimpin dalam melakukan hubungan dua arah dengan bawahannya untuk menyediakan dorongan dan motivasi. Selain itu, pemimpin juga harus mendukung (supporting) setiap langkah pekerja dalam melaksanakan tanggung jawabnya sebagai pekerja. Bagi karyawan yang sudah memiliki kematangan (maturity), pemimpin tidak akan melakukan komunikasi dua arah, pemimpin hanya memberikan dukungan yang rendah kepada karyawannya.


31

Tabel 2. Indikator Perilaku Hubungan Pemimpin No 1. 2. 3. 4. 5.

c.

Aspek Perilaku Hubungan Memberikan support Komunikasi

Indikator Perilaku

Menyediakan dukungan dan menyemangati Meliputi diskusi dua arah tentang aktifitas kerja Kesempatan Memberikan kesempatan untuk interaksi berinteraksi dengan anggota lain Feedback Memberikan hubungan timbal balik atas prestasi kerja Perhatian yang Mencari dan mendengarkan opini anggota aktif

Kematangan Anggota Dalam

pelaksanaan

gaya

kepemimpinan

situasional,

pemimpin tidak bisa langsung memutuskan akan menggunakan gaya

kepemimpinan

yang

mana

yang

merupakan

gaya

kepemimpinan situasional. Pemimpin terlebih dahulu harus mengetahui level kematangan para karyawannya. Hal ini dikarenakan level kematangan karyawan adalah faktor kunci bagi kepemimpinan yang efektif (Hersey dan Blanchard, 1996). Level kematangan karyawan terdiri dari kematangan pekerjaan dan kematangan psikologis (Hersey dan Blanchard, 1996).

Kematangan

pekerjaan

sangat

berkaitan

dengan

pengetahuan dan ketrampilan. Orang yang memiliki kematangan pekerjaan yang tinggi adalah orang yang memiliki pengalaman, kemampuan, dan pengetahuan untuk melaksanakan tugas-tugasnya tanpa bimbingan atau arahan dari pemimpin.


32

Kematangan psikologis berkaitan dengan motivasi atau kemauan seseorang dalam melakukan pekerjaannya. Selain itu, keyakinan dan keikatan terhadap perusahaan juga berpengaruh dalam kematangan psikologis. Orang yang matang secara psikologis akan memiliki rasa yakin terhadap dirinya sendiri dan merasa mampu dalam aspek pekerjaannya, serta memiliki tanggung jawab yang besar.

4. Jenis Gaya Kepemimpinan Situasional Dalam kepemimpinan situasional menyebutkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan tertentu yang dapat digunakan untuk mempengaruhi bawahannya, melainkan penerapan gaya kepemimpinan pada sebuah organisasi harus didasarkan pada kondisi para bawahannya (Hersey dan Blanchard, 1996). Dalam kepemimpinan situasional terdapat beberapa macam gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam memimpin sebuah organisasi.

Gaya kepemimpinan situasional juga dapat dilihat

dalam kurva preskriptif, yang terdiri dari empat kuadran kepemimpinan, yaitu telling, selling, participating, dan delegating (Hersey dan Blanchard, 1996).


33

Gambar 1. Gaya Kepemimpinan Situasional

Sumber: http://www.google.co.id/imgres?q=hersey+blancharddanhl=iddansa=Gdangbv=2danbiw= 1366danbih=667dantbm=ischdantbnid=BFcUumd02sSsXM:danimgrefurl

a. Telling Gaya kepemimpinan telling merupakan gaya kepemimpinan yang anggotanya atau bawahannya memiliki tingkat kematangan yang rendah. Gaya kepemimpinan ini mengharuskan seorang pemimpin untuk

selalu

mengarahkan

dan

karyawannya.

Orang-orang

yang

memberi diarahkan

supervisi dengan

kepada gaya

kepemimpinan telling merupakan orang yang tidak mau dan tidak mampu untuk memikul tanggung jawab dalam tugas-tugasnya. Mereka harus benar-benar diarahkan tentang apa, bagaimana, dimana, dan


34

kapan melaksanakan tugas-tugasnya. Pada level ini, perilaku tugas tinggi dan hubungan rendah.

b. Selling Gaya kepemimpinan selling adalah gaya kepemimpinan yang para anggotanya memiliki kematangan rendah-sedang. Oleh sebab itu, seorang pemimpin masih harus mengarahkan anggotanya, meskipun tidak secara spesifik seperti pada gaya kepemimpinan telling. Anggota yang diarahkan dengan gaya kepemimpinan selling merupakan orang yang tidak mampu, tetapi mau memikul tanggung jawab dalam tugastugasnya. Dalam gaya kepemimpinan selling, komunikasi sudah berbentuk dua arah antara pemimpin dan bawahan, artinya bawahan ikut serta dalam proses perilaku yang diinginkan. Gaya selling mencakup perilaku tugas dan hubungan tinggi.

c. Participating Participating merupakan gaya kepemimpinan situasional yang anggotanya sudah memiliki kemampuan, tetapi tidak mau memikul tanggung jawab pada pekerjaannya. Hal ini terkait dengan keyakinan dan motivasi anggota sehingga pemimpin harus menyediakan komunikasi dua arah untuk menunjang kemauan anggota untuk mengaplikasikan kemampuannya. Gaya kepemimpinan yang seperti ini memiliki perilaku hubungan tinggi (suportif) dan perilaku tugas rendah


35

(direktif). Oleh sebab itu, kematangan para anggotanya berada pada level sedang-tinggi.

d. Delegating Pada gaya kepemimpinan delegating, seorang anggota sudah diberikan kebebasan dalam pelaksanaan tugas maupun pengambilan keputusan. Anggota sudah memiliki kemampuan dan kemauan dalam melaksanakan tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. Oleh karena anggota sudah memiliki kematangan, maka tidak dibutuhkan perilaku hubungan (suportif) dan tugas (direktif) antara pemimpin dan anggota. Selain itu, anggota juga sudah memiliki kematangan yang sangat baik.

5. Efektivitas Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasional adalah kepemimpinan yang melibatkan proses pengaruh sosial di mana seseorang mengarahkan anggota kelompok menuju sasaran (Weiner, 2003). Banyak yang menganggap kepemimpinan situasional ini merupakan kepemimpinan yang paling efektif karena memperhatikan kematangan bawahan. Hersey dan Blanchard menyatakan bahwa tidak ada satu cara yang terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang (dalam Anoraga, 1995). Semua gaya kepemimpinan jika dijalankan sebagaimana mestinya dan sesuai dengan tujuan serta sasaran akan berdampak efektif bagi


36

organisasi. Sama halnya dengan gaya kepemimpinan situasional yang dapat berdampak efektif bagi organisasi. Gaya kepemimpinan situasional dapat dikatakan memiliki efektivitas ketika gaya kepemimpinan tersebut dapat disesuaikan dengan tingkat kedewasaan (maturity) bawahan yang akan dipengaruhi pemimpin (Anoraga, 1995). Ada kesesuaian antara perilaku tugas dan hubungan dari pemimpin dan kematangan pekerjaan dan psikologis dari karyawan. Dengan kata lain, pemimpin dapat membimbing karyawan ketika karyawan tersebut belum matang, dan dapat mendelegasikan tugas-tugas secara keseluruhan kepada karyawannya ketika karyawan tersebut sudah memiliki kematangan. Kesimpulan umum dari efektivitas kepemimpinan situasional adalah kesesuaian antara perilaku pemimpin dengan kematangan bawahan. Pemimpin dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya sesuai situasi (kematangan) yang ada dalam diri karyawan.

C. DINAMIKA PERBEDAAN KEPUASAN KERJA BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL Kepemimpinan adalah sesuatu yang digunakan pemimpin untuk mempengaruhi orang lain, melalui komunikasi baik langsung, maupun tidak langsung dengan maksud untuk menggerakkan orang-orang tersebut dengan penuh pengertian dan kesadaran bersedia mengikuti kehendak-kehendak pemimpin tersebut (Anoraga, 1995). Kepemimpinan memiliki berbagai jenis gaya kepemimpinan, salah satunya adalah kepemimpinan situasional.


Kepemimpinan

situasional

adalah

gaya

kepemimpinan

37

yang

didasarkan atas hubungan antara kadar perilaku tugas dan perilaku hubungan yang diberikan pemimpin terhadap karyawan, serta level kematangan yang diperlihatkan karyawan dalam pelaksanaan tugas, fungsi, dan tujuan tertentu (Hersey dan Blanchard, 1996). Selain itu, kepemimpinan situasional merupakan gaya seseorang dalam memimpin yang harus menyesuaikan gaya kepemimpinannya terhadap keadaan yang sedang terjadi (Sedarmayanti, 2011). Pemimpin dapat bertindak sesuai kematangan pekerja, di mana pemimpin harus membimbing pekerja yang belum memiliki kematangan (maturity) ataupun pemimpin dapat membiarkan pekerja yang sudah matang untuk bekerja sendiri. Pengawasan yang berlebihan atau terlalu longgar, memberi arahan terlalu banyak atau terlalu sedikit berakibat negatif bagi perkembangan bawahan (Sedarmayanti, 2011). Ketika seorang pekerja memiliki kematangan kerja yang rendah, seorang pemimpin haruslah ikut serta dalam tugas yang tinggi dan hubungan yang rendah. Jadi pada kepemimpinan situasional, seorang pemimpin harus dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan kematangan pekerja sehingga tercapai efektivitas kepemimpinan situasional. Kepemimpinan situasional yang efektif memiliki dampak yang baik bagi karyawan dan perusahaan. Karyawan akan merasa terperhatikan oleh sikap pemimpin (pekerjaan dan psikologis). Hal ini dikarenakan sikap pemimpin menyesuaikan dengan kematangan (maturity) bawahan. Selain itu karyawan menjadi lebih senang dan optimal dalam bekerja. Dengan


38

menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi bawahan akan dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan (Smither, 1994). Sebaliknya jika kepemimpinan berjalan tidak efektif akan dapat menimbulkan situasi yang kurang baik bagi perusahaan, yaitu karyawan merasa kurang diperhatikan oleh sikap pimpinannya dan karyawan kurang senang, serta kurang optimal dalam bekerja sehingga kepuasan kerjanya rendah. Kepuasan kerja adalah suatu perasaan senang yang merupakan hasil dari persepsi individu dalam rangka menyelesaikan tugas atau memenuhi kebutuhannya untuk memperoleh nilai-nilai kerja yang penting bagi dirinya (Wijono, 2010). Kepuasan kerja merupakan suatu fenomena yang kompleks, yang terdiri dari gaji, kondisi kerja, supervisi, motivasi individu, dan kerja individu (Smither, 1994). Hal tersebut dikarenakan setiap orang memiliki faktor yang berbeda untuk mencapai kepuasan dalam bekerja, maka dari itu kepuasan kerja dikatakan suatu hal yang kompleks.


39

Gambar. 2 Skema Perbedaan Kepuasan Kerja Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Efektif (gaya kepemimpin an sesuai antara perilaku pemimpin (tugas dan hubungan) dengan kematangan karyawan (pekerjaan dan psikologis) Tidak efektif (gaya kepemimpina n tidak sesuai antara perilaku pemimpin (tugas dan hubungan) dengan kematangan karyawan (pekerjaan dan psikologis)

Karyawa n merasa diperhati kan

Karyawa n merasa kurang diperhati kan

Karyawan menjadi lebih senang dan optimal dalam bekerja

Kepuasan kerja tinggi

Karyawan menjadi kurang senang dan optimal dalam bekerja

Kepuasan kerja rendah


40

D. HIPOTESIS PENELITIAN Hipotesis dari penelitian ini adalah bahwa ada perbedaan kepuasan kerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional efektif, maka kepuasan kerja tinggi. Sedangkan apabila gaya kepemimpinan tidak efektif, maka kepuasan kerja rendah.


41

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Penelitian ini termasuk penelitian yang menggunakan pendekatan kuantitatif. Pendekatan kuantitatif menekankan analisisnya pada data-data numerical (angka) yang diolah dengan metode statistika (Azwar, 2009). Jenis penelitian

ini

adalah

penelitian

komparatif,

yaitu

penelitian

yang

membandingkan dua kelompok yang independen, dapat berupa dua kelompok yang terpisah (Priyatno, 2010).

B. Identifikasi Variabel Penelitian Dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang terlibat di dalamnya, yaitu variabel bebas dan variabel tergantung. 1. Variabel Bebas Variabel

bebas

adalah

suatu

variabel

yang

variasinya

mempengaruhi variabel lain (Azwar, 2009). Variabel bebas dalam penelitian ini adalah efektivitas kepemimpinan situasional.

2. Variabel Tergantung Variabel tergantung adalah variabel penelitian yang diukur untuk mengetahui besarnya efek atau pengaruh variabel lain (Azwar, 2009). Variabel tergantung dalam penelitian ini adalah kepuasan kerja karyawan.

41


42

C. Definisi Operasional 1. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah suatu hal yang mencerminkan perasaan seseorang tentang pekerjaannya secara keseluruhan yang dilihat dari berbagai sudut pandang. Dalam mengukur tingkat kepuasan kerja karyawan, subjek akan diberikan kuesioner yang berisikan 20 item, yang terdiri dari 20 komponen kepuasan kerja. Alat yang digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan kerja adalah dengan menggunakan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Apabila hasil kuesioner memiliki jumlah persentil 75 atau lebih, maka memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi. Sedangkan jumlah persentil kurang dari 25, maka mengindikasikan bahwa tingkat kepuasan kerja rendah. Kemudian jumlah persentil antara 25-75 memiliki tingkat kepuasan kerja rata-rata.

2. Efektivitas Gaya Kepemimpinan Situasional Efektivitas gaya kepemimpinan situasional adalah kesesuaian antara perilaku pemimpin dengan kematangan bawahan. Alat yang digunakan untuk mengambil data efektivitas kepemimpinan situasional adalah dengan menggunakan skala efektivitas kepemimpinan situasional yang disusun oleh Hersey dan Blanchard (1960). Skala tersebut terdiri dari tiga skala, yaitu skala kematangan pekerjaan dan psikologis, skala perilaku tugas, dan skala perilaku hubungan. Efektivitas kepemimpinan didapatkan ketika terdapat kesesuaian antara ketiga skala tersebut.


43

D. Subjek Penelitian Subjek dalam penelitian ini memiliki kriteria, yaitu subjek telah bekerja minimal dua tahun dalam perusahaan tersebut. Alasan pemakaian subjek penelitian berdasarkan jangka waktu bekerja (minimal dua tahun) adalah bahwa karyawan yang telah bekerja minimal dua tahun sudah merasakan dan mengetahui kondisi pekerjaan maupun lingkungan dalam perusahaan. Teknik pengambilan subyek dalam penelitian ini menggunakan teknik convenience sampling, yaitu kelompok dari subjek dipilih atas dasar kemudahan akses (McMillan dan Schumacher, 2006).

E. Metode Pengumpulan Data 1. Kuesioner Kepuasan Kerja Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data pada penelitian ini adalah dengan menggunakan metode kuesioner. Kuesioner merupakan suatu bentuk instrumen pengumpulan data yang sangat fleksibel dan relatif mudah digunakan. Kuesioner kepuasan kerja akan dibagikan kepada karyawan perusahaan dan bersumber pada Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Kuesioner terdiri dari 20 komponen dan berisi 20 item. Pada kuesioner tersebut, subjek telah disediakan lima alternatif jawaban, yaitu sangat puas (very satisfied), puas (satisfied), normal, tidak puas (dissatisfied), dan sangat tidak puas (very dissatisfied). Kuesioner yang digunakan dalam pengambilan data merupakan kuesioner adaptasi sehingga memerlukan proses untuk menerjemahkan ke


44

dalam Bahasa Indonesia terlebih dahulu. Dalam proses terjemahan tersebut, dibutuhkan 3 orang yang memiliki kompetensi dalam Bahasa Inggris. Orang pertama adalah orang yang membantu menerjemahkan dari Bahasa Inggris ke dalam Bahasa Indonesia. Orang kedua adalah orang yang membantu proses terjemahan dari Bahasa Indonesia ke dalam Bahasa Inggris. Orang terakhir bertindak sebagai supervisor dalam proses terjemahan tersebut. Ketiga orang tersebut termasuk orang-orang yang berkompeten dalam Bahasa Inggris. Orang pertama yang menerjemahkan kuesioner dari Bahasa Inggris ke dalam Bahasa Indonesia merupakan guru Bahasa Inggris di sebuah SMP. Kemudian orang kedua yang menerjemahkan kembali dari Bahasa Indonesia ke dalam Bahasa Inggris atas bantuan Lembaga Bahasa Sanata Dharma. Supervisor dalam proses penerjemahan ini adalah dosen bidang Bahasa Inggris di sebuah akademi.


45

Tabel 3. Blue Print Kuesioner Kepuasan Kerja No.

Komponen Kepuasan Kerja

Jumlah Item

1.

Penggunaan kemampuan

1

2.

Prestasi

1

3.

Aktivitas

1

4.

Kemajuan

1

5.

Kekuasaan

1

6.

Kebijakan perusahaan dan praktek

1

7.

Kompensasi

1

8.

Rekan kerja

1

9.

Kreativitas

1

10.

Kebebasan

1

11.

Nilai moral

1

12.

Penghargaan

1

13.

Tanggung jawab

1

14.

Keamanan

1

15.

Layanan sosial

1

16.

Status sosial

1

17.

Supervisi-hubungan relasi

1

18.

Supervisi-teknis

1

19.

Variasi

1

20.

Kondisi kerja

1

2. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data efektivitas kepemimpinan situasional menggunakan skala efektivitas kepemimpinan situasional yang disusun oleh Hersey dan Blanchard (1960), yang terdiri dari 3 skala. Ketiga skala tersebut adalah skala kematangan pekerjaan dan


46

psikologis, skala perilaku tugas, dan perilaku hubungan. Skala kematangan pekerjaan dan psikologis diberikan kepada supervisor masing-masing karyawan, sedangkan skala perilaku tugas dan perilaku hubungan diberikan kepada karyawan. Dalam skala tersebut telah disediakan 8 alternatif jawaban, yang dapat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu rendah, sedang, dan tinggi.

Tabel 4. Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis (Supervisor) Skala kematangan pekerjaan No. 1. 2. 3.

Aspek Kematangan Pekerjaan Total Pengalaman pekerjaan 1 Pengetahuan pekerjaan 1 Pemahaman akan syarat pekerjaan 1

Skala kematangan psikologis No. 1. 2. 3.

Aspek Kematangan Psikologis Total Kemauan untuk memikul 1 tanggung jawab Motivasi berprestasi 1 Keikatan 1

Tabel 5. Blue Print skala Perilaku Tugas (Karyawan) No. 1. 2. 3. 4. 5.

Aspek Perilaku Tugas Penyusunan Tujuan Pengorganisasian Menetapkan batas waktu Pengarahan Pengendalian Total

Total 1 1 1 1 1 5


47

Tabel 6. Blue Print skala Perilaku Hubungan (Karyawan) No. 1. 2. 3. 4. 5.

Aspek Perilaku Hubungan Memberikan dukungan Mengkomunikasikan Memudahkan interaksi Aktif menyimak Memberikan balikan Total

Total 1 1 1 1 1 5

F. Validitas dan Reliabilitas Validitas dan reliabilitas merupakan dua hal yang sangat berpengaruh dan penting dalam suatu penelitian. Hal ini dikarenakan akurasi dan kecermatan data hasil pengukuran tergantung pada validitas dan reliabilitas alat ukurnya (Azwar, 2009). 1. Validitas Validitas dapat diartikan sejauh mana instrumen merekam atau mengukur apa yang dimaksudkan untuk direkam atau diukur (Suryabarata, 2011). Semakin baik validitas pengukurannya, maka akan berdampak pada kesesuaian hasil dalam penelitian. Validitas penelitian banyak tergantung pada sejauhmana isi kuesioner tersebut mencakup data yang komprehensif dan relevan dengan tujuan penelitian (Azwar, 2009). Dalam penelitian ini jenis validitas yang digunakan adalah validitas isi. Validitas isi adalah suatu alat pengukur yang ditentukan oleh sejauh mana isi alat pengukur tersebut mewakili semua aspek yang dianggap sebagai aspek kerangka konsep (Effendi, 2012).


48

Validitas isi dapat diperoleh lewat pengujian terhadap isi tes dengan analisis rasional atau lewat professional judgement (Azwar, 2011). Professional judgement tersebut dilakukan oleh ahli pada bidangnya, yaitu dosen pembimbing dan supervisor ahli bahasa.

2. Reliabilitas Suatu instrumen dikatakan reliabel jika instrumen tersebut konsisten dalam memberikan penilaian atas apa yang hendak diukur (Kountour, 2003). Instrumen penelitian dapat “dipercaya” apabila satu instrumen dapat mengukur dengan hasil yang relatif sama (konsisten) pada orang yang sama di waktu yang berbeda atau mengukur pada kelompok orang yang berbeda

di waktu yang bersamaan atau

berlainan waktu (Suryabrata, 2011). Reliabilitas diukur dengan rentang angka 0 sampai dengan 1,00. Semakin tinggi koefisien reliabilitas mendekati 1,00 berarti semakin reliabel. Sebaliknya koefisien yang semakin rendah mendekati angka 0 berarti semakin rendah reliabilitasnya. Penelitian ini menggunakan metode Internal Consistency dengan teknik Cronbach’s Alpha dalam menguji reliabilitas. Reliabilitas pada kuesioner kepuasan kerja menunjukkan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,866 yang termasuk memiliki reliabilitas yang tinggi. Sedangkan reliabilitas pada skala kematangan pekerjaan dan psikologis didapatkan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,966 yang


49

berarti reliabel. Pada skala perilaku tugas didapatkan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,957 yang menunjukkan bahwa alat ukur dalam penelitian ini reliabel. Pada skala perilaku hubungan didapatkan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,952 yang menunjukkan bahwa skala tersebut reliabel.

G. Metode Analisis Data Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan beberapa cara, yaitu: 1. Uji Asumsi a. Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah data terdistribusi dengan normal atau tidak (Priyatno, 2010). Uji normalitas ini dengan menggunakan metode Kolmogorov-Smirnov. Metode pengambilan keputusan untuk uji normalitas yaitu jika signifikansi >0,05 maka data berdistribusi normal dan jika signifikansi <0,05 maka data tidak berdistribusi normal (Priyatno, 2010).

b. Uji Homogenitas Uji homogenitas merupakan uji perbedaan antara dua varian kelompok atau lebih (Agung, 2010). Hasil uji homogenitas tersebut dapat diperoleh dengan menggunakan formula Levene’s test yang


50

terdapat pada program SPSS. Asumsi homogenitas dinyatakan dipenuhi jika nilai signifikansinya lebih besar dari 0,05 (Agung, 2010).

2. Uji Hipotesis Independent Sample T-Test digunakan untuk menguji perbedaan rata-rata atau sering juga dikenal sebagai uji hipotesis komparatif (Purwanto dan Sulistyastuti, 2011). Jika signifikansi > 0,05, maka Ho diterima (varian sama).


51

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Persiapan dan Pelaksanaan Penelitian Subjek dalam penelitian ini adalah sebagian karyawan PT. Adi Satria Abadi (PT. ASA) yang berjumlah 100 orang, tetapi subjek yang dapat dipakai dalam penelitian hanya 84 subjek. Setiap karyawan tersebut diminta untuk mengisi sebuah booklet yang berisi kuesioner kepuasan kerja, skala perilaku hubungan serta skala perilaku tugas. Kemudian masing-masing supervisor dari tiap divisi juga diminta untuk mengisi skala kematangan pekerjaan dan psikologis. Dalam proses perijinan kepada pihak perusahaan PT. Adi Satria Abadi (PT. ASA), peneliti menggunakan dua surat keterangan ijin penelitian. Surat keterangan ijin yang pertama adalah surat keterangan yang telah disediakan oleh Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma, sedangkan surat permohonan ijin yang kedua adalah inisiatif dari peneliti. Surat keterangan permohonan ijin tersebut telah ditandatangani oleh pihak-pihak yang berwenang, yaitu Dr. Christina Siwi Handayani selaku Dekan Fakultas Psikologi, Ratri Sunar A., M.Si selaku Kaprodi Fakultas Psikologi, P. Henrietta PDADS., M.A. selaku Dosen Pembimbing Skripsi, dan yang terakhir adalah peneliti itu sendiri. Setelah menyerahkan surat-surat tersebut kepada pihak perusahaan PT. Adi Satria Abadi (PT. ASA), akhirnya peneliti diberikan ijin untuk melakukan penelitian di perusahaan tersebut.

51


52

Dalam proses pengumpulan data penelitian menggunakan metode kuesioner. Kuesioner kepuasan kerja yang akan dibagikan kepada subjek bersumber pada Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), yang terdiri dari 20 komponen dan berisi 20 item. Pada kuesioner tersebut, subjek telah disediakan lima alternatif jawaban, yaitu sangat puas (very satisfied), puas (satisfied), normal, tidak puas (dissatisfied), dan sangat tidak puas (very dissatisfied). Pengumpulan data untuk efektivitas gaya kepemimpinan situasional menggunakan skala efektivitas kepemimpinan situasional yang disusun oleh Hersey dan Blanchard. Ketiga skala tersebut adalah skala kematangan pekerjaan dan psikologis, skala perilaku tugas, dan perilaku hubungan. Dalam skala tersebut telah disediakan 8 alternatif jawaban, yang dapat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu rendah, sedang, dan tinggi. Dalam pengambilan data ini menurut peneliti tidak ada kendala yang dihadapi. Hal ini dikarenakan dari awal perijinan, peneliti sudah menjelaskan secara rinci dan serta ada jalinan kerjasama yang berkelanjutan khususnya dengan Bapak Sigit Nugroho selaku Asisten Manager PT. Adi Satria Abadi dan masingmasing supervisor.

B. Deskripsi Subjek Penelitian Dalam penelitian ini menggunakan beberapa subjek yang merupakan sebagian karyawan PT. Adi Satria Abadi (PT. ASA) yang berjumlah 98 subjek. Data dari seluruh subjek tersebut tidaklah digunakan seluruhnya karena terdapat data yang tidak lengkap. Dari 98 subjek tersebut yang memiliki data


53

lengkap dan dapat digunakan dalam penelitian berjumlah 84 orang. Berikut deskripsi mengenai subjek-subjek tersebut berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan, dan lama bekerja :

Tabel. 7 Karakteristik Subjek Penelitian Usia Jumlah Persen (%) 8 9,5 18-25 th 45 53,6 26-34 th 27 32,1 35-45 th 4 4,8 46-52 th TOTAL 84 100 %

Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan TOTAL

Jumlah 74 10 84

Persen (%) 88,1 11,9 100 %

Pendidikan SD SMP SMA Akademi TOTAL

Jumlah 5 15 60 4 84

Persen (%) 5,9 17,9 71,4 4,8 100 %

Lama Kerja 0-6 th 7-12 th 13-18 th TOTAL

Jumlah 26 46 12 84

Persen (%) 30,9 54,8 14,3 100%


54

C. Deskripsi Data Penelitian Deskripsi data penelitian berisi tentang gambaran mengenai subjek yang memuat data statistik berupa simpangan baku, rerata, skor maksimum, dan skor minimum. Tabel. 8 Deskripsi Skala Penelitian Skala Kepuasan kerja Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Perilaku Tigas Perilaku Hubungan

X min 36 16

Skor empirik X Mean SD max 95 65.24 10.048 48 37.75 8.118

X min 20 6

Skor teoritik X Mean SD max 100 60 13.3 48 27 7

Uji t

4.778 .000 12.137 .000

5

40

28.54

8.500

5

40

22.5

5.83

6.508

.000

5

40

28.54

8.213

5

40

22.5

5.83

6.735

.000

t

Keterangan : Xmin

= skor minimal

Xmax

=skor maksimal

Mean

=rerata

SD

=simpangan baku

Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa adanya nilai perbedaan antara mean empirik dan mean teoritik. Untuk mendapatkan nilai mean, maka akan dilakukan uji t terlebih dahulu pada skala kepuasan kerja. Mean empirik dan

mean

teoritik

dikatakan

berbeda

secara

signifikan,

jika

nilai

signifikansinya < 0,05. Keseluruhan skala yang dipakai dalam penelitian ini

sig


55

memiliki nilai signifikansi sebesar 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa mean empirik dan mean teoritik berbeda secara signifikan. Pada skala kepuasan kerja, mean empirik memiliki nilai sebesar 65,24 dan nilai teoritik sebesar 60. Dari data tersebut menunjukkan bahwa mean empirik lebih besar daipada mean teoritik. Hal ini menunjukkan bahwa subjek dalam penelitian ini memiliki tingkat kepuasan kerja yang cenderung tinggi. Kemudian pada skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis diperoleh mean empirik 37,75 dan mean teoritik 27. Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata subjek dalam penelitian ini memiliki Kematangan Pekerjaan dan Psikologis yang cenderung tinggi. Pada skala Perilaku Tugas dan skala Perilaku Hubungan diperoleh mean empirik sebesar 28,54 dan mean teoritik 22,5. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa rata-rata subjek dalam penelitian ini memiliki tingkat perilaku tugas dan perilaku hubungan yang cenderung tinggi.

D. Hasil Penelitian 1. Uji Asumsi a. Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah data terdistribusi dengan normal atau tidak (Priyatno, 2010). Uji normalitas dalam penelitian ini menggunakan Kolmogorov-Smirnov dengan bantuan program SPSS versi 18. Jika nilai p > 0,05 maka data yang diperoleh memiliki sebaran yang normal.


56

Tabel. 9 Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov dan Shapiro-Wilk a

kepemimpinan

skortotal

Kolmogorov-Smirnov

Shapiro-Wilk

situasional

Statistic

df

Sig.

Statistic

df

Sig.

tidak efektif

.110

50

.176

.948

50

.028

34

*

.978

34

.714

dimension1

efektif

.084

.200

Berdasarkan tabel 9 tersebut dapat diketahui bahwa sebaran data dalam penelitian ini memiliki distribusi normal. Hal ini dapat dilihat nilai p pada skala kepuasan kerja (efektif) sebesar 0,200 dan 0,176 (tidak efektif).

b. Uji Homogenitas Dari data penelitian ini dapat diketahui bahwa signifikansi uji homogenitas sebesar 0,031. Hasil ini didapatkan dengan menggunakan fasilitas dari program SPSS 18 dan dapat dilihat dari output Levene’s Test for Equality of Variances. Dalam uji homogenitas jika signifikansi kurang dari 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa kedua kelompok data kepuasan kerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional mempunyai varian yang berbeda atau tidak homogen.

2. Uji Hipotesis a. Skor Efektivitas Kepemimpinan Situasional 1) Perilaku Pemimpin Perilaku pemimpin dalam kepemimpinan situasional dapat ditentukan dengan melihat skor perilaku tugas dan skor perilaku


57

hubungan. Kemudian dibuat grafik yang memuat kategori-kategori gaya kepemimpinan situasional, yaitu telling (G1), selling (G2), participating (G3), dan delegating (G4). Telling (G1) merupakan gaya kepemimpinan yang mengharuskan seorang pemimpin untuk selalu menerapkan perilaku tugas yang tinggi dan perilaku hubungan rendah dengan bawahan. Selling (G2) merupakan gaya kepemimpinan yang melibatkan perilaku tugas dan hubungan yang tinggi antara atasan dengan bawahan. Participating (G3) merupakan gaya kepemimpinan yang mengharuskan seorang pemimpin melibatkan perilaku hubungan yang tinggi dan perilaku tugas rendah terhadap bawahannya. Delegating (G4) merupakan gaya kepemimpinan yang rendah hubungan maupun tugas sehingga pemimpin memberikan kebebasan terhadap bawahannya. Setelah membuat grafik yang membagi 4 kuadran berupa G1, G2, G3, dan G4 dengan nilai tengah 22,5 pada sumbu X dan Y, kemudian skor total dari skala perilaku tugas dimasukkan ke dalam sumbu X dan skor total dari skala perilaku hubungan dimasukkan pada sumbu Y. kemudian dari sumbu X dan Y ditarik garis sehingga bertemu pada suatu titik. Titik pertemuan itulah yang merupakan gaya pemimpin dalam kepemimpinan situasional. Dari hasil analisis ditemukan bahwa gaya pemimpin dalam kepemimpinan situasional hampir sebagian besar berada pada G3, yaitu pemimpin menerapkan


58

gaya kepemimpinan yang melibatkan perilaku hubungan yang tinggi dan perilaku tugas rendah.

2) Kematangan Karyawan Dalam menentukan kematangan karyawan, dapat ditentukan dengan membuat range kategori pada skala kematangan pekerjaan dan psikologis (M). M1 merupakan karyawan yang tidak mampu dan tidak mau memikul tanggung jawab dalam tugas-tugasnya (6-15). M2 merupakan karyawan yang tidak mampu tetapi mau memikul tanggung jawab dalam tugas-tugasnya (16-27). M3 merupakan karyawan yang mampu tetapi tidak mau memikul tanggung jawab dalam tugas-tugasnya (28-39). M4 merupakan karyawan yang sudah memiliki kemampuan dan kemauan dalam melaksanakan tanggung jawabnya sebagai karyawan (40-48). Kemudian setelah mengetahui range kategori M1, M2, M3, dan M4, skor dari skala kematangan pekerjaan dan psikologis dapat dijumlah dan dimasukkan dalam kategori yang sesuai. Setelah mendapatkan hasilnya, ternyata sebagian besar dari kematangan pekerjaan dan psikologis karyawan masuk ke dalam kategori M4 (4048), yang berarti karyawan memiliki kemampuan dan mau memikul tanggung jawab pekerjaannya.


59

Gambar. 3 Level Kematangan Karyawan Matang TINGGI M4

SEDANG M3

RENDAH M2

M1 Tidak matang

3) Efektivitas Kepemimpinan Situasional Berdasarkan hasil skoring dari skala perilaku hubungan, perilaku tugas, serta skala kematangan pekerjaan dan psikologis, kemudian dilakukan penyesuaian hasil (kategori) pada skala perilaku hubungan dan perilaku tugas dengan skala kematangan pekerjaan dan psikologis. Jika hasil penyesuaian tersebut sama (sesuai), maka skor yang didapatkan adalah 1. Sedangkan jika hasil penyesuaian tidak sama (tidak sesuai), maka skor yang didapatkan adalah 0. Dari hasil analisis dapat diketahui bahwa jumlah subjek yang memiliki kesesuaian antara skala kematangan pekerjaan dan psikologis dengan skala perilaku hubungan dan tugas sebanyak 34 subjek (40,48%). Sedangkan sisanya yang berjumlah 50 (59,52%) tidak memiliki kesesuaian antara skor kematangan pekerjaan dan psikologis dengan skor skala perilaku tugas dan hubungan.

b. Uji Independent Sample T-Test Analisis data untuk uji beda antara variabel kepuasan kerja dan efektivitas kepemimpinan situasional menggunakan Uji Independent


60

Sample T-Test dari program SPSS 18. Skor kepemimpinan situasional merupakan hasil kesesuaian antara skor skala kematangan pekerjaan dan psikologis (M) dengan skor skala perilaku hubungan dan tugas (G). Dalam melakukan uji t, ada syarat yang harus dilakukan terlebih dahulu, yaitu data yang diperoleh dari uji normalitas harus menghasilkan distribusi yang normal (Agung, 2010). Dari uji normalitas menggunakan Kolmogorov-Smirnov, dihasilkan skor normalitas untuk kepuasan kerja karyawan yang efektif dan yang tidak efektif dalam gaya kepemimpinan situasional yaitu sebesar 0,200 dan 0,176. Dari uji normalitas tersebut dapat dinyatakan bahwa data dalam penelitian yang memiliki variabel kepuasan kerja dan kepemimpinan situasional berdistribusi normal (>0,05).

Tabel. 10. Independent Samples Test Levene's Test for Equality

t-test for Equality of Means

of Variances

Mean F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)

Differenc

Std. Error Difference

e skortotal Equal variances

4.793

.031 -.266

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

82

.791

-.598

2.246

-5.066

3.870

-.254 59.621

.800

-.598

2.350

-5.298

4.103

assumed Equal variances not assumed

Berdasarkan hasil dari uji homogenitas terlihat bahwa output data menunjukkan varian dari dua kelompok yang tidak sama (tidak


61

homogen) karena nilai signifikansinya 0,031 (<0,05). Maka dari itu, dilakukan uji analisis Independent Samples T-Test menggunakan nilai yang Equal variances not assumed. Hasil analisis Uji Independent Samples T-Test antara kepuasan kerja dengan gaya kepemimpinan situasional menunjukkan t hitung sebesar -.254 dengan p sebesar 0,800. Kesimpulan dari hasil analisis Independent Samples T-Test adalah Ho diterima karena p > 0,05 atau 0,800> 0,05. Dari hasil tersebut maka tidak ada perbedaan yang signifikan pada tingkat kepuasan kerja karyawan, baik yang memiliki gaya kepemimpinan situasional yang efektif ataupun yang tidak efektif. Hal ini bisa juga dilihat dalam nilai mean kepuasan kerja karyawan, baik yang memiliki kesesuaian (64,88) ataupun ketidaksesuaian (65,48)

gaya

kepemimpinan situasional

menunjukkan nilai mean yang tinggi, artinya kedua kelompok (efektif dan tidak efektif) sama-sama memiliki kepuasan kerja yang tinggi. Dengan kata lain tidak ada perbedaan kepuasan kerja karyawan berdasarkan efektivitas gaya kepemimpinan situasional.

E. Pembahasan Hasil uji t menunjukkan nilai t hitung sebesar -0.254 dan nilai signifikansi 0.800, yang artinya Ho diterima (p>0,05). Dengan kata lain tidak ada perbedaan yang siginifikan antara kepuasan kerja karyawan berdasarkan efektivitas gaya kepemimpinan situasional.


62

Deskripsi data menyatakan bahwa pada skala kepuasan kerja memiliki kategori yang cenderung tinggi. Hal ini bisa dilihat dari perolehan nilai mean empirik (65.24) lebih tinggi daripada nilai mean teoretik (60). Selain itu, pada skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis memiliki hasil yang cenderung tinggi pula dengan nilai mean empirik 37,75 dan nilai mean teoritik 27. Pada skala perilaku tugas dan skala perilaku hubungan diperoleh mean empirik 28,54 dan nilai mean teoritik 22,5. Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa pemimpin memiliki tingkat perilaku tugas dan perilaku hubungan yang cenderung tinggi. Kemudian keseluruhan skala yang dipakai berbeda secara signifikan karena nilai signifikasninya sebesar 0,000. Berdasarkan hasil analisis dapat diketahui bahwa sebagian besar subjek tidak memiliki kesesuaian antara kematangan pekerjaan dan psikologis dengan perilaku tugas dan hubungan. Subjek yang memiliki kesesuaian dalam gaya kepemimpinan situasional sebanyak 34 orang (40,48%). Sedangkan subjek yang tidak memiliki kesesuaian antara kematangan pekerjaan dan psikologis dengan perilaku tugas dan hubungan sebanyak 50 orang (59,52%). Dengan merujuk pada hasil penelitian tersebut, dapat disimpulkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara kepuasan kerja karyawan yang menerima gaya kepemimpinan situasional efektif maupun tidak efektif di PT. Adi Satria Abadi. Peran pemimpin dalam perusahaan dipandang kurang begitu penting untuk memunculkan kepuasan kerja karyawan. Hal ini bisa dilihat ketika kepuasan kerja karyawan yang tinggi dirasakan baik oleh karyawan yang memiliki efektivitas gaya kepemimpinan situasional maupun


63

karyawan yang tidak memiliki efektivitas gaya kepemimpinan situasional. Karyawan memiliki persepsi sendiri mengenai kepuasan kerja (selain gaya kepemimpinan) karena setiap orang memiliki banyak kebutuhan yang semuanya secara terus-menerus saling bersaing untuk mempengaruhi perilaku (Hersey dan Blanchard, 1996). Kepuasan kerja karyawan PT. Adi Satria Abadi bisa disebabkan oleh faktor-faktor lain selain gaya kepemimpinan. Menurut Schultz (2006) kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh faktor internal dalam diri karyawan, misalnya usia, gender, ras, kemampuan kognitif, pengalaman kerja, penggunaan ketrampilan, kecocokan kerja, keadilan organisasi, kepribadian, kontrol kerja, dan level kerja. Sedangkan menurut Wijono (2010) kepuasan kerja juga bisa dipengaruhi oleh faktor pekerjaan, seperti lingkungan sosial, komunikasi, keamanan, pekerjaan yang monoton, dan penghasilan karyawan. Jika menganalisis ke lapangan tempat karyawan bekerja, banyak mesinmesin berukuran besar yang dipergunakan dalam proses produksi. Tetapi tidak berarti semua pekerjaan di PT. Adi Satria Abadi menggunakan tenaga mesin tersebut, melainkan ada pula beberapa pekerjaan yang menggunakan peralatan manual. Dalam proses produksi, baik yang menggunakan mesin atau peralatan manual ada beberapa pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan seorang karyawan dalam bekerja. Misalnya ketika proses triming, yaitu proses pengguntingan / pembentukan kulit supaya lebih rapi dengan menggunakan gunting manual. Ketika ketrampilan yang dimiliki seorang karyawan dapat diaplikasikan dan dikembangkan ke dalam dunia kerja, maka karyawan


64

tersebut akan dapat merasakan kepuasan dalam bekerja (Schultz, 2006). Salah satu faktor kepuasan kerja, yaitu penggunaan ketrampilan inilah yang bisa menyebabkan kepuasan kerja karyawan di PT. Adi Satria Abadi.


65

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan Hasil analisis menunjukkan bahwa hasil analisis Uji Independent Samples T-Test menggunakan nilai Equal variances not assumed antara variabel

kepuasan

kerja

dengan

gaya

kepemimpinan

situasional

menunjukkan nilai t sebesar -0,254 dan nilai signifikansi sebesar 0,800 (p>o,o5). Kesimpulan dari analisis tersebut jika p>0,05 maka Ho diterima. Dengan kata lain tidak ada perbedaan yang signifikan antara kepuasan kerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional.

B. Keterbatasan penelitian Alat pengumpulan data yang digunakan peneliti berupa alat hasil adaptasi yang memerlukan beberapa proses untuk dapat digunakan dalam penelitian. Salah satu proses tersebut tidak mungkin dilakukan oleh peneliti, yaitu proses perijinan kepada pihak yang berwenang langsung terhadap kuesinoner yang dipakai sehingga proses adaptasi yang dilakukan peneliti tidaklah sempurna.

65


66

C. Saran 1. Bagi Perusahaan PT. Adi Satria Abadi Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebanyak 50 orang (59,52%) menerima gaya kepemimpinan situasional yang tidak efektif dan sebanyak 34 orang (40,48%) menerima gaya kepemimpinan situasional yang efektif. Hal ini menunjukkan bahwa lebih banyak karyawan yang memperoleh gaya kepemimpinan situasional yang tidak efektif daripada yang efektif. Berdasarkan hal tersebut, perusahaan disarankan dapat memperbaiki kondisi yang tidak efektif tersebut menjadi efektif dengan cara memperhatikan kesesuaian perilaku pemimpin dengan kematangan karyawan (pekerjaan dan psikologis).

2. Bagi Karyawan perusahaan PT. Adi Satria Abadi Karyawan PT. Adi Satria Abadi cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi. Hal ini bisa dilihat dari skor empirik yang lebih besar (65,24) daripada skor mean teoritiknya (60). Dengan kondisi kepuasan kerja yang cenderung tinggi, diharapkan pihak karyawan tidak hanya melihat satu atau dua faktor yang dapat menimbulkan kepuasan dalam bekerja, tetapi melihat dari berbagai sudut pandang yang mungkin dapat menimbulkan kepuasan kerja tersendiri sehingga kepuasan kerja karyawan di perusahaan dapat dipertahankan dengan baik.


67

3. Bagi Peneliti selanjutnya Keterbatasan dalam penelitian ini adalah mekanisme penyebaran skala. Peneliti tidak diperkenankan untuk membagikan langsung kepada karyawan, melainkan harus dititipkan terlebih dahulu kepada masingmasing supervisor atau kepala bagian. Hal ini membuat beberapa subjek salah dalam pengisian, meskipun ketika menitipkan kepada supervisor sudah dijelaskan terlebih dahulu. Subjek tidak dapat bertanya langsung kepada peneliti jika merasa kebingungan dalam pengisian skala. Maka dari itu, sebaiknya diberikan contoh cara pengisian item pada lembar kuesioner dan menuliskan petunjuk pengisian secara lebih rinci.


68

DAFTAR PUSTAKA Aamodt, Michael G. (2010). Industrial / organizational psychology : an applied approach (6th ed). Belmont: Wadsworth. Anoraga, Pandji dan Sri Suyati (1995). Psikologi industri dan sosial. Jakarta: Dunia Pustaka Jaya. Azwar, Saifuddin (2009). Penyusunan skala psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Azwar, Saifuddin (2011). Pelajar.

Reliabilitas dan Validitas.

Yogyakarta:

Pustaka

David J. Weiss, Rene V. Dawis, George W. England, Lloyd H. Lofquist. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Diunduh dari : http://www.search-document.com/pdf/1/2/minnesota-satisfactionquestionnaire-pdf-free.html Dundu, E Pingkan. (19 April 2012). Kenaikan Upah Hanya Rp 30.00, Buruh Demo. Kompas.com Diunduh dari : http://megapolitan.kompas.com/read/2012/04/19/20032798/Kenaikan.Up ah.Hanya.Rp.30.000.Buruh.Demo Effendi Sofian dan Tukiran (2012). , Metode penelitian survei. Jakarta: LP3ES. Hersey, Paul dan Blanchard (1996). Manajemen perilaku organisasi: pendayagunaan sumber daya manusia. Jakarta: Erlangga. Johnson, David. W dan Frank P. Johnson (2012). Dinamika kelompok (ed. 9). Jakarta: PT. Indeks. Masroor, A.M dan Fakir, M.J. (2010). Level of job satisfaction and intent to leave among Malayasian nurses. Business Intelligence Journal. McMillan, James H. dan Sally Schumacher (2006). Research in education: evidence-based inquiry (6th ed). Boston: Allyn dan Bacon. Munandar, Ashar Sunyoto (2006). Psikologi industri dan organisasi. Jakarta: UI Press. Priyatno, Duwi (2010). Teknik mudah dan cepat melakukan analisis data penelitian dengan SPSS. Yogyakarta: Gava Media.

68


69

Purwanto, Erwan Agus dan Sulistyastuti, Dyah Ratih, M.Si (2011). Metode penelitian kuantitatif untuk administrasi public dan masalah-masalah sosial. Yogyakarta: Gava Media. Raden. (4 Oktober 2012). Karyawan toyota demo tuntut diberikannya hak-hak buruh .Tvberita.com Diunduh dari : http://tvberita.com/berita-1083karyawan-toyota-demo-tuntut-diberikannya-hakhak-buruh.html Riggio, Ronald. E (2008). Introduction to industrial / organizational psychology (5th ed). New Jersey: Pearson. Robbins, Stephen P. (1996). Organizational behavior (7th ed). United States of America: Prentice Hall International, Inc. Samad, Sarminah. (2011). The effect of job satisfaction on organizational commitment and job performance relationship: A case of managers in Malaysia’s manufacturing companies. European Journal of Social Sciences. Santoso, Agung (2010). Sanata Dharma.

Statistik untuk psikologi.

Yogyakarta:

Universitas

Schultz, Duane dan Sydney, E. S. (2006). Psychology dan work today (9th ed). New Jersey: Pearson. Schultz, Duane dan Sydney, E. S. (2010). Psychology and work today (10th ed). University of Florida: Pearson. Sedarmayanti, Hj. (2011). Membangun dan mengembangkan kepemimpinan serta meningkatkan kinerja untuk meraih keberhasilan. Bandung: Refika Aditama. Sinambela, Lijan Poltak (2012). Kinerja pegawai: teori pengukuran dan implikasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Smither, Robert. D (1994). The psychology of work and human performance (2th ed). New York: Harper Collins College Publisher. Spector, Paul E. (2007). Industrial and organizational psychology (5th ed). United States of America: John Wiley dan Sons, Inc. Spector, Paul E. (1996). Industrial and organizational psychology: research and practice. Canada: John Wiley dan Sons, Inc. Statt, David. A (1994). Psychology and the world of work. New York: New York University Press.


70

Sudarmanto, S I P. (2009). Kinerja dan pengembangan kompetensi SDM : teori, dimensi pengukuran, dan implementasi dalam organisasi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Suryabrata, Sumadi (2008). Metodologi penelitian. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Weiner, Irving, B. D. (2003). Industrial and organizational psychology (Vol. 12). Canada: John Wiley dan Sons, Inc. Wijono, Sutarto (2010). Psikologi industri dan organisasi: Dalam suatu bidang gerak psikologi sumber daya manusia. Jakarta: Kencana.


LAMPIRAN

71


LAMPIRAN A SKALA PENELITIAN (KARYAWAN)

72


SKALA PENELITIAN

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program studi Psikologi

DisusunOleh: Ni WayanSadwiyanti K. (089114008) Prieska Wijaya

(089114046)


73


74

Kepada Yth. Bapak / Ibu Karyawan Perusahaan Di Tempat

Dengan hormat, Dalam rangka penulisan skripsi pada fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma, dengan ini kami meminta kesediaan bapak / ibu untuk meluangkan waktu guna menjadi responden penelitian kami, dengan mengisi skala yang terlampir. Setiap pendapat serta masukan data yang bapak / ibu berikan dengan mengisi kuisioner ini adalah sangat bermanfaat bagi kami terkait penelitian ini. Sehingga besar harapan kami kepada bapak / ibu untuk memberikan sebuah jawaban yang sesuai dengan fakta yang ditemui dan dirasakan di perusahaan. Hasil jawaban skala tidak akan mempengaruhi pekerjaan Bapak/Ibu dan kerahasiaan jawaban akan terjamin. Atas perhatian dan kerjasamanya kami ucapkan terima kasih.

Yogyakarta, 8 Oktober 2012 Hormat kami,

Ni Wayan Sadwiyanti K , Prieska Wijaya


75

Identitas

1. Nama inisial : __________ 2. Usia

: __________ tahun

3. Jenis Kelamin : a. Laki-laki b. Perempuan

4. Pendidikan a. SD/MI b. SLTP/MT c. SMA d. Akademi/Universitas

5. Lama bekerja__________ 6. Jabatan/Posisi__________

(Untuk pengisian identitas, silahkan tulis dan lingkari pilihan yang sesuai dengan diri anda).


76

Bagian I Tujuan dari kuesioner ini adalah untuk menanyakan mengenai apa yang Anda rasakan dalam pekerjaan yang Anda miliki saat

ini, hal-hal apa saja yang

membuat Anda puas atau tidak puas di dalam pekerjaan Anda. Dari jawaban Anda, kami berharap akan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang apa saja yang disukai dan tidak disukai orang dalam pekerjaannya. Di halaman selanjutnya , Anda akan menemukan beberapa pernyataan tentang pekerjaan yang Anda jalani saat ini. Bacalah tiap pernyataan dengan hati – hati Tentukan seberapa puas Anda dengan aspek-aspek dari pekerjaan Anda yang dipaparkan dalam pernyataan tersebut. -

Jika Anda merasa bahwa pekerjaan Anda memberikan nilai lebih dari yang Anda harapkan, centanglah (√) kotak dibawah kata-kata “Sangat Puas” (SP) .

-

Jika Anda merasa bahwa pekerjaan Anda telah memberikan nilai dari apa yang Anda harapkan, centanglah kotak dibawah kata-kata “Puas” (P).

-

Jika Anda tidak dapat memutuskan apakah pekerjaan Anda saat ini telah memberikan harapan atau tidak dapat menentukan nilai dari pekerjaan, centanglah kotak dibawah kata-kata “Biasa” (N).

-

Jika Anda merasa bahwa pekerjaan Anda memberikan nilai kurang dari apa yang Anda harapkan, centanglah kotak dibawah kata-kata “ Tidak Puas” (TP) .

-

Jika Anda merasa bahwa pekerjaan Anda tidak memberikan nilai / memberikan nilai yang sangat kurang dari yang Anda harapkan, centanglah kotak dibawah kata- kata “ Sangat Tidak Puas “ (STP).

Ingatlah: Simpan pernyataan tersebut dalam pikiran Anda ketika Anda memutuskan seberapa puas Anda dengan aspek pekerjaan Anda saat ini.


77

Lakukan lah seperti perintah diatas untuk semua pernyataan . Tolong jawablah setiap pernyataan. Jujur dan terbukalah dengan apa yang Anda rasakan. Berikan gambaran yang sebenarnya tentang pekerjaan yang Anda jalani saat ini. Bertanyalah pada diri Anda, Seberapa puaskah saya dengan aspek-aspek pekerjaan saya? Sangat Puas, artinya saya sangat puas dengan aspek-aspek dalam pekerjaan saya Puas, artinya saya puas dengan aspek-aspek dalam pekerjaan saya Biasa, artinya saya tidak dapat memutuskan apakah saya puas atau tidak puas dengan aspek-aspek dalam pekerjaan saya Tidak Puas, artinya saya tidak merasa puas dengan aspek-aspek dalam pekerjaan saya Sangat Tidak Puas, artinya saya sangat merasa tidak puas dengan aspekaspek dalam pekerjaan saya

SELAMAT MENGERJAKAN


78

No Dalam pekerjaan saya saat ini, inilah yang STP TP

saya rasakan……. 1.

Mampu untuk tetap sibuk sepanjang waktu

2.

Kesempatan untuk bekerja sendiri dalam pekerjaan saya

3.

Kesempatan untuk melakukan hal yang lain dari waktu ke waktu

4.

Kesempatan untuk menjadi “seseorang yang mumpuni” dalam komunitas saya

5.

Cara pimpinan menangani para karyawannya

6.

Kompetensi supervisor untuk mengambil keputusan

7.

Mampu melakukan hal hal yang tidak bertentangan dengan hati nurani saya

8.

Cara pekerjaan saya menyediakan pekerjaan yang tetap

9.

Kesempatan

untuk

mengerjakan

sesuatu

untuk orang lain 10. Kesempatan untuk memberi tahu orang lain tentang apa yang harus dikerjakannya 11. Kesempatan untuk mengerjakan sesuatu yang membutuhkan keahlian yang saya miliki 12. Cara kebijakan perusahaan untuk diterapkan 13. Jumlah gaji dan jumlah pekerjaan yang saya kerjakan 14. Kesempatan berkembang dalam pekerjaan saya 15. Kebebasan untuk menilai sesuatu dengan cara saya sendiri

N

P

SP


No Dalam pekerjaan saya saat ini, inilah yang STP TP saya rasakan……. 16. Kesempatan untuk mencoba metode saya sendiri dalam melakukan pekerjaan 17. Kondisi kerja 18. Cara teman sekantor berhubungan dengan yang lain 19. Pujian yang saya dapat karena melakukan pekerjaan dengan baik 20. Perasaan puas / kepuasan yang saya dapatkan dalam penyelesaian pekerjaan

* STP

: sangat tidak puas

*TP

: tidak puas

*N

: biasa (normal)

*P

: puas

*SP

: sangat puas

N

P

79

SP


80

Bagian II Petunjuk pengisian:

Anda diminta untuk menjawab penilaian mengenai perilaku tugas dan perilaku hubungan atasan Anda. Cara menjawabnya dengan melingkari nomer-nomer jawaban yang telah tersedia. Penilaian kemudian dinyatakan dengan peringkat dari angka 1-8 sesuai dengan kondisi yang sesungguhnya dan pendapat Anda sendiri. Angka 8 merupakan peringkat tertinggi sementara angka 1 menunjukkan peringkat terendah. Dengan demikian diharapkan bahwa jawaban yang anda berikan adalah gambaran akurat tentang perilaku tugas dan hubungan. Anda wajib mencantumkan identitas dalam menjawab pernyataan ini. Hasil jawaban skala tidak akan mempengaruhi pekerjaan Bapak/Ibu dan kerahasiaan jawaban akan terjamin.

SELAMAT MENGERJAKAN


Nama Penilai :

Nama yang dinilai :

Jabatan

Jabatan

:

Skala

tujuan

7

6

5

4

3

ingin dicapai

ingin dicapai

7

6

5

4

3

Mengorganisasi situasi kerja

2

1

Tidak mengorganisasi situasi kerja

8

batas waktu

1

Tidak menetapkan tujuan yang

ganisasian

3. Menetapkan

2

Menetapkan tujuan yang

8 2. Pengor-

:

Peringkat 8

1. Penyusunan

81

7

6

5

4

3

Menetapkan dan menerapkan

2

1

Tidak menetapkan dan

batas waktu pekerjaan

tidak menerapkan batas waktu pekerjaan

8 4. Pengarahan

7

6

5

4

Memberikan arahan

8

7

2

1

Tidak memberikan arahan

secara spesifik

5. Pengendalian

3

secara spesifik

6

5

4

3

2

1

Menetapkan dan mensyaratkan

Tidak menetapkan dan

adanya laporan regular tentang

tidak mensyaratkan

kemajuan pelaksanaan pekerjaan

adanya laporan regular pelaksanaan pekerjaan

8

6. Memberikan dukungan

7

6

5

Memberikan dukungan dan Dorongan 8

7

4

3

2

1

Tidak memberikan dukungan dan dorongan

6

5

4

3

2

1


7. Mengkomunik Melibatkan orang-orang asikan

82

Tidak melibatkan orang-

Dalam diskusi yang bersifat

orang dalam diskusi yang

memberi dan menerima

bersifat memberi dan

mengenai aktivitas kerja

menerima mengenai aktivitas kerja

8 8. Memudahkan interaksi

menyimak

6

5

4

Memudahkan interaksi

7

6

3

2

1

Tidak Memudahkan inte-

Dengan bawahan 8

9. Aktif

7

raksi dengan bawahan 5

4

Mencari dan menyimak pendapat bawahan

3

2

1

Tidak mencari dan tidak

menyimak pendapat bawahan

8 10. Memberikan balikan

7

6

5

4

3

2

1

Memberikan balikan mengenai

Tidak memberikan

prestasi kepada bawahannya

balikan mengenai prestasi kepada bawahannya

8

7

6

5

TERIMAKASIH

4

3

2

1


LAMPIRAN B SKALA PENELITIAN (SUPERVISOR)

83


SKALA PENELITIAN

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program studi Psikologi

DisusunOleh: Ni WayanSadwiyanti K. (089114008) Prieska Wijaya

(089114046)


84


85

Kepada Yth. Bapak / Ibu Pimpinan Perusahaan Di Tempat

Dengan hormat, Dalam rangka penulisan skripsi pada fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma, dengan ini kami meminta kesediaan bapak / ibu untuk meluangkan waktu guna menjadi responden penelitian kami, dengan mengisi kuisioner yang terlampir. Setiap pendapat serta masukan data yang bapak / ibu berikan dengan mengisi skala ini adalah sangat bermanfaat bagi kami terkait penelitian ini. Sehingga besar harapan kami kepada bapak / ibu untuk memberikan sebuah jawaban yang sesuai dengan fakta yang ditemui atau dirasakan di perusahaan. Hasil jawaban skala tidak akan mempengaruhi pekerjaan Bapak/Ibu dan kerahasiaan jawaban akan terjamin. Atas perhatian dan kerjasamanya kami ucapkan terima kasih.

Yogyakarta, 8 Oktober 2012 Hormat kami,

Ni Wayan Sadwiyanti K , Prieska Wijaya


86

Petunjuk pengisian:

Anda diminta untuk menjawab penilaian mengenai kematangan karyawan anda. Cara menjawabnya dengan melingkari nomer-nomer jawaban yang telah tersedia. Penilaian kemudian dinyatakan dengan peringkat dari angka 1-8 sesuai dengan kondisi yang sesungguhnya dan pendapat anda sendiri. Angka 8 merupakan peringkat tertinggi sementara angka 1 menunjukkan peringkat terendah. Dengan demikian diharapkan bahwa jawaban yang anda berikan adalah gambaran akurat tentang perilaku tugas dan hubungan. Anda wajib mencantumkan identitas dalam menjawab pernyataan ini. Hasil jawaban skala tidak akan mempengaruhi pekerjaan Bapak/Ibu dan kerahasiaan jawaban akan terjamin.

SELAMAT MENGERJAKAN


Nama Penilai :

Nama yang dinilai :

Jabatan

Jabatan

: Skala 7

5

4

3

2

1

Tidak memiliki penga-

yang relevan

laman yang relevan

8

pekerjaan

6

Memiliki pengalaman

pekerjaan

2. Pengetahuan

:

Peringkat 8

1. Pengalaman

87

7

6

5

4

Memiliki pengetahuan

3

2

1

Tidak memiliki penge-

Pekerjaan yang diperlukan

tahuan pekerjaan yang diperlukan

8 3. Pemahaman akan

7

6

5

4

Sangat paham tentang hal-hal

1

hal-hal yang perlu

pekerjaan

dilakukan 8

untuk

2

Kurang memahami

syarat yang perlu dilakukan

4. Kemauan

3

7

6

5

4

Sangat ingin 8

7

3

2

1

Sangat ragu-ragu 6

5

4

3

2

1

memikul tanggung jawab 5. Motivasi berprestasi

Memiliki keinginan kuat

Kurang memiliki

untuk berprestasi

keinginan kuat untuk berprestasi

8 6. Keikatan

7

6

5

4

Sangat berdedikasi 8

7

6

3

2

1

Masa bodoh 5

4

3

2

*Silahkan lingkari salah satu nomor (1-8) untuk menjawabnya* TERIMAKASIH

1


88

LAMPIRAN C UJI RELIABILITAS KUESIONER KEPUASAN KERJA


Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 84

100.0

0

.0

84

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items .866

20

Item-Total Statistics Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

item1

61.70

95.416

.348

.864

item2

61.99

92.711

.358

.864

item3

62.21

95.496

.268

.867

item4

62.04

91.071

.457

.860

item5

61.96

90.276

.503

.858

item6

62.42

91.162

.470

.860

item7

61.77

94.539

.304

.866

item8

61.73

92.972

.466

.860

item9

61.86

92.365

.432

.861

item10

61.83

94.116

.348

.864

item11

61.56

94.442

.323

.865

item12

61.87

90.332

.504

.858

item13

62.35

87.819

.609

.854

item14

62.26

86.147

.624

.853

item15

62.23

90.707

.524

.858

item16

62.13

87.007

.680

.851

item17

61.87

92.163

.552

.857

item18

62.02

98.120

.136

.870

item19

62.13

89.007

.584

.855

item20

61.60

89.208

.643

.853

89


LAMPIRAN D UJI RELIABILITAS SKALA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

90


1. Uji Reliabilitas Skala Perilaku Hubungan


%

Valid a

Excluded Total

84

100.0

0

.0

84

100.0



N of Items .952

5


Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

item1

22.75

42.407

.873

.940

item2

22.80

44.477

.867

.941

item3

22.61

44.627

.865

.941

item4

22.90

42.232

.899

.935

item5

23.08

44.704

.836

.946

91


2. Uji Reliabilitas Skala Perilaku Tugas


Valid a

Excluded Total

% 84

100.0

0

.0

84

100.0



N of Items .957

5


Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

item1

22.85

47.819

.906

.943

item2

22.86

46.967

.882

.947

item3

22.67

47.406

.846

.953

item4

22.70

45.778

.893

.945

item5

23.07

45.706

.879

.948

92


3. Uji Reliabilitas Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis


Valid a

Excluded Total

% 84

100.0

0

.0

84

100.0



N of Items .966

6


Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

item1

31.49

46.614

.851

.964

item2

31.58

45.547

.891

.959

item3

31.25

47.298

.890

.960

item4

31.31

45.999

.892

.959

item5

31.48

44.710

.903

.958

item6

31.64

46.281

.922

.956

93


LAMPIRAN E UJI NORMALITAS

94


95

Tests of Normality a

kepemimpinan situasional skortotal

Kolmogorov-Smirnov Statistic

tidak efektif

.110

df

Shapiro-Wilk

Sig.

.084

a. Lilliefors Significance Correction *. This is a lower bound of the true significance.

df

Sig.

50

.176

.948

50

.028

34

*

.978

34

.714

dimension1

efektif

Statistic

.200


LAMPIRAN F UJI INDEPENDENT SAMPLES T-TEST

96


97

Group Statistics kepemimpinan situasional skortotal

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

efektif

34

64.88

11.486

1.970

tidak efektif

50

65.48

9.056

1.281

dimension1

Independent Samples Test Levene's Test for Equality

t-test for Equality of Means

of Variances

Mean F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)

Std. Error

Differe Difference nce

skortotal Equal

variances

4.793

.031 -.266

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

82

.791

-.598

2.246

-5.066

3.870

-.254 59.621

.800

-.598

2.350

-5.298

4.103

assumed Equal

variances

not assumed


LAMPIRAN G SURAT KETERANGAN TERJEMAHAN

98


99

99

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Recommend Documents