PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI

HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN KOMITMEN ORGANISASI

Skripsi Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Oleh: Adella Putri Christian Lay NIM : 119114032

FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2015

i


SKRIPSI

HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN KOMITMEN ORGANISASI

Disusun Oleh : Adella Putri Christian Lay NIM : 119114032

Telah Disetujui Oleh :

Dosen Pembimbing,

Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si.

Tanggal :

ii



Sebab itu janganlah kamu kuatir akan hari besok, karena hari besok mempunyai kesusahannya sendiri. Kesusahan sehari cukuplah untuk sehari. Matius 6:34 Sebab Aku ini mengetahui rancangan-rancangan apa yang ada pada-Ku mengenai kamu, demikianlah firman Tuhan, yaitu rancangan damai sejahtera dan bukan rancangan kecelakaan, untuk memberikan kepadamu hari depan yang penuh harapan. Yeremia 29:11

Oleh karena itu Aku berkata kepadamu: Mintalah, maka akan diberikan kepadamu; carilah, maka kamu akan mendapat; ketoklah, maka pintu akan dibukakan bagimu. Lukas 11:9

Sebab bagi Allah tidak ada yang mustahil. Lukas 1:37 I can do all things through Christ who strengthens me. Philippians 4:13

iv


Proudly dedicated for, My Savior Jesus My Mom and Nancy And My Father in Heaven v


PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam daftar pustaka sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 23 November 2015 Penulis,

Adella Putri Christian Lay

vi


HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN KOMITMEN ORGANISASI Adella Putri Christian Lay ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dimensi Leader member Exchange (LMX) dengan Komitmen Organisasi. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 158 karyawan dari PT B, PT. C, PT. D, dan PT. E yang dipilih dengan menggunakan metode purposive sampling, yaitu hanya karyawan yang bertemu di setiap hari kerja dengan pemimpinnya dan sudah bekerja di sebuah perusahaan selama minimal 1 tahun. Alat pengumpulan data berupa skala dimensi Leader Member Exchange (LMX), yaitu Afeksi dengan reliabilias α = 0.918, Kontribusi α = 0.778, Loyalitas α = 0.851, dan Penghargaan Profesional α = 0.908 serta Komitmen Organisasi α= 0.936. Dikarenakan hasil penelitian pada dimensi variabel Leader Member Exchange tidak normal maka metode analisa yang digunakan adalah Spearman Rho dengan bantuan IBM SPSS versi 21. Hasil analisis menunjukkan bahwa dimensi Leader Member Exchange memiliki hubungan yang signifikan dan positif dengan Komitmen Organisasi. Dimensi Afeksi dan Komitmen Organisasi memiliki α = 0.475 dengan p = 0.000, Dimensi Kontribusi dan Komitmen Organisasi memilikiα= 0.514 dengan p = 0.000, Dimensi Loyalitas dan Komitmen Organisasi memiliki α= 0.585 dengan p = 0.000, serta Dimensi Loyalitas dan Komitmen Organisasi memiliki α= 0.585 dengan p = 0.000.

Kata kunci : dimensi Leader Member Exchange, Komitmen Organisasi

vii


CORELATION BETWEEN DIMENSIONS OF LEADERMEMBER EXCHANGE (LMX) AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT Adella Putri Christian Lay ABSTRACT This research aimed to find out the relationship between Leader Member Exchange (LMX) and Organizational Commitment. Subject of this study were included 158 employees of PT B, PT. C, PT. D, and PT. E and had been chosen by purposive sampling method, with employees who always met their leader on workdays and had worked for at least one year. Data collection tools used in this study were scale of dimension Leader Member Exchange, that are Affection with reliability α= 0.918, Contributionα = 0.778, Loyaltyα = 0.851, andα Professional Respect = 0.908 and Organizational α = 0.936. Because the result of Leader Member Exchange’s Dimensions showed that the correlation was not normal, analysis method used in this study was Spearman Rho Correlation Technique trough SPSS 21 software. The result showed that Leader Member Exchange’s dimensions had significant positive correlation with Organizational Commitment. The result showed that correlation between Affection Dimension and Organizational Commitment was α= 0.475 with p = 0.000, Contribution Dimension and Organizational Commitment was α= 0.514 with p = 0.000, Loyalty Dimension and Organizational Commitment was α= 0.585 with p = 0.000, and also Professional Respect Dimension and Organizational Commitment α= 0.585 with p = 0.000. Key Word: Commitment

Leader

Member

Exchange’s

viii

dimensions,

Organizational


LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Yang berdandatangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma Nama : Adella Putri Christian Lay NIM

: 119114032

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma Yogyakarta karya ilmiah saya yang berjudul :

HUBUNGAN ANTARA DIMENSI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN KOMITMEN ORGANISASI beserta perangkat yang dibutuhkan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikan di internet atau media lain untuk kepentingan akademis, tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalty kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal 23 November 2015 Yang menyatakan,

(Adella Putri Christian Lay)

ix


KATA PENGANTAR Puji dan syukur saya haturkan

kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas

segala berkat, bimbingan, dan penyertaanNya selama proses penulisan skripsi ini sehingga dapat terselesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana psikologi di Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta. Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan terselesaikan dengan baik tanpa bantuan dan dukungan dari banyak pihak. Maka, penulis hendak mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak T. Priyo W., M.Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. 2. Ibu Ratri Sunar A., M.Si, selaku Kepala Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. 3. Bapak Prof. A. Supratiknya selaku Dosen Pembimbing Akademik selama penulis menempuh studi di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta. Terima kasih atas motivasi dan bantuan Bapak selama saya menyusun skripsi ini. Terima kasih karena sudah bersedia untuk selalu direpotkan saat penulis merasa kebingungan dalam mengolah data penelitian. 4. Bapak T.M Raditya Hernawa, M.Psi., selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang selalu meluangkan waktunya untuk membimbing, memberikan saran,

x


semangat, dan motivasi dalam penyusunan skripsi. Terima kasih karena Bapak selalu membangkitkan rasa percaya diri saya ketika merasa cemas. 5. Ibu Dewi, Mbak Etta dan Bapak Landung yang selalu menerima dengan baik dan terbukasaatsaya merasa bingung dengan penelitian saya. Terima kasih sudah bersedia direpotkan meskipun saya bukan anak bimbingan Ibu dan Bapak. 6. Segenap Dosen Psikologi yang telah mendidik, memberikan banyak ilmu pengetahuan dan pengalamannya selama penulis menempuh pendidikan di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta. 7. Segenap karyawan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma (Bu Nanik, Mas Gandung, dan Mas Muji) yang selalu ramah, sabar dan telaten dalam membantu dan memberikan berbagai informasi sehingga dapat terselesaikannya penulisan skripsi ini. 8. Romo Harto, atas seluruh doa dan kekuatan yang telah diberikan. Terima kasih atas pembelajaran dan kasih yang selalu Romo bagikan pada saya! 9. Bapak Joko dan Stephanus Bayu yang sudah sangat membantu peneliti dalam mencari dan menjadi perantara dengan perusahaan-perusahaan yang bersedia untuk membantu penelitian ini sejak tryout sampai dengan pengambilan data. 10. (Alm) Ayah, Mama, dan Adek, terima kasih atas cinta, dukungan, dan kekuatan yang selalu kalian berikan kepada saya dalam keadaan apa pun. Terima kasih atas doa yang tak pernah putus dan tentunya dukungan materi yang diberikan selama saya melakukan penelitian. Saya merasa sangat

xi


bersyukur dapat menjadi bagian dari keluarga ini. Semoga saya dapat menjadi kebanggan kalian semua! I love you! 11. Mama Iin, Papa Ni, Mami, Papi, Ellen, Bapak, Ibu, serta seluruh keluarga besar yang selalu mendukung, terutama dalam doa. 12. Hilario Saktya Pratita, atas segala dukungan dan motivasi yang kamu berikan, selalu mendengarkan keluh kesah dan ketakutanku, serta keyakinanmu akan kemampuanku. Terima kasih karena kamu telah menjadi “rival” yang selalu membuatku insecure sehingga semakin memotivasiku untuk segera menyelesaikan skripsi ini. See you on top, dear! 13. Melati Ayu, Yunika, Rara, dan Adhigor yang selalu memotivasi dan menjadi teman yang setia dalam menyelesaikan skripsi ini. Acil, Ratna, dan Sita yang juga selalu mendampingi dan menjadi sahabat yang menguatkan! Terima kasih sudah mewarnai hari-hariku selama 4.5 tahun ini! See you when I see you! 14. Elita dan Indra yang selalu dengan terbuka dan sabar membantu saya dalam mengolah data yang saya miliki, mulai dari tryout sampai dengan data penelitian ini meskipun secara jarak jauh. Saya tidak akan bisa menyelesaikan penelitian ini dengan lebih tenang dan lancar tanpa bantuan kalian. 15. Nathan, Netty dan Mas Nael, Elia, dan Anka atas segala kerendahan hatinya yang mau menjadi teman sharing dan penyemangatketika saya merasa tidak yakin dengan penelitian yang saya lakukan.

xii


16. Pika dan Budi, tanpa kalian skripsi ini tidak akan terselesaikan! Terima kasih karena selalu membantu temanmu yang gaptek ini! 17. Imaculata, Debby, dan Mbak Tita atas segala semangat dan dorongannya dalam penulis menyelesaikan penelitian ini. Terima kasih karena selalu mengajarkanku untuk tidak menunda-nunda pekerjaan dan menjadi reminder yang sangat baik! Jarak yang kita miliki sekarang tidak akan mengubah kalian dari predikat saudara perempuanku! I love you, girls! See you on top!(ps: another holiday?) 18. Seluruh teman-teman Fakultas Psikologi 2011, terutama Tengger, terima kasih karena telah memberi penulis kesempatan untuk berproses dan berkembang bersama kalian, semoga kesuksesan selalu beserta kita! 19. Teman-teman DPMF periode 2013-2014, terima kasih atas pertanyaan “kapan lulus” yang selalu kalian tanyakan setiap bertemu. Sungguh sangat memotivasi saya untuk segera menyelesaikan skripsi ini! Thank you, guys! 20. Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dan masih terdapat banyak kekurangan dalam penelitian ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan adanya kritik dan saran dari pembaca untuk memperbaiki karya penulis ini. Terima kasih. Yogyakarta, 23 November 2015 Penulis, Adella Putri Christian Lay

xiii


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL........................................................................................ i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ............................... ii HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................... iii HALAMAN MOTTO ...................................................................................... iv HALAMAN PERSEMBAHAN ...................................................................... v HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ..................................... vi ABSTRAK ....................................................................................................... vii ABSTACT ........................................................................................................ viii HALAM PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH .......................... ix KATA PENGANTAR ..................................................................................... x DAFTAR ISI ................................................................................................... xiv DAFTAR SKEMA.........................................................................................xviii DAFTAR TABEL............................................................................................ xix DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xxi BAB I PENDAHULUAN ................................................................................ 1 A. Latar Belakang ......................................................................................... 1 B. Rumusan Masalah .................................................................................... 9 C. Tujuan Penelitian .................................................................................... 9 D. Manfaat Penelitian .................................................................................... 9 1. Manfaat Teoretis .................................................................................. 9 2. Manfaat Praktis .................................................................................... 9

xiv


BAB II LANDASAN TEORI .......................................................................... 11 A. Leader Member Exchange (LMX)............................................................ 11 1. Definisi LMX ...................................................................................... 11 2. Kelompok LMX .................................................................................. 14 3. Fase-fase Pembentukan Kepemimpinan LMX .................................... 19 4. Dimensi Leader Member Exchange LMX .......................................... 23 5. Dampak LMX ..................................................................................... 26 B. Komitmen Organisasi ............................................................................... 28 1. Definisi Komitmen Organisasi .......................................................... 28 2. Komponen Komitmen Organisasi...................................................... 30 3. Dampak Komitmen Organisasi.......................................................... 32 C. Dinamika Hubungan Antara LMX dan Komitmen Organisasi ................ 33 D. Kerangka Pemikiran.................................................................................. 37 E. Hipotesis ................................................................................................... 41 BAB III METODOLOGI PENELITIAN......................................................... 42 A. Jenis Penelitian.......................................................................................... 42 B. Identifikasi Variabel Penelitian................................................................. 42 1. Variabel Bebas ................................................................................... 42 2. Variabel Tergantung .......................................................................... 43 C. Definisi Operasional ................................................................................. 43 1. Leader Member Exchange (LMX)..................................................... 43 2. Komitmen Organisasi ........................................................................ 43 D. Subjek Penelitian ...................................................................................... 44

xv


E. Metode dan Alat Pengambilan Data ......................................................... 45 F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ......................................................... 47 1. Validitas ............................................................................................. 47 2. Seleksi Item........................................................................................ 48 a. Skala Leader Member Exchange (LMX) ...................................... 49 b. Skala Komitmen Organisasi.......................................................... 51 3. Reliabilitas .............................................................................................. 53 G. Metode Analisis Data................................................................................ 54 1. Uji Asumsi ......................................................................................... 54 a. Uji Normalitas............................................................................. 54 b. Uji Linearitas .............................................................................. 54 2. Uji Hipotesis ...................................................................................... 55 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN................................. 56 A. Pelaksanaan Penelitian ............................................................................. 56 B. Deskripsi Subjek Penelitian .................................................................... 57 C. Deskripsi Data Penelitian ......................................................................... 58 D. Hasil Analisis Data .................................................................................. 61 1. Uji Asumsi Penelitian ...................................................................... 61 a. Uji Normalitas ............................................................................ 61 b. Uji Linearitas ............................................................................. 66 2. Uji Hipotesis ..................................................................................... 71 E. Pembahasan .............................................................................................. 76 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................... 84

xvi


A. Kesimpulan .............................................................................................. 84 B. Saran ....................................................................................................... 85 1. Bagi Subjek........................................................................................ 85 2. Bagi Pemimpin .................................................................................. 85 3. Bagi Perusahaan................................................................................. 85 4. Bagi Penelitian Selanjutnya ............................................................... 86 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 87 LAMPIRAN..................................................................................................... 91

xvii


DAFTAR SKEMA

Skema 1. Hubungan antara Dimensi Afeksi dengan Variabel Komitmen Organisasi ....................................................................................................... 37 Skema 2. Hubungan antara Dimensi Kontribusi

dengan Variabel

Komitmen Organisasi ..................................................................................... 38 Skema 3. Hubungan antara Dimensi Loyalitas dengan Variabel Komitmen Organisasi ....................................................................................................... 39 Skema 4. Hubungan antara Dimensi Penghargaan Profesional dengan Variabel Komitmen Organisasi ....................................................................... 40

xviii


DAFTAR TABEL

Tabel 1. The Vertical Dyad Linkage Model .................................................... 19 Tabel 2. Fase-Fase dalam Pembentukan Kepemimpinan LMX ...................... 22 Tabel 3. Pemberian Skor Pada Skala LMX dan Komitmen Organisasi ......... 45 Tabel 4. Blue Print Skala LMX Sebelum Diujicobakan .................................. 46 Tabel 5. Blue Print Skala Komitmen Organisasi Sebelum Diujicobakan ....... 47 Tabel 6. Koefisien Korelasi Item Total Dimensi LMX Sebelum Seleksi Item 50 Tabel 7. Koefisien Korelasi Item Total Dimensi LMX Setelah Seleksi Item

50

Tabel 8. Blue Print Skala LMX Setelah Diujicobakan .................................... 51 Tabel 9. Blue Print Skala Komitmen Organisasi Setelah Diujicobakan......... 52 Tabel 10. Blue Print Skala Komitmen Organisasi Setelah Pengguguran Manual.............................................................................................................. 52 Tabel 11. Koefisien Reliabilitas Dimensi LMX .............................................. 54 Tabel 12. Subjek Penelitian Berdasarkan Usia .............................................. 57 Tabel 13. Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin ............................... 57 Tabel 14. Subjek Penelitian Berdasarkan Masa Kerja .................................. 58 Tabel 15. Hasil Pengukuran Deskripsi Variabel ........................................... 58 Tabel 16. Hasil Uji T Dimensi Afeksi ............................................................. 59

xix


Tabel 17. Hasil uji-t Dimensi Kontribusi ....................................................... 59 Tabel 18. Hasil uji-t Dimensi Loyalitas ......................................................... 60 Tabel 19. Hasil uji-t Dimensi Penghargaan Profesional ............................... 60 Tabel 20. Hasil uji-t Komitmen Organisasi ................................................... 61 Tabel 21. Hasil Uji Normalitas ...................................................................... 62 Tabel 22. Hasil Uji Linearitas Pada Dimensi Afeksi Dengan Komitmen Organisasi ........................................................................................................ 66 Tabel 23. Hasil Uji Linearitas Pada Dimensi Kontribusi Dengan Komitmen Organisasi ..................................................................................... 68 Tabel 24. Hasil Uji Linearitas Pada Dimensi Loyalitas Dengan Komitmen Organisasi ....................................................................................................... 69 Tabel 25. Hasil Uji Linearitas Pada Dimensi Penghargaan Profesional Dengan Komitmen Organisasi ........................................................................ 70 Tabel 26. Kriteria Koefisien Korelasi ............................................................. 72 Tabel 27. Hasil Uji Hipotesis Dimensi Afeksi Dengan Komitmen Organisasi .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 72

xx


Tabel 28. Hasil Uji Hipotesis Dimensi Kontribusi Dengan Komitmen Organisasi ........................................................................................................ 73 Tabel 29. Hasil Uji Hipotesis Dimensi Loyalitas Dengan Komitmen Organisasi ........................................................................................................ 74 Tabel 30. Hasil Uji Hipotesis Dimensi Penghargaan Profesional Dengan Komitmen Organisasi ..................................................................................... 75

xxi


DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kurva Dimensi Afeksi .................................................................. 63 Gambar 2. Kurva Dimensi Kontribusi ........................................................... 63 Gambar 3. Kurva Dimensi Loyalitas ............................................................. 64 Gambar 4. Kurva Dimensi Penghargaan Profesional .................................. 65 Gambar 5. Kurva Komitmen Organisasi ....................................................... 65 Gambar 6. Scatter Plot Dimensi Afeksi Dengan Komitmen Organisasi ........ 67 Gambar 7. Scatter Plot Dimensi Kontribusi Dengan Komitmen Organisasi . 68 Gambar 8. Scatter Plot Dimensi Loyalitas Dengan Komitmen Organisasi

70

Gambar 9. Scatter Plot Dimensi Penghargaan Profesional Dengan Komitmen Organisasi ...................................................................................... 71

xxii


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Dewasa ini, perusahaan sedang menghadapi perubahan besar di lingkungan bisnis karena adanya pengaruh globalisasi. Perubahan dan perkembangan dalam mengolah informasi, komunikasi, dan industri logistik menjadi salah satu permasalahan yang dihadapi. Perubahan dan perkembangan tersebut mendorong perusahaan untuk lebih peka terhadap kesempatan yang ada demi meraih keunggulan dari perusahaan lain (Keskes, 2014). Perubahan yang ada mendorong perusahaan untuk terus mencari karyawan yang berkomitmen dalam mempertahankan keunggulannya di pasar yang kompetitif. Banyak peneliti yang menemukan bahwa salah satu hal yang menentukan kesuksesan perusahaan adalah tingginya tingkat komitmen organisasi yang dimiliki oleh karyawannya (Keskes, 2014). Porter, Crampon, dan Smith (dalam Suseno dan Sugiyanto, 2010) menyatakan bahwa perusahaan membutuhkan karyawan yang berkualitas dan memiliki komitmen yang tinggi untuk dapat bertahan di dunia bisnis yang persaingannya sangat ketat. Katz dan Kahn (dalam Suseno dan Sugiyanto, 2010) juga menyatakan bahwa komitmen yang tinggi akan mendorong karyawan untuk menjadi lebih kreatif dan inovatif. Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor utama yang menentukan efektivitas dan kinerja organisasi (Lok dan Crawford dalam Keskes (2014). Karyawan yang berkomitmen tinggi akan memberikan

1


2

pengaruh yang signifikan terhadap kinerja organisasi. Komitmen yang tinggi cenderung akan mendorong karyawan untuk memiliki produktivitas kerja yang tinggi pula (Minner dalam Periantalo dan Mansoer 2008). Periantalo dan Mansoer (2008) juga menambahkan bahwa karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi cenderung akan memberikan pemikiran dan tenaganya pada organisasi. The Towers Watson 2014 Talent Management and Rewards Study, sebuah survei global pada 1637 perusahaan termasuk 30 perusahaan di Indonesia, mengungkapkan bahwa terdapat lebih dari 70% perusahaan di Indonesia yang sedang berjuang untuk mempertahankan karyawannya yang memiliki kinerja baik. Johannes Eckold, seorang konsultan senior untuk survei Organization & Insights di Towers Watson menambahkan bahwa cukup banyak responden dari Indonesia yang menyatakan bahwa mereka sedang mempertimbangkan untuk meninggalkan perusahaan mereka saat ini. Hal ini menunjukkan bahwa kecenderungan karyawan untuk tidak mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi atau komitmen organisasi yang rendah merupakan tren yang mengkhawatirkan bagi perusahaan di Indonesia (http://towerswatson.com). Periantalo dan Mansoer (2008) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah identifikasi individu terhadap organisasi dan keinginan untuk tetap berada dalam organisasi. Komitmen organisasi merupakan ikatan psikis individu terhadap organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan, dan kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi (O’Reilly, 1986).


3

Neal dan Noertheraft (dalam Sopiah 2008) menambahkan bahwa komitmen organisasi merupakan sikap individu terhadap organisasi agar tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Mayer dan Allen (1997) membagi komitmen organisasi menjadi tiga komponen yaitu, afektif, normatif dan kontinum. Afektif merupakan ikatan secara emosional yang dimiliki oleh karyawan terhadap sebuah organisasi sehingga memunculkan keinginan untuk terlibat. Komponen normatif adalah sebuah komitmen yang muncul dikarenakan adanya tanggung jawab moral yang dimiliki karyawan terhadap organisasi. Berbeda dengan afektif dan normatif, komponen kontinum merupakan sebuah komitmen yang dipicu oleh untung rugi yang didapatkan oleh karyawan sehingga muncul rasa butuh akan organisasi. Istilah komponen digunakan karena hubungan antara karyawan dengan organisasinya dapat bervariasi dalam ketiga komponen tersebut. Misalnya, seorang karyawan dapat secara bersamaan memiliki keterikatan dengan organisasi serta merasa wajib untuk bertahan dalam organisasi. Di sisi lain, terdapat karyawan yang menikmati pekerjaannya sekaligus menyadari bahwa ia lebih baik bertahan di organisasi tersebut dikarenakan situasi ekonomi yang tidak menentu. Dengan demikian, pengukuran komitmen organisasi juga seharusnya merefleksikan ketiga komponen komitmen yaitu komponen afektif, normatif, dan kontinum. Konsekuensinya, peneliti harus melihat

kekuatan

ketiga

mengklasifikasikannya

komponen

secara

terpisah

secara apabila

bersamaan ingin

daripada

mendapatkan


4

pemahaman yang jelas mengenai hubungan karyawan dengan organisasi (Mayer dan Allen, 1997). Berdasarkan pernyataan tokoh Mayer dan Allen tersebut, peneliti tertarik untuk meneliti ketiga komponen komitmen secara bersamaan untuk melihat komitmen organisasi secara lebih jelas. Hal tersebut dikarenakan sebagian besar penelitian yang telah dilakukan cenderung mengklasifikasikannya secara terpisah seperti yang telah dilakukan oleh Majorsy (2007) pada staf pengajar di Universitas Gunadarma dan Arishanti (2007) pada PT.X di kawasan Jakarta Selatan. Mowday, Porter, dan Steers (dalam Keskes 2014) menyatakan bahwasalah satu faktor organisasi yang dianggap sebagai penentu utama dari terbentuknya

komitmen

organisasi

adalah

kepemimpinan.

Pemimpin

merupakan faktor utama dari terbentuknya komitmen organisasi karena ia merupakan pembentuk lingkungan kerja dan persepsi karyawan mengenai pekerjaan dan perusahaan tempat mereka bekerja (Rafferty dan Griffin, 2004).Semakin positif persepsi karyawan terhadap peran pemimpin maka akan semakin tinggi pula komitmen organisasi yang dimiliki sehingga dapat berimplementasi terhadap meningkatnya kinerja karyawan (Robbins, 1996). Komitmen dan perilaku karyawan yang menguntungkan bagi perusahaan didukung oleh seberapa kuat keterikatan yang dimiliki oleh karyawan terhadap team atau terlebih dengan pemimpin (Mayer dan Allen, 1997). Hasil survei The Towers Watson 2014 Talent Management and Rewards Study menyatakan bahwa karyawan di Indonesia melihat pemimpin mereka sebagai penggerak atas keterikatan mereka terhadap organisasi


5

(http://towerswatson.com). Awaldi, Direktur dari Talent and Reward, Tower Watson juga menambahkan bahwa organisasi-organisasi yang ada di Indonesia perlu untuk meningkatkan keterikatan karyawan dengan organisasi melalui manajer dan supervisor yang mereka miliki untuk meningkatkan hasil bisnis secara positif (http://towerswatson.com). Kepemimpinan yang kuat merupakan salah satu hal yang berperan penting dalam mencapai kefektifan organisasi secara optimal (Suwarto, 1999). Covey (dalam Anggriawan 2012) juga menyatakan bahwa pemimpin yang bekerja secara efektif akan mampu mendorong bawahannya untuk memajukan perusahaan dan mencapai tujuan dengan baik. Kepemimpinan dipandang sebagai sebuah proses sosial sehingga pemimpin dan bawahan akan mempengaruhi satu sama lain sebagai hasil dari interaksi yang terjadi di antara keduanya (Smither, 1994). Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi sebuah kelompok yang dilakukan oleh seseorang untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 2013). Gibson (dalam Suwarto 1999) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu upaya mempengaruhi dan memotivasi seseorang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu tanpa adanya paksaan. Kepemimpinan digambarkan sebagai sebuah proses yang menimbulkan gerakan yang dinamis dari posisi kita berada ke suatu tempat di masa mendatang dengan kondisi yang berbeda. Kepemimpinan juga menyangkut intensionalitas, dalam artian bahwa perubahan yang ada bukanlah perubahan yang asal-asalan, melainkan menuju sebuah tujuan maupun kondisi yang diharapkan (Wirjana dan Supardo 2005).


Sebagian

besar

teori

kepemimpinan

yang

banyak

6

dipelajari

mengasumsikan bahwa pemimpin memperlakukan semua pengikut mereka dengan cara yang sama. Dalam kenyataannya, pemimpin bisa bertindak dengan sangat berbeda kepada karyawan yang satu dengan lainnya (Wibowo dan Susanto, 2013). Hal tersebut dikarenakan pemimpin cenderung tidak memperlakukan bawahannya secara seragam (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Spector, 2008). Pemimpin mengembangkan hubungan yang bervariasi dengan tiap bawahannya (Liden, Sparrowe, dan Wayne, 1997). Pemimpin cenderung tidak menjalankan perannya secara merata pada bawahannya dalam mengelola organisasi (Wijayanto dan Susanto, 2013). Hughes, Ginnett, dan Curphy (2012) menyatakan bahwa pemimpin justru membentuk hubungan yang khusus dan unik dengan masing-masing bawahan. Dengan kata lain, pemimpin cenderung memiliki orang-orang kepercayaan dalam suatu organisasi. Inilah yang kemudian menjadi dasar teori Leader Member Exchange (LMX) (Wibowo dan Susanto, 2013). Leader Member Exchange (LMX) menjadi salah satu pendekatan yang digunakan untuk mempelajari hubungan antara proses kepemimpinan dengan kesuksesan sebuah organisasi (Gerstner dan Day, 1997). Leader Member Exchange (LMX) adalah sebuah teori kepemimpinan yang berfokus pada hubungan yang terjadi antara pemimpin dengan bawahannya (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Spector, 2008). Leader Member Exchange (LMX) merupakan hubungan khusus yang dibangun oleh seorang pemimpin dengan sekelompok kecil bawahan yang terjalin seiring


dengan

berjalannya

waktu

(Robbins

dan

Judge,

2008).

7

Pola

kepemimpinannya dikembangkan berdasarkan kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahannya (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Landy dan Conte, 2010). Leader Member Exchange (LMX)

melihat keefektifan sebuah

kepemimpinan dari kualitas interaksi yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahan yang tergabung dalam tim (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Riggio, 2003). Hubungan yang terjalin antara pemimpin dengan bawahan memiliki karakteristik, yaitu melibatkan usaha secara fisik maupun mental, serta dukungan secara materi, informasi, maupun emosi (Liden, Sparrowe, dan Wayne, 1997).Pada proses tersebut anggota kelompok memberikan kontribusi dengan berkorban atau memberikan sesuatu pada kelompok dan menerima imbalan sesuai dengan apa yang telah ia berikan (Robbins, 2006). Pertukaran yang berhasil dibentuk cenderung akan mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan hubungan baik dan mencapai kesuksesan bersama (Burgess dan Huston dalam Maslyn dan Uhl-Bien, 2001). Leader Member Exchange (LMX) memiliki sebuah fenomena yang kontroversial. Leader Member Exchange (LMX) belum memiliki status yang jelas yaitu, unidimensi atau multidimensi. Pada awalnya konseptualisasi Leader Member Exchange (LMX) dipandang sebagai sebuah konstruk yang unidimensional

(Dienesch

dan

Liden

dalam

Harris

2004).

Dalam

perkembangannya, Dienesch dan Liden (dalam Harris, 2004) kemudian membagi Leader-Member Exchange (LMX) menjadi 4 dimensi, yaitu Afeksi


8

(Affection), Kontribusi (Contribution), Loyalitas (Loyalty), dan Penghargaan Profesional (Professional Respect). Berdasarkan perkembangan teori tersebut, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai Leader Member Exchange (LMX) secara multidimensional. Imen Keskes dalam penelitiannya yang berjudul Transformational Leadership and Organizatinal Commitment: Mediating Role of Leader Member Exchange menyatakan bahwa perlu untuk dilakukan penelitian mengenai dimensi Leader Member Exchange(LMX)dengan Komitmen Organisasi secara langsung. Hal tersebut perlu dilakukan untuk mendapatkan data yang lebih mendetail mengenai hubungan yang dimiliki oleh dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Komitmen Organisasi. Pemimpin perlu untuk mengetahui seberapa jauh sikap dan pertukaran yang ia miliki dengan bawahan dalam mempengaruhi persepsi bawahannya mengenai Leader Member Exchange (LMX) dan dalam memprediksi munculnya Komitmen Organisasi. Selain itu, pemimpin juga perlu untuk mendapatkan informasi mengenai cara yang paling tepat untuk dapat meningkatkan komitmen yang dimiliki karyawan terhadap organisasi dari sudut pandang kepemimpinan (Keskes, 2014).

Berdasarkan saran yang diberikan dalam

penelitian tersebut maka peneliti tertarik untuk meneliti mengenai hubungan antara Leader Member Exchange (LMX) dengan Komitmen Organisasi.


9

B. Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam penelitian adalah “apakah terdapat hubungan antara

dimensi

Leader-Member

Exchange

(LMX)dengan

komitmen

organisasi pada karyawan?”

C. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui adanya hubungan antara dimensi Leader-Member Exchange (LMX)dengan komitmen organisasi pada karyawan.

D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoretis Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran pada bidang Psikologi Industri dan Kepemimpinan Organisasi, khususnya mengenai hubungan antara dimensi Leader-Member Exchange (LMX) dengan komitmen organisasi. 2. Manfaat Praktis 2.1 Bagi Subjek Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu subjek dalam memberikan gambaran dalam memahami komitmen organisasi yang ia miliki.


10

2.2 Bagi Pemimpin Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu pemimpin dalam memberikan gambaran dalam memahami kualitas hubungan yang ia miliki dengan bawahannya. Jika terbukti adanya hubungan yang positif dan signifikan antara Leader Member Exchange (LMX) dengan komitmen organisasi, maka diharapkan pemimpin perusahaan dapat semakin meningkatkan kualitas hubungan yang positif dengan setiap bawahan yang dimiliki. Meningkatnya kualitas hubungan antara pemimpin dengan bawahan diharapkan dapat meningkatkan persepsi positif terhadap kualitas hubungan Leader Member Exchange (LMX) yang ada sehingga dapat menimbulkan komitmen organisasi pada karyawan. 2.3Bagi Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan terutama divisi HRD untuk lebih memahami tingkat komitmen organisasi serta Leader Member Exchange (LMX)karyawan.


11

BAB II LANDASAN TEORI

A. Leader Member Exchange (LMX) 1. Definisi Leader Member Exchange (LMX) Leader Member Exchange (LMX) merupakan sebuah pendekatan kepemimpinan yang unik. Leader Member Exchange (LMX)

adalah

pendekatan kepemimpinan yang melihat hubungan yang dimiliki antara pemimpin dengan bawahan sebagai pusat dari sebuah proses kepemimpinan (Northouse, 2013). Leader Member Exchange (LMX) memandang bahwa pemimpin cenderung mengembangkan hubungan yang berbeda-beda dengan bawahannya ketika bekerja dalam tim (Liden, Sparrowe, dan Wayne, 1997). Leader Member Exchange (LMX) menjelaskan mengenai hubungan khusus yang dimiliki oleh pemimpin dengan masing-masing bawahannya. Teori ini menggarisbawahi bahwa sebuah kepemimpinan yang efektif dipengaruhi oleh pertukaran antara pemimpin dengan bawahan yang efektif pula (Northouse, 2013). Leader

Member

Exchange

(LMX)

merupakan

sebuah

teori

kepemimpinan yang berfokus pada hubungan yang terjadi antara pemimpin dengan bawahannya (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Spector, 2008). Teori ini difokuskan pada penilaian yang dilakukan pemimpin dan bawahan mengenai hubungan dan interaksi yang terjadi di antara keduanya (Truckenbrodt dalam Hasdiabsar, 2011).Northouse (2013) menyatakan bahwa

11


12

Leader Member Exchange (LMX) tidak melihat kepemimpinan dari sudut pandang pemimpin maupun bawahan seperti teori kepemimpinan pada umumnya, melainkan dari proses yang terpusat pada interaksi yang terjadi antara pemimpin dengan masing-masing bawahannya. Leader Member Exchange (LMX) merupakan hubungan khusus yang dibangun oleh seorang pemimpin dengan sekelompok kecil bawahan dan terjalin seiring dengan berjalannya waktu (Robbins dan Judge, 2008). Leader Member Exchange (LMX)

merupakan sebuah teori yang

menjelaskan kepemimpinan secara berbeda jika dibandingkan dengan teori kepemimpinan lainnya. Leader Member Exchange (LMX) dipandang sebagai sebuah teori yang membahas keunikan kepemimpinan dari sudut pandang proses serta hasil yang didapatkan (Harris, 2004). Leader Member Exchange (LMX)

melihat keefektifan sebuah kepemimpinan dari kualitas interaksi

yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahan yang tergabung dalam tim (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Riggio, 2003). Graen dan Uhl-Bien (dalam Gerstner dan Day 1997) memandang Leader Member Exchange (LMX) sebagai sebuah teori yang menjelaskan mengenai proses pembuatan peran antara seorang pemimpin dengan karyawan, selain itu, teori tersebut juga menggambarkan bagaimana hubungan pemimpin dengan karyawan dikembangkan secara berbeda-beda antara karyawan satu dengan lainnya. Pola kepemimpinannya dikembangkan dari waktu ke waktu berdasarkan kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahannya (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Landy dan Conte, 2010).


Robbins (2006) memandang

13

Leader-Member Exchange (LMX)

sebagai sebuah teori yang didasari oleh asumsi bahwa interaksi sosial menggambarkan suatu bentuk tukar menukar. Pada proses tersebut anggota kelompok memberikan kontribusi dengan berkorban atau memberikan sesuatu pada kelompok dan menerima imbalan sesuai dengan apa yang telah ia berikan. Northouse (2013) menambahkan bahwasejumlah bawahan yang berkontribusi lebih banyak akan menerima keuntungan lebih, sedangkan yang sedikit berkontribusi akan menerima keuntungan yang lebih sedikit. Secara umum, Leader Member Exchange (LMX) diasumsikan dengan pemimpin yang memiliki kebebasan untuk memilih bawahan yang mereka sukai atau anggap memiliki performa yang baik untuk menjalankan peran yang lebih penting dalam organisasi begitu pula sebaliknya (Harris, 2004). Karakter yang dimiliki oleh hubungan tersebut adalah adanya usaha dan dukungan secara materi, informasi, serta emosional yang terjalin di antara pemimpin dengan bawahannya (Liden, Sparrowe, dan Wayne, 1997). Berdasarkan definisi-definisi yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Leader Member Exchange (LMX) merupakan sebuah pertukaran secara materi, informasi, serta emosional yang dimiliki antara pemimpin dengan masing-masing bawahannya, di mana bawahan yang berkontribusi lebih banyak akan menerima keuntungan lebih (in group), sedangkan yang sedikit berkontribusi akan menerima keuntungan yang sedikit pula (out group).


14

2. Kelompok Leader Member Exchange (LMX) Pengelompokkan dalam Leader Member Exchange (LMX) didasari oleh seberapa baik kualitas hubungan yang dimiliki oleh bawahan dengan pemimpin, begitu juga sebaliknya. Keterlibatan bawahan dalam tanggung jawab yang dimiliki oleh tim dan pemimpin juga menjadi tolak ukur lain dalam proses pengelompokkan bawahan (Northouse, 2008). Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwaLeader Member Exchange (LMX) terbagi menjadi dua kelompok karyawan, yaitu: a. In group Bawahan yang memiliki ketertarikan untuk menegosiasikan beberapa hal yang ingin mereka lakukan untuk kelompok kepada pemimpin merupakan bawahan yang tergabung dalam in group. Negosiasi yang terjadi antara pemimpin dengan bawahan tersebut melibatkan sebuah proses pertukaran. Bawahan dalam in group memiliki kesediaan untuk melakukan lebih banyak hal dari yang ada dalam deskripsi pekerjaan yang mereka miliki sehingga cenderung mencari cara yang inovatif untuk tercapainya tujuan tim. Apabila seorang bawahan melakukan sejumlah aktivitas yang melebihi deskripsi pekerjaan mereka, maka pemimpin juga akan melakukan lebih banyak hal positif terhadap mereka. Pemimpin cenderung memiliki hubungan yang khusus dengan sejumlah bawahan yang melakukan banyak hal bagi tujuan tim. Keduanya memiliki keterikatan secara produktif yang melebihi


15

hubungan kerja yang ditetapkan secara hierarki. Pemimpin dan bawahan cenderung mengembangkan hubungan yang berkualitas tinggi, efektif, dan berdampak positif bagi diri mereka sendiri maupun organisasi (Northouse, 2008). Pemimpin dan bawahan yang memiliki kualitas hubungan yang tinggi cenderung memiliki level kepuasan dan keefektifan yang tinggi, lebih terbukan dan jujur dalam berkomunikasi, memiliki akses yang lebih baik terhadap sumber daya, serta berperilaku “ekstra” atau di luar kontrak kerja yang dimiliki. (Gerstner dan Day dalam Maslyn dan Uhl-Bien, 2001). Karakter hubungan yang dimiliki oleh bawahan dengan status in group dengan pemimpin cenderung penuh dengan kepercayaan dan dukungan secara emosional dari pemimpin (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Pemimpin dan bawahan yang tergabung dalam in group memiliki rasa percaya yang tinggi, sikap saling menghormati dan menghargai yang tinggi, serta adanya rasa ketergantungan satu sama lain. Hal tersebut yang kemudian memicu timbulnya pengaruh dan tingkatan timbal baik yang tinggi antara keduanya (Northouse, 2008). Penelitian yang dilakukan oleh Schriesheim, Castro, Zhou, dan Yammarino (dalam Northouse, 2008) mendapati bahwa kualitas hubungan yang tinggi bersifat lebih demokratis, terkontrol, serta memberikan pengaruh yang seimbang antara pemimpin dengan bawahan. Pemimpin dan bawahan juga dapat saling mengandalkan dalam hal bantuan dan dukungan khusus terhadap tanggung jawab


16

yang dimiliki oleh masing-masing pihak. Upaya dan dedikasi ekstra yang diberikan oleh bawahan juga direspon dengan tanggung jawab dan peluang lebih yang diberikan oleh pemimpin. Bawahan akan memperoleh beberapa keuntungan antara lain, penghargaan secara formal maupun informal, dukungan, akses yang lebih mudah, serta komunikasi yang lebih intens dengan pemimpin (Dienesch dan Liden dalam Harris 2004). Bawahan dalam in group juga mendapatkan perhatian, penilaian kinerja yang lebih tinggi, kepuasan kerja yang lebih baik, serta kemungkinan besar untuk menerima hak istimewa tertentu dibandingkan dengan bawahan dalam out group (Robbins dan Judge, 2008). Waktu dan dukungan yang lebih merupakan keuntungan lain yang bisa didapatkan oleh bawahan dalam in group (Northouse, 2013). Bawahan yang berstatus in group pun mendapatkan keuntungan lain seperti sponsor dalam jaringan sosial serta mentoring. Pemimpin cenderung memiliki kemungkinan untuk menyelesaikan lebih banyak tanggung jawab dengan cara yang lebih efektif daripada yang dapat ia capai sendirian (Northouse, 2013). Hal tersebut yang memicu pemimpin untuk membentuk hubungan pertukaran yang berkualitas tinggi dengan bawahan yang berstatus in group melampaui hubungan formal yang ada.Kualitas hubungan yang tinggi tersebut merupakan pertukaran yang sesungguhnya karena kedua belah pihak mendapatkan keuntungan (Hughes, Ginnett, dan Curphy, 2012).


17

b. Out group Bawahan yang tidak memiliki ketertarikan untuk menerima beberapa tanggung jawab yang baru dan berbeda merupakan ciri-ciri bawahan yang tergabung dalam out group. Bawahan tersebut biasanya memiliki ketidakcocokan atau hubungan yang kurang dekat dengan pemimpin sehingga cenderung melakukan pekerjaannya sebatas deskripsi kerja yang mereka miliki saja (Northouse, 2008). Bawahan out groupmemiliki kualitas hubungan pertukaran yang rendah sehingga memiliki interaksi yang sebagian besar hanya terjadi sebatas pemenuhan kewajiban kontraktual (Hughes, Ginnett, dan Curphy, 2012). Hubungan antara pemimpin dan bawahan cenderung membawa dampak yang kurang baik ketika keduanya tidak memiliki usaha untuk mengembangkan kualitas hubungan yang baik (Blau dalam Maslyn dan Uhl-Bien, 2001). Hubungan yang terjalin antara pemimpin dengan bawahan dalam out group cenderung dibatasi oleh aturan dan sangat mengandalkan hubungan kerja yang ada. Mereka saling berhubungan hanya sebatas dalam peran organisasi yang dimiliki oleh masingmasing pihak. Kepatuhan yang dimiliki oleh bawahan terhadap pemimpin terjadi secara formal, statusnya sebatas hierarkis, dan sekedar untuk meraih imbalan secara ekonomi yang dikendalikan oleh pemimpin. Motif yang dimiliki oleh bawahan yang berada di out group


cenderung

mengarah

pada

kepentingan

pribadi,

bukan

18

demi

kepentingan tim (Graen dan Uhl- Bien dalam Northouse, 2008) Bawahan yang tergabung dalam out group memiliki dukungan dari pemimpin dan manfaat di luar pekerjaan mereka dengan kadar yang cenderung rendah (Harris dalam Northouse, 2008). Karakter hubungan yang dimiliki oleh bawahan dengan status out group dengan pemimpin cenderung memberikan kepercayaan, dukungan sosial, dan keuntungan yang rendah (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Harris 2004). Kualitas hubungan yang rendah akan memberikan beberapa kerugian, terutama dalam hal memperoleh manfaat pekerjaan serta kemajuan karir (Vecchio dalam Maslyn dan Uhl-Bien, 2001). Bawahan dengan status out group akan memperoleh sedikit kepercayaan, penilaian baik, kepuasan kerja, waktu dan perhatian dari pemimpin (Robbins dan Judge, 2008). Berdasarkan pengelompokkan yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Leader Member Exchange (LMX) memiliki dua kelompok yaitu in group dan out group.


19

Tabel 1 TheVertical

Dyad

Linkage

Model

(Steers, 1991) Leader

Subordinate 1, Subordinate 2, Subordinate 3

Subordinate 4, Subordinate 5

Distant relationship Strong relationship 3. Fase-fase Pembentukan Kepemimpinan Leader Member Exchange (LMX) Graen dan Uhl-Bien (dalam Northouse, 2013) menyatakan bahwa sebuah kepemimpinan Leader Member Exchange (LMX) dapat berkembang dengan cepat dalam tiga fase yaitu: a. Fase 1 (orang asing) Pada fase ini, interaksi yang terjadi dalam hubungan dua pihak antara pemimpin dengan bawahan pada umumnya dibatasi oleh peraturan. Pemimpin dan bawahan saling mengandalkan dalam hubungan kerja sehingga keduanya cenderung berhubungan di dalam peran organisasi yang telah ditetapkan. Pemimpin dan bawahan memiliki kualitas hubungan pertukaran yang rendah pada fase ini. Bawahan akan patuh pada pemimpin resmi yang memiliki status hirarkis demi mendapatkan imbalan secara ekonomi yang dikontrol oleh pemimpin. Motif yang dimiliki oleh bawahan pada fase ini mengarah


20

pada kepentingan diri bukan untuk kepentingan kelompok (Graen dan Uhl-Bien dalam Northouse, 2013). b. Fase 2 (perkenalan) Fase 2 atau fase perkenalan, dimulai dengan adanya tawaran yang diberikan oleh pemimpin atau bawahan untuk meningkatkan pertukaran sosial yang berorientasi pada karir. Pertukaran yang terjadi termasuk membagi lebih banyak sumber daya dan informasi pribadi atau informasi yang terkait dengan pekerjaan. Fase ini merupakan sebuah periode pengujian bagi pemimpin dan bawahan dalam menilai ketertarikan bawahan untuk mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab dalam tim. Fase ini juga berguna untuk menilai kesediaan pemimpin untuk memberikan tantangan baru bagi bawahannya. Selama masa ini, hubungan yang terjadi antara dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh deskripsi jabatan menjadi penetapan peran dan bergerak menuju cara baru dalam berelasi. Kualitas pertukaran pada fase ini telah meningkat menjadi kualitas menengah. Pada fase ini mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang lebih besar untuk masing-masing pihak. Pemimpin dan bawahan cenderung tidak terlalu berfokus pada kepentingan diri sendiri melainkan lebih pada tujuan serta kegunaan kelompok (Northouse, 2013).


21

c. Fase 3 (hubungan pertemanan yang matang) Fase 3, hubungan pertemanan yang matang, ditandai dengan pertukaran antara pemimpin dengan bawahan yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang telah maju pada tahap ini akan memiliki rasa saling percaya, sikap saling menghormati, dan saling menghargai yang tinggi. Hubungan yang terjadi antara pemimpin dan bawahan telah teruji dan keduanya mendapati bahwa mereka dapat saling bergantung. Dalam hubungan pertemanan yang matang, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin dengan bawahan. Masingmasing pihak akan saling mempengaruhi dan dipengaruhi oleh pihak lain. Keduanya juga dapat saling mengandalkan untuk bantuan dan dukungan

khusus.

Contoh,

pemimpin

dapat

mengandalkan

bawahannya untuk melakukan tugas tambahan, dan bawahan dapat mengandalkan pada pemimpin untuk dukungan atau dorongan yang diperlukan. Intinya, pemimpin dan bawahan saling terikat secara produktif yang melebihi hubungan kerja yang ditetapkan oleh hirarki. Keduanya akan mengembangkan hubungan yang sangat efektif dan memberikan hasil yang positif bagi diri mereka dan organisasi (Northouse, 2013).


22

Tabel 2 Fase-Fase dalam Pembentukan Kepemimpinan LMX (Northouse, 2013) Fase 1

Fase 2

Orang Asing

Fase 3

Perkenalan

Pertemanan

Peran

Tertulis

Diuji

Dinegosiasikan

Pengaruh

Satu arah

Campuran

Timbal balik

Pertukaran

Kualitas rendah Kualitas sedang

Kualitas tinggi

Minat

Diri sendiri

Kelompok

Diri sendiri & orang lain Waktu

Hughes, Ginnett, dan Curphy (2012) membagi perkembangan hubungan Leader-Member Exchange (LMX)menjadi 3 fase, yaitu: a. Role-Taking Role-Taking merupakan tahap perkembangan yang terjadi di awal pengalaman kerja karyawan. Pada tahap ini, pemimpin menawarkan kesempatan

untuk

melakukan

tanggung

jawab

tertentu

serta

mengevaluasi kinerja dan potensi mereka. b. Role-Making Role-Making, merupakan tahap yang cukup menentukan karena pada fase ini terjadi proses membangun kepercayan. Para bawahan yang


23

didapati tidak seirama akan dimasukkan ke dalam out group sedangkan yang seirama di in group. c. Routinization Routinization, merupakan sebuah tahap di mana hubungan yang semakin kuat terbentuk. Pada tahap ini, perbedaan sikap yang diberikan antara kelompok dalam dengan kelompok luar semakin terbentuk. Berdasarkan fase-fase pembentuk kepemimpinan yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Leader Member Exchange (LMX) memiliki tiga fase pembentuk kepemimpinan yaitufase orang asing (fase 1), fase perkenalan (fase 2), dan fase hubungan pertemanan yang matang (fase 3).

4. Dimensi Leader Member Exchange (LMX) Dienesch dan Liden (dalam Harris, 2004) membagi Leader-Member Exchange (LMX) menjadi 4 dimensi, yaitu : a. Afeksi (Affection) Afeksi merupakan sebuah kondisi saling mempengaruhi antara pemimpin dengan bawahannya berdasarkan daya tarik interpersonal yang tidak hanya berasal dari nilai professional kerja sehingga terjalin hubungan pribadi yang bermanfaat bagi kedua belah pihak (misalnya persahabatan) (Hasdiabsar, 2011). Afeksi yang dimiliki antara pemimpin dengan bawahan pada umumnya berdasarkan interaksi secara interpersonal bukan hanya sebatas profesional atau pekerjaan. Rasa


24

saling menyukai atau afeksi yang dimiliki oleh pemimpin dan bawahan merupakan salah satu dimensi yang penting dalam sebuah relasi (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Pemimpin dan bawahan yang memiliki kualitas hubungan yang tinggi bisanya juga memiliki afeksi yang tinggi (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Afeksi yang tinggi bukanlah menjadi satu-satunya patokan dari tingginya Leader Member Exchange (LMX) atau kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dan bawahan. Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi juga dipengaruhi oleh tinggi rendahnya dimensi lain (Liden dan Maslyn dalam Harris, 2004). b. Kontribusi (Contribution) Kontribusi merupakan sebuah persepsi mengenai jumlah, arahan dan kualitas pekerjaan yang diperjuangkan oleh pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan utama dari tim secara langsung maupun tidak (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Sejauh mana bawahan menangani dan menyelesaikan tanggung jawab yang melampaui kontrak kerja serta seberapa besar dukungan yang diberikan pemimpin dalam hal sumber daya dan peluang merupakan bagian yang sangat penting dalam mengevaluasi dimensi ini (Hasdiabsar, 2011). Secara eksplisit kontribusi bukanlah bagian dari dimensi yang dimiliki oleh Leader Member Exchange (LMX). Kontribusi mulai ditetapkan sebagai bagian dari dimensi Leader Member Exchange (LMX) sejak konseptualisasi yang dihasilkan dari penelitian mengenai pertukaran


25

yang terjadi antara pemimpin dengan bawahan. Penelitian tersebut menyatakan bahwa pekerjaan mempengaruhi perilaku karyawan sehingga dapat mempengaruhi kualitas hubungan dari Leader Member Exchange (LMX) (Graen dalam Harris, 2004). Seringkali keterkaitan antara pekerjaan dengan perilaku karyawan disebut sebagai performansi atau perilaku ekstrakontraktual, namun gagasan mengenai kontribusi mulai dikenal sejak awal dari munculnya konseptualisasi mengenai Leader Member Exchange (LMX) (Harris, 2004). c. Loyalitas (Loyalty) Loyalitas merupakan tingkat kesetiaan yang dimiliki antara pemimpin dan bawahan yang ditentukan oleh seberapa besar dukungan yang diberikan baik secara langsung melalui tindakan maupun tidak antara satu sama lain (Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004). Pada dimensi ini, kesetiaan yang dimiliki oleh karyawan cenderung konsisten dari waktu ke waktu (Hasdiabsar, 2011). Meskipun loyalitas terhadap pemimpin dapat dilihat sebagai hasil dari kualitas hubungan Leader Member Exchange (LMX) yang tinggi, namun Dienesch dan Liden menyatakan bahwa akan lebih baik jika dikonseptualisasikan sebagai sebuah dimensi. Pernyataan Diensch dan Liden tersebut juga didukung oleh penelitian secara empiris (Liden dan Maslyn dalam Harris, 2004). d. Penghargaan Profesional (Proffesional Respect) Penghargaan profesionalmerupakan persepsi yang dimiliki oleh tiap bagian dari tim dalam membangun reputasi di dalam maupun di


26

luar organisasi yang ditunjukkan dengan memberikan yang terbaik dalam setiap pekerjaannya (Liden dan Maslyn dalam Harris, 2004).Persepsi ini cenderung berdasarkan data historis yang dimiliki oleh seorang karyawan seperti: pengalaman berinteraksi, komentar yang diberikan oleh orang lain terhadap individu baik di dalam maupun di luar organisasi, serta penghargaan secara professional yang pernah dicapai. Hal tersebut yang kemudian memunculkan kemungkinan bahwa persepsi mengenai rasa hormat terhadap seseorang dapat terbentuk sebelum bekerja atau bertemu dengan pihak

yang

bersangkutan (Hasdiabsar, 2011). Berdasarkan dimensi-dimensi yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Leader Member Exchange (LMX) memiliki

empat

dimensi

yaituafeksi

(affection),

kontribusi

(contribution), loyalitas (loyalty), dan penghargaan professional (professional respect).

5. Dampak Leader Member Exchange Leader Member Exchange (LMX) mempengaruhi keefektifan dari sebuah organisasi. Kualitas hubungan yang terjalin antara pemimpin dan bawahan dalam Leader Member Exchange (LMX) memiliki keterkaitan dengan hasil positif yang diberikan oleh pemimpin, pengikut, tim, dan organisasi secara umum (Graen dan Uhl- Bien dalam Northouse, 2008). Dalam sebuah penelitian Atwater dan Carmeli di Israel, apabila seorang


27

bawahan memiliki kualitas hubungan yang tinggi maka hal tersebut dapat berdampak positif terkait dengan energi yang ada dalam diri karyawan. Hal tersebut yang kemudian memunculkan keterlibatan yang lebih besar dalam tanggung jawab yang membutuhkan kreatifitas. Leader Member Exchange (LMX) tidak memiliki hubungan secara langsung dengan kreatifitas, namun berfungsi untuk memupuk perasaan bawahan terhadap organisasi, yang pada akhirnya akan mampu meningkatkan kreatifitas mereka (Northouse, 2008) Semakin baik kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahannya, maka bawahan akan memiliki energi yang positif dan lebih berprestasi sehingga berdampak positif pula terhadap kesejahteraan sebuah organisasi (Northouse, 2008). Tingginya kualitas hubungan yang dimiliki oleh pemimpin dengan bawahannya mengarahkan karyawan untuk memiliki sikap dan performansi yang baik, serta tingginya tingkat Organizational Citizenship Behavior (OCB)(Spector, 2007). Selain itu, kualitas hubungan yang tinggi juga memiliki hubungan dengan tingginya kualitas motivasi, performansi, serta kepuasan yang dimiliki oleh karyawan (Gerstner dan Day dalam Landy dan Conte 2010). Hal ini didukung oleh pernyataan Robbins (2006) bahwa dampak yang dihasilkan dari out group memiliki indikasi yang mirip dengan karyawan yang memiliki kepuasan yang rendah sedangkan pada in group mirip dengan karyawan yang memiliki kepuasan yang tinggi. Kulitas pertukaran yang tinggi juga dapat meminimalisir munculnya stres dan intensi untuk


28

turnover (Spector, 2007). Interaksi dan negosiasi positif yang terjadi antara pemimpin dengan bawahan akan mendorong keduanya untuk bergerak melebihi kepentingan

pribadi untuk mencapai tujuan organisasi.

(Northouse, 2008).

B. Komitmen organisasi 1. Definisi Komitmen Organisasi Komitmen organisasi adalah sebuah keinginan karyawan untuk mempertahankan keanggotaannya serta keberpihakannya terhadap tujuantujuan yang dimiliki dalam sebuah organisasi (Robbin, 2006). Komitmen organisasi merupakan penerimaan dan internalisasi dari nilai dan tujuan organisasi yang ditunjukkan dengan kontribusi serta peran yang dilakukan oleh karyawan demi tercapainya nilai dan tujuan tersebut (de Citiis dan Summer dalam Jans, 1989). Mathis dan Jackson (dalam Sopiah 2008) mengungkapkan bahwa komitmen organisasi merupakan sebuah derajat yang mengukur rasa percaya yang dimiliki oleh karyawan dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan organisasi serta keinginan untuk tetap tinggal. Neal dan Noertheraft (dalam Sopiah 2008) menambahkan bahwa komitmen organisasi merupakan sikap individu yang diberikan kepada organisasi agar tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Kuntjoro (2002) juga mengungkapkan bahwa komitmen organisasi merupakan sebuah hubungan antara individu dengan organisasi.


29

Meyer dan Allen (1997) mendefinisikankomitmen organisasi sebagai kondisi psikologis yang menunjukkan adanya hubungan antara karyawan dengan organisasi sehingga mempengaruhi keputusan karyawan untuk

mempertahankan

keanggotaannya

di

dalam

organisasi

tersebut.Yuwono, Purwanto, dan Kurniawan (dalam Wijayanto dan Susanto, 2013) memandang bahwa komitmen organisasi menjelaskan hubungan yang dimiliki oleh karyawan dengan sebuah organisasi secara aktif. Individu yang berkomitmen mempunyai keyakinan diri terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, kerelaan untuk menggunakan usahanya dengan sungguh-sungguh demi kepentingan organisasi, serta keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaannya. O’Reilly (dalam Sopiah, 2008) menyebutkan bahwa komitmen organisasi merupakan sebuah ikatan psikologis karyawan terhadap sebuah organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, loyalitas, dan rasa percaya terhadap nilainilai organisasi. Berdasarkan definisi komitmen organisasi yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi psikologis karyawan yang ditandai oleh adanya rasa percaya dan keinginan untuk bersungguh-sunggung dalam melaksanakan tanggung jawab serta mempertahakan keanggotaannya sebagai bentuk keberpihakan terhadap tujuan serta nilai yang dimiliki dalam sebuah organisasi.


30

2. KomponenKomitmen organisasi Mayer dan Ellen (1997) membedakan komitmen organisasi menjadi 3 komponen, yaitu: a. Komponen Afektif Komitmen afektif merupakan ikatan secara emosional yang dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi yang ia ikuti sehingga memunculkan keinginan untuk menjadi bagian dari organisasi (Mayer dan Ellen, 1997).Komponenafektif menunjukkan kelekatan emosional karyawan,

mengidentifikasikandirinya

dan

menunjukkan

keterlibatannya di dalam organisasi tersebut. Komitmen afektif dapat muncul dikarenakan adanya pengaruh dari kondisi dan harapan karyawan mengenai pekerjaan yang ia miliki (Spector, 2007). Karyawan yang memiliki komponen afektif yang tinggi akan mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Mereka memiliki keinginan untuk tetap berada di dalam organisasi (Mayer dan Ellen, 1997). Komitmen afektif yang dimiliki oleh karyawan dapat ditujukan pada teman kerja, customer, serta profesi yang ia miliki (McShane dan Von Glinow, 2005). b. Komponen Normatif Komponen

normatif

merupakan

komitmen

yang

muncul

dikarenakan adanyatanggung jawab moral karyawan secara individu terhadap organisasi sehingga timbul kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan(Mayer


31

dan Ellen, 1997).Komitmen normatif dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dimiliki secara personal oleh karyawan serta rasa tanggung jawab yang dimiliki terhadap pemimpin maupun organisasi tempat ia bekerja. Rasa tanggung jawab yang dimiliki oleh karyawan dapat muncul apabila organisasi pernah melakukan suatu hal yang berharga baginya seperti, membiayai karyawan untuk melanjutkan pendidikannya ke jenjang yang lebih tinggi (Spector, 2007). Pekerja dengan komponen normatif yang tinggi akan cenderung merasa bahwa merekaharus tetap berada di organisasi (Mayer dan Ellen, 1997). c. Komponen Kontinum Komponen

kontinum

berkaitan

dengan

pertimbangan-

pertimbangan yang dimiliki oleh karyawan mengenai untung ruginya ketika bergabung di sebuah organisasi sehingga muncul rasa butuh akan organisasi (Mayer dan Ellen, 1997).Selain itu, komitmen kontinum ini dapat muncul dikarenakan adanya keuntungan yang dirasakan oleh karyawan ketika bekerja pada sebuah organisasi serta tidak adanya alternatif pekerjaan yang lebih baik dari yang ia miliki (Spector, 2007). Dengan kata lain, komitmen yang dimiliki terbentuk oleh ikatan yang terjalin antara karyawan dengan organisasi yang bukan hanya sebatas kelekatan secara emosional. Hal tersebut yang kemudian memicu karyawan untuk tidak meninggalkan organisasi karena memiliki pikiran bahwa dirinya akan merasa rugi (McShane dan Von Glinow, 2005).


32

Berdasarkan komponen-komponen yang telah dijabarkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa terdapat tiga komponen yang dimiliki oleh komitmen organisasi, yaitu afektif, normatif, dan kontinum.

3. Dampak Komitmen Organisasi Komitmen organisasi yang kuat akan membawa dampak positif, antara lain: peningkatan prestasi kerja, motivasi kerja, masa kerja, produktivitas kerja, dan rendahnya tingkat absensi yang dimiliki oleh karyawan sehingga menurunkan tingkat turnover pada perusahaan (Steers dalam Oktorita, Rosyid, dan Lestari, 2001). Komitmen organisasi juga meningkatkan

performansi

kerja

serta

Organizational

Citizenship

Behavior (OCB) (McShane dan Von Glinow, 2005). Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap keberadaan karyawan, seperti tingkat absen dan turnover, serta sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan organisasi (Riggio, 2008). Selain itu, komitmen organisasi memiliki korelasi yang positif dengan usia, pendidikan, serta seberapa lama seorang karyawan telah bekerja pada sebuah organisasi. Semakin tua, berpendidikan, dan lamanya seseorang telah bergabung dalam sebuah organisasi maka semakin tinggi pula komitmen yang dimiliki, begitu pula sebaliknya (Becker dalam Riggio, 2008). Komitmen juga memiliki keterkaitan dengan stress kerja serta keadilan organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan cenderung memiliki stress kerja yang rendah serta mampu


33

merasakan keadilan dalam organisasi, begitu pula sebaliknya (Spector, 2007) Selain itu, komitmen organisasi yang dimiliki oleh karyawan dapat meningkatkan kepuasan klien karena karyawan yang memiliki komitmen akan cenderung memiliki pengetahuan dan sikap yang lebih baik dalam melayani klien. Namun di sisi lain, organisasi yang karyawannya memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan membuat organisasi memiliki kesempatan yang terbatas untuk mempekerjakan karyawan baru yang memilki pengetahuan dan ide yang segar (McShane dan Von Glinow, 2005).

C. Dinamika Hubungan Antara Leader Member Exchange (LMX) dan Komitmen Organisasi Teori

kepemimpinan

yang

banyak

dipelajari

sebagian

besar

mengasumsikan bahwa pemimpin memperlakukan semua pengikut mereka dengan cara yang sama. Dalam kenyataannya, pemimpin bisa bertindak dengan sangat berbeda kepada karyawan yang satu dengan lainnya (Wibowo dan Susanto, 2013). Dansereau, Graen, dan Haga (dalam Spector, 2007) menyatakan bahwa asumsi bahwa setiap pemimpin membentuk hubungan yang sama dengan setiap bawahannya merupakan kelemahan dari sebagian besar penelitian mengenai kepemimpinan. Kepemimpinan dipandang sebagai sebuah proses sosial sehingga pemimpin dan bawahan akan mempengaruhi satu sama lain sebagai hasil dari interaksi yang terjadi di antara keduanya (Smither, 1994). Relasi antara


34

pemimpin dengan bawahan dapat terjalin secara berbeda-beda (Riggio, 2003). Pemimpin membangun hubungan pemimpin-bawahan yang beragam pada masing-masing bawahannya (Yulk, 1994). Hal tersebut dikarenakan pemimpin cenderung tidak memperlakukan bawahannya secara seragam (Dansereau, Graen, dan Haga dalam Spector, 2008). Pemimpin cenderung tidak menjalankan perannya secara merata pada bawahannya dalam mengelola organisasi (Wijayanto dan Susanto, 2013). Hughes, Ginnett, dan Curphy (2012) menyatakan bahwa pemimpin justru membentuk hubungan yang khusus dan unik dengan masing-masing bawahan. Dengan kata lain, pemimpin cenderung memiliki orang-orang kepercayaan dalam suatu organisasi. Inilah yang kemudian menjadi dasar teori LeaderMember Exchange (LMX) (Wibowo dan Susanto, 2013). Leader Member Exchange (LMX) berfokus pada pentingnya hubungan secara individual yang terjadi antara pemimpin dengan masing-masing bawahannya (Spector, 2007). Leader-Member Exchange (LMX) yang dikembangkan memiliki empat dimensi, yaitu afeksi (affection), kontribusi (contribution), loyalitas (loyalty), dan penghargaan profesional (professional respect) (Harris, 2011). Afeksi (affection) merupakan sebuah perasaan yang dirasakan oleh pemimpin maupun bawahan yang berdasar pada interaksi secara interpersonal dan bukan hanya sekedar pekerjaan atau nilai-nilai profesional (Liden, 1997).Karyawan

yang

memiliki

persepsi

positif

dengan

menikmati

kebersamaan yang terjalin di antara mereka akan tergabung dalam in group dan mengembangkan sebuah hubungan timbal balik yang menguntungkan


35

seperti persahabatan. Persahabatan yang terjalin mendorong karyawan untuk memiliki kualitas hubungan yang cenderung positif sehingga karyawan tersebut memiliki komitmen terhadap organisasi, begitu pula sebaliknya. Kontribusi (contribution) berhubungan dengan cara yang digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan serta seberapa besar upaya yang dilakukan oleh pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan bersama (Liden, 1997). Karyawan yang mempersepsikan hal tersebut secara positif akan akan tergabung dalam in group dan cenderung memiliki keinginan lebih untuk berkontribusi di luar deskripsi pekerjaan yang dimilikinya. Kondisi tersebut yang kemudian akan menimbulkan munculnya kualitas hubungan yang tinggi antara pemimpin dengan bawahannya sehingga karyawan pun memiliki komitmen terhadap organisasi, begitu pula sebaliknya. Loyalitas (loyalty) merupakan suatu tingkatan dimana pemimpin dan bawahan memilki kesetiaan satu sama lain dan secara formal dapat dilihat dari tindakan dan sikap satu sama lain di hadapan umum (Liden, 1997). Karyawan yang memiliki persepsi positif akan akan tergabung dalam in group dan cenderung setia sehingga akan memiliki sikap saling dukung dengan pemimpinnya. Hal tersebut yang menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi sehingga karyawan pun memiliki komitmen terhadap organisasi, begitu pula sebaliknya. Penghargaan professional (professional respect) merupakan sebuah persepsi terhadap satu sama lain (pemimpin dan bawahan) dalam membangun reputasi di dalam maupun di luar organisasi atau dengan kata lain


36

menunjukkan keunggulan dalam bekerja. (Liden, 1997). Karyawan yang mempersepsikan hal tersebut secara positif akan akan tergabung dalam in group dan cenderung memiliki rasa hormat dan pengakuansecara profesional. Kondisi tersebut yang kemudian memicu munculnya kualitas hubungan yang tinggi antara pemimpin dengan bawahannya sehingga karyawan pun memiliki komitmen terhadap organisasi, begitu pula sebaliknya.


D. Kerangka Pemikiran Skema 1 Hubungan antara Dimensi Afeksi dengan Variabel Komitmen Organisasi

Pemimpin menjalin hubungan yang unik dengan masing-masing bawahan (LMX)

Afeksi

Dipersepsi positif oleh karyawan

Dipersepsi negatif oleh karyawan

In Group

Out Group

Pemimpin dan bawahan bersahabat

Pemimpin dan bawahan tidak bersahabat

Komitmentinggi

Komitmenrendah

37


38

Skema 2 Hubungan antara Dimensi Kontribusi dengan Variabel Komitmen Organisasi


Kontribusi



In Group

Out Group

Memiliki keinginan lebih untuk berkontribusi di luar deskripsi pekerjaan yang dimiliki

Hanya berkontribusi sebatas deskripsi pekerjaan yang dimiliki

Komitmenrendah Komitmentinggi


39

Skema 3 Hubungan

antara

Dimensi

Loyalitas

dengan

Variabel

Komitmen

Organisasi


Loyalitas



Setia dan saling dukung

Tidak setia dan saling dukung

In Group Out Group

Komitmentinggi Komitmenrendah


40

Skema 4 Hubungan antara Dimensi Penghormatan Profesional dengan Variabel Komitmen Organisasi


Penghargaan profesional



In Group

Out Group

Memiliki rasa hormat dan pengakuan secara profesional

Tidak memiliki rasa hormat dan pengakuan secara profesional

Komitmentinggi

Komitmenrendah


41

E. Hipotesis Berdasarkan keterkaitan antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan variabel komitmen organisasi, maka dapat diajukan hipotesis sebagai berikut: 1. Terdapat hubungan positif antara dimensi afeksi (affection)dengan komitmen organisasi. 2. Terdapat hubungan positif antara dimensi kontribusi (contribution)dengan komitmen organisasi. 3. Terdapat hubungan positif antara dimensi loyalitas (loyalty)dengan komitmen organisasi. 4. Terdapat hubungan positif antara dimensi penghargaan professional (professional respect)dengan komitmen organisasi.


42

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Penelitian mengenaihubungan antara Leader-Member Exchange (LMX) dengan Komitmen Organisasi ini menggunakan metode penelitian kuantitatif secara korelasional. Penelitian kuantitatif adalah penelitian ilmiah yang sistematis

terhadap

bagian-bagian

dan

fenomena

serta

hubungan-

hubungannya(Sugiyono,2006). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Komitmen Organisasi. Penelitian kuantitatif adalah penelitian yang berkutat dengan angka, yang datanya berupa bilangan (skor, nilai, ranking, atau frekuensi), yang kemudian dianalisis secara statistik dalam menjawab pertanyaan atau hipotesis penelitian serta melakukan prediksi bahwa sebuah variabel tertentu mempengaruhi variable yang lain (Creswell dalam Alsa 2003).

B. Identifikasi Variabel Penelitian Variabel Bebas

LeaderMember

Exchange

(LMX)

dengan

empat dimensinya yaitu afeksi (affection), kontribusi (contribution), loyalitas (loyality), dan penghormatan professional (professional respect).

42


a. Variabel Tergantung :

43

Komitmen Organisasi.

C. Definisi Operasional 1. Leader Member Exchange (LMX) Leader Member Exchange (LMX) didefinisikan sebagai sebuah penilai yang dimiliki oleh pemimpin dan bawahan mengenai pertukaran secara materi, informasi, serta emosional yang mereka miliki, dimana bawahan yang banyak berkontribusi akan mendapatkan banyak dukungan dan memiliki kualitas hubungan yang tinggi dengan pemimpin (in group), sedangkan yang sedikit berkontribusi akan mendapatkan sedikit dukungan dan memiliki kualitas hubungan yang rendah dengan pemimpin (out group). Leader Member Exchange (LMX) pada penelitian ini akan diukur menggunakan skala yang disusun sendiri oleh peneliti dengan melibatkan empat

dimensinya,

yaitu

dimensi

Afeksi

(affection),

Kontribusi

(contribution), Loyalitas (loyalty), Penghargaan profesional (professional respect). Semakin tinggi skor total yang dihasilkan pada tiap dimensi Leader Member Exchange (LMX) maka semakin tinggi pula Leader Member Exchange (LMX) yang dimiliki oleh karyawan atau dengan kata lain memiliki kualitas hubungan yang tinggi (in group), begitu pula sebaliknya (out group). 2. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi didefinisikan sebagai adanya rasa percaya dan keinginan untuk bersungguh-sungguh yang dimiliki oleh karyawan


dalam

melaksanakan

tanggung

jawab

serta

44

mempertahankan

keanggotaannya sebagai bentuk keberpihakan terhadap tujuan serta nilai yang dimiliki oleh sebuah organisasi. Komitmen organisasi akan diukur menggunakan skala yang disusun sendiri oleh peneliti berdasarkan teori Allen dan Meyer (1997) dengan tiga komponennya, yaitu komponen Afektif, Normatif, dan Kontinum. Semakin tinggi skor total yang diperoleh oleh subjek maka akan semakin tinggi komitmen organisasi yang dimiliki, begitu pula sebaliknya.

D. Subjek Penelitian Subjek yang dipilih merupakan karyawan sudah bekerja di sebuah perusahaan selama minimal 1 tahun. Kriteria lama bekerja yang digunakan mengacu pada teori yang disampaikan oleh Fieldman dan Arnold (1983) yang menyatakan bahwa karyawan yang sudah bekerja antara 1-3 tahun akan cenderung dipengaruhi oleh lingkungan, nilai, aturan, dan tujuan perusahaan sehingga membentuk sebuah sikap yang baru sesuai dengan kondisi lingkungan kerja. Pada tahap ini komitmen organisasi diharapkan telah terbentuk. Karyawan yang telah bekerja minimal satu tahun dipilih sebagai subjek karena dianggap sudah melewati tahap adaptasi dengan perusahaan. Teknik pemilihan subjek dalam penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling. Metode ini merupakan sebuah penetapan respon untuk dijadikan sampel berdasarkan pada kriteria-kriteria tertentu (Siregar, 2013).


45

Kriteria yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan yang bertemu di setiap hari kerja dengan pemimpinnya.

E. Metode dan Alat Pengambilan Data Metode pengambilan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan menyebarkan skala pada subjek. Skala yang digunakan untuk pengambilan data dalam penelitian ini adalah likert. Subjek akan diminta secara kontinum untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang disediakan oleh peneliti sebagai pedoman dalam melakukan penskoran dengan pedoman penilaian skala likert (Supratiknya, 2014). Subjek diminta untuk memilih salah satu jawaban dari empat pilihan yang tersedia. Respon netral atau nilai tengah tidak disertakan untuk menghindari central tendency effect (Azwar, 2012). Variasi pilihan yang digunakan peneliti dapat dilihat pada Tabel 2, sebagai berikut:

Tabel 3 Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange (LMX) dan Komitmen Organisasi Item Favorable Sangat Tidak Setuju (STS) Tidak Setuju (TS) Setuju (S) Sangat Setuju (SS)

Item Unfavorable 1 2 3 4

Sangat Setuju (SS) Setuju (S) Tidak Setuju (TS) Sangat Tidak Setuju (STS)

4 3 2 1

Variabel Leader Member Exchange (LMX) dalam penelitian ini akan diukur menggunakan skala yang disusun oleh peneliti berdasarkan teori Dienesch dan


46

Liden (dalam Harris, 2004) dengan melibatkan empat dimensi, yaitu afeksi (affection), kontribusi (contribution), loyalitas (loyality), dan penghargaan professional (professional respect). Rancangan item yang disusun oleh peneliti untuk Skala Leader Member Exchange(LMX) dapat dilihat pada Tabel 4, sebagai berikut :

Tabel 4 Blue Print Skala Leader Member Exchange (LMX) Sebelum Diujicobakan Dimensi

Favorable

Unfavorable

Jumlah

Afeksi

12,5% (1,34, 35,37,36,44) 12,5% (6, 13, 25,29,39,43) 12,5% (3,9, 28,33,41,45) 12,5% (5,10, 16,17,20,24)

12,5% (4, 7, 30,32,40,47) 12,5% (11,14, 19, 23,46,48) 12,5% (18,21, 22,26,31,42) 12,5% (2,8, 12,15,27,38)

25% (12 item)

Kontribusi Loyalitas Penghargaan Profesional

25% (12 item) 25% (12 item) 25% (12 item)

Variabel Komitmen Organisasi dalam penelitian ini akan diukur menggunakan skala yang disusun oleh peneliti berdasarkan teori Mayer dan Allen (1997) dengan melibatkan tiga komponen, yaitu afeksi, normatif, dan kontinum. Skala yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan skala likert yang terdiri atas 30 item. Rancangan item yang disusun oleh peneliti untuk Skala Komitmen Organisasi dapat dilihat pada Tabel 5, sebagai berikut:


47

Tabel 5 Blue Print Skala Komitmen Organisasi Sebelum Diujicobakan Aspek

Favorable

Afeksi

16,67% (2,4 12,25,30) Normatif 16,67% (6,15 22,23,29) Kontinum 16,67% (8,16, 17,19,20)

Unfavorable

Jumlah

16,67% (5,7, 10,18,26) 16,67% (3,9, 11,14,27) 16,67% (1,13 21, 24,28)

33.3% (10 item) 33.3% (10 item) 33.3% (10 item)

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur 1. Validitas Untuk menguji validitas, peneliti menggunakan evidensi terkait isi tes atau yang juga dikenal dengan validitas isi. Evidensi terkait isi melihat kesesuaian antara isi tes dan konstruk yang diukurnya (Supratiknya, 2014). Menurut Kenneth Hopkin (dalam Siregar, 2013) penentuan validitas isi terutama berkaitan dengan proses analisis logis. Analisis logis dilakukan untuk melihat seberapa memadainya sebuah tes mewakili ranah isi serta seberapa relevannya ranah isi tersebut sesuai dengan interpretasi skor tes yang dimaksudkan. Isi tes mengacu pada tema-tema, pilihan kata, serta format atau bentuk item, tugas, atau pertanyaan yang digunakan dalam tes. Evidensi terkait isi ini juga bisa berupa penilaian pakar atau ahli terhadap kesesuaian

antara bagian-bagian

tes

dan

konstruk

yang diukur

(Supratiknya, 2014). Peneliti memilih untuk melakukan evidensi terkait isi


48

dengan berkonsultasi pada dosen pembimbing sebagai pakar atau ahli yang menilai. 2. Seleksi Item Seleksi item adalah sebuah proses pemeriksaan sebuah tes psikologis melalui analisis item sesudah item-item tersebut diujicobakan pada sekelompok sampel yang sudah terstandarisasi. Seleksi item yang dilakukan dalam penelitian ini digunakan untuk memilih item-item yang akan membentuk sebuah skala yang bersifat homogen dan memiliki daya diskriminasi yang baik (Supratiknya, 2014). Azwar (2012) menjelaskan bahwa seleksi item dapat dilakukan dengan cara menghitung koefisien korelasi antara distribusi skor item dengan distribusi skor skala itu sendiri yang kemudian menghasilkan koefisiensi korelasi item total (rix). Besarnya koefisien korelasi item total (rix) bergerak dari 0 sampai dengan 1,00 dengan tanda positif atau negatif. Semakin baik daya diskriminasi item maka koefisien korelasinya akan semakin mendekati angka 1,00. Koefisien yang kecil akan mendekati angka 0 atau memiliki tanda negatif yang mengindikasikan bahwa item yang bersangkutan tidak memiliki daya diskriminasi (Azwar, 2012). Sebagai kriteria pemilihan item berdasarkan korelasi item total, biasanya digunakan batasan rix ≥ 0,30. Semua item yang mencapai koefisien korelasi minimal 0,30 dianggap memiliki daya beda yang memuaskan. Item yang memiliki nilai rix kurang dari 0,30 dapat diinterpretasikan sebagai item yang memiliki daya beda rendah. Batasan


49

ini merupakan suatu konvensi. Penyusun skaladiperbolehkan untuk menentukan sendiri batasan minimal daya diskriminasi itemnya dengan mempertimbangkan isi dan tujuan pengukuran skala yang sedang disusun (Azwar, 2012). Uji coba alat ukur dilakukan pada tanggal 1 Oktober 2015 sampai dengan 5 Oktober 2015. Subjek penelitian ini adalah karyawan administrasi dan sales yang sudah bekerja di PT. A selama minimal 1 tahun. Skala yang disebar oleh peneliti berjumlah 40 eksemplar dan kembali sebanyak 40 eksemplar. Semua skala yang kembali dapat diolah karena memenuhi kriteria. Hasil uji coba skala yang telah diolah peneliti adalah sebagai berikut : a. Skala Leader Member Exchange (LMX) Pada seleksi item, peneliti menggunakan batas kriteria rix ≥ 0,30 untuk menyeleksi item-item yang baik pada skala Leader Member Exchange (LMX). Berdasarkan uji coba yang telah dilakukan, peneliti mendapatkan 30 dari 48 item yang disajikan termasuk dalam kategori item dengan kualitas yang baik. Kisaran koefisien korelasi item total sebelum seleksi item untuk tiap dimensi dalam Leader Member Exchange (LMX) dapat dilihat pada Tabel 6, sebagai berikut :


50

Tabel 6 Koefisien Korelasi Item Total Dimensi Leader Member Exchange (LMX) Sebelum Seleksi Item No.

Dimensi

1. Afeksi 2. Kontribusi 3. Loyalitas 4. Penghargaan Profesional

Kisaran rix -0,179 – 0,792 -0,096 – 0,757 0,349 – 0,696 -0,849 – 0,835

Setelah dilakukan seleksi item, kisaran koefisien korelasi item total item untuk tiap dimensi dalam Leader Member Exchange (LMX) dapat dilihat pada Tabel 7, sebagai berikut :

Tabel 7 Koefisien Korelasi Item Total Dimensi Leader Member Exchange Setelah Seleksi Item No.

Dimensi

1. Afeksi 2. Kontribusi 3. Loyalitas 4. Penghargaan Profesional

Kisaran rix 0,396 – 0,983 0,442 – 0,656 0,349 – 0,696 0,638 – 0,899

Item-item yang lolos seleksi item dapat dilihat pada Tabel 8, sebagai berikut :


51

Tabel 8 Blue Print Skala Leader Member Exchange (LMX) Setelah Diujicobakan Dimensi

Favorable

Afeksi

6,7% (1,37)

Kontribusi Loyalitas Penghargaan Profesional

Unfavorable

10% (4,32, 40) 10% (6,29, 10% (14,19, 43) 23) 20% (3,9, 20% (18,21, 28,33,41,45) 22,26,31,42) 13,3% (5,16, 10% (2,8, 17,24) 15)

Jumlah 16,7%(5 item) 20% (6 item) 40% (12 item) 23,3%(7 item)

b. Skala Komitmen Organisasi Pada seleksi item, peneliti menggunakan batas kriteria rix ≥ 0,30 untuk menyeleksi item-item yang baik pada skala Komitmen Organisasi. Berdasarkan uji coba yang telah dilakukan, peneliti mendapatkan 26 dari 30 item yang disajikan termasuk dalam kategori item dengan kualitas yang baik. Kisaran koefisien korelasi item total sebelum sebelum seleksi item adalah rix = 0,172 sampai 0,808. Setelah dilakukan seleksi item, kisaran koefisien korelasi item total menjadirix =

0,372 sampai 0,799. Item-item yang lolos seleksi item dapat dilihat

pada Tabel 9, sebagai berikut :


52

Tabel 9 Blue Print Skala KOmitmen Organisasi Setelah Diujicobakan Aspek

Favorable

Afeksi

16,67% (2,4 25) Normatif 16,67% (15, 22, 29) Kontinum 16,67% (8,16, 17,19,20)

Unfavorable 16,67% (5,7, 10,18,26) 16,67% (3,9, 11,14,27) 16,67% (1, 13, 21, 24, 28)

Jumlah 33.3% (8 item) 33.3% (8 item) 33.3%(10 item)

Pada Tabel 9, diketahui bahwa komposisi item pada tiap-tiap aspek Komitmen Organisasi masih belum seimbang. Oleh karena itu, peneliti melakukan pengguguran secara manual agar didapatkan komposisi item yang seimbang pada tiap aspek Komitmen Organisasi. Item-item yang lolos dari pengguguran secara manual dapat dilihat pada Tabel 10, sebagai berikut:

Tabel 10 Blue Print Skala Komitmen Organisasi Setelah Pengguguran Manual Aspek Afeksi

Favorable

16,67% (2,4 25,) Normatif 16,67% (15, 22, 29) Kontinum 16,67% (8,16, 17,19,20)

Unfavorable

Jumlah

16,67% (5,7, 10,18,26) 16,67% (3,9, 11,14,27) 16,67% (1, 21, 24)

33.3% (8 item) 33.3% (8 item) 33.3% (8 item)


53

Setelah dilakukan pengguguran secara manual, peneliti mendapatkan 24 dari 26 item yang sebelumnya telah lolos seleksi item dengan kualitas yang baik. Setelah dilakukan pengguguran secara manual, koefisien korelasi item total menjadi berkisar dari rix = 0,358 sampai 0,808. Jumlah keseluruhan item yang digunakan oleh peneliti untuk skala Komitmen Organisasi pada penelitian ini adalah 24 item.

3.

Reliabilitas Dalam mengukur reliabilitas alat ukur yang telah dibuat, peneliti menggunakan reliabilitas konsistensi internal dengan metode berbasis kovarians item. Reliabilitas konsistensi internal merupakan reliabilitas yang didasarkan pada kesesuaian antar bagian-bagian dalam suatu tes (Supratiknya, 2014). Item-item yang ada akan diukur konsistensi internalnya dengan menggunakan Alpha Cronbach dengan bantuan program IBM SPSS versi 21. Besarnya reliabilitas konsistensi internal (rxx) bergerak dari 0 sampai dengan 1,00. Semakin mendekati angka 1,00 maka semakin tinggi pula reliabilitas yang dimiliki, begitu pula sebaliknya. Guildford (dalam Supratiknya, 2014) menambahkan bahwa koefisien minimum yang dipandang memuaskan untuk reliabilitas tes adalah 0,70. Namun, apabila ditemukan koefisien yang tidak setinggi itu pun masih dapat dianggap cukup berarti, terutama apabila skor skala yang bersangkutan digunakan bersama-sama dengan hasil ukur tes lain dalam suatu perangkat pengukuran (Azwar, 2012).


54

Koefisien reliabilitas dari skala Komitmen Organisasi adalah 0,936. Sedangkan, koefisien dari tiap dimensi skala Leader Member Exchange (LMX)adalah sebagai berikut : Tabel 11 Koefisien Reliabilitas Dimensi Leader Member Exchange (LMX) No. Reliabilitas

Dimensi

1. 2. 3. 4.

Afeksi Kontribusi Loyalitas Penghargaan Profesional

Koefisien

0,918 0,778 0,851 0,908

G. Metode Analisis Data 1. Uji Asumsi a. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk melihat normalitas sebaran dari variabel bebas maupun tergantung yang digunakan dalam sebuah penelitian. Uji normalitas dilakukan dengan metode One Sample Kolmogorov Smirnov Test yang dibantu oleh program IBM SPSS versi 21. Jika hasilnya menunjukkan bahwa taraf signifikan (p) lebih besar dari 0,05, maka data yang diperoleh berdistribusi normal. Namun jika hasilnya menunjukkan bahwa taraf signifikan (p) lebih kecil dari 0,05, maka data yang diperoleh tidak berdistribusi normal. (Santoso, 2010).


55

b. Uji Linearitas Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui hubungan antar variabel yang hendak dianalisis berdasarkan sebuah garis lurus (linear). Uji linearitas dilakukan dengan metode Test for Linearity yang dibantu oleh program IBM SPSS versi 21. Jika hasilnya menunjukkan bahwa p ≤ 0,05, maka data yang memiliki hubungan yang linear. Namun jika hasilnya menunjukkan bahwa p ≥ 0,05, maka data yang diperoleh tidak berhubungan secara linear. (Santoso, 2010).

2.

Uji Hipotesis Hipotesis

yang

ada

dalam

penelitian

ini

dianalisis

dengan

menggunakan metode korelasi Product Moment Pearson yang dibantu oleh program IBM SPSS versi 21. Metode korelasi Product Moment Pearson digunakan karena data yang dihasilkan oleh skala diasumsikan berjenis interval, yaitu data yang dapat memberikan informasi jarak antara nilai, memuat interval yang sama. Syarat penggunaan metode korelasi Product Moment Pearson adalah data yang ada berdistrusi normal dan hubungan antar variabel yang hendak dianalisis memiliki hubungan secara linear. Namun apabila syarat tersebut tidak terpenuhi maka metode analisis yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah korelasi Spearman Rho (Sidney, 1985).


56

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian Penelitian ini dilakukan dari tanggal 10 Oktober 2015 sampai dengan 20 Oktober 2015 dengan 160 subjek penelitian yang berasal dari 4 perusahaan yang berbeda. Subjek yang berpartisipasi dalam penelitian ini bertemu di setiap hari kerja dengan pemimpinnya dan sudah bekerja di perusahaan yang bersangkutan selama minimal 1 tahun. Karyawan yang menjadi subjek dalam penelitian ini meliputi 50 subjek dari Departemen Retail di PT. B, 45 subjek dari Departemen Call Center di PT. C, 30 subjek dari Departemen Marketing Support di PT. D, serta 35 subjek dari Departemen Produksi di PT. E. Sebelum skala dibagikan peneliti memberikan penjelasan kepada subjek mengenai pentingnya pengisian identitas terlebih dahulu sebelum mengerjakan skala A maupun B. Peneliti juga memberikan penjelasan mengenai kerahasiaan data yang diberikan oleh subjek sebelum mempersilahkan subjek untuk mengerjakan skala. Demi menjaga kerahasiaan identitas subjek maka peneliti tidak menyediakan kolom nama melainkan hanya inisial. Penyebaran skala penelitian dilakukan dengan bantuan dari salah satu karyawan yang bekerja di perusahaan yang bersangkutan. Skala yang disebar berjumlah 160 eksemplar dan kembali sebanyak 160 eksemplar. Dari skala yang telah diterima oleh peneliti, terdapat 2 eksemplar skala yang tidak dapat diolah

56


57

karena tidak memenuhi kriteria penelitian. Jadi, total skala yang dapat diolah dalam penelitian ini berjumlah 158 eksemplar.

B. Deskripsi Subjek Penelitian Subjek yang berpartisispasi dalam penelitian ini ialah 158 karyawan yang bekerja di 4 perusahaan berbeda yaitu PT. B, PT. C, PT. D, serta PT. E. Subjek yang terlibat dalam penelitian ini merupakan karyawan yang bertemu di setiap hari kerja dengan pemimpinnya dan telah bekerja selama minimal 1 tahun di perusahaan yang bersangkutan. Berikut adalah deskripsi subjek dalam penelitian ini : Tabel 12 Subjek Penelitian Berdasarkan Usia (Hurlock, 2003) Usia

Jumlah

Remaja (13 tahun – 18 tahun) Dewasa awal (19 tahun– 40 tahun) Dewasa madya (41 tahun – 60 tahun) Total

15 120 23 158

Tabel 13 Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin

Jumlah

Laki – laki Perempuan

57 101 158

Total


58

Tabel 14 Subjek Penelitian Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja

Jumlah

1 – 3 tahun >4 tahun

100 58 158

Total

C. Deskripsi Data Penelitian Peneliti melakukan analisis deskripsi terhadap data yang diperoleh untuk mengetahui tinggi rendahnya tiap dimensi Leader Member Exchange (LMX)dan Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh subjek. Hasil dari deskripsi data yang ada akan membandingkan pengukuran secara teoritis maupun empiris, sebagai berikut:

Tabel 15 Hasil Pengukuran Deskrpisi Variabel Pengukuran

Afeksi Kontribusi Loyalitas Penghargaan Profesional Komitmen Organisasi

Teoretis

Empiris

Min 5 6 12 7

Max 20 24 48 28

Mean 12.5 15 30 17.5

Min 10 13 23 23

Max 20 24 46 46

Mean 15.27 18.20 34.06 34.06

SD 1.84 2.04 4.21 4.21

24

96

60

45

89

65.51 7.11

Berdasarkan pengukuran secara deskriptif, mean empiris dari empat dimensi variabel Leader Member Exchange (LMX) dan variabel Komitmen Organisasi lebih tinggi daripada mean teoretis. Hasil tersebut menunjukkan


bahwa

subjek

memiliki

Afeksi,

Kontribusi,

Loyalitas,

59

Penghargaan

Profesional, dan Komitmen Organisasi yang tinggi. Hasil tersebut juga didukung oleh uji-t yang dilakukan peneliti untuk membandingkan mean teoretis dengan mean empiris pada seluruh variabel, sebagai berikut:

Tabel 16 Hasil uji-t Dimensi Afeksi Test Value = 12.5 t

Df

Sig

Mean

95% Confidence

(2-tailed) Difference

Interval of the Difference

Lower Afeksi

18.836

157 .000

2.766

Upper 2.48

3.06

Berdasarkan uji-t yang dilakukan, terdapat perbedaan siginifikan antara mean teoretis dengan mean empiris. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai signifikansinya yang lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa secara signifikan subjek memiliki afeksi yang tinggi.

Tabel 17 Hasil uji-t Dimensi Kontribusi Test Value = 15 t

Df

Sig (2-tailed

Mean Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

Kontribusi 19.731 157 .000 3.203 2.88 3.52 Berdasarkan uji-t yang dilakukan, terdapat perbedaan siginifikan antara mean teoretis dengan mean empiris. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai


60

signifikansinya yang lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa secara signifikan subjek memiliki kontribusi yang tinggi.

Tabel 18 Hasil uji-t Dimensi Loyalitas Test Value = 30 t

Df

Sig

Mean


Loyalitas 12.100 157

.000

4.057

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

3.39

4.72

Berdasarkan uji-t yang dilakukan, terdapat perbedaan siginifikan antara mean teoretis dengan mean empiris. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai signifikansinya yang lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa secara signifikan subjek memiliki loyalitas yang tinggi.

Tabel 19 Hasil uji-t Dimensi Penghargaan Profesional Test Value = 17.5 t

Df

Sig

(2-tailed)

Mean Difference


Penghargaan 49.383 157 .000 16.557 15.89 17.22 Profesional Berdasarkan uji-t yang dilakukan, terdapat perbedaan siginifikan antara mean teoretis dengan mean empiris. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai signifikansinya yang lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hasil tersebut


menunjukkan

bahwa

secara signifikan

subjek

memiliki

61

penghargaan

profesional yang tinggi.

Tabel 20 Hasil uji-t Komitmen Organisasi Test Value = 60 t

Df

Sig

Mean



Komitmen 9.736 157 Organisasi

.000

5.513

4.39

6.63

Berdasarkan uji T yang dilakukan, terdapat perbedaan siginifikan antara mean teoretis dengan mean empiris. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai signifikansinya yang lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa secara signifikan subjek memiliki komitmen organisasi yang tinggi.

D. Hasil Analisis Data 1. Uji Asumsi Penelitian a. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk melihat normalitas persebaran variabel bebas dan tergantung pada sebuah penelitian. Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan metode One Sample Kolmogorov


62

Smirnov Test dengan bantuan program IBM SPSS versi 21. Data akan dinyatakan normal apabila memenuhi syarat p>0.05 (Santoso, 2010).

Tabel 21 Hasil Uji Normalitas Variabel

LMX Afeksi Kontribusi Loyalitas Penghargaan Profesional Komitmen Organisasi

Kolmogorov -Smirnov

Signifikansi Keterangan

3.186 2.844 2.074 2.074 1.082

0.000 0.000 0.000 0.000 0.192

Tidak Normal Tidak Normal Tidak Normal Tidak Normal

Normal

Berdasarkan hasil uji normalitas, dimensi Afeksi, Kontribusi, Loyalitas, dan Penghargaan Profesional sama-sama memperoleh nilai signifikansi (p) = 0.000. Hasil yang menunjukkan p<0.05 ini menunjukkan bahwa dimensi-dimensi yang dimiliki oleh variabel Leader Member Exchange (LMX) memiliki persebaran data yang tidak normal. Data yang tidak normal ini menandakan bahwa data berasal dari populasi yang tidak normal. Persebaran data yang tidak normal dapat dikarenakan adanya nilai ekstrim (Santoso, 2010).


63

Gambar 1 Kurva Dimensi Afeksi

Kurva Dimensi Afeksi menggambarkan persebaran data pada dimensi Afeksi. Pada data tersebut terlihat bahwa persebaran data tidak normal karena banyaknya data yang berada di skor 15. Gambar 2 Kurva Dimensi Kontribusi


64

Kurva Dimensi Kontribusi menggambarkan persebaran data pada dimensi Kontribusi. Pada data tersebut terlihat bahwa persebaran data tidak normal karena banyaknya data yang berada di skor 18.

Gambar 3 Kurva Dimensi Loyalitas

Kurva Dimensi Loyalitas menggambarkan persebaran data pada dimensi Loyalitas. Pada data tersebut terlihat bahwa persebaran data tidak normal karena banyaknya data yang berada di skor 36.


65

Gambar 4 Kurva Dimensi Penghargaan Profesional

Kurva

Dimensi

Penghargaan

Profesional

menggambarkan

persebaran data pada dimensi Penghargaan Profesional. Pada data tersebut terlihat bahwa persebaran data tidak normal karena banyaknya data yang berada di skor 36. Gambar 5 Kurva Komitmen Organisasi


66

Kurva Komitmen Organisasi menggambarkan persebaran data pada variabel Komitmen Organisasi. Pada data tersebut terlihat bahwa terbentuk kurva yang normal sehingga dapat disimpulkan bahwa persebaran data pada variabel Komitmen Organisasi adalah normal.

b. Uji Linearitas Uji linearitas dilakukan untuk melihat hubungan antara variabel bebas dan tergantung mengikuti garis linear. Data dinyatakan linear apabila kedua variabel mengikuti garis lurus. Peningkatan maupun penurunan kuantitas di satu variabel akan diikuti secara linear pada peningkatan maupun penurunan pada variabel lainnya. Uji linearitas dilakukan dengan menggunakan metode Test for Linearity dengan bantuan program IBM SPSS versi 21. Data akan dinyatakan normal apabila memenuhi syarat p<0.05 (Santoso, 2010).

Tabel 22 Hasil Uji Linearitas Pada Dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi F

Komitmen

Between Groups

Sig

(Combined)

5.426 .000

Linearity

47.833 .000

Organisasi *

Deviation from

Afeksi

Linearity

.715 .695

Berdasarkan hasil uji linearitas pada variabel Komitmen Organisasi dan dimensi Afeksi, didapati memiliki nilai signifikansi


67

sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel Komitmen Organisasi dan dimensi Afeksi memiliki hubungan yang linear karena memenuhi syarat bahwa p<0.05.

Gambar 6 Scatter Plot Dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi

Grafik Scatter Plot di atas menggambarkan hubungan yang cukup kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Afeksi karena data yang mengikuti garis lurus.


68

Tabel 23 Hasil Uji Linearitas Pada Dimensi Kontribusi dengan Komitmen Organisasi F

Komitmen

Between Groups

Organisasi *

Sig

(Combined)

7.355 .000

Linearity

71.145 .000

Deviation from

Kontribusi

.976 .466

Linearity

Berdasarkan hasil uji linearitas pada variabel Komitmen Organisasi

dan

dimensi

Kontribusi,

didapati

memiliki

nilai

signifikansi sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel Komitmen Organisasi dan dimensi Kontribusi memiliki hubungan yang linear karena memenuhi syarat bahwa p<0.05.

Gambar 7 Scatter Plot Dimensi Kontribusi dengan Komitmen Organisasi


69

Grafik Scatter Plot di atas menggambarkan hubungan yang cukup kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Kontribusi karena data yang mengikuti garis lurus.

Tabel 24 Hasil Uji Linearitas Pada Dimensi Loyalitas dengan Komitmen Organisasi F

Komitmen

Between Groups

Sig

(Combined)

5.173 .000

Linearity

84.844 .000

Organisasi *

Deviation from

Loyalitas

Linearity

1.190 .466

Berdasarkan hasil uji linearitas pada variabel Komitmen Organisasi dan dimensi Loyalitas, didapati memiliki nilai signifikansi sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel Komitmen Organisasi dan dimensi Kontribusi memiliki hubungan yang linear karena memenuhi syarat bahwa p<0.05.


70

Gambar 8 Scatter Plot Dimensi Loyalitas dengan Komitmen Organisasi

Grafik Scatter Plot di atas menggambarkan hubungan yang cukup kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Loyalitas karena data yang mengikuti garis lurus.

Tabel 25 Hasil Uji Linearitas Pada Dimensi Penghargaan Profesional dengan Komitmen Organisasi F Komitmen Organisasi *

Between Groups

Sig

(Combined)

5.173 .000

Linearity

84.844 .000

Penghargaan

Deviation from

Profesional

Linearity

1.190 .272

Berdasarkan hasil uji linearitas pada variabel Komitmen Organisasi dan dimensi Loyalitas, didapati memiliki nilai signifikansi sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel Komitmen


71

Organisasi dan dimensi Kontribusi memiliki hubungan yang linear karena memenuhi syarat bahwa p<0.05.

Gambar 9 Scatter Plot Dimensi Penghargaan Profesional Dengan Komitmen Organisasi

Grafik Scatter Plot di atas menggambarkan hubungan yang cukup kuat

antara

variabel

Komitmen

Organisasi

dengan

dimensi

Penghargaan Profesional karena data yang mengikuti garis lurus.

2. Uji Hipotesis Uji hipotesis pada penelitian ini menggunakan analisis korelasi untuk melihat hubungan antara dimensi-dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Komitmen Organisasi. Hipotesis penelitian ini diuji dengan menggunakan metode tes non parametrik, yaitu teknik


72

Spearman Rho dengan taraf signifikansi (p) 0.01 dengan bantuan program IBM SPSS versi 21. Tekni Spearman Rho digunakan dalam penelitian ini karena berdasarkan uji asumsi yang telah dilakukan didapati bahwa hubungan antara variabel Leader Member Exchange (LMX) dan Komiten Organisasi bersifat linear namun persebaran data variabel Leader Member Exchange (LMX) tidak normal.

Tabel 26 Kriteria Koefisien Korelasi (Sarwono, 2006) No.

Koefisien Korelasi

1.

0

Kategori Tidak

ada

korelasi 2. 3. 4. 5. 6.

0 – 0.25

Sangat lemah 0.25 – 0.50 0.50 – 0.75 0.75 – 0.99 1

Cukup Kuat Sangat kuat Sempurna

Tabel 27 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi

Spearman’s Rho

Komitmen Organisasi Afeksi Correlation Coefficient 1.000 .475** Komitmen Sig (1-tailed) .000 Organisasi N 158 158 Correlation Coefficient .475** 1.000 Afeksi Sig (1-tailed) .000 N

158

158

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed)

Analisis data pada tabel 27 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif yang signifikan antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Afeksi. Hasil tersebut dapat dilihat dari nilai korelasi (r) yang


73

sebesar 0.475 dengan taraf signifikansi (p) sebesar 0.000 (p<0.05). Hal tersebut berarti bahwa terdapat korelasi positif yang cukup antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Afeksi. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi Afeksi maka semakin tinggi pula Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh karyawan, begitu pula sebaliknya. Dengan demikian, hipotesis pertama yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi diterima.

Tabel 28 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Kontribusi dengan Komitmen Organisasi

Spearman’s Rho

Komitmen Organisasi Kontribusi Correlation Coefficient 1.000 .514** Komitmen Sig (1-tailed) .000 Organisasi N 158 158 Correlation Coefficient .514** 1.000 Kontribusi Sig (1-tailed) .000 N

158

158


Analisis data pada tabel 28 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif yang signifikan antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Kontribusi. Hasil tersebut dapat dilihat dari nilai korelasi (r) yang sebesar 0.514 dengan taraf signifikansi (p) sebesar 0.000 (p<0.05). Hal tersebut berarti bahwa terdapat korelasi positif yang kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Kontribusi. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi Kontribusi maka semakin tinggi


74

pula Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh karyawan, begitu pula sebaliknya. Dengan demikian, hipotesis kedua yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Kontribusi dengan Komitmen Organisasi diterima.

Tabel 29 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Loyalitas dengan Komitmen Organisasi

Spearman’s Rho

Komitmen Organisasi Loyalitas Correlation Coefficient 1.000 .585** Komitmen Sig (1-tailed) .000 Organisasi N 158 158 Correlation Coefficient .585** 1.000 Loyalitas Sig (1-tailed) .000 N

158

158

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed) Analisis data pada tabel 29 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif yang signifikan antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Loyalitas. Hasil tersebut dapat dilihat dari nilai korelasi (r) yang sebesar 0.585 dengan taraf signifikansi (p) sebesar 0.000 (p<0.05). Hal tersebut berarti bahwa terdapat korelasi positif yang kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Loyalitas. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi Loyalitas maka semakin tinggi pula Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh karyawan, begitu pula sebaliknya. Dengan demikian, hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Loyalitas dengan Komitmen Organisasi diterima.


75

Tabel 30 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Penghargaan Profesional dengan Komitmen Organisasi Komitmen Penghargaan Organisasi Profesional Correlation Coefficient 1.000 .585** Komitmen Sig (1-tailed) .000 Spearman’s Organisasi N 158 158 Rho Correlation Coefficient .585** 1.000 Penghargaan Sig (1-tailed) .000 Profesional

N

158

158


Analisis data pada tabel 30 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif yang signifikan antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Penghargaan Profesional. Hasil tersebut dapat dilihat dari nilai korelasi (r) yang sebesar 0.585 dengan taraf signifikansi (p) sebesar 0.000 (p<0.05). Hal tersebut berarti bahwa terdapat korelasi positif yang kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Penghargaan Profesional. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi Penghargaan Profesional maka semakin tinggi pula Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh karyawan, begitu pula sebaliknya. Dengan demikian, hipotesis keempat yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Penghargaan Profesional dengan Komitmen Organisasi diterima.


76

E. Pembahasan Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Komitmen Organisasi. Hasil uji hipotesis dilakukakan dengan menggunakan metode tes non parametrik, yaitu teknik Spearman Rho dengan taraf signifikansi (p) 0.01 dengan bantuan program IBM SPSS versi 21. Hasil uji hipotesis antara dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi memiliki koefisien korelasi r = 0.475 dengan siginifikansi sebesar p = 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa terdapat korelasi positif yang cukup kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Afeksi. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi Afeksi maka karyawan akan tergabung dalam in group dan memiliki semakin tinggi pula Komitmen Organisasi, begitu pula sebaliknya. Dengan demikian, hipotesis pertama yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi diterima. Dimensi Afeksi (affection) merupakan sebuah perasaan yang dirasakan oleh pemimpin maupun bawahan yang berdasar pada interaksi secara interpersonal dan bukan hanya sekedar pekerjaan atau nilai-nilai professional (Liden, 1997).Karyawan yang memiliki persepsi positif dengan menikmati kebersamaan yang terjalin di antara mereka akan akan tergabung dalam in group dan mengembangkan sebuah hubungan timbal balik yang menguntungkan yaitu persahabatan. Persahabatan yang terjalin akan mendorong karyawan untuk memiliki kualitas hubungan yang cenderung positif sehingga karyawan tersebut memiliki komitmen terhadap organisasi, begitu pula sebaliknya.


77

Sementara itu, penghitungan mean teoretik dengan mean empiris yang dimiliki oleh dimensi Afeksi memiliki perbedaan. Nilai mean empiris memiliki nilai yang lebih tinggi dibanding nilai mean teoretiknya. Nilai mean teoretik yang dimiliki oleh dimensi Afeksi adalah 12.5 dengan mean empirisnya yang sebesar 15.27. Hal tersebut menunjukkan bahwa subjek dalam penelitian ini memiliki afeksi yang tinggi. Hasil tersebut didukung oleh pernyataan yang disampaikan oleh I, M, dan N. Menurut I yang bekerja di PT. C, meskipun tegas namun pemimpin adalah pribadi yang sangat ramah dan peduli terhadap bawahannya sehingga ia merasa dekat dengan pemimpinnya (Komunikasi Pribadi, 29 Oktober 2015). M yang bekerja di PT. B menambahkan bahwa adalah sosok yang sangat menyenangkan sehingga ia merasa nyaman saat bekerja sama di kantor (Komunikasi Pribadi, 29 Oktober 2015). N yang bekerja di PT. D juga menyatakan bahwa pemimpin merupakan salah satu alasan yang membuat ia merasa betah untuk bekerja di perusahaan tersebut. N menganggap pemimpinnya sebagai sahabat bahkan keluarga (Komunikasi Pribadi, 29 Oktober 2015). Hasil uji hipotesis antara dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi memiliki koefisien korelasi 0.475 dengan siginifikansi sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa terdapat korelasi positif yang cukup kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Afeksi. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi Afeksi maka semakin tinggi pula Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh karyawan, begitu pula sebaliknya.


78

Dengan demikian, hipotesis pertama yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi diterima. Dimensi Kontribusi (contribution) berhubungan dengan cara yang digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan serta seberapa besar upaya yang dilakukan oleh pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan bersama (Liden, 1997). Karyawan yang mempersepsikan hal tersebut secara positif akan akan tergabung dalam in group dan cenderung memiliki keinginan lebih untuk berkontribusi di luar deskripsi pekerjaan yang dimilikinya. Kondisi tersebut yang kemudian akan menimbulkan munculnya kualitas hubungan yang tinggi antara pemimpin dengan bawahannya sehingga karyawan pun memiliki komitmen terhadap organisasi, begitu pula sebaliknya. Penghitungan mean teoretik dengan mean empiris yang dimiliki oleh dimensi Kontribusi memiliki nilai yang berbeda. Nilai mean empiris memiliki nilai yang lebih tinggi dibanding nilai mean teoretiknya. Nilai mean teoretik yang dimiliki oleh dimensi Kontribusi adalah 15 dengan mean empirisnya yang sebesar 18.20. Hal tersebut menunjukkan bahwa subjek penelitian ini memiliki kontribusi yang tinggi. Hasil tersebut didukung oleh pernyataan yang disampaikan oleh P dan Y. P yang bekerja di PT. B dan Y yang bekerja di PT. E menyatakan bahwa pemimpin adalah sosok yang tidak segan untuk membantu bawahannya dalam mencapai target bulanan. Sikap pemimpin yang dianggap low profile dan dan sangat peduli terhadap perkembangan tim tersebut yang membuat mereka menjadi bersemangat, terdorong untuk melakukan yang terbaik


79

bagi tim, serta menawarkan bantuan apabila pemimpin membutuhkannya (Komunikasi Pribadi 30 Oktober 2015). Pada dimensi Kontribusi, hasil uji hipotesis antara dimensi Kontribusi dengan Komitmen Organisasi memiliki koefisien korelasi 0.514 dengan siginifikansi sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa terdapat korelasi positif yang kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Kontribusi. Dengan demikian, hipotesis kedua yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Kontribusi dengan Komitmen Organisasi diterima. Dimensi Loyalitas (loyalty) merupakan suatu tingkatan dimana pemimpin dan bawahan memilki kesetiaan satu sama lain dan secara formal dapat dilihat dari tindakan dan sikap satu sama lain di hadapan umum (Liden, 1997). Karyawan yang memiliki persepsi positif akan akan tergabung dalam in group dan cenderung setia sehingga akan memiliki sikap saling dukung dengan pemimpinnya. Hal tersebut yang menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi sehingga karyawan pun memiliki komitmen terhadap organisasi, begitu pula sebaliknya. Sementara itu, penghitungan mean teoretik dengan mean empiris yang dimiliki oleh dimensi Loyalitas memiliki perbedaan. Nilai mean empiris memiliki nilai yang lebih tinggi dibanding nilai mean teoretiknya. Nilai mean teoretik yang dimiliki oleh dimensi Loyalitas adalah 30 dengan mean empirisnya yang sebesar 34.06. Hal tersebut menunjukkan bahwa subjek dalam penelitian ini memiliki loyalitas yang tinggi. Hasil tersebut didukung oleh pernyataan yang


80

disampaikan oleh J. J yang bekerja di PT.E menyatakan bahwa ia dan pemimpin merupakan sebuah tim yang solid. J menambahkan bahwa ia dan pemimpin tidak akan segan untuk membela dan menguatkan satu sama lain ketika tim sedang mengalami masalah. Ia merasa bahwa pemimpin merupakan sosok yang bertanggung jawab sehingga mau bersama-sama menghadapi masalah yang dihadapi oleh tim (Komunikasi Pribadi, 2 November 2015). Hasil uji hipotesis antara dimensi Loyalitas dengan Komitmen Organisasi memiliki koefisien korelasi 0.585 dengan siginifikansi sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa terdapat korelasi positif yang kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Loyalitas. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi Loyalitas maka semakin tinggi pula Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh karyawan, begitu pula sebaliknya. Dengan demikian, hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Loyalitas dengan Komitmen Organisasi diterima. Hubungan yang positif juga menjadi hasil dari uji hipotesis pada dimensi yang keempat yaitu Penghargaan Profesional. Hasil uji hipotesis antara dimensi Penghargaan Profesional dengan Komitmen Organisasi memiliki koefisien korelasi 0.585 dengan siginifikansi sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa terdapat korelasi positif yang kuat antara variabel Komitmen Organisasi dengan dimensi Penghargaan Profesional. Dengan demikian, hipotesis keempat yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara dimensi Penghargaan Profesional dengan Komitmen Organisasi diterima.


81

Dimensi Penghargaan profesional (professional respect) merupakan sebuah persepsi terhadap satu sama lain (pemimpin dan bawahan) dalam membangun reputasi di dalam maupun di luar organisasi atau dengan kata lain menunjukkan keunggulan dalam bekerja. (Liden, 1997). Karyawan yang mempersepsikan hal tersebut secara positif akan akan tergabung dalam in group dancenderung memiliki rasa hormat dan pengakuansecara profesional. Kondisi tersebut yang kemudian akan menimbulkan munculnya kualitas hubungan yang tinggi antara pemimpin dengan bawahannya sehingga karyawan pun memiliki komitmen terhadap organisasi, begitu pula sebaliknya. Penghitungan mean teoretik dengan mean empiris yang dimiliki oleh dimensi Penghargaan Profesional memiliki nilai yang berbeda. Nilai mean empiris memiliki nilai yang lebih tinggi dibanding nilai mean teoretiknya. Nilai mean teoretik yang dimiliki oleh dimensi Penghargaan Profesional adalah 17.5 dengan mean empirisnya yang sebesar 34.06. Hal tersebut menunjukkan bahwa subjek penelitian ini memiliki penghargaan profesional yang tinggi. Hasil tersebut didukung oleh pernyataan yang disampaikan oleh S dan L. S yang bekerja di PT. C menyatakan bahwa pemimpinnya merupakan sosok yang sangat ia kagumi. Bagi S, pemimpin merupakan sosok yang sangat berwibawa dan mampu membawa nama baik tim saat melakukan presentasi. Hal tersebut yang sering kali membuat S merasa bahwa pujian yang diberikan oleh klien adalah hasil dari pembawaan pemimpin yang baik (Komunikasi Pribadi, 2 November 2015). L yang bekerja di PT. D juga menyatakan bahwa ia sangat memperhatikan perilakunya saat di depan klien. Hal tersebut L lakukan karena ia


82

merasa membawa nama baik pemimpin dan tim bukan hanya dirinya secara personal (Komunikasi Pribadi, 30 Oktober 2015). Korelasi terkuat antara dimensi Leader Member Exchange (LMX) dengan Komitmen Organisasi dimiliki oleh dimensi Loyalitas dan dimensi Penghargaan Profesional dengan nilai korelasi (r) senilai 0.585 dengan taraf signifikansi (p) senilai 0.000 untuk keduanya. Hal tersebut juga sesuai dengan pendapat dari HRD PT. D yaitu MM yang menyatakan bahwa hubungan yang ia miliki dengan bawahannya cenderung penuh dengan rasa hormat dan kesetiaan. Menurut MM, ia dan bawahannya selalu berusaha untuk menjaga reputasi satu sama lain dan mendukung apa pun yang team mereka sedang hadapi baik secara professional di kantor maupun secara interpersonal di luar konteks pekerjaan (Komunikasi Pribadi, 17 Januari 2016). Hal tersebut juga didukung oleh hasil wawancara dengan AP selaku karyawan dari Departemen Call Center di PT. C yang menyatakan bahwa kekagumannya terhadap supervisornya merupakan alasan utama yang membuat ia bertahan di perusahaan tersebut. Pemimpin yang sangat profesional namun hangat tersebut mendorongnya untuk terus meningkatkan performansi dalam tim serta terus menjaga nama baik perusahaan dengan pelayanan terbaik yang ia berikan kepada konsumen. AP merasa mendapatkan banyak pembelajaran dari supervisornya baik dalam hal professional kerja maupun sebagai individu secara pribadi. AP menambahkan bahwa supervisornya merupakan salah satu panutan dalam hidupnya baik secara karir maupun pribadi (Komunikasi Pribadi, 20 Januari 2016).


83

HS selaku Supervisor Retail di PT. B menyatakan bahwa ia dapat merasakan adanya ikatan dengan bawahannya karena bawahannya cenderung sangat setia dan mendukung setiap keputusan yang ia buat. Hal tersebut yang membuat HS bahkan pernah menolak untuk menerima tawaran pekerjaan di perusahaan lain karena tidak ingin keluar dari timnya yang sekarang (Komunikasi Pribadi, 17 Januari 2016). Hal tersebut juga didukung oleh pernyataan W selaku Kepala Produksi di PT. E yang menyatakan bahwa ia merasa sangat dihormati dan sering kali mendapatkan pujian dari atasan karena bawahannya seringkali menyatakan bahwa kesuksesan yang diraih oleh tim produksi sedikit banyak merupakan andil darinya selaku Kepala Produksi (Komunikasi Pribadi, 19 Januari 2016).


84

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan Analisis data pada penelitian ini menggunakan teknik Spearman Rho dengan bantuan IBM SPSS versi 21 karena data yang ada linear namun tidak memenuhi persyaratan normalitas. Hasil uji hipotesis pada dimensi Afeksi dengan Komitmen Organisasi memiliki nilai koefisien (r) 0.475 dengan taraf signifikansi (p) yang sebesar 0.000. Uji hipotesis antara dimensi Kontribusi dengan Komitmen Organisasi memperoleh nilai koefisien 0.514 (r) dengan taraf signifikansi (p) 0.000. Hasil uji korelasi antara dimensi Loyalitas dengan Komitmen Organisasi memperoleh nilai koefisien (r) 0.585 dengan taraf signifikansi (p) sebesar 0.000. Sedangkan, uji korelasi pada diensi Penghargaan Profesional dengan Komitmen Organisasi memiliki koefisien (r) 0.585 dengan taraf signifikansi (p) sebesar 0.000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa pada dimensi Afeksi memiliki korelasi positif yang cukup kuat, sedangkan pada dimensi Kontribusi, Loyalitas, dan Penghargaan Profesional memiliki korelasi positif yang kuat dengan Komitmen Organisasi. Hasil tersebut menandakan bahwa semakin tinggi dimensi Leader Member Exchange (LMX), maka akan semakin tinggi pula Komiten Organisasi yang dimiliki, begitu pula sebaliknya. Hasil uji hipotesismenggambarkan bahwa semua hipotesis terbukti.

84


85

B. Saran Berdasarkan proses penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan oleh peneliti, berikut adalah beberapa saran yang dapat diberikan : 1. Bagi Subjek Subjek dapat menyadari peran Leader member Exchange (LMX) dan Komitmen Organisasi dalam diri kayawan. 2. Bagi Pemimpin Pemimpin yang terlibat dalam penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan kualitas pertukaran dengan bawahannya agar semakin banyak bawahan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi. Peningkatan yang perlu dilakukan yaitu terutama pada dimensi Afeksi dan Kontribusi.

Pemimpin

sebaiknya

semakin

meningkatkan

kualitas

persahabatan serta semakin peduli dan mau berkontribusi dalam setiap kegiatan yang ada di dalam tim sehingga harapannya dapat semakin meningkatkan kualitas hubungan yang dimiliki dengan bawahannya. 3. Bagi Perusahaan Melalui penelitian ini, kualitas pertukaran yang baik antara pemimpin dan bawahan sudah terbukti memiliki peran yang penting dalam terbentuknya komitmen organisasi yang dimiliki oleh karyawan. Hal tersebut diharapkan dapat menjadi salah satu acuan bagi perusahaan untuk memfasilitasi terbentuknya kualitas pertukaran yang tinggi antara pemimpin dengan bawahan.


86

4. Bagi Penelitian Selanjutnya Penelitian selanjutnya diharapkan dapat melakukan analisis faktor untuk dapat memastikan kembali mengenai status Leader Member Exchange (LMX)(unidimensi atau multidimensi).


87

DAFTAR PUSTAKA

Alsa, Asmadi. (2003). Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif Serta Kombinasinya Dalam Penelitian Psikologi.Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Anggriawan, Derry Adityo. (2012). Hubungan antara Leader-Member Exchange dan Kepuasan Kerja pada Karyawan bagian Operasional PT. Krakatau Steel (Persero) Tbk. Skripsi yang tidak diterbitkan, Universitas Indonesia. Arishanti, Klara Innata. (2007). Budaya Organisasi, Komitmen Organisasional, dan Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Psikologi, vol. 1, hal 25-32. Azwar, Saifuddin. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Fieldman, Daniel C. & Arnold, Hugh J. (1983). Managing Individual and Group Behavior in Organization. McGraw-Hill Series in Management. Gerstner, Charlotte R. & Day, David V. (1997). Meta-Analysic Review of LeaderMember Exchange Theory: Correlates and Construct Issues. Journal of Applied Psychology, vol.82, no.86, hal 827-844. Harris, Kenneth J. (2004). An Examination of MultiplePredictors and Outcomes from Different Dimentions of LMX Relationship Quality. Disertasi doktor yang tidak diterbitkan, The Florida State University. Hasdiabsar, J. (2011). Pengaruh LMX dan Beban Kerja terhadap Moral Kerja. Tesis tidak diterbitkan. Universitas Gunadarma, Jakarta. Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., & Curphy, Gordon J. (2012). Leadership: Enhanching The Lesson of Experience Seventh Edition. New York: McGraw-Hill Irwin. Hurlock, Elizabeth B. (2003). Psikologi Perkembangan: Suatu Pendekatan Sepanjang Rentang Kehidupan. Jakarta: Erlangga. I. Komunikasi Pribadi (29 Oktober 2015). J. Komunikasi Pribadi (2 November 2015). Jans, N.A. (1989). Organizational Commitment, Career Factors, and Career/ Life Stage. Journal of Organizatinal Behavior, vol. 10, issue, hal. 247-266

87


Keskes,

Imen

(2014).

Transformational

Leadership

and

88

Organizational

Commitment: Mediating Role of Leader-Member Exchange. Thesis yang tidak diterbitkan, Universitat Politecnica de Catalunya. Kuntjoro (2002). Komitmen Organisasi. Jakarta: www.e-psikologi.com L. Komunikasi Pribadi (30 November 2015). Landy, F. J., & Conte J. M. (2010). Work in the 21st Century: an Introduction to Industrial and Organizational Psychology (third edition). New York: McGraw-Hill. Liden, Robert C., Sparrowe, Raymond T., Wayne, Sandy J. (1997). LeaderMember Exchange Theory: The Past and Potential for The Future. Research in Personnel and Human Resource Management, vol. 15, hal. 47-119. M. Komunikasi Pribadi (29 Oktober 2015). Majorsy, Ursa. (2007). Kepuasan Kerja, Semangat Kerja, dan Komitmen Organisasional Pada Staf Pengajar Universitas Gunadarma. Jurnal Psikologi, vol. 1, hal 63-74. Maslyn, John. M dan Uhl-Bien, Mary. Leader Member Exchange and Its Dimensions: Effects of Self-Effort and Other’s Effort on Relationship Quality. Journal of Applied Psychology 86:4, 2001, hal 697-708. McShane, S.L., dan Von Glinow, M. A. (2005). Organizational Behavior Emerging Realities for the Workplace Revolution 3rd edition. New York: McGraw-Hill. Meyer, John P. & Allen, Natalie J. (1997). Commitment in The Workplace. USA: Sage Publication N. Komunikasi Pribadi (29 Oktober 2015). Northouse, Peter G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktik (edisi keenam). Jakarta: PT. Indeks. Oktorita, Y. B., Rosyid, H. F., dan Lestari, A. Hubungan antara Sikap dan Penerapan Program K3 dengan Komitmen Karyawan pada Perusahaan. Jurnal Psikologi, Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, 2001, vol. 2, hal. 116-132.


89

O’Reilly, C. A. & Chatman, J. (1989). Organizatinal Commitment and Psychology Attachment. The Effect of Compliance Identification, and Internalization on Prosaically Behavior. Journal of Applied Psychology. P. Komunikasi Pribadi (30 Oktober 2015). Periantalo, Jelpa & Mansoer, Wilman D. (2008). Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kesiapan Untuk Berubah Pegawai Di Dirjen PQR. JPS vol. 14, no. 03. Rafferty, Alannah E. & Mark A. Griffin. (2004). Dimensions of Transformational Leadership: Conceptual and Empirical Extensions. The Leadership Quarterly vol. 15, hal. 329 – 354. Riggio, R. (2008). Introduction to Industrial or Organizational Psychology 5th edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. Rivai, Veithzal dan Mulyadi, Deddy. (2012). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Robbins, S. P. (1996). Organizational Behaviour Concept, Controversiest, Applications. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Robbins, S. P. (2006). Perilaku Organisasi Edisi Bahasa Indonesia (jilid 10). Jakarta: PT. Indeks, Kelompok Gramedia. Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. S. Komunikasi Pribadi (2 November 2015). Santoso, A. (2010). Statistik Untuk Psikologi:dar Blog menjadi Buku. Yogyakarta. Universitas Sanata Dharma. Sarwono, J. (2006). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta: Graha Ilmu. Sidney, S. (1985). Statistik Nonparametrik Untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Jakarta: PT. Gramedia. Siregar,

Syofian.

(2013).

Metode

Penelitian

Kuantitatif:

Dilengkapi

Perbandingan Perhitungan Manual & SPSS Edisi Pertama. Jakarta: Kencana.


90

Smither, Robert D. (1994). The Psychology of Work and Human Performance. New York: HarperCollins College Publishers, Inc. Sopiah. (2008). Perilaku Organisasional. Yogyakarya: Andi OFFSET. Spector, Paul E. (2008). Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice (fifth edition). USA: John Wiley & Sons, Inc. Sudirjo, Frans dan Toryanto, Agustinus Andy. (2013). Pengaruh Leader Member Exchange dan Pemberdayaan Melalui Mediasi Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja (Studi Pada Kantor Notaris di Provinsi Jawa Tengah). Jurnal UNTAG Semarang, hal. 134-151. Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma. Supratiknya, A. (2015). Metodologi Penelitian Kuantitatif & Kualitatif Dalam Psikologi. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma. Suseno, Miftahun Ni’mah & Sugiyanto. (2010). Pengaruh Dukungan Sosial dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasi dengan Mediator Motivasi Kerja. Jurnal Psikologi vol. 37, no. 1, hal 94-109. Suwarto. (1999). Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Penerbitan Universitas Atma Jaya. Towers Watson. (20014, November 25). Indonesian Organizations Struggling to Attract and Retain Key Talent. Dipungut 27 November 2014, dari http://www.towerswatson.com/en/Press/2014/11/Indonesian-organizationsstruggling-to-attract-and-retain-key-talent. Wibowo, Novebry C. & Susanto Eddy M. (2013). Pengaruh Kualitas LeaderMember Exchange (LMX) Terhadap Produktivitas Kerja Melalui Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Pada PT. Nutrifood Surabaya. AGORA vol. 1, no. 1. Wirjana, Bernardine R. & Supardo, Susilo. (2005). Kepemimpinan: Dasar-Dasar dan Pengembangannya. Yogyakarta: Andi OFFSET. Wijanto, E.A & Susanto, Ec. Eddy M. (2013). Pengaruh Leader member Exchange Terhadap Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja, dan Komitmen


91

Organisasional Terhadap Karyawan Departemen Penjualan Pada PT. X. AGORA vol. 1, no. 1. Y. Komunikasi Pribadi (30 Oktober 2015). Yulk, Gary. (1994). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta. Prehalindo.


92

LAMPIRAN


LAMPIRAN 1 SKALA UJI COBA LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DAN SKALA KOMITMEN ORGANISASI

93


SKALA PENELITIAN

Disusun oleh : Adella Putri Christian Lay


94


95

Yogyakarta, Oktober 2015 Kepada Yth. Bapak/Ibu/Saudara/i yang berpartisipasi dalam penelitian ini Dengan hormat, Saya Adella Putri Christian Lay selaku mahasiswi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, memohon izin untuk meminta bantuan dari Bapak/Ibu/Saudara/i untuk merelakan waktu dalam rangka mengisi skala berikut ini. Adapun kegunaan skala ini adalah untuk keperluan penyelesaian tugas akhir (skripsi) saya. Skala ini terdiri dari beberapa pernyataan yang dikelompokkan menjadi 2 skala yaitu, skala A dan skala B. Saya harap Bapak/Ibu/Saudara/i dapat memberikan jawaban yang sebenar-benarnya, apa adanya, dan sejujurjujurnya sesuai dengan keadaan Bapak/Ibu/Saudara/I yang sesungguhnya dalam kehidupan kerja sehari-hari karena tidak ada pernyataan yang salah. Data yang Bapak/Ibu/Saudara/i berikan akan terjaga kerahasiaannya dan tidak akan mempengaruhi kondisi pekerjaan Bapak/Ibu/Saudara/i di perusahaan ini. Dalam pengisian skala ini, saya harap Bapak/Ibu/Saudara/i memperhatikan petunjuk pengerjaan yang telah diberikan karena hasil dari pengisian skala ini akan digunakan untuk kepentingan akademik. Adapun apabila dengan diadakannya penelitian ini Bapak/Ibu/Saudara/I merasa dirugikan, tidak nyaman, maupun membutuhkan informasi mengenai penelitian ini, maka peneliti bersedia untuk dihubungi di nomor 082136563699. Atas perhatian dan partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i saya ucapka terima kasih. Hormat saya,



96

PERNYATAAN KESEDIAAN

Saya yang bertanda tangan dibawah ini : Inisial

:

Usia

:

Jenis Kelamin

:

Lama bekerja di perusahaan ini

: ….. tahun

Dengan ini menyatakan kesediaan saya untuk mengisi skala ini tanpa paksaan dan dan tekanan dari pihak manapun. Saya dengan sukarela mengisi skala ini dalam rangka membantu penelitian. Semua respon yang saya berikan mewakili keadaan saya yang sesungguhnya dalam kehidupan kerja sehari-hari dan bukan sekedar berdasarkan pandangan masyarakat pada umumnya. Saya pun mengizinkan jawaban yang saya berikan digunakan sebagai data penelitian.

Yogyakarta, Oktober 2015

(…………………………)


97

PETUNJUK PENGERJAAN SKALA Berikut ini terdapat pernyataan-pernyataan yang terkait dengan apa yang Anda rasakan atau alami dalam kehidupan kerja sehari-hari di perusahaan tempat Anda bekerj saat ini. Anda diminta untuk memberikan persetujuan Anda terhadap pertanyaanpernyataan yang diberikan dengan memberikan tanda silang (X) pada kolom jawaban yang paling mewakili keadaan atau kondisi yang Anda alami. Pada setiap pernyataan, terdapat empat pilihan jawaban yang tersedia sebagai berikut : STS

: Sangat Tidak Setuju

TS

: Tidak Setuju

S

: Setuju

SS

: Sangat Setuju

Contoh: No. 1.

Pernyataan

STS

TS

Motivasi yang diberikan oleh atasan saya

S

SS

X

membuat saya bersemangat dalam bekerja.

Apabila ingin mengganti jawaban, Anda dapat memberikan tanda sama dengan (=) pada jawaban yang inin Anda ganti. Lalu, berikanlah tanda silang (X) pada jawaban yang lebih sesuai dengan situasi maupun kondisi Anda. Masing-masing individu pasti memiliki jawaban yang berbeda pada setiap pernyataan. Oleh sebab itu, pilihlah jawaban yang paling sesuai dengan keadaan Anda pribadi. Sekali lagi, tidak ada jawaban yang salah. Selamat mengerjakan jangan sampai ada yang terlewat


98

SKALA A No. 1.

Pernyataan

STS

Saya merasa nyaman ketika bekerja sama dengan atasan.

2.

Atasan terlihat tidak terlalu memikirkan kualitas pekerjaan kami namun hanya berfokus pada sekedar melaksanakan tugas yang diberikan.

3.

Atasan sering kali menawarkan diri untuk membantu saat saya membutuhkan bantuan.

4.

Saya merasa sering kali ucapan saya dapat memicu konflik dengan atasan.

5.

Saya cenderung bekerja dengan semaksimal mungkin tanpa memikirkan upah yang akan didapat.

6.

Atasan terlihat berusaha untuk terlibat dan memberikan bantuan pada setiap kegiatan dalam tim meskipun tidak diminta.

7.

Saya dan atasan memiliki hubungan yang terjalin dengan sangat formal.

8.

Saya cenderung menuntut upah yang besar tanpa mempertimbangkan

dari

kualitas

hasil

dari

pekerjaan. 9.

Saya dengan tulus hati menawarkan diri untuk membantu saat atasan membutuhkan bantuan.

TS

S

SS


No.

Pernyataan

STS

10.

Saya cenderung memperhatikan perilaku saya saat berada di dalam perusahaan maupun tidak dalam rangka membangun citra positif yang dimiliki oleh tim.

11.

Saya cenderung menyampaikan gagasan yang saya miliki hanya ketika diminta saja.

12.

Bagi

saya,

cepat

terselesaikannya

sebuah

pekerjaan lebih penting dibandingkan kualitas hasil. 13.

Saya cenderung menyampaikan gagasan yang membangun meskipun tidak diminta.

14.

Saya sering absen dan merasa enggan untuk hadir dan terlibat dalam kegiatan yang dilakukan dalam tim.

15.

Saya cenderung bertindak sesuka hati tanpa memikirkan citra yang dimiliki oleh tim.

16.

Atasan sangat memperhatikan kualitas dari hasil pekerjaan.

17.

Saya sangat memperhatikan kualitas dari hasil pekerjaan.

18.

Atasan cenderung memberikan bantuan hanya ketika saya meminta bantuan.

19.

Atasan sering absen untuk terlibat dalam kegiatan yang dilakukan dalam tim.

20.

Atasan cenderung memperhatikan perilaku kami

TS

S

99

SS


saat berada di dalam perusahaan maupun tidak dalam rangka membangun citra positif yang dimiliki oleh tim.

100


No.

Pernyataan

STS

21.

Saya cenderung kurang memberikan perhatian pada kegiatan yang dilakukan oleh atasan.

22.

Saya

cenderung

acuh

dan

acuh

terhadap

permasalahan yang dihadapi oleh atasan karena hal bersebut bukanlah urusan saya. 23.

Saya cenderung kurang menaruh perhatian pada perkembangan tim.

24.

Saya berusaha untuk selalu memberikan yang terbaik bagi tim dalam mencapai tujuan bersama.

25.

Saya berusaha untuk memberikan kritik dan saran yang membangun bagi tim.

26.

Atasan cenderung kurang memberikan perhatian pada kegiatan yang saya lakukan.

27.

Atasan cenderung bertindak sesuka hati tanpa memikirkan citra yang dimiliki oleh tim.

28.

Atasan sering memberikan semangat saat saya akan melakukan sebuah kegiatan yang mewakili tim.

29.

Atasan berusaha hadir dan terlibat dalam kegiatan yang dilakukan dalam tim.

30.

Saya merasa kurang nyaman ketika bekerja sama dengan atasan.

31.

Saya cenderung memberikan bantuan hanya ketika atasan meminta bantuan.

32.

Saya merasa sering kali ucapan atasan dapat

TS

S

101

SS


memicu konflik dengan saya maupun tim. 33.

Saya sering memberikan semangat saat atasan akan melakukan sebuah kegiatan yang mewakili tim.

102


No.

Pernyataan

STS

34.

Atasan berusaha untuk menjaga perasaan saya dengan tutur katanya yang sopan dan tidak menyinggung perasaan.

35.

Saya merasa dekat dan menganggap atasan sebagai keluarga.

36.

Saya berusaha untuk menjaga perasaan atasan dengan bertutur kata yang sopan dan tidak menyinggung perasaannya.

37.

Saya dan atasan memiliki hubungan yang akrab.

38.

Saya tidak terlalu memikirkan kualitas pekerjaan saya namun hanya sekedar melaksanakan tugas yang diberikan.

39.

Saya berusaha hadir dan terlibat dalam kegiatan yang dilakukan dalam tim.

40.

Saya merasa kurang terlibat dengan atasan.

41.

Saya memiliki kepedulian terhadap permasalahan yang dimiliki oleh atasan saya.

42.

Bagi saya, atasan cenderung bersikap acuh tak acuh meskipun ia tahu bahwa saya sedang menghadapi sebuah permasalahan.

43.

Atasan berusaha untuk memberikan kritik dan saran yang membangun bagi tim.

44.

Saya merasa tidak segan untuk berkonsultasi dan mencurahkan

perasaan

saya

ketika

sedang

menghadapi sebuah persoalan dalam pekerjaan.

TS

S

103

SS


45.

104

Bagi saya, atasan cukup peka dan peduli terhadap permasalahan yang sedang saya hadapi.

46.

Atasan cenderung kurang menaruh perhatian pada perkembangan tim.

No.

Pernyataan

47.

Saya merasa segan dan canggung ketika harus mencurahkan

perasaan

saya

STS

ketika

TS

S

SS

sedang

menghadapi sebuah persoalan dalam pekerjaan. 48.

Atasan

terlihat

enggan

untuk

terlibat

dan

memberikan bantuan jika tidak diminta.

SKALA B No. 1.

Pernyataan

STS

Saya tidak merasa rugi untuk meninggalkan perusahaan ini demi kepentingan karir.

2.

Saya merasa bahwa masalah yang dimiliki oleh perusahaan merupakan masalah saya juga.

3.

Saya merasa tidak berkewajiban untuk bertahan di perusahaan ini.

4.

Saya merasa senang bergabung di perusahaan ini.

5.

Saya

merasa

kurang

nyaman

bekerja

di

perusahaan ini. 6.

Saya ingin membantu perusahaan untuk mencapai tujuan.

TS

S

SS


7.

Saya menganggap perusahaan hanya sekedar tempat saya bekerja saja.

8.

Saya

akan

menyesal

ketika

keluar

dari

perusahaan. 9.

Saya tidak merasa bersalah ketika meninggalkan perusahaan meskipun sudah menerima banyak keuntungan.

10.

Saya memiliki keinginan untuk bekerja di perusahaan lain.

105


No.

Pernyataan

STS

11.

Saya merasa tidak perlu memikirkan kemajuan perusahaan karena hal tersebut bukan urusan saya.1

12.

Saya merasa bahwa rekan kerja dan atasan adalah keluarga saya.

13.

Kondisi ekonomi saya akan lebih baik apabila saya tidak bekerja di perusahaan ini lagi.

14.

Saya

merasa

perusahaan

kesulitan

mencapai

untuk

tujuannya

membantu karena

hal

tersebut bukan urusan saya. 15

Sebagai karyawan, saya berkewajiban untuk bertahan di perusahaan ini.

16.

Saya ingin bertahan di perusahaan ini karena saya merasa

tidak

ada

perusahaan

lain

yang

memberikan keuntungan sebanyak perusahaan ini. 17.

Saya merasa bahwa saya memiliki peluang untuk mendapatkan promosi di perusahaan ini.

18.

Saya

sering

merasa

stress

bergabung

di

perusahaan ini. 19.

Saya merasa bahwa jenjang karir yang dimiliki oleh perusahaan ini sangat baik.

20.

Saya akan merasa kesulitan untuk memenuhi kebutuhan saya sehari-hari apabila saya keluar dari perusahaan ini.

21.

Saya merasa bahwa saya tidak memiliki peluang

TS

S

106

SS


untuk mendapatkan promosi di perusahaan ini. 22.

Saya akan merasa bersalah ketika meninggalkan perusahaan

karena

perusahaan

ini

telah

memberikan banyak keuntungan kepada saya.

107


No.

Pernyataan

STS

23.

Saya akan berusaha dengan sungguh-sungguh

TS

S

agar perusahaan dapat semakin maju. 24.

Saya merasa jenjang karir yang dimiliki oleh perusahaan ini tidak jelas.

25.

Saya ingin terus bekerja di perusahaan ini.

26.

Saya

cenderung

kurang

memperhatikan

permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan. 27.

Bagi saya, keuntungan yang saya dapatkan merupakan hak saya sebagai pegawai sehingga sah-sah saja jika saya ingin meninggalkan perusahaan ini.

28.

Saya

merasa

bahwa

perusahaan

lain

akan

memberikan keuntungan yang lebih banyak dibandingkan perusahaan ini. 29.

Saya merasa tidak tahu diri ketika meninggalkan perusahaan ini karena saya sudah mendapatkan banyak keuntungan.

30.

Saya merasa nyaman bekerja di perusahaan ini.

Periksalah jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewat! Terima kasih atas partisipasi dan kerjasamanya!

108

SS


LAMPIRAN 2 RELIABILITAS DAN SELEKSI ITEM LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)

109


2.1 Reliabilitas Skala Dimensi Afeksi Sebelum Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .759

12

Item-Total Statistics Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

L1

32.80

4.779

.554

.721

L4

32.88

3.804

.872

.658

L7

33.83

6.507

-.179

.811

L30

33.15

5.926

.301

.754

L32

32.88

4.112

.792

.677

L34

33.13

5.753

.243

.758

L35

33.08

6.071

.258

.758

L36

33.08

6.071

.258

.758

L37

32.88

4.112

.792

.677

L40

33.18

5.687

.424

.744

L44

33.08

6.071

.258

.758

L47

33.18

5.994

.178

.762

110


2.2 Reliabilitas Skala Dimensi Afeksi Setelah Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .918

5


Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

L1

12.60

3.528

.735

.910

L4

12.68

2.943

.891

.879

L32

12.68

2.943

.983

.856

L37

12.68

2.943

.983

.856

L40

12.98

4.692

.396

.959

111


112

2.3 Reliabilitas Skala Dimensi Kontribusi Sebelum Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .623

12


Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

L6

32.65

1.823

.757

.485

L11

33.00

2.564

-.096

.718

L13

32.60

2.503

.267

.609

L14

32.30

2.164

.220

.624

L19

32.68

2.071

.569

.543

L23

32.65

2.028

.739

.519

L25

32.58

2.661

.000

.628

L29

32.43

2.046

.355

.584

L39

32.58

2.661

.000

.628

L43

32.60

2.144

.545

.553

L46

32.60

2.554

.162

.619

L48

32.68

2.533

.037

.644


2.4 Reliabilitas Skala Dimensi Kontribusi Setelah Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .778

6


Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

L6

15.23

1.512

.577

.732

L14

14.88

1.446

.442

.779

L19

15.25

1.628

.529

.746

L23

15.23

1.615

.656

.725

L29

15.00

1.385

.562

.738

L43

15.18

1.687

.513

.752

113


2.5 Reliabilitas Skala Dimensi Loyalitas Sebelum Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .851

12


Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

L3

31.85

7.977

.482

.866

L9

32.03

8.999

.673

.829

L18

32.00

9.436

.646

.834

L21

32.00

9.744

.500

.842

L22

31.95

9.690

.645

.836

L26

31.98

9.563

.641

.835

L28

31.55

8.408

.696

.826

L31

32.05

9.382

.587

.836

L33

31.90

10.144

.576

.843

L41

31.93

9.969

.572

.841

L42

32.15

9.618

.349

.854

L45

31.98

9.512

.532

.840

114


2.6 Reliabilitas Skala Dimensi Loyalitas Setelah Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .851

12


Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

L3

31.85

7.977

.482

.866

L9

32.03

8.999

.673

.829

L18

32.00

9.436

.646

.834

L21

32.00

9.744

.500

.842

L22

31.95

9.690

.645

.836

L26

31.98

9.563

.641

.835

L28

31.55

8.408

.696

.826

L31

32.05

9.382

.587

.836

L33

31.90

10.144

.576

.843

L41

31.93

9.969

.572

.841

L42

32.15

9.618

.349

.854

L45

31.98

9.512

.532

.840

115


116

2.7 Reliabilitas Skala Dimensi Penghargaan Profesional Sebelum Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .535

12


Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

L2

31.70

5.292

.716

.393

L5

31.75

2.808

.780

.192

L8

30.95

5.382

.588

.415

L10

31.58

9.635

-.825

.718

L12

31.33

6.994

.086

.535

L15

31.03

5.256

.788

.382

L16

31.05

5.023

.732

.369

L17

31.00

5.128

.835

.367

L20

31.35

6.951

.083

.535

L24

31.03

5.256

.788

.382

L27

32.60

9.785

-.849

.725

L38

32.23

7.615

-.333

.587


117

2.8 Reliabilitas Skala Dimensi Penghargaan Profesional Setelah Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .908

7


Scale Variance

Item Deleted

if Item Deleted

Corrected Item-

Cronbach's

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

L2

19.15

10.285

.705

.899

L5

19.20

6.421

.855

.921

L8

18.40

10.246

.638

.904

L15

18.48

10.051

.842

.889

L16

18.50

9.744

.778

.890

L17

18.45

9.844

.899

.883

L24

18.48

9.948

.881

.886


LAMPIRAN 3 RELIABILITAS DAN SELEKSI ITEM KOMITMEN ORGANISASI

118


3.1 Reliabilitas Diujicobakan

Skala

Komitmen

Organisasi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha .935

N of Items 30 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28 K29 K30

82.28 82.10 82.13 82.10 82.08 82.08 82.13 82.63 82.10 82.13 82.08 82.03 82.08 82.10 82.13 82.43 82.45 82.15 82.45 82.50 82.18 82.15 82.08 82.38 82.25 82.23 82.38 82.20 82.33 82.20

Scale Variance if Item Deleted 40.666 43.169 42.010 43.733 43.148 44.584 42.984 40.343 41.785 42.984 44.122 44.538 43.148 42.913 43.138 40.610 39.485 42.592 39.279 39.744 41.379 41.208 44.584 40.035 40.910 41.820 41.215 42.062 41.815 43.549

Corrected Item-Total Correlation .666 .605 .626 .408 .482 .172 .548 .620 .604 .548 .392 .194 .482 .695 .372 .660 .757 .577 .789 .707 .808 .744 .172 .701 .752 .604 .516 .593 .505 .220

Cronbach's Alpha if Item Deleted .931 .933 .932 .934 .933 .935 .933 .932 .932 .933 .934 .935 .933 .932 .934 .931 .930 .932 .929 .931 .930 .930 .935 .931 .930 .932 .934 .932 .933 .937

119

Sebelum


120

3.2 Reliabilitas Skala Komitmen Organisasi Setelah Diujicobakan Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .936

24 Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

K1

64.63

33.881

.649

.933

K2

64.45

36.049

.617

.934

K3

64.48

34.974

.637

.933

K4

64.45

36.715

.362

.936

K5

64.43

36.097

.470

.935

K7

64.48

35.948

.536

.935

K8

64.98

33.358

.642

.933

K9

64.45

34.818

.602

.934

K10

64.48

35.948

.536

.935

K11

64.43

37.020

.358

.937

K14

64.45

35.895

.677

.934

K15

64.48

35.999

.384

.936

K16

64.78

33.717

.663

.933

K17

64.80

32.677

.763

.931

K18

64.50

35.641

.551

.934

K19

64.80

32.421

.808

.930

K20

64.85

32.900

.715

.932

K21

64.53

34.512

.790

.931

K22

64.50

34.308

.739

.932

K24

64.73

33.025

.734

.932

K25

64.60

34.195

.712

.932

K26

64.58

34.917

.587

.934

K27

64.73

34.410

.494

.936

K29

64.68

34.584

.554

.934


121

LAMPIRAN 4 SKALA LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DAN SKALA KOMITMEN ORGANISASI


SKALA PENELITIAN

Disusun oleh : Adella Putri Christian Lay


122


123

Yogyakarta, Oktober 2015

Kepada Yth. Bapak/Ibu/Saudara/i yang berpartisipasi dalam penelitian ini Dengan hormat, Saya Adella Putri Christian Lay selaku mahasiswi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, memohon izin untuk meminta bantuan dari Bapak/Ibu/Saudara/i untuk merelakan waktu dalam rangka mengisi skala berikut ini. Adapun kegunaan skala ini adalah untuk keperluan penyelesaian tugas akhir (skripsi) saya. Skala ini terdiri dari beberapa pernyataan yang dikelompokkan menjadi 2 skala yaitu, skala A dan skala B. Saya harap Bapak/Ibu/Saudara/i dapat memberikan jawaban yang sebenar-benarnya, apa adanya, dan sejujurjujurnya sesuai dengan keadaan Bapak/Ibu/Saudara/I yang sesungguhnya dalam kehidupan kerja sehari-hari karena tidak ada pernyataan yang salah. Data yang Bapak/Ibu/Saudara/i berikan akan terjaga kerahasiaannya dan tidak akan mempengaruhi kondisi pekerjaan Bapak/Ibu/Saudara/i di perusahaan ini. Dalam pengisian skala ini, saya harap Bapak/Ibu/Saudara/i memperhatikan petunjuk pengerjaan yang telah diberikan karena hasil dari pengisian skala ini akan digunakan untuk kepentingan akademik. Adapun apabila dengan diadakannya penelitian ini Bapak/Ibu/Saudara/I merasa dirugikan, tidak nyaman, maupun membutuhkan informasi mengenai penelitian ini, maka peneliti bersedia untuk dihubungi di nomor 082136563699. Atas perhatian dan partisipasi Bapak/Ibu/Saudara/i saya ucapka terima kasih. Hormat saya,



124

PERNYATAAN KESEDIAAN

Saya yang bertanda tangan dibawah ini : Inisial

:

Usia

:

Jenis Kelamin

:

Lama bekerja di perusahaan ini

: ….. tahun

Dengan ini menyatakan kesediaan saya untuk mengisi skala ini tanpa paksaan dan dan tekanan dari pihak manapun. Saya dengan sukarela mengisi skala ini dalam rangka membantu penelitian. Semua respon yang saya berikan mewakili keadaan saya yang sesungguhnya dalam kehidupan kerja sehari-hari dan bukan sekedar berdasarkan pandangan masyarakat pada umumnya. Saya pun mengizinkan jawaban yang saya berikan digunakan sebagai data penelitian.

Yogayarta / Jakarta, Oktober 2015

(……………………………)


125

PETUNJUK PENGERJAAN SKALA Berikut ini terdapat pernyataan-pernyataan yang terkait dengan apa yang Anda rasakan atau alami dalam kehidupan kerja sehari-hari di perusahaan tempat Anda bekerj saat ini. Anda diminta untuk memberikan persetujuan Anda terhadap pertanyaanpernyataan yang diberikan dengan memberikan tanda silang (X) pada kolom jawaban yang paling mewakili keadaan atau kondisi yang Anda alami. Pada setiap pernyataan, terdapat empat pilihan jawaban yang tersedia sebagai berikut : STS

: Sangat Tidak Setuju

TS

: Tidak Setuju

S

: Setuju

SS

: Sangat Setuju

Contoh: No. 1.

Pernyataan

STS

TS

Motivasi yang diberikan oleh atasan saya

S

SS

X

membuat saya bersemangat dalam bekerja.

Apabila ingin mengganti jawaban, Anda dapat memberikan tanda sama dengan (=) pada jawaban yang inin Anda ganti. Lalu, berikanlah tanda silang (X) pada jawaban yang lebih sesuai dengan situasi maupun kondisi Anda. Masing-masing individu pasti memiliki jawaban yang berbeda pada setiap pernyataan. Oleh sebab itu, pilihlah jawaban yang paling sesuai dengan keadaan Anda pribadi. Sekali lagi, tidak ada jawaban yang salah. Selamat mengerjakan jangan sampai ada yang terlewat!


126

SKALA A No. 1.

Pernyataan

STS

Saya merasa nyaman ketika bekerja sama dengan atasan.

2.

Atasan terlihat tidak terlalu memikirkan kualitas pekerjaan kami namun hanya berfokus pada sekedar melaksanakan tugas yang diberikan.

3.

Atasan sering kali menawarkan diri untuk membantu

saat

saya

membutuhkan

bantuan. 4.

Saya merasa sering kali ucapan saya dapat memicu konflik dengan atasan.

5.

Saya

cenderung

bekerja

dengan

semaksimal mungkin tanpa memikirkan upah yang akan didapat. 6.

Atasan terlihat berusaha untuk terlibat dan memberikan bantuan pada setiap kegiatan dalam tim meskipun tidak diminta.

7.

Saya cenderung menuntut upah yang besar tanpa mempertimbangkan dari kualitas hasil dari pekerjaan.

8.

Saya dengan tulus hati menawarkan diri untuk membantu saat atasan membutuhkan bantuan.

9.

Saya sering absen dan merasa enggan untuk hadir dan terlibat dalam kegiatan

TS

S

SS


yang dilakukan dalam tim. 10.

Saya cenderung bertindak sesuka hati tanpa memikirkan citra yang dimiliki oleh tim.

127


No. 11.

Pernyataan

STS

Atasan sangat memperhatikan kualitas dari hasil pekerjaan.

12.

Saya sangat memperhatikan kualitas dari hasil pekerjaan.

13.

Atasan cenderung memberikan bantuan hanya ketika saya meminta bantuan.

14.

Atasan sering absen untuk terlibat dalam kegiatan yang dilakukan dalam tim.

15.

Saya

cenderung

kurang

memberikan

perhatian pada kegiatan yang dilakukan oleh atasan. 16.

Saya cenderung acuh dan acuh terhadap permasalahan yang dihadapi oleh atasan karena hal bersebut bukanlah urusan saya.

17.

Saya cenderung kurang menaruh perhatian pada perkembangan tim.

18.

Saya berusaha untuk selalu memberikan yang terbaik bagi tim dalam mencapai tujuan bersama.

19.

Atasan cenderung kurang memberikan perhatian pada kegiatan yang saya lakukan.

20.

Atasan sering memberikan semangat saat saya akan melakukan sebuah kegiatan yang mewakili tim.

21.

Atasan berusaha hadir dan terlibat dalam

TS

S

128

SS


kegiatan yang dilakukan dalam tim. 22.

Saya

cenderung

memberikan

bantuan

hanya ketika atasan meminta bantuan.

129


No. 23.

Pernyataan

STS

Saya merasa sering kali ucapan atasan dapat memicu konflik dengan saya maupun tim.

24.

Saya sering memberikan semangat saat atasan akan melakukan sebuah kegiatan yang mewakili tim.

25.

Saya dan atasan memiliki hubungan yang akrab.

26.

Saya merasa kurang terlibat dengan atasan.

27.

Saya

memiliki

kepedulian

terhadap

permasalahan yang dimiliki oleh atasan saya. 28.

Bagi saya, atasan cenderung bersikap acuh tak acuh meskipun ia tahu bahwa saya sedang menghadapi sebuah permasalahan.

29.

Atasan berusaha untuk memberikan kritik dan saran yang membangun bagi tim.

30.

Bagi saya, atasan cukup peka dan peduli terhadap permasalahan yang sedang saya hadapi.

TS

S

130

SS


131

SKALA B No. 1.

Pernyataan Saya

tidak

STS

merasa

meninggalkan

rugi

perusahaan

ini

untuk demi

kepentingan karir. 2.

Saya merasa bahwa masalah yang dimiliki oleh perusahaan merupakan masalah saya juga.

3.

Saya merasa tidak berkewajiban untuk bertahan di perusahaan ini.

4.

Saya

merasa

senang

bergabung

di

perusahaan ini. 5.

Saya merasa kurang nyaman bekerja di perusahaan ini.

6.

Saya

menganggap

perusahaan

hanya

sekedar tempat saya bekerja saja. 7.

Saya akan menyesal ketika keluar dari perusahaan.

8.

Saya

tidak

merasa

bersalah

ketika

meninggalkan perusahaan meskipun sudah menerima banyak keuntungan. 9.

Saya memiliki keinginan untuk bekerja di perusahaan lain.

10.

Saya merasa tidak perlu memikirkan kemajuan perusahaan karena hal tersebut bukan urusan saya.1

TS

S

SS


11.

132

Saya merasa kesulitan untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya karena hal tersebut bukan urusan saya.

12

Sebagai karyawan, saya berkewajiban untuk bertahan di perusahaan ini.

No. 13.

Pernyataan

STS

Saya ingin bertahan di perusahaan ini karena saya merasa tidak ada perusahaan lain

yang

memberikan

keuntungan

sebanyak perusahaan ini. 14.

Saya merasa bahwa saya memiliki peluang untuk mendapatkan promosi di perusahaan ini.

15.

Saya sering merasa stress bergabung di perusahaan ini.

16.

Saya merasa bahwa jenjang karir yang dimiliki oleh perusahaan ini sangat baik.

17.

Saya

akan

merasa

memenuhi kebutuhan

kesulitan

untuk

saya sehari-hari

apabila saya keluar dari perusahaan ini. 18.

Saya merasa bahwa saya tidak memiliki peluang untuk mendapatkan promosi di perusahaan ini.

19.

Saya

akan

meninggalkan

merasa

bersalah

perusahaan

ketika karena

perusahaan ini telah memberikan banyak keuntungan kepada saya.

TS

S

SS


20.

Saya merasa jenjang karir yang dimiliki oleh perusahaan ini tidak jelas.

21.

Saya ingin terus bekerja di perusahaan ini.

22.

Saya cenderung kurang memperhatikan permasalahan perusahaan.

yang

dihadapi

oleh

133


No. 23.

Pernyataan

STS

TS

S

134

SS

Bagi saya, keuntungan yang saya dapatkan merupakan hak saya sebagai pegawai sehingga sah-sah saja jika saya ingin meninggalkan perusahaan ini.

24.

Saya

merasa

tidak

tahu

diri

ketika

meninggalkan perusahaan ini karena saya sudah mendapatkan banyak keuntungan.

Periksalah jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewat! Terima kasih atas partisipasi dan kerjasamanya!


LAMPIRAN 5 STATISTIK DESKRIPTIF DATA PENELITIAN

135


136

Statistik Deskriptif Data Penelitian

Descriptive Statistics N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Afeksi

158

10

20

15.27

1.846

Kontribusi

158

13

24

18.20

2.040

Loyalitas

158

23

46

34.06

4.214

PenghargaanProfesional

158

23

46

34.06

4.214

KomitmenOrganisasi

158

45

89

65.51

7.118

Valid N (listwise)

158


LAMPIRAN 6 HASIL UJI BEDA

137


6.1 Hasil Uji Beda Mean Dimensi Afeksi

One-Sample Statistics N Afeksi

Mean 158

Std. Deviation

15.27

Std. Error Mean

1.846

.147

One-Sample Test Test Value = 12.5 t

df

Sig. (2-

Mean Difference

95% Confidence Interval of the

tailed)

Difference Lower

Afeksi

18.836

157

.000

2.766

Upper 2.48

3.06

6.2 Hasil Uji Beda Mean Dimensi Kontribusi

One-Sample Statistics N Kontribusi

Mean 158

Std. Deviation

18.20

Std. Error Mean

2.040

.162

One-Sample Test Test Value = 15 t

df

Sig. (2-

Mean Difference

tailed)

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Kontribusi

19.731

157

.000

3.203

Upper 2.88

3.52

138


6.3 Hasil Uji Beda Mean Dimensi Loyalitas

One-Sample Statistics N Loyalitas

Mean 158

Std. Deviation

34.06

Std. Error Mean

4.214

.335


df

Sig. (2-

Mean Difference

95% Confidence Interval of

tailed)

the Difference Lower

Loyalitas

12.100

157

.000

4.057

Upper 3.39

4.72

6.4 Hasil Uji Beda Mean Dimensi Penghargaan Profesional

One-Sample Statistics N PenghargaanProfesional

Mean 158

Std. Deviation

34.06

Std. Error Mean

4.214

.335

One-Sample Test Test Value = 17.5 t

df

Sig. (2-

Mean


tailed)

Difference

Difference Lower

Penghargaan Profesional

49.383

157

.000

16.557

Upper 15.89

17.22

139


6.5 Hasil Uji Beda Mean Komitmen Organisasi

One-Sample Statistics N KomitmenOrganisasi

Mean 158

Std. Deviation

65.51

Std. Error Mean

7.118

.566


Df

Sig. (2-

Mean


tailed)

Difference

Difference Lower

Komitmen Organisasi

9.736

157

.000

5.513

Upper 4.39

6.63

140


LAMPIRAN 7 HASIL UJI ASUMSI

141


142

7.1 Hasil Uji Normalitas One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Afeksi Kontribus Loyalita Penghargaan i N Normal Parameters

a,b

Most Extreme Differences

s

Profesional

Komitmen Organisasi

158

158

158

158

158

Mean

15.27

18.20

34.06

34.06

65.51

Std.

1.846

2.040

4.214

4.214

7.118

Absolute

.253

.226

.165

.165

.086

Positive

.253

.134

.105

.105

.086

Negative

-.234

-.226

-.165

-.165

-.084

3.186

2.844

2.074

2.074

1.082

.000

.000

.000

.000

.192

Deviation

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

7.2 Hasil Uji Linearitas Dimensi Afeksi Dengan Komitmen Organisasi F (Combined) Between Groups

Linearity

Komitmen Organisasi *

Deviation from

Afeksi

Linearity

Sig.

5.426

.000

47.833

.000

.715

.695

7.3 Hasil Uji Linearitas Dimensi Kontribusi Dengan Komitmen Organisasi F (Combined) Between Groups

Linearity

Komitmen

Deviation from

Organisasi * Kontribusi

Linearity

Sig.

7.355

.000

71.145

.000

.976

.466


143

7.4 Hasil Uji Linearitas Dimensi Loyalitas Dengan Komitmen Organisasi F (Combined) Between Groups

Linearity

Komitmen

Deviation from

Organisasi * Loyalitas

Linearity

Sig.

5.173

.000

84.844

.000

1.190

.272

Within Groups Total

7.5 Hasil Uji Linearitas Dimensi Penghargaan Profesional Dengan Komitmen Organisasi F (Combined) Komitmen

Between Groups

Linearity

Organisasi *

Deviation from

Penghargaan

Linearity

Profesional

Within Groups Total

Sig.

5.173

.000

84.844

.000

1.190

.272


LAMPIRAN 8 HASIL UJI HIPOTESIS

144


145

8.1 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Afeksi Dengan Komitmen Organisasi Correlations KomitmenOrga

Afeksi

nisasi Correlation

1.000

.475

**

Coefficient KomitmenOrganisasi

Sig. (1-tailed)

.

.000

158

158

**

1.000

Sig. (1-tailed)

.000

.

N

158

158

N Spearman's rho Correlation

.475

Coefficient Afeksi

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

8.2 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Kontribusi Dengan Komitmen Organisasi Correlations Komitmen

Kontribusi

Organisasi Correlation

1.000

.514

**


Sig. (1-tailed)

.

.000

158

158

**

1.000

Sig. (1-tailed)

.000

.

N

158

158


.514

Coefficient Kontribusi



146

8.3 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Kontribusi Dengan Komitmen Organisasi Correlations Komitmen

Loyalitas

Organisasi Correlation

1.000

.585

**


Sig. (1-tailed)

.

.000

158

158

**

1.000

Sig. (1-tailed)

.000

.

N

158

158


.585

Coefficient Loyalitas


8.4 Hasil Uji Hipotesis Dimensi Penghargaan Profesional Dengan Komitmen Organisasi Correlations

Correlation

Komitmen

Penghargaan

Organisasi

Profesional

1.000

.585

**


Sig. (1-tailed)

.

.000

158

158

**

1.000

Sig. (1-tailed)

.000

.

N

158

158


.585

Coefficient PenghargaanProfesional


PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Recommend Documents