PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI

HUBUNGAN ANTARA EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DENGAN MOTIVASI KERJA RELAWAN BERDASARKAN TEORI ERG PADA ORGANISASI NONPROFIT DI YOGYAKARTA

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Disusun oleh : Esti Maryunani 109114063

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2015


SKRIPSI HTIBUNGAN ANTARA EFEKTIVITAS Kf,,PEMIMPINAH SITUASIONAL

DENGAN MOTIYASI KERIA RELAWAN BERDASARKAilI TEORI ERG PADA ORGAMSASI NON-PROF'IT I}I YOGYAKARTA

Oleh: Esti ldaryunani

ffi#P ,\ w {tu

trlffi P

l/w*'

adM "3 #,

g"'f**

@*

Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi.

*{ft R$

rr*,-tft{t *i;r

w

r*c/

fr ' r,i.orh\ tr.

***Jh

,t,

-**#sNH

-L

:*

"*\

"#

t;(1. -::x )

{&' u $'aW" d{\

t

/S

ranggal

, 26 nUg 2fi5


SKRIP$ HUBUNGAII ANTARA EFE.KTTVITAS KEPSMIMPINAIiI SITUASIONAL I}ENGAI\I' MOTIYAST KtrRJA RETAWATT BERI}ASARKATT TtrORf ERG

PADA ORGAI\IISAST NON-PROFIT Dt YOGYAKARTA

Dipersiaplmn dan ditulis oleh:

Esti Maryunani

Penguji I Penguji 2 Penguji 3

:

Dr. T. Priyo

YogyaM,t?[- AUG ?0lS tas Psikologi

fru, b.

SanataDharma

{m

VF Bi*. .

ilr

Priyo Widiyanto, M.Si.


HALAMAN MOTTO

Jangan mengeluh Jadilah tangguh seperti yang kamu impikan ! (Eross Candra)

Mimpi tak berlengan, Tapi akan selalu ada jika engkau menginginkan (Dee Lestari)

The future depends on what we do in the present (Mahatma Gandhi)

Akhir dari perjuanganmu hanya kamu yang menentukan, MENYERAH atau MELANGKAH (Anonim)

iv


PERSEMBAHAN

Karya ini dipersembahkan untuk Tuhan Yesus Kristus yang selalu menemaniku, Bapak dan Ibu yang selalu tulus mendukung dan mendoakan, Keluarga dan Teman-teman yang selalu ada untukku, Dan untukku sendiri yang selalu berusaha bangkit karena percaya selalu ada pelangi sehabis hujan

v


PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya

tulis ini

tidak memuat karya atau bagian dari karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 26 Agustus 20 1 5 Penulis,

dQ, Esti Maryunani

V1


HUBUNGAN ANTARA EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DENGAN MOTIVASI KERJA RELAWAN BERDASARKAN TEORI ERG PADA ORGANISASI NONPROFIT DI YOGYAKARTA

Esti Maryunani ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan efektivitas kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan. Hipotesis yang diajukan adalah terdapat hubungan antara efektivitas kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan pada organisasi nonprofit. Subjek dalam penelitian ini adalah 73 relawan organisasi non-profit yang telah bergabung minimal 6 bulan. Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan skala yang telah diuji reliabilitasnya pada 37 subjek. Skala motivasi kerja terdiri dari kebutuhan eksistensi (r = 0,681), kebutuhan berelasi (r = 0,821), dan kebutuhan berkembang (r = 0,742). Skala efektivitas kepemimpinan situasional terdiri dari perilaku tugas (r = 0,817), perilaku hubungan (r = 0,827), dan kematangan bawahan (r = 0,806). Peneliti tidak dapat melakukan uji korelasi sebab terdapat proporsi yang tidak seimbang terhadap kedua variabel. Peneliti melakukan uji analisis tambahan menggunakan uji korelasi Chi-Square dengan sig < 0,05. Hasil yang diperoleh terdapat hubungan antara masa kerja dengan motivasi kerja relawan pada organisasi non profit (sig = ,047). Disisi lain, diperoleh hasil bahwa tidak terdapat hubungan antara jenis kelamin dengan motivasi kerja relawan pada organisasi non-profit (sig = 0,076). Kata Kunci :

Motivasi kerja ERG, kebutuhan eksistensi, kebutuhan berelasi, kebutuhan berkembang, efektivitas kepemimpinan situasional, dimensi perilaku tugas, dimensi perilaku hubungan, dimensi kematangan bawahan, relawan, organisasi non-profit, masa kerja, jenis kelamin

vii


THE RELATION BETWEEN SITUATIONAL LEADERSHIP EFFECTIVENESS AND VOLUNTEERS WORK MOTIVATION BASED ON ERG THEORY IN NON-PROFIT ORGANIZATIONS IN YOGYAKARTA

Esti Maryunani ABSTRACT This research aimed to examine the relationship between situational leadership style effectiveness and volunteer’s work motivation based on ERG theory. The hypothesis in this research was that there was a relationship between situational leadership effectiveness and volunteer’s work motivation in non-profit organizations. The participants of this study were 73 volunteers of non-profit organizations who had worked for 6 months. The data was collected using a scale tested among 37 subjects to confirm its reliability. The work motivation scale consisted of existence need (r) = 0,681, relatedness need (r) = 0,821, and growth need (r) = 0,742. Scale measuring situational leadership consisted of task behavior (r) = 0,817, relation behavior (r) = 0,827, and volunteers maturity (r) = 0,806. The data analysis can’t fulfilled because the variable’s has unbalanced compotition. In his research used Chi-Square correlation technique with the significant value < 0,05 for a increase data analysis. The correlation result showed that work period had correlation with work motivation in non-profit organizations as shown by (p = 0,047), but gender hasn’t correlation with work motivation in non-profit organizations as shown by ( p = 0,076), Keywords : ERG work motivation theory, existence need, relatedness need, growth need, situational leadership effectiveness, task behavior, relation behavior, volunteers maturity, volunteer, non-profit organizations, work period, gender

viii


LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan dibawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma Nama

Nomor

: Esti Maryunani

Mahasiswa : 109114063

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul

:

HUBUNGAN ANTARA EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DENGAN MOTIVASI KERJA RELAWAN BERDASARKAN TEORI ERG PADA ORGANISASI NON-PROFIT DI YOGYAKARTA beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya berikan

kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya di internet atau media lain

untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ,jin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penuiis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal : 26 Agustus 2015

Yang menyatakan,

7Q^Q. Esti Maryunani

1X


KATA PENGANTAR Terima kasih yang tak terhingga peneliti haturkan kepada Tuhan Yesus Kristus untuk segala penyertaan-Nya, perlindungan, dan bimbingan yang telah diberikan kepada peneliti sehingga proses penulisan skripsi ini dapat terselesaikan. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak – pihak yang telah membantu, mendukung, dan membimbing penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Ucapan terima kasih yang teramat dalam penulis haturkan kepada : 1. Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M.Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 2. Ibu Ratri Sunar Astuti, M.Si., selaku Kepala Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 3. Ibu Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi., selaku dosen pembimbing skripsi. Terima kasih untuk waktu, masukan, dan kesabaran ibu dalam membimbing saya sehingga skripsi ini bisa terselesaikan. 4. Seluruh dosen penguji skripsi untuk masukan yang membangun. 5. Ibu Dra. Lusia Pratidarmanastiti, MS., selaku dosen pembimbing akademik. Terima kasih untuk seluruh nasehat dan pengalaman hidup yang telah ibu bagikan. Sehat selalu bu. 6. Seluruh dosen Fakultas Psikologi atas semua ilmu dan bantuan yang telah diberikan kepada penulis selama proses perkuliahan.

x


7. Bu Nanik, Mas Gandung, Mas Muji, Mas Doni, dan Pak Gie atas bantuan, pelayanan, keramahan, dan canda tawa yang telah dibagikan selama proses perkuliahan. 8. Terima kasih kepada teman-teman relawan yang telah membantu penulis dalam memperoleh data penelitian, yaitu teman-teman relawan dari komunitas Coin A Chance (CAC) Yogyakarta, Yayasan Sosial Soegijapranata Perkampungan Pingit, PLU Satu Hati, Ikatan Waria Yogyakarta (IWAYO), LSM Rifka Annisa Women Crisis Center, LSM SOS Children’s Village, Palang Merah Indonesia (PMI) Cabang Kota Yogyakarta atas partisipasinya dalam penelitian ini. 9. Terima kasih yang tak terhingga untuk Bapak dan Ibu yang selalu mendoakan, mendukung, dan memberikan semangat kepada penulis dalam proses pengerjaan skripsi. Terima kasih tidak pernah menuntut dan selalu setia mendengar keluh kesah perjuangan ini. Love! 10. Terima kasih untuk kedua kakakku, Erlin Frandita dan Ratna Murtiningtyas. Thankyou Idjah dan Inah buat semua doa, dukungan, dan semangatnya. 11. Teman-teman yang selalu ada dalam suka dan duka, yang selalu mengisi hari-hariku dengan kekonyolan mereka. Terima kasih sudah menemaniku selama proses perkuliahan kita, Pinno, Pudji, Daning, Tista, Fiona, Lolla, Ghea, dan Vienna. Dan terima kasih yang tak terkira untuk Anin yang selalu merelakan diri menemani penulis dalam proses pengambilan data di segala kondisi dan situasi.

xi


12. Teman-teman Psikologi 2010 dan teman-teman kelas B, Sandi, Ninda, Helen, Maria Fiona, Yovi, Keket, dan lainnya. Terima kasih kebersamaannya selama ini. Sukses untuk kita semua. 13. Engger dan Ardhian Listyarian yang sudah bersedia menjadi suhu SPSS dan abstrak, terima kasih ya mau direpotkan. 14. Teman-teman Crew Radio Masdha 2010 dan seluruh teman-teman Divisi Marketing untuk bekerjasama dan pertemanan kita selama 2 tahun. 15. Teman, sahabat, dan juga kakak, Made Manik Wikansari, yang selalu di hati. Terima kasih Manyot sudah mau jadi segalanya baik di Marketing Masdha dan Psikologi. Peluk cium buat Manyot dari Jogja! 16. Cahya Budi Wibawa, terima kasih untuk setiap pertanyaan “Kapan lulus?”, “Piye revisine?” yang membangun dan jadi tempat ngeluh. 17. Benedictus Geovani Suharrukmana yang pernah menjadi passion awal pengajuan judul skripsi. Terima kasih pernah menginspirasi. Penulis menyadari bahwa karya ini masih belum sempurna. Segala kekurangan, ketidaktelitian, dan kekeliruan karya ini menjadi tanggung jawab penulis. Dengan rendah hati, penulis menerima saran dan kritik. Yogyakarta, 26 Agustus 2015

Esti Maryunani

xii


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ................................... ii HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................. iii HALAMAN MOTTO .......................................................................................... iv HALAMAN PERSEMBAHAN .......................................................................... v HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ....................................... vi ABSTRAK ............................................................................................................vii ABSTRACT ......................................................................................................... viii HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ...................... ix KATA PENGANTAR .......................................................................................... x DAFTAR ISI ...................................................................................................... xiii DAFTAR BAGAN .......................................................................................... xviii DAFTAR TABEL ............................................................................................... xix DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xxii BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1

xiii


A. Latar Belakang ........................................................................................... 1 B. Rumusan Masalah ...................................................................................... 7 C. Tujuan Penelitian ....................................................................................... 7 D. Manfaat Penelitian ..................................................................................... 7 1. Manfaat Teoretis .................................................................................. 7 2. Manfaat Praktis .................................................................................... 8 a. Bagi Subjek .................................................................................... 8 b. Bagi Organisasi dan Pemimpin Organisasi..................................... 8 BAB II LANDASAN TEORI .............................................................................. 9 A. Kepemimpinan Situasional ........................................................................ 9 1. Definisi Kepemimpinan ....................................................................... 9 2. Kepemimpinan Situasional ................................................................ 11 3. Gaya Kepemimpinan Situasional ....................................................... 13 4. Dimensi Kepemimpinan Situasional .................................................. 16 5. Persepsi Terhadap Kepemimpinan Situasional .................................. 19 B. Motivasi Kerja .......................................................................................... 20 1. Definisi Motivasi ................................................................................ 20 2. Definisi Motivasi Kerja ...................................................................... 22 3. Teori Motivasi Kerja .......................................................................... 23 4. Teori Motivasi Kerja “ERG” ............................................................. 25 5. Jenis-jenis Kebutuhan Motivasi Kerja ERG ...................................... 26 6. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja ........................... 28 C. Relawan Organisasi Non-Profit ............................................................... 30 xiv


1. Organisasi Non-Profit ........................................................................ 30 2. Relawan .............................................................................................. 33 D. Dinamika Hubungan Antara Efektivitas Kepemimpinan Situasional dengan Motivasi Kerja Relawan Berdasarkan Teori ERG pada Organisasi Non-Profit di Yogyakarta ........................................................................ 34 E. Skema Penelitian/ Kerangka Penelitian ................................................... 39 F. Hipotesis ................................................................................................... 40 BAB III METODE PENELITIAN ..................................................................... 41 A. Jenis Penelitian ......................................................................................... 41 B. Identifikasi Variabel ................................................................................. 41 C. Definisi Operasional ................................................................................ 42 1. Motivasi Kerja .................................................................................... 42 2. Efektivitas Kepemimpinan Situasional .............................................. 42 D. Subjek Penelitian ...................................................................................... 43 E. Metode Pengumpulan Data ...................................................................... 44 1. Skala Motivasi Kerja .......................................................................... 45 2. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional .................................... 46 a. Skala Perilaku Tugas .................................................................... 47 b. Skala Perilaku Hubungan ............................................................. 48 c. Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis .............................. 49 F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ........................................................ 50 1. Validitas Skala ................................................................................... 50 2. Seleksi Aitem ..................................................................................... 51 xv


a. Skala Motivasi Kerja ERG ........................................................... 52 b. Skala Perilaku Tugas .................................................................... 54 c. Skala Perilaku Hubungan ............................................................. 56 d. Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis .............................. 58 3. Reliabilitas ......................................................................................... 60 a. Skala Motivasi Kerja .................................................................... 60 b. Skala Perilaku Tugas .................................................................... 61 c. Skala Perilaku Hubungan ............................................................. 62 d. Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis .............................. 62 G. Metode Analisis Data .............................................................................. 62 1. Uji Asumsi Normalitas ...................................................................... 62 2. Uji Hipotesis ...................................................................................... 63 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................................. 64 A. Pelaksanaan Penelitian ............................................................................. 64 B. Deskripsi Subjek ...................................................................................... 64 1. Jenis Kelamin ..................................................................................... 64 2. Usia .................................................................................................... 65 3. Masa Kerja ......................................................................................... 65 4. Pengalaman Kerja .............................................................................. 66 C. Deskripsi Data Penelitian ........................................................................ 66 1. Statistik Data Penelitian ..................................................................... 66 2. Frekuensi Data Kategori .................................................................... 70 a. Distribusi Frekuensi Dimensi Kepemimpinan Situasional .......... 70 xvi


b. Distribusi Frekuensi Efektivitas Kepemimpinan Situasional ...... 71 c. Distribusi Frekuensi Kebutuhan Motivasi Kerja ERG ................ 76 D. Hasil Penelitian ........................................................................................ 76 1. Uji Normalitas ................................................................................... 76 2. Uji Hipotesis ...................................................................................... 78 3. Analisis Data Tambahan .................................................................... 79 4. Pembahasan ........................................................................................ 83 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 89 A. Kesimpulan .............................................................................................. 89 B. Saran ......................................................................................................... 90 1. Bagi Subjek ........................................................................................ 90 2. Bagi Organisasi .................................................................................. 90 3. Bagi Peneliti Selanjutnya ................................................................... 91 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 93 LAMPIRAN ........................................................................................................ 98

xvii


DAFTAR BAGAN

Gambar 1. Kerangka Berpikir Penelitian ............................................................ 39

xviii


DAFTAR TABEL

Tabel 1. Blue Print Skala Kebutuhan Eksistensi Sebelum Uji Coba ................... 46 Tabel 2. Blue Print Skala Kebutuhan Berelasi Sebelum Uji Coba ...................... 46 Tabel 3. Blue Print Skala Kebutuhan Berkembang Sebelum Uji Coba ............... 46 Tabel 4. Blue Print Skala Perilaku Tugas Sebelum Uji Coba ............................. 48 Tabel 5. Blue Print Skala Perilaku Hubungan Sebelum Uji Coba....................... 49 Tabel 6. Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Sebelum Uji Coba ..................................................................................................................... 50 Tabel 7. Distribusi Item Skala Kebutuhan Eksistensi Setelah Seleksi Item ............................................................................................................................... 52 Tabel 8. Distribusi Item Skala Kebutuhan Berelasi Setelah Seleksi Item ............................................................................................................................... 52 Tabel 9. Distribusi Item Skala Kebutuhan Berkembang Setelah Seleksi Item ............................................................................................................................... 53 Tabel 10. Distribusi Item Skala Perilaku Tugas Setelah Seleksi Item ................ 54 Tabel 11. Distribusi Item Skala Perilaku Tugas Setelah Pengguguran Item ...... 55 Tabel 12. Distribusi Item Skala Perilaku Hubungan Setelah Seleksi Item ......... 56

xix


Tabel 13. Distribusi Item Skala Perilaku Hubungan Setelah Pengguguran Item..57 Tabel 14. Distribusi Item Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Seleksi Item ......................................................................................................... 58 Tabel 15. Distribusi Item Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Pengguguran Item ................................................................................................ 59 Tabel 16. Deskripsi Jenis Kelamin ..................................................................... 65 Tabel 17. Deskripsi Usia ..................................................................................... 65 Tabel 18. Deskripsi Masa Kerja Berdasarkan Lama Bergabung Dalam Organisasi ............................................................................................................................... 66 Tabel 19. Deskripsi Pengalaman Kerja ............................................................... 66 Tabel 20. Statistik Data Penelitian....................................................................... 67 Tabel 21. Data Teoritis dan Data Empiris............................................................ 68 Tabel 22. Hasil One Sample T-Test ..................................................................... 69 Tabel 23. Distribusi Frekuensi Subjek Berdasarkan Dimensi Perilaku Tugas dan Perilaku Hubungan Pada Kepemimpinan Situasional ......................................... 71 Tabel 24. Kategori Gaya Kepemimpinan Situasional .......................................... 72 Tabel 25. Distribusi Frekuensi Subjek Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Situasional ............................................................................................................ 73

xx


Tabel 26. Kategori Kesesuaian Gaya Kepemimpinan Situasional Berdasarkan Kematangan Pekerjaan dan Psikologis ................................................................ 74 Tabel 27. Distribusi Frekuensi Kesesuaian Gaya Kepemimpinan Situasional Berdasarkan Kematangan Pekerjaan dan Psikologis ........................................... 74 Tabel 28. Distribusi Frekuensi Kesesuaian Gaya Kepemimpinan Situasional Berdasarkan Kematangan Pekerjaan dan Psikologis ........................................... 75 Tabel 29. Distribusi Frekuensi Kebutuhan Motivasi Kerja ERG ........................ 76 Tabel 30. Uji Normalitas...................................................................................... 77 Tabel 31. Uji Data Tambahan Hubungan Masa Kerja dengan Motivasi Kerja ............................................................................................................................... 79 Tabel 32. Distribusi Frekuensi Subjek Berdasarkan Motivasi Kerja ERG dengan Masa Kerja ........................................................................................................... 80 Tabel 33. Uji Data Tambahan Hubungan Antara Jenis Kelamin dengan Motivasi Kerja ..................................................................................................................... 81 Tabel 34. Distribusi Frekuensi Subjek Berdasarkan Motivasi Kerja ERG dengan Jenis Kelamin ....................................................................................................... 82

xxi


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Uji Coba ................................................................................ 98 Lampiran 2. Reliabilitas .................................................................................... 121 Lampiran 3. Skala Penelitian ............................................................................ 136 Lampiran 4. Uji Asumsi .................................................................................... 151 Lampiran 5. Uji Data Tambahan ....................................................................... 157

xxii


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Organisasi non-profit menjadi salah satu tipe organisasi yang cukup berkembang pesat di dunia, khususnya pada organisasi sosial (Hall &Worth, dalam Varela, 2013). Menurut pasal 1 Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1985, organisasi non-profit merupakan organisasi yang dibentuk oleh masyarakat dan berperan serta pada proses pelayanan kepada masyarakat dalam rangka mencapai tujuan nasional yang berdasarkan Pancasila (dalam Wursanto, 2002). Untuk mencapai tujuan nasional tersebut, organisasi membutuhkan tenaga sosial yang dapat dipercaya agar dapat mewujudkan suatu perubahan positif di dalam masyarakat, yaitu tenaga sukarelawan yang menjalankan sejumlah pelayanan sebagai kegiatan utama organisasi non-profit (Herman dan Heimovics, dalam Puspita, 2012). Relawan adalah bagian yang sangat berharga pada organisasi nonprofit dalam berbagai situasi (Worth, dalam Varela 2013) sebab dalam pengabdiannya terhadap masyarakat, relawan dituntut untuk selalu siap melayani masyarakat tanpa ada batasan waktu (Komunikasi pribadi, 19 Juni 2014). Menurut Schroender (dalam Hutapea et al., 2012), relawan merupakan individu yang rela menyumbangkan jasa, kemampuan, dan waktu tanpa mengharapkan keuntungan materi dari organisasi. Harapan tersebut

1


menyebabkan

suatu

organisasi

perlu

mengetahui

motivasi

2

yang

melatarbelakangi setiap tenaga kerja dalam bekerja, terlebih pada relawan yang secara langsung memberikan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini dilakukan agar organisasi dapat mewujudkan misinya (Clary et al., dalam Varela, 2013). Hal ini dikarenakan motivasi kerja relawan yang dapat mengalami perubahan seiring berjalannya waktu (Topatimasang et al., 1988). Perubahan motivasi kerja relawan ini sesuai dengan pernyataan Agus, salah satu relawan pada organisasi Victory Plus bahwa lingkungan kerja yang cukup rawan dan tidak adanya batasan waktu pelayanan menyebabkan terjadinya perubahan tingkat motivasi pada relawan di organisasi ini yang tampak pada menurunnya jumlah relawan aktif pada organisasi ini (Komunikasi pribadi, 27 Maret 2014). Hal serupa juga diutarakan oleh Wuri, salah satu staf divisi penelitian pada organisasi PKBI, yang menyatakan bahwa terjadi penurunan kinerja pada sebagian besar relawan setiap bulannya hingga akhirnya satu per satu memutuskan untuk mengajukan surat pengunduran diri dari organisasi non-profit ini (Komunikasi pribadi, 19 Juni 2014). Meskipun tingkat pengunduran diri di organisasi PKBI cukup tinggi, namun terdapat pula relawan pasif yang memutuskan untuk bergabung kembali dalam organisasi PKBI sebagai relawan aktif (Komunikasi pribadi, 19 Juni 2014). Fenomena ini sesuai dengan pernyataan Agung Purnomo (Komunikasi pribadi, 1 September 2014), salah satu relawan pada organisasi PKBI, yang menyatakan bahwa dirinya memutuskan untuk bergabung


3

kembali menjadi relawan aktif pada organisasi PKBI setelah mengundurkan diri selama satu tahun. Adanya keinginan untuk mengembangkan kemampuan dalam diri dan menjalin hubungan yang lebih akrab dengan seluruh rekan kerja mendorong Agung untuk kembali bergabung ke dalam organisasi PKBI. Pernyataan Agung mengenai keputusannya tersebut sesuai dengan Teori Motivasi Kebutuhan (Needs Theories of Motivation), yaitu teori ERG sebab Agung memiliki kebutuhan untuk dapat berkembang menjadi individu yang lebih produktif dan dapat memberikan yang terbaik bagi orang-orang di sekitarnya.

Selain

itu,

Agung

memiliki

kebutuhan

untuk

terus

mempertahankan eksistensi dan bekerja sama dengan seluruh rekan kerja di organisasi PKBI yang sesuai dengan teori ERG. Teori ERG merupakan teori motivasi yang terdiri dari tiga kelompok kebutuhan dimana setiap individu memiliki tingkat kebutuhan yang beragam pada proses pemenuhannya. Ketiga kelompok kebutuhan tersebut terdiri dari Kebutuhan Eksistensi, Kebutuhan Berelasi, dan Kebutuhan Berkembang (Munandar, 2014). Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi kerja relawan. Steers dan Porter (1983) membagi faktor-faktor tersebut menjadi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal terdiri dari minat, sikap, kebutuhan, dan kepribadian seorang individu. Faktor eksternal terdiri dari karakteristik pekerjaan dan kelompok kerja, yaitu rekan kerja dan kualitas hubungan dengan atasan. Kualitas hubungan yang dipengaruhi oleh peran relawan dan peran pemimpin dalam mengontrol organisasi merupakan salah


4

satu faktor yang harus diperhatikan untuk menjaga motivasi kerja relawan dan mendukung kelangsungan organisasi (Hersey & Blanchard, 1986 ; Varela, 2013; Nahavandi & Worth, dalam Varela, 2013). Peran pemimpin tersebut akan dipersepsi oleh relawan sehingga motivasi kerja relawan terus terjaga dan dapat mewujudkan misi pelayanan organisasi. Hal ini sesuai dengan pernyataan Worth (dalam Varela, 2013) bahwa relawan merupakan bagian terpenting pada organisasi non-profit dalam berbagai situasi. Kepemimpinan menurut Stogdill (dalam Wahjosumidjo, 1985) adalah suatu proses memengaruhi aktivitas kelompok dalam rangka perumusan dan pencapaian tujuan. Oleh sebab itu, pemimpin organisasi tidak dapat didefinisikan sebagai suatu kepemimpinan tanpa adanya peran para tenaga kerja. Hal yang sama terjadi pula pada organisasi non-profit dimana kepemimpinan dilakukan kepada seluruh tenaga kerja, yaitu staf dan relawan. Selain itu, fungsi utama dari suatu kepemimpinan terletak pada aktivitas memegang kekuasaan dan membuat keputusan (Dubin, dalam Wahjosumidjo, 1985). Namun tidak semua pemimpin dapat menghasilkan keputusan yang baik bagi kelangsungan suatu organisasi. Kepemimpinan yang baik tidak hanya terpaku pada konsep, melainkan juga dalam proses menerapkan suatu hubungan dan saling memberi antar pemimpin dan bawahan (Northouse, dalam Varela, 2013). Hal ini disebabkan dalam mencapai tujuan bersama dalam organisasi, seorang pemimpin dituntut untuk dapat bekerjasama dengan bawahannya, termasuk relawan pada lingkup organisasi non-profit. Oleh sebab itu, pemimpin perlu memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk


5

dapat menciptakan situasi yang positif yang dapat mendorong relawan untuk bekerja dan berperilaku sesuai misi organisasi. Dari beragam tipe kepemimpinan, terdapat tipe kepemimpinan yang efektif diterapkan dalam organisasi non-profit, yaitu tipe kepemimpinan situasional. Hal ini dikarenakan situasi di sekitar organisasi non-profit seringkali berubah sehingga membutuhkan tipe kepemimpinan yang dapat disesuaikan dengan situasi pada organisasi tersebut (Topatimasang et al., 1988). Menurut Hersey dan Blanchard (1986), kepemimpinan situasional mampu memberikan pemahaman dan petunjuk yang mudah dalam mengelola dan memotivasi seseorang. Hal ini dikarenakan pemimpin dalam tipe kepemimpinan situasional tidak hanya berorientasi pada tugas, pekerjaan, pengawasan, dan waktu kerja saja, akan tetapi tipe kepemimpinan ini juga menekankan pada hubungan interpersonal dan kematangan anggota dalam proses pengambilan keputusan bagi kelangsungan organisasi (Hersey & Blanchard, 1986). Hal ini memungkinkan terciptanya kedekatan antara pemimpin dengan bawahannya, termasuk relawan. Selain itu, situasi lingkungan kerja yang berubah-ubah dan cukup rawan menuntut pemimpin agar dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang fleksibel sesuai dengan keadaan lingkungan kerja, yaitu kepemimpinan situasional (Finkelstein, dalam Varela, 2013; Komunikasi pribadi, 27 Maret 2014). Menurut Hersey dan Blanchard (1986), kepemimpinan situasional menekankan pada suatu kepemimpinan yang terdiri dari tiga dimensi, yaitu dimensi perintah dan dimensi pemberian dukungan yang masing-masing


6

dimensi tersebut diterapkan pada situasi tertentu. Unsur-unsur situasi yang mempengaruhi suatu gaya kepemimpinan adalah unsur waktu, tuntutan tugastugas, iklim organisasi, rekan kerja, dan ketrampilan para bawahan (Hersey & Blanchard, 1986). Dalam penerapannya, gaya kepemimpinan tersebut dapat diterapkan dengan mengetahui terlebih dahulu dimensi tingkat kematangan tiap bawahan sebab ketrampilan dan motivasi kerja bawahan cukup beragam (Hersey & Blanchard, 1986). Hal ini menyebabkan seorang pemimpin harus melakukan evaluasi terlebih dahulu untuk mengetahui kebutuhan tiap bawahan untuk selanjutnya diterapkan sesuai dengan tingkat kematangan bawahan (Hersey & Blanchard, 1986). Kepemimpinan situasional kemudian diterapkan melalui empat gaya yang dipilih dan disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan. Empat gaya tersebut adalah gaya telling, gaya selling, gaya participating, dan gaya delegating (Hersey & Blanchard, 1986). Gaya kepemimpinan dan sikap pemimpin tersebut kemudian dipersepsi oleh bawahan sehingga dapat mempengaruhi motivasi kerjanya (Wahjosumidjo, 1987). Dengan kepemimpinan yang bersifat situasional, memungkinkan bawahan untuk berpartisipasi mengutarakan pendapat maupun hambatan yang dijumpai di tengah masyarakat untuk menciptakan keputusan bersama bagi kelangsungan organisasi (Topatimasang, 1988). Pada organisasi profit, telah dilakukan penelitian untuk mengetahui hubungan gaya kepemimpinan situasional terhadap motivasi kerja yang menunjukkan hubungan yang tidak signifikan (Rahadyani, 2005). Pada lingkup organisasi non-profit, penelitian mengenai motivasi kerja relawan


7

telah banyak dilakukan, namun penelitian sebelumnya digunakan untuk mengetahui hubungan antara perilaku prososial maupun altruisme terhadap motivasi kerja relawan (Damayanti, 2011 ; Puspita, 2012).

B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut, peneliti ingin mengetahui apakah terdapat hubungan antara efektivitas kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan berdasarkan teori ERG pada organisasi non-profit di Yogyakarta?

C. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara efektivitas kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan berdasarkan teori ERG pada organisasi non-profit di Yogyakarta.

D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoretis Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan bagi ilmu Psikologi, khususnya pada bidang Psikologi Kepemimpinan, Psikologi Industri dan Organisasi, serta Psikologi Sosial terkait kepemimpinan situasional dan motivasi kerja dalam diri relawan.


8

2. Manfaat Praktis a. Bagi Subjek Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah informasi bagi subjek bahwa motivasi kerja merupakan unsur penting dalam suatu organisasi yang dapat dipicu oleh beberapa aspek pendorong. Dengan adanya informasi tersebut, diharapkan subjek dapat memahami aspek pendorong paling dominan dalam dirinya dan ikut berperan aktif untuk menjaga kestabilan motivasi kerjanya. Selain itu, diharapkan subjek dapat lebih terbuka kepada pemimpin organisasi dalam mengungkapkan hal apa yang menjadi kebutuhannya agar gaya kepemimpinan situasional dapat berfungsi secara efektif.

b. Bagi Organisasi dan Pemimpin Organisasi Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan

masukan

bagi

organisasi

dan

pemimpin

untuk

lebih

memperhatikan kebutuhan dan aspek pendorong pada diri relawan dalam menjalankan tugasnya agar organisasi dan pemimpin dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai agar motivasi kerja relawan tetap terjaga dan dapat memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan baik.


BAB II LANDASAN TEORI

A. KEPEMIMPINAN SITUASIONAL 1. Definisi Kepemimpinan Kepemimpinan

adalah

kemampuan

seseorang

dalam

mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan organisasi (Terry, dalam Thoha, 1988; Robbins, 2006; Riggio, 2009; Northouse, 2013). Selain itu, Rost (1993) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan bawahan yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersama (dalam Jansen, 2013). Keberhasilan suatu proses kepemimpinan dipengaruhi oleh cara pemimpin dalam menciptakan interaksi kerjasama serta mendorong timbulnya kesadaran dan tanggung jawab kelompok untuk mencapai tujuan organisasi (Wahjosumidjo, 1985). Oleh karena itu, seringkali pemimpin lebih banyak memiliki peran untuk menciptakan jalinan komunikasi dan mempertahankan hubungan dengan bawahan (Northouse, 2013). Menurut Stogdill (dalam Wahjosumidjo, 1985), kepemimpinan memiliki beberapa definisi, yaitu : a. Suatu seni untuk menciptakan kesepakatan dan pemahaman yang sama

9


10

b. Suatu bentuk persuasi dan inspirasi c. Suatu kepribadian yang memiliki pengaruh d. Tindakan dan perilaku e. Titik pusat pada proses kegiatan kelompok f. Hubungan kekuatan/ kekuasaan g. Sarana pencapaian tujuan h. Suatu hasil dari interaksi i. Suatu peran yang memiliki suatu pola j. Awal dari terbentuknya suatu struktur Wahjosumidjo (1985) mendefinisikan kepemimpinan ke dalam beberapa definisi, yaitu : a. Kepemimpinan adalah sesuatu yang melekat pada diri seorang pemimpin yang berupa sifat-sifat tertentu, seperti kepribadian (personality), kemampuan (ability), dan kesanggupan (capability). b. Kepemimpinan adalah serangkaian kegiatan (activity) pemimpin yang tidak dapat dipisahkan dari kedudukan (posisi) serta gaya atau perilaku pemimpin itu sendiri. c. Kepemimpinan merupakan sebuah proses antarhubungan atau interaksi antara pemimpin, bawahan, dan situasi. Kepemimpinan menurut Moenir (1988) adalah suatu sifat dan kemampuan yang dimiliki seseorang sehingga individu tersebut diikuti, dipatuhi, dihormati dan disayangi oleh orang lain serta bersedia dengan penuh keikhlasan melakukan perbuatan atau kegiatan yang dikehendaki


11

oleh individu tersebut (dalam Rahadyani, 2005). Selain itu, Bear dan Fitzgibbon (2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu proses pengelolaan yang seimbang antara efisiensi, keefektifan, misi dan visi untuk dapat menggerakkan organisasi (dalam McMurray et al., 2010). Hal tersebut didukung oleh pernyataan Wirawan (2013) yang menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses pemimpin menciptakan visi dan melakukan interaksi saling mempengaruhi dengan para anggota kelompok untuk merealisasikan visi mereka. Berdasarkan definisi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan, kepribadian, dan kesanggupan seseorang

dalam

memimpin,

menggerakkan,

mempengaruhi,

menciptakan, dan mempertahankan hubungan dengan suatu kelompok melalui suatu gaya atau perilaku. Gaya atau perilaku tersebut dilakukan agar pemimpin diikuti, dipatuhi, dihormati, dan disayangi oleh kelompok tersebut sehingga tercipta suatu kesepakatan untuk mewujudkan tujuan bersama sesuai visi dan misi yang ada.

2. Kepemimpinan Situasional Menurut Hersey dan Blanchard (1986), kepemimpinan situasional merupakan gaya kepemimpinan dimana peran pemimpin dianggap lebih mengayomi, memahami, serta memahami situasi dan kondisi yang terjadi di dalam organisasi. Hal ini dilakukan sebab pada beberapa penelitian menyatakan bahwa dalam suatu proses kepemimpinan, pemimpin yang


berhasil

adalah

pemimpin

yang

mampu

mengadaptasikan

12

gaya

kepemimpinannya agar sesuai dengan faktor situasional yang ada di sekitarnya. Meskipun faktor situasional dipandang dapat mempengaruhi suatu proses kepemimpinan, namun kepemimpinan situasional lebih menekankan pada perilaku pemimpin dan bawahan

(Hersey dan

Blanchard, 1986). Hal ini didukung oleh pernyataan Sanford yang menyatakan bahwa bawahan merupakan faktor yang paling penting dalam setiap proses kepemimpinan (dalam Hersey dan Blanchard, 1986) Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard (1986) merupakan suatu teori yang berfokus pada perilaku pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan yang disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan. Hal ini dilakukan untuk membantu orang-orang yang melakukan proses kepemimpinan agar lebih efektif dalam menjalankan peran mereka (Hersey dan Blanchard, 1986). Selain itu, kepemimpinan situasional didefinisikan sebagai proses kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara : 1) tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (perilaku tugas), 2) tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (perilaku hubungan), dan 3) tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi, atau tujuan tertentu (kematangan bawahan) (Hersey dan Blanchard, 1986). Berdasarkan

definisi

tersebut

dapat

disimpulkan

bahwa

kepemimpinan situasional merupakan suatu gaya kepemimpinan yang


13

berfokus pada situasi di sekitar pemimpin, yaitu pada perilaku antara pemimpin dan bawahan, serta pada tingkat kematangan bawahan yang berkaitan dengan tugas. Oleh sebab itu, kepemimpinan situasional didasarkan pada hubungan antara tingkat bimbingan dan arahan, tingkat dukungan sosioemosional, dan level kematangan bawahan.

3. Gaya Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard (1986) menguraikan bahwa terdapat empat gaya yang diterapkan dalam pelaksanaan kepemimpinan situasional, yaitu: a. Telling (Memberitahukan) Telling merupakan model kepemimpinan yang dapat diterapkan bagi bawahan yang memiliki tingkat kematangan yang rendah dalam pelaksanaan tugasnya. Pada tahap ini bawahan cenderung merasa tidak mampu dan tidak mau dalam memikul tanggung jawab untuk melakukan suatu tugas sehingga bawahan pada tahap ini dapat dikategorikan sebagai bawahan yang tidak berkompeten. Faktor ketidakyakinan pada kemampuan diri dalam melaksanakan sebuah tugas menjadi faktor utama yang menghambat kematangan bawahan pada tahap ini. Faktor ketidakyakinan bawahan yang menyebabkan gaya kepemimpinan telling menjadi model yang sesuai untuk bawahan pada tahap ini. Hal ini disebabkan karena gaya kepemimpinan telling


14

mengacu pada perilaku ‘memberitahukan’ yang dilakukan oleh pemimpin kepada bawahan. Gaya kepemimpinan ini dicirikan oleh perilaku pemimpin yang membangun peran dan memberitahu bawahan mengenai apa, bagaimana, kapan, dan dimana dalam melaksanakan tugas. Oleh sebab itu, gaya kepemimpinan ini menekankan pada perilaku tugas yang tinggi dan rendah hubungan.

b. Selling (Menjajakan) Bawahan pada model kepemimpinan selling merupakan bawahan dengan cakupan tingkat kematangan rendah ke sedang. Pada tahap ini bawahan merasa diri tidak mampu melaksanakan tugas, namun memiliki kemauan untuk memikul tanggung jawab dalam suatu tugas. Faktor kurangnya ketrampilan yang dimiliki bawahan menjadi salah satu faktor yang memicu rendahnya keyakinan bawahan pada tingkat kematangan ini. Oleh sebab itu, diperlukan adanya perilaku suportif untuk memperkuat keyakinan dan antusiasme bawahan pada level kematangan ini. Gaya kepemimpinan selling merupakan model kepemimpinan yang sesuai untuk diterapkan pada level kematangan ini. Hal ini disebabkan karena pada gaya kepemimpinan ini, pemimpin fokus pada perilaku tugas yang tinggi dan diimbangi dengan hubungan yang tinggi pula. Proses ini dilakukan pemimpin dengan melakukan komunikasi dua arah dan memberikan penjelasan kepada bawahan.


15

Selain itu, pemimpin berusaha agar secara psikologis bawahan dapat ikut ambil bagian pada tugas yang diberikan.

c. Participating (Mengikutsertakan) Participating merupakan gaya kepemimpinan yang diterapkan bagi bawahan pada tingkat kematangan sedang ke tinggi. Pada tahap ini, bawahan memiliki kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas namun tidak mampu melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka seringkali disebabkan oleh adanya rasa kurang yakin atau tidak merasa aman. Selain itu, ketidakmampuan seseorang untuk melaksanakan suatu tugas terkadang dipengaruhi oleh rendahnya motivasi kerja yang dimiliki oleh bawahan. Oleh sebab itu, perlu adanya komunikasi dua arah untuk mendorong motivasi kerja bawahan dalam melaksanakan suatu tugas

dan mengembangkan

kemampuan yang dimiliki. Gaya kepemimpinan participating merupakan model yang sesuai untuk diterapkan pada level kematangan ini. Hal ini disebabkan karena pemimpin memiliki peran utama untuk membangun suatu hubungan dan komunikasi yang baik dengan bawahan tanpa memberikan penekanan yang berlebih pada tugas. Oleh sebab itu, gaya kepemimpinan ini fokus pada perilaku tinggi hubungan dan rendah tugas.


16

d. Delegating (Mendelegasikan) Gaya kepemimpinan delegating diterapkan bagi bawahan dengan tingkat kematangan yang tinggi. Bawahan dengan tingkat kematangan yang tinggi memiliki kemampuan, yakin, dan mampu untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Pada tahap ini, umumnya pemimpin hanya memberikan arahan tugas yang relatif rendah kepada bawahan. Hal ini disebabkan karena pemimpin memiliki keyakinan pada kompetensi dan kemampuan yang dimiliki oleh bawahan. Selain itu, pemimpin juga menilai bahwa secara psikologis bawahan telah memiliki kematangan yang baik pada setiap tugas yang diberikan. Oleh sebab itu, pemimpin tidak melakukan komunikasi dua arah kepada bawahan dan membangun hubungan yang relatif rendah. Dalam gaya kepemimpinan ini pemimpin menerapkan perilaku yang rendah hubungan dan rendah tugas.

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa terdapat empat gaya kepemimpinan situasional yang

dapat diterapkan dalam

pelaksanaan kepemimpinan situasional, yaitu gaya telling, gaya selling, gaya participating, dan gaya delegating.

4. Dimensi Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard (1986) menguraikan tiga dimensi pokok yang diterapkan pemimpin kepada bawahan, yaitu perilaku tugas, perilaku


17

hubungan, dan kematangan bawahan (Hersey dan Blanchard, 1986). Menurut Hersey dan Blanchard (1986) serta Sopiah (2008), ketiga dimensi tersebut meliputi : a.

Perilaku tugas Perilaku tugas merupakan suatu fungsi yang berhubungan dengan suatu hal yang harus dilaksanakan untuk memilih dan mencapai suatu tujuan secara rasional. Perilaku tugas dapat diciptakan oleh pemimpin melalui upaya pemimpin dalam proses penyusunan tujuan, pengarahan, dan pengendalian.

b.

Perilaku hubungan Perilaku

hubungan

merupakan

suatu

fungsi

yang

berhubungan dengan kepuasan emosi yang diperlukan untuk mengembangkan dan memelihara kelompok, masyarakat atau untuk mempertahankan keberadaan organisasi. Perilaku hubungan dapat diciptakan oleh pemimpin melalui upaya pemimpin dalam memberikan

dukungan,

mengkomunikasikan

hal-hal

yang

berhubungan dengan organisasi, aktif menyimak, dan memberikan umpan balik mengenai kinerja bawahan. c.

Tingkat kematangan bawahan 1.

Kematangan pekerjaan Kematangan pekerjaan dikaitkan dengan kemampuan seseorang untuk melakukan sesuatu. Hal ini berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki seseorang yang


18

berguna untuk menunjang performa kerjanya. Individu yang memiliki kematangan pekerjaan yang tinggi dalam bidang tertentu akan memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu tanpa arahan dari orang lain. Kematangan bawahan dalam pekerjaan dapat

diidentifikasi

dari

pengalaman

pekerjaannya,

pengetahuan yang dimiliki berkaitan dengan pekerjaan, dan pemahaman akan syarat pekerjaan yang akan dilakukan. 2. Kematangan psikologis Kematangan psikologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi seseorang untuk melakukan suatu hal, selain itu kematangan psikologis ini erat kaitannya dengan keyakinan dalam diri individu tersebut. Individu yang memiliki kematangan secara psikologis dalam bidang atau tanggung jawab tertentu akan merasa bahwa tanggung jawab merupakan hal yang penting. Individu dengan kematangan psikologis yang tinggi memiliki keyakinan dalam dirinya dan merasa diri mampu dalam aspek pekerjaan tertentu sehingga mereka tidak membutuhkan dorongan ekstern dalam melaksanakan suatu tugas.

Kematangan

psikologis

bawahan

juga

dapat

diidentifikasi dari motivasi berprestasi dan keterikatan bawahan pada pekerjaannya.


19

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa terdapat tiga dimensi yang

diterapkan dalam pelaksanaan kepemimpinan

situasional, yaitu dimensi perilaku tugas, perilaku hubungan, dan kematangan bawahan yang diperhatikan dan dilakukan antara pemimpin dan bawahan.

5. Persepsi Terhadap Kepemimpinan Situasional Menurut Robbins (dalam Ardana et al., 2008), persepsi adalah suatu proses dimana individu berusaha untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesannya terhadap suatu hal untuk memberi arti tertentu pada lingkungannya. Menurut Gitosudarmo (dalam Ardana et al., 2008), persepsi

merupakan

proses

memberi

perhatian,

menyeleksi,

mengorganisasikan kemudian menafsirkan stimulus yang ada di lingkungan. Dalam proses kepemimpinan, keberhasilan seorang pemimpin pada suatu organisasi ditentukan pula oleh pandangan dan interpretasi yang dimaknai oleh bawahan (Putranto, 2004). Pandangan bawahan tersebut kemudian dipersepsi oleh bawahan sebagai bentuk penilaian terhadap kinerja pemimpin. Persepsi tersebut muncul dari berbagai pengalaman bawahan terkait proses kepemimpinan, motivasi yang diberikan, dan sikap-sikap pemimpin di dalam organisasi yang kemudian berperan penting dalam proses pembentukan sikap bawahan (Sadli, dalam Suharsih, 2001).


20

Berdasarkan konsep dari persepsi dan kepemimpinan situasional, dapat disimpulkan bahwa persepsi terhadap gaya kepemimpinan situasional adalah sebuah proses penilaian individu terhadap pemimpin dengan melibatkan seluruh pengalaman dan sikap dalam proses kepemimpinan. Proses ini didasarkan pada perilaku tugas dan perilaku dukungan pemimpin kepada bawahannya yang disesuaikan dengan kematangan bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.

B. MOTIVASI KERJA 1. Definisi Motivasi Motivasi berasal dari bahasa Latin ‘movere’, yang berarti menggerakkan (Altman et al., 1985; Hasibuan dalam Siadari, 2010; Steers dan Porter, dalam Wijono, 2010). Namun, arti kata motivasi sendiri telah mengalami perkembangan. Steers mengatakan bahwa motivasi bukan hanya sebatas pergerakan, melainkan telah berkembang menjadi sesuatu yang mendorong, mengarahkan, dan menopang perilaku seseorang (dalam Riggio, 2009). Selain itu, Kelly mengatakan bahwa motivasi merupakan suatu kekuatan yang memelihara dan mengubah suatu arah, kualitas, dan intensi dalam berperilaku (dalam Altman et al., 1985). Motivasi adalah suatu proses psikologis yang mencerminkan interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, dan keputusan yang terjadi pada diri seseorang (Wahjosumidjo, 1985). Selain itu, Martoyo mengatakan bahwa motivasi merupakan dorongan dalam diri seseorang


21

yang muncul untuk mengarahkan dan mempertahankan perilaku sehingga individu dapat mencapai tujuan (dalam Siadari, 2010). Hal tersebut dikemukakan pula oleh Robbins (2006) yang mengatakan bahwa motivasi adalah proses dalam menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam mencapai sasaran. Menurut Wiramihardja (dalam Tawale et al., 2011), motivasi diartikan sebagai kebutuhan psikologis di dalam diri individu yang memiliki arah sehingga harus dipenuhi agar kehidupan kejiwaannya terpelihara dan seimbang. Selain itu, Suseno dan Sugiyanto (2010) menyatakan bahwa motivasi merupakan suatu model yang dapat menggerakkan dan mengarahkan individu agar dapat melaksanakan tugas mereka masing-masing dalam mencapai tujuan dengan penuh kesadaran, kegairahan, dan bertanggungjawab. Hal ini sesuai dengan pernyataan Robbins (dalam Brahmasari dan Suprayetno, 2008) bahwa motivasi merupakan keinginan individu untuk melakukan suatu hal sebagai bentuk kesediaan untuk melakukan suatu usaha dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan individu. Dari

definisi

tersebut

dapat

disimpulkan

bahwa

motivasi

merupakan interaksi antara sikap, kebutuhan, dan persepsi seseorang sehingga

tercipta

suatu

usaha

dan

kemauan

yang mendorong,

mengarahkan, menopang, dan mempertahankan perilaku seseorang untuk melaksanakan tugas individu tersebut. Dalam proses interaksi tersebut,


22

dorongan dipenuhi sebagai bentuk kesediaan dalam mencapai tujuan untuk mememnuhi kebutuhan agar kehidupan jiwanya seimbang.

2. Definisi Motivasi Kerja Menurut Vroom (dalam Thomas, 2010), motivasi kerja merupakan suatu proses dalam diri individu untuk mengawali dan mengarahkan suatu perilaku/tindakan. Menurut Massie dan Douglas (dalam Thomas, 2010), motivasi kerja adalah pergerakan gagasan seseorang untuk melakukan tindakan dalam mencapai tujuan. Hal tersebut dikemukakan pula oleh Wijono (2010) yang mengatakan bahwa motivasi kerja adalah kesungguhan atau usaha dari individu untuk melakukan pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi disamping tujuannya sendiri. Menurut Steers dan Porter (dalam Suseno dan Sugiyanto, 2010), motivasi kerja adalah suatu usaha yang dapat menimbulkan suatu perilaku, mengarahkan perilaku, dan memelihara atau mempertahankan perilaku yang sesuai dengan lingkungan kerja dalam organisasi (dalam Suseno dan Sugiyanto, 2010). Menurut Schneider dan Alderfer (1973), motivasi kerja merupakan suatu dorongan untuk memenuhi kebutuhan pokok individu. Selain itu, menurut Tjalla (dalam Suseno dan Sugiyanto, 2010) yang menyatakan bahwa motivasi kerja merupakan dorongan akan kebutuhan pokok manusia yang diharapkan dapat terpenuhi sehingga jika kebutuhan tersebut tercapai akan berakibat positif pada kesuksesan


23

seseorang. Seseorang yang memiliki motivasi kerja tinggi akan berusaha agar pekerjaannya dapat terselesaikan dengan sebaik-baiknya. Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja merupakan dorongan yang menimbulkan perilaku kerja, keinginan, dan kesungguhan seseorang untuk ikut ambil bagian dalam suatu tindakan, serta memelihara, mempertahankan, dan mengarahkan tindakan tersebut hingga mencapai tujuan tertentu dari suatu organisasi atau kebutuhan psikologisnya.

3. Teori Motivasi Kerja Secara umum, motivasi kerja dibagi ke dalam empat kelompok teori motivasi, yaitu Teori Motivasi Kebutuhan (Need Theories of Motivation), Teori Motivasi Dasar Perilaku (Behavior-Based Theories of Motivation), Teori Motivasi Desain Kerja (Job Design Theories of Motivation), dan Teori Motivasi Kognitif (Cognitive Theories of Motivation) (Riggio, 2009). Teori motivasi kebutuhan menjelaskan bahwa terdapat beberapa faktor fisiologis dan psikologis dalam diri individu yang mendorong dan mengarahkan seseorang untuk dapat memenuhinya (Riggio, 2009). Menurut Riggio (2009), teori motivasi kebutuhan terdiri dari: 1) Teori Hierarki Kebutuhan Dasar (Basic Need Theories), 2) Teori ERG (ERG Theory), 3) Teori Motivasi Berprestasi McClelland (McClelland’s Achievement Motivation Theory).


24

Teori motivasi dasar perilaku berfokus pada perilaku sebagai suatu hal yang penting agar dapat mempengaruhi motivasi kerja (Riggio, 2009). Menurut Riggio (2009), teori motivasi dasar perilaku terdiri dari tiga teori, yaitu: 1) Teori Penguatan (Reinforcement Theory), 2) Motivasi Intrinsik vs Ektrinsik (Extrinsic versus Intrinsic Motivation), dan 3) Teori Tujuan (Goal-setting Theory). Riggio (2009) mengemukakan bahwa teori motivasi desain kerja berfokus pada perilaku agar seseorang dapat termotivasi. Menurut Riggio (2009), teori motivasi desain kerja terdiri dari dua teori, yaitu: 1) Teori Dua

Faktor

Herzberg

(Herzberg’s

Two-factor

Theory)

dan

2)

Karakteristik Pekerjaan (Job Characteristic Model). Teori motivasi kognitif menurut Riggio (2009) merupakan teori yang menampilkan pandangan bahwa pekerja memiliki pemikiran rasional yang mempertimbangkan kerugian dan keuntungan sebelum ia melakukan suatu pekerjaan. Riggio (2009) membagi teori motivasi kognitif kedalam dua teori, yaitu: 1) Teori Motivasi Keadilan (Equity Theory of Motivation) dan 2) Teori Motivasi Harapan (Expectancy Theory of Motivation). Dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan teori motivasi kebutuhan, yaitu teori motivasi ERG yang dikemukakan oleh Alderfer. Hal ini disebabkan karena dalam wawancara yang telah peneliti lakukan terhadap

beberapa

relawan

sebagai

sample

penelitian,

peneliti

memperoleh data bahwa alasan sebagian relawan untuk bergabung dalam


25

organisasi non-profit disebabkan adanya kebutuhan relawan untuk mempelajari hal baru dan berkembang. Selain itu, sebagian relawan mengemukakan bahwa alasan untuk bergabung sebagai relawan dimotivasi oleh adanya kebutuhan untuk menjalin relasi dalam lingkungan baru (Komunikasi pribadi, 19 Juni 2014; Komunikasi pribadi, 1 September 2014). Kebutuhan-kebutuhan yang memotivasi seseorang untuk bergabung sebagai relawan pada organisasi non-profit ini sesuai dengan teori motivasi kerja ERG yang dikemukakan oleh Alderfer.

4. Teori Motivasi Kerja “ERG” Teori motivasi yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah Teori Motivasi ERG yang dikemukakan oleh Schneider dan Alderfer (1973). Teori motivasi kerja ERG dilatarbelakangi oleh tiga kebutuhan utama yang ada dalam diri individu, yaitu existence needs, relatedness needs, dan growth needs (Schneider et al., 1973; Alderfer et al., 1979). Teori ERG ini sebenarnya merupakan ringkasan dari teori kebutuhan yang dikembangkan oleh Maslow (Schneider et al., 1973; Alderfer et al., 1979). Existence needs (kebutuhan keberadaan/eksistensi) dalam teori ERG merupakan rangkuman dari kebutuhan

yang

dikembangkan oleh Maslow, yaitu kebutuhan fisiologis. Selain itu, relatedness needs (kebutuhan berelasi) memiliki pemahaman yang sama dengan kebutuhan sosial Maslow dan kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan terakhir yang dikemukakan oleh Alderfer adalah growth needs


26

(kebutuhan untuk berkembang) merupakan rangkuman dari kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri yang dikembangkan oleh Maslow. Kebutuhan untuk berkembang ini juga berfokus pada aspek lingkungan sebagai tempat dimana seseorang dapat berkembang (Schneider et al., 1973). Dalam pemenuhan kebutuhan, Alderfer mengatakan bahwa teori ERG tidak memiliki hierarki yang kaku dimana kebutuhan yang lebih rendah harus terlebih dahulu dipenuhi sebelum seseorang melakukan usaha untuk memenuhi kebutuhan lainnya. Teori ERG berargumen bahwa kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah yang telah terpenuhi akan menyebabkan seseorang memiliki hasrat untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Walaupun begitu, tidak dapat dipungkiri bahwa kebutuhan ganda dapat memotivasi seseorang untuk melakukan suatu tindakan di saat yang sama (dalam Robbins, 2006). Menurut Tjalla (dalam Suseno dan Sugiyanto, 2010), semakin terpenuhinya kebutuhan seseorang, maka motivasi kerjanya juga akan semakin tinggi.

5. Jenis-jenis Kebutuhan Motivasi Kerja ERG Alderfer et al., (1979) mengatakan bahwa terdapat tiga kebutuhan yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan, yaitu : a. Existence Needs (Kebutuhan Keberadaan/Eksistensi) Menurut Alderfer, existence needs meliputi berbagai macam tingkat dorongan yang berkaitan dengan kebutuhan materi dan fisik.


27

Objek tersebut merupakan kebutuhan yang mendasar yang harus dipenuhi oleh setiap individu sehingga timbul suatu proses untuk dapat memenuhinya. Dalam proses pemenuhan tersebut, dibutuhkan adanya suatu kompetisi sebab ketersediaan objek materi tersebut terbatas b. Relatedness Needs (Kebutuhan Berelasi) Relatedness needs berfokus pada individu lain, baik secara individual maupun kelompok, sebagai target dalam memenuhi kebutuhan untuk menjalin hubungan sosial. Proses pemenuhan kebutuhan ini dilakukan dengan cara saling memberi dan menerima nilai-nilai positif dan negatif serta saling mempengaruhi antar individu. c. Growth Needs (Kebutuhan Perkembangan) Menurut Alderfer et al., (1979), growth needs merupakan keinginan seseorang untuk berproses agar dapat

bertumbuh dan

berkembang secara lebih kreatif dan produktif. Kepuasan dalam pemenuhan kebutuhan ini akan timbul apabila individu dapat menyelesaikan segala permasalahan serta menunjukkan potensi diri dan mengembangkan kemampuannya (Schneider dan Alderfer, 1973).

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa terdapat tiga jenis kebutuhan yang mendorong terciptanya motivasi dalam diri seseorang, yaitu existence needs, relatedness needs, dan growth needs.


28

6. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Dalam proses pemenuhan kebutuhan, Alderfer (dalam Siagian, 1989) menekankan bahwa kebutuhan akan eksistensi, kebutuhan berelasi, dan kebutuhan untuk berkembang (existence, relatedness, dan growth) tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : 1) faktor sosial, 2) faktor budaya, 3) latar belakang sosial, 4) latar belakang pendidikan, dan 5) kemampuan yang dimiliki. Menurut Ramilo, Shrum, dan Narul (dalam Biri dan Iwu, 2014), faktor budaya merupakan salah satu hal yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang. Dalam penelitian yang telah dilakukan,

dikatakan

bahwa

faktor

budaya

yang

berkembang

mengajarkan seorang pria agar dapat bekerja keras dan lebih termotivasi dalam memenuhi kebutuhannya dibandingkan seorang wanita. Menurut Ardana et al., (2008), motivasi kerja seseorang dipengaruhi oleh karakteristik dalam diri individu itu sendiri dan faktorfaktor pekerjaan, yaitu faktor lingkungan pekerjaan dan faktor dalam pekerjaan. Dalam teori ini, terdapat berbagai macam faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang berdasarkan karakteristik dalam diri individu, yaitu : 1) minat, 2) sikap terhadap diri sendiri, pekerjaan, dan situasi pekerjaan, 3) kebutuhan individual, 4) kemampuan dan kompetensi, 5) pengetahuan tentang pekerjaan, dan 6) emosi, suasana hati, perasaan, keyakinan, dan nilai-nilai yang dianut oleh individu tersebut.


29

Selain berdasarkan karakteristik dalam diri individu, terdapat pula faktor-faktor pekerjaan yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja berdasarkan faktor lingkungan pekerjaan, yaitu : 1) gaji dan keuntungan yang diterima, 2) kebijakan-kebijakan perusahaan, 3) supervisi, 4) hubungan antar individu dalam lingkungan kerja, 5) kondisi fisik lingkungan kerja dan durasi kerja, dan 6) budaya organisasi. Pada faktor dalam pekerjaan, faktorfaktor yang mempengaruhi motivasi seseorang adalah : 1) sifat pekerjaan, 2) rancangan tugas/pekerjaan, 3) pemberian pengakuan terhadap prestasi, 4) tingkat/ besarnya tanggung jawab yang diberikan, 5) adanya perkembangan dan kemajuan dalam pekerjaan, dan 6) adanya kepuasan dari pekerjaan. As’ad (1978) mengatakan bahwa motivasi kerja yang baik dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : 1) pekerjaan yang tetap, 2) teman kerja yang baik, 3) pimpinan yang baik, 4) kesempatan untuk memperoleh pengalaman dari pekerjaannya, 5) suasana kerja yang menyenangkan, 6) kesempatan untuk mengabdi kepada masyarakat, 7) jaminan sosial yang baik, 8) keadaan tempat kerja yang menyenangkan, 9) kesempatan untuk berprestasi, 10) gaji yang tinggi, 11) jam kerja yang singkat, dan 12) pekerjaan yang relatif mudah. Menurut Ross et al., (1999), jam kerja yang ditentukan oleh organisasi memiliki pengaruh yang cukup besar dalam proses mempertahankan motivasi kerja seseorang. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Nesbitt et al., (dalam


30

Ross et al., 1999) dikatakan bahwa adanya jam kerja terlalu padat akan berpengaruh secara negatif terhadap suasana hati seseorang yang akan berpengaruh pula terhadap tingkat motivasi kerjanya. Berdasarkan penjelasan di atas, dapat diketahui bahwa motivasi kerja dalam diri seseorang dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor dalam diri individu, faktor lingkungan pekerjaan, faktor dalam pekerjaan, faktor sosial, faktor budaya, latar belakang sosial, dan latar belakang pendidikan.

C. RELAWAN ORGANISASI NON-PROFIT 1. Organisasi Non-Profit Menurut Koteen (dalam Salusu, 1996), organisasi non-profit adalah badan-badan pemerintahan yang dibentuk dengan undang-undang dan diberi wewenang untuk memberi pelayanan. Selain itu, Salusu mendefinisikan

organisasi

non-profit

tidak

semata-mata

sebagai

organisasi swasta yang bersifat sosial, namun organisasi non-profit juga merupakan badan-badan pemerintah yang memiliki tugas pokok dalam memberikan pelayanan umum kepada masyarakat walaupun hal tersebut mendatangkan keuntungan (1996). Menurut Axelrod dan Nahavandi, organisasi non-profit merupakan organisasi dengan dasar kepemimpinan sukarela dan tidak mendapatkan upah, tetapi orang-orang yang terlibat dalam organisasi ini memiliki


31

ketertarikan pada misi organisasi (dalam Varela, 2013). Selain itu, Phipps dan Burbach (dalam Varela, 2013) mendefinisikan organisasi non-profit sebagai organisasi yang memiliki misi untuk melayani masyarakat, menciptakan, dan mempertahankan kepercayaan masyarakat. Anthony dan Young (dalam Salusu, 1996) mendefinisikan organisasi non-profit ke dalam beberapa karakteristik yang melekat pada organisasi ini, antara lain : 1) tidak bermotif mencari keuntungan, 2) adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak, 3) ada kecenderungan semata-mata berorientasi pada pelayanan, 4) banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi, dan 5) tidak banyak menggantungkan diri pada klien untuk mendapatkan bantuan finansial. Menurut Wolf (1984), organisasi non-profit memiliki empat karakteristik, yaitu : a. Organisasi non-profit harus dapat menyatukan dan memiliki tujuan yang berguna bagi masyarakat b. Struktur organisasi non-profit harus dihindarkan dari keinginan dan kepentingan pribadi c. Organisasi non-profit harus dibebaskan dari pajak d. Organisasi non-profit memiliki status khusus di dalam hukum Oleck (dalam Salusu, 1996) membagi organisasi non-profit ke dalam tiga kategori, yaitu :


32

a. Public benefit, yaitu keuntungan yang diperoleh organisasi ini difokuskan untuk dinikmati bagi masyarakat umum, seperti museum, sekolah, rumah sakit, dll. b. Mutual benefit, yaitu keuntungan yang diraih oleh organisasi dinikmati secara bersama. c. Private benefit, yaitu organisasi hanya mencari untung dalam jumlah yang sedikit dan dibebaskan dari pajak. Selain itu, keuntungan finansial yang didapat hanya dipergunakan untuk membiayai belanja rutin dan pemeliharaan.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa organisasi nonprofit

merupakan

badan-badan

pemerintahan

dengan

dasar

kepemimpinan sukarela yang memiliki tugas pokok untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Individu yang terlibat di dalam organisasi non-profit tidak memiliki motif untuk mencari keuntungan finansial dan banyak menghadapi kendala dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam penelitian ini, peneliti memberikan batasan bentuk organisasi non-profit, yaitu : 1. Bentuk kegiatan yang dilakukan berupa pelayanan kepada masyarakat dalam bidang sosial, kemanusiaan, dan pendidikan. 2. Anggota maupun pengurus disebut sebagai relawan atau staf.


33

3. Organisasi bersifat non-profit atau tidak mencari keuntungan finansial. Honor dalam organisasi hanya bersifat sebagai pengganti biaya operasional.

2. Relawan Menurut Herman dan Heimovics (dalam Puspita, 2012) sejumlah organisasi non-profit membutuhkan relawan untuk menjalankan sejumlah pelayanan utama yang menjadi kegiatan dari organisasi tersebut. Hal ini didukung oleh pernyataan Worth (dalam Varela, 2013) yang menyatakan bahwa relawan merupakan ujung tombak dan sumber kekuatan bagi organisasi non-profit. Dalam penelitiannya, Suparlan (1997) mendefinisikan relawan sebagai warga masyarakat baik perorangan maupun kelompok, yang mau dan mampu memberikan pemikiran, keahlian, barang, jasa, kemudahan, serta waktu dalam pengabdian secara aktif di bidang kesejahteraan sosial. Selain itu, Schroender mengatakan bahwa relawan merupakan individu yang tidak mengharapkan upah atau keuntungan finansial, tetapi memiliki kerelaan untuk menyumbangkan tenaga atau jasa, kemampuan, dan waktu dalam melakukan suatu pelayanan kepada masyarakat (dalam Hutapea et al., 2012) Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa relawan merupakan warga masyarakat baik perorangan maupun kelompok yang mau dan mampu memberikan pelayanan kepada masyarakat. Pelayanan yang


34

diberikan oleh relawan dapat berupa pemikiran, keahlian, barang, jasa, serta waktu dalam pengabdian secara aktif di bidang kesejahteraan sosial dan tidak mengharapkan upah atau keuntungan finansial.

D. DINAMIKA

HUBUNGAN

ANTARA

EFEKTIVITAS

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DENGAN MOTIVASI KERJA RELAWAN BERDASARKAN TEORI ERG PADA ORGANISASI NON-PROFIT DI YOGYAKARTA Organisasi non-profit sebagai badan pemerintahan memiliki tugas pokok untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Pelayanan ini dilakukan oleh beberapa individu secara sukarela demi terciptanya kesejahteraan di tengah masyarakat. Individu yang terlibat dalam pelayanan ini disebut sebagai relawan. Menurut Schroender (dalam Hutapea et al., 2012), relawan merupakan individu atau kelompok yang memiliki kerelaan untuk melakukan beberapa hal sebagai wujud pengabdian masyarakat demi terciptanya kesejahteraan di tengah masyarakat. Pengabdian kepada masyarakat bukan merupakan hal yang mudah untuk dilakukan. Hal ini disebabkan oleh relawan tidak memiliki latar belakang pendidikan dan keahlian yang sama sehingga pelayanan dapat dikatakan tidak memiliki keseragaman (Wolf, 1984). Dalam proses pelayanan kepada masyarakat, relawan dituntut agar dapat memenuhi harapan masyarakat terkait permasalahan sosial yang timbul meskipun tidak ada keseragaman pendidikan dan keahlian pada seluruh relawan. Hal ini menyebabkan peran pemimpin begitu penting dalam proses pengkoordinasian


35

relawan organisasi non-profit agar tercipta pola yang sama pada proses pelayanan (Wolf, 1984). Kepemimpinan

merupakan

kemampuan

yang

dimiliki

oleh

seseorang untuk menggerakkan suatu kelompok sebagai upaya untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Proses pencapaian tujuan ini dilakukan

dengan

cara

membangun

tim,

menciptakan

kesatuan,

menyelesaikan perselisihan dalam kelompok, dan mempengaruhi setiap individu yang tergabung dalam organisasi tersebut (Kreitner dan Kinicki, 2005). Keberhasilan dalam menggerakkan dan menciptakan suatu hubungan kerjasama ditentukan oleh bentuk kepemimpinannya. Dalam penelitian ini, bentuk

kepemimpinan

yang digunakan

adalah

gaya

kepemimpinan

situasional. Hal ini disebabkan karena pada bentuk kepemimpinan situasional menuntut seorang pemimpin untuk memiliki kepekaan dalam membaca situasi yang dihadapi lingkungan di sekitar kelompok untuk menentukan keefektifan perilaku kepemimpinannya. Selain berfokus pada situasi, kepemimpinan situasional juga menekankan pada hubungan yang terjalin antara pemimpin dan bawahan. Dalam prosesnya, kepemimpinan situasional didasarkan atas hubungan antara : 1) kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) pemimpin terhadap bawahan, 2) kadar dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang diberikan pemimpin terhadap bawahan, dan 3) level kematangan atau kesiapan bawahan yang nampak dari usaha yang dilakukan bawahan dalam setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan oleh pemimpin. Berdasarkan


36

ketiga hubungan tersebut, teori kepemimpinan situasional mengatakan bahwa tingkat kematangan bawahan dianggap bagian penting dalam menentukan perilaku pemimpin (Hersey & Blanchard, 1986). Perilaku pemimpin yang disesuaikan dengan kematangan bawahan tersebut akan diterapkan dalam gaya yang beragam, yaitu gaya telling, gaya selling, gaya participating, dan gaya delegating (Hersey & Blanchard, 1986). Oleh sebab itu, pemimpin perlu mengetahui dan memahami tingkat kematangan bawahan agar dapat menyesuaikan pola kepemimpinannya. Tingkat kematangan yang ditunjukkan bawahan atas suatu tugas, fungsi, atau tujuan tertentu menjadi penentu banyaknya pengarahan atau dukungan yang harus diberikan oleh pemimpin kepada setiap bawahan dalam kelompok tersebut (Hersey & Blanchard, 1986; Madianto, 2003). Pada proses kepemimpinan situasional, penerapan masing-masing dimensi kepemimpinan situasional tersebut akan dipersepsikan oleh bawahan, baik secara positif maupun negatif. Persepsi positif merupakan kesesuaian harapan dengan proses yang dilakukan pemimpin (efektif) sehingga bawahan merasakan adanya rasa penghargaan dalam diri bawahan. Hal ini akan memacu semangat kerja, prestasi kerja, kepuasan kerja, dan meminimalkan intensitas absen dan resiko burnout pada bawahan. Sebaliknya, persepsi negatif merupakan penilaian dan pandangan anggota yang menimbulkan perasaan tidak didukung, tidak diperhatikan, tidak nyaman, dan tidak termotivasi untuk bekerja dikarenakan proses kepemimpinan yang tidak efektif (Putranto, 2004; Anoraga, dalam Tawale et al., 2011; As’ad, 1978;


37

Gibson et al., dalam Brahmasari dan Suprayetno, 2008, Tawale et al., 2011). Persepsi positif dan negatif dari proses kepemimpinan akan mempengaruhi tingkat motivasi kerja bawahan. Motivasi kerja adalah suatu dorongan dalam diri seseorang yang nampak dalam suatu tindakan sehingga individu tersebut memiliki keinginan untuk berperan aktif dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Teori motivasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori kebutuhan dasar yang dikembangkan oleh Alderfer. Alderfer (1979) mengatakan bahwa terdapat tiga kebutuhan dasar yang mendasari motivasi kerja seseorang, yaitu kebutuhan eksistensi, kebutuhan menjalin relasi, dan kebutuhan untuk berkembang. Dalam pemenuhan kebutuhan tersebut, setiap individu memiliki tingkat motivasi yang berbeda dalam memenuhi masing-masing kebutuhan. Hal ini menyebabkan teori motivasi ERG tidak memiliki hierarki yang kaku dalam proses pemenuhan kebutuhannya. Selain itu, tingkat prioritas kebutuhan seseorang juga dipengaruhi oleh beberapa faktor, misalnya : 1) faktor sosial, 2) faktor budaya, 3) latar belakang sosial, 4) latar belakang pendidikan, dan 5) kemampuan yang dimiliki (Alderfer, dalam Siagian, 1989). Terdapat berbagai macam faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja individu (Ardana et al., 2008). Steers dan Porter (1983) berpendapat bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi kerja bawahan adalah kualitas hubungan antara bawahan dan atasan. Kualitas hubungan yang baik antara bawahan dan atasan dapat dilakukan dengan memberikan motivasi dan menginspirasi bawahan untuk ikut ambil bagian bagi kemajuan organisasi


38

(Nahavandi dan Worth, dalam Varela, 2013). Selain itu, pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi penting untuk dilakukan pemimpin untuk meningkatkan gairah kerja bawahan sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki (Radig dan Soegiri, dalam Brahmasari et al., 2008). Proses ini sebaiknya disesuaikan pula dengan kebutuhan masing-masing individu yang beragam. Hal ini dilakukan agar motivasi kerja bawahan tetap terjaga serta dapat memberikan hasil yang optimal. Berdasarkan uraian tersebut, maka peneliti ingin mengetahui hubungan antara efektivitas kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja ERG

relawan

pada

organisasi

non-profit

di

Yogyakarta.


39

E. SKEMA PENELITIAN/ KERANGKA PENELITIAN Gambar 1. Bagan Dinamika Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Situasional dengan Motivasi Kerja Relawan Organisasi Non-Profit

Kepemimpinan Situasional

Gaya Telling - Perilaku tugas tinggi - Perilaku hubungan rendah

Gaya Selling

Gaya Participating

- Perilaku tugas tinggi - Perilaku hubungan tinggi

- Perilaku tugas rendah - Perilaku hubungan tinggi

Gaya Delegating - Perilaku tugas rendah - Perilaku hubungan rendah

Sesuai dengan kematangan bawahan

Tidak sesuai dengan kematangan bawahan

Persepsi Positif

Persepsi Negatif

- Yakin dan memiliki semangat untuk menjadi lebih unggul - Terjalin komunikasi dan hubungan yang akrab dengan rekan kerja - Memiliki keinginan untuk berkembang dan pantang menyerah

MOTIVASI TINGGI

- Penuh keraguan dalam mengerjakan tugas - Menarik diri dari pergaulan dengan rekan kerja - Kurang memiliki keinginan untuk berkembang dan mudah putus asa

MOTIVASI RENDAH


40

F. HIPOTESIS Hipotesis penelitian adalah terdapat hubungan antara efektivitas kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan berdasarkan teori ERG pada organisasi non-profit di Yogyakarta.


BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Jenis

penelitian

yang

dilakukan

peneliti

adalah

penelitian

korelasional kuantitatif. Menurut Noor (2011), pendekatan korelasional merupakan studi yang diterapkan untuk mengetahui hubungan dua variabel atau lebih dan bertujuan untuk menguji suatu hipotesis. Proses uji hipotesis tersebut dilakukan untuk mengetahui hubungan antarvariabel atau untuk menyatakan besar kecilnya hubungan antara kedua variabel. Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan pada organisasi non-profit.

B. Identifikasi Variabel Variabel merupakan pengelompokkan dua atau lebih atribut dari suatu objek penelitian yang diteliti untuk menguji suatu hipotesis. Suatu variabel pada umumnya dapat diberi nilai angka (kuantitatif) atau nilai mutu (kualitatif) (Noor, 2011). 1. Variabel bebas

: Efektivitas Kepemimpinan Situasional

2. Variabel terikat

: Motivasi Kerja ERG

41


42

C. Definisi Operasional Definisi operasional menurut Noor (2011) adalah suatu bagian yang mendefinisikan sebuah konsep/ variabel agar dapat diukur, baik dengan mengacu pada dimensi (indikator) dari suatu konsep/ variabel. Dimensi (indikator) tersebut dapat berupa perilaku, aspek, atau sifat/ karakteristik dari suatu variabel (Sekaran, dalam Noor, 2011). 1. Motivasi Kerja Motivasi kerja merupakan dorongan relawan organisasi non-profit untuk mengerahkan kemampuannya dalam perilaku kerja dan memenuhi beberapa kebutuhan dalam dirinya, yaitu : kebutuhan eksistensi, kebutuhan berelasi, dan kebutuhan untuk berkembang. Motivasi kerja dalam penelitian ini dapat diketahui dengan mengacu pada skor total dalam skala motivasi kerja ERG yang dibuat sendiri oleh peneliti. Skala motivasi kerja ini akan terbagi menjadi tiga kelompok skala berdasarkan jenis-jenis kebutuhan motivasi kerja ERG. Semakin tinggi skor yang diperoleh, maka semakin tinggi pula motivasi kerja seseorang. Semakin rendah skor yang diperoleh, maka semakin rendah motivasi kerjanya.

2. Efektivitas Kepemimpinan Situasional Efektivitas kepemimpinan situasional merupakan kesesuaian proses kepemimpinan dengan kematangan bawahan sehingga bawahan dapat melaksanakan tugas yang diberikan oleh pemimpin sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Efektivitas kepemimpinan situasional dalam


43

penelitian ini dapat diketahui dengan mengacu pada skor dalam skala kepemimpinan situasional yang terdiri dari tiga skala, yaitu 1) Skala Perilaku Tugas, 2) Skala Perilaku Hubungan, dan 3) Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis. Ketiga skala ini dibuat sendiri oleh peneliti. Skor dalam penelitian ini nantinya akan dilihat apakah proses kepemimpinan bersifat efektif atau tidak efektif.

D. Subjek Penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah relawan organisasi non-profit yang bergerak dalam bidang sosial, kemanusiaan, dan pendidikan. Subjek penelitian adalah relawan dengan kriteria relawan telah terlibat aktif dalam organisasi minimal selama 6 bulan. Hal ini disebabkan karena seseorang yang telah bekerja selama 6 bulan dianggap telah mengenal kondisi lingkungan kerja, baik kondisi fisik lingkungan atau relasi sosial yang terjalin (Ardana et al., 2008). Subjek penelitian dipilih menggunakan metode nonprobability sampling, yaitu teknik pengambilan sampel dimana setiap anggota populasi tidak memiliki kesempatan atau peluang yang sama sebagai sampel (Noor, 2011). Salah satu bentuk teknik nonprobability sampling yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling. Dalam penelitian ini, seseorang diambil sebagai sampel dengan pertimbangan khusus sehingga layak dijadikan sampel (Noor, 2011). Pertimbangan ini dilakukan dengan cara melibatkan relawan yang telah bekerja aktif selama minimal 6 bulan di dalam


44

organisasi. Hal ini dilakukan agar relawan dapat menilai secara objektif peran pemimpin dalam organisasi tersebut sehingga data yang diberikan dapat menggambarkan proses kepemimpinan yang sesungguhnya.

E. Metode Pengumpulan Data Proses pengambilan data dilakukan kepada relawan organisasi nonprofit dengan menyebarkan empat skala, yaitu skala motivasi kerja, skala perilaku tugas, skala perilaku hubungan, serta skala kematangan pekerjaan dan psikologis. Skala ini disusun menggunakan metode likert. Dalam skala likert ini, subjek diminta untuk menyatakan tanggapan kesetujuan atau ketidaksetujuannya terhadap pernyataan-pernyataan yang telah disusun oleh peneliti sesuai dengan keadaan yang ada dalam diri relawan atau di lingkungan sekitarnya. Alasan peneliti menggunakan metode likert dalam penelitian ini disebabkan karena sikap, persepsi, dan pendapat seseorang atau suatu kelompok mengenai suatu fenomena sosial efektif apabila diukur menggunakan metode likert (Sugiyono, dalam Putu et al., tanpa tahun). Menurut Sarwono (2006), skala likert diekspresikan mulai dari nilai yang paling negatif hingga yang paling positif dalam bentuk : sangat tidak setuju, tidak setuju, setuju, dan sangat setuju. Nilai tersebut kemudian disimbolkan ke dalam bentuk angka agar dapat dilakukan perhitungan. Pernyataan-pernyatan dalam penelitian ini terdiri dari pernyataan favorable dan unfavorable. Azwar (2009) mengatakan bahwa pernyataan favorable merupakan pernyataan-pernyataan yang mendukung, memihak,


45

atau menunjukkan adanya ciri atribut yang diukur. Pernyataan unfavorable adalah

pernyataan-pernyataan

yang

tidak

mendukung

atau

tidak

menggambarkan ciri atribut yang diukur (Azwar, 2009). Dalam pemberian skor, setiap respon positif terhadap item favorable akan diberi bobot yang tinggi daripada respon negatif. Sebaliknya, respon positif pada item unfavorable akan diberi skor dengan bobot yang lebih rendah daripada respon negatif. 1. Skala Motivasi Kerja Skala motivasi kerja terbagi atas pernyataan favorable dan unfavorable yang terdiri dari 42 item. Dalam penelitian ini, subjek akan diminta untuk memberi tanda pada salah satu bagian dari empat alternatif jawaban yang telah disediakan. Alternatif jawaban yang telah disediakan yaitu, “Sangat Tidak Sesuai” (STS), “Tidak Sesuai” (TS), “Sesuai” (S), dan “Sangat Sesuai” (SS). Alasan peneliti hanya menyediakan empat alternatif jawaban disebabkan karena penggunaan jumlah genap pada opsi jawaban akan memaksa subjek untuk memilih jawaban favorable atau unfavorable tanpa memberikan kesempatan bagi subjek untuk memilih opsi jawaban netral (Anderson, dalam Supratiknya, 2014). Pada pernyataan favorable, bobot nilai yang diberikan untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) adalah 1, Tidak Sesuai (TS) adalah 2, Sesuai (S) adalah 3, dan Sangat Sesuai (SS) adalah 4. Sebaliknya, pada pernyataan unfavorable, bobot nilai yang diberikan untuk jawaban Sangat


46

Tidak Sesuai (STS) adalah 4, Tidak Sesuai (TS) adalah 3, Sesuai (S) adalah 2, dan Sangat Sesuai (SS) adalah 1. Tabel 1 Blue Print Skala Kebutuhan Eksistensi Sebelum Uji Coba No.

Jenis Kebutuhan Motivasi Kerja ERG Kebutuhan Eksistensi Total :

1.

Favorable

Unfavorable

Jumlah

%

7 7

7 7

14 14

100% 100%

Tabel 2 Blue Print Skala Kebutuhan Berelasi Sebelum Uji Coba No.

Jenis Kebutuhan Motivasi Kerja ERG Kebutuhan Berelasi Total :

1.

Favorable

Unfavorable

Jumlah

%

7 7

7 7

14 14

100% 100%

Tabel 3 Blue Print Skala Kebutuhan Berkembang Sebelum Uji Coba No. 1.

Jenis Kebutuhan Motivasi Kerja ERG Kebutuhan Berkembang Total :

Favorable

Unfavorable

Jumlah

%

7 7

7 7

14 14

100% 100%

2. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional Efektivitas kepemimpinan situasional dapat diungkap melalui tiga skala, yaitu : skala perilaku tugas, skala perilaku hubungan, dan skala kematangan pekerjaan dan psikologis. Skala efektivitas kepemimpinan situasional ini bertujuan untuk melihat tingkat motivasi kerja relawan


47

berdasarkan gaya kepemimpinan situasional yang diterapkan dalam organisasi sehingga nantinya dapat dikategorikan menjadi empat gaya. a. Skala Perilaku Tugas Skala perilaku tugas dalam penelitian ini terdiri dari beberapa pernyataan favorable dan unfavorable yang akan diberikan kepada anggota organisasi. Subjek diminta untuk memberikan respon pada setiap pernyataan dengan cara memberikan tanda pada salah satu alternatif jawaban. Alternatif jawaban yang disediakan adalah “Sangat Tidak Sesuai” (STS), “Tidak Sesuai” (TS), “Sesuai” (S), dan “Sangat Sesuai” (SS). Bobot nilai yang diberikan untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) pada pernyataan favorable adalah 1, Tidak Sesuai (TS) pada pernyataan favorable adalah 2, Sesuai (S) pada pernyataan favorable adalah 3, dan Sangat Sesuai (SS) pada pernyataan favorable adalah 4. Pada pernyataan unfavorable, bobot nilai yang diberikan untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) adalah 4, Tidak Sesuai (TS) adalah 3, Sesuai (S) adalah 2, dan Sangat Sesuai (SS) adalah 1.


48

Tabel 4 Blue Print Skala Perilaku Tugas Sebelum Uji Coba No 1. 2. 3. 4. 5.

Dimensi Perilaku Tugas Penyusunan Tugas Pengorganisasian Menetapkan Batas Waktu Pengarahan Pengendalian Total :

Favorable 3 3 3

Unfavorable 3 3 3

Jumlah 6 6 6

% 20% 20% 20%

3 3 15

3 3 15

6 6 30

20% 20% 100%

b. Skala Perilaku Hubungan Skala perilaku hubungan terdiri dari pernyataan favorable dan unfavorable. Skala ini diberikan kepada anggota organisasi non-profit sebagai subjek penelitian. Subjek diminta untuk memberikan respon pada setiap pernyataan yang disajikan sesuai dengan keadaan yang terjadi pada dirinya. Respon tersebut diberikan dengan cara memberikan tanda pada salah satu pilihan jawaban pada tiap-tiap pernyataan. Pilihan jawaban yang disediakan, yaitu “Sangat Tidak Sesuai” (STS), “Tidak Sesuai” (TS), “Sesuai” (S), dan “Sangat Sesuai” (SS). Pada pernyataan favorable, jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) diberikan bobot nilai 1, Tidak Sesuai (TS) adalah 2, Sesuai (S) adalah 3, dan Sangat Sesuai (SS) adalah 4. Pada pernyataan unfavorable, jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) diberikan bobot nilai 4, Tidak Sesuai (TS) adalah 3, Sesuai (S) adalah 2, dan Sangat Sesuai (SS) adalah 1.


49

Tabel 5 Blue Print Skala Perilaku Hubungan Sebelum Uji Coba No 1. 2. 3. 4. 5.

Dimensi Perilaku Hubungan Memberikan Dukungan Mengkomunikasikan Memudahkan Interaksi Aktif Menyimak Memberikan respon balik Total :

Favorable

Unfavorable

Jumlah

%

3 3 3 3 3 15

3 3 3 3 3 15

6 6 6 6 6 30

20% 20% 20% 20% 20% 100%

c. Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Skala kematangan dalam penelitian ini terdiri dari pernyataanpernyataan favorable dan unfavorable. Skala ini di akan diberikan kepada bawahan dengan tujuan untuk mengetahui kemampuan dan kemauan bawahan dalam memikul tanggung jawab yang telah diberikan pemimpin. Subjek diminta untuk memberikan respon pada setiap pernyataan yang disajikan sesuai dengan keadaan yang terjadi pada dirinya. Respon tersebut diberikan dengan cara memberikan tanda pada salah satu angka pada tiap-tiap pernyataan. Alternatif jawaban yang disediakan adalah “Sangat Tidak Sesuai” (STS), “Tidak Sesuai” (TS), “Sesuai” (S), dan “Sangat Sesuai” (SS). Bobot nilai yang diberikan untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) pada pernyataan favorable adalah 1, Tidak Sesuai (TS) pada pernyataan favorable adalah 2, Sesuai (S) pada pernyataan favorable adalah 3, dan Sangat Sesuai (SS) pada pernyataan favorable adalah 4. Pada pernyataan unfavorable, bobot nilai yang diberikan untuk


50

jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) adalah 4, Tidak Sesuai (TS) adalah 3, Sesuai (S) adalah 2, dan Sangat Sesuai (SS) adalah 1. Semakin tinggi bobot angka yang diperoleh, maka bawahan dianggap memiliki tingkat kematangan yang semakin tinggi pula. Semakin rendah bobot angka yang diperoleh, maka bawahan dianggap memiliki tingkat kematangan yang semakin rendah.

Tabel 6 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Sebelum Uji Coba No

1. 2. 3. 4.

5. 6.

Dimensi Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Pengalaman Pekerjaan Pengetahuan Pekerjaan Memiliki Pemahaman Akan Syarat Pekerjaan Kemauan Untuk Memikul Tanggung Jawab Memiliki Motivasi Berprestasi Memiliki Keterikatan Dalam Organisasi Total :

Favorable

Unfavorable

Jumlah

%

3 2 2

3 2 2

6 4 4

20% 13% 13%

2

2

4

13%

3

3

6

20%

3

3

6

20%

15

15

30

100%

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur 1.

Validitas Skala Validitas merupakan keadaan yang menggambarkan bahwa alat ukur yang bersangkutan mampu mengukur apa yang akan diukur


51

(Arikunto, dalam Taniredja dan Mustafidah, 2011). Uji validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah validitas isi. Validitas isi merupakan sebuah fungsi yang menunjukkan seberapa baik skala itemitem telah cukup representatif mencerminkan sebuah konsep (Noor, 2011). Lazimnya validitas isi diperoleh melalui penilaian seorang pakar atau ahli terhadap kesesuaian antara bagian-bagian tes dan konstruk yang diukur (Supratiknya, 2014). Pengujian validitas isi dalam penelitian ini dilakukan dengan profesional judgement yang dilakukan oleh dosen pembimbing skripsi.

2.

Seleksi Aitem Seleksi aitem dalam penelitian ini menggunakan parameter daya diskriminasi aitem. Daya diskriminasi aitem adalah sejauh mana aitem mampu membedakan antara individu atau kelompok individu yang memiliki dan yang tidak memiliki atribut yang diukur. Aitem yang berdaya beda tinggi adalah aitem yang mampu membedakan mana subjek yang bersikap positif dan subjek yang bersikap negatif (Azwar, 2009). Seleksi aitem dilakukan dengan uji coba (try out). Hasil uji coba tersebut akan dihitung menggunakan SPSS dengan mengkorelasikan antara distribusi skor aitem dan distribusi skor skala. Penghitungan ini diharapkan dapat menghasilkan koefisien korelasi aitem-total (rix) ≥ 0,3. Namun apabila jumlah aitem yang lolos tidak mencukupi jumlah yang diinginkan, maka rix dapat diturunkan menjadi rix ≥ 0,25 (Azwar, 2009).


a.

52

Skala Motivasi Kerja ERG Berdasarkan hasil uji coba item skala motivasi kerja yang dilakukan terhadap 37 subjek terdapat 27 item yang sahih dari 42 item total awal. Item yang lolos seleksi memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,25. Distribusi item pada skala motivasi kerja dapat dilihat pada tabel 7. Tabel 7 Distribusi Item Skala Kebutuhan Eksistensi Setelah Seleksi Item No. 1.

Jenis Kebutuhan Motivasi Kerja ERG Kebutuhan Eksistensi

Favorable

Unfavorable

8*, 12*, 18, 20, 5*, 9*, 21*, 23*, 22, 26, 40 24*, 33*, 36* Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item

Jumlah 5

yang tidak sahih Pada skala kebutuhan eksistensi dari 14 item yang diujikan terdapat 9 item yang tidak sahih dan 5 item yang sahih. Item-item yang tidak sahih adalah item dengan nomor 5, 8, 9, 12, 21, 23, 24, 33, dan 36 ((rix) ≤ 0,25). Tabel 8 Distribusi Item Skala Kebutuhan Berelasi Setelah Seleksi Item No. 1.

Jenis Kebutuhan Motivasi Kerja ERG Kebutuhan Berelasi

Favorable

Unfavorable

Jumlah

14, 17, 19, 27, 29, 30, 32

1*, 10*, 11, 28, 31, 38, 41

12


53

Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item yang tidak sahih Pada skala kebutuhan berelasi dari 14 item yang diujikan terdapat 2 item yang tidak sahih dan 12 item yang sahih. Item-item yang tidak sahih adalah item dengan nomor 1 dan 10 ((rix) ≤ 0,25).

Tabel 9 Distribusi Item Item No. 1.

Skala Kebutuhan Berkembang Setelah Seleksi

Jenis Kebutuhan Motivasi Kerja ERG Kebutuhan Berkembang

Favorable

Unfavorable

2*, 3, 6*, 15, 34, 4*, 7, 13, 25, 16, 37, 39 35, 42* Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item yang tidak sahih Pada skala kebutuhan berkembang dari 14 item yang diujikan terdapat 4 item yang tidak sahih dan 10 item yang sahih. Item-item yang tidak sahih adalah item dengan nomor 2, 4, 6, dan 42 ((rix) ≤ 0,25). Item-item motivasi kerja yang tidak sahih tersebut memiliki korelasi item total ≤ 0,25 yang berarti item-item tersebut memiliki daya beda yang rendah (Azwar, 2009). Daya beda yang rendah menyebabkan item tersebut menjadi kurang baik untuk digunakan

Jumlah 10


54

dalam pengambilan data. Item-item tersebut dinyatakan gugur dan tidak diikutsertakan dalam skala untuk pengambilan data.

b. Skala Perilaku Tugas Berdasarkan hasil uji coba item skala perilaku tugas yang dilakukan pada 37 subjek terdapat 15 item yang sahih dari 30 item total awal. Item yang lolos memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,30. Akan tetapi, terdapat 1 item yang diloloskan oleh peneliti sebab item tersebut memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,25, yaitu rix = 0,296. Distribusi item pada skala perilaku tugas dapat dilihat pada tabel 10.

Tabel 10 Distribusi Item Skala Perilaku Tugas Setelah Seleksi Item No. 1. 2. 3. 4. 5.

Aspek Motivasi Kerja Penyusunan tujuan Pengorganisasian Menetapkan batas waktu Pengarahan Pengendalian

Favorable 3, 18*, 20 1*, 4, 27 9, 13, 28 8*, 12, 14 10*, 21, 26

Unfavorable 7, 11*, 30* 6*, 22*, 24* 15*, 23, 29 5*, 19*, 25* 2*, 16, 17* Total : Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item yang tidak sahih

Pada skala perilaku tugas terdapat 15 item yang tidak sahih dan 15 item yang sahih dari 30 item yang diujikan. Item-item yang tidak sahih adalah item dengan nomor 1, 2, 5, 6, 8, 10, 11, 15, 17, 18, 19, 22, 24, 25, dan 30. Item-item tersebut memiliki korelasi item

Jumlah 3 2 5 2 3 15


55

total (rix) ≤ 0,25 yang berarti pernyataan tersebut memiliki daya beda yang rendah (Azwar, 2009). Dengan demikian item-item tersebut merupakan item yang kurang baik untuk digunakan dalam pengambilan data. Item-item tersebut dinyatakan gugur dan tidak diikutsertakan dalam skala untuk pengambilan data. Dalam skala untuk pengambilan data, peneliti melakukan pengguguran item terhadap beberapa item yang sahih. Pengguguran item ini dilakukan agar tercipta kesetaraan jumlah item pada tiap dimensi dan aspek skala gaya kepemimpinan situasional. Hal ini disebabkan karena menurut teori kepemimpinan situasional, tidak ada dimensi maupun aspek yang bersifat dominan dibanding yang lain (Hersey dan Blanchard, 1986). Berikut adalah sebaran item setelah pengguguran item secara manual yang disajikan oleh peneliti dalam proses pengambilan data : Tabel 11 Distribusi Item Skala Perilaku Tugas Setelah Pengguguran Item No. 1. 2. 3. 4. 5.

Aspek Motivasi Kerja Penyusunan tujuan Pengorganisasian Menetapkan batas waktu Pengarahan Pengendalian

Favorable 3, 20 4, 27 13, 28 12, 14 21, 26

Unfavorable Total :

Jumlah 2 2 2 2 2 10


c.

56

Skala Perilaku Hubungan Berdasarkan hasil uji coba item skala perilaku tugas yang dilakukan pada 37 subjek terdapat 23 item yang sahih dari 30 item total awal. Item yang lolos memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,25. Distribusi item pada skala perilaku tugas dapat dilihat pada tabel 12.

Tabel 12 Distribusi Item Skala Perilaku Hubungan Setelah Seleksi Item No. Aspek Motivasi Kerja 1. Memberikan dukungan 2. Mengkomunikasikan halhal yang berkaitan dengan organisasi 3. Memudahkan interaksi 4. Aktif menyimak 5. Memberikan umpan balik mengenai kinerja anggota

Favorable 9, 26, 29 19, 21, 23

Unfavorable 1, 13, 15 7, 25, 30

4, 6, 20 3, 11*, 28 2*, 5, 16*

8, 14, 27 10, 17*, 24* 12*, 18*, 22

Total : Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item yang tidak sahih

Pada skala perilaku tugas terdapat 7 item yang tidak sahih dan 23 item yang sahih dari 30 item yang diujikan. Item-item yang tidak sahih adalah item dengan nomor 2, 11, 12, 16, 17, 18, dan 24. Item-item tersebut memiliki korelasi item total (rix) ≤ 0,25 yang berarti pernyataan tersebut memiliki daya beda yang rendah (Azwar, 2009). Dengan demikian item-item tersebut merupakan item yang kurang baik untuk digunakan dalam pengambilan data. Item-item

Jumlah 6 6

6 3 2

23


57

tersebut dinyatakan gugur dan tidak diikutsertakan dalam skala untuk pengambilan data. Dalam skala untuk pengambilan data, peneliti melakukan pengguguran item terhadap beberapa item yang sahih. Pengguguran item ini dilakukan agar tercipta kesetaraan jumlah item pada tiap dimensi dan aspek skala gaya kepemimpinan situasional. Hal ini disebabkan karena menurut teori kepemimpinan situasional, tidak ada dimensi maupun aspek yang bersifat dominan dibanding yang lain (Hersey dan Blanchard, 1986). Berikut adalah sebaran item setelah pengguguran item secara manual yang disajikan oleh peneliti dalam proses pengambilan data :

Tabel 13 Distribusi Item Skala Perilaku Hubungan Setelah Pengguguran Item No. Aspek Motivasi Kerja 1. Memberikan dukungan 2. Mengkomunikasikan halhal yang berkaitan dengan organisasi 3. Memudahkan interaksi 4. Aktif menyimak 5. Memberikan umpan balik mengenai kinerja anggota

19

Favorable

Unfavorable 1, 13 7

20 3, 28 5

8 22

Jumlah 2 2

2 2 2

Total :

10


58

d. Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Berdasarkan hasil uji coba item skala perilaku tugas yang dilakukan pada 37 subjek terdapat 18 item yang sahih dari 30 item total awal. Item yang lolos memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,25. Distribusi item pada skala perilaku tugas dapat dilihat pada tabel 14.

Tabel 14 Distribusi Item Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Seleksi Item No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Aspek Motivasi Kerja Pengalaman kerja Pengetahuan yang dimiliki Pemahaman akan pekerjaan Kesediaan untuk memikul tanggung jawab Memiliki motivasi berprestasi Memiliki keikatan dengan pekerjaan

Favorable

Unfavorable

5*, 7*, 24* 20*, 26 16, 27 13, 22

3, 18*, 25 1, 30* 9, 10 4, 28*

Jumlah 2 2 4 3

6*, 11*, 19

8, 15, 29*

3

2*, 17*, 21

12, 14, 23

4

7 11 Total : Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item yang tidak sahih

Pada skala perilaku tugas terdapat 12 item yang tidak sahih dari 30 item yang diujikan. Item-item tersebut adalah item dengan nomor 2, 5, 6, 7, 11, 17, 18, 20, 24, 28, 29, dan 30. Item-item tersebut memiliki korelasi item total (rix) ≤ 0,25 yang berarti pernyataan tersebut memiliki daya beda yang rendah (Azwar, 2009).

18


59

Dengan demikian item-item tersebut merupakan item yang kurang baik untuk digunakan dalam pengambilan data. Item-item tersebut dinyatakan gugur dan tidak diikutsertakan dalam skala untuk pengambilan data. Dalam skala untuk pengambilan data, peneliti melakukan pengguguran item terhadap beberapa item yang sahih. Pengguguran item ini dilakukan agar tercipta kesetaraan jumlah item pada tiap dimensi dan aspek skala gaya kepemimpinan situasional. Hal ini disebabkan karena menurut teori kepemimpinan situasional, tidak ada dimensi maupun aspek yang bersifat dominan dibanding yang lain (Hersey dan Blanchard, 1986). Berikut adalah sebaran item setelah pengguguran item secara manual yang disajikan oleh peneliti dalam proses pengambilan data : Tabel 15 Distribusi Item Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Pengguguran Item No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Aspek Motivasi Kerja Pengalaman kerja Pengetahuan yang dimiliki Pemahaman akan pekerjaan Kesediaan untuk memikul tanggung jawab Memiliki motivasi berprestasi Memiliki keikatan dengan pekerjaan

Total :

Favorable

Unfavorable

Jumlah 2 2 2 2

26 27 13

3, 25 1 10 4

19

8

2

-

12, 14

2

4

8

12


3.

60

Reliabilitas Reliabilitas menunjuk pada adanya konsistensi dan stabilitas nilai hasil skala pengukuran tertentu (Sarwono, 2006). Menurut Noor (2011), suatu alat ukur dikatakan konsisten adalah saat alat ukur tersebut digunakan berulang kali, alat pengukur tersebut menunjukkan hasil yang sama dalam kondisi yang sama. Reliabilitas dalam penelitian ini diukur menggunakan teknik analisis Alpha Cronbach pada SPSS (Noor, 2011). Reliabilitas tersebut dinyatakan oleh koefisien reliabilitas (rxx) yang berada dalam rentang 0 – 1,00 (Azwar, 1999). Menurut Azwar (1999), reliabilitas telah dianggap memuaskan bila koefisiennya mencapai minimal rxx = 0,900. Namun terkadang suatu koefisien yang tidak setinggi itu pun masih dapat dianggap cukup berarti, yaitu saat rxx = 0,600 – 0,800. a.

Skala Motivasi Kerja Koefisien korelasi skala motivasi kerja ERG pada masingmasing jenis kebutuhan, yaitu : 1. Kebutuhan Eksistensi Koefisien korelasi skala kebutuhan eksistensi sebelum seleksi item adalah α = 0,365. Setelah dilakukan seleksi item dan dipilih 5 item yang baik, maka skala kebutuhan eksistensi menghasilkan α = 0, 681. Hasil tersebut dikatakan reliabel karena memiliki konsistensi nilai skala mendekati 1,00.


61

2. Kebutuhan Berelasi Koefisien korelasi skala kebutuhan berelasi sebelum seleksi item adalah α = 0, 767. Setelah dipilih menjadi 12 item yang baik, maka skala kebutuhan berelasi menghasilkan α = 0, 821.

Hasil

tersebut

dikatakan

reliabel

karena

memiliki

konsistensi nilai skala mendekati 1,00.

3. Kebutuhan Berkembang Koefisien korelasi skala kebutuhan berkembang sebelum dilakukan seleksi item adalah α = 0, 699. Setelah dipilih menjadi 10 item yang baik, maka skala kebutuhan berkembang menghasilkan α = 0, 742. Hasil tersebut dikatakan reliabel karena memiliki konsistensi nilai skala mendekati 1,00.

b. Skala Perilaku Tugas Koefisien korelasi skala perilaku tugas sebelum dipilih item yang baik adalah α = 0,665. Setelah dipilih menjadi 10 item yang baik, maka skala perilaku tugas menghasilkan α = 0,817. Koefisien skala perilaku tugas mengalami peningkatan sehingga skala tersebut dapat dikatakan reliabel karena memiliki konsistensi nilai skala mendekati 1,00.


c.

62

Skala Perilaku Hubungan Koefisien korelasi skala perilaku hubungan sebelum seleksi item adalah α = 0,844. Setelah dipilih menjadi 10 item yang baik, maka skala perilaku hubungan menghasilkan α = 0,827. Kedua hasil tersebut dapat dikatakan reliabel karena memiliki konsistensi nilai skala mendekati 1,00.

d. Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Koefisien

korelasi

skala

kematangan

pekerjaan

dan

psikologis sebelum seleksi item adalah α = 0,746. Setelah dipilih menjadi 12 item yang baik, maka skala kematangan pekerjaan dan psikologis menghasilkan α = 0,806. Hasil tersebut dikatakan reliabel karena memiliki konsistensi nilai skala mendekati 1,00.

G. Metode Analisis Data 1.

Uji Asumsi Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data yang diambil berasal dari populasi yang berdistribusi normal atau tidak (Noor, 2011). Dalam penelitian ini, uji normalitas data dilakukan dengan teknik Kolmogorov-Smirnov dengan bantuan SPSS versi 16.0. Uji normalitas dikatakan memiliki sebaran yang normal apabila p > 0,05.


2.

63

Uji Hipotesis Peneliti menggunakan uji Chi-Square yang dilakukan dengan menggunakan SPSS versi 16.0 dengan tingkat signifikansi p > 0,05. Jika nilai sig p > 0,05 maka hipotesis penelitian ditolak. Jika nilai sig p < 0,05 maka hipotesis penelitian diterima (Santoso, 2010). Selain itu, koefisien korelasi (r) dalam uji hipotesis memiliki rentang nilai dari -1 sampai +1.


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian Pada penelitian ini proses pengambilan data dilakukan mulai tanggal 18 Maret hingga 4 Mei 2015. Pengambilan data dilakukan di LSM Rifka Annisa Women Crisis Center, LSM SOS Children’s Village, Palang Merah Indonesia (PMI) Cabang Kota Yogyakarta, PLU Satu Hati, dan Ikatan Waria Yogyakarta (IWAYO). Subjek yang diminta untuk mengisi skala penelitian adalah seluruh relawan organisasi yang sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh peneliti. Jumlah skala yang disebarkan adalah sebanyak 158 skala dan terdapat 102 skala yang kembali. Akan tetapi, yang dapat digunakan dalam pengolahan data hanya sebanyak 73 skala. Hal ini disebabkan 29 skala lainnya tidak terisi lengkap dan tidak memenuhi kriteria penelitian sehingga tidak dapat digunakan dalam pengolahan data.

B. Deskripsi Subjek 1. Jenis Kelamin Pada penelitian ini melibatkan 73 orang subjek yang terdiri atas 29 orang (39,7 %) laki-laki, 37 orang (50,7 %) perempuan, dan 7 (9,6 %) subjek transgender. Data dapat dilihat pada tabel 16.

64


65

Tabel 16 Deksripsi Jenis Kelamin Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Transgender Total

Jumlah 29 37 7 73

Presentase 39,7 % 50,7 % 9,6 % 100 %

2. Usia Subjek pada penelitian ini memiliki rentang usia 19 tahun sampai dengan 50 tahun. Secara keseluruhan subjek berjumlah 73 orang subjek. Sebelum melakukan pengolahan data, peneliti telah membagi subjek ke dalam beberapa kategori usia sesuai tahap perkembangan Erikson (Santrock, 2002). Data usia subjek dapat dilihat pada tabel 17. Tabel 17 Deskripsi Usia Rentang Usia Remaja Dewasa awal Dewasa tengah Total

Jumlah 9 53 11 73

Presentase 12,3 % 72,6 % 15,1 % 100 %

3. Masa Kerja Subjek pada penelitian ini memiliki masa bekerja yang cukup beragam. Data subjek berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada tabel 18.


66

Tabel 18 Deskripsi Masa Kerja Berdasarkan Lama Bergabung Dalam Organisasi Masa Kerja 6 bulan – 2 tahun >2 tahun Total

Jumlah 45 28 73

Presentase 61,6 % 38,4 % 100 %

4. Pengalaman Kerja Dalam penelitian ini, 50 subjek menyatakan sebelumnya pernah terlibat di dalam organisasi sosial dan 23 subjek menyatakan sebelumnya tidak pernah terlibat di dalam organisasi sosial. Data subjek berdasarkan pengalaman kerja dapat dilihat pada tabel 19. Tabel 19 Deskripsi Pengalaman Kerja Pengalaman Kerja Ya Tidak Total

Jumlah 50 23 73

Presentase 68,5 % 31,5 % 100 %

C. Deskripsi Data Penelitian 1. Statistik Data Penelitian Berdasarkan perhitungan statistik menggunakan SPSS 16.0 didapatkan hasil sebagai berikut :


67

Tabel 20 Statistik Data Penelitian

Variabel Kepemimpinan Situasional - Perilaku Tugas - Perilaku Hubungan - Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Motivasi Kerja - Kebutuhan Eksistensi - Kebutuhan Berelasi - Kebutuhan Berkembang

Mean

Deskripsi Data SD Min

32,25 31,12 37,16

3,593 3,811 4,137

26 21 27

40 40 47

19,04 36 22,7

2,245 3,197 2,005

13 29 19

24 42 28

Max

Tabel 20 menunjukkan mean dari kebutuhan eksistensi pada variabel motivasi kerja sebesar 19,04 dengan standar deviasi sebesar 2,245. Nilai terendah dari kebutuhan eksistensi sebesar 13 dan nilai tertinggi sebesar 24. Kebutuhan berelasi memiliki mean sebesar 36 dan standar deviasi sebesar 3,197. Nilai terendah pada kebutuhan berelasi adalah sebesar 29 dan nilai tertinggi sebesar 42. Selain itu, kebutuhan berkembang memiliki mean sebesar 22,7 dan standar deviasi sebesar 2,005. Kebutuhan berkembang memiliki nilai terendah sebesar 19 dan nilai tertinggi sebesar 28. Pada variabel kepemimpinan situasional, mean dari dimensi perilaku tugas sebesar 32,25 dengan standar deviasi 3,593. Dimensi perilaku tugas memiliki nilai terendah sebesar 26 dan nilai tertinggi sebesar 40. Dimensi perilaku hubungan pada variabel kepemimpinan situasional memiliki mean sebesar 31,12 dengan standar deviasi sebesar


68

3,811. Nilai terendah pada dimensi perilaku hubungan adalah sebesar 21, dan nilai tertinggi sebesar 40. Selain itu, dimensi kematangan pekerjaan dan psikologis memiliki mean sebesar 37,16 dan standar deviasi sebesar 4,137. Dimensi kematangan pekerjaan dan psikologis memiliki nilai terendah sebesar 27 dan nilai tertinggi sebesar 47. Setelah memperoleh statistik data penelitian, peneliti akan melakukan perbandingan mean empiris dan mean teoritis pada skala kepemimpinan situasional dan skala motivasi kerja. Selain itu, dilakukan pula analisis data menggunakan one sample T-test. Hal ini bertujuan untuk mengetahui respon/ tanggapan subjek terhadap variabel penelitian. Berikut merupakan hasil pengolahan data teoritis dan data empiris penelitian, serta hasil one sample T-test penelitian : Tabel 21 Data Teoritis dan Data Empiris Variabel Kepemimpinan Situasional - Perilaku Tugas - Perilaku Hubungan - Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Motivasi Kerja - Kebutuhan Eksistensi - Kebutuhan Berelasi - Kebutuhan Berkembang

Data Teoritis Mean Min Max

Data Empiris Mean Min Max

25 25 30

10 10 12

40 40 48

33,32 32,39 37,32

28 30 34

38 39 40

15 27,5 17,5

6 11 7

24 44 28

19,04 36 22,7

13 29 19

24 42 28


69

Tabel 22 Hasil One Sample T-test Variabel Kepemimpinan Situasional - Perilaku Tugas - Perilaku Hubungan - Kematangan Pekerjaan Psikologis Motivasi Kerja - Kebutuhan Eksistensi - Kebutuhan Berelasi - Kebutuhan Berkembang

Hasil

analisis

terhadap

Sig. (2-tailed)

dan

0,000 0,000 0,000

0,000 0,000 0,000

variabel

kepemimpinan

situasional

menunjukkan bahwa mean teoritis dari masing-masing dimensi memiliki perolehan nilai yang lebih rendah daripada mean empiris dari masingmasing dimensi. Pada dimensi perilaku tugas, nilai mean teoritis yang diperoleh sebesar 25 dan nilai mean empiris sebesar 33,32. Disisi lain, dimensi perilaku hubungan memiliki nilai mean teoritis sebesar 25 dan nilai mean empiris sebesar 32,39. Selain itu, dimensi kematangan bawahan memiliki nilai mean teoritis sebesar 30 dan nilai mean empiris sebesar 37,32. Tabel 22 menunjukkan bahwa nilai signifikansi pada dimensidimensi kepemimpinan situasional adalah sebesar 0,000 (p < 0,05). Hasil analisis ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara mean empiris dan mean teoritis. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan situasional di dalam organisasi cukup tinggi.


70

Pada variabel motivasi kerja menunjukkan bahwa mean teoritis dari masing-masing kebutuhan memiliki perolehan nilai yang lebih rendah daripada mean empiris dari masing-masing kebutuhan. Pada kebutuhan eksistensi, nilai mean teoritis yang diperoleh sebesar 15 dan mean empiris sebesar 19,04. Disisi lain, kebutuhan berelasi memiliki nilai mean teoritis sebesar 27,5 dan nilai mean empiris sebesar 36. Selain itu, kebutuhan berkembang memiliki nilai mean teoritis sebesar 17,5 dan nilai mean empiris sebesar 22,7. Selain itu, tabel 22 menunjukkan nilai signikansi 0,000 (p < 0,05). Hasil analisis ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara mean empiris dan mean teoritis. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi kerja pada relawan tinggi.

2. Frekuensi Data Kategori a. Distribusi Frekuensi Dimensi Kepemimpinan Situasional Karakteristik subjek berdasarkan dimensi kepemimpinan situasional dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu Perilaku Tugas dan Perilaku Hubungan. Hasil kelompok dimensi kepemimpinan ditampilkan pada tabel 23.


71

Tabel 23 Distribusi Frekuensi Subjek Berdasarkan Dimensi Perilaku Tugas dan Perialku Hubungan Pada Kepemimpinan Situasional No.

1. 2.

Dimensi Kepemimpinan Situasional Perilaku Tugas Perilaku Hubungan

Subjek Tinggi F % 73 100 % 69 94,5 %

Rendah F % 4 5,5 %

Total

73 73

Dari skala yang telah diisi oleh 73 subjek diperoleh hasil yang kemudian dikategorikan menjadi 2 bagian, yaitu perilaku tugas dan perilaku hubungan yang masing-masing memiliki skor tinggi dan rendah. Skor ini diketahui melalui mean teoritis pada masing-masing dimensi. Pada dimensi perilaku tugas diperoleh hasil bahwa seluruh responden sebanyak 73 subjek pada penelitian ini mempersepsikan bahwa pemimpin organisasi memiliki perilaku tugas yang tinggi. Disisi lain, pada dimensi perilaku hubungan diperoleh hasil bahwa sebanyak 69 subjek mempersepsikan pemimpin organisasi memiliki perilaku hubungan yang tinggi dan 4 subjek mempersepsikan pemimpin organisasi memiliki perilaku hubungan yang rendah.

b. Distribusi Frekuensi Efektivitas Kepemimpinan Situasional Pada penelitian ini, dimensi kepemimpinan situasional dibagi menjadi dua kategori, yaitu skor tinggi dan skor rendah. Proses kategorisasi ini diperoleh dari mean teoritis pada masing-masing


72

dimensi yang akan mengacu menjadi empat gaya kepemimpinan situasional. Pada dimensi perilaku tugas diperoleh mean teoritis sebesar 25 sehingga subjek yang memiliki skor < 25 dikategorikan telah mempersepsi bahwa pemimpin memiliki perilaku tugas yang rendah. Sebaliknya bila subjek memiliki skor > 25 maka subjek dikategorikan telah mempersepsi pemimpin organisasi memiliki perilaku tugas yang tinggi. Pada dimensi perilaku hubungan diperoleh mean teoritis sebesar 25 sehingga subjek yang memiliki skor < 25 dikategorikan bahwa telah mempersepsi pemimpin organisasi memiliki perilaku hubungan yang rendah. Sebaliknya bila subjek memiliki skor > 25 maka subjek dikategorikan telah mempersepsi pemimpin organisasi memiliki perilaku hubungan yang tinggi.

Tabel 24 Kategori Gaya Kepemimpinan Situasional Gaya Kepemimpinan Situasional Gaya Telling Gaya Selling Gaya Participating Gaya Delegating

Hasil Skoring Perilaku Tugas Perilaku Hubungan Tinggi Rendah Tinggi Tinggi Rendah Tinggi Rendah Rendah


73

Tabel 25 Distribusi Frekuensi Subjek Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Situasional No. 1. 2. 3. 4.

Gaya Kepemimpinan Situasional Gaya Telling Gaya Selling Gaya Participating Gaya Delegating Total

Subjek Frekuensi % 4 5,5 % 69 94,5 % 73 100 %

Pada penelitian ini, skor tinggi dan rendah yang diperoleh masing-masing subjek digunakan untuk mengelompokkan subjek ke dalam empat gaya kepemimpinan situasional yang terdapat pada tabel 25. Gaya selling merupakan gaya kepemimpinan yang memiliki presentase tertinggi pada perilaku tugas dan perilaku hubungan, yaitu sebanyak 69 subjek mempersepsi gaya kepemimpinan yang diterapkan ke dalam gaya selling. Gaya telling merupakan gaya kepemimpinan yang memiliki presentase yang cukup tinggi pada perilaku tugas dan perilaku hubungan, yaitu sebanyak 4 subjek mempersepsi gaya kepemimpinan yang diterapkan ke dalam gaya telling. Pada penelitian ini diperoleh hasil bahwa tidak ada subjek yang dapat dikategorikan ke dalam gaya participating dan gaya delegating. Hal ini disebabkan karena perolehan skor yang diperoleh subjek

tidak

sesuai

kepemimpinan tersebut.

apabila

dikategorikan

ke

dalam

gaya


74

Tabel 26 Kategori Kesesuaian Gaya Kepemimpinan Situasional Berdasarkan Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Gaya Kepemimpinan Situasional Gaya Telling Gaya Selling Gaya Participating Gaya Delegating

Tingkat Kematangan Pekerjaan dan Psikologis R1 R2 R3 R4

Tabel 27 Distribusi Frekuensi Kesesuaian Gaya Kepemimpinan Situasional Berdasarkan Kematangan Pekerjaan dan Psikologis No.

Gaya Kepemimpinan Situasional

1.

Gaya Telling

2.

Gaya Selling

Tingkat Kematangan Pekerjaan dan Psikologis R1 R2 R3 R4 R1 R2 R3 R4

Total

Keterangan Subjek F % 1 3 2 47 20 73

1,37 % Tidak Sesuai 4,11 % Tidak Sesuai 2,74 % Sesuai 64, 38 % Tidak Sesuai 27,4 % Tidak Sesuai 100 %

Pada penelitian ini, diperoleh hasil pada sebanyak 1 subjek memiliki tingkat kematangan R2 pada gaya telling yang diterapkan dalam organisasi non-profit. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan gaya

kepemimpinan

situasional

tidak

sesuai

dengan

tingkat

kematangan pekerjaan dan psikologis bawahan. Selain itu, sebanyak 3


75

subjek memiliki tingkat kematangan R3 pada gaya telling yang diterapkan oleh pemimpin. Hal ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan situasional yang diterapkan oleh pemimpin tidak sesuai dengan tingkat kematangan bawahan. Pada gaya selling yang diterapkan oleh pemimpin terdapat 2 subjek yang memiliki tingkat kematangan R2. Hal ini menunjukkan bahwa gaya selling yang diterapkan pada organisasi non-profit sesuai dengan tingkat kematangan bawahan. Disisi lain, gaya selling yang diterapkan oleh pemimpin tidak sesuai dengan tingkat kematangan bawahan pada 67 subjek, yaitu 47 subjek dengan tingkat kematangan R3 dan 20 subjek dengan tingkat kematangan R4. Berdasarkan hasil tersebut, peneliti kemudian melakukan kategorisasi distribusi frekuensi efektivitas gaya kepemimpinan situasional berdasarkan tingkat kematangan bawahan. Kategori tersebut adalah sebagai berikut : Tabel 28 Distribusi Frekuensi Kesesuaian Gaya Kepemimpinan Situasional Berdasarkan Kematangan Pekerjaan dan Psikologis No 1. 2.

Kesesuaian Gaya Kepemimpinan Sesuai Tidak Sesuai Total

Subjek F 2 71 73

% 2,74 % 97,26 % 100 %


76

c. Distribusi Frekuensi Kebutuhan Motivasi Kerja ERG Karakteristik subjek berdasarkan pengelompokkan kebutuhan motivasi kerja ditunjukkan pada tabel 29. Tabel 29 Distribusi Frekuensi Kebutuhan Motivasi Kerja ERG No. 1. 2. 3.

Kebutuhan Motivasi Kerja Kebutuhan Eksistensi Kebutuhan Berelasi Kebutuhan Berkembang Total

Subjek F 27 26 20 73

% 36,99 % 35,61 % 27,4 % 100 %

Dari skala motivasi kerja yang telah diisi oleh 73 subjek tersebut telah dikategorikan oleh peneliti menjadi tiga kelompok, yaitu kebutuhan eksistensi, kebutuhan berelasi, dan kebutuhan berkembang. Pada tabel 29 didapatkan hasil bahwa sebanyak 27 subjek (36,99 %) masuk dalam kategori kebutuhan eksistensi, 26 subjek (35,61 %) masuk dalam kategori kebutuhan berelasi, dan sebanyak 73 subjek (27,4 %) masuk dalam kategori kebutuhan berkembang.

D. Hasil Penelitian 1. Uji Normalitas Uji Normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data penelitian berasal dari populasi yang sebarannya normal (Santoso, 2010). Uji normalitas dilakukan dengan bantuan SPSS 16.0. Pada proses analisis ini,


77

data dikatakan memiliki sebaran data normal apabila memiliki p > 0,05. Hasil uji normalitas yang dilakukan peneliti adalah sebagai berikut : Tabel 30 Uji Normalitas Variabel Kepemimpinan Situasional - Perilaku Tugas - Perilaku Hubungan - Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Motivasi Kerja - Kebutuhan Eksistensi - Kebutuhan Berelasi - Kebutuhan Berkembang

KolmogorovSmirnov Z

Sig.

Keterangan

1,356 0,920 1,247

0,5 0,366 0,089

Sebaran normal Sebaran normal Sebaran normal

0,940 0,854 1,306

0,340 0,460 0,066

Sebaran normal Sebaran normal Sebaran normal

Berdasarkan hasil uji normalitas tersebut, dapat dilihat bahwa dimensi perilaku tugas memiliki nilai Kolmogorov-Smirnov sebesar 1,356 dengan signifikansi 0,5 (p > 0,05). Selain itu, dimensi perilaku hubungan memiliki nilai Kolmogorov-Smirnov sebesar 0,920 dengan signifikansi 0,366 (p > 0,05). Dimensi kematangan pekerjaan dan psikologis memperoleh nilai Kolmogorov-Smirnov 1,247 dengan signifikansi 0,089 (p > 0,05). Disisi lain, kebutuhan eksistensi pada variabel motivasi kerja memperoleh

nilai

Kolmogorov-Smirnov

sebesar

0,940

dengan


78

signifikansi 0,34 (p > 0,05). Kebutuhan berelasi memiliki nilai Kolmogorov-Smirnov sebesar 0,854 dengan signifikansi 0,460 (p > 0,05). Selain itu, kebutuhan berkembang pada variabel motivasi kerja memperoleh

nilai

Kolmogorov-Smirnov

sebesar

1,306

dengan

signifikansi 0,066 (p > 0,05). Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa kedua variabel memenuhi syarat uji normalitas.

2. Uji Hipotesis Dalam penelitian ini, peneliti tidak dapat melakukan uji korelasi terhadap gaya kepemimpinan situasional. Hal ini dikarenakan pada tabel 28 diketahui bahwa kategori efektivitas kepemimpinan situasional yang diterapkan pada organisasi non-profit memiliki frekuensi yang tidak seimbang dan mencolok. Berdasarkan hasil yang diperoleh, diketahui bahwa sebanyak 71 subjek menilai bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi non-profit tidak sesuai dengan tingkat kematangan pekerjaan dan psikologis relawan. Disisi lain, hanya terdapat 2 subjek yang menilai bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin memiliki kesesuaian dengan tingkat kematangan pekerjaan dan psikologis relawan. Selain itu, dalam penelitian ini hanya terdapat dua kategori gaya kepemimpinan yang dominan sehingga gaya kepemimpinan situasional tidak cukup valid untuk diukur. Hasil yang mencolok dan tidak seimbang tersebut menyebabkan peneliti tidak dapat melakukan uji korelasi terhadap variabel gaya kepemimpinan situasional.


79

3. Analisis Data Tambahan Dalam penelitian ini, peneliti melakukan analisis data tambahan untuk membuktikan adanya hubungan motivasi kerja pada relawan berdasarkan lama masa kerja. Ardana et al., (2008) menyatakan bahwa motivasi kerja turut dipengaruhi oleh kemampuan atau kompetensi yang dimiliki seseorang. Kompetensi tersebut dapat dilihat dari seberapa lama masa kerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan. Oleh karena itu peneliti melakukan pengujian terkait masa kerja. Tabel 31 Uji Data Tambahan Hubungan Masa Kerja dengan Motivasi Kerja Value Pearson Chi-Square Likehood Ratio N of Valid Cases

6,122a

6,032 73

df 2 2

Asymp. Sig. (2-sided) 0,047 0,049

Pada tabel 31, uji data tambahan dilakukan dengan menggunakan metode Chi-Square. Dalam metode Chi-Square, data dikatakan memiliki hubungan apabila nilai sig < 0,05. Pada uji data tambahan terkait masa kerja ini, diperoleh nilai sig = 0,047. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara masa kerja dengan motivasi kerja relawan. Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa masa kerja merupakan faktor yang mempengaruhi motivasi kerja relawan. Berikut merupakan distribusi frekuensi subjek berdasarkan motivasi kerja ERG dengan masa kerja relawan :


80

Tabel 32 Distribusi Frekuensi Subjek Berdasarkan Motivasi Kerja ERG dengan Masa Kerja No.

1. 2.

Masa Kerja

6 bulan – 2 tahun > 2 tahun Total

Subjek

45 28 73

Eksistensi F % 18 66,67 % 9 33,33 % 27 100 %

Motivasi Kerja Berelasi F % 18 69,23 % 8 30,77 % 26 100 %

Berkembang F % 9 45 % 11 55 % 20 100 %

Pada tabel 32 dapat dilihat bahwa dalam penelitian ini terdapat 45 subjek yang memiliki masa kerja 6 bulan – 2 tahun. Pada kategori tersebut, sebanyak 18 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan eksistensi, 18 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berelasi, dan 9 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berkembang. Selain itu, sebanyak 28 subjek diketahui memiliki masa kerja > 2 bulan. Subjek dengan masa kerja > 2 bulan ini terdiri dari 9 subjek yang tergolong dalam kategori kebutuhan eksistensi, 8 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berelasi, dan 11 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berkembang. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa pada subjek dengan masa kerja 6 bulan – 2 tahun memiliki motivasi kerja yang cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan eksistensi dan kebutuhan berelasi. Disisi lain, pada subjek dengan masa kerja > 2 tahun memiliki motivasi kerja yang cenderung


81

dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan berkembang. Dalam penelitian ini, peneliti juga melakukan uji korelasi antara jenis kelamin dengan motivasi kerja relawan. Hasil uji korelasi tersebut adalah sebagai berikut : Tabel 33 Uji Data Tambahan Hubungan Antara Jenis Kelamin dengan Motivasi Kerja Value Pearson Chi-Square Likehood Ratio N of Valid Cases

df

8.467a 8.673

4 4

Asymp. Sig. (2-sided) 0,076 0,070

73

Pada metode Chi-Square, data dikatakan memiliki hubungan apabila nilai sig < 0,05. Pada uji data tambahan terkait jenis kelamin ini, diperoleh nilai sig = 0,076. Hal ini menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara jenis kelamin dengan motivasi kerja relawan. Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa jenis kelamin bukan merupakan faktor yang mempengaruhi motivasi kerja relawan. Berikut merupakan distribusi frekuensi subjek berdasarkan motivasi kerja ERG dengan jenis kelamin relawan :


82

Tabel 34 Distribusi Frekuensi Subjek Berdasarkan Motivasi Kerja ERG dengan Jenis Kelamin No.

1. 2. 3.

Jenis Kelamin

Subjek

Laki-laki Perempuan Transgender Total

29 37 7 73

Eksistensi F % 7 25,93 % 17 62,96 % 3 11,11 % 27 100 %

Motivasi Kerja Berelasi F % 11 42,31 % 12 46,15 % 3 11,54 % 26 100 %

Berkembang F % 11 55 % 8 40 % 1 5% 20 100 %

Dari 73 orang subjek, dapat dilihat bahwa 29 subjek laki-laki terdiri dari 7 subjek yang tergolong dalam kategori kebutuhan eksistensi, 11 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berelasi, dan 11 subjek tergolong dalam

kategori

kebutuhan

berkembang.

Pada

subjek

perempuan yang berjumlah 37 subjek, sebanyak 17 subjek yang tergolong dalam kategori kebutuhan eksistensi, 12 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berelasi, dan 8 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berkembang. Selain itu, pada subjek transgender yang berjumlah 7 subjek diperoleh hasil bahwa 3 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan eksistensi, 3 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berelasi, dan 1 subjek tergolong dalam kategori kebutuhan berkembang. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa pada subjek lakilaki memiliki motivasi kerja yang cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan berelasi dan kebutuhan


83

berkembang. Selain itu pada subjek perempuan memiliki motivasi kerja yang cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan eksistensi. Pada subjek transgender, motivasi kerja yang dimiliki cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan eksistensi dan kebutuhan berelasi.

4.

Pembahasan Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan berdasarkan teori ERG pada organisasi non-profit di Yogyakarta. Berdasarkan hasil penelitian, peneliti tidak dapat melakukan uji korelasi terhadap kedua variabel tersebut yang disebabkan adanya proporsi yang tidak seimbang dan mencolok pada variabel kepemimpinan situasional. Hasil yang diperoleh pada masing-masing variabel diketahui bahwa terdapat 4 subjek yang mempersepsikan gaya kepemimpinan di dalam organisasi sebagai gaya telling. Selain itu, terdapat 69 subjek yang mempersepsikan gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi sebagai gaya selling. Berdasarkan hasil tersebut, peneliti kemudian melakukan uji kesesuaian gaya kepemimpinan yang telah dipersepsi oleh relawan dengan tingkat kematangan relawan. Hasil yang diperoleh menyatakan

bahwa

terdapat

2

subjek

memiliki

kesesuaian

gaya

kepemimpinan dengan tingkat kematangannya dan 71 subjek yang tidak memiliki kesesuaian gaya kepemimpinan dengan tingkat kematangannya.


84

Hasil dengan proporsi yang tidak seimbang ini menjadikan peneliti tidak dapat melakukan uji korelasi terhadap gaya kepemimpinan situasional. Meskipun demikian, kualitas hubungan yang tercipta diantara pemimpin dengan bawahan diyakini sebagai salah satu faktor yang penting untuk menunjang motivasi kerja seseorang (Steers dan Porter, 1983; As’ad, 1978). Kualitas hubungan dalam gaya kepemimpinan situasional ini dapat tercipta melalui perilaku tugas dan perilaku hubungan yang diterapkan oleh pemimpin dengan mempertimbangkan kematangan pekerjaan dan psikologis tiap bawahan (Hersey dan Blanchard, 1986). Dengan memperhatikan tiga dimensi gaya kepemimpinan situasional maka diharapkan terjadi peningkatan motivasi kerja pada bawahan. Menurut Ardana et al., (2008), kepemimpinan bukan merupakan faktor utama yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang. Selain proses kepemimpinan, terdapat berbagai macam faktor baik intrinsik maupun ekstrinsik yang dapat mempengaruhi motivasi kerja seseorang. Salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang yaitu kondisi pekerjaan, seperti jam kerja dan lingkungan fisik (Ardana et al., 2008). Menurut Vina, pada organisasi non-profit yang bergerak di bidang sosial, kondisi lingkungan kerja merupakan suatu hal yang cukup dipertimbangkan (Komunikasi pribadi, 21 April 2015). Hal ini disebabkan karena lingkungan kerja yang dihadapi oleh relawan terbilang cukup rawan (Komunikasi pribadi, 27 Maret 2014). Lingkungan yang cukup rawan inilah yang dapat menjadi faktor penghambat timbulnya motivasi kerja pada relawan.


85

Lingkungan kerja dipandang oleh relawan tidak hanya sebatas tempat dimana relawan melakukan pelayanan kepada masyarakat dan mendapatkan kenyamanan secara fisik, namun relawan juga memandang lingkungan kerja sebagai tempat dimana ia dapat memperoleh kenyamanan secara psikologis. Kenyamanan secara psikologis ini dapat diperoleh relawan dari suasana kerja yang menyenangkan dan relasi yang terjalin dengan baik antar relawan (As’ad, 1978). Hal ini didukung oleh pernyataan Sheila, salah satu relawan Komunitas PLU Satu Hati, yang menyatakan bahwa lingkungan dengan atmosfer kerja yang tinggi dapat memacu motivasi kerja relawan dalam melakukan pelayanan kepada masyarakat. Atmosfer kerja tersebut dapat terlihat dari kelengkapan dan keaktifan anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena relawan akan mempersepsi secara positif keaktifan anggota organisasi lainnya sehingga memacu timbulnya motivasi kerja dalam dirinya. Selain itu, atmosfer kerja yang hangat dapat tercipta pula melalui dukungan antar anggota sehingga ada rasa penghargaan di dalam diri relawan dan memacu motivasi kerjanya (Komunikasi pribadi, 21 April 2015). Selain adanya faktor ekstrinsik yang mempengaruhi, motivasi kerja relawan juga dapat dipengaruhi oleh adanya faktor intrinsik dalam diri subjek. Faktor utama yang melatarbelakangi timbulnya motivasi kerja adalah minat seseorang untuk menjalankan tugas tersebut (Ardana et al., 2008). Maslach dan Ozer, serta Nesbitt et al., (dalam Ross et al., 1999) menyatakan bahwa kurangnya rencana atau keinginan untuk menjadi seorang relawan sebagai salah satu bentuk kurangnya minat seseorang dalam bekerja.


86

Kurangnya minat kerja seseorang berdampak pada kurangnya motivasi seseorang dalam bekerja sehingga terjadi peningkatan tingkat absen atau mangkir dalam suatu organisasi non-profit tersebut. Pada dasarnya, organisasi non-profit melakukan pekerjaan untuk memenuhi hasrat terciptanya masyarakat beradab, penuh belas kasih, dan berfungsi sepenuhnya. Dalam melakukan pekerjaan tersebut, diperlukan kemampuan dan kompetensi guna menunjang kinerja relawan (Hutapea dan Dewi, 2012). Kompetensi tersebut dapat dilihat dari seberapa lama relawan bergabung dan ikut serta dalam kegiatan kemasyarakatan. Semakin banyak seseorang memiliki kemampuan dan kompetensi kerja, maka semakin tinggi pula tingkat motivasi kerjanya (Ardana et al., 2008). Namun berdasarkan uji data tambahan yang telah peneliti lakukan, hasil yang diperoleh menyatakan bahwa terdapat hubungan antara masa kerja dengan motivasi kerja seseorang. Uji data tambahan yang dilakukan dengan menggunakan metode Chi-Square yang menghasilkan nilai sig = 0,047 (sig < 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara masa kerja dengan motivasi kerja yang dimiliki relawan. Berdasarkan distribusi frekuensi subjek berdasarkan motivasi kerja dengan masa kerja relawan tidak diperoleh hasil dengan proporsi yang terlalu mencolok. Pada subjek dengan masa kerja 6 bulan – 2 tahun memiliki motivasi kerja yang cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan eksistensi dan kebutuhan berelasi. Selain itu, pada subjek dengan masa kerja > 2 tahun


87

memiliki motivasi kerja yang cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan berkembang. Selain dengan melihat korelasi motivasi kerja dengan mengacu pada masa kerja, peneliti juga melakukan uji korelasi antara jenis kelamin dengan motivasi kerja relawan yang dilakukan dengan metode Chi-Square. Pada uji korelasi tersebut diperoleh hasil sig = 0,076 (sig > 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara jenis kelamin dengan motivasi kerja relawan. Menurut Ardana et al., (2008) menyatakan bahwa jenis kelamin turut mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam melakukan suatu tugas. Namun pada distribusi frekuensi subjek berdasarkan motivasi kerja dengan jenis kelamin tidak diperoleh hasil dengan proporsi yang terlalu mencolok. Hasil yang diperoleh menyatakan bahwa pada subjek laki-laki memiliki motivasi kerja yang cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan berelasi dan kebutuhan berkembang. Selain itu pada subjek perempuan memiliki motivasi kerja yang cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan eksistensi. Pada subjek transgender, motivasi kerja yang dimiliki cenderung dilatarbelakangi oleh adanya keinginan untuk memenuhi kebutuhan eksistensi dan kebutuhan berelasi. Tidak adanya hubungan antara jenis kelamin dengan motivasi kerja relawan dapat disebabkan oleh beberapa hal, salah satunya suasana atau situasi kerja yang berubah-ubah. Suasana dan situasi lingkungan kerja yang cenderung tidak tetap menyebabkan relawan merasakan adanya suatu


88

tantangan tersendiri dibandingkan dengan suasana pekerjaan yang dilakukan secara rutin (Hutapea dan Dewi, 2012). Hal ini menyebabkan terjadinya perubahan rasa ingin melayani masyarakat dan mempengaruhi motivasi kerjanya (Finkelstein, dalam Varela, 2013).


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan Pada penelitian ini, peneliti tidak dapat melakukan uji korelasi terhadap variabel gaya kepemimpinan situasional. Hal ini dikarenakan adanya proporsi yang tidak seimbang pada hasil uji kesesuaian gaya kepemimpinan situasional sehingga peneliti tidak dapat menjawab hipotesis dalam penelitian ini, yaitu terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan berdasarkan teori ERG pada organisasi non-profit di Yogyakarta. Selain itu, peneliti melakukan uji data tambahan untuk melihat hubungan antara masa kerja dengan motivasi kerja relawan. Uji data tambahan yang dilakukan dengan menggunakan metode Chi-Square menghasilkan nilai sig = 0,047 (sig < 0,05) yang berarti terdapat hubungan antara masa kerja dengan motivasi kerja relawan. Selain itu, dilakukan pula uji korelasi antara jenis kelamin dengan motivasi kerja relawan dan diperoleh hasil sig = 0,076 (sig > 0,05) yang menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara jenis kelamin dengan motivasi kerja relawan.

89


90

B. Saran 1. Bagi Subjek Hasil penelitian ini menyatakan bahwa tidak ada hubungan antara gaya kepemimpinan situasional dengan motivasi kerja relawan. Hal ini disebabkan karena terdapat berbagai faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja relawan, salah satunya adalah minat dan kemauan untuk terus belajar. Oleh sebab itu, penelitian ini bisa menjadi bahan refleksi bagi relawan sebagai subjek penelitian untuk selalu menumbuhkan minatnya untuk terus berkembang dan belajar. Dengan adanya minat belajar yang kuat maka diharapkan motivasi kerja relawan selalu stabil dan dapat mengabdi dan melayani masyarakat dengan sepenuh hati walaupun telah menghadapi banyak tantangan.

2. Bagi Organisasi Bagi organisasi, berdasarkan hasil yang diperoleh maka organisasi perlu

lebih

memperhatikan

faktor-faktor

eksternal

yang

dapat

mempengaruhi motivasi kerja relawan, salah satunya adalah faktor lingkungan kerja. Diketahui bahwa selain harus memberikan rasa aman secara fisik, lingkungan kerja sebaiknya dapat memberikan rasa nyaman secara psikologis pula. Oleh sebab itu, penting bagi organisasi untuk memperhatikan faktor lingkungan kerja. Hal ini dapat dilakukan dengan selalu memberikan dukungan kepada relawan dan memfasilitasi terjalinnya hubungan yang akrab antar anggota organisasi.


91

3. Bagi Peneliti Selanjutnya Dalam proses penelitian, peneliti mengalami beberapa hambatan yang menjadi keterbatasan pada penelitian ini. Keterbatasan tersebut ialah peneliti kesulitan untuk memperoleh data yang disebabkan karena intensitas subjek untuk datang ke kantor/basecamp tidak pasti sehingga pada penelitian selanjutnya diharapkan peneliti sebaiknya lebih jeli dan banyak mencari informasi terkait jadwal kegiatan organisasi yang akan dituju. Hal ini dilakukan agar peneliti secara pasti dapat memperkirakan seberapa lama penelitian akan berjalan. Selain itu, sebaiknya peneliti secara mandiri dapat lebih aktif lagi untuk melakukan pendekatan pada relawan sebagai subjek penelitian sehingga jalannya penelitian tidak hanya tergantumg pada kedatangan relawan ke kantor saja. Keterbatasan kedua yang ada dalam penelitian ini adalah fokus (objek) pelayanan organisasi non profit yang beragam sehingga dasar motivasi kerja relawan menjadi cukup beragam. Pada penelitian selanjutnya diharapkan peneliti lebih memperhatikan fokus pelayanan dari tiap organisasi dan mengelompokkannya. Hal ini dilakukan karena motivasi seseorang untuk bergabung sebagai relawan turut dipengaruhi pula atas ketertarikannya terhadap objek pelayanan. Oleh sebab itu, penting untuk memperhatikan fokus pelayanan pada tiap-tiap organisasi agar tercipta keseragaman dasar motivasi kerja pada relawan.


92

Selain itu, keterbatasan yang terakhir ialah keterlibatan pemimpin pada organisasi non-profit yang dituju cukup variatif sehingga persepsi subjek terhadap gaya kepemimpinan situasional menjadi variatif. Sebaiknya peneliti selanjutnya menentukan terlebih dahulu organisasi yang akan dituju dan mencari informasi terkait struktur organisasi terlebih dahulu dan mempelajarinya. Hal ini dilakukan agar peneliti mendapatkan gambaran mengenai struktur organisasi dan kepemimpinan di beberapa organisasi sehingga dapat mempertimbangkan organisasi non-profit mana saja yang sesuai dengan kriteria penelitiannya. Dengan teknik ini, maka diharapkan dapat tercipta pula keseragaman cara pandang relawan dalam mempersepsi gaya kepemimpinan di dalam organisasi.


93

DAFTAR PUSTAKA

Agus. 27 Maret 2014. Wawancara “Permasalahan Yang Dihadapi Organisasi Non Profit Terkait Pola Kerja Relawan”. Kantor Victory Plus, Jl. Tunggorono, Mrican Caturtunggal Depok. Alderfer, Clayton P. & Guzzo, Richard A. 1979. Life Experiences and Adults’ Enduring Strength of Desires in Organizations. Diunduh 25 Juni 2015, dari http://www.jstor.org/stable/pdf/2989917.pdf .

Altman, Steven, Valenzi, Enzo, Hodgetts, Richard M. 1985. Organizational Behavior. Theory and Practice. Florida : Academic Press, Inc. Ardana, Komang, Mujiati, Ni Wayan, Sriathi, Anak Agung Ayu. 2008. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta : Graha Ilmu. As’ad, Moh. 1978. Psikologi Industri. Yogyakarta : Percetakan LIBERTY. Azwar, Saifuddin. 1999. Penyusunan Skala Psikologis. Yogyakarta : Pustaka Pelajar. Azwar, Saifuddin. 2009. Penyusunan Skala Psikologis. Yogyakarta : Pustaka Pelajar. Brahmasari, Ida Ayu & Suprayetno, Agus. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Serta Dampaknya Pada Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia). Diunduh 26 Oktober 2014, dari http://cpanel.petra.ac.id/ejournal/index.php/man/article/view/17039/17003 Damayanti, Devi. 2001. Hubungan Intensi Prososial Dengan Motivasi Kerja Relawan Lembaga Swadaya Masyarakat di Yogyakarta. Skripsi (Tidak Diterbitkan). Yogyakarta : Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada. Field, Andy. 2013. Discovering Statistics Using IBM SPSS Statistics 4th Edition. Canada : SAGE. Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth H. 1986. Manajemen Perilaku Organisasi : Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. (Terjemahan). Jakarta : Penerbit Erlangga. Hutapea, Bonar & Dewi, Fransisca Iriani R. 2012. Peran Kebermaknaan Hidup dan Kepemimpinan Melayani Terhadap Kepuasan Hidup Sukarelawan Lembaga Swadaya Masyarakat. INSAN Vol. 14 No. 03 . Jansen, Maria Rosaria. 2013. Hubungan Antara Persepsi Karyawan Terhadap Gaya Kepemimpinan dan Dampak Stres Kerja di PT. Primagraphia Digital Jakarta. Jurnal Psiko-Edukasi Vol. 11 No.2 .


94

Kreitner, Robert & Kinicki, Angelo. 2005. Perilaku Organisasi. Edisi 5 Buku 2. (Terjemahan). Jakarta : Penerbit Salemba Empat. Madianto, Ignasius. 2003. Hubungan Antara Kondisi Kerja dan Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan Kerja Staf Administrasi Unika Atma Jaya Jakarta. Jurnal PsikoEdukasi Vol. 1 No.1 . McMurray, A.J., Sarros, J.C., Merlo, A. Pirola, Islam, M.M. 2010. Leadership, Climate, Psychological Capital, Commitment, and Wellbeing In A Non-Profit Organization. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31 No. 5. Munandar, Ashar Sunyoto. 2014. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta : Penerbit Universitas Indonesia (UI-PRESS). Noor, Juliansyah. 2011. Metodologi Penelitian : Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya Ilmiah. Jakarta : Kencana Prenada Media Group. Northouse, Peter G. 2013. Kepemimpinan. Teori dan Praktik. (Terjemahan). Jakarta : PT. Indeks. Purnomo, Agung. 1 September 2014. Wawancara “Motivasi Relawan Untuk Bergabung Kembali Menjadi Relawan Aktif”. Kantor Perkumpulan Keluarga Berencana Indonesia - DIY (PKBI-DIY),Jl. Tentara Rakyat Mataram JT I/705. Puspita, Wilhelmina Reny. 2012. Status Keikutsertaan Mahasiswa Pada Organisasi Nirlaba Ditinjau Dari Sikap Altruisme.Skripsi (Tidak Diterbitkan). Yogyakarta : Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Putranto, Matheus Andre Priyono. 2004. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Demokrasi Dengan Loyalitas Kerja Anggota Dalam Sebuah Organisasi Industri. Skripsi (Tidak Diterbitkan). Yogyakarta : Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Putu, Prayanto, Natajaya, N., Yudana, M. (tanpa tahun). Kontribusi Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah, Pendekatan Supervisi Akademik Kepala Sekolah, dan Motivasi Berprestasi Guru Terhadap Kinerja Guru PNS Pada SMP Negeri di Kecamatan Gerokgak. Diunduh pada 31 Oktober 2014, dari http://pasca.undiksha.ac.id/e-journal/index.php/jurnal_ap/article/view/1213/945 Rahadyani, Yohana R. A. 2005. Hubungan Antara Persepsi Guru Terhadap Gaya Kepemimpinan Dengan Motivasi Kerja Guru SMK Karya Guna Bekasi. Jurnal Psiko-Edukasi Vol. 3 No. 2 . Riggio, Ronald E. 2009. Introduction To Industrial/ Organizational Psychology. Fifth Edition.United States of America : Pearson Education. Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. Jakarta : PT. Indeks Kelompok Gramedia.


95

Ross, M. W., Greenfield, S. A., Bennett, L. 1999. Predictors of Dropout and Burnout in AIDS Volunteers : A Longitudibal Study. Diunduh 15 Juni 2014, dari http://www.jstor.org/stable/pdf/2838446.pdf

Salusu, J. 1996. Pengambilan Keputusan Strategik Untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Jakarta : Grasindo. Santrock, John W. 2002. Life-Span Development : Perkembangan Masa Hidup, Edisi 5 Jilid I (terjemahan). Jakarta : Erlangga. Santoso, Agung. 2010. Statistik Untuk Psikologi dari Blog Menjadi Buku. Yogyakarta : Penerbit Universitas Sanata Dharma. Sarwono, Jonathan. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta : Graha Ilmu. Sarwono, Jonathan. 2009. Statistik Itu Mudah : Panduan Lengkap untuk Belajar Komputasi Statistik Menggunakan SPSS 16. Andi Offset, Yogyakarta. Schneider, Benjamin & Alderfer, Clayton P. 1973. Three Studies of Measures of Need Satisfaction

in

Organizations.

Diunduh

25

Juni

2015,

dari

http://www.jstor.org/stable/pdf/2392201.pdf .

Sheila. 21 April 2015. Wawancara “Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Relawan”. Kantor PLU Satu Hati, Jl. Sidomulyo, Tegalmulyo. Siadari, Juliana. 2010. Hubungan Antara Kecerdasan Emosional dan Motivasi Kerja Karyawan Departemen Housekeeping Hotel Santika Premiere Jakarta. Jurnal PsikoEdukasi Vol. 8 No. 2 . Siagian, Sondang P. 1989. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta : Bina Aksara. Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Yogyakarta : Penerbit ANDI. Steers, R. M. dan Porter, L. W. 1983. Motivation and Work Behavior. Third Edition. New York : McGraw Hill Book Company. Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan Kombinasi (Mixed Methods). Bandung : ALFABETA, cv. Suharsih. 2001. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Demokratis Dengan Penilaian Diri Karyawan Terhadap Disiplin Kerja. Skripsi (Tidak Diterbitkan). Yogyakarta : Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Suparlan, Y. B. 1997. Kualifikasi Kepribadian, Kemampuan Teknis Pelayanan, Sumbangan Nonteknis Pelayanan, Durasi, dan Dampak Pengabdian Relawan Sosial Teladan : Suatu Penelitian Kualitatif di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta. Yogyakarta : Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pelayanan Kesejahteraan Sosial.


96

Supratiknya, Augustinus. 2014. Pengukuran Psikologis. Yogyakarta : Penerbit Universitas Sanata Dharma. Suseno, Miftahun Ni’mah & Sugiyanto. 2010. Pengaruh Dukungan Sosial dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasi Dengan Mediator Motivasi Kerja. Diunduh pada 22 Oktober 2014, dari http://jurnal.psikologi.ugm.ac.id/index.php/fpsi/article/view/42 Taniredja, Tukiran & Mustafidah, Hidayati. 2011. Penelitian Kuantitatif (Sebuah Pengantar). Bandung : ALFABETA, cv. Tawale, Efa Novita, Budi, Widjajaning, Nurcholis, Gartinia. 2011. Hubungan Antara Motivasi Kerja Perawat Dengan Kecenderungan Mengalami Burnout Pada Perawat Di RSUD Serui-Papua. Diunduh pada 26 Oktober 2014, dari http://210.57.222.46/index.php/JIMP/article/view/667/667 Thoha, Miftah. 1988. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Suatu Pendekatan Perilaku. Jakarta : CV. Rajawali. Thomas, Kennedy Andrew. 2010. Work Motivation and Job Satisfaction of Teachers. Diunduh 16 September 2014, dari http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2cacae0b-5072-46d2adbd-7733c43e9297%40sessionmgr4003&vid=0&hid=4209 Topatimasang, R., Dilts, Rust, Junaidi, Arifin. 1988. Manajemen Organisasi Nirlaba Bacaan Utama. Jakarta : Perhimpunan Pengembangan Pesantren dan Masyarakat (P3M). Varela, Laura Lee. 2013. Volunteer Followership In Nonprofit Organizations. Academic Research International,Vol. 4 No. 5. Vina. 21 April 2015. Wawancara “Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Relawan”. Kantor SOS Children’s Village, Jl. Timoho II No. 107 B Yogyakarta. Wahjosumidjo. 1985. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta : Ghalia Indonesia. Wahjosumidjo. 1987. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta : Ghalia Indonesia. Wijono, Sutarto. 2010. Psikologi Industri & Organisasi : Dalam Suatu Bidang Gerak Psikologi Sumber Daya Manusia. Jakarta : Kencana Prenada Media Group. Wirawan. 2013. Kepemimpinan. Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi dan Penelitian. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada. Wolf, Thomas. 1984. The Nonprofit Organization. United States of America : Prentice-Hall Inc Wuri. 19 Juni 2014. Wawancara “Permasalahan Yang Dihadapi Organisasi Non Profit Terkait Pola Kerja Relawan”. Sekretariat Perkumpulan Keluarga Berencana Indonesia (PKBI), Jl. Taman Siswa.

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI Wursanto, Drs. Ig. 2002. Dasar-Dasar Ilmu Organisasi. Yogyakarta : Penerbit Andi.

97


Lampiran 1 Skala Uji Coba

98


SKALA PENGUKURAN PSIKOLOGIS Digunakan Untuk Penyelesaian Tugas Akhir


FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2015

99


Yogyakarta, ........................... Kepada Yth. Teman-teman relawan yang ikut berpartisipasi dalam penelitian ini

Dengan hormat, dengan ini saya Nama

: Esti Maryunani

Fakultas

: Psikologi

Universitas

: Sanata Dharma Yogyakarta

Dalam rangka penyusunan tugas akhir untuk menyelesaikan tugas sebagai mahasiswa, maka saya mohon kesediaan teman-teman untuk memberi tanggapan pada pernyataan-pernyataan yang telah saya susun dalam skala penelitian ini. Tanggapan yang teman-teman berikan akan dijaga kerahasiaannya sehingga teman-teman diharapkan untuk mengisi skala berikut sesuai dengan keadaan teman-teman yang sesungguhnya. Saya

ucapkan

terima

kasih

atas

kesediaan

teman-teman

untuk

berpartisipasi dalam penelitian ini. Hormat saya,

Esti Maryunani

100


PERNYATAAN KESEDIAAN

Dengan ini, saya menyatakan bahwa saya mengisi skala ini tidak dalam keadaan terpaksa dari pihak manapun, akan tetapi dengan sukarela demi membantu terlaksananya penelitian ilmiah ini. Semua jawaban yang saya berikan merupakan keadaan yang benar-benar saya alami sendiri, bukan berdasarkan pandangan masyarakat pada umumnya. Saya juga mengijinkan bahwa dengan tidak mencantumkan nama sebenarnya maka jawaban saya dapat dipergunakan sebagai data untuk penelitian ilmiah ini.

Menyetujui,

(.....................................)

101


DATA IDENTITAS

Inisial

:

Usia

:

Jenis kelamin : Perempuan / Laki-laki * Lama bergabung dalam organisasi : 6 bulan < / 6 bulan – 2 tahun / > 2 tahun * Pernah mengikuti organisasi sosial sebelumnya : Ya / Tidak *

*) coret yang tidak perlu

102


PETUNJUK PENGERJAAN SKALA I, II, III, DAN IV

Baca dan pahamilah pernyataan-pernyataan berikut kemudian nyatakan apakah pernyataan tersebut sesuai dengan diri teman-teman relawan. Berilah tanda centang ( √ ) pada salah satu jawaban yang telah disediakan. Adapun pilihan jawaban tersebut adalah : SS

: Sangat Sesuai

S

: Sesuai

TS

: Tidak Sesuai

STS

: Sangat Tidak Sesuai

Teman-teman bebas untuk menentukan jawaban karena dalam hal ini tidak ada jawaban benar atau salah. Jawaban yang teman-teman relawan berikan merupakan cerminan dari diri teman-teman sendiri. Contoh cara pengisian skala :

Pernyataan Saya merasa terhibur saat pergi bersama teman.

SS √

Jawaban S TS

STS

Apabila teman-teman merasa jawaban teman-teman kurang mencerminkan diri teman-teman dan ingin mengganti jawaban, maka teman-teman dapat mengganti pilihan jawaban dengan cara memberikan tanda garis dua pada jawaban sebelumnya (=) kemudian memberikan tanda centang ( √ ) pada jawaban yang sesuai. Contoh koreksi :


103

SS √

Jawaban S TS √

STS


SKALA I Jawaban No.

Pernyataan

1.

Saya merasa segan apabila orang lain harus

SS

direpotkan untuk membantu saya. 2.

Saya

terpacu

untuk

terus

melatih

kemampuan yang mendukung kinerja saya. 3.

Saya tertantang untuk dapat menyelesaikan tugas yang diberikan kepada saya.

4.

Saya lelah menghadapi berbagai tantangan dalam pekerjaan.

5.

Prestasi kerja bukan menjadi prioritas saya sebab saya memandang bahwa prestasi kerja tidak dibutuhkan dalam organisasi ini.

6.

Saya yakin bahwa program pengembangan diri berguna untuk mendukung karir saya.

7.

Saya memiliki keyakinan bahwa suatu masalah akan selesai dengan sendirinya.

8.

Lingkungan kerja yang aman membuat hati tenang

dan

semakin

meningkatkan

motivasi saya dalam bekerja. 9.

Saat saya merasa terancam dalam bekerja, tidak seorang pun peduli pada perasaan yang saya rasakan.

10.

Sikap yang ditunjukkan atasan kepada saya tidak memiliki pengaruh apa pun pada kinerja saya.

104

S

TS

STS


Jawaban No. 11.

Pernyataan Bekerja

sama

dengan

SS orang

lain

merupakan hal tersulit dalam hidup saya. 12.

Bagi saya, prestasi kerja merupakan sebuah pembuktian bahwa saya adalah pribadi yang dapat diandalkan.

13.

Saat saya menemukan kesulitan, saya akan menyerahkan tugas saya pada orang lain yang lebih unggul dari saya.

14.

Ketika berada di lingkungan kerja, saya berharap

rekan-rekan

kerja

dapat

memahami apa yang saya alami dan rasakan. 15.

Saya gemar mencari berbagai sumber informasi yang berkaitan dengan pekerjaan disela kesibukan saya.

16.

Saya

memiliki

kemampuan

yang

mendukung tugas saya sehingga saya tidak tertarik mengikuti program pengembangan diri. 17.

Saat mengalami kesulitan dalam tugas, saya akan meminta bantuan orang lain.

18.

Menurut saya, fasilitas yang disediakan organisasi membuat anggota semangat bekerja.

19.

Menurut saya, hubungan yang terjalin dengan rekan kerja harus dijaga.

105

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

20.

Mendapatkan pujian sebagai pribadi yang berpretasi

dan

SS

berdedikasi

tinggi

merupakan impian saya. 21.

Terkadang saya cenderung malas untuk bekerja karena lokasi kerja saya cukup jauh dan rawan dari tindak kejahatan.

22.

Organisasi selalu menyediakan layanan kesehatan, seperti kotak P3K bagi tiap anggotanya.

23.

Suasana

di

sekitar

lingkungan

kerja

membuat saya merasa takut dan terancam. 24.

Menurut saya, bobot kerja yang berbedabeda di setiap tugasnya mempersulit saya untuk meraih prestasi kerja.

25.

Saya memilih untuk tidak terlalu ‘ngoyo’ dalam bekerja agar saya tidak menyesal bila saya gagal.

26.

Rekan kerja selalu berusaha menenangkan saya ketika saya merasa kondisi di lingkungan kerja kurang nyaman.

27.

Saya merasa senang apabila saya dapat berbincang dengan orang-orang di sekitar saya.

28.

Saya cenderung suka menutup diri dari lingkungan sekitar, termasuk lingkungan kerja.

106

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

29.

Perhatian yang diberikan oleh atasan

SS

membuat saya terpacu untuk bekerja lebih baik lagi. 30.

Saya merasa mampu untuk bekerja sama dalam tim saat memberikan pelayanan kepada masyarakat.

31.

Saya jarang bercengkrama dengan rekan kerja.

32.

Dalam bekerja, saya dan rekan-rekan kerja selalu

memberikan

semangat

dan

dukungan satu sama lain. 33.

Fasilitas yang disediakan organisasi tidak berpengaruh

pada

performa

kerja

anggotanya. 34.

Saya percaya bahwa orang yang tidak mudah putus asa akan mendapatkan hasil yang maksimal.

35.

Menurut saya, informasi yang ada di media massa tidak cukup relevan sehingga saya tidak

tertarik

untuk

mencari

sumber

informasi. 36.

Asuransi kesehatan tiap anggota bukan merupakan

hal

yang

penting

bagi

organisasi tempat saya bekerja. 37.

Berbagai tantangan dalam pekerjaan tidak menyurutkan semangat kerja saya.

107

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

38.

Saya sering mempertanyakan kemampuan

SS

S

TS

STS

yang dimiliki rekan kerja saat kami dituntut bekerjasama. 39.

Ada kepuasan tersendiri saat saya dapat menyelesaikan suatu masalah.

40.

Saya merasa aman berada di lingkungan tempat saya bekerja.

41.

Saya tidak mempedulikan sikap orang lain terhadap saya.

42.

Menurut saya, kemampuan dalam diri tidak perlu dilatih lagi.

- Periksalah kembali jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewati -

108


SKALA II Jawaban No. 1.

Pernyataan Pemimpin

SS

meminimalisir

tugas

yang

diberikan kepada tiap anggota sehingga seluruh anggota tidak merasa tertekan. 2.

Saya bingung kemampuan mana yang seharusnya saya perbaiki sebab tidak ada penilaian

dari

pemimpin

mengenai

perkembangan kinerja saya. 3.

Selalu

ada

target

tertentu

yang

direncanakan oleh pemimpin organisasi untuk dicapai setiap bulannya. 4.

Pemimpin

menciptakan

suasana

yang

nyaman dan kondusif dalam bekerja. 5.

Pemimpin memberikan informasi yang berbeda

pada

tiap

masing-masing

anggota

anggota

sehingga menerima

informasi yang tidak seragam. 6.

Pemimpin

tampak

kesulitan

untuk

mengakses lokasi kerja lapangan yang terus berubah. 7.

Pemimpin mengesampingkan target yang harus dicapai agar relawan tidak merasa terbebani.

8.

Setelah memberikan tugas, pemimpin akan terus

mendampingi

dan

mengawasi

jalannya kegiatan.

109

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

9.

Pemimpin menuntut seluruh tugas yang

SS

diberikan dapat selesai tepat waktu. 10.

Pemimpin

selalu

memberikan

respon

verbal terhadap kinerja anggota sebagai bentuk penilaian kerja. 11.

Saya

akan

bekerja

sesuai

dengan

kemampuan yang saya miliki karena tidak ada

target

khusus

yang

ditentukan

pemimpin. 12.

Pemimpin memberikan penjelasan kepada saya hingga saya paham akan tugas saya.

13.

Saat

situasi

di

lapangan

tidak

memungkinkan, pemimpin akan fleksibel pada waktu yang dibutuhkan tiap anggota untuk menyelesaikan tugas. 14.

Saya dan rekan-rekan dapat bekerja sama dengan baik karena kami memperoleh pemahaman yang sama mengenai tugas kami.

15.

Pemimpin enggan menentukan batasan waktu kepada anggota organisasi agar seluruh anggota dapat bekerja secara maksimal.

16.

Laporan merupakan

kemajuan hal

organisasi

yang

penting

pemimpin.

110

bukan bagi

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

SS

17.

Pemimpin acuh pada hasil kerja saya.

18.

Saya mendapatkan penjelasan mengenai deskripsi pekerjaan yang saya jalani.

19.

Pemimpin memberikan kesempatan kepada seluruh angota untuk mengembangkan diri sehingga pemimpin tidak memberikan pengawasan yang intensif.

20.

Target yang ditentukan oleh pemimpin selalu memacu semangat kerja saya.

21.

Pemimpin menetapkan adanya laporan mengenai kemajuan organisasi.

22.

Kebanyakan anggota organisasi terlihat frustasi dalam melaksanakan target yang ditentukan pemimpin.

23.

Menurut pemimpin, waktu tidak menjamin keberhasilan

suatu

tugas

sehingga

pemimpin tidak membatasi waktu kerja relawan. 24.

Faktor

keselamatan

relawan

dalam

lingkungan kerja kurang diperhatikan oleh pemimpin sehingga relawan merasa waswas saat bekerja. 25.

Seringkali

pemimpin

enggan

untuk

mengulang penjelasannya kembali. 26.

Saya mendapatkan penilaian mengenai hasil kerja yang saya peroleh.

111

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

27.

Pemimpin melakukan pengawasan pada

SS

S

TS

STS

tiap anggota yang bertugas di lapangan sehingga

lingkungan

kerjanya

tetap

kondusif. 28.

Pemimpin selalu menentukan batasan waktu yang berbeda-beda pada tiap tugas sesuai dengan porsinya.

29.

Saya cenderung santai dalam bekerja sebab tidak ada batasan waktu yang jelas untuk menyelesaikannya.

30.

Saya seringkali ragu untuk memulai suatu pekerjaan

karena

pemimpin

enggan

menjelaskan batasan peran yang saya miliki.

- Periksalah kembali jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewati –

112


SKALA III Jawaban No.

Pernyataan

1.

Pemimpin kurang memberi perhatian pada

SS

semangat kerja anggotanya. 2.

Pemimpin tidak ragu untuk memberikan apresiasi kepada saya terkait kinerja saya.

3.

Keluh

kesah

diperhatikan

yang dan

saya

sampaikan

ditanggapi

oleh

pemimpin. 4.

Pemimpin menjadi fasilitator bagi dua divisi atau lebih dalam berkomunikasi.

5.

Saat tugas saya terselesaikan dengan baik, pemimpin akan memuji saya.

6.

Pemimpin

seringkali

merancang

acara

santai untuk merekatkan tali bersaudaraan seluruh anggota organisasi. 7.

Pemimpin

tidak

pernah

melibatkan

anggotanya dalam rapat organisasi. 8.

Organisasi tidak memiliki sosok penengah saat antar anggota organisasi mengalami kesalahpahaman dalam bekerja.

9.

Pemimpin selalu menyalurkan semangat kerjanya pada tiap anggota organisasi.

10.

Pemimpin acuh pada situasi dan kondisi yang saya alami di lingkungan kerja.

11.

Saat saya mengalami kesulitan, pemimpin selalu ada untuk membantu.

113

S

TS

STS


Jawaban No. 12.

Pernyataan Pemimpin

tidak

SS

memandang

kinerja

relawan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. 13.

Seringkali

saya merasa tertekan oleh

tuntutan yang diberikan pemimpin. 14.

Pemimpin

selalu

komunikasi

antar

membatasi anggota

jalinan organisasi

selama bertugas. 15.

Kurangnya dukungan dan perhatian dari rekan kerja dan pemimpin membuat saya kehilangan semangat kerja.

16.

Saat tugas yang saya kerjakan gagal, pemimpin akan memberikan nasehat agar hal tersebut menjadi acuan saya untuk tetap semangat.

17.

Pemimpin merupakan sosok penting dalam organisasi sehingga ia kurang memiliki waktu

untuk

berinteraksi

dengan

anggotanya. 18.

Prestasi kerja adalah hal yang biasa bagi pemimpin.

19.

Pemimpin merupakan sosok yang terbuka sehingga

saya

tidak

segan

untuk

mengutarakan gagasan demi kemajuan organisasi. 20.

Pemimpin

kerap

membagi

anggota

organisasi ke dalam beberapa kelompok untuk menyelesaikan suatu tugas.

114

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

21.

Saya dan rekan-rekan kerja selalu diajak berdiskusi

mengenai

SS

S

TS

STS

perkembangan

organisasi. 22.

Pemimpin

tidak

memberikan

respon

apapun pada hasil kerja saya. 23.

Jika saya memberikan ide, pemimpin akan mempertimbangkannya dengan matang.

24.

Keluh kesah yang saya utarakan terkadang kurang diperhatikan oleh pemimpin.

25.

Pemimpin

membuat

keputusan

secara

individual dalam organisasi. 26.

Pemimpin memberikan berbagai macam tugas

pada

saya

tanpa

meragukan

kemampuan saya. 27.

Anggota organisasi terkesan bekerja secara individual tanpa ada satu kesatuan.

28.

Saya tidak ragu untuk berkeluh kesah kepada pemimpin.

29.

Saya menepis keraguan dalam bekerja karena pemimpin begitu menginspirasi tiap anggota untuk mau bekerja.

30.

Pemimpin enggan menyimak ide/ gagasan dari orang lain.

- Periksalah kembali jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewati –

115


SKALA IV Jawaban No.

Pernyataan

1.

Saya berpendapat bahwa informasi yang

SS

ada di media massa tidak cukup menambah pengetahuan saya. 2.

Tidak pernah terlintas keinginan saya untuk mengundurkan diri dari pekerjaan ini.

3.

Sebelum bergabung dalam organisasi ini, saya tidak pernah terlibat dalam kegiatan yang melatih kemampuan saya untuk berdinamika dalam masyarakat.

4.

Saya berusaha menyibukkan diri agar pemimpin tidak memberikan tugas pada saya.

5.

Saya pernah terlibat dalam kegiatan yang serupa dengan kegiatan saya saat ini.

6.

Saya berusaha untuk bekerja lebih baik dari rekan-rekan kerja saya.

7.

Saya berpendapat bahwa sekecil apa pun pengalaman kerja yang dimiliki seseorang akan mempengaruhi kinerjanya.

8.

Bagi saya, prestasi kerja bukanlah hal yang istimewa.

9.

Ketika saya kurang memahami sebuah tugas, saya akan mendapatkan teguran dari pemimpin.

116

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

10.

Saya cenderung berdiam diri saat saya

SS

kurang memahami tugas yang diberikan pada saya. 11.

Kesalahan yang pernah saya lakukan menjadi acuan agar saya menjadi pribadi yang lebih baik.

12.

Setelah bergabung dalam organisasi saya merasa passion saya bukanlah di organisasi ini.

13.

Saya berusaha menyelesaikan setiap tugas yang diberikan dengan sekuat tenaga.

14.

Saya tidak menikmati pekerjaan ini dan berpikir untuk mengundurkan diri.

15.

Menurut saya, program kerja pengabdian masyarakat tidak mempedulikan adanya prestasi kerja.

16.

Saat

mendapatkan

tugas,

saya

dapat

menyelesaikannya sendiri. 17.

Seluruh rekan kerja telah menjadi keluarga bagi saya.

18.

Pada dasarnya, pengalaman kerja bukan menjadi dasar kesuksesan seseorang dalam bekerja.

19.

Bekerja dengan sekuat tenaga adalah cara untuk membuktikan bahwa saya dapat diandalkan.

117

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

20.

Saya cukup memiliki pengetahuan yang

SS

berkaitan dengan tugas. 21.

Saya

memperoleh

kepuasan

tersendiri

selama bergabung dalam organisasi ini. 22.

Saya

dengan

senang

hati

menerima

komplain dari klien ketika saya tidak dapat memberi pelayanan yang baik. 23.

Saya tidak memiliki kedekatan dengan lingkungan sosial di sekitar saya, termasuk rekan-rekan kerja.

24.

Saya sering ikut serta dalam kegiatan yang bersifat kerelawanan.

25.

Saya merasa kinerja saya tidak optimal karena tidak didukung oleh pengalaman kerja sesuai.

26.

Saya mendapatkan banyak pengetahuan dengan banyak mendengarkan pengalaman hidup orang lain.

27.

Saya paham mengenai hal-hal yang harus saya lakukan dalam pekerjaan.

28.

Sebelum menyanggupi sebuah tugas, rekan kerja perlu meyakinkan saya bahwa saya mampu melaksanakan tugas tersebut.

29.

Saya merasa menjadi pribadi yang tidak bermanfaat bagi masyarakat saat saya gagal dalam memberikan pelayanan.

118

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

30.

Menurut saya, pekerjaan saya saat ini tidak

SS

S

TS

STS

memerlukan pengetahuan khusus.

- Periksalah kembali jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewati – TERIMA KASIH

119


Lampiran 2 Reliabilitas Skala

A. Kebutuhan Eksistensi 1. Sebelum Seleksi Item Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items .365

14

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted

Total Correlation

Alpha if Item Deleted

VAR005

38.92

9.465

-.161

.452

VAR008

38.16

8.084

.230

.312

VAR009

38.49

8.535

.096

.355

VAR018

38.41

8.081

.214

.316

VAR020

38.89

7.932

.188

.321

VAR021

38.70

9.048

-.072

.419

VAR022

38.65

7.734

.300

.285

VAR036

38.81

8.547

.036

.380

120


VAR012

38.27

8.869

.025

.375

VAR023

38.41

8.526

.141

.342

VAR024

38.54

9.255

-.083

.405

VAR026

38.46

7.700

.402

.264

VAR033

38.65

8.234

.188

.326

VAR040

38.32

7.892

.395

.275

2. Setelah Seleksi Item Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .681

5



Total Correlation


VAR018

11.73

3.314

.327

.678

VAR020

12.22

2.730

.488

.608

VAR022

11.97

3.360

.289

.696

VAR026

11.78

2.952

.631

.552

VAR040

11.65

3.290

.516

.607

121


B. Kebutuhan Berelasi 1. Sebelum Seleksi Item Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .767

14

122


Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if

Scale Variance if Corrected Item-

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation


VAR001

40.46

17.200

.054

.800

VAR010

39.62

16.631

.201

.774

VAR011

39.46

15.255

.542

.737

VAR014

39.78

17.508

.155

.771

VAR017

39.43

16.030

.450

.747

VAR019

39.00

15.611

.580

.736

VAR027

39.24

14.745

.663

.724

VAR028

39.65

16.290

.363

.755

VAR029

39.43

15.363

.552

.736

VAR030

39.32

17.003

.312

.759

VAR031

39.57

16.474

.451

.749

VAR032

39.14

15.620

.632

.734

VAR038

40.00

16.833

.286

.761

VAR041

39.97

15.638

.399

.752


Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0


123



N of Items .821

12



Total Correlation


VAR011

34.30

13.104

.513

.804

VAR014

34.62

14.575

.287

.822

VAR017

34.27

13.869

.407

.813

VAR019

33.84

13.306

.583

.799

VAR027

34.08

12.521

.662

.790

VAR028

34.49

13.590

.445

.810

VAR029

34.27

12.869

.604

.796

VAR030

34.16

14.195

.433

.811

VAR031

34.41

14.081

.461

.809

VAR032

33.97

13.583

.558

.802

VAR038

34.84

14.417

.292

.822

VAR041

34.81

13.047

.457

.811

124


C. Kebutuhan Berkembang 1. Sebelum Seleksi Item Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .699

14



Total Correlation


VAR002

40.43

15.308

.258

.689

VAR003

40.65

14.734

.385

.676

VAR004

41.08

16.132

-.016

.729

VAR006

40.38

15.020

.259

.689

VAR007

41.27

13.980

.320

.683

VAR013

41.35

14.512

.341

.679

VAR015

40.81

14.047

.400

.670

VAR016

41.03

14.471

.407

.672

VAR025

41.38

14.131

.303

.686

VAR034

40.41

13.248

.619

.641

VAR035

41.08

14.410

.349

.678

VAR037

40.81

14.602

.352

.678

125


VAR039

40.41

14.803

.395

.675

VAR042

40.57

15.419

.148

.703


%

Valid a

Excluded Total

37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .742

10



Total Correlation


VAR003

27.22

11.285

.350

.729

VAR007

27.84

10.806

.252

.751

VAR013

27.92

10.688

.410

.720

VAR015

27.38

10.520

.408

.721

VAR016

27.59

10.970

.397

.723

VAR025

27.95

10.330

.359

.731

VAR034

26.97

9.694

.669

.680

VAR035

27.65

10.512

.438

.716

VAR037

27.38

10.742

.433

.717

VAR039

26.97

11.194

.406

.723

126


D. Dimensi Perilaku Tugas 1. Sebelum Seleksi Item Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .665

30



Total Correlation


VAR00001

83.92

32.465

-.191

.691

VAR00002

83.84

30.306

.095

.667

VAR00003

83.54

28.033

.410

.637

VAR00004

83.19

29.269

.314

.649

VAR00005

83.68

28.725

.323

.646

VAR00006

83.81

31.713

-.092

.683

VAR00007

83.92

28.465

.439

.638

VAR00008

83.46

29.644

.180

.659

VAR00009

83.92

29.965

.165

.660

VAR00010

83.62

30.908

.035

.670

VAR00011

84.24

30.078

.139

.663

VAR00012

83.27

29.314

.366

.647

VAR00013

83.43

28.586

.419

.640

127


VAR00014

83.41

28.137

.482

.634

VAR00015

83.97

29.471

.258

.653

VAR00016

83.68

27.947

.405

.637

VAR00017

83.57

29.752

.175

.660

VAR00018

83.68

32.447

-.249

.682

VAR00019

84.49

32.535

-.204

.690

VAR00020

83.46

28.200

.567

.632

VAR00021

83.49

28.201

.338

.643

VAR00022

83.59

29.359

.301

.650

VAR00023

84.22

29.230

.238

.654

VAR00024

83.86

31.120

-.028

.681

VAR00025

83.73

30.703

.045

.671

VAR00026

83.86

30.509

.130

.662

VAR00027

83.57

29.586

.326

.650

VAR00028

83.76

29.356

.360

.647

VAR00029

84.14

28.342

.359

.642

VAR00030

83.73

29.869

.236

.655


Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .817

10

128




Total Correlation


VAR00001

28.16

9.417

.511

.800

VAR00002

27.81

10.158

.440

.807

VAR00003

27.89

9.932

.608

.791

VAR00004

28.05

9.830

.523

.798

VAR00005

28.03

9.805

.513

.799

VAR00006

28.08

9.577

.708

.781

VAR00007

28.11

9.155

.507

.803

VAR00008

28.49

10.479

.406

.810

VAR00009

28.19

10.602

.394

.810

VAR00010

28.38

10.408

.446

.806

E. Dimensi Perilaku Hubungan 1. Sebelum Seleksi Item Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .844

30

129




Total Correlation


VAR00001

88.27

52.258

.636

.833

VAR00002

88.24

56.689

-.025

.850

VAR00003

88.16

52.195

.535

.835

VAR00004

88.00

52.944

.461

.837

VAR00005

88.24

54.800

.280

.842

VAR00006

88.03

54.027

.261

.843

VAR00007

88.11

52.766

.481

.836

VAR00008

88.32

51.392

.611

.832

VAR00009

88.11

51.655

.570

.833

VAR00010

88.46

52.700

.345

.840

VAR00011

88.22

55.063

.166

.845

VAR00012

88.46

56.533

-.024

.854

VAR00013

88.24

51.856

.588

.833

VAR00014

88.27

52.425

.538

.835

VAR00015

88.49

52.868

.372

.839

VAR00016

88.24

55.189

.184

.844

VAR00017

88.84

55.251

.082

.851

VAR00018

88.84

57.529

-.121

.854

VAR00019

88.00

52.333

.615

.833

VAR00020

88.14

50.398

.635

.830

VAR00021

88.19

51.435

.506

.835

VAR00022

88.19

52.547

.508

.836

VAR00023

88.08

53.688

.456

.838

VAR00024

88.30

54.992

.244

.843

VAR00025

88.38

52.075

.445

.837

VAR00026

88.27

53.480

.395

.839

VAR00027

88.51

52.535

.289

.844

VAR00028

88.41

52.081

.464

.836

VAR00029

88.27

53.758

.408

.839

130




Total Correlation


VAR00001

88.27

52.258

.636

.833

VAR00002

88.24

56.689

-.025

.850

VAR00003

88.16

52.195

.535

.835

VAR00004

88.00

52.944

.461

.837

VAR00005

88.24

54.800

.280

.842

VAR00006

88.03

54.027

.261

.843

VAR00007

88.11

52.766

.481

.836

VAR00008

88.32

51.392

.611

.832

VAR00009

88.11

51.655

.570

.833

VAR00010

88.46

52.700

.345

.840

VAR00011

88.22

55.063

.166

.845

VAR00012

88.46

56.533

-.024

.854

VAR00013

88.24

51.856

.588

.833

VAR00014

88.27

52.425

.538

.835

VAR00015

88.49

52.868

.372

.839

VAR00016

88.24

55.189

.184

.844

VAR00017

88.84

55.251

.082

.851

VAR00018

88.84

57.529

-.121

.854

VAR00019

88.00

52.333

.615

.833

VAR00020

88.14

50.398

.635

.830

VAR00021

88.19

51.435

.506

.835

VAR00022

88.19

52.547

.508

.836

VAR00023

88.08

53.688

.456

.838

VAR00024

88.30

54.992

.244

.843

VAR00025

88.38

52.075

.445

.837

VAR00026

88.27

53.480

.395

.839

VAR00027

88.51

52.535

.289

.844

VAR00028

88.41

52.081

.464

.836

VAR00029

88.27

53.758

.408

.839

VAR00030

88.14

52.842

.365

.840

131



Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .827

10



Total Correlation


VAR00001

28.11

9.377

.732

.793

VAR00002

28.00

9.722

.483

.815

VAR00003

28.08

10.688

.289

.830

VAR00004

27.95

9.886

.454

.817

VAR00005

28.16

9.084

.654

.796

VAR00006

28.08

9.188

.667

.796

VAR00007

27.84

9.584

.642

.801

VAR00008

27.97

8.860

.611

.801

VAR00009

28.03

9.805

.478

.815

VAR00010

28.24

10.356

.276

.845

132


F. Dimensi Kematangan Bawahan 1. Sebelum Seleksi Item Case Processing Summary N Cases

Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .746

30



Total Correlation


VAR00001

83.92

36.910

.272

.738

VAR00002

83.78

41.730

-.312

.773

VAR00003

84.00

35.722

.260

.741

VAR00004

83.38

36.464

.540

.728

VAR00005

83.89

39.599

-.069

.760

VAR00006

83.59

38.859

.020

.754

VAR00007

83.08

38.243

.163

.744

VAR00008

83.89

35.655

.440

.728

VAR00009

84.16

38.251

.097

.749

VAR00010

83.76

35.245

.449

.726

VAR00011

83.22

37.896

.219

.741

VAR00012

83.35

34.456

.594

.717

VAR00013

83.24

36.245

.520

.727

133


VAR00014

83.22

35.119

.625

.720

VAR00015

83.76

37.523

.170

.745

VAR00016

83.92

36.521

.275

.738

VAR00017

83.08

36.965

.334

.735

VAR00018

83.84

38.195

.097

.749

VAR00019

83.41

33.081

.727

.706

VAR00020

83.41

38.581

.116

.746

VAR00021

83.08

36.410

.476

.729

VAR00022

83.32

38.059

.240

.741

VAR00023

83.43

36.586

.387

.732

VAR00024

83.43

38.363

.118

.746

VAR00025

83.73

37.036

.312

.736

VAR00026

83.27

36.536

.426

.731

VAR00027

83.41

36.970

.476

.732

VAR00028

84.19

38.324

.104

.748

VAR00029

83.81

38.435

.082

.750

VAR00030

83.76

38.411

.105

.747


Valid a

Excluded Total

% 37

100.0

0

.0

37

100.0



N of Items .806

12

134




Total Correlation


VAR00001

32.41

15.359

.359

.801

VAR00002

32.49

14.535

.311

.818

VAR00003

31.86

15.453

.577

.786

VAR00004

32.38

15.464

.339

.803

VAR00005

32.24

14.078

.577

.780

VAR00006

31.84

14.084

.626

.775

VAR00007

31.73

15.925

.380

.799

VAR00008

31.70

14.548

.660

.775

VAR00009

31.89

13.432

.712

.765

VAR00010

32.22

15.952

.300

.805

VAR00011

31.76

15.745

.388

.798

VAR00012

31.89

16.099

.414

.797

135


Lampiran 3 Skala Penelitian

136


SKALA PENGUKURAN PSIKOLOGIS Digunakan Untuk Penyelesaian Tugas Akhir


FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2015

137


Yogyakarta, ........................... Kepada Yth. Teman-teman relawan yang ikut berpartisipasi dalam penelitian ini

Dengan hormat, dengan ini saya Nama

: Esti Maryunani

Fakultas

: Psikologi

Universitas

: Sanata Dharma Yogyakarta

Dalam rangka penyusunan tugas akhir untuk menyelesaikan tugas sebagai mahasiswa, maka saya mohon kesediaan teman-teman untuk memberi tanggapan pada pernyataan-pernyataan yang telah saya susun dalam skala penelitian ini. Tanggapan yang teman-teman berikan akan dijaga kerahasiaannya sehingga teman-teman diharapkan untuk mengisi skala berikut sesuai dengan keadaan teman-teman yang sesungguhnya. Saya

ucapkan

terima

kasih

atas

kesediaan

teman-teman

untuk

berpartisipasi dalam penelitian ini. Hormat saya,

Esti Maryunani

138


PERNYATAAN KESEDIAAN

Dengan ini, saya menyatakan bahwa saya mengisi skala ini tidak dalam keadaan terpaksa dari pihak manapun, akan tetapi dengan sukarela demi membantu terlaksananya penelitian ilmiah ini. Semua jawaban yang saya berikan merupakan keadaan yang benar-benar saya alami sendiri, bukan berdasarkan pandangan masyarakat pada umumnya. Saya juga mengijinkan bahwa dengan tidak mencantumkan nama sebenarnya maka jawaban saya dapat dipergunakan sebagai data untuk penelitian ilmiah ini.

Menyetujui,

(.....................................)

139


DATA IDENTITAS

Inisial

:

Usia

:

Jenis kelamin : Perempuan / Laki-laki * Lama bergabung dalam organisasi ini ** : a. Kurang dari 6 bulan b. 6 bulan – 2 tahun c. Lebih dari 2 tahun, yaitu ± ...... tahun Pernah mengikuti organisasi sosial sebelum bergabung dengan organisasi ini **: a. Ya b. Tidak

*) coret yang tidak perlu **) berilah tanda silang (X)

140


PETUNJUK PENGERJAAN SKALA I, II, III, DAN IV

Baca dan pahamilah pernyataan-pernyataan berikut kemudian nyatakan apakah pernyataan tersebut sesuai dengan diri teman-teman relawan. Berilah tanda centang ( √ ) pada salah satu jawaban yang telah disediakan. Adapun pilihan jawaban tersebut adalah : SS

: Sangat Sesuai

S

: Sesuai

TS

: Tidak Sesuai

STS

: Sangat Tidak Sesuai

Teman-teman bebas untuk menentukan jawaban karena dalam hal ini tidak ada jawaban benar atau salah. Jawaban yang teman-teman relawan berikan merupakan cerminan dari diri teman-teman sendiri. Contoh cara pengisian skala :


SS √

Jawaban S TS

STS

Apabila teman-teman merasa jawaban teman-teman kurang mencerminkan diri teman-teman dan ingin mengganti jawaban, maka teman-teman dapat mengganti pilihan jawaban dengan cara memberikan tanda garis dua pada jawaban sebelumnya (=) kemudian memberikan tanda centang ( √ ) pada jawaban yang sesuai. Contoh koreksi :


141

SS √

Jawaban S TS √

STS


SKALA I Jawaban No.

Pernyataan

1.

Saya merasa aman berada di lingkungan

SS

tempat saya bekerja. 2.

Bagi saya, prestasi

kerja merupakan

sebuah pembuktian bahwa saya adalah pribadi yang dapat diandalkan. 3.

Saya jarang bercengkrama dengan rekan kerja.

4.

Saat mengalami kesulitan dalam tugas, saya akan meminta bantuan orang lain.

5.

Menurut saya, fasilitas yang disediakan organisasi membuat anggota semangat bekerja.

6.

Saya tertantang untuk dapat menyelesaikan tugas yang diberikan kepada saya.

7.

Menurut saya, hubungan yang terjalin dengan rekan kerja harus dijaga.

8.

Perhatian yang diberikan oleh atasan membuat saya terpacu untuk bekerja lebih baik lagi.

9.

Bekerja

sama

dengan

orang

lain

merupakan hal tersulit dalam hidup saya. 10.

Lingkungan kerja yang aman membuat hati tenang dan semakin meningkatkan motivasi saya dalam bekerja.

142

S

TS

STS


Jawaban No

Pernyataan

11.

Ketika berada di lingkungan kerja, saya berharap

rekan-rekan

SS

kerja

dapat

memahami apa yang saya alami dan rasakan. 12.

Rekan kerja selalu berusaha menenangkan saya ketika saya merasa kondisi di lingkungan kerja kurang nyaman.

13.

Saya memiliki keyakinan bahwa suatu masalah akan selesai dengan sendirinya.

14.

Saya merasa mampu untuk bekerja sama dalam tim saat memberikan pelayanan kepada masyarakat.

15.

Dalam bekerja, saya dan rekan-rekan kerja selalu

memberikan

semangat

dan

dukungan satu sama lain. 16.

Saat saya menemukan kesulitan, saya akan menyerahkan tugas saya pada orang lain yang lebih unggul dari saya.

17.

Berbagai tantangan dalam pekerjaan tidak menyurutkan semangat kerja saya.

18.

Mendapatkan pujian sebagai pribadi yang berprestasi

dan

berdedikasi

tinggi

merupakan impian saya. 19.

Saya cenderung suka menutup diri dari lingkungan sekitar, termasuk lingkungan kerja.

143

S

TS

STS


Jawaban No

Pernyataan

20.

Saya percaya bahwa orang yang tidak

SS

S

TS

STS

mudah putus asa akan mendapatkan hasil yang maksimal. 21.

Saya gemar mencari berbagai sumber informasi yang berkaitan dengan pekerjaan disela kesibukan saya.

22.

Ada kepuasan tersendiri saat saya dapat menyelesaikan suatu masalah.

23.

Saya tidak mempedulikan sikap orang lain terhadap saya.

24.

Saya merasa senang apabila saya dapat berbincang dengan orang-orang di sekitar saya.

- Periksalah kembali jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewati – - Lengkapilah pula data diri anda -

144


SKALA II Jawaban No. 1.

Pernyataan Saya

mendapatkan

SS

penilaian

dari

pemimpin mengenai hasil kerja yang saya peroleh. 2.

Pemimpin melakukan pengawasan pada tiap anggota yang bertugas di lapangan sehingga

lingkungan

kerjanya

tetap

kondusif. 3.

Pemimpin menetapkan adanya laporan mengenai kemajuan organisasi.

4.

Pemimpin

menciptakan

suasana

yang

nyaman dan kondusif dalam bekerja. 5.

Pemimpin

selalu

menentukan

batasan

waktu yang berbeda-beda pada tiap tugas sesuai dengan porsinya. 6.

Selalu

ada

target

tertentu

yang

direncanakan oleh pemimpin organisasi untuk dicapai setiap bulannya. 7.

Target yang ditentukan oleh pemimpin selalu memacu semangat kerja saya.

8.

Pemimpin memberikan penjelasan kepada saya hingga saya paham akan tugas saya.

9.

Saya dan rekan-rekan dapat bekerja sama dengan baik karena kami memperoleh pemahaman yang sama mengenai tugas kami.

145

S

TS

STS


Jawaban No. 10.

Pernyataan Saat

situasi

di

SS

lapangan

S

TS

STS

tidak

memungkinkan, pemimpin akan fleksibel pada waktu yang dibutuhkan tiap anggota untuk menyelesaikan tugas.


146


SKALA III Jawaban No.

Pernyataan

1.

Seringkali saya merasa tertekan oleh

SS

tuntutan yang diberikan pemimpin. 2.

Saat tugas saya terselesaikan dengan baik, pemimpin akan memuji saya.

3.

Keluh

kesah

diperhatikan

yang dan

saya

sampaikan

ditanggapi

oleh

pemimpin 4.

Organisasi tidak memiliki sosok penengah saat antar anggota organisasi mengalami kesalahpahaman dalam bekerja.

5.

Pemimpin merupakan sosok yang terbuka sehingga

saya

tidak

segan

untuk

mengutarakan gagasan demi kemajuan organisasi. 6.

Pemimpin

kerap

membagi

anggota

organisasi ke dalam beberapa kelompok untuk menyelesaikan suatu tugas. 7.

Pemimpin kurang memberi perhatian pada semangat kerja anggotanya.

8.

Pemimpin

tidak

pernah

melibatkan

anggotanya dalam rapat organisasi. 9.

Saya tidak ragu untuk berkeluh kesah kepada pemimpin.

147

S

TS

STS


Jawaban No. 10.

Pernyataan Pemimpin

tidak

SS

memberikan

S

TS

STS

respon

apapun pada hasil kerja saya.


148


SKALA IV Jawaban No.

Pernyataan

1.

Bekerja dengan sekuat tenaga adalah cara

SS

untuk membuktikan bahwa saya dapat diandalkan. 2.

Saya merasa kinerja saya tidak optimal karena tidak didukung oleh pengalaman kerja sesuai.

3.

Saya tidak menikmati pekerjaan ini dan berpikir untuk mengundurkan diri.

4.

Saya berpendapat bahwa informasi yang ada di media massa tidak cukup menambah pengetahuan saya.

5.

Sebelum bergabung dalam organisasi ini, saya tidak pernah terlibat dalam kegiatan yang melatih kemampuan saya untuk berdinamika dalam masyarakat.

6.

Saya paham mengenai hal-hal yang harus saya lakukan dalam pekerjaan.

7.

Setelah bergabung dalam organisasi saya merasa

passion

saya

bukanlah

di

organisasi ini. 8.

Saya berusaha menyibukkan diri agar pemimpin tidak memberikan tugas pada saya.

9.

Saya mendapatkan banyak pengetahuan dengan banyak mendengarkan pengalaman hidup orang lain.

149

S

TS

STS


Jawaban No.

Pernyataan

10.

Saya cenderung berdiam diri saat saya

SS

S

TS

STS

kurang memahami tugas yang diberikan pada saya. 11.

Bagi saya, prestasi kerja bukanlah hal yang istimewa.

12.

Saya berusaha menyelesaikan setiap tugas yang diberikan dengan sekuat tenaga.

- Periksalah kembali jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewati – - Lengkapilah pula data diri anda TERIMA KASIH

150


Lampiran 4 Uji Asumsi

Uji Normalitas 1. Uji Normalitas Kebutuhan Eksistensi Descriptives Statistic KEB_EKSISTENSI

Std. Error

Mean

19.04

95% Confidence Interval for Lower Bound

18.52

Mean

Upper Bound

.263

19.56

5% Trimmed Mean

19.03

Median

19.00

Variance

5.040

Std. Deviation

2.245

Minimum

13

Maximum

24

Range

11

Interquartile Range

4

Skewness

.046

.281

Kurtosis

.098

.555

Tests of Normality a

Kolmogorov-Smirnov Statistic KEB_EKSISTENSI

df

.110

Sig. 73

a. Lilliefors Significance Correction

151

Shapiro-Wilk

.029

Statistic .976

df

Sig. 73

.185


2. Uji Normalitas Kebutuhan Berelasi Descriptives Statistic KEB_BERELASI

Mean

Std. Error

36.00

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

35.25

Upper Bound

36.75

5% Trimmed Mean

36.02

Median

36.00

Variance

.374

10.222

Std. Deviation

3.197

Minimum

29

Maximum

42

Range

13

Interquartile Range

6

Skewness

-.039

.281

Kurtosis

-.771

.555


Kolmogorov-Smirnov Statistic KEB_BERELASI

.100

df

Shapiro-Wilk

Sig. 73


152

.068

Statistic .976

df

Sig. 73

.168


3. Uji Normalitas Kebutuhan Berkembang Descriptives Statistic KEB_BERKEMBANG

Std. Error

Mean

22.70


22.23

Mean

Upper Bound

.235

23.17

5% Trimmed Mean

22.69

Median

23.00

Variance

4.019

Std. Deviation

2.005

Minimum

19

Maximum

28

Range

9

Interquartile Range

3

Skewness

-.072

.281

Kurtosis

-.388

.555


Kolmogorov-Smirnov Statistic KEB_BERKEMBANG

df

.153

Sig. 73


153

Shapiro-Wilk

.000

Statistic .955

df

Sig. 73

.010


4. Uji Normalitas Dimensi Perilaku Tugas Descriptives Statistic PERILAKU_TUGAS

Std. Error

Mean

32.25


31.41

Mean

Upper Bound

.421

33.08

5% Trimmed Mean

32.15

Median

31.00

Variance

12.911

Std. Deviation

3.593

Minimum

26

Maximum

40

Range

14

Interquartile Range

4

Skewness Kurtosis

.540

.281

-.495

.555


Kolmogorov-Smirnov Statistic PERILAKU_TUGAS

df

.159

Sig. 73


154

Shapiro-Wilk

.000

Statistic .936

df

Sig. 73

.001


5. Uji Normalitas Dimensi Perilaku Hubungan Descriptives Statistic PERILAKU_HUBUNGAN

Std. Error

Mean

31.12


30.23

Mean

Upper Bound

.446

32.01

5% Trimmed Mean

31.10

Median

31.00

Variance

14.526

Std. Deviation

3.811

Minimum

21

Maximum

40

Range

19

Interquartile Range

4

Skewness

.173

.281

Kurtosis

.226

.555


Kolmogorov-Smirnov Statistic PERILAKU_HUBUNGAN

.108


155

df

Shapiro-Wilk

Sig. 73

.036

Statistic .981

df

Sig. 73

.359


6. Uji Normalitas Dimensi Kematangan Bawahan Descriptives Statistic KEMATANGAN_BAWAHAN Mean

Std. Error

37.16

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

36.20

Upper Bound

38.13

5% Trimmed Mean

37.12

Median

36.00

Variance

.484

17.111

Std. Deviation

4.137

Minimum

27

Maximum

47

Range

20

Interquartile Range

5

Skewness

.429

.281

Kurtosis

.379

.555


Kolmogorov-Smirnov Statistic KEMATANGAN_BAWAHAN

.146


156

df

Shapiro-Wilk

Sig. 73

.001

Statistic .956

df

Sig. 73

.013


Lampiran 5 Uji Data Tambahan

Uji Data Tambahan 1.

Masa Kerja – Motivasi Kerja Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

sided)

a

2

.047

Likelihood Ratio

6.032

2

.049

Linear-by-Linear Association

3.732

1

.053

Pearson Chi-Square

6.122

N of Valid Cases

2.

df

144

Jenis Kelamin – Motivasi Kerja Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value

df

sided)

a

4

.076

Likelihood Ratio

8.673

4

.070

Linear-by-Linear Association

6.754

1

.009

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

8.467

144

157

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Recommend Documents