PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI

PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK

SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Disusun oleh: Alberto Simon Putra Vidistio 089114041

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013


PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Disusun oleh: Alberto Simon Putra Vidistio 089114041

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013 i




“Belajarlah dari kesalahan orang lain. Anda tak dapat hidup cukup lama untuk melakukan semua kesalahan itu sendiri” Martin Vanbee

“Dan apa saja yang kamu minta dalam doa dengan penuh kepercayaan, Kamu akan menerimanya” Matius 21:22

iv


SKRIPSI ini kupersembahkan bagi, Tuhan Yesus Kristus Yang menjadi sumber kehidupan ku Serta Orangtua yang kucintai.

v



PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK Alberto Simon Putra Vidistio ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan kinerja karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Hipotesis yang diajukan adalah terdapat perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih tinggi. Sebaliknya apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara tidak efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih rendah. Subjek penelitian ini adalah 100 karyawan toko dengan jabatan pramuniaga atau kasir. Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran skala kinerja, skala kematangan, skala perilaku tugas dan skala perilaku hubungan. Koefisien reliabilitas dari skala kinerja adalah 0.913, koefisien reliabilitas skala kematangan adalah 0.846, koefisien reliabilitas skala perilaku tugas adalah 0.942 dan koefisien reliabilitas skala perilaku hubungan 0.903. Hasil uji homogenitas dalam penelitian ini menunjukkan bahwa kedua kelompok data kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional mempunyai varian yang sama atau homogen karena memiliki probabilitas sebesar 0.073 (p>0.05). Penelitian ini menggunakan uji independent samples t-test untuk mengetahui perbedaan kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif dan kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang tidak efektif. Nilai p=0.000 < 0.05 maka H0 ditolak. Kesimpulannya terdapat perbedaaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Kelompok yang memiliki kinerja tinggi adalah kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif di mana diperoleh mean sebesar 83.07 Kata kunci: Kinerja, Efektivitas kepemimpinan situasional

vii


PERFORMANCE DIFFERENCE BASED ON EMPLOYEE’S SITUATIONAL LEADERSHIP EFFECTIVENESS AT PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK Alberto Simon Putra Vidistio ABSTRACT This research aimed to find the difference of performance based on employee’s situational leadership effectiveness. The hypothesis that was proposed there’s a difference performance based on situational leadership effectiveness. The research subject was 100 store employees with clerk or cashier position. Data collecting was performed by distributing the performance scale, maturity scale, task behavior scale and relationship behavior scale. The reliability coefficient of the performance scale was 0.913, the reliability coefficient of the maturity scale was 0.846, the reliability coefficient of the task behavior scale was 0.942 and the reliability coefficient of the relationship behavior scale was 0.903. Result of the homogenity test in this study showed that both group performance of data based on the effectiveness of situational leadership have identical or homogeneous because it has a probability of 0.073 (p>0.05). This research used independent samples t-test to finding out difference group performance with situational leadership effectiveness and group performance with situational leadership uneffectiveness. P value obtained in this study was 0.000 < 0.05 then H0 rejected. In other words, there’s a difference performance based on situational leadership effectiveness. The group that have higher performance is group performance with situational leadership effectiveness which have mean of 83.07.

Key words: Performance, Effectiveness situational leadership.

viii



KATA PENGANTAR

Syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala rahmat dan karunia sehingga skripsi dengan judul “Perbedaan Kinerja Karyawan Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional di PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk” ini dapat diselesaikan dengan baik. Selama menulis skripsi ini, penulis menyadari bahwa ada begitu banyak pihak yang telah memberikan bantuan dengan caranya masing-masing, sehingga skripsi ini bisa diselesaikan. Oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1. Dr. Christina Siwi., H., M. Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma dan Dosen Pembimbing Akademik. 2. Ibu Ratri Sunar Astuti., S. Psi., M. Si., selaku Kepala Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 3. Ibu P. Henrietta PDADS., M.A., selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terima kasih ibu karena telah membagikan ilmu dan membimbing saya dalam mengerjakan skripsi hingga selesai. 4. Seluruh dosen Fakultas Psikologi, terima kasih untuk ilmu-ilmu yang diberikan. 5. Ibu Nanik, Mas Gandung, Mas Doni, dan Mas Muji, terima kasih untuk keramahan dan pelayanan yang baik.

x


6. Bapak Setyo Wibowo, selaku Planning and Development Manager PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk yang telah mengijinkan dan membantu penulis dalam kelancaran teknis penelitian. 7. Seluruh karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, terimakasih untuk bantuan dan dukungan dalam teknis penelitian. 8. Orangtua tercinta yang telah memberikan doa yang luar biasa. 9. Saudara kandung yang telah memberikan pengertian kepada penulis. 10. Romo Soeharto Pr yang telah memberikan doa untuk kelancaran dalam penyelesaian skripsi. 11. Teman-teman Psikologi 08. Terima kasih untuk dukungan yang diberikan.

Dengan rendah hati penulis menyadari bahwa Skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu berbagai kritik dan saran untuk perbaikan Skripsi ini sangat diharapkan. Akhir kata, semoga tugas akhir ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Terima kasih.

Yogyakarta, Januari 2013 Penulis

Alberto Simon Putra Vidisitio

xi


DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL .................................................................................. i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ........................ ii HALAMAN PENGESAHAN ..................................................................... iii HALAMAN MOTTO ................................................................................. iv HALAMAN PERSEMBAHAN ................................................................ v PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ................................................... vi ABSTRAK ................................................................................................... vii ABSTRACT ................................................................................................. viii LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH……………………................................. ix KATA PENGANTAR ................................................................................. x DAFTAR ISI ............................................................................................... xii DAFTAR TABEL ....................................................................................... xvi DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... xvii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................... 1 A. Latar Belakang Masalah ....................................................... 1 B. Rumusan Masalah ................................................................ 8 C. Tujuan Penelitian .................................................................. 9 D. Manfaat Penelitian ................................................................ 9 1. Manfaat Teoretis ………………………………………….9 2. Manfaat Praktis ………………………………………….. 9

xii


BAB II DASAR TEORI ............................................................................ 10 A. Kinerja Karyawan ............................................................... 10 1. Definisi Kinerja………………………………………..… 10 2. Dimensi Kinerja………………………………………….. 11 3. Dimensi Kinerja Pramuniaga Kasir PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk…………………. 13 4. Evaluasi Kinerja………………………………………….. 15 5. Faktor – faktor yang Mempengaruhi Kinerja…………..… 17 B. Kepemimpinan Situasional …….………………………… 19 1. Definisi Kepemimpinan…………………………………. 19 2. Definisi Kepemimpinan Situasional…………………….. 20 3. Efektivitas Kepemimpinan Situasional…………………. 20 C. Dinamika Perbedaan Kinerja Karyawan Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional………………….... 24 D. Hipotesis……………………………………………………. 26 BAB III METODE PENELITIAN……………………….…………….. 27 A. Jenis Penelitian…………………………………………….. 27 B. Variabel Penelitian…….....………………………………… 27 C. Definisi Operasional ……..…………………………….….. 27 1. Efektivitas Kepemimpinan Situasional……..…………… 27 2. Kinerja Karyawan………………………………………... 28 D. Subjek Penelitian…….…………………………………….. 29

xiii


E. Metode Pengumpulan Data………………………………. 29 1. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional…………… 30 2. Skala Kinerja…………………………………………….. 35 F. Validitas dan Reliabilitas……………..…………………… 36 1. Validitas…………………………………………………. 36 2. Seleksi Aitem……………………………………………. 37 3. Reliabilitas………………………………………………. 39 G. Metode Analisis Data……..……………………………….. 40 1. Uji Asumsi………………………………………………. 40 2. Uji Hipotesis…………………………………………….. 41 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN………………………………... 42 A. Persiapan Penelitian……………………………………… 42 B. Pelaksanaan Penelitian…………………………………… 42 C. Deskripsi Subjek Penelitian……………………………… 43 D. Hasil Penelitian…………………………………………… 44 1. Uji Normalitas…………………………………………... 44 2. Uji Homogenitas…………………………………………46 3. Deskripsi Data Penelitian……………………………….. 46 4. Uji Hipotesis……………………………………………. 47 E. Pembahasan………………………………………………. 49 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN…………………………………... 51 A. Kesimpulan………………………………………………. 51

xiv


B. Keterbatasan Penelitian………………………………….. 51 C. Saran……………………………………………………… 52 1. Bagi Pejabat Toko…………………………………….. 52 2. Bagi Pejabat yang Berwenang………………………… 53 3. Bagi Peneliti Selanjutnya……………………………… 53 DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………… 54 DAFTAR LAMPIRAN….……………………………………………… 56

xv


DAFTAR TABEL Tabel. 1 Efektivitas Kepemimpinan Situasional (Sumber Hersey and Blanchard, 1986)……………………….. 21 Tabel. 2 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis…… 30 Tabel. 3 Blue Print Skala Perilaku Tugas………………………………. 31 Tabel. 4 Blue Print Skala Perilaku Hubungan…………………………. 32 Tabel. 5 Level Kematangan Karyawan……………………………….. 34 Tabel. 6 Kesesuaian Gaya Kepemimpinan dengan Level Kematangan…………………………………… 35 Tabel. 7 Blue Print Skala Kinerja……………………………………… 36 Tabel. 8 Blue Print Skala Kinerja Setelah Uji Coba…………………… 37 Tabel. 9 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Uji coba………………………………………………….. 38 Tabel. 10 Blue Print Skala Perilaku Tugas Setelah Uji Coba…………. 38 Tabel. 11 Blue Print Skala Perilaku Hubungan Setelah Uji Coba…… 39 Tabel. 12 Deskripsi Subjek Penelitian………………………………….. 44 Tabel. 13 Hasil Uji Normalitas …………………………………………. 45 Tabel. 14 Hasil Uji Homogenitas ……………………………………….. 46 Tabel. 15 Deskripsi Data Penelitian …………………………………….. 47 Tabel. 16 Hasil Uji Independent Sample T-Test……….………………… 48

xvi


DAFTAR LAMPIRAN Lampiran. 1 Skala Penelitian Pemimpin…….………………………….. 57 Lampiran. 2 Skala Penelitian Anggota……….………………………… 61 Lampiran. 3 Hasil Penelitian……….…………………………………… 63 Lampiran. 4 Normalitas………..……………………….……………….. 71 Lampiran. 5 Hasil Sample T-Test………..……………………………… 72 Lampiran. 6 Hasil Independent Sample T-Test…………..……………… 73

xvii


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Dalam kehidupan sehari-hari, kata organisasi merupakan kata yang tidak asing. Keberadaan organisasi bisa ditemukan dalam instansi pemerintah maupun perusahaan. Secara sederhana, Scott (dalam Wijono, 2010) mendeskripsikan organisasi sebagai suatu sistem yang terkait dengan kegiatan yang terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja sama dan mengarah pada tujuan sama. Setiap organisasi memerlukan beragam sumber daya untuk mencapai tujuan. Di antara sumber daya tersebut, sumber daya yang terpenting adalah sumber daya manusia (SDM). Tanpa SDM, sumber daya lainnya mengganggur dan kurang bermanfaat dalam mencapai tujuan organisasi (Wirawan, 2009). Organisasi yang berhasil adalah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang berkualitas, yaitu SDM dengan kinerja yang baik (Sudarmanto, 2009). Pernyataan ini senada dengan Riggio (2008) yang menyatakan kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi tergantung pada kinerja setiap karyawan. Salah satu perusahaan yang memperhatikan hal tersebut adalah PT. Telekomunikasi Seluler. Dalam menghadapi era persaingan di industri telekomunikasi, perusahaan ini mengubah formasi SDM nya demi 1

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI 2

meningkatkan kinerja perusahaan menjadi jauh lebih baik (“Telkom Ganti,” 2012). Sebaliknya, kinerja SDM yang buruk tidak jarang menjadi faktor kegagalan suatu organisasi (Sudarmanto, 2009). Sebagai contoh, artikel pada web www.voaindonesia.com yang membahas mengenai kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) menunjukkan bahwa instansi pemerintah sebagai organisasi gagal karena kinerja PNS yang dinilai buruk. Kegagalan organisasi tampak dari banyaknya penggunaan biaya Negara yang tidak efisien. Berdasarkan artikel - artikel tersebut, dapat dikatakan bahwa keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan ditentukan oleh kinerja SDM yang berkualitas. Berdasarkan berbagai literatur, pengertian kinerja sangat beragam. Akan tetapi, dari berbagai perbedaan pengertian, kinerja dapat dikategorikan dalam dua pengertian, yaitu dalam konteks hasil dan perilaku (Sudarmanto, 2009). Pengertian kinerja yang pertama merujuk pada hasil. Bernardin (2003) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi atas fungsi pekerjaan selama periode waktu tertentu. Dari pengertian tersebut, Bernardin menekankan kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan produktivitas dan efektivitas (Richard dalam Sudarmanto, 2009). Pengertian kinerja yang kedua merujuk pada perilaku. Murphy (dalam Sudarmanto, 2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja. Pengertian kinerja sebagai perilaku juga dikemukakan oleh


Mohrman dan Campbell (dalam Sudarmanto, 2009). Kinerja adalah sesuatu yang secara aktual dikerjakan orang dan dapat diobservasi. Dalam pengertian ini kinerja mengarah pada perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu sendiri (Campbell dalam Sudarmanto, 2009). Menurut Wirawan (2009), kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-faktor tersebut adalah: 1. Faktor internal pegawai; 2. Faktor lingkungan eksternal organisasi; 3. Faktor lingkungan internal organisasi. Faktor internal pegawai yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan psikologi. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya: pengetahuan, keterampilan, pengalaman kerja, dan motivasi kerja. Faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja pegawai. Misalnya, krisis ekonomi dan keuangan yang terjadi di Indonesia tahun 1997 meningkatkan inflasi, menurunkan nilai nominal upah dan gaji pegawai, dan selanjutnya menurunkan daya beli konsumen. Jika inflasi tidak diikuti dengan kenaikan upah atau gaji pegawai yang sepadan dengan tingkat inflasi, maka kinerja mereka akan menurun (Wirawan, 2009). Faktor yang terakhir adalah faktor lingkungan internal organisasi. Pada faktor ini pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut, misalnya penggunaan teknologi oleh organisasi, strategi


organisasi, sistem manajemen, budaya organisasi dan kepemimpinan (Wirawan, 2009). Dari ketiga jenis faktor tersebut, salah satu faktor yang menarik adalah faktor lingkungan internal organisasi, khususnya berkaitan dengan faktor kepemimpinan. Kepemimpinan menarik untuk dibahas karena kepemimpinan merupakan salah satu dimensi kompetensi yang sangat menentukan kinerja SDM dan keberhasilan organisasi (Sudarmanto, 2009). Setiap pemimpin dapat berbeda dalam melakukan cara – cara untuk mempengaruhi orang lain agar menjadi efektif. Kepemimpinan merupakan seni, karena pendekatan setiap orang dalam memimpin berbeda tergantung dari karakteristik pemimpin, karakteristik tugas dan karakteristik bawahan atau karyawan (Sudarmanto, 2009). Hal ini senada dengan studi empirik dalam buku Hersey dan Blanchard (1986) yang mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan proses dinamis, yang berbeda dari satu situasi ke situasi yang lain dengan perubahan pada pemimpin, bawahan, dan situasi. Dari penelitian Hersey, Likert, Coch dan French di perusahaan luar negeri (Hersey dan Blanchard, 1986), pencapaian kinerja yang lebih tinggi dapat terjadi apabila memperhatikan gaya kepemimpinan yang sesuai. Kesesuaian ditentukan pada kematangan dan budaya tenaga kerja sehingga semua ini mendukung adanya kepemimpinan situasional. Adanya kebutuhan akan model kepemimpinan situasional yang signifikan dalam bidang kepemimpinan telah diakui dalam literatur untuk beberapa waktu lamanya (Hersey dan Blanchard, 1986) dan penjelasan-


penjelasan diatas semakin merujuk pada ciri khas, keunikan dan pentingnya kepemimpinan situasional untuk meningkatkan kinerja. Kepemimpinan situasional dapat diterapkan dalam setiap jenis organisasi baik organisasi usaha, industri, pemerintahan, militer, atau bahkan keluarga. Konsep kepemimpinan situasional dapat diterapkan dan ditemukan dalam situasi apapun, dimanapun selama orang-orang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain (Hersey dan Blanchard, 1986). Hal inilah yang membedakan gaya kepemimpinan situasional dengan gaya kepemimpinan yang lain. Gaya kepemimpinan situasional merupakan gaya kepemimpinan yang berfokus pada kesesuaian atau efektivitas gaya kepemimpinan dengan kematangan bawahan dalam kaitannya dengan tugas tertentu (Hersey dan Blanchard, 1986). Kematangan bawahan terdiri dari 2 bagian, yakni kematangan

pekerjaan

(job

maturity)

dan

kematangan

psikologis

(psychological maturity). Kematangan pekerjaan terdiri dari dimensi pengetahuan,

pengalaman,

dan

kemampuan

pengerjaan

tugas

kerja.

Sedangkan kematangan psikologis terdiri dari kemauan, komitmen dan motivasi bawahan untuk melakukan tugas (Hersey dan Blanchard, 1986). Di dalam organisasi terdapat tingkat kematangan bawahan (kematangan pekerjaan dan psikologis), dimulai dari tingkat yang rendah atau tidak matang hingga tingkat yang tinggi atau matang. (Hersey dan Blanchard, 1986). Berdasarkan tingkat kematangan bawahan yang beragam maka perilaku pemimpin dapat berbeda – beda pula. Ketika menghadapi bawahan yang kurang matang, biasanya bawahan baru, pemimpin seharusnya lebih


cenderung memberikan pengarahan, bimbingan dan melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan pekerjaan bawahan. Sebaliknya, pemimpin dalam menghadapi bawahan yang matang, sebaiknya lebih mengikutsertakan dan mendelegasikan tugas yang dibebankan kepada bawahannya (Hersey dan Blanchard, 1986). Pemimpin yang dapat menyesuaikan perilakunya dengan tingkat kematangan bawahan akan mengarah pada pemimpin yang efektif. Efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada kemampuannya membaca situasi atau tingkat kematangan anggota sehingga ia dapat menyesuaikan hal tersebut dengan perilakunya. Dalam buku terjemahan Management of Organizational Behavior (Hersey dan Blanchard, 1986) tertulis sebagai berikut: “Makin dapat manajer mengadaptasi gaya perilaku kepemimpinan mereka untuk memenuhi tuntutan situasi tertentu dan kebutuhan pengikut mereka, maka cenderung akan efektif pula mereka dalam upaya mencapai tujuan pribadi dan organisasi.”

Berdasarkan penelitian kepemimpinan situasional yang dilakukan oleh Gumpert dan Hambleton pada tahun 1974, gaya kepemimpinan yang efektif akan berdampak positif bagi pemimpin dan bawahan (Hersey dan Blanchard, 1986). Pemimpin akan merasa berhasil karena dapat mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Bawahan akan merasa dirinya menjadi bagian penting bagi perusahaan. Perasaan tersebut bisa jadi membuat bawahan ikut serta dalam proses pekerjaan dan akan melaksanakannya dengan lebih baik demi masa depan perusahaan. Sedangkan gaya kepemimpinan yang tidak efektif berdampak negatif juga bagi pemimpin dan bawahan. Pemimpin


merasa tidak berhasil mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Bawahan merasa tidak menjadi bagian penting dari perusahaan, dan tidak ada semangat dalam bekerja sehingga tidak dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Penelitian lainnya tentang kepemimpinan situasional dilakukan juga oleh Kuncaraningtyas (2011). Penelitian tersebut membuktikan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara performansi karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Namun dari penelitian Kuncaraningtyas masih ada beberapa keterbatasan yang perlu diperbaiki untuk mendapatkan kualitas penelitian yang lebih baik. Keterbatasan-keterbatasan tersebut antara lain penyebaran skala tidak diberikan secara langsung kepada subjek sehingga subjek tidak bisa menanyakan langsung dan mengalami kesulitan dalam mengisi skala, subjek yakni bawahan menilai sendiri kinerjanya sehingga ada kemungkinan subjektivitas atau faking, dan asumsi normalitas pada skala kinerja dan asumsi homogenitas tidak terpenuhi. Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk memperbaiki keterbatasan penelitian sebelumnya dengan menggunakan subjek penelitian yang berbeda yakni subjek dari karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk. PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk merupakan perusahaan ritel terkemuka yang melayani lebih dari 2,1 juta pelanggan setiap harinya di hampir 6.037 gerai yang tersebar di Indonesia per Mei 2012. (Marwan, Komunikasi pribadi, Mei, 2012). Perusahaan ini merupakan perusahaan yang semakin maju dengan munculnya gerai – gerai baru. Sayangnya gerai – gerai baru tersebut tidak


diiringi dengan penambahan karyawan pramuniaga kasir baru. Kondisi ini memaksakan pihak internal untuk merotasi karyawan pramuniaga kasir dari gerai lama ke gerai baru. Keputusan ini dapat berdampak buruk pada kinerja mereka karena perlu menyesuaikan lagi gaya kepemimpinan atasan yang baru. Selain itu, kurangnya karyawan pramuniaga kasir pada suatu gerai membuat konsumen mengeluhkan kinerja mereka karena pelayanan yang lambat dan kurang memuaskan (Karyawan, komunikasi pribadi, September, 2012). Penelitian ini penting untuk dilakukan demi pengembangan SDM dan pencapaian kinerja yang lebih tinggi bagi karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, khususnya Pramuniaga Kasir. Berdasarkan penelitian Hersey, Likert, Coch dan French di perusahaan luar negeri, pencapaian ini dapat terjadi apabila memperhatikan gaya kepemimpinan yang sesuai. Kesesuaian ditentukan pada kematangan dan budaya tenaga kerja sehingga semua ini mendukung adanya kepemimpinan situasional (Hersey dan Blanchard, 1986). Hal ini semakin mendukung penelitian ini untuk dilakukan karena kepemimpinan situasional dijadikan variabel bebas dalam penelitian ini.

B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, pokok masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut: Apakah terdapat perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional?


C. Tujuan Penelitian Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional.

D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoretis Manfaat teoritis pada penelitian ini adalah memberi sumbangan pemikiran dalam ilmu psikologi, khususnya psikologi industri organisasi untuk

menjelaskan

perbedaan

kinerja

berdasarkan

efektivitas

kepemimpinan situasional.

2. Manfaat Praktis Manfaat praktis bagi subyek penelitian diharapkan dapat menjadi umpan balik dan membantu subyek untuk mengevaluasi kinerja mereka. Sedangkan bagi PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan perusahaan untuk menerapkan dan mempertahankan gaya kepemimpinan situasional yang efektif demi terciptanya kinerja karyawan yang lebih tinggi.


BAB II DASAR TEORI

A. Kinerja Karyawan 1. Definisi Kinerja Konsep kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah job performance. Wirawan (2009) menyatakan bahwa kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Pernyataan itu senada dengan Riggio (2008) yang menyatakan bahwa kinerja merupakan salah satu keluaran kerja yang sangat penting. Hal ini disebabkan karena kinerja merupakan variabel dalam organisasi yang selalu diukur sehingga mendapatkan perhatian dari organisasi tersebut. Oleh karena itu keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja setiap karyawan. Berdasarkan dari berbagai literatur, pengertian tentang kinerja sangat beragam. Akan tetapi, dari berbagai perbedaan pengertian, dapat dikategorikan dalam dua pengertian, yaitu dalam konteks hasil dan perilaku (Sudarmanto, 2009). a. Pada konteks hasil, Bernardin (2003) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang dihasilkan atas fungsi pekerjaan atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu. Dari pengertian 10


tersebut, Bernardin menekankan kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan produktivitas dan efektivitas (Richard dalam Sudarmanto, 2009). b. Pengertian kinerja yang kedua merujuk pada perilaku. Murphy (dalam Sudarmanto, 2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja. Pengertian kinerja sebagai perilaku juga dikemukakan oleh peneliti lain. Kinerja adalah sesuatu yang secara aktual orang kerjakan dan dapat diobservasi. Dalam pengertian ini kinerja mencangkup perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu sendiri (Campbell dalam Sudarmanto, 2009). Dari penjelasan tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja adalah keluaran dari pekerjaan yang dapat berupa hasil atau indikator perilaku kerja demi pencapaian tujuan organisasi. Maka penelitian ini menggunakan kinerja dengan pengertian yang merujuk pada indikator perilaku dan hasil yang terkait dengan efektivitas. Hal ini disebabkan karena adanya kesesuaian antara pengertian tersebut dengan dimensi skala kinerja yang digunakan dalam penelitian ini.

2. Dimensi Kinerja Dimensi kinerja merupakan aspek-aspek yang menjadi ukuran dalam menilai kinerja. Ukuran-ukuran dijadikan tolak ukur dalam menilai


kinerja untuk mengetahui apakah kinerja suatu organisasi atau individu sudah cukup baik. Ada beberapa pandangan mengenai dimensi kerja, seperti yang dijabarkan berikut ini: Miner (1988) mengemukakan 4 dimensi yang dapat dijadikan sebagai tolak ukur dalam menilai kinerja, yaitu: a. Kualitas, yaitu: tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan. b. Kuantitas, yaitu: jumlah pekerjaan yang dihasilkan. c. Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu: tingkat ketidakhadiran, keterlambatan, waktu kerja efektif atau jam kerja hilang. d. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja. Dari keempat dimensi kinerja tersebut, dua hal terkait dengan aspek keluaran atau hasil pekerjaan, yaitu kualitas dan kuantitas. Sedangkan dua hal terkait aspek perilaku individu yaitu penggunaan waktu dalam kerja (kepatuhan terhadap jam kerja, disiplin) dan kerja sama. Terkait dengan dimensi kualitas, Parasuraman, Zeithaml dan Berry (dalam Sudarmanto, 2009) mengemukakan ukuran kinerja dalam dimensi kualitas, sebagai berikut: a. Kehandalan, yakni mencakup konsistensi kinerja dan kehandalan dalam pelayanan, akurat, benar dan tepat. b. Daya tanggap, yaitu keinginan dan kesiapan para pegawai dalam menyediakan pelayanan dengan tepat waktu. c. Kompetensi, yaitu keahlian dan pengetahuan dalam memberikan pelayanan.


d. Akses, yaitu pelayanan yang mudah diakses oleh pengguna layanan. e. Kesopanan, yaitu mencakup kesopansantunan, rasa hormat, perhatian dan bersahabat dengan pengguna layanan. f. Komunikasi, yaitu kemampuan menjelaskan dan menginformasikan pelayanan kepada pengguna layanan dengan baik dan dapat dipahami dengan mudah. g. Kejujuran, yaitu mencakup kejujuran dan dapat dipercaya dalam memberikan layanan kepada pelanggan. h. Keamanan, yaitu mencakup bebas dari bahaya, keamanan secara fisik, risiko, aman secara finansial. i. Pengetahuan terhadap pelanggan yaitu berusaha mengetahui kebutuhan pelanggan, belajar dari persyaratan-persyaratan khusus pelanggan. j. Bukti langsung, meliputi fasilitas fisik, penampilan pegawai, peralatan, dan perlengkapan pelayanan, fasilitas pelayan.

3. Dimensi Kinerja Pramuniaga Kasir PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk

Ada enam dimensi kinerja yang digunakan oleh PT. SAT untuk menilai kinerja Pramuniaga Kasir. Dimensi tersebut merupakan kumpulan teori dimensi kinerja yang disesuaikan dengan standar kinerja yang telah ditetapkan oleh organisasi. Hal ini sesuai dengan pemikiran Bufford (1988) yang menyatakan bahwa efektifitas standar kinerja seharusnya dikaitkan dengan hasil yang diinginkan dari masing-masing pekerjaan (dalam Sudarmanto, 2009). Ke enam dimensi tersebut adalah:


a. Orientasi pelayanan konsumen: mendengar dan memenuhi permintaan konsumen,

memperhatikan

kepuasan

konsumen,

dan

inisiatif

memberikan informasi yang membantu konsumen. b. Inovasi untuk kemajuan lebih baik: mengembangkan cara kerja yang sudah ada pada umumnya, berusaha mencari cara kerja yang lebih memudahkan, terbuka dan bersedia menerima gagasan baru yang bermanfaat. c. Orientasi pada hasil kerja: bekerja dengan lebih baik dari sebelumnya, pantang menyerah demi pencapaian standar kinerja, berusaha keras menyelesaikan tugas dan mampu menyelesaikan masalah dengan baik. d. Kerjasama tim: mendukung penuh kebijakan tim, terlibat dalam memperbaharui barbagai informasi yang berguna bagi tim, mau terlibat dalam setiap kerja tim, dan mau membantu rekan kerja apabila pekerjaan sendiri sudah terselesaikan. e. Integritas dan kredibilitas pribadi: dapat dipercayai, menyampaikan informasi berdasarkan fakta dan kebenaran, menyelesaikan kewajiban dan tanggung jawab pribadi, dapat berempati terhadap kenyataan rekan kerja, dan menghargai kelemahan rekan kerja. f. Kedisiplinan: sangat disiplin di dalam lingkup lingkungan kerja, mengikuti tata tertib dan prosedur kerja dan memelihara keteraturan dan ketertiban dalam bekerja. Dari uraian tersebut, dapat dilihat bahwa dimensi yang digunakan oleh PT. SAT memiliki beberapa kesamaan dengan teori dimensi kinerja


lainnya yaitu dimensi kualitas, kerja sama tim dari Miner (1988) dan dimensi dari Parasuraman (1985) yakni kehandalan, daya tanggap, kompetensi, kesopanan, komunikasi, kejujuran, dan pengetahuan terhadap pelanggan. Ke enam dimensi diatas lah yang akan digunakan dalam penelitian ini.

4. Evaluasi Kinerja Wibowo (2008) menyatakan bahwa evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Menurut Wirawan (2009), tinggi rendahnya hasil evaluasi kinerja ternilai secara teori menentukan tinggi rendahnya kinerja organisasi. Sementara itu, Riggio (2008) memandang evaluasi kinerja sebagai alat resmi untuk mengukur kinerja pegawai dibandingkan dengan standar organisasi yang telah ditetapkan. Pendapat lain mengemukakan sebagai pendekatan penilaian kinerja berdasarkan perilaku menilai atau mengukur dimensi-dimensi kompetensi yang telah ditetapkan (Grote dalam Sudarmanto, 2009). Menurut Sudarmanto (2009), evaluasi kinerja akan menjadi sarana efektif yang diharapkan akan membawa manfaat kedua belah pihak, baik karyawan maupun organisasi. Manfaat dari evaluasi kinerja antara lain: a. Mengukur hasil dan kemajuan yang dicapai dengan membandingkan target, sasaran atau standar kinerja yang ditetapkan sebelumnya.


b. Memberi umpan balik kepada karyawan, sejauh mana kinerja selama ini yang sudah dicapai apabila kurang dapat ditingkatkan. c. Menjadi informasi yang berharga bagi pihak organisasi dalam mengambil keputusan yang bisa berupa promosi, pelatihan kompetensi yang kurang, pengembangan kompetensi yang diatas rata-rata. Setiap organisasi memiliki karakter dan budaya masing-masing, model sistem evaluasi kinerja organisasi bisa berbeda satu sama lain. Survei yang dilakukan oleh Brien N. Smith, Jeffrey S. Hornsby, dan Roslyn Shirmeyer pada tahun 1996 terhadap 250 manager perusahaan di Negara-negara bagian barat-tengah Amerika Serikat menyatakan bahwa 33,91% menggunakan model evaluasi esai, 31,76% menggunakan model Management by Objectives (MBO), 24,03% menggunakan Graphic Rating Scales, dan 10,30% menggunakan model lainnya (dalam Wirawan, 2009). Model Graphic Rating Scales merupakan metode evaluasi kinerja yang menggunakan skala untuk menilai pekerja berdasarkan dimensi pekerjaannya (Riggio, 2008). Ciri dari model ini adalah dimensi kinerja karyawan dikemukakan beserta indikator-indikatornya. Dalam model ini penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda centang (v) atau silang (x) pada skala. Keunggulan dari model ini adalah nilai kinerja setiap karyawan dapat dibandingkan dengan rata-rata nilai seluruh karyawan. Selain itu model ini mudah dipahami oleh penilai dan ternilai, serta mudah dilaksanakan (Wirawan, 2009).


Dari penjelasan yang sudah diuraikan, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja merupakan proses mengukur kinerja berdasarkan tolak ukur tertentu yang dinilai dan memberikan umpan balik kepada ternilai atas kinerja. Evaluasi kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu diperlukan suatu model untuk mengukur kinerja yakni model Graphic Rating Scales yang mana mengevaluasi kinerja adalah pemimpin bukan bawahan demi menghindari penilaian diri yang berlebihan atau tidak subjektif dan atas pertimbangan dari manfaat yang diperoleh dari evaluasi kinerja.

5. Faktor - faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Wirawan (2009), kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-faktor tersebut adalah: a. Faktor internal pegawai yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan psikologi. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya: pengetahuan, keterampilan, pengalaman kerja, dan motivasi kerja. b. Faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja pegawai. Misalnya, krisis ekonomi dan keuangan yang terjadi di Indonesia tahun 1997 meningkatkan inflasi,


menurunkan nilai nominal upah dan gaji pegawai, dan selanjutnya menurunkan daya beli pegawai. Jika inflasi tidak diikuti dengan kenaikan upah atau gaji pegawai yang sepadan dengan tingkat inflasi, maka kinerja mereka akan menurun. c. Faktor yang terakhir adalah faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan tugas, pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut, misalnya penggunaan teknologi oleh organisasi, strategi organisasi, sistem manajemen, budaya organisasi dan kepemimpinan. Hasil sinergi dari ketiga faktor tersebut akan mempengaruhi perilaku kerja karyawan yang kemudian mempengaruhi kinerja mereka. Namun dari ketiga jenis faktor tersebut, salah satu faktor yang menarik untuk dikaji dalam penelitian ini adalah faktor kepemimpinan dari lingkungan internal organisasi. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan menjadi salah satu dimensi kompetensi yang sangat menentukan kinerja (Sudarmanto, 2009).


B. Kepemimpinan Situasional 1. Definisi Kepemimpinan Menurut Hughes, Ginnet, dan Curphy (2002) kepemimpinan adalah tugas pemimpin untuk menciptakan suatu kondisi yang efektif untuk bawahan. Sementara itu, Roach and Behling memandang kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kelompok kerja untuk mencapai beberapa tujuan yang diinginkan (dalam Hughes et al, 2002). Koontz dan O’Donnelle (dalam Soekarso, Sosro, Putung, dan Hidayat, 2010)

mendefinisikan

kepemimpinan sebagai

seni

mempengaruhi

bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka dengan semangat keyakinan. Hersey dan Blanchard (dalam Soekarso et al, 2010) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan individu atau kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Dengan demikian, keberadaan kepemimpinan menjadi bagian terpenting dalam pengembangan organisasi di masa depan. Berdasarkan beberapa definisi tersebut, maka kepemimpinan dapat diartikan sebagai sikap pemimpin dalam menciptakan kondisi dan mempengaruhi individu atau kelompok. Kondisi yang efektif dapat membantu pemimpin mempengaruhi kegiatan individu atau kelompok untuk menyelesaikan pekerjaan mereka demi pencapaian tujuan yang diinginkan.


2. Definisi Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard (1986) menyatakan bahwa adanya kebutuhan akan model situasional yang signifikan dalam bidang kepemimpinan telah diakui dalam literatur untuk beberapa waktu lamanya. Menurut mereka, kepemimpinan situasional didasarkan atas hubungan antara kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin; kadar dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang disediakan pemimpin; dan level kesiapan atau kematangan (maturity) yang diperlihatkan pengikut dalam pelaksanaan tugas, fungsi atau tujuan tertentu. Konsep ini dikembangkan untuk membantu orang-orang yang melakukan proses kepemimpinan, tanpa mempersoalkan peranan mereka, agar lebih efektif dalam hubungan mereka sehari-hari dengan orang lain. Konsep ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan level kematangan para bawahan, bagi para pemimpin.

3. Efektivitas Kepemimpinan Situasional Pemimpin yang dapat menyesuaikan perilakunya dengan tingkat kematangan bawahan akan mengarah pada pemimpin yang efektif. Hersey dan Blanchard (1986) mengemukakan gaya kepemimpinan yang paling efektif bervariasi sesuai dengan tingkat kematangan bawahan sebagai berikut:


Tabel. 1 Efektivitas Kepemimpinan Situasional (Sumber Hersey and Blanchard, 1986) Gaya Pemimpin

Gaya Kepemimpinan Situasional Delegating: Participating: Selling: Telling: - Tugas rendah - Tugas rendah - Tugas tinggi - Tugas tinggi - Hub. rendah - Hub. Tinggi - Hub. Tinggi - Hub. rendah S4 S3 S2 S1

Kematangan /kesiapan M4 Bawahan - Mampu - Mau / yakin Tinggi

Berdasarkan

tabel.

M3 M2 - Mampu - Tidak - Tidak mau / mampu tidak yakin - Mau / yakin Sedang Karakter Situasional Bawahan 1,

efektivitas

M1 - Tidak mampu - Tidak mau / tidak yakin Rendah

kepemimpinan

seseorang

tergantung pada kemampuannya melihat kematangan bawahan sehingga ia dapat menyesuaikan hal tersebut dengan perilaku memimpinnya. Perilaku memimpin berupa perilaku tugas dan hubungan. Sedangkan kematangan berupa kematangan pekerjaan dan psikologis. Bila kematangan bawahan berada pada kategori rendah yakni M1 maka perilaku memimpin yang sesuai adalah perilaku Telling (S1). Bilamana kematangan bawahan berada pada kategori sedang yakni M2 maka perilaku memimpin yang sesuai adalah Selling (S2). Bilamana kematangan bawahan berada pada kategori sedang yakni M3 maka perilaku memimpin yang sesuai adalah Participating (S3). Bilamana kematangan bawahan berada pada kategori tinggi yakni M4 maka perilaku memimpin yang sesuai adalah Delegating (S4).


Efektivitas kepemimpinan situasional dalam penelitian ini adalah kesesuaian perilaku pemimpin dengan tingkat kematangan bawahan. Pada proses pelaksanaan, pemimpin harus mampu menyesuaikan perilaku tugas dan hubungannya dengan kematangan pekerjaan dan psikologis bawahan. Menurut Hersey dan Blanchard (1986) kematangan bawahan dan perilaku pemimpin terdiri dari beberapa dimensi antara lain: a. Kematangan bawahan Kematangan bawahan terdiri dari kematangan pekerjaan dan kematangan psikologis. Kematangan pekerjaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. Kematangan ini terdiri dari tiga dimensi yakni pengalaman kerja (memiliki pengalaman kerja yang relevan), pengetahuan kerja (memiliki pengetahuan kerja yang diperlukan), dan pemahaman akan syarat pekerjaan (paham yang perlu dilakukan). Sedangkan kematangan psikologis adalah kesiapan untuk melakukan sesuatu. Kematangan ini terdiri dari tiga dimensi yakni kemauan memikul tanggung jawab, motivasi berprestasi, dan komitmen.

b. Perilaku pemimpin Perilaku pemimpin terdiri dari perilaku tugas dan perilaku hubungan. Perilaku tugas adalah sejauhmana pemimpin menyediakan arahan kepada bawahan. Perilaku ini terdiri dari lima dimensi yakni penyusunan tujuan (sejauh mana pemimpin menetapkan tujuan yang perlu bawahan capai), pengorganisasian (sejauh mana pemimpin


mengorganisasikan situasi kerja bagi bawahan), menetapkan batas waktu (sejauh mana pemimpin menetapkan batas waktu bagi bawahan), pengarahan (sejauh mana pemimpin mengarahkan tugas secara spesifik pada bawahan) dan pengendalian (sejauh mana pemimpin meminta laporan regular tentang kemajuan pelaksanaan kerja). Sedangkan perilaku hubungan adalah sejauhmana pemimpin melakukan hubungan dua arah dengan bawahan. Perilaku ini terdiri dari lima dimensi yakni memberikan dukungan (sejauh mana pemimpin memberikan dukungan dan dorongan kepada bawahan), mengkomunikasikan (sejauh mana pemimpin memberikan penjelasan kepada bawahan mengenai keputusan yang diambil), memudahkan interaksi (sejauh mana pemimpin memberikan kemudahan interaksi atau diskusi), aktif menyimak (sejauh mana pemimpina menyimak pendapat dan kesusahan bawahan) dan memberikan balikan (sejauh mana pemimpin memberikan penilaian prestasi kepada bawahan).


C. Dinamika Perbedaan Kinerja Karyawan Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional

Soekarso et al, (2010) memahami bahwa pada dasarnya kepemimpinan menggerakkan, memberdayakan, dan mengarahkan sumber daya secara efektif dan efisien kearah pencapaian tujuan. Keberadaan kepemimpinan menjadi bagian terpenting dalam pengembangan organisasi di masa depan. Hersey and Blanchard (1986) menyatakan bahwa adanya kebutuhan akan model situasional yang signifikan dalam bidang kepemimpinan telah diakui dalam literatur untuk beberapa waktu lamanya. Menurut mereka, kepemimpinan situasional didasarkan atas hubungan antara kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin; kadar dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang disediakan pemimpin; dan level kesiapan atau kematangan (maturity) yang diperlihatkan pengikut dalam pelaksanaan tugas, fungsi atau tujuan tertentu. Pemimpin yang dapat menyesuaikan perilakunya dengan tingkat kematangan bawahan akan mengarah pada pemimpin yang efektif. Efektivitas kepemimpinan kematangan

seseorang

pekerjaan

tergantung

dan

psikologis

pada

kemampuannya

anggota

sehingga

melihat ia

dapat

menyesuaikan hal tersebut dengan perilaku tugas dan hubungan nya (Hersey and Blanchard, 1986). Gaya kepemimpinan yang tidak efektif berdampak negatif bagi pemimpin dan bawahan. Pemimpin merasa tidak berhasil mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Bawahan merasa tidak menjadi


bagian penting dari perusahaan, dan tidak ada semangat dalam bekerja sehingga tidak dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Sedangkan gaya kepemimpinan yang efektif akan berdampak positif bagi pemimpin dan bawahan. Pemimpin akan merasa berhasil karena dapat mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Bawahan akan merasa dirinya menjadi bagian penting bagi perusahaan. Perasaan tersebut bisa jadi membuat bawahan ikut serta dalam proses pekerjaan dan akan berkerja dengan lebih baik demi masa depan perusahaan dan terciptalah kinerja yang lebih tinggi pula. Organisasi yang berhasil adalah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang berkualitas, yaitu SDM dengan kinerja yang baik (Sudarmanto, 2009). Pernyataan ini senada dengan Riggio (2008) yang menyatakan kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi tergantung pada kinerja setiap karyawan. Dengan kinerja yang lebih baik maka tercapailah tujuan organisasi karena kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja (Murphy dalam Sudarmanto, 2009).


Bagan. 1 Skema Perbedaan Kinerja Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan Kepemimpinan Situasional yang tidak efektif.

Kepemimpinan Situasional yang efektif. Perilaku tugas dan perilaku hubungan sesuai dengan kematangan pekerjaan dan psikologis karyawan.

· ·

Kepemimpinan Situasional

Karyawan merasa dirinya menjadi bagian penting bagi perusahaan. Ada semangat bekerja.

·

Kinerja lebih tinggi.

Perilaku tugas dan perilaku hubungan tidak sesuai dengan kematangan pekerjaan dan psikologis karyawan. · ·

Karyawan merasa dirinya tidak menjadi bagian penting bagi perusahaan. Tidak ada semangat bekerja.

·

Kinerja lebih rendah.

D. Hipotesis Berdasarkan uraian tersebut maka hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut: terdapat perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih tinggi. Sebaliknya apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara tidak efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih rendah.


BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif yang mendasarkan pada analisis data yang bersifat statistik sebagai bagian untuk mendapatkan jawaban terhadap rumusan masalah yang diangkat sebagai topik penelitian. Penelitian ini juga merupakan penelitian komparatif menggunakan uji beda Independent

Sample

T-Test,

yaitu

penelitian

yang

berusaha

untuk

membandingkan mean dua sampel (Santoso, 2010).

B. Variabel Penelitian Variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Variabel bebas (X) adalah efektivitas kepemimpinan situasional. 2. Variabel tergantung (Y) adalah kinerja karyawan.

C. Definifi Operasional 1. Efektivitas Kepemimpinan Situasional Efektivitas kepemimpinan situasional adalah kesesuaian perilaku Kepala Toko, Asisten Kepala Toko atau Merchadiser (pemimpin atau pejabat toko yang ada di toko saat itu) dengan tingkat kematangan

27


Pramuniaga

atau

Kasir

(bawahan),

yang

mana

pelaksanaannya

membutuhkan kemampuan pemimpin untuk menyesuaikan diri dengan kondisi bawahan. Efektivitas diperoleh melalui adanya kesesuaian antara kematangan pekerjaan dan psikologis karyawan dengan perilaku tugas dan hubungan

pemimpin.

Efektivitas

kepemimpinan

diukur

dengan

menggunakan skala kematangan pekerjaan dan psikologis yang akan diberikan dan dinilai berdasarkan persepsi dari pemimpin, serta skala perilaku tugas dan skala perilaku hubungan yang akan diberikan dan dinilai berdasarkan persepsi dari bawahan. Apabila antara perilaku tugas, perilaku hubungan pemimpin yang dipersepsikan oleh bawahan dan kematangan bawahan yang dipersepsikan oleh pemimpin sesuai maka dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan Kepala Toko, Asisten Kepala Toko atau Merchadiser adalah efektif. Jika perilaku tugas, perilaku hubungan pemimpin yang dipersepsikan oleh bawahan dan kematangan bawahan yang dipersepsikan oleh pemimpin tidak sesuai maka dapat dikatakan gaya kepemimpinan tidak efektif.

2. Kinerja Karyawan Kinerja adalah keluaran dari pekerjaan yang dapat berupa hasil atau indikator perilaku kerja Pramuniaga atau Kasir demi pencapaian tujuan organisasi. Salah satu skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala kinerja dengan beberapa dimensi, antara lain adalah dimensi Orientasi Pelayanan Konsumen, Inovasi, Orientasi Hasil Kerja, Kerjasama


Tim, Integritas dan Kredibilitas Pribadi, dan Kedisiplinan. Untuk mengetahui tingkat kinerja Pramuniaga Kasir akan digunakan jumlah skor dari Skala Kinerja Alfamart. Kinerja Pramuniaga Kasir dinilai berdasarkan persepsi dari Kepala Toko atau pemimpin yang ada pada saat itu bukan dari diri sendiri karena untuk menghindari penilaian diri yang berlebihan atau tidak subjektif dan atas pertimbangan dari manfaat yang diperoleh dari evaluasi kinerja yakni promosi, pelatihan kompetensi yang kurang atau pengembangan kompetensi yang diatas rata-rata. Semakin tinggi skor yang dihasilkan seorang Pramuniaga atau Kasir dalam Skala ini, semakin tinggi pula kinerjanya. Sebaliknya, semakin rendah skor yang dihasilkan seorang Pramuniaga atau Kasir dalam Skala Kinerja, maka semakin rendah pula kinerja Pramuniaga atau Kasir tersebut.

D. Subjek Penelitian Subjek yang digunakan pada penelitian ini adalah karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dengan jabatan pramuniaga dan kasir pada cabang Cileungsi 1 dan 2. Untuk mendapatkan sampel, digunakan teknik convenience sampling. Pada teknik tersebut, sekelompok subjek dipilih berdasarkan aksesbilitas dari tempat pengambilan data (McMillan and Schumacher, 2006).

E. Metode Pengumpulan Data Alat pengumpulan data yang digunakan adalah skala. Skala merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara menyajikan berbagai


pernyataan atau pertanyaan yang tidak langsung mengungkap atribut yang hendak diukur melainkan mengungkap indikator perilaku dari atribut yang bersangkutan (Azwar, 2012). Adapun skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional a. Skala kematangan pekerjaan dan psikologis Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis yang digunakan merupakan skala dari teori Hersey dan Blanchard (1986). Skala tersebut mengukur kemampuan sebagai “kematangan pekerjaan” dan kemauan sebagai “kamatangan psikologis” dengan menggunakan enam dimensi yang kemudian menjadi dasar penulis untuk menyusun skala Pekerjaan dan Psikologis yang akan digunakan dalam penelitian ini. Blueprint dicantumkan dalam tabel. 2 berikut ini:

Tabel. 2 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis No

Kematangan karyawan

1

Kematangan pekerjaan

2

Kematangan psikologis

Dimensi Pengalaman kerja Pengetahuan kerja Pemahaman akan syarat pekerjaan Kemauan untuk memikul tanggungjawab Motivasi berprestasi Komitmen Total

Jumlah aitem 1 1 1 1 1 1 6


b. Skala perilaku tugas Skala Perilaku Tugas yang digunakan merupakan skala dari teori Hersey dan Blanchard (1986). Skala tersebut mengukur dimensi dari Perilaku Tugas dengan menggunakan lima dimensi yang kemudian

menjadi

dasar

penulis

untuk

menyusun

skala

kepemimpinan situasional. Blue print dicantumkan dalam tabel. 3 berikut ini: Tabel. 3 Blue Print Skala Perilaku Tugas No

Dimensi perilaku tugas

1 2 3 4 5

Penyusunan tujuan Pengorganisasian Menetapkan batas waktu Pengarahan Pengendalian Total

Jumlah aitem 1 1 1 1 1 5

c. Skala perilaku hubungan Skala Perilaku Hubungan yang digunakan merupakan skala yang disusun penulis berdasarkan teori Hersey dan Blanchard (1986). Skala tersebut mengukur dimensi dari Perilaku Hubungan dengan menggunakan lima dimensi yang kemudian menjadi dasar penulis untuk menyusun skala kepemimpinan situasional. Blue print dicantumkan dalam tabel. 4 berikut ini:


Tabel. 4 Blue Print Skala Perilaku Hubungan No 1 2 3 4 5

Dimensi perilaku hubungan Memberikan dukungan Mengkomunikasikan Memudahkan interaksi Aktif menyimak Memberikan balikan Total


d. Perolehan skor efektivitas kepemimpinan situasional 1) Perilaku pemimpin Gaya kepemimpinan dapat diketahui dengan menentukan skor perilaku tugas dan skor perilaku hubungan (S) melalui grafik yang memuat kategori-kategori gaya kepemimpinan yang sesuai yaitu S1 yaitu Telling, pemimpin memberitahukan kepada bawahan, menerapkan perilaku tugas yang tinggi dan rendah hubungan antara bawahan dan pimpinan. S2 yaitu Selling, pemimpin menjajakan atau memberikan arahan kepada bawahan dengan menerapkan jenis perilaku tugas yang tinggi dan juga hubungan yang tinggi. S3 yaitu Participating, pemimpin mengikutsertakan karyawan dan menerapkan perilaku hubungan yang tinggi serta rendahnya tugas. Sedangkan S4, disini pemimpin menerapkan sistem delegating dengan adanya perilaku hubungan dan tugas yang rendah.


Kemudian membuat rentang kategori (5-40) dalam tabel yang dibagi menjadi 4 area, setelah itu menghitung masingmasing skor total perilaku hubungan dan skor total perilaku tugas, dari hasil skor masing-masing tersebut akan nampak pada gambar grafik mengenai gaya kepemimpinan yang sesuai ada pada kategori S1, S2, S3 atau S4.

Gambar. 1 Kesesuaian Perilaku Tugas dan Hubungan

2) Kematangan karyawan Menentukan skor kematangan karyawan dengan cara membuat peringkat kategori pada skala kematangan pekerjaan dan psikologis (M) dengan membuat rentang kategori (6-48) dalam tabel yang dibagi menjadi 4 kolom dan dibuat kategori tinggi, sedang dan rendah. Untuk kategori tinggi M4 memiliki skor (40-48) yaitu karyawan mampu atau kompeten dan mau atau yakin, kategori sedang namun cenderung tinggi M3 memiliki


skor (28-39) karyawan mampu tetapi tidak mau atau tidak yakin dan kategori sedang namun cenderung rendah M2 memiliki skor (16-27) karyawan tidak mampu tetapi mau atau yakin, kategori rendah M1 memiliki skor (6-15) karyawan tidak mampu dan tidak mau atau tidak yakin. Kemudian respon dari masingmasing subjek di skor total dan dilihat atau disesuaikan respon subjek ada di kategori M1, M2, M3 atau M4.

Tabel. 5 Level Kematangan Karyawan

Kematangan Subjek

Tinggi M4 16

Sedang M3 75

M2 9

Rendah M1 0

3) Efektivitas kepemimpinan situasional Efektivitas

kepemimpinan

situasional

dilihat

dari

kesesuaian perilaku pemimpin yakni perilaku tugas dan perilaku hubungan

dengan kematangan bawahan yakni kematangan

pekerjaan dan psikologis. Jika kategori skor kematangan bawahan sesuai dengan kuadran pada skala perilaku tugas dan hubungan maka skor efektivitas kepemimpinan situasional adalah 1. Sedangkan bila kategori skor kematangan karyawan tidak sesuai dengan kuadaran pada skala perilaku tugas dan hubungan maka skor efektivitas kepemimpinan situasional adalah 0.


Tabel. 6 Kesesuaian Gaya Kepemimpinan dengan Level Kematangan Level kematangan M1 Rendah Tidak mampu dan tidak mau atau tidak yakin M2 Rendah ke sedang Tidak mampu tetapi mau atau Yakin M3 Sedang ke tinggi Mampu tetapi tidak mau atau tidak yakin M4 Tinggi Mampu/Kompeten dan mau/yakin

Gaya yang Sesuai S1 Memberitahukan Perilaku tinggi tugas dan rendah hubungan S2 Menjajakan Perilaku tinggi tugas dan tinggi hubungan S3 Mengikutsertakan Perilaku tinggi hubungan dan rendah tugas S4 Mendelegasikan Perilaku rendah hubungan dan rendah tugas

2. Skala Kinerja Skala kinerja menggunakan dimensi alat ukur kinerja dari tempat pengambilan data yang didasarkan pada dimensi Orientasi Pelayanan Konsumen, Inovasi, Orientasi Hasil Kerja, Kerjasama Tim, Integritas dan Kredibilitas Pribadi, dan Kedisiplinan. Skala ini mengukur kinerja karyawan. Skala kinerja menggunakan model Graphic Rating Scales. Skala tersebut mendasarkan pada masing-masing aitem pernyataan yang memiliki empat alternatif jawaban dengan masing-masing alternatif jawaban tersebut mempunyai skor yang berbeda-beda yaitu; Sangat kurang dari yang diharapkan (1), Kurang dari yang diharapkan (2), Melebihi dari


yang diharapkan (3), Sangat melebihi dari yang diharapkan (4). Blue print dicantumkan dalam tabel. 7 berikut ini:

Tabel. 7 Blue Print Skala Kinerja No 1 2 3 4 5 6

Dimensi Jumlah aitem Orientasi pelayanan 4 konsumen Inovasi 4 Orientasi hasil kerja 4 Kerjasama tim 4 Integritas dan kredibilitas 5 pribadi Kedisiplinan 4 Total 25

F. Validitas dan Reliabilitas 1. Validitas Penelitian ini menggunakan validitas isi. Validitas isi menyangkut tingkat kebenaran suatu instrumen mengukur isi (content) dari area yang dimaksudkan untuk diukur. Validitas isi diselidiki melalui analisis rasional terhadap isi tes (professional judgement) yang diperoleh dengan cara mengkonsultasikan aitem yang telah disusun kepada ahli yaitu dosen pembimbing, dengan tujuan supaya aitem-aitem yang disusun mencakup keseluruhan isi objek yang hendak diukur sehingga alat tes tersebut relevan dan tidak keluar dari batas tujuan ukur (Azwar, 2011).


2. Seleksi Aitem Kualitas suatu tes sangat ditentukan oleh kualitas aitem-aitemnya maka penting bagi peneliti untuk melakukan seleksi aitem. Seleksi aitem dilakukan dengan analisis kuantitatif terhadap parameter-parameter aitem yaitu, berdasarkan daya diskriminasi aitem. Daya diskriminasi aitem adalah sejauh mana aitem mampu membedakan antara individu yang memilki dan yang tidak memiliki atribut yang diukur (Azwar, 2011) Pengujian daya diskriminasi aitem akan menghasilkan koefisien korelasi aitem-total (rix) yang dikenal dengan istilah parameter daya beda aitem. Semua aitem yang mencapai koefisien korelasi aitem total ≥ 0,30 daya bedanya dianggap memuaskan (Azwar,2011). a. Skala kinerja Tabel. 8 Blue Print Skala Kinerja Setelah Uji Coba No 1 2 3 4 5 6

Dimensi Jumlah aitem Orientasi pelayanan 4 konsumen Inovasi 4 Orientasi hasil kerja 4 Kerjasama tim 4 Integritas dan kredibilitas 5 pribadi Kedisiplinan 4 Total 25

Setelah diuji coba ditemukan bahwa koefisien korelasi aitem total pada masing masing aitem diatas 0.30. Maka tidak ada aitem yang gugur.


b. Skala kematangan Tabel. 9 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Uji Coba No

Kematangan karyawan

1

Kematangan pekerjaan

2

Kematangan psikologis

Dimensi Pengalaman kerja Pengetahuan kerja Pemahaman akan syarat pekerjaan Kemauan untuk memikul tanggungjawab Motivasi berprestasi Komitmen Total

Jumlah aitem 1 1 1 1 1 1 6


c. Skala perilaku tugas Tabel. 10 Blue Print Skala Perilaku Tugas Setelah Uji Coba No

Dimensi perilaku tugas

1 2 3 4 5

Penyusunan tujuan Pengorganisasian Menetapkan batas waktu Pengarahan Pengendalian Total




d. Skala perilaku hubungan Tabel. 11 Blue Print Skala Perilaku Hubungan Setelah Uji Coba No 1 2 3 4 5

Dimensi perilaku hubungan Memberikan dukungan Mengkomunikasikan Memudahkan interaksi Aktif menyimak Memberikan balikan Total



3. Reliabilitas Reliabilitas tes adalah sejauhmana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Tinggi rendahnya reliabilitas, secara emprik ditunjukkan oleh suatu angka yang disebut koefisien reliabilitas. Besarnya reliabilitas berkisar antara 0 sampai 1,00. Reliabilitas dianggap sempurna bila mendekati 0.9. Estimasi reliabilitas dilakukan dengan menggunakan pendekatan konsistensi internal Alpha Cronbach (Azwar,2011). Koefisien


reliabiltas untuk skala kinerja sebesar 0.913 dan skala kematangan sebesar 0.846. Sedangkan koefisien reliabilitas untuk skala perilaku tugas sebesar 0.942 dan skala perilaku hubungan sebesar 0.903.

G. Metode Analisis Data 1. Uji Asumsi Sebelum melakukan analisis data dengan menggunakan dengan teknik uji Independent Sample T-Test, terlebih dahulu dilakukan uji asumsi yang meliputi uji normalitas dan uji homogenitas. Uji normalitas dan uji homogenitas ini merupakan syarat sebelum dilakukannya pengetesan uji Independent Sample T-Test (Santoso, 2010).

a. Uji normalitas Uji normalitas dalam penelitian ini dilakukan untuk mengecek apakah data penelitian berasal dari populasi yang sebarannya normal (Santoso, 2010). Uji normalitas dalam penelitian ini menggunakan Kolmogorov-Smirnov dengan bantuan program SPSS versi 20. Jika nilai p lebih besar daripada 0,05 maka data yang diperoleh memiliki sebaran yang normal (Santoso, 2010).


b. Uji homogenitas Uji

Homogenitas digunakan

untuk

mengetahui

apakah

beberapa varian populasi data adalah sama atau tidak. Uji ini dilakukan sebagai prasyarat dalam analisis Independent Samples T-Test. Sebagai kriteria pengujian, jika nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 maka dapat dikatakan bahwa varian dari dua atau lebih kelompok data adalah sama (Santoso, 2010).

2. Uji Hipotesis Independent Sample T-Test digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan rata-rata antara dua kelompok sampel yang tidak berhubungan

(Santoso,

2010).

Dalam

menggunakan program SPSS versi 20.

analisis

data

penelitian


BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Persiapan Penelitian

Penelitian diawali dengan melakukan tryout. Tryout dilakukan pada tanggal 16 - 28 September 2011. Pengambilan data dilakukan di toko – toko cabang Cileungsi 1 dan 2. Pada cabang Cileungsi 1 sebanyak 8 toko. Sedangkan pada cabang Cileungsi 2 sebanyak 5 toko. Subjek tryout sebanyak 50 subjek. Pada tanggal 29 September 2012 peneliti memulai penelitian. Peneliti mengambil data di 13 toko Alfamart yang berada pada cabang Cileungsi 1 dan 11 toko Alfamart pada cabang Cileungsi 2. Subjek penelitian sebanyak 100 subjek.

B. Pelaksanaan Penelitian

Pada tanggal 3 Agustus 2012 peneliti meminta surat ijin penelitian kepada Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang ditandatangani oleh Dr. Christina Siwi Handayani selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Selanjutnya pada tanggal 03 September 2012 surat tersebut diserahkan ke Kantor Human Capital PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.

42


Pada tanggal 29 September 2012 peneliti memulai penelitian. Peneliti mengambil data di 13 toko Alfamart yang berada pada cabang Cileungsi 1 dan 11 toko Alfamart pada cabang Cileungsi 2. Subjek penelitian sebanyak 100 subjek. Dalam pengambilan data, peneliti di temani oleh Area Coordinator. Peneliti memanggil subjek satu per satu agar tidak mengganggu pekerjaan mereka demi melayani costumer. Skala pemimpin yang teridiri dari skala kinerja dan skala kematangan pekerjaan dan psikologis di berikan dan dinilai oleh pejabat toko tersebut. Pejabat toko terdiri dari Merchandiser, Asisten Kepala Toko hingga Kepala Toko. Dalam proses pengambilan data, pejabat yang memiliki jabatan tertinggi yang ada di toko saat itu di minta untuk mengisi skala pemimpin. Sedangkan untuk skala anggota yang terdiri dari skala perilaku tugas dan perilaku hubungan diberikan dan dinilai oleh Pramuniaga dan Kasir. Peneliti menjelaskan kepada pengisi skala mengenai penelitian yang hendak dilakukan serta cara pengisian skala. Kendala yang dihadapi dalam pengambilan data adalah kesibukan yang dialami oleh pramuniaga dan kasir dalam melayani customer. Peneliti harus menunggu subjek melayani terlebih dahulu customer sebelum mengisi skala, sehingga cukup menyita banyak waktu.

C. Deskripsi Subjek Penelitian

Subjek pada penelitian ini adalah karyawan Pramuniaga dan Kasir PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk yaitu toko-toko cabang Cileungsi 1 dan 2 sebanyak 100 subjek, toko di cabang Cileungsi 1 sebanyak 13 toko dengan 32


orang dan toko di cabang Cileungsi 2 sebanyak 11 toko dengan 68 orang. Deskripsi umum tentang subjek berdasarkan jenis kelamin dan lama berkerja dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel. 12 Deskripsi Subjek Penelitian Jenis Kelamin · Laki – laki · Perempuan Lama Bekerja · <12 thn · 1 – 2 thn

Jumlah 46 54 94 6

D. Hasil Penelitian

Sebelum dilakukan uji hipotesis, peneliti harus melakukan uji asumsi. Uji asumsi terdiri dari uji normalitas sebaran dan uji homogenitas. 1. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk mengecek apakah data penelitian berasal dari populasi yang seberannya normal (Santoso, 2010). Dalam uji normalitas menggunakan Kolmogorov-Smirnov (K-S) pada program SPSS 20 dengan hasil sebagai berikut, untuk skala kinerja diketahui K-S sebesar 1.126 dengan p sebesar 0.158. Hal ini menunjukkan variabel kinerja mempunyai sebaran normal karena p lebih besar dari 0.05 (p > 0.05). Untuk skala kematangan diketahui K-S sebesar 0.61 dengan p sebesar 0.851. Hal ini menunjukkan variabel kematangan memiliki sebaran normal karena p lebih besar dari 0.05 (p >0.05). Skala perilaku tugas diketahui KS sebesar 1.791 dengan p sebesar 0.003. Hal ini menunjukkan variabel


kematangan memiliki sebaran yang tidak normal karena p lebih kecil dari 0.05 (p >0.05). Skala perilaku hubungan diketahui K-S sebesar 1.605 dengan p sebesar 0.012. Hal ini menunjukkan variabel perilaku hubungan memiliki sebaran yang tidak normal karena p lebih kecil dari 0.05 (p >0.05). Berdasarkan hasil tersebut didapat bahwa sebaran variabel kinerja dan kematangan normal sedangkan variabel perilaku tugas dan perilaku hubungan sebaran tidak normal. Oleh karena variabel yang hendak diukur dalam penelitian ini adalah variabel kinerja dan asumsi normalitas pada variabel ini terpenuhi maka proses analisis berikutnya bisa dilanjutkan. Pernyataan ini didukung oleh Santoso (2010) yang menyatakan bahwa terkadang hasil analisis masih dapat digunakan dengan beberapa pemberitahuan akan kelemahan. Pendapat lain seperti Hadi (2009) dari pembahasan jurnal, menyatakan bahwa pengecekan asumsi diperlukan untuk memberikan informasi lebih menyeluruh mengenai keadaan data yang

dianalisis

dan

menambah

kekayaan

interpretasi

sekaligus

kewaspadaan mengenai keterbatasan hasil penelitian yang telah dilakukan.

Tabel. 13 Hasil Uji Normalitas One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Kinerja N Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) Keterangan Normalitas

Kematangan

P. Tugas

P. Hubungan

100

100

100

100

1.126

.610

1.791

1.605

.158

.851

.003

.012

Normal

Normal

Tidak

Tidak


k.nonefektif N Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) Keterangan Normalitas

k.efektif

60

40

1.082

1.756

.192

.004

Normal

Tidak

2. Uji Homogenitas Hasil Uji Homogenitas dengan menggunakan fasilitas dari program SPSS 20 dapat dilihat dari output Levene's Test for Equality of Variances. Dapat diketahui bahwa signifikansi sebesar 0,073. Menurut Santoso (2010) karena signifikansi lebih dari 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa kedua kelompok data kinerja berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional mempunyai varian yang sama atau homogen. Tabel. 14 Hasil Uji Homogenitas Levene's Test for Equality of Variances F

Sig. 3.281

.073

3. Deskripsi Data Penelitian Deskripsi data penelitian ini berupa hasil atau gambaran mengenai subjek yang memuat data statistik berupa standard deviation (SD), mean, dan significance.


Tabel. 15 Deskripsi Data Penelitian Variabel Kinerja Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Perilaku Tugas Perilaku Hubungan

X Min 52

Skor Empirik X Mean SD Max 100 76.69 8.266

X Min 25

Skor Teoritik X Mean SD Max 100 62.5 12.5

Uji t t

Sig

17.16

.000

19

48

34.44

5.448

6

48

27

7

13.65

.000

18

40

26.96

9.659

5

40

22.5

5.8

4.61

.000

11

40

30.93

7.379

5

40

22.5

5.8

11,42

.000

Deskripsi data menyatakan bahwa pada skala kinerja, subjek penelitian memiliki kinerja yang cenderung tinggi (M Empirik = 76.69, M Teoritik = 62.5 dengan signifikansi sebesar 0.00). Pada skala kematangan pekerjaan dan psikologis, subjek penelitian memiliki kematangan yang tinggi (M Empirik = 34.44, M Teoritik = 27 dengan signifikansi sebesar 0.00). Pada skala perilaku tugas, subjek penelitian mengalami perilaku tugas yang tinggi dari pemimpin (M Empirik = 26.96 dan M Teoritik = 22.5 dengan signifikansi sebesar 0.00). Sementara itu pada skala perilaku hubungan, subjek penelitian mengalami perilaku hubungan yang tinggi dari pemimpin (M Empirik = 30.93 dan M Teoritik = 22.5 dengan signifikansi sebesar 0.00).

4. Uji Hipotesis Setelah melakukan uji normalitas dan uji homogenitas, penguji melakukan uji hipotesis dengan menggunakan Independent Sample T-Test. Syarat untuk dilakukan uji Independent Sample T-Test adalah populasi


data sama (homogen) dan sebaran data berdistribusi normal. Dari hasil uji Normalitas menggunakan Kolmogorov-Smirnov Z dari empat skala hanya dua skala yang berdistribusi normal. Namun dari hasil uji Homogenitas menunjukkan bahwa kedua kelompok data mempunyai varian yang sama (Homogen). Tabel. 16 Hasil Uji Independent Sample T-Test efektivitas

N

Mean

0 (tidak efektif)

60

72.4333

1 (efektif)

40

83.0750

kinerja

Sig. (p) 0.000

Berdasarkan hasil uji Homogenitas dari output Levene menunjukkan bahwa varian dari dua kelompok data adalah homogen karena signifikansi sebesar 0,073 (>0.05). Oleh sebab itu, dilakukan uji analisis Independent Sample T-Test menggunakan nilai yang Equal variances assumed (Santoso, 2010). Hasil analisis uji hipotesis dengan Independent Sample T-Test menunjukkan bahwa nilai M1= 83.07 > M0= 72.43 dan nilai p sebesar 0.000. Oleh karena nilai p = 0.000 < 0.05 maka H0 ditolak. Dengan kata lain terdapat perbedaaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif lebih tinggi daripada kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang tidak efektif.


E. Pembahasan

Berdasarkan hasil penelitian ini ditemukan bahwa terdapat perbedaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional dan kinerja dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif lebih tinggi daripada kinerja dengan gaya kepemimpinan situasional yang tidak efektif. Hasil ini sesuai dengan penelitian lain pada tahun 1974 di perusahaan Xerox. Gumpert dan Hambleton (dalam Hersey dan Blanchard, 1986) menyimpulkan bahwa kinerja karyawan akan lebih tinggi apabila gaya kepemimpinan situasional

dipersepsikan

secara

efektif

dibandingkan

dengan

gaya

kepemimpinan yang dipersepsikan secara tidak efektif oleh bawahannya, dan perolehan dalam kinerja adalah signifikan secara praktis dan statistik. Kepemimpinan yang efektif merupakan pemimpin yang mampu menyesuaikan antara perilaku tugas dan hubungan dengan kematangan pekerjaan dan psikologis karyawannya. Sehingga pemimpin itu paham tentang tugas dan karakteristik bawahan (Hersey dan Blanchard, 1986). Pemahaman pemimpin tersebut, membuat bawahan merasa dihargai dan muncul kemauan untuk ikut berperan lebih, dalam kegiatan atau tugas yang diberikan. Pada akhirnya terciptalah kinerja yang lebih tinggi. Hal ini sesuai dengan hasil studi lanjutan yang dilakukan oleh Elton Mayo dan rekan penelitiannya di Illinois (dalam Riggio, 2008) yang menyimpulkan bahwa kinerja meningkat lebih tinggi apabila bawahan merasa dihargai karena terjalinnya hubungan yang baik antar pribadi yang terbina dalam pekerjaan. Sedangkan kepemimpinan yang tidak efektif merupakan pemimpin yang tidak mampu menyesuaikan


antara perilaku tugas dan hubungan dengan kematangan pekerjaan dan psikologis karyawan. Sehingga perilaku pemimpin tidak menimbulkan perubahan yang mengarah pada perbaikan, adanya situasi tersebut pada akhirnya tercipta kinerja yang lebih rendah. Dengan kinerja yang lebih tinggi dan baik itu, maka tercapailah tujuan organisasi karena kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja (Murphy dalam Sudarmanto, 2009). Berdasarkan hasil analisis dapat diketahui bahwa sebagian besar subjek mempersepsikan gaya kepemimpinan secara tidak efektif dari pemimpin, yaitu sebanyak 60 subjek (60%). Sisanya hanya 40 subjek (40%) yang mempersepsikan gaya kepemimpinan secara efektif dari pemimpin. Data statistik ini diperoleh bisa jadi karena sistem rotasi yang diterapkan sehingga bawahan yang dirotasi mengalami kesulitan untuk menyesuaikan lagi gaya kepemimpinan atasan yang baru. Dengan demikian PT. Sumber Alfaria Trijaya perlu memperhatikan hal ini demi kemajuan perusahaan. Pramuniaga kasir adalah karyawan yang sangat dibutuhkan oleh Alfamart. Mereka merupakan pekerja yang berkontribusi dalam memperoleh pendapatan perusahaan karena pekerjaan mereka langsung bertemu dengan customer atau pembeli. Mereka dituntut untuk bisa melayani customer dengan baik dan ramah, dengan job desk yang sudah ditentukan. Apabila pelayanan mereka tidak memuaskan para customer dan membuat customer jera untuk kembali berbelanja di gerai Alfamart maka jelas akan berdampak buruk bagi


perusahaan. Oleh karena itu diperlukan suatu pelatihan yang memadai bagi pejabat toko (Kepala Toko, Asisten Kepala Toko atau Merchadiser) untuk bisa dan terus menerapkan gaya kepemimpinan yang efektif bagi bawahan (Pramuniaga Kasir) yakni kepemimpinan situasional demi pencapaian kinerja bawahan yang lebih tinggi.


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan Hasil

analisis uji

hipotesis dengan

Independent

Sample

T-Test

menunjukkan bahwa nilai M1= 83.07 > M0= 72.43 dan nilai p sebesar 0.000. Oleh karena nilai p = 0.000 < 0.05 maka H0 ditolak. Dengan kata lain terdapat perbedaaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Kelompok yang memiliki kinerja lebih tinggi adalah kinerja kelompok

dengan

gaya

kepemimpinan

situasional

yang

efektif.

Kesimpulannya adalah apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih tinggi. Sebaliknya apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara tidak efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih rendah.

B. Keterbatasan Penelitian Pada penelitian ini terdapat keterbatasan yaitu: 1. Instruksi kurang jelas pada skala anggota yang terdiri dari skala Perilaku Tugas dan Perilaku Hubungan. 2. Jumlah sampel kurang merepresentasikan populasi. 3. Penelitian ini hanya menggunakan satu penilai kinerja yakni dari pemimpin. 51


4. Usia dan lama bekerja tidak dikontrol dalam penelitian ini.

C. Saran

1. Bagi Pejabat Toko (kepala toko, asisten kepala toko, merchandiser) Cabang Cileungsi 1 dan 2 PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.

Hasil

penelitian

menunjukkan

bahwa

sebagian

besar

subjek

(Pramuniaga Kasir) mempersepsikan gaya kepemimpinan atasan (pejabat toko) secara tidak efektif, yaitu sebanyak 60 subjek (60%). Sisanya hanya 40 subjek (40%) yang mempersepsikan gaya kepemimpinan atasan secara efektif. Dengan demikian lebih banyak atasan yang tidak efektif dalam memimpin bawahan. Data statistik ini diperoleh bisa jadi karena sistem rotasi yang diterapkan sehingga bawahan mengalami kesulitan untuk menyesuaikan diri terhadap gaya kepemimpinan atasan baru. Oleh karena itu disarankan agar pemimpin yakni pejabat toko bisa memperbaiki kondisi yang tidak efektif tersebut menjadi efektif dengan cara pejabat toko lah yang harus memperhatikan kesesuaian perilakunya (dalam berhubungan dan pemberian tugas) dengan kematangan bawahan yakni kematangan pekerjaan dan psikologis seperti pengalaman, pengetahuan, pemahaman, kemauan untuk bertanggung jawab, motivasi berprestasi dan komitmen kerja sehingga kinerja bawahan bisa lebih tinggi lagi. Bukan bawahan yang diberi beban lagi untuk menyesuaikan diri terhadap gaya kepemimpinan atasan baru. Cara ini bisa terlaksana apabila


pejabat toko belajar lebih banyak mengenai konsep kepemimpinan situasional dan sering menerapkannya.

2. Bagi Pejabat yang Berwenang Dari berbagai masalah yang mungkin mempengaruhi kinerja pramuniaga kasir, berikut ini beberapa saran yang bisa digunakan bagi pejabat yang berwenang antara lain: a. Merotasi karyawan pramuniaga kasir senior ke gerai baru akan lebih baik dari pada karyawan junior yang masih banyak melakukan penyesuaian. b. Memberikan pelatihan kepemimpinan situasional kepada pejabat toko agar lebih memahami dan dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang efektif kepada bawahan.

3. Bagi Peneliti Selanjutnya Berdasarkan keterbatasan penelitian ini maka peneliti memberi saran kepada peneliti selanjutnya untuk: a. Memperbaiki instruksi pada skala anggota yang diisi oleh karyawan yang terdiri dari skala Perilaku Tugas dan Perilaku Hubungan, sehingga lebih dapat dipahami oleh subjek penelitian. b. Mencari jumlah subjek yang bisa merepresentasikan populasi. c. Menggunakan penilai lebih dari satu orang pemimpin. d. Mengkontrol data demografis seperti usia dan lama bekerja.


DAFTAR PUSTAKA

Anoraga, P., Suyati, S. 1995. Psikologi Industri dan Sosial, Edisi Pertama, Jakarta: Pustaka Jaya . Azwar, Syaifuddin. 2011. Reliabilitas dan Validitas, Edisi Ketiga, Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Azwar, Syaifuddin. 2012. Penyusunan Skala Psikologi, Edisi Kedua, Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Bernardin, John. 2003. Human Resource Management: An Experiential Approach, 3 th Ed. Boston: McGraw-Hill / Irwin. Eliyana, A. 2007. Gaya Kepemimpinan Situasional Pengaruhnya Terhadap Kinerja Agen Pt. Asuransi Jiwasraya (PERSERO) Studi Kasus Pada Kantor Perwakilan Surabaya Selatan. Balance Economics, Business, Management and Accounting Journal, 4(8), ISSN 1693-9352 Hadi, S. 2009. Perlunya Mengecek Asumsi Analisis Statistik : Tanggapan Terhadap “Aplikasi Ilmu Statistika di Fakultas Psikologi”. Anima, Indonesian Psychological Journal, 24(4), 326-333 Hasan, H. 2008. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi dan Bisnis, 2(1), ISSN 1987-726X. Hersey, P., Blanchard, K. H. 1986. Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources, 4 th Ed. [terjemahan]. Jakarta: Erlangga. Hersey, P., Blanchard, K. H., Johnson, D. E. 1996. Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources, 7 th Ed. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Hughes, R. L., Ginnett, R. C., Curphy, G. J. 2002. Leadership: Enhancing The Lessons of Experience, Edisi Keempat, New York: McGraw-Hill / Irwin. Kacmar, K.M., Harris, K.J., Collins, B.J., Judge, T.A. 2009. Core SelfEvaluations and Job Performance: The Role of the Perceived Work Environment. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1572-1580. DOI: 10.1037/a0017498

54


Kuncaraningtyas. 2011. Perbedaan Performansi Kerja Karyawan Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Situasional, Skripsi, Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. McMillan, J. H., Schumacher, S. 2006. Research in Education: Evidence-Based Inquiry, 6 th Ed. New Jersey: Pearson Education. Miner, John, 1988. Organizational Behaviour, Performance and Productivity, Random House Business Division, New York. Nindya. 2012. Perbedaan OCB Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional Pada Karyawan, Skripsi, Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Reb, J., Greguras, G.J. 2010. Understanding Performance Ratings: Dynamic Performance, Attributions, and Rating Purpose. Journal of Applied Psychology, 95(1), 213-220. DOI: 10.1037/a0017237 Riggio, R. E. 2008. Introduction to Industrial / Organizational Psychology, 5 th Ed. New Jersey: Pearson Education. Santoso, A. 2010. Statistik Untuk Psikologi: Dari Blog Menjadi Buku, Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma. Soekarso., Sosro, A., Putong, I., Hidayat, C. 2010. Teori Kepemimpinan. Jakarta: Mitra Wacana Media. Sudarmanto, 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM: Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi, Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta. Telkom ganti semua direksi Telkomsel. (2012, Mei 07). Jawa Pos, h. 5. Wibowo, 2008. Manajemen kinerja, Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Wijono, S. 2010. Psikologi Industri & Organisasi: Dalam Suatu Bidang Gerak Psikologi Sumber Daya Manusia, Wirawan, M. S. L. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia: Teori Aplikasi dan Penelitian, Jakarta: Salemba Empat. Http://

www.voaindonesia.com/berita/indonesia/perbaiki birokrasi. html

kinerja

pns

dan


DAFTAR LAMPIRAN


Lampiran. 1 Skala Penelitian Pemimpin

Pernyataan Kesediaan Dengan ini, saya menyatakan bahwa saya mengisi skala ini

Kepada Yth.

tidak dibawah paksaan atau tekanan dari pihak tertentu akan tetapi

Bapak / lbu karyawan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk

dengan suka rela demi membantu terlaksananya penelitian ilmiah

Di Tempat

ini. Semua jawaban yang saya berikan merupakan murni dari apa

Dengan hormat. Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir (skripsi) saya pada Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma pada karyawan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk, maka dengan kerendahan hati, saya

yang saya alami bukan berdasarkan pada pandangan orang lain dan saya mengijinkan bahwa jawaban saya tersebut dapat dipergunakan sebagai data untuk penelitian ini.

mohon kesediaan bapak / ibu untuk meluangkan waktu sejenak guna menjadi subjek penelitian ini dengan mengisi skala yang terlampir. Atas perhatian, saya mengucapkan terima kasih. Jawaban akan saya Menyetejui,

jamin kerahasiannya. Jakarta, Oktober 2012 Hormat Saya.

Alberto Simon P.V

(………………….) ………….., …… Oktober 2012


Petunjuk pengisian: 1. Jawablah skala dengan kondisi sesungguhnya dan sesuai dengan pendapat anda sendiri. 2. Isilah data diri dengan lengkap. 3. Silangilah (X) salah satu angka pada setiap dimensi, yang mencerminkan kondisi anggota anda dalam bekerja. 1: Sangat kurang dari yang diharapkan. 2: Kurang dari yang diharapkan. 3: Melebihi dari yang diharapkan. 4: Sangat melebihi dari yang diharapkan. 4. Harap periksa kembali jawaban anda, semua pernyataan diberi jawaban, jangan sampai ada pernyataan yang terlewati.

3

4

5 Inovasi untuk kemajuan lebih baik

Nama penilai :……………............. Nama dinilai :……………. Jabatan :……………………. Jabatan :……………. Toko :…………………….

Dimensi Orientasi pelayanan konsumen

No 1

2

SKALA I Indikator Memenuhi permintaan konsumen dengan ramah dan bersahabat. Mendengar keluhan dan pengaduan dengan ramah dan bersahabat.

1

2

3

6 7 8 9

4

Orientasi pada hasil kerja

10 11 12

Kerjasama tim

13 14

Memperhatikan kepuasan konsumen. Memberikan informasi yang bersifat membantu konsumen, tanpa diminta oleh konsumen secara khusus. Mengembangkan cara kerja yang sudah ada pada umumnya. Berusaha mencari cara kerja yang lebih memudahkan. Terbuka dengan ide atau gagasan baru yang bermanfaat dan lebih menguntungkan. Bersedia menerima ide atau gagasan baru. Bekerja dengan lebih baik dari sebelumnya. Pantang menyerah demi pencapaian standar kerja. Berusaha keras menyelesaikan tugas. Mampu menyelesaikan masalah dengan baik. Mendukung penuh kebijakan tim. Terlibat dalam


15 16 17 18 Integritas dan kredibilitas pribadi

19 20 21 22

Kedisiplinan

23 24 25

memperbaharui berbagai informasi yang berguna bagi kepentingan tim. Mau terlibat dalam setiap kerja tim. Mau membantu rekan kerja apabila pekerjaan sendiri sudah terselesaikan. Dapat dipercayai. Menyampaikan informasi berdasarkan fakta dan kebenaran. Menyelesaikan kewajiban dan tanggung jawab pribadi. Dapat berempati terhadap kenyataan rekan kerja. Menghargai kelemahan rekan kerja. Sangat disiplin di dalam lingkup lingkungan kerja. Mengikuti tata tertib kerja. Mengikuti prosedur kerja. Memelihara keteraturan dan ketertiban dalam bekerja.


Petunjuk pengisian: Penilaian dinyatakan dengan peringkat dari angka 1-8 sesuai dengan kondisi sesungguhnya dan pendapat anda sendiri. Angka 1 merupakan “peringkat terendah” sementara angka 8 merupakan “peringkat tertinggi”. 2. Isilah data diri dengan lengkap. 3. Silangilah (X) salah satu nomor jawaban yang telah tersedia, yang mencerminkan kondisi anggota anda dalam bekerja. 4. Harap periksa kembali jawaban anda, semua pernyataan diberi jawaban, jangan sampai ada pernyataan yang terlewati. 1.

Nama penilai :……… Jabatan :……… Toko :………

Nama dinilai :……………… Jabatan :………………

SKALA II Dimensi Pengalaman kerja

Pengetahuan kerja

Peringkat Memiliki pengalaman Tidak memiliki kerja yang relevan pengalaman kerja yang relevan 8 7 6 5 4 3 2 1 Memiliki pengetahuan Tidak memiliki kerja yang diperlukan. pengetahuan kerja yang diperlukan 8 7 6 5 4 3 2 1

Pemahaman akan Sangat paham tentang syarat pekerjaan hal-hal yang perlu dilakukan 8 7 6 5 Kemauan untuk Sangat ingin memikul tanggung jawab 8 7 6 5 Motivasi Memiliki keinginan berprestasi kuat untuk berprestasi.

Komitmen

8 7 6 5 Sangat berdedikasi 8 7 6 5

Kurang memahami tentang hal-hal yang perlu dilakukan 4 3 2 Sangat ragu-ragu 4 3 2 Kurang memiliki keinginan untuk berprestasi 4 3 2 Masa bodoh 4 3 2

1

1

1 1


Lampiran. 2 Skala Penelitian Anggota

Pernyataan Kesediaan Dengan ini, saya menyatakan bahwa saya mengisi skala ini

Kepada Yth.

tidak dibawah paksaan atau tekanan dari pihak tertentu akan tetapi

Bapak / lbu karyawan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk

dengan suka rela demi membantu terlaksananya penelitian ilmiah

Di Tempat

ini. Semua jawaban yang saya berikan merupakan murni dari apa

Dengan hormat. Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir (skripsi) saya pada Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma pada karyawan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk, maka dengan kerendahan hati, saya

yang saya alami bukan berdasarkan pada pandangan orang lain dan saya mengijinkan bahwa jawaban saya tersebut dapat dipergunakan sebagai data untuk penelitian ini.

mohon kesediaan bapak / ibu untuk meluangkan waktu sejenak guna menjadi subjek penelitian ini dengan mengisi skala yang terlampir. Atas perhatian, saya mengucapkan terima kasih. Jawaban akan saya Menyetejui,

jamin kerahasiannya. Jakarta, Oktober 2012 Hormat Saya.

Alberto Simon P.V

(………………….) ………….., …… Oktober 2012


Petunjuk pengisian:

pengorganisa sian

1. Jawablah skala dengan kondisi sesungguhnya dan sesuai dengan pendapat anda sendiri 2. Penilaian dinyatakan dengan peringkat dari angka 1-8 sesuai dengan kondisi sesungguhnya dan pendapat anda sendiri. Angka 1 merupakan “kadar terendah” sementara angka 8 merupakan “kadar tertinggi”. 3. Isilah data diri dengan lengkap. 2. Silangilah (X) salah satu nomor jawaban yang telah tersedia, yang mencerminkan perilaku pemimpin atau atasan anda. 3. Harap periksa kembali jawaban anda, semua pernyataan diberi jawaban, jangan sampai ada pernyataan yang terlewati. Nama penilai :……… Jabatan :……… Toko :………

Dimensi Penyusunan tujuan

Nama dinilai :……………… Jabatan :………………

SKALA I Peringkat Sejauh mana pemimpin menetapkan tujuan yang perlu dicapai 1 2 3 4 5 6 7 8

Sejauh mana pemimpin mengorganisasikan situasi kerja bagi anda 1 2 3 4 5 6 7 8 Menetapkan Sejauh mana pemimpin menetapkan batas waktu batas waktu bagi anda. 1 2 3 4 5 6 7 8 Pengarahan Sejauh mana pemimpin mengarahkan tugas secara spesifik kepada anda. 1 2 3 4 5 6 7 8 Pengendalian Sejauh mana pemimpin meminta laporan regular tentang kemajuan pelaksanaan kerja. 1 2 3 4 5 6 7 8 Memberikan Sejauh mana pemimpin memberikan dorongan dan dukungan dukungan kepada anda. 1 2 3 4 5 6 7 8 Mengkomuni Sejauh mana pemimpin memberikan penjelasan kasikan kepada anda mengenai keputusan yang diambil. 1 2 3 4 5 6 7 8 Memudahkan Sejauh mana pemimpin memberikan kemudahan interaksi interaksi atau diskusi dengan anda. 1 2 3 4 5 6 7 8 Aktif Sejauh mana pemimpin menyimak pendapat dan menyimak kesusahan anda. 1 2 3 4 5 6 7 8 Memberikan Sejauh mana pemimpin memberikan penilaian balikan prestasi kepada anda. 1 2 3 4 5 6 7 8


Lampiran. 3 Hasil Penelitian Reliabilitas skala kinerja untuk uji coba N Valid Cases

a

Excluded Total

Cronbach's

% 50

100.0

0

.0

50

100.0

N of Items

Alpha .942

25

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

VAR00001

71.7000

72.010

.555

.940

VAR00002

71.7800

70.624

.612

.940

VAR00003

71.8400

69.443

.637

.939

VAR00004

71.8200

69.457

.654

.939

VAR00005

71.8800

71.006

.517

.941

VAR00006

71.9000

69.480

.627

.939

VAR00007

71.9200

70.647

.569

.940

VAR00008

71.7600

71.737

.555

.940

VAR00009

71.7200

69.879

.735

.938

VAR00010

71.7600

70.104

.601

.940

VAR00011

71.7400

70.523

.538

.941

VAR00012

71.9400

69.200

.669

.939

VAR00013

71.6400

72.235

.456

.941

VAR00014

71.8200

70.069

.684

.939

VAR00015

71.6200

69.465

.671

.939

VAR00016

71.7000

68.092

.713

.938

VAR00017

71.6200

70.893

.556

.940

VAR00018

71.8000

72.082

.461

.941

VAR00019

71.8400

67.811

.724

.938

VAR00020

71.6800

70.834

.689

.939

VAR00021

71.7800

70.379

.593

.940

VAR00022

71.8800

69.047

.688

.939

VAR00023

71.7200

71.716

.560

.940


VAR00024

71.6800

70.589

.653

.939

VAR00025

71.7000

72.255

.520

.941

Reliabilitas skala kematangan untuk uji coba N Valid Cases

a

Excluded Total

Cronbach's

% 50

100.0

0

.0

50

100.0

N of Items

Alpha .925

6

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VAR00001

30.4600

33.682

.598

.933

VAR00002

30.1800

31.416

.828

.906

VAR00003

30.0600

30.792

.808

.908

VAR00004

29.6800

27.610

.898

.894

VAR00005

29.6400

30.929

.763

.913

VAR00006

29.6800

29.324

.816

.906


Reliabilitas skala perilaku tugas untuk uji coba N Valid Cases

a

Excluded Total

Cronbach's

% 50

100.0

0

.0

50

100.0

N of Items

Alpha .772

5

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VAR00001

25.4400

25.598

.541

.732

VAR00002

25.2400

25.084

.655

.693

VAR00003

25.1200

27.251

.520

.739

VAR00004

24.7600

26.513

.581

.719

VAR00005

25.2800

26.451

.446

.768


Reliabilitas skala perilaku hubungan untuk uji coba N Valid Cases

a

Excluded Total

Cronbach's

% 50

100.0

0

.0

50

100.0

N of Items

Alpha .775

5

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VAR00001

25.1600

27.525

.545

.734

VAR00002

25.4000

29.918

.482

.754

VAR00003

25.1000

27.765

.613

.712

VAR00004

25.7800

28.420

.471

.760

VAR00005

25.9200

25.912

.634

.702


Reliabilitas skala kinerja untuk penelitian

N Valid Cases

a

Excluded Total

Cronbach's

% 100

100.0

0

.0

100

100.0

N of Items

Alpha .913

25

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

VAR00001

73.5700

63.541

.507

.910

VAR00002

73.5300

63.060

.598

.909

VAR00003

73.6200

62.319

.589

.909

VAR00004

73.6300

62.518

.542

.910

VAR00005

73.6200

65.248

.337

.913

VAR00006

73.7000

62.030

.551

.910

VAR00007

73.7200

64.406

.420

.912

VAR00008

73.5100

65.121

.431

.912

VAR00009

73.5600

64.411

.416

.912

VAR00010

73.6300

61.730

.643

.908

VAR00011

73.6300

63.185

.487

.911

VAR00012

73.8600

60.465

.651

.907

VAR00013

73.4900

64.899

.403

.912

VAR00014

73.6400

62.152

.527

.910

VAR00015

73.4900

64.616

.439

.912

VAR00016

73.5000

65.000

.346

.913

VAR00017

73.6000

62.707

.550

.910

VAR00018

73.6100

63.816

.505

.910

VAR00019

73.6300

62.660

.645

.908

VAR00020

73.6500

64.715

.450

.911

VAR00021

73.6500

63.886

.455

.911

VAR00022

73.8000

60.566

.617

.908

VAR00023

73.6700

62.304

.660

.908

VAR00024

73.6200

63.187

.549

.910

VAR00025

73.6300

61.629

.654

.907


Reliabilitas skala kematangan untuk penelitian N Valid Cases

a

Excluded Total

Cronbach's

% 100

100.0

0

.0

100

100.0

N of Items

Alpha .846

6

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VAR00001

29.1800

18.897

.588

.841

VAR00002

28.9000

20.152

.667

.813

VAR00003

28.7700

21.734

.621

.822

VAR00004

28.4200

22.004

.649

.818

VAR00005

28.4400

21.865

.689

.812

VAR00006

28.4900

22.838

.648

.821


Reliabilitas skala perilaku tugas untuk penelitian N Valid Cases

a

Excluded Total

Cronbach's

% 100

100.0

0

.0

100

100.0

N of Items

Alpha .942

5

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VAR00001

21.5800

61.721

.854

.927

VAR00002

21.4300

59.157

.859

.926

VAR00003

21.6100

60.907

.864

.925

VAR00004

21.5500

58.351

.862

.925

VAR00005

21.6700

62.789

.780

.940


Reliabilitas skala perilaku hubungan untuk penelitian N Valid Cases

a

Excluded Total

Cronbach's

% 100

100.0

0

.0

100

100.0

N of Items

Alpha .903

5

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VAR00001

24.4100

36.244

.719

.890

VAR00002

24.7200

36.082

.791

.875

VAR00003

24.6400

37.526

.772

.880

VAR00004

24.9600

35.130

.757

.882

VAR00005

24.9900

33.485

.768

.881


Lampiran. 4 Normalitas One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test kinerja N Normal Parameters

a,b

Most Extreme Differences

kematangan 100

100

100

Mean

76.6900

34.4400

26.9600

30.9300

Std. Deviation

8.26664

5.44823

9.65979

7.37900

Absolute

.113

.061

.179

.160

Positive

.070

.061

.135

.110

Negative

-.113

-.053

-.179

-.160

1.126

.610

1.791

1.605

.158

.851

.003

.012

Asymp. Sig. (2-tailed)

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test k.nonefektif N a,b

Most Extreme Differences

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

ph

100

Kolmogorov-Smirnov Z

Normal Parameters

pt

k.efektif

60

40

Mean

72.4333

83.0750

Std. Deviation

5.69081

7.40197

Absolute

.140

.278

Positive

.108

.150

Negative

-.140

-.278

1.082

1.756

.192

.004


Lampiran. 5 Hasil Sample T - Test N kinerja

Mean 100

Std. Deviation

76.6900

Std. Error Mean

8.26664

.82666

Test Value = 62.5 t

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower

kinerja

17.165

99

N kematangan

.000

Mean 100

14.19000

Std. Deviation

34.4400

Upper

12.5497

15.8303

Std. Error Mean

5.44823

.54482

Test Value = 27 t

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference


kematangan

13.656

N pt

99

Mean 100

.000

Std. Deviation

26.9600

9.65979

7.44000

6.3590

Upper 8.5210

Std. Error Mean .96598

Test Value = 22.5 t

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference


pt

4.617

N ph

99

Mean 100

30.9300

.000

4.46000

Std. Deviation

Std. Error Mean

7.37900

Upper

2.5433

6.3767

.73790

Test Value = 22.5 t

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference


ph

11.424

99

.000

8.43000

6.9658

Upper 9.8942


Lampiran. 6 Hasil Independent Sample T - Test Group Statistics efektivitas

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

0

60

72.4333

5.69081

.73468

1

40

83.0750

7.40197

1.17035

kinerja

Levene's Test

t-test for Equality of Means

for Equality of Variances F

Sig.

t

Df

Sig. (2-

Mean

Std. Error

tailed)

Difference

Difference

Equal variances

3.281

.073

-8.112

98

.000 -10.64167

1.31182

-7.701

68.737

.000 -10.64167

1.38184

assumed kinerja Equal variances not assumed

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Recommend Documents