PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI

PENGARUH KEPEMIMPINAN SPIRITUAL TERHADAP LEARNING ORGANIZATION DAN KINERJA KARYAWAN PADA P.T. KANISIUS TESIS PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN .

Diajukan oleh Robertus Peter Satriyo Sinubyo 132222209

Kepada FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2016


PENGARUH KEPEMIMPINAN SPIRITUAL TERHADAP LEARNING ORGANIZATION DAN KINERJA KARYAWAN PADA P.T. KANISIUS

TESIS UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2 . PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh Robertus Peter Satriyo Sinubyo 132222209

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2016

i


ii


iii


iv



KATA PENGANTAR Puji syukur kepada yang kita sebut sebagai “Allah” sehingga tesis yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Spiritual terhadap Learning Organization dan Kinerja Karyawan pada P.T. Kanisius” dapat selesai. Tesis ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar derajat sarjana S-2 pada Program Studi Manajemen, Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Penulisan tesis ini dapat selesai secara baik berkat bantuan berbagai pihak. Untuk itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Dr. H. Herry Maridjo, M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi Sanata Dharma. 2. Bapak T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma. 3. Bapak Lukas Purwoto, M.Si selaku dosen pembimbing, yang telah mengarahkan dan membimbing penulis. 4. Manajemen PT Kanisius yang memberi kesempatan kepada penulis untuk mengembangkan diri. 5. Bu Susi dan Nak Boni yang merelakan mengurangi waktu bersama membangun kisah. 6. Kawan-kawan angkatan satu MM USD. Penulis menyadari bahwa tesis ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca guna menyempurnakan tesis ini. Semoga tesis ini memberikan manfaat.

v


DAFTAR ISI

Bab

Halaman

BAB I PENDAHULUAN A. B. C. D. E.

1

Latar Belakang Masalah Perumusan Masalah Tujuan Penelitan Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian

1 9 10 11 12

BAB II KAJIAN PUSTAKA

13

A. Teori-teori Kepemimpinan 1. Teori Sifat 2. Teori Perilaku 3. Teori Situasional 4. Teori Kontemporer a. Teori Kepemimpinan Visioner b. Teori Kepemimpinan Transaksional c. Teori Kepemimpinan Trasformasional 5. Teori Modern a. Adaptive Leadership b. Dispersed Leadership c. Authentic Leadership d. Respectfull Leadership e. Spiritual Leadership f. Transcendent Leadership g. Level Five Leadership h. Open Leadership B. Kepemimpinan Spiritual 1. Faith/ hope 2. Vision 3. Altruistic love C. Learning Organizaation D. Kinerja Karyawan E. Kerangka Penelitian F. Hipotesis Penelitian

vi

15 16 17 17 18 18 18 19 19 20 20 21 21 21 22 22 22 23 30 31 31 37 44 49 50


Bab

Halaman

BAB III METODE PENELITIAN A. B. C. D. E. F.

55

Desain Penelitian Definisi Operasional Populasi dan Sampel Instrumen Penelitian Metode Pengumpulan Data Metode Analisis Data 1. Pengembangan Model Teoritis 2. Pengembangan Diagram Alur (Path Diagram) 3. Konversi Diagram Alur ke dalam Persamaan Struktural dan Model Pengukuran 4. Melakukan Full Structural Equation Model Analysis 5. Memilih Matrik Input dan Estimasi Model 6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit 7. Pengujian Mediasi 8. Pengujian Hipotesis

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN A. Identitas Responden 1. Responden Berdasarkan Umur 2. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 3. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir 4. Responden Berdasarkan Masa Kerja B. Analisis Structural Equation Model 1. Full Structural Equation Model Analysis 2. Matrik Input dan Estimasi Model 3. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit 4. Pengujian Normalitas Data 5. Pengujian Outliers 6. Pengujian Hipotesis C. Pembahasan 1. Kepemimpinan Spiritual 2. Learning Organization

vii

55 56 60 60 62 64 65 66 68 69 69 69 71 72 73 73 73 74 74 75 76 76 80 81 82 84 87 93 93 101


Bab

Halaman

BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN A. Kesimpulan B. Saran 1. Bagi Penelitiaan Selanjutnya 2. Bagi Manajemen PT Kanisius DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

109 109 112 112 113 115 121

viii


DAFTAR GAMBAR Gambar

Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Kepemimpinan Spiritual Menurut Fry Gambar 2.2 Kerangka Beriman dalam Teologi Katolik Gambar 3.1 Diagram Alur Gambar 4.1 Full Structural Equation Model Gambar 4.2 Structural Equation Model Pengaruh Langsung (Direct Effect) Kepemimpinan Spiritual terhadap Kinerja Karyawan Gambar 4.3 Kerangka Hasil Pengujian Hipotesis

ix

32 37 67 77

91 92


DAFTAR TABEL Tabel

Halaman

Tabel 2.1 Kepemimpinan Spiritual di Antara Gaya Kepemimpinan Lain Tabel 3.1 Definisi Operasi Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Umur Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Masa Kerja Tabel 4.5 Goodness of Fit Index Tabel 4.6 Regression Weight Tabel 4.7 Kriteria Goodness of Fit Tabel 4.8 Hasil Uji Normalitas Data Tabel 4.9 Hasil Uji Outliers Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis Tabel 4.11 Indirect Effect Tabel 4.12 Hasil Pengujian Hipotesis

x

34 58-59 73 74 74 75 78 79 81 83 84-86 87 89-90 92


DAFTAR LAMPIRAN Lampiran

Halaman

Lampiran 1 Identitas Responden Lampiran 2 Hasil Uji Regression Weight Lampiran 3 Kriteria Goodness of Fit Index Lampiran 4 Hasil Uji Indirect Effect Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model Lampiran 6 Hasil Uji Normalitas Data Lampiran 7 Surel kepada Louis Fry Lampiran 8 Transkip Wawancara Lampiran 9 Surat Pengantar Kuesioner Lampiran 10 Kuesioner

xi

121 122 123 124 125 128 129 131 132 133


ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah ada pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization dan kinerja karyawan. Jenis penelitian ini adalah explanatory research dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Subjek penelitian ini adalah karyawan-karyawan PT Kanisius, berjumlah 125 responden. Data penelitian dianalisis menggunakan SEM (Structural Equation Modeling). Hasil analisis menunjukkan bahwa kepemimpinan spiritual berpengaruh terhadap learning organization dan kinerja karyawan, dan learning organization memediasi hubungan antara kepemimpinan spiritual dan kinerja karyawan di PT Kanisius. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ketiga hipotesis yang dibangun dalam penelitian ini didukung. Implikasi dari penelitian ini bagi PT Kanisius adalah diterapkannya gaya kepemimpinan spiritual secara kontinu untuk menguatkan habitus learning organization di perusahaan. Muaranya, diharapkan PT Kanisius memiliki keunggulan kompetitif sehingga semakin siap menghadapi persaingan di pasar bebas ASEAN.

Kata kunci:

kepemimpinan, kepemimpinan spiritual, learning organization, kinerja karyawan, mediator

xii


ABSTRACT This research aim to show the influence of spiritual leadership to learning organization dan employee performance. The type of this research is explanatory research with quantitative approach. The subject of this research is the employee of PT Kanisius, with the total of 125 respondens. The research data is analyzed using SEM (Structural Equation Modeling). The result shows that spiritual leadership influence on learning organization and performance of employees, and the learning organization mediates the relationship between spiritual leadership and employee performance in PT Kanisius. The results showed that the three hypotheses were constructed in this study are supported. The implication of this research for PT Kanisius, spiritual leadership style is applied continuously to strengthen habitus learning organization in the company. Finally PT Canisius has a competitive advantage so that more and more prepared to face the competition in the free market of ASEAN.

Keywords: leadership, spiritual leadership, learning organization, the performance of employees, mediator

xiii


BAB I PENDAHULUAN A.

Latar Belakang Masalah Pemimpin-pemimpin Association of Southeast Asian Nations (ASEAN)

membangun kesepakatan untuk membawa ASEAN ke zaman baru yang lebih integratif dengan dibentuknya Komunitas ASEAN (ASEAN Community) pada akhir

tahun

2015.

Implementasi

kesepakatan

ini

diwujudkan

dalam

pembangunan pasar tunggal di kawasan Asia Tenggara. Ada ragam tujuan yang hendak dicapai terkait pembentukan komunitas ini, antara lain untuk menciptakan stabilitas politik dan keamanan regional ASEAN, untuk mendorong pertumbuhan ekonomi, untuk menurunkan jumlah penduduk miskin dan meningkatkan standar hidup penduduk ASEAN, untuk meningkatkan daya saing kawasan ASEAN di pasar internasional terutama terkait menguatnya daya saing ASEAN terhadap Tiongkok dan India dalam menarik modal asing. Sektor tenaga kerja menjadi sektor penting yang terkena dampak dari pembentukan Komunitas ASEAN. Website resmi Kementerian Sekretaris Negara Republik Indonesia http://www.setneg.go.id menyajikan hasil riset yang dilakukan Organisasi Perburuhan Dunia atau International Labour Organization (ILO). Hasil riset menunjukkan data terkait pembukaan pasar tenaga kerja yang akan berdampak cukup signifikan pada penciptaan lapangan kerja. Pembentukan Komunitas ASEAN diprediksi mampu meningkatkan kesejahteraan 600 juta

1


orang yang hidup di Asia Tenggara. ILO juga memprediksi bahwa permintaan tenaga kerja profesional akan naik 41% atau sekitar 14 juta. Sementara permintaan tenaga kerja kelas menengah akan naik 22% atau 38 juta, sedangkan tenaga kerja level rendah meningkat 24% atau 12 juta. Selain itu, riset ILO juga memberikan prediksi bahwa banyak perusahaan akan memiliki pegawai yang kurang terampil atau akan salah menempatkan karyawannya karena karyawan tersebut kurang mendapatkan pelatihan dan pendidikan profesi sehingga kinerja mereka menjadi rendah. Dengan pembentukan Komunitas ASEAN, ada banyak peluang terbuka lebar bagi kesepuluh negara anggota (Indonesia, Malaysia, Singapura, Brunei Darussalam, Thailand, Filiphina, Vietnam, Laos, Myanmar, Kamboja). Masingmasing negara berkesempatan untuk melakukan ekstensifikasi cakupan skala ekonomi, mereduksi garis kemiskinan dan kesenjangan sosial ekonomi, meningkatkan daya tarik sebagai tujuan bagi investor dan wisatawan, mengurangi

biaya

transaksi

perdagangan,

serta

memperbaiki

fasilitas

perdagangan dan bisnis. Dampak positif lain yang akan dirasakan dengan terbentuknya Komunitas ASEAN adalah kemudahan dan peningkatan akses pasar antarnegara anggota, peningkatan transparansi, percepatan sosialisasi dan adaptasi regulasi serta standarisasi domestik. Menghadapi destinasi pembentukan Komunitas ASEAN, perusahaanperusahaan yang selama ini bergerak, baik pada tingkat lokal, tingkat regional maupun tingkat internasional harus melakukan persiapan sebaik-baiknya dalam

2


banyak sektor, dan salah satu yang terpenting adalah sektor tenaga kerja/ karyawan. Salah satu faktor sukses bagi perusahaan-perusahaan dalam Komunitas ASEAN adalah karyawan yang berkinerja tinggi. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan. Trisnantoro dan Agastya (1996) (dikutip dalam Anwar, 2004) menyatakan bahwa kinerja menunjuk pada proses yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh organisasi dalam memberikan produk, baik barang maupun jasa kepada pelanggan. Motowidlo et al (1997) (dikutip dalam Jimoh, 2008) menyatakan bahwa kinerja karyawan meliputi tindakan, perilaku, dan hasil yang dapat diukur yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi. Dalam hal ini, kinerja bukan hasil konsekuensi, melainkan perbuatan atau aksi itu sendiri. Kane (1986) (dikutip dalam Anwar, 2004) menjelaskan kinerja sebagai rekaman hasil kerja yang diperoleh karyawan tertentu melalui kegiatan dalam kurun waktu tertentu. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh ragam hal, misalnya struktur, desain pekerjaan, kemampuan dan keterampilan, umur, latar belakang, pengalaman, asal usul, kepribadian, sikap, persepsi, kemauan berkembang, kepuasan kerja, dan kepemimpinan.

Terkait

kepemimpinan,

Fry

(2003)

menggagas

gaya

kepemimpinan spiritual sebagai gaya kepemimpinan yang menyempurnakan gaya kepemimpinan sebelumnya. Gaya kepemimpinan ini berpengaruh pada habitus organisasi yang bermuara pada kinerja tinggi karyawan.

3


Gaya kepemimpinan ini mengarahkan pada pembangunan refleksi yang berdampak pada kesadaran diri sebagai manusia seutuhnya, baik sebagai pribadi maupun sebagai bagian dari kelompok. Secara organisatoris, gaya kepemimpinan spiritual mengembangkan pemberdayaan individu dan tim yang pada akhirnya membangun

produktivitas

karyawan.

Fry

(2003)

mengungkapkan

tiga

karakteristik kepemimpinan spiritual, yakni keyakinan/ harapan pencapaian tujuan (faith/ hope), pemahaman visi (vision), cinta altruistik (altruistic love). Dengan demikian, kepemimpinan, secara spesifik kepemimpinan spiritual memengaruhi organisasi dalam membangun kinerja tinggi para karyawannya yang mana Komunitas ASEAN menjadi wilayahnya. Kesiapan masuk dalam Komunitas ASEAN juga harus dilakukan oleh P.T. Kanisius, sebuah organisasi yang bergerak dalam bidang penerbitan dan percetakan. Organisasi ini didirikan pada 26 Januari 1922 di Yogyakarta. Organisasi ini pada awal berdirinya diberi nama Canisius Drukkerij dan dikukuhkan sebagai sebuah karya misi. Organisasi ini membantu menyediakan buku-buku pelajaran bagi sekolah kaum pribumi serta buku-buku doa bagi Gereja Katolik di Indonesia. Pada 1928, Canisius Drukkerij mencetak beberapa majalah pergerakan, seperti Tamtama Dalem dan Swaratama yang memberi kontribusi penting dalam perjuangan kaum muda di Indonesia untuk meraih kemerdekaan. Di awal kemerdekaan, Pemerintah Indonesia memercayai Kanisius untuk mencetak ORI, Oeang Repoeblik Indonesia. Itulah pertama kalinya ORI dicetak dan diedarkan sebagai alat perjuangan mempertahankan kemerdekaan setelah proklamasi 17 Agustus 1945.

4


Setelah

penyerahan

kedaulatan

Republik

Indonesia,

Indonesia

memasuki era baru: "Proses Indonesianisasi". Pada era ini, Kanisius memberikan kontribusi dalam proses Indonesianisasi dengan menerbitkan buku-buku pelajaran berbahasa Indonesia. Pada pertengahan 1990-an, Kanisius memperluas bidang layanan hingga ke jenis produk majalah dan multimedia dengan tetap berkomitmen untuk menghadirkan produk-produk yang diharapkan mampu memberikan pencerahan dan memberdayakan manusia, membangkitkan sensititivitas manusia terhadap kondisi di sekitarnya. Memasuki usia 92 tahun, Kanisius yang selama ini berdiri sebagai lembaga nonprofit milik Yayasan Kanisius, mengubah badan hukumnya untuk kemudian berdiri sebagai Perseroan Terbatas (P.T.). Sejak awal didirikan sebagai Canisius Drukkerij sampai pada bentuk sebagai Perseroan Terbatas (P.T.), Kanisius menjadikan spiritualitas sebagai patron. Baik sejak kepemimpinan dipegang oleh para misionaris FIC, Yesuit, maupun awam, spiritualitas tidak dilepaskan dari diri Kanisius sebagai lembaga karya yang didirikan dalam rangka mendukung Gereja dan pendidikan. Hal ini seperti diungkapkan oleh Ibu Mg. Sulistyorini, wakil direktur P.T. Kanisius. Menurut Ibu Mg. Sulistyorini sejak bekerja di Kanisius, beliau merasakan spiritualitas begitu kuat mewarnai. Hal itu tidak bisa dilepaskan dari jati diri Kanisius. Dalam setiap gerak langkah dan strategi yang dietapkan, harus didasarkan pada spiritualitas Ignasian. Hal itu juga dimasukkan secara eksplisit dalam nilai-nilai yang menjadi dasar mewujudkan visi-misi perusahaan.

5


Spiritualitas yang dihidupi di Kanisius memungkinkan karyawan merasa nyaman dalam bekerja. Hal ini seperti diungkapkan oleh Bapak Iman, staf artistik redaksi. Bapak Iman mengungkapkan bahwa kurang dua tahun lagi pensiun. Selama bekerja di Kanisius, Bapak Iman merasa nyaman, merasa dikembangkan, merasa dihargai. Gaji yang diterima memang tidak besar, tapi sudah lebih dari cukup. Bagi Bapak Iman, yang penting adalah nyaman dalam bekerja. Menurut Bapak Iman, gaji besar tapi tidak nyaman tidak ada artinya. Spiritualitas yang dihidupi di Kanisius memungkinkan karyawan merasa diterima dan didukung. Hal ini seperti dikatakan Melania Ayu, staf Sekretariat Perusahaan. Melania Ayu senang bekerja di Kanisius karena ia merasa diterima dan didukung oleh teman-teman. Berbeda dengan tempat kerjanya yang dulu yang tidak ada suasana kekeluargaan.

Menurut Fry (2003), kepemimpinan spiritual adalah salah satu gaya kepemimpinan

yang

menyempurnakan

gagasan-gagasan

kepemimpinan

sebelumnya. Selama ini, gaya kepemimpinan cenderung berorientasi pada standarisasi, formalisasi, dan sentralisasi yang nota bene relatif tidak cukup jika harus mengantisipasi perubahan. Selain itu, juga tidak mendukung manusia yang bekerja untuk mendapatkan makna hidupnya karena cenderung berjalan mengikuti rutinitas. Dampak akhirnya, manusia yang bekerja tersebut mencari atau melakukan pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan ekonomi dan status, bukan karena mencintai pekerjaan itu sendiri dan menemukan makna hidup di dalam dan melalui pekerjaannya. Dalam konteks ini, arus kuat filsafat

6


materialisme yang digagas Karl Marx terkait homo faber mendapatkan tempatnya. Palmer (2007) (dikutip dalam Dudung, 2011) menegaskan bahwa teori kepemimpinan spiritual telah menjadi bagian dalam kajian ilmu manajemen. Teori kepemimpinan spiritual ini meramu konsep kepemimpinan dan konsep spiritualitas. Peramuan ini tidak pernah bermaksud mengingkari atau bahkan menolak gaya-gaya kepemimpinan yang selama ini sudah lazim dipraksiskan, misalnya

gaya

kepemimpinan

transformasional

atau

kepemimpinan

transaksional. Fry (2003) menekankan bahwa gaya kepemimpinan spiritual hendak menyempurnakan gaya kepemimpinan lain dengan memasukkan komponen spiritual. Fry (2003) berpendapat bahwa kepemimpinan spiritual merupakan kepemimpinan yang mengajak orang untuk membangun motivasi dengan memahami hidupnya yang berdimensi spiritual. Menurut Fry (2003), gaya kepemimpinan yang ada selama ini cenderung memberi perhatian hanya pada aspek fisik, mental, dan interaksi antarmanusia dalam organisasi. Thompson (2000) menegaskan bahwa perhatian yang berlebih pada aspek fisik, mental, dan interaksi antarmanusia akan berimbas pada diabaikannya aspek-aspek spiritual dalam kepemimpinan. Fry (2003), Lok dan Crawford (2004) (dikutip dalam Yusof et al, 2011) mengungkapkan bahwa penelitian terkait dampak atau pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap

kinerja

karyawan

7

dan

bagaimana

perilaku


kepemimpinan memengaruhi karyawan untuk meningkatkan hasil organisasi sudah banyak dilakukan. Namun, Chen et all (2011) (dikutip dalam Yusof et al, 2011) mengungkapkan bahwa sedikit sekali penelitian tentang dampak atau pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan. Gaya kepemimpinan spiritual yang dipraksiskan menurut hasil penelitian Aydin dan Ceylan (2009) mempunyai hubungan positif dengan learning organization. Learning organization memegang peranan penting, vital, dan strategis dalam meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi secara keseluruhan. Dari pemikiran-pemikiran tersebut dapat dipahami bahwa learning organization adalah faktor signifikan bagi kesuksesan organisasi. Learning organization akan membawa organisasi pada keunggulan kompetitif. Habitus belajar terus-menerus

yang dibangun

anggota-anggota organisasi akan

berdampak kuat pada perkembangan organisasi secara keseluruhan. Dalam learning organization, masing-masing pribadi mengembangkan kapasitas mereka secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan, yang mana pola pikir yang luas dan baru dipelihara, yang mana aspirasi kolektif diakomodasi, yang mana seluruh anggota organisasi belajar tanpa henti untuk melihat segala hal secara bersama-sama. Learning organization dapat dipandang sebagai organisasi yang dapat membangun dan mengembangkan kapasitas pribadi, pola pikir, cita-cita bersama, dan belajar berkelanjutan untuk mengubah organisasi sehingga mampu mencapai hasil yang memiliki daya saing tinggi.

8


Dalam learning organization, potensi masing-masing anggota sungguh diperhatikan. Mereka berkesempatan untuk berkembang sehingga tujuan bersama dapat dicapai dengan pola kepemimpinan yang adaptif dan efektif. Kapasitas masing-masing pribadi yang mampu mengonstruksi sistem belajar berkelanjutan dalam rangka mengubah dan mengadaptasi organisasi sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang berubah sungguh diperhatikan. Di Kanisius sendiri, hal ini cukup kuat dirasakan oleh karyawan-karyawannya. Dalam perjalanan sejarah, para pemimpin Kanisius selalu memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan diri, baik dalam sektor informal maupun formal. Berdasarkan kondisi-kondisi tersebut, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan mengambil judul “Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization dan kinerja karyawan pada P.T. Kanisius”. B.

Perumusan Masalah Kepemimpinan spiritual melalui visi, keyakinan/ harapan, dan cinta

altruistik menjadi pijakan kuat untuk menumbuhkan motivasi internal setiap pribadi yang berdampak pada terbangunnya motivasi kelompok/ organisasi. Menurut Deci dan Ryan (2000) (dikutip dalam Yusof et al, 2011), gaya kepemimpinan ini memungkinkan perjumpaan antara pembangunan kualitas diri dan keterhubungan antarpribadi dalam kelompok. Kepemimpinan spiritual, semata-mata bukanlah tentang kecerdasan dan keterampilan dalam memimpin saja, di dalamnya melibatkan pula kemampuan 9


untuk membantu melakukan refleksi atas hidup dengan menjunjung nilai-nilai humanisme-etis,

baik

per

se

pribadi

maupun

orang

lain.

Kekhasan

kepemimpinan yang disertai dengan spiritualitas inilah yang membuat penulis ingin mengungkap lebih jauh gaya kepemimpinan spiritual di P.T. Kanisius, dan bagaimana gaya kepemimpinan itu berdampak pada learning organization serta pada akhirnya berdampak pada kinerja karyawan. Secara spesifik, penelitian ini didasarkan pada pertanyaan: a.

Bagaimana

kepemimpinan

spiritual

berpengaruh

terhadap

learning organization pada P.T. Kanisius? b.

Bagaimana learning organization berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius?

c.

Bagaimana learning organization berpengaruh pada hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius?

C.

Tujuan Penelitian Penelitian

ini

bertujuan

untuk

mengetahui

dan

memahami

kepemimpinan spiritual yang dihidupi P.T. Kanisius, organisasi yang bergerak dalam misi-bisnis penerbitan dan percetakan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis: a.

Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization pada P.T. Kanisius.

10


b.

Pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

c.

Pengaruh learning organization pada hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

D.

Manfaat Penelitian Penelitian mengenai kepemimpinan spiritual pada lembaga misi-bisnis

ini

diharapkan

sebagai

bentuk

penerapan

dan

pengembangan

gaya

kepemimpinan yang relevan dengan kebutuhan lembaga, baik untuk saat ini maupun masa mendatang. Hasil penelitian ini diharapkan: a.

Menjadi masukan dan informasi bagi manajemen P.T. Kanisius dalam mengimplementasi gaya kepemimpinan spiritual sehingga mengembangkan learning organization yang bermuara pada kinerja tinggi karyawan. Secara spesifik, hasil penelitian ini bisa digunakan oleh manajer personalia untuk merancang programprogram kerja terkait rencana pengembangan karyawan. Selain itu juga bisa diimplementasikan pada poin-poin dalam penilaian kinerja karyawan.

b.

Memperkaya wawasan penerapan teori-teori sumber daya manusia dan manajemen, khususnya kepemimpinan spiritual.

c.

Berguna sebagai bahan penelitian lanjutan dengan objek penelitian yang sama serta dapat menjadi tambahan bahan bacaan

11


dan acuan pustaka, yang dapat memberi masukan bagi pihakpihak yang berminat terhadap topik ini. E.

Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan fokus seputar kepemimpinan spiritual

dalam membangun keunggulan kompetitif yang ditandai dengan kinerja tinggi karyawan. Kinerja tersebut terbangun dari pengembangan learning organization yang mempunyai dasar kuat pada gaya kepemimpinan spiritual. Untuk menegaskan pokok persoalan, dikemukakan ruang lingkup dari penelitian ini. Adapun ruang lingkup penelitian ini terbatas pada pengaruh kepemimpinan spiritual yang digagas oleh Fry (2003) terhadap learning organization yang berdampak pada kinerja karyawan pada P.T. Kanisius. Terkait learning organization, penulis tidak membahas variabel ini lebih dalam seturut kaidahkaidah statistik. Penulis, dalam penelitian ini, sebatas menunjukkan pengaruh learning organization pada hubungan kepemimpinan spiritual dan kinerja karyawan.

12


BAB II KAJIAN PUSTAKA Tempora mutantur et nos mutamur in illis (waktu selalu berubah dan kita juga ikut berubah di dalamnya). Pepatah kuno ini kiranya selalu relevan melintasi waktu. Pada saat ini, zaman kita memasuki abad ke-21 dan wilayah regional ASEAN memasuki destinasi baru sebagai Komunitas ASEAN. Dalam abad yang penuh tantangan ini, organisasi-organisasi yang tidak berubah dan adaptif seturut tuntutan zaman akan habis terkikis. Nilai-nilai seperti profesionalisme, kreativitas, inovasi, dan sikap antisipatif menjadi keniscayaan yang tak terhindarkan. Shelly dan David (2007) dalam jurnalnya Social Capital and Leadership Development Building Stronger Leadership Through Enhanced Relational Skills menyebutkan bahwa komplekitas, perubahan internal organisasi serta lingkungan eksternal yang dinamis, menuntut kemampuan dalam mengaplikasikan gaya kepemimpinan yang relevan dan signifikan. Signifikansi gaya kepemimpinan ini berdampak pada kepemimpinan efektif yang membentuk dan membangun karakteristik organisasi. Kepemimpinan efektif semata-mata tidak menunjuk pada kemampuan dan keterampilan untuk menggulirkan organisasi, pengetahuan yang luas, tetapi terkait pula kemampuan relasional untuk berjejaring dan bermitra demi mewujudkan visi dan tujuan bersama. Pembangunan dan pemeliharaan relasi,

13


penciptaan suasana dan iklim yang membangun kepercayaan serta saling mendukung menjadi elemen penting yang perlu dikembangkan terus-menerus untuk mencapai kesuksesan organisasi. Gaya kepemimpinan yang efektif dan adaptif memungkinkan organisasi berkembang secara optimal, meraih peluang-peluang yang muncul, serta mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan, baik sebagai konsep maupun praksis telah banyak menjadi sumber penelitian dan mendapatkan tempat dalam pustaka manajemen. Mencapai definisi tunggal dan pasti terkait kepemimpinan menjadi keniscayaan yang tidak akan terjadi. Bukan perkara mudah mencapai kata sepakat dan konsensus dari para ahli kepemimpinan. Namun demikian, Yukl (2006) mengungkapkan bahwa ada benang merah yang menghubungkan, yakni bahwa kepemimpinan melibatkan proses pengaruh sosial yang mana pengaruh yang disengaja digunakan oleh satu orang (atau kelompok) atas orang lain (atau kelompok lain) untuk menyusun aktivitas dan hubungan dalam satu kelompok atau organisasi. Perubahan, baik dalam sisi internal maupun lingkungan eksternal, menuntut gaya kepemimpinan yang mampu membawa organisasi pada tujuan baru dengan strategi pencapaian yang sesuai. Kepemimpinan memegang peranan penting dalam mengembangkan gagasan yang berdampak pada perubahan. Semakin adaptif gaya kepemimpinan terhadap kondisi organisasi, semakin efektif gaya kepemimpinan tersebut. Kepemimpinan yang efektif berdampak signifikan terhadap bergulirnya proses perubahan.

14


A.

Teori-Teori Kepemimpinan Kepemimpinan selalu berkait erat setidaknya dengan penentuan arah

yang dilaksanakan dengan menyusun visi sampai dengan implementasi dan evaluasi strateginya, praksis pengelolaan perubahan, penyatuan segala aspek, pengomunikasian gagasan yang memengaruhi/ menginspirasi seluruh organisasi untuk secara bersama-sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Pavlop et al (2001) (dikutip dalam Yukl 2006), kepemimpinan memegang peran krusial dalam pelaksanaan perubahan. Kepemimpinan terkait dua aspek penting, yaitu perubahan dan perilaku manusianya sehingga dalam proses perubahan, peran kepemimpinan tidak bisa dilepaskan. Kepemimpinan yang efektif membantu mengintegrasikan nilai-nilai baru dan mempertahankan nilai-nilai lama yang masih relevan yang dibutuhkan. Dalam pustaka tentang kepemimpinan, ada banyak ragam teori kepemimpinan yang telah dikembangkan oleh para ahli. Kajian teoritis tersebut menjadi landasan dan acuan bagi penelitian-penelitian berikutnya. Menurut Sandiasa (2013), kajian tentang teori perilaku yang dikemukakan oleh teori X dan Y, Studi Ohio State (1945) dan Universitas Michigan, Manajemen Grid dan Likert dimasukkan dalam kategori penelitian awal tentang kepemimpinan. Kemudian, dikembangkan pula teori situasi oleh Bennis (1981), kepemimpinan karismatik oleh Conger dan Kanungo (1988), teori kepemimpinan kontemporer yang terbagi menjadi teori transaksional yang dikembangkan Burn (1978), kepemimpinan transformasional yang dikembangkan Bass (1985), dan kepemimpinan visioner yang dikembangkan Pinto et al (1998). Kajian penelitian 15


yang dilakukan Davis (1993), Hersey dan Blankart (1998) menginspirasi kemunculan teori sifat dan teori situasional. Kajian terbaru teori kepemimpinan diungkapkan oleh Suryadi. Dalam tulisannya, Suryadi (2010) mengklasifikasikan teori kepemimpinan menjadi empat, yaitu: 1) teori sifat, 2) teori perilaku, 3) teori situasional, 4) teori kontemporer, yang terdiri terdiri dari: kepemimpinan visioner, kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan transformasional. 1.

Teori Sifat Bolden dan Wart (2003) (dikutip dalam Suryadi, 2010) mengungkapkan

bahwa terdapat ragam sifat atau kualitas yang berelasi dengan kepemimpinan. Sifat atau kualitas ini ada dalam diri manusia. Ragam sifat ini tidak bisa per se berdiri sendiri tanpa hubungan korelasional, yang dalam konteks ini secara spesifik terkait dengan kepemimpinan. Sifat atau kualitas yang melekat ini memengaruhi gaya kepemimpinan yang dikembangkan, misalnya kesalehan, kejujuran, integritas, integralitas, kemampuan memengaruhi, keterampilan berkomunikasi. Terkait dengan teori sifat, Suryadi (2010) mengemukakan bahwa pendekatan sifat merupakan pendekatan paling tua dalam studi tentang kepemimpinan. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa sifat atau kualitas tertentu akan menjadikan seseorang sebagai pemimpin yang baik dibandingkan dengan lainnya. Kualitas dari dalam diri itu juga berpengaruh kuat, bahkan menentukan sifat-sifat kepemimpinan. Suryadi (2010) menyebutkan bahwa 16


kualitas pemimpin meliputi kemampuan, pengalaman kerja, motivasi, dan kepribadian, sedangkan penelitian Lord dan Alinger (1986) (dikutip dalam Suryadi 2010) mengemukakan sifat-sifat kepemimpinan, yaitu: kecerdasan, agresivitas, ketegasan, dan dominasi terhadap yang lain. 2.

Teori Perilaku Teori ini tidak lagi merujuk pada penerapan kualitas pribadi, alih-alih

pada tindakan kepemimpinan yang sungguh-sungguh dilakukan. Menurut Bolden et al (2003) (dikutip dalam Suryadi 2010), penelitian ini berangkat dari pengamatan terhadap ragam perilaku berbeda yang kemudian dikategorikan sebagai “gaya kepemimpinan”. Penelitian ini berupaya untuk mengidentifikasi, mendeskripsi, memahami, dan mengevaluasi perilaku orang-orang yang menjalankan kepemimpinan. 3.

Teori Situasional Menurut Suryadi (2010), pendekatan ini melihat kepemimpinan sebagai

tindakan khusus terkait dengan situasi atau keadaan lingkungan. Sebagai contoh, dalam kondisi dan situasi tertentu dibutuhkan gaya kepemimpinan otoriter, sementara pada tempat dan waktu yang berbeda dibutuhkan gaya kepemimpinan yang demokratis. Dengan demikian, dapat dipahami bahwa dalam satu organisasi dapat dimungkinkan penerapan gaya kepemimpinan yang berbeda. Pada departemen atau divisi tertentu, mungkin dibutuhkan gaya kepemimpinan partisipatif, namun pada departemen atau divisi lainnya dituntut pemberlakuan gaya kepemimpinan otoriter. 17


4.

Teori Kontemporer “Kontemporer” memiliki akar kata dalam bahasa Latin, “con” dan

“tempus”, yang diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia sebagai: dengan waktu, bergulir bersama waktu, dewasa ini, kekinian. Menurut Suryadi (2010), teori kepemimpinan kontemporer terdiri dari tiga teori, yakni: a) teori kepemimpinan visioner, b) teori kepemimpinan transaksional, dan c) teori kepemimpinan transformasional. a.

Teori kepemimpinan visioner Dalam penelitian Thom (1994) (dikutip dalam Sandiasa 2013), ditunjukkan bahwa beberapa manusia cenderung berfokus pada masa lalu, beberapa lagi berfokus pada masa sekarang, dan yang lain, berfokus pada masa depan. Fokus ini bermanifestasi dalam persepsi tentang diri. Sebagai contoh diri yang berfokus pada masa

lalu

akan

mengontemplasikan

diri

di

masa

lalu,

menghadirkan kembali pengalaman-pengalaman baik di masa lalu. Adapun pemimpin yang berfokus pada masa depan adalah tipe pemimpin visioner. b.

Teori kepemimpinan transaksional Teori ini menggunakan pendekatan saling menguntungkan, yang dilandaskan mendapatkan

pada

prinsip

sesuatu.

do

Sebagai

18

ut

des,

melakukan

untuk

contoh

pemimpin

yang


memberikan penghargaan atau pengakuan sebagai imbalan atas komitmen atau kesetiaan mereka yang dipimpin. Berdasarkan penelitian Antonakis, Avolio, dan Sivasubramaniam (2003) (dikutip dalam Mahmood dan Muhammad, 2010), kepemimpinan transaksional adalah proses pertukaran yang didasarkan pada pemenuhan kewajiban kontrak, dan biasanya direpresentasikan sebagai penetapan tujuan dari hasil pemantauan dan pengendalian. c.

Teori kepemimpinan transformasional Gagasan utama dalam teori ini, menurut Suryadi (2010), adalah perubahan dan peran kepemimpinan dalam melaksanakan transformasi organisasi. Titik timbangnya ada pada diri pemimpin yang membuat perubahan dalam struktur, proses internal, dan atau habitus perusahaan. Pemimpin memiliki visi yang menarik, wawasan teknis yang cerdas, dan atau kualitas diri yang karismatis.

5.

Teori Modern Dari ragam teori kepemimpinan, terbangun pula paradigma baru

kepemimpinan modern yang digagas Bambale (2011). Menurut Bambale (2011), paradigma kepemimpinan modern muncul dari penelusuran Organizational Citizenship Behaviors (OCB), yakni perilaku yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat dikenali dalam suatu sistem kerja yang formal, dan yang secara signifikan mampu meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. Berdasarkan 19


penelusuran tersebut, menurut Bambale (2011), kepemimpinan modern dibedakan menjadi delapan gaya kepemimpinan, yakni: a) adaptive leadership, b) dispersed leadership, c) authentic leadership, d) respectful leadership, e) spiritual leadership, f) transcendent leadership, g) level five leadership, h) open leadership. a.

Adaptive leadership. Gaya kepemimpinan ini melibatkan para pemimpin dalam menyusun visi dan mengilhami yang dipimpin sehingga mau menerima perubahan serta berlibat dalam perjalanan ke depan. Semua anggota dituntut untuk menjadi kompeten di bidangnya, objektif dalam menangani keputusan dan masalah, mawas diri dalam melihat sikap dan perilaku sendiri, dapat dipercaya dalam menangani kepentingan lain, inovatif dalam bekerja, berpikiran terbuka dalam mempertimbangkan informasi yang relevan (Gordon, 2002 dikutip dalam Wildan, 2015).

b.

Dispersed leadership. Gaya ini menggagas tentang pembagian kekuasaan antara pemimpin dan pengikut (Gordon, 2002 dikutip dalam Wildan, 2015). Dalam penelitian lain, digunakan istilah berbeda antara lain “kepemimpinan super” (Kirkman dan Rosen, 1999; Uhl-Bien dan Graen, 1998; Kouzes dan Posner, 1993; Bono dan Hakim, 2003 dikutip dalam Wildan, 2015), “kepemimpinan terdistribusi” (Senge, 1999 dikutip dalam Wildan, 2015),

20


“kepemimpinan pemberdayaan” (Srivastava, Bartol dan Locke, 2006 dikutip dalam Wildan, 2015), dan “kepemimpinan bersama” (Pearce, Manz dan Sims, Jr., 2002 dikutip dalam Wildan, 2015). Kepemimpinan ini memiliki ciri intuitif dalam menimbang pengetahuan dan pengalaman; memiliki karakter humanis-etis; memiliki inisiatif dan bersedia untuk mengambil tindakan; serta memiliki keberanian untuk memegang prinsip. c.

Authentic leadership. Gaya kepemimpinan ini memberikan tekanan pada autentisitas, keaslian pribadi pemimpin. Autentisitas ini terkait dengan ragam sikap, pemikiran, dan pemahaman yang seimbang antara diri sendiri dan orang lain. Gaya kepemimpinan autentik membangkitkan kepercayaan dari yang dipimpin (Avolio, Luthans, dan Walumba, 2004 dikutip dalam Sandiasa, 2013).

d.

Respectfull leadership. Menurut Quaquebeke dan Eckloff (2010) (dikutip

dalam

Sandiasa

2013),

gaya

kepemimpinan

ini

mengidentifikasi aspek perilaku atau sikap pemimpin yang dipersepsi oleh mereka yang dipimpin. Semakin sesuai sikap pemimpin terhadap nilai-nilai humanis-etis universal, semakin besar rasa hormat dari yang dipimpin. e.

Spiritual

leadership.

Para

peneliti

mulai

mengeksplorasi

spiritualitas di tempat kerja dan kepemimpinan spiritual setelah beberapa dekade mengisolasi spiritualitas sebagai wilayah ide

21


esoteris, tidak berwujud. Dalam hal ini, pribadi yang berada dalam posisi pemimpin mendorong setiap orang untuk menemukan makna hidup dan mengintegrasikan dimensi spiritual dalam tindakan sehari-hari (Gordon, 2002 dikutip dalam Wildan, 2015). f.

Transcendent leadership. Menurut Waldman, Javidan, dan Varella (2004) (dikutip dalam Sandiasa 2013), seorang pemimpin transendental adalah pemimpin yang berpijak pada nilai-nilai humanis-etis universal, mampu memberdayakan mereka yang dipimpin, dan selalu membuka ruang dialog. Gaya kepemimpinan ini membangun kerangka revolusioner dalam melihat hubungan antarmanusia dalam organisasi.

g.

Level five leadership. Gaya kepemimpinan ini menjadi paradigma kepemimpinan yang didasarkan pada gagasan bahwa setiap orang harus menjauhkan diri mereka dari kepentingan pribadi dan mengalokasikan energi

dan ambisinya untuk membangun

perusahaan. Namun demikian, tidak berarti bahwa orang tidak boleh memiliki kepentingan dan ambisi pribadi. Ambisi mereka harus besar, namun harus diarahkan untuk perusahaan dengan kerendahan hati sebagai dasarnya (Collins, 2001 dikutip dalam Sandiasa, 2013). h.

Open leadership. Gaya kepemimpinan ini hendak membangun hubungan terbuka dengan siapa saja yang berlibat dalam

22


organisasi, baik pihak internal maupun eksternal. Pelibatan semakin banyak pihak dalam berkolaborasi meningkatkan efisiensi dan komunikasi serta membantu dalam pengambilan keputusan yang baik bagi organisasi (Collins, 2001 dikutip dalam Sandiasa, 2013). B.

Kepemimpinan Spiritual Analisis tentang kepemimpinan berawal dari tahun 1900-an hingga

tahun 1950-an. Analisis ini berfokus pada perbedaan karakteristik antara pemimpin dan yang dipimpin. Selanjutnya, kajian kepemimpinan berfokus pada tingkah laku yang dilakukan oleh para pemimpin yang efektif. Setelah era itu, pada tahun 1970-an sampai 1980-an, ragam kajian tentang kepemimpinan kembali berfokus pada karakteristik para pemimpin yang memengaruhi efektivitas kepemimpinan dan kesuksesan organisasi. Dalam perjalanan ilmu manajemen, munculnya nilai-nilai dalam diri karyawan mulai disadari pada akhir abad ke-20, yakni melalui studi yang dilakukan Peters dan Waterman (1982). Jika pada tahun-tahun sebelumnya penelitian tentang nilai-nilai dan makna dalam organisasi belum ada yang menemukan, Peters dan Waterman (1982) menemukan hal baru yang membuat karyawan berkehendak untuk mencurahkan seluruh daya upayanya. Hal baru yang ditemukan adalah nilai-nilai yang bersifat abstrak. Penelitian Peters dan Waterman (1982) ini menjadi penelitian pertama yang menemukan adanya sistem nilai dalam organisasi.

23


Penelitian Peters dan Waterman (1982) dilakukan ketika fenomena pencarian makna dalam hidup, sesuatu yang bermakna di balik pekerjaan, mulai berkembang karena ada kekosongan nilai dan kepercayaan dalam lingkungan kerja. Fenomena ini menjadi antitesis gagasan Marx terkait homo faber. Ditengarai, fenomena ini dipicu kuat oleh terbitnya ensiklik Paus Yohanes Paulus II, Laborem Exercens pada tahun 1981, sebagai ulang tahun ke 90 Rerum Novarum, yang menekankan manusia sebagai subjek kerja. Penelitian terkait adanya sistem nilai dalam organisasi diperdalam oleh Robert K. Greenleaf (2002) melalui buku yang berjudul Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Dalam buku ini, Greenleaf (2002) menjelaskan bahwa teori kepemimpinan transformasional memiliki karakteristik yang berbeda dengan teori servant leadership. Kepemimpinan transformasional memberi tekanan pada perubahan dan peran kepemimpinan dalam melaksanakan transformasi organisasi menuju perubahan dan pembangunan budaya organisasi yang dinamis. Servant leadership yang menekankan kepemimpinan bersama antara pemimpin dan yang dipimpin akan menciptakan budaya kerja yang bersifat spiritual. Spiritualitas dalam organisasi semakin diakui sebagai hal yang vital ketika Mitroff dan Denton (1999) mendapatkan sesuatu yang bernilai dalam penelitiannya. Melalui hasil kajian yang berjudul A Spiritual Audit of Corporate America: A Hard Look at Spirituality, Religion, and Values in the Workplace, Mitroff dan Denton (1999) mengakui bahwa terjadi pergeseran dari paradigma

24


lama menuju paradigma baru dalam organisasi. Organisasi mengalami pergeseran dari values based companies (perusahaan berdasarkan nilai) menuju spiritualities based organization (organisasi berdasarkan spiritual). Pergeseran ini efektif berdampak pada seluruh karyawan saat mereka mencari sesuatu yang lebih dari pekerjaan, yakni makna, tujuan akhir, serta subjective well-being. Arti penting spiritualitas ditegaskan dalam penelitian Fairholm (1996) yang memberikan bukti bahwa terdapat lebih dari 40 juta orang di Amerika Serikat yang sedang mencari suatu gaya hidup yang bernilai secara intrinsik dan diperkirakan jumlah ini akan terus bertambah. Walaupun pekerjaan sangat penting bagi pemenuhan kesejahteraan ekonomi, namun diyakini bahwa hal itu belum seluruhnya memenuhi kebutuhan sebagai manusia. Dari pekerjaannya, manusia membutuhkan lebih dari sekadar kesejahteraan ekonomi. Manusia membutuhkan

bentuk

motivasi

yang

lebih

bersifat

intrinsik

dengan

menghadirkan spiritualitas dalam pekerjaannya. Kebutuhan akan hadirnya spiritualitas memunculkan kesadaran baru dalam kajian manajemen dan organisasi modern sekarang ini, yaitu pengakuan atas peran penting spiritualitas di tempat kerja dalam menciptakan kinerja organisasi yang unggul, baik pada level pribadi, tim, maupun organisasi secara keseluruhan. Perhatian pada aspek spiritual dalam organisasi dan kepemimpinan telah dikemukakan dalam berbagai jurnal ilmiah sejak awal tahun 1990-an, misalnya oleh Neck dan Milliman (1994) dan Fairholm (1996), yang akar-akar pemikirannya sudah muncul jauh lebih awal lagi. Pada bidang psikologi

25


perhatian pada aspek spiritual dimulai sejak tahun 1969, ketika Journal of Transpersonal Psychology terbit untuk pertama kalinya. Pada saat itu, kajian ilmu psikologi mulai mengarahkan perhatiannya pada dimensi spiritual manusia. Kurangnya perhatian para pakar organisasi terhadap dimensi spiritual dalam kehidupan organisasi pada masa lalu, menurut Korac-Kakabadze (1999), sebagian disebabkan oleh sikap akademik yang terlalu memfokuskan pada perilaku-perilaku yang lebih dapat diamati dan diukur secara mudah, daripada sesuatu yang elusif dan idiosyncratic. Munculnya minat yang besar terhadap dimensi spiritualitas dalam kajian manajemen dan organisasi disebabkan oleh sejumlah faktor pendorong, seperti tekanan-tekanan sosial yang semakin meningkat, perkembangan teknologi informasi yang hipercepat, globalisasi yang melahirkan fenomena borderless, bertambahnya populasi, serta tuntutan perubahan lingkungan dan instanisasi pangan. Faktor pendorong lain adalah berkembangnya posmodernisme sebagai suatu aliran filsafat. Menurut Sugiharto (1996), pada milenium ketiga ini, berbagai sikap kritis atas pola pikir dan mentalitas modernisme berkembang pesat. Posmodernisme mempertanyakan ulang secara kritis konsep-konsep utama meliputi rasionalitas, kebenaran, bahasa, manusia, dan spiritualitas. Kritik terhadap konsep-konsep tersebut telah mengubah sedemikian rupa konstelasi realitas kognitif sehingga menjadi sama sekali baru dengan menawarkan ragam kemungkinan. Posmodernisme mematahkan asumsi-asumsi filosofis dan

26


mempertanyakan klaim-klaim yang dianut modernisme yang sering dikenal sebagai “jatuhnya narasi-narasi besar”. Dalam memandang konsep spiritualitas, posmodernisme merayakan bangkitnya agama dalam kehidupan manusia sebagai spiritualitas daripada sebagai institusi; sebagai religiositas (keberagamaan) daripada sebagai religi (sebagai nama agama). Gagasan ini muncul dari jejak kedua dekonstruksi Derrida yang dikenal dengan “agama tanpa agama”. Gagasan Derrida muncul dari penghayatan akan yang-tak-mungkin. Derida menemukan hasrat yang “lain”, hasrat dan gairah religius yang melampaui dogma, sebuah kerinduan spiritual yang tidak terbahasakan terhadap Yang Tremendum dan Fascinosum. Terkait hal ini, Sugiharto (1996) menjelaskan dengan lebih mudah pandangan tersebut: Secara umum muncul kesadaran bahwa inti kehidupan sebenarnya memang “ruh” (atau spirit), namun “ruh” ini jauh lebih luas daripada yang dibayangkan oleh agama-agama. Dalam bahasa masa kini, ruh adalah energi, inteligensi kosmik, “self”, kepekaan atas arti hidup, kuantum, dsb. Segala bentuk material adalah manifestasi saja dari “ruh” macam itu. Dan, tuhan bukanlah sesuatu yang personal, melainkan totalitas segala energi, baik yang berada di alam semesta maupun yang ada dalam diri kita. Spiritualitas tidak pernah an sich. Ia berbicara tentang interaksi jiwabadan manusia pada dunia di luar dirinya. Spiritual menjadi bentuk tanggapan yang memengaruhi perilaku manusia di mana pun dan dalam kondisi apa pun. Spiritualitas membangun karakter diri yang memengaruhi gaya kepemimpinan yang dijalankan. Kepemimpinan yang berbasis spiritualitas bukanlah tentang 27


kecerdasan dan keterampilan dalam memimpin belaka, namun terkait dengan buah-buah refleksi yang mengintegrasikan visi pribadi ke dalam visi bersama dengan tetap memperhatikan nilai-nilai kebenaran, kejujuran, integritas, kredibilitas, kebijaksanaan, dan belas kasih. Kepemimpinan spiritual adalah kepemimpinan yang mengedepankan subjective well-being. Dalam perspektif spiritual, fungsi kepemimpinan dalam organisasi diletakkan sebagai bagian dari sarana untuk mewujudkan kebaikan dan reformasi dalam segala bidang kehidupan. Semakin tinggi spiritualitas seseorang, semakin kuat ia menerapkan gaya kepemimpinan spiritual. Hal ini dibuktikan oleh Percy (2003). Dalam penelitian yang berjudul Going Deep: Exploring Spirituality in Life and Leadership, Percy (2003) menyimpulkan bahwa para direktur dan CEO yang efektif memiliki spiritualitas yang tinggi dan menerapkan gaya kepemimpinan spiritual dalam memimpin organisasi. Pemimpin yang spiritualis akan mengintegrasikan spiritualitas dalam seluruh aspek kehidupannya. Semakin menguatnya dimensi spiritual dalam kepemimpinan dan organisasi dinyatakan oleh Fry (2003) dalam tulisannya, Toward a Theory of Spiritual Leadership. Tulisan Fry (2003) ini didukung dengan maraknya penerbitan

buku-buku

teks

kepemimpinan

yang

mengupas

tentang

kepemimpinan dan budaya organisasi, kepemimpinan yang didasarkan pada misi dan nilai-nilai, serta ragam artikel tentang spiritualitas di tempat kerja yang dimuat dalam jurnal-jurnal bisnis/ manajemen.

28


Dari berbagai penelitian, diketahui bahwa pengembangan spiritualitas di tempat kerja berpengaruh positif terhadap sikap dan perilaku kerja karyawankaryawannya, misalnya menyangkut kehendak untuk mengembangkan diri, kepuasan kerja, komitmen, motivasi, keberlibatan dalam kerja, inovasi, dan produktivitas. Hal-hal tersebut sangat penting bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Gaya kepemimpinan sebelumnya, menurut Fry (2003), tidak cukup mampu mengantisipasi perubahan-perubahan dari lingkungan dan tidak mendukung kebermaknaan hidup. Banyak orang bekerja hanya untuk memenuhi kebutuhan ekonomi dan status, bukan karena mencintai pekerjaan itu sendiri dan menemukan makna hidup melalui pekerjaannya. Gaya kepemimpinan spiritual dicetuskan untuk membantu karyawan menemukan makna. Kepemimpinan spiritual memungkinkan semua pihak terkait untuk merefleksikan diri, menemukan makna, bersikap dan berperilaku, memotivasi, baik diri sendiri maupun orang lain secara intrinsik sehingga memberi pengaruh baik bagi perkembangan organisasi secara keseluruhan, baik internal organisasi maupun lingkungan di luar organisasi. Konsep kepemimpinan spiritual muncul sebagai kelanjutan dari teori kepemimpinan

transformasional

yang

bertujuan

untuk

mengembangkan

organisasi secara keseluruhan. Kepemimpinan spiritual yang meramu antara keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik menggali kebutuhan dasar dari pemimpin dan bawahannya untuk pemenuhan sisi spiritual. Walaupun dalam

29


kepemimpinan spiritual peranan semua orang sangat menentukan, dalam implementasinya tetap saja seorang pemimpin mempunyai peranan yang lebih dalam membangkitkan spiritualitas. Dampaknya, yang dipimpin menjadi lebih terorganisir, semakin mau mengembangkan diri dan produktif. Kepemimpinan spiritual menjadi paradigma baru yang muncul ketika manusia ditantang untuk memahami diri, bersama siapa, dan akan menjadi apa. Pemahaman reflektif ini terimplementasi dalam pembangkitan dorongan intrinsik (motivasi) diri sendiri dan sesama (kelompok) untuk “menjadi”, mewujudkan visi. Fry (2003) merumuskan unsur-unsur dalam kepemimpinan spiritual sebagai berikut: a.

Faith/ hope (keyakinan/ harapan) Harapan adalah pemenuhan akan keinginan pada masa mendatang. Harapan

didasarkan

pada

keyakinan,

yakni

sikap

yang

ditunjukkan saat merasa cukup tahu dan menyimpulkan telah mencapai kebenaran. Per se keyakinan mensyaratkan adanya pengenalan yang kuat terhadap diri sendiri yang dimunculkan, kadang tidak eksplisit, dalam pertanyaan, “Siapa (aku)?” Memahami yang di luar diri sampai pada pengenalan akan diri membangun keyakinan semakin kuat. Harapan yang dilandaskan pada keyakinan kuat membangkitkan motivasi untuk membangun visi. Harapan akan semakin besar dengan adanya perhatian, dukungan, empati dari liyan. Dalam konteks organisasi, karyawan

30


yang memiliki harapan tinggi demi tercapainya tujuan organisasi akan memiliki motivasi kuat untuk bekerja. b.

Vision (visi) Visi (videre, Latin) berarti melihat ke depan; merujuk pada gambaran pada masa depan. Dalam hal ini, visi muncul dari pertanyaan dasar, “Akan menjadi apa (aku)?” Pertanyaan “Akan menjadi apa?” tidak bisa an sich, namun selalu dilekatkan dalam konteks tertentu. Visi akan mengakomodasi semua kemungkinan perubahan yang akan terjadi dengan berkolerasi dengan cinta altruistik.

c.

Altruistic love (cinta altruistik) Cinta altruistik dipahami sebagai perasaan harmonis kepada sesama yang diwujudkan dalam kepedulian, empati, apresiasi. Sesama, dalam konteks ini adalah segala ada di luar diri tempat terciptanya kesalingan. Tercipta hubungan emosional kuat yang merupakan esensi dari memberi dan menerima. Cinta altruistik mendefinisikan asumsi, pemahaman, kebenaran yang dibagikan antarpribadi dan ditradisikan kepada pribadi (anggota) baru dalam kelompok. Pentradisian itu menguatkan dan atau menumbuhkan harapan-harapan baru yang berkolerasi dengan berintegrasinya visi pribadi dan visi bersama. Dalam hal ini, altruistik dipahami sebagai alter, liyan, yang lain, sesama; bukan dipahami dalam 31


konteks sifat mementingkan kepentingan orang lain, perhatian terhadap kesejahteraan orang lain tanpa memperhatikan diri sendiri. Gambar 2.1 Kerangka Kepemimpinan Spiritual Menurut Fry (Fry, 2003)

Mendukung gagasan Fry (2003), Tobroni, (2010) mendefinisikan kepemimpinan spiritual sebagai puncak gaya kepemimpinan karena berangkat dari paradigma manusia sebagai makhluk yang rasional, emosional, dan spiritual. Gaya

kepemimpinan

dikembangkan

ini

sebelumnya,

menyempurnakan yakni

gaya

kepemimpinan

kepemimpinan

yang

transaksional

dan

transformasional. Menurut Tobroni, (2010) kepemimpinan spiritual terkait erat dengan etika religius yang mampu membentuk karakter, integritas, integralitas, dan keteladanan yang luar biasa. Kepemimpinan spiritual tidak terkait dengan

32


pangkat, kedudukan, jabatan, keturunan, kekuasaan dan kekayaan, juga tidak terkait dengan kekuatan gaib sebagaimana terkandung dalam istilah “tokoh spiritual” atau “penasihat spiritual”. Kepemimpinan spiritual terkait erat dengan kecerdasan spiritual, ketajaman intuisi. Kepemimpinan spiritual juga tidak bisa disamakan dengan yang serba esoteris (batin) yang dilawankan dengan yang serba eksoteris (lahir), melainkan berupaya membawa dan memberi nilai dan makna yang lahir menuju rumah batin (spiritual) atau memberi muatan spiritualitas dan kesucian terhadap segala yang profan. Sebagai

sebuah

proses

perkembangan

gaya

kepemimpinan,

kepemimpinan spiritual berbeda dari gaya kepemimpinan yang lain. Dalam matra teori evolusi kepemimpinan modern, berikut ini disajikan perbedaan kepemimpinan transaksional, tranformasional, dan spiritual ditinjau dari hakikat kepemimpinan, fungsi kepemimpinan, etos kepemimpinan, sasaran tindakan kepemimpinan, pendekatan kepemimpinan, dalam memengaruhi yang dipimpin, cara memengaruhi, dan target kepemimpinan (Tobroni, 2010).

33


Tabel 2.1 Kepemimpinan Spiritual di Antara Gaya Kepemimpinan Lain Uraian Hakikat kepemimpinan

Kepemimpinan Transaksional Fasilitas, kepercayaan manusia (bawahan)

Kepemimpinan Transformasional Amanat dari sesama manusia

Kepemimpinan Spiritual Ujian, amanat dari Alloh dan manusia

Untuk membesarkan diri Untuk Untuk Fungsi memberdayakan memberdayakan dan kepemimpinan dan kelompoknya atas biaya orang lain melalui pengikut dengan mencerahkan iman dan hati nurani kekuasaan kekuasaan keahlian dan keteladanan pengikut melalui jihad (pengorbanan) dan amal saleh (altruistik) Etos kepemimpinan

Mendedikasikan usahanya kepada manusia untuk memperoleh imbalan / posisi yang lebih

Mendedikasikan Mendedikasikan usahanya kepada usahanya kepada sesama untuk Alloh dan sesama kehidupan bersama manusia (ibadah) yang lebih baik tanpa pamrih apa pun

Sasaran tindakan kepemimpinan Pendekatan kepemimpinan

Pikiran dan tindakan yang kasat mata

Pikiran dan hati nurani

Spiritualitas dan hati nurani

Posisi dan kekuasaan

Kekuasaan, keahlian dan keteladanan

Hati nurani dan keteladanan

Kekuasaan, perintah, Kekuasaan keahlian Dalam uang, sistem, dan kekuasaan memengaruhi referensi yang dipimpin mengembangkan interes, transaksional

Keteladanan, mengilhami, membangkitkan, memberdayakan, memanusiakan

Menaklukkan jiwa dan Memenangkan jiwa Memenangkan jiwa, Cara memengaruhi membangun kewibawaan dan membangun membangkitkan iman melalui kekuasaan karisma Target kepemimpinan

Membangun jaringan kekuasaan

Membangun kebersamaan

Sumber: Tobroni (2010)

34

Membangun kasih, menebar kebajikan dan penyalur rahmat Alloh


Konsep kepemimpinan spiritual yang digagas Tobroni memasukkan “faham” Islam karena latar belakang Tobroni (2010) sebagai pemeluk Islam. Hal ini tidak menjadi persoalan dalam memahami kepemimpinan spiritual. Hal ini juga menjadi penguat bahwa spiritualitas tidak pernah an sich, yang dalam gagasan Tobroni berkorelasi dengan Islam. Ada ragam pemahaman dari para peneliti terkait spiritualitas. Schuster (1997) menyatakan bahwa spiritualitas adalah kesediaan dan kemampuan untuk menggali makna dari kenyataan hidup. Stamp (1997) (dikutip dalam KoracKakabadze et al, 1999) mendefinisikan spiritualitas sebagai kesadaran dalam diri yang muncul sebagai rasa keterhubungan diri dengan yang lain dan dunia. Gibbons (2000) mendefinisikan spiritualitas sebagai pencarian arah, makna, keutuhan dalam relasi dengan orang lain, baik untuk seluruh ciptaan maupun sang Pencipta. Dari ragam definisi tersebut, tampak sejumlah konsep penting yang disepakati tentang spiritualitas, yaitu: pencarian arah, makna, refleksi, keterkaitan, keterhubungan, dan kesucian. Dari konsep-konsep tersebut, tidak ada satu pun yang menyebut agama sebagai entitas yang menjadi unsur dari spiritualitas. Spiritualitas memang berbeda dengan agama, namun antara keduanya memiliki korelasi. Dalam konteks ini, spiritualitas bisa mempersatukan keragaman berbagai aspek ritual dari setiap agama. Berdasarkan pemikiran Harmer (2005) dalam jurnalnya How is a Spiritual Life, the Pinnacle of Well being Gained dibedakan secara tegas antara agama dan spiritualitas. Menurut

35


Harmer, spiritualitas lebih universal daripada agama, bahkan para peneliti menambahkan perbedaan, yang mana spiritualitas sama sekali tidak formal atau terorganisir dan terstruktur. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa spiritualitas hadir, baik di “dalam” maupun di “luar” konteks agama. Spiritualitas tidak terbatas pada bidang agama saja sehingga implementasinya mencakup segala bidang dalam hidup manusia. Keberbedaan agama dan spiritualitas dijelaskan secara baik oleh Dalai Lama (dikutip dalam Fry dan Matherly, 2003). Menurut Dalai Lama: religion is concerned with faith in the claims of one faith tradition or another and is connected with systems of belief, ritual prayer, and related formalized practices and ideas. Spirituality, instead, is concerned with qualities of the human spirit including positive psychological concepts such as love and compassion, patience, tolerance, forgiveness, contentment, personal responsibility, and a sense of harmony with one’s environment. Meskipun konsep spiritualitas berbeda dengan konsep tentang agama, namun kerangka kepemimpinan spiritual yang digagas Fry (2003) seperti tampak pada gambar 2.1 sesuai dengan kerangka beriman dalam teologi Katolik. Kesesuaian ini tampak pada gambar 2.2.

36


Gambar 2.2 Kerangka Beriman dalam Teologi Katolik

C.

Learning Organization Konsep learning organization yang mulai berkembang pada era 70-an,

pada saat ini, menjadi topik yang menarik perhatian. Menurut Dodgson (1993), ada tiga alasan yang mendasarinya: 1) Perubahan lingkungan menuntut organisasi-organisasi untuk menyesuaikan diri dan membangun strategi baru. 2) Perubahan tersebut membawa ketidakpastian yang berimplikasi pada sikap organisasi untuk bersiap dengan mempelajari banyak hal. 3) Learning organization merupakan konsep dinamis yang menyebabkan perusahaan mengalami perubahan secara terus-menerus. Learning organization memegang peranan penting, vital, dan strategis dalam meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi secara keseluruhan. Hal ini ditegaskan oleh Schwandt (1999) (dikutip dalam Carrell et al, 2005). Schwandt menyatakan:

37


learning organization is system of action, actors, symbols, and processes that enables an organization to transform information into valued knowledge, which in turn increase its long run adaptive capacity. Gagasan Schwandt tersebut sejalan dengan yang dikemukakan oleh Dale dan Daniel (2003). Mereka mengungkapkan bahwa learning organization adalah kemampuan suatu organisasi untuk terus-menerus melakukan proses belajar (self learning) sehingga organisasi tersebut memiliki kecepatan berpikir dan bertindak dalam merespon beragam perubahan yang muncul. Dalam tulisannya yang berjudul Key Leverage Points for Improving Competitive Performance, Nadler et al (1992) meyakini bahwa terdapat empat critical success factors bagi organisasi untuk mampu berkompetisi secara efektif. Keempat hal tersebut adalah strategi, kualitas, desain organisasi, dan learning organization. Berkaitan dengan keempat faktor penting penentu kesuksesan tersebut, kemudian Nadler et al (1992) menyatakan: even those companies with great strategies, total quality management, and innovative organizational architectures do not always get it right the first time. They make mistakes. The best competitors have the unique capacity to reflect on and understand those mistakes quickly and turn insight into action; they are learning-efficient organization. They learn from customers, competitors, and suppliers. They learn from success and they learn from failure. Dari pemikiran-pemikiran tersebut dapat dipahami bahwa learning organization adalah faktor signifikan bagi kesuksesan organisasi. Learning organization akan membawa organisasi pada keunggulan kompetitif. Habitus

38


belajar terus-menerus

yang dibangun

anggota-anggota organisasi akan

berdampak kuat pada perkembangan organisasi secara keseluruhan. Definisi learning organization pertama kali muncul dari Argyris (1974) yang mana learning hanya difokuskan sebagai proses deteksi (detecting) dan koreksi (correcting) terhadap kesalahan. Selanjutnya, Argyris dan Schon (1978) memperluas definisi learning organization dengan menambahkan learning individual dan organizational knowledge. Argyris dan Schon (1978) menyatakan: Learning organization occurs when members of the organization acts as learning agents for the organization, responding to changes in the internal and external environments of the organization by detecting and correcting errors intheory-in-use and embedding the result of their inquiry in private images and shared maps of the organization. Konsep Argyris dan Schon (1978) tentang learning organization menitikberatkan pada belajar secara kolektif dan berkelanjutan. Senge (1990) mengembangkan konsep di atas dan melihat learning organization sebagai organisasi yang bergerak secara holistik yang mana seluruh anggota, tanpa terkecuali, menciptakan solusi-solusi baru. Senge (1999) dalam bukunya The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization mengemukakan lima hal inti dalam pembentukan learning organization, yaitu: 1) keahlian pribadi, 2) model mental, 3) visi bersama, 4) kelompok belajar, dan 5) berpikir sistemik.

39


Menurut Nevis et al (1995), learning organization adalah kapasitas atau proses dalam suatu organisasi untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja berdasarkan pengalaman. Adapun menurut Wood (1998), learning organization adalah proses yang mana karyawan memperoleh kompetensi dan kepercayaan sehingga tindakan dan perilaku mereka berpengaruh terhadap organisasi. Dalam definisi ini, selain menekankan proses, Wood (1998) juga memberi tekanan pada karyawan sebagai subjek yang dikenai penerapan learning organization. Penulis yang mendefinisikan learning organization sebagai proses adalah Duncan dan Weiss (1979). Menurut Duncan dan Weiss (1979), learning organization adalah proses dalam organisasi yang mana pengetahuan tentang hubungan tindakan-hasil dan pengaruh lingkungan pada hubungan tersebut dikembangkan. Definisi learning organization dengan menekankan pentingnya peran berbagai pihak internal dimunculkan oleh Dixon (2001). Menurut Dixon, learning organization adalah tindakan yang dirancang sebagai proses belajar pada tingkat, baik pribadi, kelompok, maupun sistem untuk terus mengubah organisasi ke arah yang semakin baik. Penulis yang menekankan learning organization berbasis pengetahuan di antaranya adalah Antal (2002) yang menekankan pentingnya pengetahuan. Menurut Antal (2002), learning organization adalah sebuah proses kreatif dan interaktif. Hal ini kadang-kadang dicapai dengan memperoleh dan menerapkan pengetahuan, tetapi kadang-kadang diperoleh dengan menghasilkan pengetahuan

40


baru. Kedua kondisi tersebut menuntut kreativitas karena transfer pengetahuan dari satu konteks ke konteks yang lain unik, tidak pernah indentik. Dari ragam pemikiran tersebut, dapat ditarik benang merah terkait learning organization, yang dipahami sebagai proses menginternalisasi dan mengaplikasi pengetahuan, baik yang diperoleh dari dalam maupun dari luar organisasi, yang dioptimalkan secara terpadu pada tingkat pribadi, kelompok, dan organisasi untuk mengembangkan organisasi secara keseluruhan. Dalam learning organization, masing-masing pribadi mengembangkan kapasitas mereka secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan, pola pikir yang luas dan baru dipelihara, aspirasi kolektif diakomodasi, seluruh anggota organisasi belajar tanpa henti untuk melihat segala hal secara bersamasama. Learning organization dapat dipandang sebagai organisasi yang dapat membangun dan mengembangkan kapasitas pribadi, pola pikir, cita-cita bersama, dan belajar berkelanjutan untuk mengubah organisasi sehingga mampu mencapai hasil yang memiliki daya saing tinggi. Dalam learning organization, potensi masing-masing anggota sungguh diperhatikan. Mereka berkesempatan untuk berkembang sehingga tujuan bersama dapat dicapai dengan pola kepemimpinan yang adaptif dan efektif. Kapasitas masing-masing pribadi yang mampu mengonstruksi sistem belajar berkelanjutan dalam rangka mengubah dan mengadaptasi organisasi sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang berubah sungguh diperhatikan.

41


Menurut Kish-Gephart et al (2010) pelatihan menjadi aspek kunci dari learning organization. Pelatihan menjadi alat yang sering digunakan dalam proses belajar. Pelatihan menjadi faktor signifikan dalam peningkatan kinerja terkait tiga hal yang dikembangkan, yakni: keterampilan, pengetahuan, dan sikap. Pengembangan ketiganya menjadi hal penting bagi kesuksesan organisasi, dan menjadi tindakan antisipatif pada ancaman yang muncul. Pelatihan menduduki tempat sentral dalam pemberdayaan karyawan. Dalam konteks yang lebih luas, ini terkait strategi organisasi untuk menghadapi ancaman yang muncul. Melalui pelatihan, karyawan memiliki kesempatan untuk menambah pengetahuan dan wawasan baru yang dapat mengubah sikap dan disposisi mereka. Terkait tahapan dalam learning organization, Slater dan Narver (2000) menjelaskan tiga tahapan yang perlu dilewati, yakni: akuisisi informasi, penyebaran informasi, dan berbagi interpretasi. Pada tahap akuisisi informasi, organisasi dituntut untuk menggali dan mengumpulkan ragam informasi, baik yang berasal dari pengalaman langsung, pengalaman dari organisasi lain, maupun dari sejarah perusahaan di masa lalu. Pada tahap penyebaran informasi, organisasi perlu menyampaikan ragam informasi yang didapatkan kepada seluruh anggota organisasi. Pada tahap berbagi interpretasi, organisasi dituntut untuk menciptakan strategi secara holitistik yang berdampak pada seluruh elemen dalam organisasi untuk mewujudkan tujuan bersama. Semakin baik strategi yang dihasilkan, dampak terhadap perkembangan perusahan secara keseluruhan akan semakin positif.

42


Membangun habitus learning dalam organisasi tentu bukan perkara mudah. Ada ragam faktor yang perlu diperhatikan, misalnya faktor adat kebiasaan, struktur, lingkungan organisasi. Menurut Parmono (2001) (dikutip dalam Haryanti, 2006) ada delapan karakteristik yang harus dimiliki oleh organisasi dalam membangun habitus learning, yaitu: -

Organisasi menciptakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk belajar dan mengembangkan diri, baik formal maupun nonformal.

-

Organisasi membangun habitus yang memungkinkan seluruh anggota

organisasi

bereksperimen,

memberi

masukan,

dan

berkontribusi dengan gagasan-gagasan baru. -

Organisasi memberikan insentif bagi para manajer yang selalu menggunakan prinsip keterbukaan dan partisipatif dalam setiap proses pengambilan keputusan.

-

Organisasi menerapkan prinsip evaluatif terhadap kemungkinan timbulnya kesalahan sebagai bagian dari proses belajar.

-

Organisasi memberikan hak bagi seluruh anggota tanpa terkecuali untuk mengembangkan diri.

-

Organisasi membangun transparansi sistem manajemen data dan akuntansi yang bisa diketahui anggota organisasi sesuai kebutuhan dan tingkat kebijakan.

-

Organisasi

menciptakan

keterbukaan

komunikasi

hubungan

pemasok-pelanggan dalam setiap tahapan proses manajemen.

43


-

Organisasi membangun pemahaman bahwa keputusan pemimpin bukanlah solusi tunggal dan tuntas, melainan dipandang sebagai eksperimen yang masuk akal (rational experiment).

D.

Kinerja Karyawan Istilah job performance atau actual performance diterjemahkan ke

dalam bahasa Indonesia sebagai kinerja. Istilah ini menunjuk pada prestasi kerja yang dicapai karyawan terkait perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan. Kinerja ditunjukkan dengan hasil kerja yang diberikan oleh karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan. Menurut Trisnantoro dan Agastya (1996) (dikutip dalam Anwar 2004), kinerja merujuk pada proses yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh suatu organisasi atau seorang karyawan dalam memberikan produk, baik berupa barang maupun jasa kepada pelanggan. Merangkum aktivitas proses sampai produk yang dihasilkan, kinerja juga dapat dipahami sebagai rekaman hasil kerja yang diperoleh karyawan tertentu melalui kegiatan dalam kurun waktu tertentu. Masih terkait dengan pengertian kinerja, Gibson (2003) menyatakan bahwa kinerja menjadi jaminan bagi seseorang karyawan atau kelompok terkait dengan tujuan bersama yang hendak dicapai sehingga masing-masing karyawan berfokus pada kerja yang efisien dan efektif. Menurut Gibson (2003), 44


penempatan kinerja sebagai jaminan, baik untuk pribadi maupun kolektif dikarenakan setiap karyawan mempunyai hasil kerja yang berbeda. Pemahaman tentang kinerja juga diungkapkan oleh McCloy et al (1994). Menurut McCloy et al (1994), kinerja adalah tindakan atau kegiatan yang terintegrasi dengan organisasi. Baik-buruknya, maju-mundurnya, bertahanmatinya organisasi sangat ditentukan oleh kinerja karyawannya. Dalam hal ini, kinerja tidak menunjuk pada hasil atau konsekuensi, melainkan per se merujuk pada tindakan atau kegiatan itu sendiri yang terintegrasi dalam organisasi. Menurut Rivai dan Basri (2005), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seorang karyawan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Menurut Amstrong (1999) (dikutip dalam Mathis dan Jackson 2006), kinerja merupakan hasil kerja dari aktivitas yang dilakukan. Dalam hal ini, Amstrong (1999) mengaitkan antara kinerja dan pelaku kerja, yakni manusia yang bekerja. Dengan demikian, dapat dipahami bahwa kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya. Baik-buruknya kinerja terkait erat dengan karakteristik pelaku kerja, manusianya.

45


Menurut Mangkunegara (2005), ada enam ciri manusia berkinerja tinggi, yakni: 1) memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi, 2) berani mengambil dan menanggung risiko yang dihadapi, 3) memiliki tujuan yang realistis, 4) memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya, 5) memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya, 6) mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan. Menurut James et al (1995), kinerja pada dasarnya adalah kombinasi antara waktu dan peluang. Peluang tanpa waktu tidak mungkin menghasilkan karena tidak tersedia kesempatan untuk meraih peluang tersebut. Waktu tanpa peluang juga merupakan kesia-sian belaka karena tidak ada nilai tambah yang bisa dihasilkan. Pemikiran James et al (1995) terkait kinerja sebagai perpaduan antara peluang dan waktu bisa implementatif dalam konsep kerja cerdas karyawan. Konsep ini merangkum unsur efektivitas dan efisiensi dalam bekerja sehingga waktu yang tersedia bisa dimanfaatkan untuk meraih peluang. Dari gagasan yang diungkapan James et al (1995) ini pula, konsep tentang manajemen kinerja dapat dipahami secara lebih mudah. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan yang berdampak pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan manajemen kinerja, kerja cerdas untuk memanfaatkan waktu dalam meraih peluang secara efisien dan efektif dapat diwujudnyatakan.

46


Kinerja karyawan dalam perusahaan tidak bisa berdiri sendiri. Kinerja terkorelasi dengan ragam faktor yang memengaruhi. Terkait dengan faktor-faktor yang memengaruhi kinerja, Timple (2006) membagi faktor-faktor tersebut dalam dua faktor yang berbeda, yakni faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal adalah faktor-faktor dari luar diri yang memengaruhi kinerja karyawan. Faktor-faktor ini berasal dari lingkungan sekitarnya, misalnya perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pemimpin, fasilitas kerja dan iklim organisasi, sedangkan faktor internal adalah faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang karyawan. Sebaik apa pun kinerja karyawan, tidak akan bisa dilihat dan dievaluasi apabila tidak disertai dengan pengukuran kinerja yang baik. Pengukuran kinerja merupakan langkah yang harus dilakukan untuk memacu kinerja organisasi. Melalui pengukuran ini, tingkat pencapaian kinerja dapat diketahui. Pengukuran merupakan upaya membandingkan kondisi pekerjaan dengan alat ukur. Pengukuran kinerja merupakan suatu yang telah dicapai oleh organisasi dalam kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan input, proses, output, outcome, benefit maupun impact. Young (1997) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana, dan apa yang diperlukan perusahaan dalam melakukan

47


penyesuaian dan pengendalian. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan guna mewujudkan visi dan misi organisasi. Atkinson

et

al

(1995)

(dikutip

dalam

Mangkunegara,

2005)

mengemukakan tiga ciri pengukuran kinerja, yakni: 1) merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan, 2) menetapkan ukuran kinerja melalui ukuran mekanisme komunikasi antartingkatan manajemen, 3) mengevaluasi hasil kinerja secara terus-menerus guna perbaikan pengukuran kinerja pada kesempatan selanjutnya. Menurut Dessler (2003) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005), penilaian kinerja didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi: 1) penetapan standar kinerja, 2) penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standarstandar, 3) pemberian umpan balik kepada seluruh karyawan dengan tujuan memberikan motivasi untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau semakin berkinerja lebih tinggi lagi. Menurut Gomes (2003) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005), penilaian kinerja merujuk pada cara mengukur kontribusi-kontribusi dari masing-masing pribadi sebagai anggota organisasi kepada organisasinya. Dengan demikian, penilaian kinerja diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi pribadi terhadap organisasi. Penilaian kinerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam kinerja sebelumnya, dan untuk memotivasi

48


perbaikan kinerja pada waktu yang akan datang. Pada umumnya, penilaian kinerja mencakup semua aspek dari pelaksanaan pekerjaan. Dari ragam definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya. Adapun yang menjadi tujuan penilaian kinerja adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan. Dengan demikian, karyawan dapat memperbaiki kinerjanya yang pada akhirnya berdampak ada peningkatan produktivitas perusahaan. E.

Kerangka Penelitian Dalam persiapan memasuki era baru ASEAN, dengan terbentuknya

Komunitas ASEAN, setiap perusahaan harus mampu menunjukkan keunggulan kompetitifnya. Keunggulan kompetitif tersebut tampak dalam kinerja unggul para karyawannya. Yang perlu dicatat dan digarisbawahi adalah bahwa keunggulan kompetitif suatu perusahaan tidak pernah diberikan begitu saja, melainkan sebagai hasil dari ragam elemen yang berkolaborasi membentuknya. Kepemimpinan spiritual yang dikembangkan Fry (2003) menjadi faktor signifikan yang memengaruhi kinerja unggul karyawan. Dalam teori ini, Fry (2003) memberi tekanan pada penemuan makna yang membangun motivasi instrinsik dalam mengembangkan keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik. Gaya

kepemimpinan

spiritual

menimbulkan

motivasi

karyawan

untuk

mengembangkan dirinya secara optimal, memenuhi takaran, bersemangat magis.

49


Tujuan kepemimpinan spiritual ini memberi ruang pada learning organization dan akhirnya mendorong kinerja unggul karyawan. Oleh karena learning organization penting bagi kinerja karyawan, pengkajian ragam metode yang dapat digunakan pemimpin perusahaan untuk memengaruhi proses belajar pada karyawan menjadi semakin penting. Senge (1999) menekankan pentingnya kepemimpinan bagi learning organization. Dalam hal ini, kepemimpinan spiritual menjadi salah satu sarana penting untuk mengembangkan learning organization, yang pada akhirnya akan berdampak pada kinerja karyawannya. F.

Hipotesis Penelitian Kepemimpinan spiritual menjadi gaya kepemimpinan yang dirancang

untuk menciptakan makna yang berdampak pada kuatnya motivasi intrinsik. Gaya kepemimpinan ini meramu proses pengembangan keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik. Hal ini sangat penting karena mengambil peran signifikan dalam motivasi karyawan. Ukuran yang digunakan bukan hal-hal material, melainkan pemaknaan terhadap hidup yang dijalaninya. Hal ini didukung oleh penelitian Fry dan Matherly (2003) yang menjadikan distributor peralatan elektronik untuk wilayah Barat Daya Amerika sebagai subjek penelitian. Dalam penelitian tersebut, Fry dan Matherly (2003) membuktikan bahwa kepemimpinan spiritual memungkinkan para distributor menemukan makna dari pekerjaannya. Hal ini berdampak pada terbangunnya nilai, sikap, dan perilaku yang berguna untuk mengembangkan motivasi internal, baik diri sendiri maupun orang lain sehingga mereka mau mengembangkan potensi yang dimiliki.

50


Teori kepemimpinan spiritual ini dibangun untuk memenuhi kebutuhan mendasar sebagai manusia, baik pemimpin maupun yang dipimpin. Hal ini dibuktikan Fry dan Cohen (2008) dalam penelitiannya. Menurut Fry dan Cohen (2008), kepemimpinan spiritual membantu berkembangnya nilai kemanusiaan secara holistik. Gaya kepemimpinan spiritual yang dipraksiskan dalam organisasi memberi harapan positif kepada seluruh anggota organisasi serta memungkinkan mereka untuk mau mengembangkan diri terus-menerus dan mengalami subjective well-being. Dalam proses ini, terjadi korelasi antara penguatan keyakinan, penumbuhan harapan, penciptaan visi, dan pembangunan suasana organisasi berlandaskan cinta altruistik yang mana pemimpin dan yang dipimpin memahami diri sebagai bagian dari organisasi, memahami bahwa diri mereka dimengerti dan dihargai. Kepemimpinan spiritual berpengaruh pada pengembangan menuju “pengutuhan” manusia, yang dalam konteks organisasi disebut anggota (karyawan). Proses ini, lebih lanjut, akan berpengaruh pada kemauan untuk mengembangkan potensi diri menjadi semakin baik, yang pada akhirnya akan membentuk habitus dalam organisasis secara keseluruhan. Penelitian Aydin dan Ceylan (2009) yang meneliti 578 karyawan di pabrik besi mendukung bahwa kepemimpinan spiritual mempunyai hubungan positif dengan learning organization. Kepemimpinan spiritual adalah gaya kepemimpinan untuk menciptakan suatu motivasi intrinsik melalui penemuan makna sehingga anggota organisasi

51


merasa terdorong/ bersemangat/ memiliki motivasi untuk selalu mengembangkan diri

terus-menerus

menjadi

semakin

baik.

Kepemimpinan

spiritual

memberdayakan/ mengembangkan manusia, baik sebagai pribadi maupun sebagai anggota dalam konteks organisasi. Berdasarkan paparan dan hasil penelitian yang ada, dapat dirumuskan hipotesis pertama, yaitu: H1:

Kepemimpinan spiritual berpengaruh positif terhadap learning organization pada P.T. Kanisius.

Learning

organization

pada

akhirnya

akan

berpengaruh

pada

peningkatan kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan oleh Sujan et al (1994) dalam penelitiannya yang berjudul Learning Orientation, Working Smart, and Effective Selling. Dalam hasil penelitiannya, Sujan et al (1994) memberikan bukti bahwa learning organization memicu kreativitas tenaga penjual, subjek yang diteliti, dalam melakukan aktivitas marketing. Dalam hal ini, kreativitas yang terpupuk dari learning organization memungkinkan pekerjaan dilakukan secara lebih efektif dan efisien. Menurut Sujan et al (1994), orientasi pada learning organization berbeda dengan orientasi kinerja. Jika orientasi kinerja menuntut tenaga penjual bekerja lebih keras, orientasi pada learning organization mendorong tenaga penjual bekerja lebih cerdas. Terkait hal yang sama sebagai objek penelitian, hasil penelitian Kohli (1998) menunjukkan bahwa karyawan yang tumbuh dan berkembang dalam perusahaan yang berorientasi pada learning organization mampu mencapai peningkatan kinerja yang lebih baik. Menurut Kohli (1998), dalam diri karyawan

52


tumbuh dorongan untuk secara kontinu mengembangkan diri, menuju kualitas diri yang lebih baik sehingga berdampak akhir pada kinerja yang tinggi. Karyawan yang bermotivasi tinggi ini secara terus-menerus akan bertumbuh dan mengembangkan diri serta secara proaktif mencari solusi-solusi baru dalam menyelesaikan persoalan. Dalam perusahaan yang berorientasi pada learning organization,

karyawan

merasa

terdorong

untuk

mengembangkan

diri

berorientasi ke masa depan serta belajar dari pengalaman masa lalunya. Penelitian ini membuktikan bahwa learning organization memiliki pengaruh positif dalam peningkatan kinerja karyawan. Selanjutnya, Pool W. Steven (2000) dalam The Learning Organization: Motivating Employees by Integrating TQM Philosophy in a Supportive Organizational Culture membuktikan adanya pengaruh positif antara orientasi learning organization dengan motivasi para manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Dorongan untuk terus-menerus belajar menjadi motivasi kuat untuk secara kontinu meningkatkan kualitas diri yang pada akhirnya berdampak pada kinerja tinggi. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa orientasi pada learning organization memungkinkan para manajer meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan uraian dan hasil penelitian-penelitian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis kedua, yaitu: H2:

Learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

53


Dengan menerapkan learning organization, keunggulan kompetitif organisasi, menurut Argyris dan Schon (1978) (dikutip dalam Februanto 2011), dapat dipertahankan. Praksis learning organization mensyaratkan kepemimpinan adaptif yang mendukung dan memberi ruang. Dalam perkembangan kajian tentang kepemimpinan, gaya kepemimpinan spiritual seperti yang diungkapkan Fry (2003) bisa mengoptimalkan penerapan learning dalam organisasi yang berdampak pada dukungan terhadap anggota organisasi. Muara dari penerapan gaya kepemimpinan spiritual yang dioptimalisasi oleh learning organization adalah kinerja tinggi karyawan. Selain ada hubungan kausalitas

antara

kepemimpinan

dan

learning

organization,

learning

organization juga menghubungkan kepemimpinan dengan kinerja. Hal ini telah sejalan dengan penelitian Vilency dan Devi (2015) yang menyatakan bahwa transformational leadership berpengaruh secara signifikan terhadap competitive advantage melalui variabel intervening, yaitu learning organization. Vilency dan Devi (2015) meneliti karyawan-karyawan yang bekerja di perusahaan yang bergerak di bidang retail, baik yang berskala internasional maupun nasional di Surabaya. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki hubungan terhadap learning organization, dan kinerja juga memiliki hubungan dengan learning organization. Berdasarkan pemaparan dan hasil penelitian tersebut tampak bahwa learning organiation memiliki pengaruh pada hubungan kepemimpinan spiritual dan kinerja karyawan. Berdasarkan uraian dan hasil penelitian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis ketiga, yaitu: H3:

Learning organization memediasi hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius. 54


BAB III METODE PENELITIAN

A.

Desain Penelitian Desain penelitian adalah rencana dan struktur penelitian yang disusun

sehingga memungkinkan peneliti memperoleh jawaban atas pertanyaanpertanyaan penelitian yang diajukan. Data-data yang didapatkan dari hasil penelitian yang terkumpul mengungkapkan hubungan dari varibel-variabel yang ada. Adapun tujuan dari desain penelitian adalah untuk mengetahui pengaruh variabel bebas (independent) terhadap variabel terikat (dependent), serta untuk menguji hipotesis-hipotesis yang telah dirumuskan (Sugiyono, 2007). Dalam penelitian ini, kepemimpinan spiritual adalah variabel bebas; kinerja karyawan adalah variabel terikat dengan learning organization sebagai variabel intervening. Penelitian yang menggunakan pendekatan kuantitatif ini hendak menguji pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan menggunakan learning organization sebagai varibel intervening. Penelitian ini termasuk dalam penelitian eksplanatori karena bertujuan untuk menguji suatu teori atau hipotesis guna memperkuat teori atau hipotesis hasil penelitian yang sudah ada sebelumnya dan menjelaskan hubungan antara dua atau lebih gejala/ variabel.

55


B.

Definisi Operasional Variabel penelitian, menurut Sugiyono (2007), merujuk pada segala

sesuatu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari. Dari proses tersebut, diperoleh informasi yang dibutuhkan untuk kemudian dianalisis dan dibuat kesimpulannya. Dengan demikian, yang dimaksud dengan variabel penelitian adalah segala sesuatu yang ditetapkan sebagai objek penelitian dan dipelajari sehingga memperoleh informasi yang cukup untuk membuat kesimpulan. Variabel penelitian dalam penelitian kuantitatif dapat dibedakan menjadi (Sugiyono, 2007): a.

Variabel bebas Variabel bebas merupakan variabel yang memengaruhi atau menjadi sebab perubahan atau timbulnya variabel terikat. Variabel bebas pada penelitian ini adalah kepemimpinan spiritual.

b.

Variabel terikat Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Variabel terikat pada penelitian ini adalah kinerja karyawan.

c.

Variabel intervening Variabel

intervening

adalah

variabel

yang

secara

teoritis

memengaruhi hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat menjadi hubungan yang tidak langsung. Variabel ini 56


merupakan variabel penyela antara variabel bebas dengan variabel terikat sehingga variabel bebas tidak langsung memengaruhi berubahnya atau timbulnya variabel terikat. Supaya tidak terjadi perbedaan pemahaman terhadap variabel dalam penelitian ini, definisi operasional menurut Fry (2003) untuk variabel-variabel penelitian dikelompokkan sebagai berikut: a.

Kepemimpinan spiritual Kepemimpinan spiritual pada penelitian ini memberi tekanan pada pembangunan motivasi intrinsik melalui penemuan makna sehingga anggota organisasi merasa terdorong/ bersemangat untuk selalu mengembangkan diri terus-menerus menjadi semakin baik guna menciptakan kinerja unggul. Variabel ini memiliki tiga indikator: keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik.

b.

Learning organization Learning organization pada penelitian ini adalah proses pemilikan dan aplikasi pengetahuan, baik yang diperoleh dari dalam maupun dari luar organisasi yang dioptimalkan secara terpadu, baik pada tingkat

individu,

kelompok,

maupun

organisasi

untuk

mengembangkan tindakan atau perilaku organisasi. Variabel ini memiliki empat indikator: berbagi informasi, dinamika belajar, transformasi organisasional, dan berbagi visi antarkaryawan.

57


c.

Kinerja karyawan Kinerja karyawan pada penelitian ini adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Variabel ini memiliki empat indikator: peningkatan kualitas kerja, kemauan kerja keras, kemampuan melaksanakan pekerjaan, dan kreativitas karyawan. Tabel 3.1 Definisi Operasi

Variabel

Definisi

Indikator

Pengukuran

Kepemimpinan Spiritual

Visi: merujuk pada gambaran pada masa depan yang hendak diwujudkan.

SLv 1. Pemahaman dan komitmen SLv 2. Mendorong potensi SLv 3. Inspiratif SLv 4. Berfungsi SLv 5. Jelas dan menarik

Skala 1-5.

Keyakinan/ Harapan: pemenuhan akan keinginan pada masa mendatang yang didasarkan pada keyakinan.

Cinta altruistik: perasaan harmonis kepada sesama yang diwujudkan dalam kepedulian, empati, apresiasi.

SLh 1. Menaruh harapan SLh 2. Bertahan SLh 3. Melakukan yang terbaik SLh 4. Tujuan yang menantang SLh 5. Wujud harapan SLa 1. Kepedulian SLa 2. Murah hati SLa 3. Yang seharusnya SLa 4. Dipercaya SLa 5. Menjunjung keadilan SLa 6. Jujur, tidak munafik SLa 7. Melindungi

58


Tabel 3.1 Definisi Operasi (lanjutan) Variabel

Definisi

Indikator

Learning Organization

Learning organization: proses pemilikan dan aplikasi pengetahuan, baik yang diperoleh dari dalam maupun dari luar organisasi yang dioptimalkan secara terpadu, baik pada tingkat individu, kelompok, maupun organisasi untuk mengembangkan tindakan.

LO1. Berbagi informasi LO2. Transformasi organisasional LO3. Dinamika belajar LO4. Berbagi visi antarkaryawan

Skala 1-5.

Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan: hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.

KK1. Peningkatan kualitas kerja KK2. Kemauan kerja keras KK3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan KK4. Kreativitas karyawan

Skala 1-5.

Sumber: Fry (2003)

59

Pengukuran


C.

Populasi dan Sampel Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek

yang mempunyai kualitas dan karateristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2007). Populasi penelitian ini adalah karyawan di P.T. Kanisius. Dalam penelitian ini, penentuan jumlah sampel dilakukan menggunakan model Structural Equation Model (SEM), ukuran sampel yang sesuai adalah anatara 100-200. Jika ukuran sampel terlalu besar, misalnya saja 400, metode menjadi “sangat sensitif” sehingga sulit mendapatkan ukuran-ukuran Goodness of Fit yang baik. Pedoman ukuran sampel tergantung pada jumlah indikator dikalikan 5 sampai 10. Jika terdapat 20 indikator, jumlah sampel berkisar antara 100-200 (Ferdinand, 2002). Dalam penelitian ini, terdapat tiga variabel dengan jumlah keseluruhan indikator sebanyak 25. Dengan demikian, penelitian ini membutuhkan 125 sampel. D.

Instrumen Penelitian Dalam proses pengumpulan data, peneliti memerlukan instrumen/ alat

bantu supaya pengerjaan pengumpulan data menjadi lebih mudah. Adapun alat pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah (Iskandar, 2008): a.

Dokumentasi Menurut Iskandar (2008), dokumentasi adalah alat pengumpulan data yang diimplementasikan dengan cara mengamati serta

60


menyalin dokumen atau catatan yang diperlukan dalam penelitian. Dalam penelitian ini, data yang dibutuhkan adalah data tidak langsung berupa gambaran umum P.T. Kanisius. b.

Kuesioner Menurut Iskandar (2008), kuesioner merupakan alat pengumpulan data yang diimplementasikan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan kepada responden untuk dijawab. Kuesioner merupakan alat pengumpulan data yang efisien apabila peneliti sudah mengetahui secara pasti variabel-variabel yang akan diukur serta hal-hal diharapkan dari responden. Dalam penelitian ini, kuesioner terdiri dari tiga bagian yaitu: -

Bagian pertama, berisi tentang identitas responden

-

Bagian kedua, berisi petunjuk pengisian

-

Bagian ketiga, berisi pertanyaan-pertanyaan kuesioner

Kuesioner sebagai alat pengumpul data merupakan instrumen utama yang harus diuji terlebih dahulu kesahan (validitas) dan keandalannya (reliabilitas). Pengujian yang dilakukan berkenaan dengan pengumpulan data. Menurut Djarwanto (1998), data yang baik harus memenuhi dua persyaratan, yaitu data harus memenuhi prinsip validitas dan reliabilitas. Data yang memenuhi prinsip validitas mengandung syarat-syarat, yakni bahwa 1) data tepat waktu, artinya tidak kadaluarsa agar faktor biasnya kecil, dan 2)

61


data harus relevan, artinya ada hubungannya dengan permasalahan yang akan dipecahkan. Data harus memenuhi prinsip reliabilitas mengandung syarat-syarat, yakni bahwa 1) data harus objektif, artinya sesuai dengan keadaan yang sebenarnya, dan 2) data harus representatif, artinya data sampel harus dapat mewakili seluruh populasi. E.

Metode Pengumpulan Data Penelitian ini menggunakan data primer, yaitu data yang didapatkan

langsung dari objek yang diteliti, menggunakan alat pengumpulan data kuesioner yang disebarkan kepada responden. Data primer ini didapatkan dari pengisian kuesioner individu (Sugiyono, 2007). Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah penyebaran kuesioner kepada karyawan di P.T. Kanisius. Responden diminta mengisi kuesioner yang telah disediakan dan langsung dikembalikan kepada peneliti. Metode pengumpulan data diperoleh dengan cara mengajukan daftar pertanyaan yang disusun dalam bentuk angket dan kemudian menyebarkan daftar pernyataan tersebut kepada responden. Setiap responden diberikan pernyataan kemudian mereka diminta untuk memberikan penilaian atas pernyataan yang diajukan, dengan pilihan jawaban yang telah disediakan. Pengukuran kuesioner ini menggunakan skala Likert, yaitu skala yang berisi lima tingkatan jawaban mengenai kesetujuan responden terhadap pernyataan yang dikemukakan dan merupakan skala ordinal. Dinamakan skala

62


ordinal karena dalam pernyataan tersebut terdapat tingkatan dalam setiap pilihan jawaban pertanyaan. Demikian seterusnya skala bersifat urutan dan tidak bisa dikatakan setara. Digunakan skala Likert karena model ini mempunyai keunggulan, yaitu lebih mudah disusun, lebih teratur, dan responden dapat membaca

dengan

mudah

bagaimana

menggunakan

skala

tersebut.

Kelemahannya, model skala ini memerlukan waktu lebih lama untuk mengisinya karena responden harus membaca setiap pertanyaan yang ada (Sugiyono, 2007). Pada penelitian ini tidak dilakukan analisis terhadap seluruh anggota populasi, namun hanya terhadap sebagian anggota populasi yang terpilih sebagai sampel untuk menentukan sifat serta ciri yang dikehendaki dari populasi. Pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan teknik simple random sampling (sampel acak sederhana). Penarikan sampel acak sederhana adalah suatu penarikan sampel yang dilakukan terhadap elemen-elemen di dalam populasi yang telah didefinisikan di mana setiap elemen dalam populasi akan memiliki peluang yang sama untuk dijadikan sampel (Sugiyono, 2007). Teknik pengambilan sampel acak sederhana dalam penelitian ini dilakukan dengan cara undian (lotre). Adapun teknisnya adalah sebagai berikut: -

Membuat daftar seluruh karyawan P.T. Kanisius di kantor pusat Jalan Deresan nomor 9, Catur Tunggal, Depok, Sleman, Yogyakarta, yakni sebanyak 281 nama.

-

Membuat 281 potongan kertas yang diberi nama karyawan. Misalnya, Rosalia Emmy Lestari.

63


-

Kertas digulung dan dimasukkan ke dalam kaleng.

-

Kaleng yang berisi 281 gulungan kertas tersebut diaduk-aduk, lalu diambil secara acak 125 gulungan.

-

Nama-nama yang tertera pada gulungan kertas yang diambil dicatat kemudian kepadanya diberikan kuesioner.

Lokasi pengambilan sampel dilakukan di kantor Pusat P.T. Kanisius Jalan Deresan nomor 9, Catur Tunggal, Depok, Sleman, Yogyakarta. Adapun waktu pengumpulan data akan dilakukan mulai bulan Juli tahun 2015 sampai pertengahan Agustus 2015. F.

Metode Analisis Data Analisis data dan interpretasinya dibutuhkan dalam setiap penelitian.

Tujuannya adalah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan peneliti dalam rangka menjelaskan fenomena yang menjadi objek penelitian. Analisis data dipahami sebagai proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Adapun metode analisisnya dipilih sesuai dengan pola penelitian dan variabel yang diteliti (Sugiyono, 2007). Penelitian ini menggunakan model kausalitas atau hubungan pengaruh. Dengan demikian, untuk menguji hipotesis yang diajukan digunakan teknik analisis Stuctural Equation Modeling (SEM) yang dioperasikan melalui program Amos 18. Teknik analisis melalui Stuctural Equation Modeling (SEM) memungkinkan peneliti dapat menjawab pertanyaan penelitian yang bersifat dimensional (mengukur indikator dari sebuah konsep) dan regresif (mengukur

64


pengaruh atau derajad hubungan antara faktor yang telah diidentifikasikan dimensinya). Ferdinand (2002) menyatakan beberapa alasan penggunaan program Stuctural Equation Modeling (SEM) sebagai alat analisis antara lain karena program ini dapat: -

mengonfirmasi undimensionalisasi dari berbagai indikator untuk sebuah dimensi/ konstruk/ konsep/ faktor.

-

menguji kesesuaian/ ketepatan sebuah model berdasarkan data empiris yang diteliti.

-

menguji kesesuaian model sekaligus hubungan kausalitas antarfaktor yang dibangun/ diamati dalam model penelitian.

Penelitian ini menggunakan teknik uji koefisien regresi (regression weight) yang digunakan untuk meneliti seberapa besar pengaruh yang terjadi antara variabel bebas terhadap variabel terikat. Pada penelitian ini uji koefisien regresi digunakan untuk uji hipotesis H1, H2, H3. Adapun prosesnya meliputi (Ferdinand, 2002): 1.

Pengembangan Model Teoritis Langkah pertama dalam analisi Structural Equation Model (SEM)

adalah melakukan identifikasi secara teoretis terhadap permasalahan penelitian. Topik penelitian ditelaah secara mendalam dan hubungan antara variabelvariabel yang akan dituangkan ke dalam hipotesis harus didukung oleh justifikasi teori yang kuat. Hal ini dikarenakan fungsi Structural Equation Model (SEM) adalah untuk mengonfirmasi apakah data observasi sesuai dengan teori atau

65


tidak. Langkah ini harus dilakukan dan setiap hubungan yang akan digambarkan dalam langkah lebih lanjut harus mempunyai dukungan teori yang kuat. 2.

Pengembangan Diagram Alur (Path Diagram) Langkah kedua adalah menggambarkan kerangka penelitian dalam

sebuah diagram alur (path diagram). Dalam Structural Equation Model (SEM) dikenal faktor (construct), yaitu konsep-konsep dengan dasar teoritis yang kuat untuk menjelaskan berbagai bentuk hubungan. Adapun dalam menyusun bagan alur digambarkan dengan hubungan antara konstruk melalui anak panah. Anak panah yang digambarkan lurus menyatakan hubungan kausal yang langsung antara satu konstruk dengan konstruk lainnya. Adapun, garis lengkung yang terdapat antarkonstruk dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukkan korelasi antarkonstruk. Konstruk-konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibedakan dalam dua kelompok konstruk, yaitu (Ferdinand, 2002): -

Konstruk eksogen. Konstruk eksogen dikenal juga sebagai source variables atau variable-variabel bebas yang tidak diprediksi oleh variabel lain dalam model. Konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah.

-

Konstruk endogen. Konstuk endogen merupakan faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk. Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen lainnya.

66


Gambar 3.1 Diagram Alur

Keterangan: -

Anak panah satu arah digunakan untuk melambangkan hubungan kausalitas yang biasanya merupakan permasalahan penelitian dan juga dihipotesiskan.

-

Bentuk elips digunakan untuk melambangkan suatu konstruk yang tidak diukur secara langsung, tetapi diukur dengan menggunakan satu atau lebih indikator.

-

Bentuk kotak digunakan untuk melambangkan variabel yang diukur langsung (observed).

67


-

Huruf e digunakan untuk melambangkan kesalahan pada masingmasing pengamatan. Nilai ini harus diberikan kepada setiap variabel observed.

-

Variabel eksogen adalah variabel yang memengaruhi, biasa disebut variabel bebas dalam analisis regresi.

-

Variabel endogen adalah variabel yang dipengaruhi, biasa disebut variabel terikat dalam analisis regresi.

3.

Konversi Diagram Alur ke dalam Persamaan Struktural dan Model Pengukuran Langkah ketiga adalah mengonversikan diagram alur ke dalam

persamaan, baik persamaan struktural maupun persamaan model pengukuran. Berikut adalah persamaan strukturalnya (Ferdinand, 2002): Variabel Endogen = Variabel Eksogen + Kesalahan estimasi Dalam

penelitian

ini,

model

persamaannya

adalah

pengaruh

kepemimpinan spiritual (KS) terhadap kinerja karyawan (KK), dengan learning organization

(LO)

sebagai

variabel

intervening.

(Ferdinand, 2002): LO= γ1 KS+e1 KK= γ2 KS+e2

68

Persamaannya

adalah


4.

Melakukan Full Structural Equation Model Analysis Langkah berikutnya, menurut Ferdinan (2002), adalah dengan

melakukan Full Structural Equation Model Analysis. Langkah ini untuk melihat berbagai asumsi yang diperlukan, sekaligus melihat apakah perlu dilakukan modifikasi atau tidak, dan pada akhirnya, adalah menguji hipotesis penelitian. Pengujian model dilakukan ditempuh dengan: 1) uji kelayakan model dan 2) uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi (regression weight). 5.

Memilih Matrik Input dan Estimasi Model Jenis matrik input yang dimasukkan adalah data input berupa matrik

varian atau kovarian atau matrik korelasi. Data mentah observasi akan diubah secara otomatis oleh program Excel menjadi matriks kovarian. Adapun, estimasi model yang diusulkan tergantung dari jumlah sampel penelitian, dengan kriteria sebagai berikut (Ferdinand, 2002): -

Antara 100-200

: Maximum Likelihood (ML)

-

Antara 200-500

: Generalized Least Square (GLS)

-

Antara 500-2.500

: Unweighted Least Square (ULS) atau Scale Free Least Square (SLS)

6.

Di atas 2.500

: Asymptotically Distribution Free (ADF)

Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Ada beberapa uji kesesuaian statistik. Berikut adalah beberapa kriteria

yang lazim dipergunakan (Ferdinand, 2002):

69


-

Likelihood Ratio Chi-Square statistic (χ2). Pada program Amos18, nilai Chi-Square dimunculkan dengan perintah \cmin. Nilai yang diharapkan adalah kecil, atau lebih kecil dari pada Chi-Square pada tabel. Chi-Square tabel dapat dilihat pada tabel, dan jika tidak tersedia di tabel (karena tabel biasanya hanya memuat degree of freedom sampai dengan 100 atau 200), maka dapat dihitung dengan program Excel dengan menu CHINV. Pada menu CHINV, baris probabilitas diisi 0,05 dan degree of freedom diisi jumlah observasi. Maka, Excel akan menghitung nilai Chi-Square.

-

Probabilitas. Dimunculkan dengan menu \p. Diharapkan nilai probabilitas > 0.05.

-

Root Mean Square Error Approximation (RMSEA). Dimunculkan dengan perintah \rmsea. Nilai yang diharapkan adalah kurang dari 0,08.

-

Goodness of Fit Index (GFI). Dimunculkan dengan perintah \gfi dan nilai yang diharapkan adalah lebih besar dari 0,9.

-

Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI). Dimunculkan dengan perintah \agfi dan nilai yang diharapkan adalah lebih besar dari 0,9.

-

Tucker Lewis Index (TLI). Dimunculkan dengan perintah \tli dan nilai yang diharapkan adalah lebih besar dari 0,95.

-

Comparative Fit Index (CFI). Dimunculkan dengan perintah \cfi dan nilai yang diharapkan adalah lebih besar dari 0,95.

70


-

Ukuran Sampel. Disarankan lebih dari 100 atau minimal 5 kali jumlah observasi.

-

Normalitas. Normalitas univariate dilihat dengan nilai critical ratio pada skewness dan kurtosis dengan nilai batas di bawah + 2,58. Normalitas multivariate dilihat pada assessment of normality baris bawah kanan, dan mempunyai nilai batas + 2,58.

- Outliers. Outliers multivariate dilihat pada mahalanobis distance dan asumsi outliers multivariate terpenuhi jika nilai mahalanobis dsquared tertinggi di bawah nilai kritis. Nilai kritis sebenarnya adalah nilai Chi-Square pada degree of freedom sebesar jumlah sampel pada taraf signifikansi sebesar 0,001. 7.

Pengujian Mediasi Dalam penelitian ini, langkah dalam menguji mediasi menggunakan

Structural Equation Model (SEM) adalah pengujian kausalitas kepemimpinan spiritual

learning organization

kinerja karyawan dengan dua kondisi: (1)

jika path kepemimpinan spiritual

kinerja karyawan diarahkan secara lang-

sung, dan (2) jika path kepemimpinan spiritual

kinerja karyawan diarahkan

secara tidak langsung. Pengujian dilakukan dengan melihat perbedaan antara indirect effect dan direct effect. Dampak mediasi akan terjadi jika penambahan path kepemimpinan spiritual

kinerja karyawan pada model mengakibatkan

perubahan. Dengan kata lain, pengaruh kepemimpinan spiritual

kinerja

karyawan akan lebih kecil pada saat mediasi dilibatkan pada pengujian tersebut

71


dibandingkan pada saat mediasi tidak disertakan (Jandasek, Grayson, Holmbeck dan Rose, 2006, dikutip dalam Hersen & Gross, 2008). 8.

Pengujian Hipotesis Pengujian ini terkait dengan pengujian hubungan antarvariabel.

Pengujian hipotesis ditempuh dengan melihat hasil uji secara parsial untuk masing-masing variabel. Untuk melihat ada tidaknya pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen, dapat dinilai dari nilai C.R. Hipotesis didukung apabila nilai C.R. ≥ 1,96 atau P ≤0,05 (Ferdinand, 2002).

72


BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN A.

Identitas Responden Responden dalam penelitian ini adalah karyawan P.T. Kanisius yang

berada di kantor pusat. Jumlah responden yang diteliti sebanyak 125 karyawan. Jumlah responden tersebut diidentifikasi sehingga didapatkan gambaran umum terkait responden. Selanjutnya, responden dikelompokkan berdasarkan umur, jenis kelamin, pendidikan terakhir, dan masa kerja. 1.

Respoden Berdasarkan Umur Data mengenai identitas responden berdasarkan kelompok umur di P.T.

Kanisius adalah sebagai berikut: Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Umur Kelompok Umur

Jumlah

Persentase

20-29 tahun

23

18%

30-39 tahun

59

47%

>40 tahun

43

34%

Jumlah

125

100%

Sumber: data diolah (2015) Berdasarkan tabel 4.1 tampak bahwa umur rata-rata karyawan yang diambil sebagai responden, sebagian besar berkisar antara 30-39 tahun atau sebesar 47%, yang diikuti dengan rentang usia di atas 40 tahun atau sebesar 34%, dan yang berumur dalam kisaran 20-29 tahun jumlahnya paling sedikit atau sebesar

73


18%. Rentang umur dalam kisaran 30-39 ini sangat produktif dalam bekerja dan mengembangkan diri. 2.

Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Data mengenai identitas responden berdasarkan jenis kelamin di P.T.

Kanisius adalah sebagai berikut: Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Jumlah

Jumlah 67 58 125

Persentase 54% 46% 100%

Sumber: data diolah (2015) Berdasarkan tabel 4.2 dapat diketahui bahwa jenis kelamin karyawan P.T. Kanisius yang diambil sebagai responden mayoritas adalah laki-laki, yaitu sebanyak 54%, sedangkan sisanya adalah responden perempuan sebanyak 46%. 3.

Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Data mengenai identitas responden berdasarkan pendidikan terakhir di

P.T. Kanisius adalah sebagai berikut: Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Tingkat Pendidikan SMU/K Akademi/Diploma Sarjana (S1) Pasca Sarjana (S2) Jumlah

Jumlah 39 34 48 4 125

Sumber: data diolah (2015)

74

Persentase 31% 27% 38% 3% 100%


Berdasarkan tabel 4.3 dapat diketahui bahwa sebagian besar dari responden yang diambil sebagai responden di P.T. Kanisius menyelesaikan pendidikan sampai tingkat sarjana (S1), yakni 48 karyawan atau sebanyak 38%, diikuti oleh kelompok karyawan yang menyelesaikan sampai tingkat SMU/K, yakni 39 karyawan atau sebanyak 31%. Jumlah karyawan yang menyelesaikan sampai tingkat akademi atau diploma adalah 34 karyawan atau sebanyak 27%. Adapun, kelompok

karyawan

yang

menyelesaikan

sampai

tingkat

pendidikan

pascasarjana jumlahnya sangat sedikit, yakni 4 karyawan atau sebanyak 3%. 4.

Responden Berdasarkan Masa Kerja Data mengenai identitas responden berdasarkan masa kerja di P.T.

Kanisius adalah sebagai berikut: Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja <5 tahun 5-10 tahun 11-15 tahun 15-20 tahun >20 tahun Jumlah

Jumlah 8 21 45 24 27 125

Persentase 6% 17% 36% 19% 22% 100%

Sumber: data diolah (2015) Berdasarkan pada tabel 4.4, tampak bahwa jumlah karyawan paling banyak yang diambil sebagai responden di P.T. Kanisius berada pada rentang 11-15 tahun atau sebesar 36%, diikuti oleh kelompok karyawan yang bekerja lebih dari 20 tahun atau sebesar 22%. Selanjutnya, berturut-turut adalah kelompok karyawan yang bekerja dalam rentang waktu 15-20 tahun atau sebanyak 19%, kelompok

75


karyawan yang bekerja dalam rentang waktu 5-10 tahun atau sebanyak 17%, dan yang paling sedikit adalah kelompok karyawan yang bekerja di bawah 5 tahun atau sebesar 6%. B.

Analisis Structural Equation Model Analisis Structural Equation Model (SEM) yang dipaparkan pada Bab

ini akan mengikuti langkah-langkah sebagaimana telah dijelaskan dalam Bab III. 1.

Full Structural Equation Model Analysis Penelitian ini mengembangkan frame model dalam tiga variabel, yaitu

kepemimpinan

spiritual,

learning

organization,

dan

kinerja

karyawan.

Pengembangan model ini dilandaskan pada kajian pustaka yang sudah dipaparkan pada Bab III. Berdasar paparan tersebut, hubungan dari ketiga variabel disusun menjadi tiga hipotesis yang kemudian dianalisis menggunakan Structural Equation Model (SEM). Model teoritis yang telah terbentuk pada langkah pertama ditampilkan dalam bentuk diagram alur (path diagram) menggunakan Structural Equation Model (SEM) yang dijalankan melalui program Amos 18. Variabel-variabel yang terdapat pada diagram alur dibagi menjadi dua kelompok, yaitu variabel eksogen dan variabel endogen. Kepemimpinan spiritual sebagai variabel eksogen terdiri dari tiga indikator, yaitu visi, keyakinan/ pengharapan, dan cinta altruistik. Adapun, yang menjadi variabel endogen adalah kinerja karyawan. Dalam hal ini, learning organization menjadi varibel intervening.

76


Analisis menggunakan Structural Equation Model (SEM) yang dijalankan melalui program Amos 18 ini bertujuan menguji model dan ketiga hipotesis yang dibangun. Pengujian model ditempuh dengan: 1) uji kelayakan model dan 2) uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi (regression weight). Gambar 4.1 Full Structural Equation Model

Model teoritis dikatakan layak jika didukung oleh data-data empiris. Hasil pengujian Goodness of Fit Overall Model digunakan untuk mengetahui apakah

hipotesis

didukung

oleh

data-data

empiris.

Hasil

pengolahan

menggunakan program Amos 18 untuk model Structural Equation Model (SEM)

77


ini menghasilkan indeks-indeks Goodnees of Fit seperti diberikan pada tabel 4.5 berikut:

Tabel 4.5 Goodness of Fit Index Goodness of Fit χ2 (Chi-Square) Probability GFI AGFI TLI NFI CFI RMSEA

Hasil Analisis 512.342 0.003 0.827 0.726 0.976 0.947 0.986 0.012

Sumber: data diolah (2015) Dari pengujian Goodness of Fit dapat dilihat bahwa pengujian hipotesis didukung oleh data-data empiris. Angka-angka tersebut menunjukkan bahwa penelitian ini didasarkan pada hal yang dapat diobservasi, diamati, dan diukur. Konsep-konsep

yang

ada

sudah

secara

tegas

diaplikasikan

sehingga

memunculkan data yang bisa dikuantifikasi dan dikonfrontasikan dengan asumsi-asumsi yang ada. Setelah pengujian Goodness of Fit dilakukan, dan didapatkan indeksindeks seperti tampak pada tabel 4.5, pengujian selanjutnya adalah uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi (regression weight). Pengujian dilakukan melihat nilai C.R. dan probabilitasnya (P). Jika level signifikansi yang didapatkan lebih kecil dari level konvensional (yaitu 0,05 atau 5%), dapat disimpulkan bahwa koefisien regresi yang diuji adalah signifikan.

78


Tabel 4.6 Regression Weight Estimate

LO KK VS HR Altruis LO2 LO3 LO4 KK1 KK2 KK3 KK4 LO1 VS1 VS2 VS3 VS4 VS5 HR1 HR2 HR3 HR4 HR5 AL1 AL2 AL3 AL4 AL5 AL6

<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---

KS LO KS KS KS LO LO LO KK KK KK KK LO VS VS VS VS VS HR HR HR HR HR Altruis Altruis Altruis Altruis Altruis Altruis

0.645 0.26 1.558 1.351 1 1.332 1.014 0.914 1 1.878 2.726 2.496 1 0.451 0.59 0.844 1 0.836 1.08 0.968 0.769 0.925 1 0.682 0.687 0.655 0.826 0.973 1.207

AL7

<---

Altruis

1

S.E.

C.R.

P

Label

0.155 0.072 0.332 0.263

4.305 3.614 4.076 3.745

*** *** *** ***

par_7 par_8 par_23 par_24

0.197 0.197 0.162

6.765 5.139 5.637

*** *** ***

par_1 par_2 par_3

0.335 0.441 0.457

5.6 6.187 5.456

*** *** ***

par_4 par_5 par_6

0.075 0.07 0.061

6.844 9.291 13.936

*** *** ***

par_9 par_10 par_11

0.063 0.133 0.144 0.146 0.137

13.29 8.934 7.857 7.536 8.63

*** *** *** *** ***

par_12 par_13 par_14 par_15 par_16

0.092 0.084 0.077 0.069 0.075 0.097

8.164 9.009 9.337 12.05 12.977 12.476

*** *** *** *** *** ***

par_17 par_18 par_19 par_20 par_21 par_22

Keterangan: *** menunjukkan nilai P yang lebih kecil dari 0,01 Sumber: data diolah (2015)

79


Dari pengujian, didapatkan hasil uji koefisien regresi juga menunjukkan nilai yang memenuhi persyaratan, yaitu nilai C.R. berada di atas 2,0 dengan probabilitas < 0,05. Angka 2,0 menjadi angka strandar paramater untuk mengukur apakah hasil penelitian signifikan atau tidak. Angka tersebut menunjukkan angka minimal yang harus dicapai sehingga data-data yang diperoleh dari penelitian adalah data-data yang berkorelasi secara signifikan. Angka C.R. terkecil dari hasil uji koefisien regresi dalam penelitian ini adalah 3.614, yakni hubungan yang terjadi antara kinerja karyawan dengan learning organization. Angka tersebut lebih besar dari 2,0 dengan probabilitas lebih kecil dari 0,01. Dengan demikian, dapat dipahami bahwa angka-angka yang tersaji dari uji koefisien regresi memberi makna adanya korelasi signifikan antarindikator yang diteliti. 2.

Matrik Input dan Estimasi Model Matriks input yang digunakan untuk model Structural Equation Model

(SEM) dalam program Amos 18 adalah matriks kovarians. Menurut Hair et al (1995) (dalam Ferdinand, 2002) dalam pengujian hubungan kausalitas, matriks kovarian diambil sebagai input untuk model Structural Equation Model (SEM). Matrik kovarians lebih dipilih dibandingkan matriks korelasi dikarenakan matriks kovarians dapat menunjukkan perbandingan yang valid antara populasi yang berbeda atau sampel yang berbeda. Validitas ini tidak dapat dilakukan oleh matrik korelasi. Data mentah yang disajikan pada program Excel kemudian dikonversi menjadi matrik kovarians menggunakan Data Analysis. Data hasil

80


konversi ini kemudian digunakan sebagai input data operasi Structural Equation Model (SEM). Setelah mengonversi data menjadi matrik kovarians menggunakan Data Analysis, langkah selanjutnya adalah menentukan teknik estimasi. Teknik estimasi yang akan digunakan adalah Maximum Likehood Estimation Method karena jumlah sampel yang digunakan adalah 125, dalam kisaran antara 100-200. Teknik ini dimaksudkan untuk melihat kesesuaian model dan hubungan kausalitas yang dibangun. 3.

Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Evaluasi kriteria Goodness of Fit dilakukan untuk menilai seberapa baik

model penelitian yang telah dikembangkan. Pada tahapan ini, kesesuaian model penelitian dievaluasi tingkat Goodness of Fit, namun yang perlu dilakukan sebelumnya adalah mengevaluasi data yang digunakan agar dapat memenuhi kriteria yang disyaratkan oleh Structural Equation Model (SEM). Tabel 4.7 Kriteria Goodness of Fit Goodness of Fit χ2 (Chi-Square)

Hasil Analisis 512.342

Probability GFI AGFI TLI NFI CFI RMSEA

0.003 0.827 0.726 0.976 0.947 0.986 0.012


81

Cut-off Value Diharapkan kecil (152.095)

Keterangan Kurang

≥ 0,05 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≤ 0,08

Kurang Cukup Cukup Baik Baik Baik Cukup


Hasil Goodness of Fit diperoleh nilai Chi-Square sebesar 512,342 dengan probabilitas 0,003 menunjukkan model masih kurang sesuai karena hasilnya kurang dibanding nilai yang direkomendasikan. Namun demikian, perlu dilihat pula kriteria yang lain, yaitu GFI, AGFI, TLI dan RMSEA untuk menyimpulkan Goodness of Fit Overall Model. Nilai GFI sebesar 0,827 (cukup), AGFI sebesar 0,726 (cukup), TLI sebesar 0,976 (baik), NFI sebesar 0,947(baik), dan CFI sebesar 0,986 (baik). Hal ini menunjukkan bahwa model sudah sesuai, nilai RMSEA juga menunjukkan bahwa model cukup sesuai dengan nilai sebesar 0,012 (cukup). Data yang ditunjukkan dengan angka-angka tersebut memberi makna bahwa 1) hasil pengujian kesesuaian model yang menunjukkan adanya nilai ChiSquare dan probability yang kurang serta 2) nilai GFI, AGFI, dan RMSEA yang masuk kategori cukup diakibatkan dari adanya indikator-indikator yang kurang mampu mengukur variabel bentukannya secara tepat. Namun secara keseluruhan, dengan didukung data dari kriteria lainnya yang memenuhi persyaratan, hipotesis yang dikembangkan didukung oleh data empiris yang baik. 4.

Pengujian Normalitas Data Uji normalitas digunakan untuk mengetahui sebaran data dalam

penelitian terdistribusi normal atau tidak. Sebaran data dikatakan normal apabila memusat pada nilai rata-rata dan median dengan nilai C.R. antara -2,58 sampai 2,58. Hasil uji normalitas dapat dilihat pada tabel 4.8:

82


Tabel 4.8 Hasil Uji Normalitas Data Variable KK4

Min 1,000

Max 5,000

Skew -0,169

C.R. -0,772

Kurtosis -0,914

C.R. -2,086

KK3 KK2 KK1 LO4

1,000 2,000 2,000 1,000

5,000 5,000 5,000 5,000

0,213 0,069 -0,536 -0,173

0,974 0,316 -2,447 -0,790

-1,194 -0,874 0,379 0,117

-2,424 -1,995 0,864 0,267

LO3 LO2

1,000 1,000

5,000 5,000

0,098 0,248

0,446 1,133

-0,947 -0,760

-2,162 -1,735

LO1 VS1 VS2 VS3 VS4 VS5 HR1 HR2 HR3 HR4 HR5

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000 1,000 1,000

5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000

0,148 -0,045 -0,286 -0,252 -0,119 -0,029 -0,204 0,355 0,452 0,340 -0,219

0,676 -0,205 -1,304 -1,148 -0,545 -0,133 -0,930 1,618 2,061 1,554 -1,001

-0,312 -0,431 -0,229 -0,628 -0,841 -0,630 -0,136 -0,346 -0,696 -0,314 -0,663

-0,712 -0,983 -0,523 -1,434 -1,919 -1,438 -0,310 -0,790 -1,589 -0,717 -1,512

AL1 AL2 AL3 AL4 AL5 AL6 AL7

2,000 2,000 1,000 2,000 1,000 1,000 2,000

5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000

-0,105 -0,199 -0,230 -0,472 -0,349 -0,107 -0,201

-0,481 -0,909 -1,048 -2,155 -1,591 -0,489 -0,916

-0,837 -0,679 0,035 -0,148 -0,354 -0,876 -0,933

-1,909 -1,549 0,081 -0,338 -0,807 -2,000 -2,129

Sumber: data diolah (2015) Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa tidak ada nilai pada kolom C.R. yang lebih besar dari 2,58 atau lebih kecil dari -2,58. Angka-angka yang tersaji dari hasil uji normalitas data memberi makna bahwa semua item pertanyaan pada penelitian ini memenuhi asumsi sebaran normal sehingga analisis statistik dapat memakai pendekatan parametrik.

83


5.

Pengujian Outliers Pengujian outliers (pencilan) bertujuan untuk menilai kewajaran data.

Dikatakan sebagai wajar apabila tidak ada data yang menyimpang sangat jauh dari yang lainnya. Outliers dapat dideteksi dengan melihat jarak mahalanobis untuk tiap-tiap observasi. Jarak mahalanobis ini akan dibandingkan dengan nilai Chi-Square table di mana derajat bebasnya adalah jumlah variabelnya. Data yang memiliki jarak mahalanobis lebih besar dari nilai Chi-Square table menjadi outliers. Hasil pengujian outliers model dapat dilihat pada tabel 4.9 berikut: Tabel 4.9 Hasil Pengujian Outliers Observation number 26 119 116 123 98 43 94 50 80 90 83 79 49 115 59 5 24 60 70 105 42 97 11

Mahalanobis d-squared 51.784 48.575 46.830 45.390 44.634 43.404 38.954 38.588 38.139 37.596 36.358 35.824 35.740 35.399 34.441 33.958 33.514 33.366 33.284 33.166 32.942 32.912 32.556

84

p1 .001 .003 .005 .008 .009 .013 .037 .040 .045 .051 .066 .074 .076 .081 .099 .109 .119 .122 .124 .127 .133 .133 .143

p2 .148 .061 .027 .015 .006 .005 .186 .136 .110 .103 .208 .219 .151 .138 .252 .284 .313 .264 .206 .164 .150 .104 .118


Tabel 4.9 Hasil Pengujian Outliers (lanjutan) Observation number 118 76 28 67 88 114 113 122 111 22 95 85 78 71 87 63 112 64 117 82 48 3 9 61 86 107 81 58 56 110 121 25 41 103 124 17 125 102

Mahalanobis d-squared 32.217 32.200 31.742 31.068 30.621 30.253 30.176 29.579 28.489 28.240 28.221 28.136 27.594 27.573 27.542 27.399 27.153 26.879 26.821 26.752 26.749 26.665 26.661 26.632 26.572 26.511 26.416 26.388 26.292 25.697 25.648 25.592 25.445 25.226 23.849 23.689 23.650 23.600

85

p1 .152 .152 .166 .187 .202 .215 .218 .240 .286 .297 .298 .302 .327 .328 .329 .336 .348 .362 .365 .368 .369 .373 .373 .375 .378 .381 .386 .387 .392 .424 .427 .430 .438 .450 .528 .537 .540 .543

p2 .131 .090 .126 .231 .301 .354 .305 .456 .798 .816 .765 .731 .847 .803 .756 .746 .774 .811 .776 .743 .681 .649 .580 .520 .475 .431 .404 .347 .323 .534 .485 .441 .442 .479 .936 .940 .923 .906


Tabel 4.9 Hasil Pengujian Outliers (lanjutan) Observation number 120 51 15 89 53 4 44 16 75 101 36 106 68 12 37 47 55 46 27 62 69 73 96 108 66 38 77 72 39 65 93 10 31 29 100 7 57 84

Mahalanobis d-squared 23.407 23.372 23.337 23.318 23.121 23.073 22.992 22.754 22.425 22.288 22.205 22.097 21.814 21.800 21.744 21.724 21.688 21.611 21.591 21.054 20.914 20.872 20.002 19.985 19.935 19.923 19.904 19.625 19.592 19.365 19.158 19.152 19.151 19.100 19.069 18.788 18.762 18.754


86

p1 .554 .556 .558 .559 .571 .573 .578 .592 .611 .619 .624 .630 .646 .647 .650 .652 .654 .658 .659 .690 .697 .700 .747 .748 .750 .751 .752 .766 .768 .779 .790 .790 .790 .792 .794 .807 .808 .809

p2 .917 .895 .869 .834 .853 .825 .806 .841 .896 .897 .884 .877 .913 .884 .862 .824 .787 .763 .711 .864 .865 .782 .963 .947 .931 .904 .871 .906 .876 .897 .910 .873 .824 .785 .731 .782 .724 .649


Nilai mahalanobis distance pada penelitian ini sebesar 52,619 (χ220,0.001). Berdasarkan hasil analisis pada tabel 4.9, nilai paling besar mahalanobis d-squared adalah 51.784. Dengan demikian, dapat dapat disimpulkan bahwa tidak ada outliers dalam penelitian ini. Angka terbesar dalam mahalanobis d-squared yang menunjukkan tidak adanya outliers memberi makna bahwa tidak ada data yang bias dari penelitian ini. Data-data yang dianalisis mencerminkan fenomena yang sebenarnya. 6.

Pengujian Hipotesis Hipotesis

penelitian

adalah

pengujian

hubungan

antarvariabel.

Pengujian ini ditempuh dengan dengan melihat hasil uji secara parsial untuk masing-masing variabel. Untuk melihat ada tidaknya pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen, dapat dinilai dari nilai C.R. Hipotesis didukung apabila nilai C.R. ≥ 1,96 atau P ≤ 0,05. Ringkasan hasil pengujian hipotesis penelitian dapat dilihat pada tabel 4.10 berikut: Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis Hipotesis

Estimate

C.R.

P

Keterangan

H1

0,645

3,798

0,000

Signifikan

H2

0,256

3,633

0,000

Signifikan

< 0,05

Signifikan

H3

0,645x0,256=0,165


87


Penjelasan hasil uji C.R. untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel adalah sebagai berikut: a.

Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization, dilihat dari hasil statistik pada tabel 4.10. Angka-angka yang diperoleh meliputi nilai estimasi 0,645, nilai C.R. sebesar 3,798 dengan nilai signifikansi 0,000, nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05). Dengan memperhatikan angka-angka statistik tersebut, hipotesis yang menyatakan bahwa “Kepemimpinan spiritual berpengaruh positif terhadap learning organization pada P.T. Kanisius” didukung.

b. Pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan Untuk mengetahui pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan diperoleh nilai estimasi sebesar 0,256, nilai C.R. sebesar 3,633 dengan nilai signifikansi 0,000 di bawah nilai signifikansi yang sudah ditetapkan (p < 0,05). Dengan memperhatikan angkaangka statistik tersebut, hipotesis yang menyatakan bahwa “Learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius” didukung.

88


c.

Learning

organization

memediasi

hubungan

kepemimpinan

spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

Dilihat dari hasil statistik uji C.R. pada tabel 4.10, dapat dilihat bahwa nilai indirect effect sebesar 0,165 dengan nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05. Dibandingkan dengan pengujian secara langsung, nilai indirect effect lebih besar dari pengaruh langsung (direct effect) kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan, seperti ditampakkan dalam tabel 4.11 dan gambar 4.2 berikut:

89


Tabel 4.11 Indirect Effect LO Altruis HR VS KK KK4 KK3 KK2 KK1 LO4 LO3 LO2 LO1 VS1 VS2 VS3 VS4 VS5 HR1 HR2 HR3 HR4 HR5 AL1 AL2 AL3 AL4 AL5 AL6 AL7

KS .000 .000 .000 .000 .165 .411 .450 .309 .165 .570 .631 .854 .645 .732 .933 1.284 1.598 1.283 1.484 1.422 1.038 1.276 1.358 .670 .678 .646 .799 .976 1.203 1.000

LO .000 .000 .000 .000 .000 .637 .697 .479 .256 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000


90

Altruis .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

HR .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

VS .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

KK .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000


Gambar 4.2 Structural Equation Model Pengaruh Langsung (Direct Effect) Kepemimpinan Spiritual terhadap Kinerja Karyawan

Dari analisis Structural Equation Model (SEM) pengaruh langsung (direct effect) kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan didapatkan nilai 0,022. Angka ini lebih kecil daripada pengaruh tidak langsung kepemimpinan spiritual yang bernilai 0,165. Karena nilai signifikansi kurang dari 0,05 (p <0,05), koefisien indirecf effect mempunyai nilai sebesar 0,165 lebih besar dari nilai direct effect, yaitu 0,022 maka hipotesis yang menyatakan bahwa “Learning organization memediasi hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius” didukung.

91


Gambar 4.3 Kerangka Hasil Pengujian Hipotesis

Tabel 4.12 Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis Kepemimpinan spiritual berpengaruh positif terhadap learning organization pada P.T. Kanisius

Keputusan Didukung

H2

Learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

Didukung

H3

Learning organization memediasi hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.

Didukung

H1

92


C.

Pembahasan Dalam Bab I, penulis menguraikan tiga pokok bahasan yang akan dikaji

dalam penelitian ini, yakni: 1) pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization pada P.T. Kanisius, 2) pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius, dan 3) pengaruh learning organization dalam hubungan antara kepemimpinan spiritual dan kinerja karyawan pada P.T. Kanisius. Hasil penelitian ini berhasil membuktikan bahwa ketiga pokok bahasan yang dirumuskan dalam tiga hipotesis bisa didukung. 1.

Kepemimpinan Spiritual Dilihat dari hasil statistik uji C.R. untuk mengetahui pengaruh

kepemimpinan spiritual terhadap learning organization, diperoleh nilai estimasi sebesar 0,645, nilai C.R. sebesar 3,798 dengan nilai signifikansi 0,000, nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05). Angka-angka menunjukkan bahwa kepemimpinan

spiritual

memengaruhi

learning

organization.

Per

se

kepemimpinan spiritual yang dikembangkan atas dasar korelasi keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik mendapatkan besaran angka masing-masing. Visi memiliki pengaruh paling kuat, yakni sebesar 1,60 diikuti keyakinan/ harapan, yakni sebesar 1,36, dan yang terakhir cinta altruistik, yakni sebesar 1,00. Dari angka-angka ini, dapat dilihat bahwa pembangunan visi bersama sangatlah penting. Gaya kepemimpinan di P.T. Kanisius harus berdampak pada pembangunan visi bersama, yang didasarkan pada kasih kepada sesama yang mana pemimpin dan yang dipimpin haruslah saling memperhatikan, saling

93


memahami secara konstruktif, dan saling menghargai. Pembangunan visi bersama yang dilandaskan pada kasih kepada sesama berdampak pada besarnya keyakinan/ harapan personal sehingga visi hidup pribadi semakin terintegrasi dalam visi bersama. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa hasil wawancara kepada beberapa karyawan di P.T. Kanisius yang dituliskan pada Bab I bisa dibuktikan; pun mendukung penelitian yang dilakukan Fry & Matherly (2003) yang menjadikan distributor peralatan elektronik untuk wilayah Barat Daya Amerika sebagai subjek penelitian. Dalam penelitian tersebut, dibuktikan bahwa kepemimpinan spiritual mendorong terbangunnya nilai, sikap, dan perilaku yang berguna untuk mengembangkan motivasi intrinsik, baik diri sendiri maupun orang lain sehingga mereka mau mengembangkan potensi yang dimiliki. Hasil penelitian ini juga mendukung penelitian yang dilakukan Fry & Cohen (2008) yang membuktikan bahwa kepemimpinan spiritual membantu berkembangnya nilai kemanusiaan secara utuh. Dalam konteks organisasi, hal ini menunjuk pada pengembangan organisasi secara keseluruhan yang muaranya ada pada peningkatan kinerja organisasi. Selain itu, hasil penelitian ini juga mendukung penelitian yang dilakukan Aydin dan Ceylan (2009) yang meneliti 578 karyawan di pabrik besi. Dalam penelitian tersebut, dibuktikan bahwa kepemimpinan spiritual mempunyai hubungan positif dengan learning organization.

94


Melongok jauh dalam sejarah perjalanan P.T. Kanisius, kiranya menguatkan hasil penelitian ini. Berdirinya P.T. Kanisius tidak bisa dilepaskan dari Pastor J. Hoeleberchts, SJ, gembala bervisi kuat yang memimpikan adanya sarana pengajaran iman dan pengetahuan untuk karya misi di Jawa. Bekerja sama dengan Bruder Bellinus, FIC, pelan-pelan visi itu terwujud. Pada 1922 di Jalan P. Senopati 16 Yogyakarta, dimulailah percetakan dengan dua mesin dan tiga karyawan. Secara spesifik, Canisius Drukkerij didirikan untuk melayani Gereja Katolik, menyediakan pekerjaan bagi orang-orang Jawa dengan kondisi sosial yang baik, dan sekadar mendapatkan keuntungan finansial. Visi awal pendiri Kanisius terus-menerus diwariskan. Periode pendudukan Jepang menjadi periode yang berat karena Bruder Baldewinus, FIC diasingkan, seluruh kegiatan yang berkaitan dengan Gereja dilarang. Banyak karyawan diberhentikan dan tinggal 40 orang saja. Masa pascakemerdekaan, menjadi periode ketika Kanisius harus bangkit kembali menata organisasi. Syukur bahwa pada masa itu Kanisius dipercaya pemerintah untuk mencetak Oeang Repoeblik Indonesia (ORI) sebagai alat tukar resmi negara. Kondisi yang semakin baik, kiranya mendapatkan tantangan baru pada periode 1948 ketika Kanisius dipaksa untuk mencetak koran Patriot yang menjadi

alat

propaganda

PKI.

Dalam

catatan

harian

Mgr. Albertus

Soegijapranata, SJ yang ditranskrip oleh Romo Gregorius Budi Subanar, SJ, terdokumentasi perjalan Kanisius yang terus-menerus memegang visi yang dilandaskan pada kondisi saling memahami antaranggota.

95


3-6-48. Kemis. Misa kaja wingi. R.K nampi R.M. Danawinata lan paring nasehat, menawa Canisius kudu memperhatikan kepentingan buruh. Buruh wenang meruhi lebu metuning dhuwit, wajdib melu nganggo, bot repot, enakkepenake perusahaan. … Pada tanggal 3 Juni 1948, Mgr. A. Soegijapranata, SJ memberikan nasihat kepada Raden Mas Danawinata supaya Kanisius memperhatikan kepentingan karyawan. Mereka mempunyai hak untuk mengetahui masuk dan keluarnya uang, serta ikut dalam duka dan sukanya perusahaan. 28 Djuli 1948, Rebo. Dina chalwat kang katelu kagem para suster. Mis kaja wingi. Suparja Atmasentana sowan, bab Patriot… 31 Aug.48. Selasa. Dina chalwat kang kapindo. Djam 6 Mis nganggo menjanjian. Sorene djam 4 ngebihi, dibantu R.D. Purwadiharja lan Tjakrawardjaja; kang ngabari saka Wagisan bab Pak Atma drukkerrij Canisius. Sept. 48 Rebo. Dina chalwat kang pungkasan. … Djam 5 sore R.K kondur Klaten…Rawuh ing Klaten tampi tilgram lan serat saka R.P Djajaseputra bab Canisius Drukkerij kang isine kapatjak uga ing Hidup Th 1. No 49, Rebo 1 Sept. 1948. Demonstrasi contra Pak Atmasentana ana ing Pertjetakan Canisius, demonstran menjerbu Perctjetakan bengok-bengok akan marang zetter Patriot terus njambut gawe … Pak Atma diseret, dipeksa njelet lajange. Pak Atma ora gelem merga tjengkah karo kabatinane. Nuli diglandang, dionek-onekake agen imperalist, reactioner, diaturake Presiden…. Mr. Asaat, Mr. Moh. Natsir, Persatuan Wartawan, Pak Atma lan Patriot. Putusan kanggo sawatara: Canisius terus ngetjap Patriot nganti ana keputusan pungkasan. Manawa ana tulisan-tulisan ing Patriot kang ora ditjotjogi Canisius-dirembug karo Persatuan Wartawan.

96


Dalam ketiga catatan harian tersebut, tampak bahwa pada tahun 1948 terjadi peristiwa penting terkait disposisi pemimpin umum Kanisius, Bapak F.S. Atmasentana. Sikap ini diambil karena koran Patriot semakin terang-terangan menyebarkan faham komunis yang bertentangan dengan visi Canisius Drukkerij. Konflik yang terjadi memuncak dengan terjadinya demonstrasi di Kanisius. Bapak Atmasentana diseret, dipaksa membatalkan suratnya, namun Bapak Atmasentana tetap tidak mau karena berlawanan dengan suara hatinya. Karena alasan itu, Bapak Atmasentana kemudian dipaksa keluar dan diarak, dimaki-maki dituduh sebagai agen imperialis, reaksioner, dan seterusnya. Akhirnya, Bapak Atmasentana dihadapkan kepada Presiden Soekarno dan Badan Pekerja Komite Nasional Indonesia Pusat. Dalam rapat yang dihadiri oleh Mr. Asaat, Mr Moh. Natsir, Persatuan Wartawan, Bapak Atmasentana dan Patriot, diambil keputusan sementara bahwa Kanisius harus mencetak Patriot sampai diambil keputusan final. Jika ada tulisan-tulisan yang tidak sesuai dengan visi Kanisius, perlu dibicarakan bersama dengan Persatuan Wartawan. Untuk mengimbangi peredaran koran Patriot, Sultan Hamengku Buwono IX akan mencetak Koran Djokja. Adapun, pemerintah juga akan mencetak koran Partai Nasional Indonesia. Kedua koran tersebut akan dicetak di Canisius Drukkerij. Dengan senang hati, pemimpin Kanisius pada zaman itu memenuhi permintaan tersebut karena sesuai dengan visi Canisius Drukkerij. Hal ini bisa dilihat dari catatan harian Mgr. Albertus Soegijapranata, SJ pada tanggal 23 September dan 6 Oktober 1948.

97


23 Sept. 48. Kemis. Mis sutji kaya wingi. Sowan; R.D. Sandiwan Brata, njaosake serat saka Moeder Amdan lan Moeder Salvestra. Sore Frans, R.P. A. Djajaatmadja, ngrembag koran Djokja kang diasta K. Sultan arep ngetjapake korane ing Canisius… 6 Oct. 48. Rebo. Mis kaja wingi. … Menteri Kasima diutus Perdana Menteri badhe ngiguhake supaja harian PNI ditjap ing Canisius. R.K. mangsuli tjotjok nanging nganggo djandjean tertulis. … Catatan harian Mgr. Albertus Soegijapranata, SJ, kiranya, didukung indikator yang menyatakan bahwa “para pemimpin di P.T. Kanisius jujur dan tanpa kebanggaan palsu”. “Para pemimpin di P.T. Kanisius juga memiliki keberanian untuk berdiri di depan dan melindungi karyawannya”. Dua indikator dari variabel cinta altruistik ini menjadi dua indikator dengan perolehan angka lebih dari 1.00. Adapun yang perlu diperhatikan untuk saat ini adalah pada pernyataan bahwa para pemimpin di P.T. Kanisius “mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan” serta “mengatakan yang memang harus dikatakan” karena angka yang didapatkan paling kecil 0.66 dibanding yang lain. Cinta altruistik yang dipelihara juga sangat dirasakan oleh, Bapak Y.B. Priyanahadi dalam refleksinya. Bagi Bapak Y.B. Priyanahadi hal yang selalu menjadi pegangan adalah semangat sebagai penanam dan pemelihara yang selalu ditanamkan Pastor Lampe, SJ. “Kowe kudu wani nandur jero, lan aja mung mikir anggonmu methik kembange nanging kowe kudu wani nandur uwite” (Kamu harus berani menanam untuk jangka panjang, jangan hanya berpikir memetik bunganya, tetapi harus berani menanam pohonnya). Bukan pertamatama menanyakan upah, tetapi pertama-tama bekerja. Dimensi harapan masa

98


depan dan dalam konteks panjang harus dibiasakan dan terus-menerus dihidupkan. Bukan pikiran pragmatis dan laba jangka pendek yang dikejar perusahaan, alih-alih prinsip sentire cum ecclesiae. “Lebih baik sepiring sayur dengan kasih daripada lembu tambun dengan kebencian” (Ams 15:17). Petikan ayat dari Kitab Amsal ini yang selalu dipegang Bapak Y.B. Priyanahadi dalam hidupnya. Visi bersama yang terus-menerus dibangun dan diwariskan selalu dibangun atas dasar kasih yang membangkitkan harapan kuat dari karyawan. Hal ini membuat Kanisius mampu bertahan dalam melewati segala kesulitan. Gaya kepemimpinan spiritual yang dibangun atas korelasi keyakinan/ harapan, visi, dan cinta altruistik ini, yang sejak awal dikembangkan di Kanisius, sangat dirasakan oleh karyawan, Bapak A. Bandini, yang mulai berkarya pada tahun 1943. Dalam sharing ini, Bapak A. Bandini merasa diuwongke. Meskipun gaji pertama yang ia terima hanya Rp. 1000,- namun merasa sudah cukup karena perhatian pimpinan pada karyawan sangat besar. Pemimpin sangat menanamkan nilai-nilai

seperti

kedisipilinan,

kesehatan,

dan

intelektualitas

kepada

karyawannya. Bapak A. Bandini mempunyai keyakinan kuat bahwa apa yang dikerjakan semuanya dipersembahkan bagi Tuhan. Karena untuk Tuhan, semuanya harus yang terbaik, dan biar Tuhan yang mengawasi kerja kami. Sekitar tahun 1980, Kanisius mengalami masa krisis yang hebat karena terjangan kondisi ekonomi nasional yang dikenal dengan “Kenop 78” (istilah devaluasi 15 November 1978). Pada masa itu, diambil alternatif untuk menjual

99


percetakan. Namun, kepimimpinan spiritual yang selama ini dibangun di Kanisius memberikan buah penyelamatan yang baik. Banyak pihak mendesak untuk menjual percetakan. Akan tetapi, seluruh karyawan bahu-membahu bersama-sama pimpinan bekerja keras, efektif, dan efisien. Masa yang dikenal dengan “pengencangan ikat pinggang” memperlihatkan visi yang dibangun atas dasar kasih antarsesama membangkitkan harapan kuat dari seluruh karyawan untuk tetap mempertahankan perusahaan. Keputusan tersebut memperlihatkan bahwa sejarah Kanisius adalah sejarah kasih, pengabdian, keringat dan jerih lelah, suka dan duka; terdapat pautan erat, integralitas, hubungan batin mendalam antara visi Kanisius sebagai institusi dengan visi karyawan sebagai pendukungnya. Cukilan sejarah “pengencangan ikat pinggang” ini didukung indikator yang menyatakan bahwa “visi P.T. Kanisius berguna untuk karyawannya”. Angka yang diperoleh dari indikator tersebut menjadi yang tertinggi dengan nilai 1.00, dibandingkan dengan indikator lain yang besarannya lebih kecil dari angka tersebut. Yang perlu diperhatikan adalah pernyataan: “saya mengerti dan saya berkomitmen untuk visi P.T. Kanisius” karena angka yang didapatkan paling kecil dibanding yang lain, yaitu sebesar 0.45, juga dengan pernyataan bahwa “P.T. Kanisius selalu mengadakan sosialisasi visi organisasi kepada karyawan” pada variabel learning organization yang mendapatkan angka terkecil sebesar 0,94. Penggalan kisah sejarah tersebut juga didukung oleh harapan karyawan terhadap P.T. Kanisius. Indikator yang menyatakan bahwa “karyawan bersedia

100


untuk ‘melakukan apa pun’ untuk P.T. Kanisius” mendapatkan nilai tertinggi dengan angkat 1.08. Dari penggalan-penggalan kisah dalam sejarah sampai pada penelitian ini dilakukan, dapat disimpulkan bahwa apa pun badan hukumnya, entah itu perkumpulan, yayasan, entah Perseroan Terbatas, entah Canisius Drukkerij entah P.T. Kanisius, selama lebih dari 90 tahun, gaya kepemimpinan spiritual yang dibangun atas visi, keyakinan/ harapan, dan cinta altruistik dijalankan dengan segala dinamikanya. 2.

Learning Organization Rekaman sejarah di atas menguatkan hasil penelitian penulis, terkait

faktor penting pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization yang pada akhirnya berujung pada peningkatan kinerja. Adapun, dari pengujian pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan didapatkan hasil positif, yakni nilai estimasi sebesar 0,256, nilai uji C.R. sebesar 3,633, dengan nilai signifikansi 0,000. Dalam pengujian ini, dapat dilihat bahwa kinerja karyawan dapat meningkat jika dalam organisasi tersebut ditanamkan semangat untuk belajar terus-menerus. Organisasi tidak hanya harus menyesuaikan dengan perubahan lingkungan yang sedang terjadi, tetapi juga dituntut untuk mampu mengembangkan karyawan. Kondisi ini dapat dicapai jika organisasi tumbuh menjadi organisasi yang belajar, bersemangat magis. Hubungan positif dalam penelitian ini sesuai dengan semangat magis yang terus-menerus dikembangkan oleh Serikat Yesus sebagai pemilik karya propria P.T. Kanisius.

101


Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Sujan, et al (1994) yang membuktikan bahwa learning organization berdampak pada pada peningkatan kinerja. Hal ini dimungkinkan mengingat learning organization akan memicu kreativitas tenaga penjual dan membuat mereka lebih menjadi efektif dibandingkan jika hanya beriorientasi kinerja. Hasil penelitian ini juga sesuai dengan penelitian Kohli et al (1998) dalam survei pada tenaga penjualan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa karyawan yang tumbuh dalam organisasi yang membangun iklim belajar mampu mencapai peningkatan kinerja yang lebih baik. Karyawan akan termotivasi untuk memperbaiki kualitasnya. Karyawan yang termotivasi ini akan terus tumbuh dan berkembang untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini menjadi bukti bahwa learning organization ternyata memiliki pengaruh positif dan signifikan guna meningkatkan kinerja karyawan. Penelitian Pool (2000) yang menjadikan para manajer sebagai subjek penelitian juga sesuai dengan hasil peneltian ini. Pool (2000) membuktikan pengaruh positif antara penerapan learning organization dengan peningkatan kinerja para manajer. Dorongan untuk selalu belajar dan mengembangkan diri berdampak pada meningkatnya keahlian yang pada akhirnya berdampak pada peningkatkan kinerja. Untuk menguatkan hasil penelitian pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan, kiranya baik juga untuk melihat rekaman sejarah perjalanan Kanisius.

102


Semangat untuk terus-menerus belajar dan mengembangkan diri yang dikembangkan di Kanisius tidak bisa dilepaskan dari pendiri, Bruder Bellinus, FIC (1883-1937) yang ditugaskan oleh pimpinan Kongregasi Fratres Immaculatae Conceptionis (FIC) di Maastricht untuk membantu misi di Jawa. Penugasan ini atas permintaan Pastor J. Hoeberechts, SJ yang menulis surat kepada Bruder Bertholdus FIC, pemimpin umum FIC masa itu. Dalam suratnya, Pastor Hoeberechts, SJ menuliskan: “Jika Bruder menunggu sampai ada tanda dari surga, maka sudah ada: Tanpa Bruder, kami tidak dapat melanjutkan karya misi di Jawa” Bruder Bellinus, FIC tidak pernah terpikir bahwa membantu misi di Jawa ditempuh melalui karya percetakan. Maka, untuk menyiapkan karya tersebut, Bruder Bellinus, FIC mempelajari seluk beluk percetakan, dan bagaimana teknik mencetak di percetakan Teulings & Co di Den Bosch, Belanda. Dengan bekal tersebut, pada 1922, Bruder Bellinus, FIC memulai karyanya di Jalan P. Senopati 16, Yogyakarta dengan dua mesin dan tiga orang karyawan. Seiring dengan perkembangan percetakan, Bruder Bellinus, FIC terusmenerus mengembangkan diri bersama karyawan-karyawan awal untuk semakin mendalami dan memahami dunia percetakan. Dengan bertambahnya modal, pengetahuan, dan kinerja tinggi karyawan, pada 1923 mesin-mesin baru didatangkan dan jumlah karyawan ditambah menjadi 20 orang. Bruder Bellinus, FIC melihat bahwa misi di Jawa tidak cukup jika hanya didukung hasil cetakan. Oleh karena itu, Bruder Bellinus, FIC menugaskan beberapa karyawan untuk mulai mempelajari seluk beluk penerbitan. Tidak lama kemudian, diterbitkanlah 103


buku-buku seperti Babadipoen Santo Francicus Xaverius, Rasoel Agoeng ing Tanah Indija, serta Napak Tilas Pada Dalem Sang Kristus. Dan pada tahun 1926, diterbitkanlah buku Padoepan Kentjana yang sampai penelitian ini dibuat masih dicetak ulang dengan beberapa revisi. Sikap mau belajar dan mengembangkan diri terus-menerus tampak pula dalam diri Bruder Jacobus, FIC, yang terekam dalam surat tertanggal 15 November 1952. Bruder Jacobus, FIC berkarya sebagai direktur di Kanisius per 19 Desember 1951. … terima kasih atas kepercayaan Bruder Superior dan Dewan Umum kepada saya. Jika Anda menerima surat ini, tepat sebelas bulan saya tiba di Jawa Tengah. Pada permulaan di percetakan saya merasa seperti seekor ikan ditaruh di tempat kering. Sekarang ikan itu untuk kedua kalinya dalam waktu singkat ditaruh di rumput. Dan, dia harus bisa mengatasinya. .. Dengan bantuan Tuhan dan doa-doa para bruder, saya berharap dapat memenuhi tugas ini dengan baik. Perkembangan misi di Jawa yang sangat dibangun oleh semangat untuk selalu mau belajar dan mengembangkan diri ini mendapatkan apresiasi dari Paus Pius XI. Dalam sebuah audensi bersama Pater H. Van Offeren, SJ dan Dr. J Schmutzer, penggagas berdirinya Candi Hati Kudus Yesus Ganjuran, Bapa Suci mengatakan: Dengan suka hati, saya memberkati direksi, rekan kerja dan para pelanggan Anda, tetapi terutama para langganan Anda yang menarik langganlangganan baru. Katakanlah kepada seluruh umat Katolik di Hindia bahwa saya

104


memandang media cetak Katolik sebagai salah satu di antara karya kerasulan yang paling kuat karena itu juga yang paling diperlukan. Sikap belajar terus-menerus tidak lepas dari perjalanan sejarah Kanisius. Pada era 1970-an, Kanisius mengadakan proyek komputerisasi. Pastor Lampe, SJ mengajak semua karyawan untuk maju dan mempelajari hal-hal baru. Bagi karyawan yang memang dilihat mempunyai kemampuan dan kemauan untuk berkembang lebih, perusahaan memberikan kesempatan dan dukungan untuk belajar, baik formal di universitas maupun nonformal, berupa kursus, pelatihan, baik di dalam negeri maupun ke luar negeri.Karyawan-karyawan yang dilihat mampu secara akademis didorong untuk studi lanjut sampai tingkat pascasarjana. Editor-editor dikirim ke Frankfurt, Bologna, London, Singapura, India supaya wawasan mereka terbuka. Ajang pameran pendidikan seperti Worldidact pun tak luput dari keikutsertaan Kanisius. Untuk mendukung profesionalisme karyawan, dalam rekaman sejarah tampak bahwa sejak tahun 1972, Bapak RPS. Padmobusono memulai dengan pelatihan-pelatihan dalam supervisory development programe. Menurut Bapak RPS. Padmobusono, profesionalisme ini bukan hanya menyangkut keterampilan kerja, melainkan juga wawasan dan kualitas pribadi karyawan, terutama mereka yang diberi tanggung jawab melajukan supervisi atas pekerjaan-pekerjaan. Kegiatan ini dilakukan secara periodik setiap bulan sekali, dilengkapi dengan diskusi kelompok yang intensif atas kasus-kasus organisasi yang dialami Kanisius. Selain itu, Bapak RPS. Padmobusono juga selalu mendorong karyawan muda untuk belajar. Filosofi yang selalu dipegang, bertahannya perusahaan

105


tergantung pada pundak karyawan muda. Perusahaan hanya bisa nlungsungi jika didukung manusia-manusia yang mau belajar dan mengembangkan diri terusmenerus. Habitus learning di Kanisius juga sangat dirasakan oleh Bapak Y.B. Priyanahadi. Selama bekerja di Kanisius, Bapak Priyanahadi bersama seluruh karyawan diajak untuk tidak berpikir sebagai buruh. Karyawan diajak untuk berpikir sebagai petani yang memelihara dan terus-menerus belajar menemukan metode pemeliharaan yang baik, dilandasi ketekunan dan komitmen. Bapak Priyanahadi sungguh merasakan bahwa setiap karyawan didorong untuk mau mengembangkan diri, bersemangat magis, menikmati kebebasan berpikir dan berkreasi. Hal ini sungguh membahagiakan karena dibangun dialog dan sinergi antaranggota perusahaan. Penggalan-penggalan kisah di atas didukung oleh penelitian ini dengan didapatkannya nilai tinggi untuk indikator: “Proses belajar karyawan menciptakan perubahan pada P.T. Kanisius” dengan angka 1.35 dan “P.T. Kanisius memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan diri” dengan angka 1.05. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa sejak zaman Bruder Bellinus, FIC (1883-1937), pendiri, sampai saat penelitian ini dilakukan, learning organization sebagai habitus masih terus dipelihara dan dikembangkan. Adapun fungsi learning organization sebagai mediator pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan jika dilihat dari hasil statistik

106


uji C.R. tampak bahwa nilai indirect effect sebesar 0,165 dengan nilai signifikansi < 0,05. Hasil penelitian ini sejalan dengan peneltian Vilency dan Devi (2015) yang menyatakan bahwa transformational leadership berpengaruh secara signifikan terhadap competitive advantage melalui variabel intervening, yaitu learning organization. Dalam perjalanan sejarah Kanisius juga bisa didapatkan rekaman, catatan-catatan, yang menguatkan pengujian tersebut. Seperti dituturkan Bapak F.X. Sumadi Hadi Susanto yang bergabung dengan Kanisius pada 1951, kepemimpinan yang dijalankan memungkinkan setiap karyawan untuk maju. “Wong nek arep maju kudu pinter. Supaya pinter kudu sinau” (Kalau orang ingin maju harus pandai. Supaya pandai perlu belajar). Itu adalah kata-kata yang selalu diucapkan Pastor Lampe, SJ. Kata-kata itu kiranya tidak menjadi penghias bibir dan kosong tanpa kenyataan. Proyek komputerisasi adalah bukti nyata upaya Pastor Lampe, SJ untuk mengajak semua anggota perusahaan belajar dan mengembangkan diri. Secara teknis, Kanisius sugguh up to date, bahkan mungkin lebih maju daripada banyak lembaga serupa pada masa itu. Proses pembaruan teknis yang didasari semangat magis untuk selalu mengembangkan diri ini membawa serta keterbukaan ke arah ragam kemungkinan. Hal ini kiranya juga menggerakan seluruh dimensi dalam perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya, sebagai antitesis dari kemandegan tanpa belajar. Iklim belajar dan selalu mengembangkan diri ini mendorong karyawan untuk berkinerja semakin baik. Jika perusahaan tidak membangun iklim ini, mungkin Kanisius tidak bisa

107


bertahan selama ini. Jika karyawan tidak memeluk semangat magis, mungkin sudah dari dulu Kanisius habis. Kepemimpinan spiritual yang dibangun di Kanisius niscaya melahirkan semangat magis, kehendak untuk selalu belajar dan mengembangkan diri yang pada ujungnya adalah meningkatnya kinerja. Hal ini tampak dalam rekaman sejarah seperti dituliskan Mgr. J. Darmaatmadja, SJ pada 1992: …Anda sebenarnya bisa menjadi santo-santa yang misioner ini dengan duduk di dalam meja peralatan masing-masing …Percetakan dan penerbitan adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dari segi misioner Gereja. Ini memungkinkan Anda memiliki wawasan pandangan yang luas. Kerja menjadi tekun, gembira, dan mempunyai arti. Rekam jejak lain yang bisa ditemukan adalah catatan Bapak F.X. Supri Harsono pada 2002: Sejarah Kanisius sudah panjang, dan komitmen pencerdasan dan pemberdayaan bangsa terus dilanjutkan dengan konsisten. Teologi inkarnasi sepertinya memiliki relevansi di sini. Sebagaimana Tuhan menenggelamkan diri, masuk ke dalam sejarah manusia.. Kanisius mesti juga demikian, semakin berorientasi kepada pelanggan, menera, mencari kebutuhan domba, dan berusaha memenuhi harapan, keinginan dan kebutuhan mereka, serta melibatkan diri dalam permasalahan sezaman masyarakatnya. Apalagi jika visi membangun Kerajaan Allah menjadi visi Penerbit, maka Kanisius harus didukung oleh insan-insan yang andal …semestinya visioner dan mau “nlungsungi”, mengembangkan diri untuk menghasilkan yang baik, berkomitmen tuntas, lebih dari sekadar transaksi tenaga kerja.

108


BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN A.

Kesimpulan Seperti diuraikan pada Bab I, permasalahan yang akan dikaji dalam

penelitian ini adalah kekhasan kepemimpinan spiritual di P.T. Kanisius, dan pengaruh gaya kepemimpinan tersebut pada learning organization yang bermuara pada kinerja karyawan. Hasil penelitian ini berhasil membuktikan bahwa gaya kepemimpinan spiritual berpengaruh positif pada learning organization, learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja, dan learning organization berpengaruh pada hubungan antara kepemimpinan spiritual dengan kinerja karyawan. Gaya kepemimpinan di P.T. Kanisius harus tertuju pembangunan visi bersama, yang didasarkan pada kasih kepada sesama di mana pemimpin dan yang dipimpin haruslah saling memperhatikan, saling memahami secara konstruktif, dan saling menghargai. Pembangunan visi bersama yang dilandaskan pada kasih kepada sesama ini akan berdampak pada besarnya harapan personal sehingga visi hidup pribadi semakin terintegrasi dan menguatkan visi bersama, yang kemudian akan berdampak pada pengembangan habitus belajar dalam organisasi. Hasil pengujian dalam penelitian ini dikuatkan dengan rekaman perjalanan sejarah Kanisius, seperti surat-surat para pendiri Kanisius yang sudah diterjemahkan, baik dari Kongregasi FIC maupun Serikat Yesus, catatan-catatan,

109


sharing pribadi-pribadi yang pernah berkarya di Kanisius, baik sebagai direksi maupun staf, surat gembala, serta transkrip catatan harian Mgr. Albertus Soegijapranata, SJ. B.

Saran Berdasarkan kesimpulan penelitian di atas, dapat dikemukakan saran-

saran yang perlu ditindaklanjuti, baik untuk pengembangan pengetahuan, bagi penelitian selanjutnya, maupun kepentingan manajemen P.T. Kanisius. 1.

Bagi Penelitian Selanjutnya Meskipun penelitian ini mendukung hasil-hasil penelitian terdahulu,

akan tetapi masih terdapat beberapa keterbatasan yang harus diperhatikan dalam penelitian selanjutnya. Beberapa keterbatasan dan saran dari penelitian ini adalah: a.

Subjek penelitian ini adalah karyawan P.T. Kanisius yang bekerja di kantor pusat, Jalan Deresan, Nomor 9, Catur Tunggal, Depok, Sleman, Yogyakarta. Oleh karena itu, kesimpulan yang diperoleh dalam penelitian ini tentunya belum memungkinkan untuk dijadikan kesimpulan yang berlaku umum untuk cabang-cabang P.T. Kanisius. Hal ini disebabkan kompleksitas dan varian permasalahan yang dihadapi berbeda-beda. Dengan demikian, dalam penelitian selanjutnya, diharapkan memperluas wilayah

110


penelitian, yakni pada kantor-kantor cabang P.T. Kanisius yang meliputi Palembang, Tangerang, Jakarta, Bandung, dan Surabaya. b.

Penelitian ini terbatas pada kajian kekhasan kepemimpinan spiritual di P.T. Kanisius, dan dampak gaya kepemimpinan tersebut pada learning organization yang bermuara pada kinerja karyawan. Untuk penelitian selanjutnya, penulis menyarankan agar dilakukan kajian terkait faktor-faktor yang memengaruhi per se kepemimpinan spiritual. Hal ini perlu dilakukan supaya gaya kepemimpinan spiritual yang diterapkan, secara khusus di P.T. Kanisius atau di perusahaan-perusahaan pada umumnya, bisa semakin efektif, berkembang, dan berdaya ubah.

2.

Bagi Manajemen P.T. Kanisius Beberapa hal yang dapat dijadikan arahan kebijakan bagi manajemen

P.T. Kanisius dalam hubungannya dengan hasil-hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: a.

Sebagai karya propria Yesuit, P.T. Kanisius hendaknya secara terus-menerus menerapkan gaya kepemimpinan spiritual, dengan mengacu, baik pada spiritualitas Ignasian maupun pada ragam spiritualitas yang menjadi warisan kekayaan Gereja. Dengan begitu, P.T. Kanisius dalam karya misi-bisnisnya akan tetap berada dalam koridor creative fidelity yang digaungkan Serikat. P.T. Kanisius taat pada bimbingan Roh, dengan tetap tanggap 111


dalam penyesuaian diri dalam guliran zaman; membangun visi berdasar kasih kepada sesama, merevitalisasi semangat pendiri, sekaligus menganilisis tantangan dan tuntutan serta membangun harapan-harapan baru di masa depan. b.

Dalam rangka pewarisan dan pelestarian spiritualitas, lembaga karya P.T. Kanisius perlu mengimplementasikan konsep on going formation. Implementasi ini merujuk kepada segenap karyawan di P.T. Kanisius sehingga visi P.T. Kanisius semakin selaras dengan visi pribadi karyawan. On going formation diharapkan dapat mengintegrasikan visi pribadi karyawan dengan visi korporat sebagai visi bersama.

c.

Sedangkan, bagi calon karyawan, P.T. Kanisius hendaknya menggagas konsep induksi yang efektif. Konsep yang berasal dari kata Latin “in” dan “ducere” ini berarti proses membimbing masuk. Induksi perlu dilakukan supaya calon karyawan segera mengenali lingkungan, memahami visi, mempersepsi Kanisius secara benar, dan akhirnya mempunyai disposisi yang tegas dalam konteks Gereja Semesta, dan akhirnya berkembang sebagai insan Kanisius yang berpengharapan, berdaya gerak, dan berdaya ubah.

112


DAFTAR PUSTAKA Ahmad

Bodla,

Mahmood,

and

Muhammad

Musarrat

Nawaz,

2010,

“Comparative Study of Full Range Leadership Model among Faculty Members in Public and Private Sector”, Higher Education Institutes and Universities International Journal of Business and Management, Vol. 5, No. 4, April 2010. Andika, 2011, Spiritualitas Leadership: Pemimpin Spiritual bagi Organisasi. http:/Andikahabli. blogspot.com, diakses 1 tanggal Mei 2015. Anwar, Prabu, 2004, Performance Management, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Aydin, Bulent, and Adnan Ceylan, 2009, “The effect of Spiritual Leadership on Organizational Learning Capacity”, African Journal of Business Management. Vol. 3, No. 5, pp. 184-190. Bambale, Abdu Ja’afaru,

2011, “Stimulating Organizational Citizenship

Behavior (OCB) Research For Theory Development: Exploration of Leadership Paradigms”, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences August, Vol. 1, Special Issue. Barbuto, Jhon E. Jr. and Daniel. W. Wheeler, 2006, “Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership”, Journal of Group and Organization Management, Vol. 31, No. 3, pp. 300-326. Brown, D. and M.A. Sargeant, 2007, “Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Religious Commitment of Full-Time University Employees”, Journal of Research on Christian Education, Vol.16, Iss.2, pp. 211-241.

113


Dale, M and Daniel H. Kim, 2003, The Link Between Individual and Organizational Learning, Sloan Management Review, Fall. London: Sage Publication. Dent, E. B., Higgins, M. E., and Wharff, D. M., 2005, “Spirituality and Leadership: An Empirical Review of Definitions, Distinctions, and Embedded Assumptions.” The Leadership Quarterly. Vol. 16, No. 5. Farrukh, Muhammad and Abdul Waheed, 2015, “Learning Organization And Competitive Advantage an Integrated Approach”. Journal of Asian Economic and Social Society, pp. 2309-8295. Februanto, Heru, 2011, “Pengaruh Budaya Organisasi Kepemimpinan dan Organisasi Pembelajar terhadap Kinerja Organisasi (Studi pada Direktorat IV Tindak Pidana Narkoba dan Kejahatan Terorganisir Bareskrim Polri), Jurnal Aplikasi Manajemen, Vol. 9, No. 4. Ferdinand, A., 2002, Structural Equation Modelling dalam Penelitian Manajemen, Semarang: Badan Penerbit UNDIP. Fry, Louis W. and Matherly Laura L., 2003, Spiritual Leadership and Organizational Perfromance: An Exploratory Study. Washington: Tarleton State University. Fry, Louis W., 2003, “Toward a Theory of Spiritual Leadership”, The Leadership Quarterly. Vol. 14, pp. 693-727. Fry, Louis W. and Melanie P. Cohen., 2008, “Spiritual Leadership as a Paradigm for Organizational Transformation and Recovery from Extended Work Hoirs Cultures”, Journal of Business Ethics. Vol. 84, pp. 256-278. Fry, Louis W. and Slocum, 2008, “Maximizing The Triple Bottom Line Through Spiritual Leadership”, Organizational Dynamics, Vol. 37, No. 1, pp. 8696.

114


Fry, Louis W., Sean T. Hannah, Michael Noel, and Fred O.Walumbwa, 2011, “Impact of Spiritual Leadership on unit performance”, The Leadership Quaterly. Vol. 22, pp. 259-270. Gibbons, P., 2000, “Spirituality at work: definitions, measures,assumptions, and validity claims”, in Biberman, J., Whitty, M. (Eds),Work and Spirit: A Reader of New Spiritual Paradigms for Organizations, University of Scranton Press, Scranton, P.A., pp.111-31. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donelly, J.H., and Konopaske, R., 2003, Organizations: Behavior, Stucture, Processes, 11 ed, New York: McHraw-Hill. Haryanti, 2006, Organisasi Pembelajar, Jakarta: Rineka Cipta. Jimoh, A.M., 2008, “Emotional Labour, Conscientiousness and Job Tenure as Predictors of Job Performance among University Administrative Workers in Southwestern Nigerian”, International Journal of African and African American Studies, Vol.VII, No.2. Jennifer J. Kish-Gephart, David A. Harrison, and Linda Klebe Trevin, 2010, “Bad Apples, Bad Cases, and Bad Barrels: Meta-Analytic Evidence About Sources of Unethical Decisions at Work”, Journal of Applied Psychologi, Vol. 95, No. 1, pp. 1-31. Kohli, Ajay K, Tasadduq Shervani, and Goutam N, Challagalla, 1998. “Learning and Performance Orientation of Salespeople: The Role of Supervisors”. Journal of Marketing Research, Vol. 35, pp. 267-274. Korac-Kakabadze, N.,& Kouzmin, A. 1999. “Designing for cultural diversityi IT and globalizing milieu”, Journal of Management Development, Vol. 18, No. 3, pp. 291-324. Lianto, Vilency Virany dan Devie, 2011,”PengaruhTransformational Leadership terhadap Competitive Advantage melalui Learning Organization sebagai 115


Variabel Intervening pada Perusahaan Ritel Berskala Internasional dan Nasional di Surabaya”, Jurnal Akuntansi Bisnis, No. 1 hlm. 252-260. Mangkunegara. AP, 2005. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Bandung: PT Refika Aditama. McCloy, R.A., Campbell, J.P., and Cudeck, R., 1994, “A Confirmatory Test of a Model of Performance Determinants”, Journal of Applied Psychology, Vol. 79, pp 493-505. Nevis, Edwin C., DiBella, Anthony J., Gould, Janet M, 1995.“Understanding Organization as learning System.” Sloan Management Review, pp. 7385. Pagu, Johanes, 1992, EQ dalam Kepemimpinan, www.e-psikologi.com/ wirausaha/eq.htm. diakses tanggal 1 Mei 2015. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry Source, 1990, “A Conceptual Model of Service Quality and itsImplication for Future Research”, Journal of Marketting, Vol. 49. Percy, Ian, 2003, Going Deep. Exploring Spirituality in life and leadership, Arizona: Inspired Production Press. Pool W. Steven, 2000, “The Learning Organization: Motivating Employees by Integrating TQM Philosophy in a Supportive Organizational Culture” Leadership and Organizatio Development Journal, Vol. 21, No. 8, pp. 373-378. Sandiasa, Gede, 2013, Analisis Teori-teori Kepemimpinan. http:/Gedesandiasa.com. diakses 1 Mei 2015. Schuster, J.P., 1997, “Servant Ego, and Shoeshines: A world of Sacramental Possibility”. In. L.C. Spear (Ed) Insight on Servant Leasership: Service, Stewardship, spirit, and Servant Leadership. New York: Wiley.

116


Senge, Peter, 1999, The Fifth Dicipline, New York: Doubleday. Shelly, McCallum and David O’Connell, 2009, “Social Capital and Leadership Development Building Stronger Leadership Through Enhanced Relational Skills”, Leadership and Organization Development Journal, Emerald Group, Vol. 30, No. 2, pp. 152-166. Steven W. Pool, 2000 “Organizational culture and its relationship between job tension in measuring outcomes among business executives”, Journal of Management Development, Vol. 19, Iss: 1, pp. 32-49. Sugiharto, Bambang, 1996, Postmodernisme - Tantangan bagi Filsafat, Yogyakarta: Kanisius. Sugiyono, 2007, Metode Penelitian Administrasi, Bandung: Alfabeta. Sujan, Harish, Barton A. Weitz, and Nirmalya Kumar, 1994, “Learning Orientation, Working Smart, and Effective Selling”, Journal of Marketing,Vol. 58, pp. 34-52. Suryadi, 2010, Kepemimpinan, Surabaya: Putra Media Nusantara. Thompson, W.D., 2000, “Can You Train People to be Spiritual?” Training and Development Journal, Vol. 54, No. 12, pp. 18-19. Tim

Editor

Kanisius,

2002,

Bersiap-siaplah

Sewaktu-waktuDibutuhkan,

Yogyakarta: Kanisius Timpe, A. Dale, 2006, Memimpin Manusia, Jakarta: Elek Media Komputindo. Tobroni.staff.umm.ac.id/.../spiritual leadership theproblem solver kri... 2010. diakses 4 Mei 2015. Tun, Huseno, SE., M.Si, 2011, “Learning Organization dalam Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia Era Globalisasi”, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 2.

117


Virani Lianto, Vilency dan Devi, 2015, “Pengaruh Transformasional Leadership terhadap Competitive Advantage melalui Learning Organization sebagai Variabel Intervening pada Perusahaan Ritel Berskala Internasional dan Nasional di Surabaya”, Journal Business Accounting Review. Vol 3. No. 1 Januari 2015, pp. 292-303. Wood, J.M. et. al., 1998, Organizational Behaviour: an Asia-Pasific perspective, Milton, Qld: Jacaranda Wiley Ltd. Yukl, G., 2006, Leadership in Organizations, Pearson Education, Upper Saddle River, NJ. Yusof, Juhaizi Mohd, Tahir, Izah Mohd, 2011, “Spiritual Leadership and Job Satisfaction: A Proposed

Conceptual

Framework”,

Information

Management and Business Review, Vol. 2, No. 6, pp. 239-245. Wildan, Dina. Teori kepemimpinan kecerdasan emosional. http://dinawilrama. blogspot.com 2015/01/teori-kepemimpinan-kecerdasan-emosional.html. diakses 3 Mei 2015.

118


LAMPIRAN Lampiran 1 Identitas Responden Umur Kelompok Umur 20-29 tahun 30-39 tahun >40 tahun Jumlah Jenis Kelamin Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Jumlah Tingkat Pendidikan Tingkat Pendidikan SMU/K Akademi/Diploma Sarjana (S1) Pasca Sarjana (S2) Jumlah Masa Kerja Masa Kerja <5 tahun 5-10 tahun 11-15 tahun 15-20 tahun >20 tahun Jumlah

Jumlah 23 59 43 125

Persentase 18% 47% 34% 100%

Jumlah 67 58 125

Persentase 54% 46% 100%

Jumlah

Persentase

39 34 48 4 125

31% 27% 38% 3% 100%

Jumlah 8 21 45 24 27 125

Persentase 6% 17% 36% 19% 22% 100%

119


Lampiran 2 Hasil Uji Regression Weight LO KK VS HR Altruis LO2 LO3 LO4 KK1 KK2 KK3 KK4 LO1 VS1 VS2 VS3 VS4 VS5 HR1 HR2 HR3 HR4 HR5 AL1 AL2 AL3 AL4 AL5 AL6

<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---

KS LO KS KS KS LO LO LO KK KK KK KK LO VS VS VS VS VS HR HR HR HR HR Altruis Altruis Altruis Altruis Altruis Altruis

AL7

<---

Altruis

Estimate 0.645 0.26 1.558 1.351 1 1.332 1.014 0.914 1 1.878 2.726 2.496 1 0.451 0.59 0.844 1 0.836 1.08 0.968 0.769 0.925 1 0.682 0.687 0.655 0.826 0.973 1.207

S.E. 0.155 0.072 0.332 0.263

C.R. 4.305 3.614 4.076 3.745

P *** *** *** ***

0.197 0.197 0.162

6.765 5.139 5.637

*** par_1 *** par_2 *** par_3

0.335 0.441 0.457

5.6 6.187 5.456

*** par_4 *** par_5 *** par_6

0.075 0.07 0.061

6.844 9.291 13.936

*** par_9 *** par_10 *** par_11

0.063 0.133 0.144 0.146 0.137

13.29 8.934 7.857 7.536 8.63

*** *** *** *** ***

par_12 par_13 par_14 par_15 par_16

0.092 0.084 0.077 0.069 0.075 0.097

8.164 9.009 9.337 12.05 12.977 12.476

*** *** *** *** *** ***

par_17 par_18 par_19 par_20 par_21 par_22

1

120

Label par_7 par_8 par_23 par_24


Lampiran 3 Kriteria Goodness of Fit Index Goodness of Fit χ2 (Chi-Square) Probability GFI AGFI TLI NFI CFI RMSEA

Hasil Analisis 512.342 0.003 0.827 0.726 0.976 0.947 0.986 0.012

121


Lampiran 4 Hasil Uji Indirect Effect KS LO Altruis HR LO .000 .000 .000 .000 Altruis .000 .000 .000 .000 HR .000 .000 .000 .000 VS .000 .000 .000 .000 KK .165 .000 .000 .000 KK4 .411 .637 .000 .000 KK3 .450 .697 .000 .000 KK2 .309 .479 .000 .000 KK1 .165 .256 .000 .000 LO4 .570 .000 .000 .000 LO3 .631 .000 .000 .000 LO2 .854 .000 .000 .000 LO1 .645 .000 .000 .000 VS1 .732 .000 .000 .000 VS2 .933 .000 .000 .000 VS3 1.284 .000 .000 .000 VS4 1.598 .000 .000 .000 VS5 1.283 .000 .000 .000 HR1 1.484 .000 .000 .000 HR2 1.422 .000 .000 .000 HR3 1.038 .000 .000 .000 HR4 1.276 .000 .000 .000 HR5 1.358 .000 .000 .000 AL1 .670 .000 .000 .000 AL2 .678 .000 .000 .000 AL3 .646 .000 .000 .000 AL4 .799 .000 .000 .000 AL5 .976 .000 .000 .000 AL6 1.203 .000 .000 .000 AL7 1.000 .000 .000 .000

122

VS .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

KK .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000


Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model Observation number Mahalanobis d-squared 26 51.784 119 48.575 116 46.830 123 45.390 98 44.634 43 43.404 94 38.954 50 38.588 80 38.139 90 37.596 83 36.358 79 35.824 49 35.740 115 35.399 59 34.441 5 33.958 24 33.514 60 33.366 70 33.284 105 33.166 42 32.942 97 32.912 11 32.556 118 32.217 76 32.200 28 31.742 67 31.068 88 30.621 114 30.253 113 30.176 122 29.579 111 28.489 22 28.240 95 28.221 85 28.136 78 27.594 71 27.573 87 27.542

123

p1 .001 .003 .005 .008 .009 .013 .037 .040 .045 .051 .066 .074 .076 .081 .099 .109 .119 .122 .124 .127 .133 .133 .143 .152 .152 .166 .187 .202 .215 .218 .240 .286 .297 .298 .302 .327 .328 .329

p2 .148 .061 .027 .015 .006 .005 .186 .136 .110 .103 .208 .219 .151 .138 .252 .284 .313 .264 .206 .164 .150 .104 .118 .131 .090 .126 .231 .301 .354 .305 .456 .798 .816 .765 .731 .847 .803 .756


Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model (lanjutan) Observation number Mahalanobis d-squared 63 27.399 112 27.153 64 26.879 117 26.821 82 26.752 48 26.749 3 26.665 9 26.661 61 26.632 86 26.572 107 26.511 81 26.416 58 26.388 56 26.292 110 25.697 121 25.648 25 25.592 41 25.445 103 25.226 124 23.849 17 23.689 125 23.650 102 23.600 120 23.407 51 23.372 15 23.337 89 23.318 53 23.121 4 23.073 44 22.992 16 22.754 75 22.425 101 22.288 36 22.205

124

p1 .336 .348 .362 .365 .368 .369 .373 .373 .375 .378 .381 .386 .387 .392 .424 .427 .430 .438 .450 .528 .537 .540 .543 .554 .556 .558 .559 .571 .573 .578 .592 .611 .619 .624

p2 .746 .774 .811 .776 .743 .681 .649 .580 .520 .475 .431 .404 .347 .323 .534 .485 .441 .442 .479 .936 .940 .923 .906 .917 .895 .869 .834 .853 .825 .806 .841 .896 .897 .884


Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model (lanjutan) Observation number Mahalanobis d-squared 63 27.399 68 21.814 12 21.800 37 21.744 47 21.724 55 21.688 46 21.611 27 21.591 62 21.054 69 20.914 21 20.913 73 20.872 96 20.002 108 19.985 66 19.935 38 19.923 77 19.904 72 19.625 39 19.592 65 19.365 93 19.158 10 19.152 31 19.151 29 19.100 100 19.069 7 18.788 57 18.762 84 18.754

125

p1 .336 .646 .647 .650 .652 .654 .658 .659 .690 .697 .697 .700 .747 .748 .750 .751 .752 .766 .768 .779 .790 .790 .790 .792 .794 .807 .808 .809

p2 .746 .913 .884 .862 .824 .787 .763 .711 .864 .865 .820 .782 .963 .947 .931 .904 .871 .906 .876 .897 .910 .873 .824 .785 .731 .782 .724 .649


Lampiran 6 Hasil Uji Normalitas Data Variable KK4

Min 1,000

Max 5,000

KK3

1,000

5,000

KK2 KK1

2,000 2,000

5,000 5,000

LO4 LO3

1,000 1,000

LO2

Skew -0,169

C.R. -0,772

Kurtosis -0,914

C.R. -2,086

0,974

-1,194

-2,424

0,069 -0,536

0,316 -2,447

-0,874 0,379

-1,995 0,864

5,000 5,000

-0,173 0,098

-0,790 0,446

0,117 -0,947

0,267 -2,162

1,000

5,000

0,248

1,133

-0,760

-1,735

LO1 VS1 VS2 VS3 VS4 VS5 HR1 HR2 HR3 HR4 HR5 AL1 AL2 AL3 AL4 AL5

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000 1,000 1,000 2,000 2,000 1,000 2,000 1,000

5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000

0,148 -0,045 -0,286 -0,252 -0,119 -0,029 -0,204 0,355 0,452 0,340 -0,219 -0,105 -0,199 -0,230 -0,472 -0,349

0,676 -0,205 -1,304 -1,148 -0,545 -0,133 -0,930 1,618 2,061 1,554 -1,001 -0,481 -0,909 -1,048 -2,155 -1,591

-0,312 -0,431 -0,229 -0,628 -0,841 -0,630 -0,136 -0,346 -0,696 -0,314 -0,663 -0,837 -0,679 0,035 -0,148 -0,354

-0,712 -0,983 -0,523 -1,434 -1,919 -1,438 -0,310 -0,790 -1,589 -0,717 -1,512 -1,909 -1,549 0,081 -0,338 -0,807

AL6 AL7

1,000 2,000

5,000 5,000

-0,107 -0,201

-0,489 -0,916

-0,876 -0,933

-2,000 -2,129

0,213

126


Lampiran 7 Surel kepada Louis Fry

127


Dear Mr. Louis Fry I am Satriyo, student at magister management progame in Sanata Dharma University in Yogyakarta, Indonesia. You can see it on the web site https://www.usd.ac.id. Currently I'm writing about spiritual leadership according to your theory. In that theory, you explain the correlation between faith / hope, vision, and altruistic love. For all, I agree with your theory, but I want to ask about the term of "altruistic love". I do not agree with this term when read your explanation. The reasons: 1. The definition of altruistic according to cambridge dictionary is showing a wish to help or bring advantages to others, even if it results in disadvantage for yourself. 2. The definition of altruistic according to thesaurus dictionary is unselfishly concerned for or devoted to the welfare of others. 3. According to these definitions, the term of “altruistic” always refer to others even if it results in disadvantage for ourself. The welfare of others others became the center. I think this idea is contrary to the theory of ethical egoism as the normative ethical position that moral agents ought to do what is in their own self-interest. Ethical egoism holds that actions whose consequences will benefit the doer can be considered ethical. Ethical egoism contrasts with ethical altruism, which holds that moral agents have an obligation to help others even if it results is disadvantage. If it results is disadvantage, how correlations could be good? How to develop a personal vision? How to develop a shared vision? In the spiritual leadership, a subject that will be developed is a personal / human whole. How person could be part of the community if he/she does not comfort in that community? And how person could develop his/her self? For these reasons, if you agree, i propose to change term “altruistic love” with “loving others”. Finally, Mr. Louis Fry, i am so sorry that my email is unpolite and bothers your time. God bless us. With best regards satriyo

128


Lampiran 8 Transkip Wawancara Sejak saya bekerja di sini, saya merasakan spiritualitas begitu kuat mewarnai. Hal itu tidak bisa dilepaskan dari jati diri Kanisius. Dalam setiap gerak langkah dan strategi yang kita tetapkan, harus didasarkan pada spiritualitas Ignasian. Hal itu juga kita masukkan secara eksplisit dalam nilainilai yang menjadi dasar mewujudkan visi-misi perusahaan. (Sumber: Mg. Sulistyorini, wawancara oleh penulis tanggal 2 Mei 2015)

Kurang dua tahun saya pensiun. Selama bekerja di sini, saya merasa nyaman. Merasa dikembangkan. Merasa dihargai. Gaji memang tidak besar, tapi sudah lebih dari cukup. Bagi saya yang penting itu nyaman dalam kerja. Kalau gaji besar tapi tidak nyaman ya tidak ada artinya. (Sumber: Iman, wawancara oleh penulis tanggal 2 Mei 2015)

Saya senang bekerja di sini karena saya merasa diterima dan didukung oleh teman-teman. Berbeda dengan tempat kerja saya yang dulu yang tidak ada suasana kekeluargaan. (Sumber: Melania Ayu, wawancara oleh penulis tanggal 2 Mei 2015)

129


Lampiran 9 Surat Pengantar Kuesioner

SURAT PENGANTAR KUESIONER

Kepada Yth. Bapak/Ibu, Saudara/Saudari Karyawan P.T. Kanisius Di tempat

Dengan hormat, Untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam penyelesaian pendidikan pada Program Studi Magister Manjemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, sebagai bahan penulisan Tesis kami melaksanakan penelitian dengan judul: PENGARUH KEPEMIMPINAN SPIRITUAL TERHADAP LEARNING ORGANIZATION DAN

KINERJA KARYAWAN PADA P.T. KANISIUS

Sehungan dengan itu, kami mohon kesediaan Bapak/Ibu, Saudara/Saudari Karyawan, untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan petunjuk pengisiannya. Perlu kami sampaikan bahwa hasil penelitian ini hanya untuk kepentingan akademik dan tidak akan berpengaruh pada status Bapak/Ibu, Saudara/Saudari sebagai karyawan P.T. Kanisius.

Bantuan dari Bapak/Ibu, Saudara/Saudari Karyawan untuk mengisi kuesioner ini dengan sejujur-jujurnya, secara objektif, dan apa adanya sangat berarti bagi penelitian ini. Untuk itu kami ucapkan terima kasih.

Hormat Kami

SATRIYO SINUBYO Peneliti

130


Lampiran 10 Kuesioner

KUESIONER PENGARUHKEPEMIMPINAN SPIRITUAL TERHADAP LEARNING ORGANIZATION DAN KINERJA KARYAWAN PADA P.T. KANISIUS A.

IDENTITAS RESPONDEN

Sebelum menjawab pertanyaan dari kuesioner berikut ini, mohon Bapak/Ibu mengisi data berikut:

Usia

: …tahun

Jenis Kelamin

:

Lama Bekerja

: …… tahun …… bulan

Tingkat pendidikan

: a. SLTA b. Akademi c. Sarjana d. Pasca Sarjana

a. Pria b. Wanita

e. Lain-lain B.

PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER 1.

Bacalah sejumlah pernyataan di bawah ini secara teliti.

2.

Anda dimohon untuk memberikan jawaban yang sesuai dengan keadaan Anda secara objektif dengan memberi tanda silang (X) pada salah satu kriteria untuk setiap pernyataan yang menurut Anda paling tepat.

3.

Skor yang diberikan tidak mengandung nilai jawaban benar-salah melainkan menunjukkan kesesuaian penilaian Andaterhadap isi setiap pernyataan.

4.

Pilihan jawaban yang tersedia adalah: STS

= apabila Anda merasa Sangat Tidak Sesuai

TS

= apabila Anda merasa Tidak Sesuai

R

= apabila Anda merasa Ragu-ragu

S

= apabila Anda merasa Sesuai

SS

= apabila Anda merasa Sangat Sesuai

131


5.

Dimohon dalam memberikan penilaian tidak ada pernyataan yang terlewatkan.

6.

Hasil penelitian ini hanya untuk kepentingan akademis saja. Identitas dari Anda akan dirahasiakan dan hanya diketahui oleh peneliti. Hasil penilaian ini tidak akan ada pengaruhnya terhadap status Anda sebagai karyawan P.T. Kanisius.

C.

PERTANYAAN KUESIONER No

Pertanyaan

SS

Visi Saya mengerti dan saya berkomitmen untuk 1 visi P.T. Kanisius. P.T. Kanisius memiliki pernyataan visi yang 2 mendorong potensi terbaik dalam diri saya. Visi P.T. Kanisius menginspirasi saya untuk 3 menampilkan performa terbaik. Saya percaya bahwa visi P.T. Kanisius 4 berguna untuk karyawannya. Visi P.T. Kanisius terumuskan secara jelas 5 dan menarik bagi saya. Keyakinan/ Harapan

1

2

3

4

5

Saya memiliki harapan terhadap P.T. Kanisius, dan saya bersedia untuk "melakukan apa pun" untuk P.T. Kanisius. Saya bertahan dan bersedia mengerahkan usaha ekstra untuk mengembangkan P.T. Kanisius karena saya memiliki harapan pada P.T. Kanisius. Saya selalu melakukan yang terbaik dalam pekerjaan saya karena saya memiliki harapan terhadap P.T. Kanisius dan pemimpinnya. Saya menetapkan tujuan yang menantang untuk pekerjaan saya karena saya memiliki harapan terhadap P.T. Kanisius dan saya agar P.T. Kanisius berkembang. Saya menunjukkan harapan saya pada P.T. Kanisius dengan melakukan segala sesuatu yang saya bisa untuk mencapai keberhasilan bersama.

132

S

R

TS STS


Cinta Altruistik P.T. Kanisius benar-benar peduli terhadap 1 para karyawannya. P.T. Kanisius adalah perusahaan yang murah hati dan selalu perhatian kepada karyawannya. P.T. Kanisius selalu 2 mengusahkan yang terbaik untuk karyawan. Para pemimpin di P.T. Kanisius "mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan" serta "mengatakan yang memang 3 harus dikatakan". P.T. Kanisius dapat dipercaya dan setia 4 kepada karyawannya. P.T. Kanisius memberikan hukuman yang 5 adil. Para pemimpin di P.T. Kanisius jujur dan 6 tanpa kebanggaan palsu. Para pemimpin di P.T. Kanisius memiliki keberanian untuk berdiri di depan dan 7 melindungi karyawannya. Learning Organization Terjalin kerja sama yang erat dan saling 1 mengembangkan antarkaryawan Proses belajar karyawan menciptakan 2 perubahan pada P.T. Kanisius. P.T. Kanisius memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan 3 diri. P.T. Kanisius selalu mengadakan sosialisasi 4 visi organisasi kepada karyawan. Kinerja Karyawan Hasil kerja saya sesuai dengan kualitas yang 1 telah ditentukan. Saya memiliki kemauan kuat untuk bekerja 2 keras dan mencapai target.

Saya memiliki kemampuan lebih dalam 3 menyelesaikan tugas-tugas.

Kreativitas saya sangat mendukung dalam 4 menyelesaikan tugas-tugas.

133

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

Recommend Documents