PENERAPAN PELATIHAN GL’S ROLE DAN TOYOTA PRODUCTION SYSTEM PADA UNIT ASSEMBLY SHOP, KARAWANG PLANT PT TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA
NOVIANDA RACHMATIA F14050732
DEPARTEMEN TEKNIK PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
PENERAPAN PELATIHAN GL’S ROLE DAN TOYOTA PRODUCTION SYSTEM PADA UNIT ASSEMBLY SHOP, KARAWANG PLANT PT TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA
NOVIANDA RACHMATIA F14050732
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian pada Departemen Teknik Pertanian
DEPARTEMEN TEKNIK PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
Judul Skripsi : Penerapan Pelatihan GL’s Role dan Toyota Production System pada Unit Assembly Shop, Karawang Plant, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia Nama : Novianda Rachmatia NIM : F14050732
Bogor, Agustus 2010 Disetujui Dosen Pembimbing Akademik
Dr. Ir. Sam Herodian, MS 19620529 198703 1 002
Diketahui Ketua Departmen Teknik Pertanian
Dr. Ir. Desrial, M.Eng 19661201 199103 1 004
Tanggal Lulus:
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 12 November 1987. Penulis merupakan putri kedua dari pasangan Endang Poernama Kosasih dan Elvia Charlin. Penulis memulai pendidikannya di SDK Mater Dei Pamulang pada tahun 19951999.
Pada
periode
1999-2002
penulis
melanjutkan
pendidikan menengah pertama di SLTP Mater Dei Pamulang, dan pada periode 2002-2005 melanjutkan di SMA Tarakanita I Jakarta. Penulis diterima di IPB melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun 2005 dan pada tahun 2006 diterima di Departemen Teknik Pertanian melalui sistem mayor minor. Selama di bangku perkuliahan penulis aktif di organisasi Himpunan Profesi Mahasiswa Teknik Pertanian (HIMATETA) pada tahun 2008-2009 sebagai staf HRD. Selain itu penulis juga aktif di berbagai kepanitiaan di lingkungan IPB. Pada tahun 2009 penulis memiliki prestasi sebagai penerima hibah Program Kreatifitas Mahasiswa bidang Kewirausahaan (PKM-K) dan pada tahun 2010 sebagai penerima hibah Program Kreatifitas Mahasiswa bidang Teknologi (PKM-T) dari DIKTI. Pada periode 2009 sebagai Asisten Mata Kuliah Gambar Teknik. Pada bulan Juli sampai Agustus 2009, penulis melaksanakan Praktek Lapang di Pusat Pelatihan Kewirausahaan Sampoerna, Pandaan, Jawa Timur dengan judul
Aspek Keteknikan Pertanian pada Proses Pengolahan di PPK
Sampoerna. Pada bulan Maret sampai Juli 2010 penulis melakukan magang dan menyelesaikan skripsinya dengan judul Penerapan Pelatihan GL’s Role dan Toyota Production System pada Unit Assembly Shop, Karawang Plant, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia.
RINGKASAN Novianda Rachmatia. F14050732. Penerapan Pelatihan GL’s Role dan Toyota Production System pada Unit Assembly Shop, Karawang Plant, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Dibawah bimbingan: Dr. Ir. Sam Herodian, MS. Analisa dan penelitian kerja pada hakikatnya berupaya mengidentifikasikan kondisi-kondisi kerja yang tidak produktif. Salah satu perusahaan yang peduli akan penelitian kerja untuk meningkatkan produktivitas adalah Toyota Motor Corporation (TMC) yang saat ini merupakan produsen mobil terbesar di dunia. Anak cabang TMC di Indonesia adalah PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (PT TMMIN). Kepedulian Toyota diwujudkan dalam komitmennya untuk menerapkan sistem tersendiri untuk penelitian kerja, yang terkenal dengan sebutan Toyota Production System (TPS). TPS ditekankan dalam usaha setiap elemen perusahaan untuk terus membuat perbaikan terus menerus (kaizen) dalam setiap aspek yang mempengaruhi produksinya. Melalui kegiatan Magang ini akan diketahui gerakan-gerakan muda yang menyebabkan delay maupun relief work dan kemudian membuat perbaikan dari sistem kerja di area assembly shop dengan menerapkan Toyota Production System dan GL’s Role. Menurut data yang ada, penurunan kualitas terjadi di lapangan justru ketika jumlah operator meningkat. Hal ini terjadi karena operator yang ada belum dilengkapi dengan on the job training. Parmasalahan jangka panjang yang berusaha untuk diselesaikan adalah perubahan struktur yang ada pada line yang membuat line head dan group head tidak mengerti peranannya untuk menjalankan line. Pelatihan gl’s role adalah pelatihan yang ditujukan khususnya untuk line head agar mereka tahu, mengerti, menjalankan dan dapat melakukan perbaikanperbaikan terkait perannya sebagai seorang line head. Situasi yang ideal bagi seorang line head adalah apabila line head sangat memahami standar kerja yang ada dan memahami kemampuan dasar (fundamental skill) anggota kelompok sendiri, dan dapat mengatur kelompok mereka dengan lancar melalui identifikasi abnormalitas berdasarkan observasi. Sedangkan pelatihan Toyota Production System adalah pelatihan yang bertujuan untuk menghasilkan kendaraan dengan kualitas yang lebih baik, lebih murah, lebih tepat waktu, kepada lebih banyak orang. Lebih murah karena mengusahakan untuk mengurangi biaya produksi ditempuh perusahaan melalui penghilangan muda secara menyeluruh. Analisa untuk mencari akar penyebab dari permasalahan tidak adanya line head yang mengimplementasikan pelatihan yang telah mereka dapatkan di lapangan adalah karena line head tidak mengerti metode dalam menjalankan OJD tersebut. Penyebab lainnya adalah karena atasan dari line head tersebut tidak terlibat dalam implementasi OJD para line head. Penaggulangan untuk akar penyebab tersebut adalah diadakannya program penjelasan metode OJD dan diadakannya pelatihan gl’s role yang diberikan pada tingkat section head hingga department head. Pelatihan gl’s role yang diberikan
pada atasan dimaksudkan agar atasan dapat tahu dan mengerti peranan yang ada dan memberikan penugasan yang sesuai dengan peran yang ada. Pada analisis studi gerakan dan waktu dilakukan dengan takt time 2,1 menit atau 126 detik. Namun ternyata pada pengambilan video, terlihat bahwa untuk mengerjakan satu proses, operator yang bersangkutan membutuhkan waktu 174 detik (melebihi takt time). Hal itu berakibat terjadinya keterlambatan dalam proses, bahkan beresiko menimbulkan terjadinya line stop, dan juga operator membutuhkan bantuan orang lain untuk menyelesaikan pekerjaannya. Setelah dilakukan perbaikan, waktu untuk menyelesaikan satu siklus pekerjaan berkurang, tapi masih tetap di atas takt time. Maka diharapkan perusahaan bertindak tegas terhadap implementasi pelatihan-pelatihan yang diberikan, karena apabila pelatihan diberikan, namun tidak diikuti dengan implementasi setelahnya, maka perusahaan hanya menambah pengeluaran dalam hal biaya saja dan tidak diikuti perbaikan produksi dan kualitas karena pengembangan sumberdaya manusianya tidak berhasil dilakukan.
IMPLEMENTATION OF GL’S ROLE AND TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TRAINING ON ASSEMBLY SHOP UNIT, KARAWANG PLANT, TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA COMPANY NOVIANDA RACHMATIA ABSTRACT Gl’s role training is training that specially given for line head in order to know, understand, can do and continue improvement concern to their role as a line head. Ideal situations for a line head are if the line head understand own group’s standardized work and fundamental skill deeply, and manage their group smoothly through Abnormality Management based on Genchi-Genbutsu. Meanwhile, Toyota Production System training is training that purpose to produce vehicle with better quality, less expensive, more timely, to more customer. Less expensive because of company manage to reduce production cost by muda disappearance totally. Analysis to look for root cause why there are no line head that implement training that their got in their line is because line heads don’t understand methods to perform gl’s role on the job development. The other root cause is the line head’s superior are not involved on the job development implementation. Countermeasure for the root causes are program for explain OJD method and gl’s role training that will be given for superior, starting from section head up to department head. This training purpose on superior can know and understand tline head’s real role, and assign work based on their role. On motion and time study analysis did by 2,1 minutes takt time (126 seconds. But on the videos take, seen that to finish one process, the operator needs 174 minutes (over the takt time). That can cause delay on process, even can evokes line stop, and operator needs help from other member. After improvement, time to finish one cycle job decreased, but still over from takt time.
Keywords: standardized work, gl’s role, Toyota production system, motion and time study, Takt time,
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur ke hadirat Allah SWT atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan magang dan penulisan skripsi. Skripsi yang berjudul “Penerapan Pelatihan GL’s Role dan Toyota Production System pada Unit Assembly Shop, Karawang Plant, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia” sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian di departemen Teknik Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan penghargaan dan ucapan terimakasih kepada : 1. Bapak E. Poernama Kosasih dan Ibu Elvia Charlin, kedua orang tua yang dengan kasih sayangnya mendidik dan selalu memberi semangat. Keluarga besar Chaidir Thaib dan Kosasih yang selalu mendukung penulis. Mbak Kiki, Elin dan Sacha, saudara-saudara yang selalu membuat semangat dengan canda dan tawa. 2. Dr. Ir. Sam Herodian, MS selaku dosen pembimbing yang telah memberi bimbingan, pengarahan, saran serta dukungan yang diberikan selama empat tahun bimbingan. 3. Bapak Mo Daniel Setiawan selaku department head pada Toyota Training Center dan mentor penulis yang telah mengijinkan penulis melakukan magang di departemen yang dipimpinnya. 4. Bapak Bachtiar Wiryadi selaku deparment head pada Assembly Production yang telah mengijinkan penulis melakukan pengambilan data di linenya. 5. Ibu Kem Trimaya, Bapak Ferdy Supardi, Bapak Juhartono, dan Bapak Ariyus Arifin untuk bimbingan dan sarannya selama penulis melakukan magang. 6. Teman-teman TEP 42 dan TEP 43 untuk kebersamaan selama 4 tahun di Teknik Pertanian, canda, tawa, ilmu, dan pengalaman yang dijalani bersama. vii
7. Teman-teman seperjuangan magang Bayu Eko, Imam, Riva, Dodik, Yudis, dan Zani untuk kebersamaan selama 4 bulan 8. Pimpinan dan Staf PT TMMIN yang telah membantu penulis dalam menjalani magang. 9. Sahabat-sahabat penulis sejak TPB, Wiwi, Novi, Meiyu, Icha, Gebol, Kodel, Dewy, Lenny, Andra, Lia, Shita dan Kiky yang selalu memberi semangat dan Gerard Teijie yang selalu memberi dukungan dan menemani penulis selama ini.
Penulis menyadari masih terdapat kekurangan dalam pembuatan skripsi ini, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran agar skripsi ini dapat menjadi lebih baik.
Bogor, Agustus 2010
Penulis
viii
DAFTAR ISI
Halaman KATA PENGANTAR ...................................................................................... vii DAFTAR TABEL ............................................................................................. xi DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xii DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xiii I. PENDAHULUAN ........................................................................................... 1 A. Latar Belakang ............................................................................................ 1 B. Tujuan ......................................................................................................... 3 II. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN .......................................................... 4 A. Sejarah Singkat Perusahaan ......................................................................... 4 B. Perkembangan Toyota Motor Manufacturing Indonesia ............................... 6 C. Visi dan Misi Perusahaan ............................................................................. 8 D. Struktur Organisasi PT TMMIN .................................................................. 9 E. Toyota Internship Program ........................................................................ 11 F. Letak dan Luas Perusahaan......................................................................... 13 G. Kegiatan Divisi-Divisi Perusahaan ............................................................. 15 III. TINJAUAN PUSTAKA............................................................................. 19 A. Ergonomi ................................................................................................... 19 B. Penelitian Kerja ......................................................................................... 20 C. Time Study ................................................................................................. 23 D. Motion Study ............................................................................................. 23 IV. METODOLOGI ........................................................................................ 28 A. Deskripsi Kegiatan .................................................................................... 28
B. Metode Kerja ............................................................................................. 28 C. Peralatan .................................................................................................... 30 V. GL’s ROLE .................................................................................................. 32 A. Pengertian GL’s Role ................................................................................. 32 B. Memastikan Kondisi Awal Sebelum Produksi Dimulai .............................. 33 C. Implementasi Produksi – Mempertahankan Kondisi Normal ...................... 36 D. Implementasi Produksi – Menanggapi Abnormalitas.................................. 41 E. Manajemen Abnormalitas .......................................................................... 45 VI. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ........................................................... 49 A. Pengertian Toyota Production System (TPS) .............................................. 49 B. Tahapan Kaizen ......................................................................................... 55 C. Standardisasi Kerja .................................................................................... 58 D. Tabel Standar Kerja Kombinasi ................................................................. 59 E. Tabel Standardisasi Kerja ........................................................................... 60 F. Yamazumi Chart ......................................................................................... 60 G. Element Work Sheet (Lembar Elemen Kerja) ............................................. 61 VII. PEMBAHASAN ....................................................................................... 62 A. Aspek Khusus (Analisis Time and Motion Study dengan menggunakan Toyota Production System) ............................................................................. 62 B. Aspek Umum (Membuat Usulan Perbaikan pada Sistem On the Job Development pada Pelatihan GL’s Role) ......................................................... 67 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 72 A. Kesimpulan ............................................................................................... 72 B. Saran.......................................................................................................... 73 IX. REKOMENDASI....................................................................................... 74
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 75 LAMPIRAN .................................................................................................... 76
DAFTAR TABEL
Halaman Tabel 2.1. Gerakan Therblig................................................................................. 9 Tabel 4.1. Sejarah Perkembangan Toyota........................................................... 20 Tabel 7.1. Nilai Terkecil, Terbesar, Nilai yang Sering Keluar dan Nilai Usulan Perbaikan ........................................................................................................... 64 Tabel 7.2. Daftar Temuan Muda ........................................................................ 65 Tabel 7.3. Data Waktu Setelah Kaizen ............................................................... 66
xi
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar 2.1. Ruang Lingkup Penelitian Kerja ...................................................... 7 Gambar 4.1. Lokasi Sunter I Plant ..................................................................... 25 Gambar 4.2. Lokasi Sunter II Plant .................................................................... 25 Gambar 4.3. Lay Out Karawang Plant ................................................................ 26 Gambar 5.1. Ilustrasi Pelatihan Elemen Kerja .................................................... 38 Gambar 5.2. Ilustrasi Postulate Near Miss ......................................................... 42 Gambar 5.3. Standar Rak Penyimpanan Part...................................................... 46 Gambar 5.4. Contoh yang Tidak Mengikuti Standar ........................................... 46 Gambar 5.5. Contoh GL Management Board di line Machining ......................... 48 Gambar 6.1. Dua Pilar TPS ................................................................................ 53 Gambar 6.2. Yamazumi Chart ............................................................................ 61 Gambar 7.1. Contoh-Contoh Muda yang Terjadi Selama Pengamatan ................ 65 Gambar 7.2. Perubahan Tata Letak Tempat Kerja .............................................. 67
xii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman Lampiran 1. Struktur Organisasi ........................................................................ 77 Lampiran 2. Contoh Tabel Standar Kerja Kombinasi ......................................... 78 Lampiran 3. Contoh Tabel Standar Kerja ........................................................... 79 Lampiran 4. Contoh Element Work Sheet .......................................................... 80 Lampiran 5. Trimming 1’s Yamazumi Chart ..................................................... 81 Lampiran 6. Trimming 1’s Lay-out .................................................................... 84 Lampiran 7. Data Pengukuran Waktu ................................................................. 87 Lampiran 8. Tabel Standar Kerja Kombinasi Trimming 1 ................................. 88 Lampiran 9. Tabel Standar Kerja Trimming 1 .................................................... 89 Lampiran 10. Lembar Kesehatan Karyawan ....................................................... 90 Lampiran 11. Laporan Implementasi GL’s Role ................................................. 91 Lampiran 12. GL’s Role Flow Process ............................................................... 92
xiii
I. PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang Institut Pertanian Bogor, seperti perguruan tinggi lainnya dituntut untuk
menghasilkan sarjana-sarjana yang mampu mengembangkan kemampuan dan ilmu-ilmu yang didapatkan selama masa kuliah. Sehingga, untuk tujuan tersebut, setiap calon sarjana diharuskan mengerjakan tugas akhir yang berupa penelitian maupun magang di perusahaan dan dituangkan dalam bentuk skripsi untuk memperoleh gelar Sarjana. Kegiatan magang diharapkan menjadi dapat menjadi wadah atau sarana pembelajaran dan menimba pengalaman bagi mahasiswa sebelum terjun ke dunia kerja dalam usaha mengaplikasikan ilmu-ilmu pendidikan dalam pengabdian ke masyarakat luas nantinya. Dengan berbekal ilmu pengetahuan serta pengalaman yang telah diperoleh, diharapkan mahasiswa dapat mengerti, memahami, dan mengaplikasikan dengan praktek secara nyata. Penelitian kerja (yang lebih dikenal dengan istilah asingnya Methods Engineering Work Design, Work Study, atau Job Design) adalah suatu aktivitas yang ditujukan untuk mempelajari prinsip – prinsip dan teknik-teknik untuk mendapatkan suatu rancangan sistem kerja yang terbaik. Prinsip – prinsip dan teknik kerja ini digunakan untuk mengatur komponen-komponen yang ada dalam sistem kerja yang terdiri dari manusia dengan sifat dan kemampuannya, bahan baku, mesin dan peralatan kerja lainnya, serta lingkungan kerja fisik yang ada sedemikian rupa sehingga dicapai tingkat efektifitas dan efisiensi kerja yang tinggi yang diukur dengan waktu yang dihabiskan, tenaga yang dipakai, serta akibat psikologis atau sosiologis yang ditimbulkan. Analisa
dan
penelitian
kerja
pada
hakikatnya
berupaya
mengidentifikasikan kondisi-kondisi kerja yang tidak produktif ( tampak dalam bentuk antara lain banyaknya waktu delay, material handling), namun di sini perlu ada kesepakatan dari semua pihak, bahwa hasil dari penelitian kerja pada
1
hakikatnya justru untuk memperbaiki tingkat produktivitas kerja, sehingga adanya keuntungan sebagai dampak peningkatan produktivitas pada akhirnya juga akan bisa dinikmati semua lapisan yang ada dalam organisasi. Salah satu perusahaan yang peduli akan penelitian kerja untuk meningkatkan produktivitas adalah Toyota Motor Corporation (TMC) yang saat ini merupakan produsen mobil terbesar di dunia. Anak cabang TMC di Indonesia adalah PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia.
Kepedulian Toyota
diwujudkan dalam komitmennya untuk menerapkan sistem tersendiri untuk penelitian kerja, yang terkenal dengan sebutan Toyota Production System (TPS). TPS ditekankan dalam usaha setiap elemen perusahaan untuk terus membuat perbaikan terus menerus (kaizen) dalam setiap aspek yang mempengaruhi produksinya. Saat ini, Toyota mempunyai banyak cabang di seluruh dunia dengan berbagai macam perbedaannya.
Toyota Motor Corporation (TMC) adalah
perusahan multinasional yang mempunyai prinsip dalam mengembangkan perusahaannya. Prinsip tersebut dikenal dengan Toyota Way. Toyota Way dapat menyatukan seluruh anggota Toyota di seluruh dunia.
Toyota berkeinginan
menjadi perusahaan global di mana anggotanya berada di tempat yang berbeda, namun dapat mengerti dan mengimplementasikan nilai-nilai dari Toyota Way. Toyota Way menekankan tentang dua hal, yaitu Continuous Improvement dan Respect for people. Continuous Improvement dibagi menjadi tiga elemen, yaitu challenge, kaizen (continuous improvement), dan genchi genbutsu (go and see). Sedangkan Respect for people dibagi menjadi 2 elemen, yaitu Respect dan Teamwork.
Respect for people dalam Toyota tidak hanya difokuskan pada
melayani konsumen saja, tetapi juga pada pekerjanya.
Toyota beranggapan
bahwa dengan menghargai dan meningkatkan teamwork pekerjanya dapat meningkatkan Toyota Way yang satu lagi, yaitu Continuous Improvement. Hal yang sangat diperlukan untuk membuat perbaikan yang dapat terus menerus berlanjut adalah observasi.
Observasi merupakan kegiatan yang
diperlukan untuk melihat kondisi sebenarnya di lapangan. Dalam istilah Toyota, observasi ini disebut Genba Genchi Genbutsu. Genba berarti turun ke lapangan,
2
sedangkan Genchi Genbutsu berarti pergi dan lihat.
Jadi, Genba Genchi
Genbutsu.berati turun ke lapangan untuk melihat keadaan secara langsung, kemudian menuliskan dalam catatan dan menginvetigasi dengan cara menanyakan langsung pada orang-orang yang mengerti lapangan tersebut. Walaupun PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak di bidang manufacturing otomotif, tapi ilmu-ilmu yang didapatkan selama di departemen Teknik Pertanian dapat diaplikasikan dalam menganalisis serta memecahkan beberapa masalah yang selanjutnya menjadi masukan kepada pengambil kebijakan perusahaan untuk mengurangi faktor line stop. Melalui kegiatan magang ini diharapkan dapat memperkaya wawasan, informasi dan pengalaman kerja sebagai dasar pengaplikasian pengetahuan dan teori dasar yang telah diperoleh selama perkuliahan. Hasil dari kegiatan magang disusun dalam bentuk skripsi yang akan disidangkan sebagai syarat kelulusan di Depatemen Teknik Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian.
B.
Tujuan 1. Tujuan Umum Memberikan pengalaman kerja bagi mahasiswa dan berkontribusi secara nyata bagi perusahaan 2. Tujuan Khusus a. Menemukan muda penyebab delay maupun relief work. b. Membuat perbaikan dari sistem kerja di area assembly shop dengan menerapkan Toyota Production System dan GL’s Role.
3
II. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Singkat Perusahaan Sakichi Toyoda adalah pendiri organisasi Toyota di Jepang.
Terlahir
sebagai anak tukang kayu pada tahun 1867 yang memulai hidupnya ketika Jepang mulai modernisasi pada negaranya.
Beliau banyak menyumbang kemajuan
teknologi Jepang melalui penemuan-penemuannya, salah satunya adalah mesin tenun otomatis. Cara kerja mesin tersebut adalah, apabila ada benang yang putus, maka mesin tersebut akan berhenti otomatis. Prinsip mesin yang akan langsung berhenti apabila terjadi kesalahan menjadi prinsip yang penting bagi Toyota hingga sekarang. Sakichi banyak membuat pembaruan dalam penelitiannya agar alat tenunnya menjadi lebih efisien dan ekonomis. Pada tahun 1926, didirikan Toyoda Automatic Loom Works yang kemudian melahirkan Toyota Motor Corporation. Sakichi memberikan sebagian dari hasil pembuatan alat tenun kepada putranya, yaitu Kiichiro Toyoda yang ingin melakukan hal yang sama terhadap mobil setelah berkeliling Amerika Serikat dan Eropa untuk melihat penggunaan mobil. Kiichiro berpendapat bahwa zaman mobil akan datang ke Jepang, maka pada Toyoda Automatic Loom Works didirikan divisi mobil pada tahun 1933. Tahun 1935 pembuatan bentuk asli pertama kendaraan yang bermuatan lima penumpang selesai. Kendaraan tersebut diberi nama Toyota A1 dan Truck G1. Dua tahun kemudian, Kiichiro memisahkan diri dan membentuk Toyota Motor Corporation sebagai lembaga yang menetapkan just-in time production, yaitu melakukan pengiriman part yang benar, pada waktu yang tepat, dengan jumlah yang tepat, dan tidak ada kelebihan stok sehingga tidak diperlukan gudang. Setelah Perang Dunia II, ekonomi Jepang mengalami krisis yang mempengaruhi krisis keuangan pada perusahaan Toyota, sehingga perusahaan tidak mampu menganggulangi permasalahan keuangan yang semakin merugi. Untuk menganggulangi permasalahan keuangan tersebut, pada bulan April 1950,
4
Toyota dipecah menjadi Toyota Motor Corporation dan Toyota Motor Sales Company. Pada bulan Juni 1950, pertentangan karyawan mengenai ketidakmampuan membayar gaji berakhir dan perusahaan mulai beroperasi dengan manajemen baru.
Tahun 1951, Toyota mengirim dua orang karyawannya mengunjungi
Amerika Serikat untuk belajar metode manajemen modern, dan di Ford Motor Company mereka melihat sistem saran dan ide perbaikan dan slogan “Kualitas dan Keselamatan Kerja” yang menimbulkan ilham utuk menempatkan sistem yang sama di Toyota. Dengan ide tadi dipilihlah “Produk yang Baik dari pemikiran yang Baik” sebagai slogan Toyota tahun 1953. Pada tahun 1953, fasilitas produksi pertama yang aklusif untuk membuat kendaraan penumpang bagi keluarga yaitu Motomachi Plant selesai dibangun dengan menanamkan modal yang merupakan resiko yang besar pada saat itu. Tahun 1955, Toyota memperkenalkan mobil “Crown” yang dikembangkan tanpa memanfaatkan bantuan dari luar, lalu dua tahun kemudian Toyota mulai mengekspor mobil tersebut ke Amerika Serikat walaupun akhirnya gagal karena tidak dapat digunakan untuk perjalanan jauh dan cepat di Amerika Serikat. Selama tahun 1960, industri mobil Jepang tumbuh pesat baik di pasar ekspor dan dalam negeri ketika Toyota memperkenalkan TQC (Toyota Quality Control) dengan maksud meningkatkan derajat produksi mobil yang berstandar mutu internasional pada tahun 1961. Untuk mempunyai daya saing lebih besar yang diperlukan agar sukses dalam pasar yang ketat pada tahun 1980-an, maka Toyota Motor Corporation dan Toyota Motor Sales Company bergabung kembali membentuk Toyota Motor Corporation.
Perubahan besar dalam sejarah Toyota termasuk pembentukan
NUMMI yaitu usaha kolektif antara Toyota dengan amerika Serikat pada tahun 1984 sampai saat ini memproduksi jenis kendaraan Prims “GM dan Corolla” untuk Toyota.
5
B. Perkembangan Toyota Motor Manufacturing Indonesia PT. Toyota Astra Motor sebagai perusahaan pelopor industri otomotif Indonesia memiliki komitmen untuk mengutamakan kepuasan pelanggan dan senantiasa terus-menerus menciptakan inovasi terbaiknya. Untuk mewujudkan visi perusahaan Toyota untuk menjadi perusahaan industri otomotif berkelas internasional.
Toyota juga mempunyai misi untuk tetap unggul di bidang
otomotif dan kepuasan pelanggan,
selalu
memberikan kontribusi
bagi
pembangunan ekonomi dan social, meningkatkan kontribusi bagi pembangnan ekonomi dan sosial, meningkatkan kesejahteraan melalui pembinaan keperayaan dengan karyawan, dealer, dan pemasok, memelihara lingkungan hidup dan keselamatan kerja, serta menjunjung tinggi kemampuan individu tanpa mengesampingkan kerja sama tim. PT.
Toyota Astra Motor diresmikan pada tanggal 12 April 1971,
mempunyai peranan semula hanya sebagai importir kendaraan Toyota namun setahun kemudian berfungsi sebagai distributor. Demi kepuasan pengguna akan produk Toyota, Toyota juga menghadirkan beragam produk terbaiknya yang terbukti diminati.
Variasi produk andalannya meliputi kendaraan serba guna
diantaranya yaitu Kijang dan Dyna; sedan unggulannya yaitu Soluna, Corolla dan Camry; serta kendaraan Completely Built-Up (CBU) yang mewah yaitu Crown, Previa, RAV4, dan Land Cruiser Turbo. PT. Toyota Astra Motor menyadari bahwa inovasi dalam menciptakan mobil berkualitas tinggi mutlak diperlukan demi memenuhi komitmen utama yaitu kepuasan pelanggan.
Itulah yang mendorong Toyota yang melengkapi
setiap fasilitas produksinya dengan teknologi tinggi, misalnya robotisasi yang digunakan pada proses pengecatan dan pencetakan body untuk menjaga konsistensi dan hasil yang prima; rancang bangun dengan CAD/CAM yang digunakan untuk analisa hasil proses dengan komputer setra pengelasan berteknologi mutakhir; serta spot welding untuk memberikan hasil yang lebih akurat.
6
Pada tahun 1998, pabrik mesin Toyota berhasil meraih penghargaan internasional berupa sertifikasi ISO 9002 untuk manajemen pengendalian kualitas di bidang manufaktur. Di lain pihak, perakitan di Sunter berhasil mendapatkan sertifikasi ISO 14001 untuk pengelolaan lingkungan.
Oleh karena itu.
Perusahaan Toyota benar-benar menerapkan teknologi canggih yang berwawasan lingkungan yang dibuktikan dengan adanya instalasi pengolahan air limbah. Terhitung sejak 15 Juli 2003, didirikan Toyota Motor Manufacturing Indonesia untuk fokus manufaktur saja, dan Toyota Astra Motor yang berperan sebagai distributor. Dengan kepemilikan saham PT. TMMIN yaitu 5% untuk PT. Toyota Astra Motor. Tbk dan 95% dimiliki Toyota Motor Corporation, dengan aktivitas utamanya yaitu sebagai pabrik perakit produk Toyota, pabrik pembuat mesin, jig, dies, dan komponen otomotif, juga sebagai eksportir kendaraan Toyota dan part komponen kendaraan. PT. TMMIN memiliki kantor pusat yang berlokasi sama dengan PT. TAM yaitu di Sunter, Jakarta Utara. Sedangkan untuk produksinya, PT. TMMIN memiliki tiga lokasi yaitu Sunter I untuk kegiatan pembuatan dan perakitan serta pengemasan mesin untuk dibawa ke Karawang; Sunter II untuk kegiatan pengecoran, pencetakan dan pengemasan; lokasi ketiga berlokasi di Karawang International Industries City (KIIC) Karawang Barat dengan kegiatan produksi pabrik pencetakan, pengelasan, pengecatan, perakitan dan kontrol kualitas. Karawang Plant mulai beroperasi sejak Februari 1998, terletak di tol JakartaCikampek km 47, Teluk Jambe, Karawang, Jawa Barat. Dibangun di atas lahan seluas 1.000.000 sqm. Karawang Plant dirancang untuk memproduksi mobilmobil Toyota khusus kendaraan penumpang dengan kapasitas 30.000 unit pertahun. Kegiatannya mulai dari Stamping, Welding, Painting, Assembly, dan Quality Control untuk mobil penumpang misalnya Avanza, Innova dan Fortuner. Pada saat ini, lokasi yang dulu terletak jauh dari pemukiman warga, baik karyawan PT. TMMIN maupun warga umum. Ini merupakan tantangan tersendiri bagi perusahaan agar kegiatan perusahaan tidak menganggu warga sekitar. Pihak perusahaan telah berupaya mengurangi dampak buruk, baik berupa limbah, polusi udara, ataupun suara dengan cara melakukan perbaikan dan pengelolaan limbah.
7
Hal ini dilakukan selain untuk menjaga lingkungan juga untuk mendapatkan sertifikasi standar ISO 14001 sehingga PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia menjadi pabrik yang ramah lingkungan. Secara umum perkembangan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia dapat dilihat pada Tabel 4.1. Tabel 4.1. Sejarah Perkembangan Toyota Tahun
Perkembangan
1971
PT. Toyota Astra Motor resmi didirikan sebagai importer dan distributor kendaraan Toyota di Indonesia
1973
Pabrik perakitan PT Multi Astra didirikan
1976
Mendirikan PT Toyota Mobilindo, pabrik komponen kendaraan niaga
1977
Peluncuran Kijang generasi pertama.
1982
Peresmian parts center
1982
Pabrik mesin PT Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi
1987
Ekspor perdana Kijang ke beberapa negara Asia Pasifik.
1989
Peluncuran Kijang ke 200.000 dan produksi Toyota ke 500.000
1995
Kijang lintas nusa, Banda Aceh-Larantuka sekitar 6000 km, memperingati Indonesia Emas (50 tahun merdeka)
1996
Peluncuran unit produksi Toyota ke 1.000.000
2000
Peresmian pabrik modern di Karawang
2003
TAM beribah menjadi PT TMMIN dan didirikan TAM sebagai distributor. Produksi Kijang ke 1.000.000 unit
2004
Peluncuran Toyota Avanza sebagai kendaraan hasil kolaborasi TAMTMMIN dan PT Astra Daihatsu Motor
C. Visi dan Misi Perusahaan Visi : Menjadi yang terdepan di dalam bidang manufaktur maupun distribusi
sebagai
upaya
untuk
menjadi
perusahaan otomotif
berkelas
internasional. Misi : a. Menjadi pemimpin dalam industri otomotif Indonesia 8
b. Selalu mengutamakan kepuasan pelanggan c. Selalu memberikan kontribusi bagi pembangunan ekonomi dan sosial d. Meningkatkan kesejahteraan melalui pembinaan kepercayaan dengan karyawan, dealer, dan pemasok e. Memelihara kelangsungan hidup dan keselamatan kerja f. Menjunjung tinggi kemampuan individu tanpa mengesampingkan kerjasama tim. Filosofi : a. Memproduksi barang dan jasa yang berkualitas tinggi dengan langkahlangkah yang profesional guna memberikan kontribusi kepada Negara, bangsa dan masyarakat b. Berkembang bersama karyawan, dealer, dan supplier atas dasar kepercayaan dan saling menghargai.
D. Struktur Organisasi PT TMMIN Bagi suatu perusahaan, keberadaan struktur organisasi memberikan beberapa sumbangan dukungan yang sangat berarti dan positif. Hal ini didasarkan pada apa yang terkandung di dalam struktur keorganisasian itu sendiri yang memuat gambaran tentang suatu wewenang dan tanggung jawab yang terarah diantara pelaku perusahaan.
Seperti kita ketahui bahwa keefektifan suatu
perusahaan akan tergantung dari manajemen yang ditetapkan pada perusahaan teresbut, serta manajemen yang baik akan tercapai apabila tugas serta wewenang yang diemban oleh masing-masing pelaku organisasi perusahaan dapat terarah dan memberikan informasi yang jelas. Struktur organisasi dari satu perusahaan berkaitan erat dengan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan job description masingmasing komponen. Struktur organisasi juga terdiri dari beberapa hubungan yang
9
relatif tetap dan mantap antara pekerjaan dan kelompok pekerjaan. Tujuan utama dari kelompok organisasi adalah menyalurkan perilaku orang dan kelompok di dalam suatu pekerjaan untuk menghasilkan hasil yang efektif dan efisien. Empat keputusan penting dari manajemen dalam menentukan struktur organisasi adalah menentukan spesialisasi pekerjaan, departmenisasi, menentukan tentang kendala dan penampilan wewenang. Keempat keputusan penting tersebut saling berhubungan dan saling berkaitan satu sama lain.
Walaupun masing–
masing mempunyai persoalan khusus tertentu yang dapat dipertimbangkan terpisah dari yang lain. Pada PT TMMIN, keberadaan struktur organisasi sama halnya dengan perusahaan-perusahaan lain yang menganggap penting dan positif. Dalam hal ini struktur organisasi yang ditetapkan oleh PT TMMIN adalah organisasi staf dan organisasi garis. Hal tersebut dipilih dengan pertimbangan agar fungsi personal dan administrasi secara stuktural, baik vertical maupun horizontal dapat tetap berjalan secara serasi dan seimbang. Struktur organisasi di PT TMMIN, didasarkan pada pembagian tugas dan tanggung jawab yang sesuai dengan kegiatan atau usaha di perusahaan tersebut. Pimpinan tertinggi PT TMMIN dipegang oleh Masahiro Nonami selaku presiden direktur. Dalam menjalankan roda perusahaan, M. Nonami dibantu oleh T. Yokoi selaku wakil presiden direktur PT TMMIN. PT TMMIN menpunyai empat direktur, masing–masing direktur mempunyai tugas memimpin beberapa divisi.
Direktur berkewajiban untuk
melaporkan semua pekrjaan mereka pada presidan direktur dan wakil presiden direktur. Dalam menjalankan tugasnya, direktur dibantu oleh beberapa kepala divisi. Masing-masing divisi dikepalai satu kepala divisi (Division Head), kepala divisi mempunyai tugas untuk mengatur dan memimpin beberapa bagian (depatemen) di bawah divisi tersebut dan berkewajiban untuk melaporkan semua pekerjaan mereka kepada direktur. Departemen di bawah divisi dikepalai oleh seorang kepala departemen (Department Head). Dalam menjalankan tugasnya,
10
seorang department head dibantu oleh beberapa kepala seksi (Section Head). Seorang kepala seksi mempunyai beberapa staf di bawahnya. Di plant, struktur tersebut masih bisa menurun lagi. Seorang kepala seksi mengepalai beberapa kepala line (Line Head) untuk memantau line produksi. Dan seoramg line head mengepalai beberapa kepala grup (Group Head), yang mengepalai beberapa operator. Peranan line head dan group head mencakup persiapan sebelum produksi dimulai, pada saat produksi berlangsung, hingga ketika produksi selesai, termasuk diantaranya perawatan alat dan mesin secara rutin. Peranan tersebut diajarkan kepada para line head dan group head dalam pelatihan GL’s Role dan TL’s Role. Struktur organisasi PT TMMIN dapat dilihat di Lampiran 1.
E. Toyota Intership Program Toyota sebagai salah satu perusahaan otomotif terbesar dunia kian hari mengalami pangsa pasar yang terus naik. Secara langsung hal ini jelas akan meningkatkan kuantitas produksi per harinya. Untuk mencapai target kuantitas tersebut dibutuhkan pula tenaga lebih, baik berupa mesin, peralatan maupun tenaga manusia. Tenaga manusia yang dibutuhkan juga harus benar-benar handal. Oleh karena itu, Toyota menggunakan beberapa metode untuk melakukan perekrutan karyawan.
Beberapa metode
tersebut adalah : a. Langsung Merekrut secara langsung dari umum melalui informasi di internet maupun lewat media cetak dan informasi. b. Kerjasama dengan universitas Perekrutan melalui universitas-universitas yang dianggap cukup berkualitas.
Melalui metode ini diharapkan mendapat bibit yang
benar-benar bermutu dan mampu bersaing.
11
c. Internship program Proses kerjasama dengan universitas yang saling menguntungkan. Dari pihak universitas akan mempermudah mahasiswanya untuk mendapatkan tempat kerja praktek. Bagi pihak Toyota, mahasiswa tersebut diharapkan mampu memberikan inovasi maupun improvement untuk meningkatkan unjuk kerja perusahaan tersebut. Toyota Internship Program memberi kewajiban bagi pesertanya untuk melakukan perbaikan dan mempresentasikannya di kantor pusat yaitu di Human Resources Division.
Di program ini terlihat hubungan timbal balik, bagi
mahasiswa yang membutuhkan tempat kerja praktek. Bagi Toyota, program ini juga merupakan salah satu jalan untuk melakukan perekrutan karyawan. Perekrutan karyawan baru ditinjau dari beberapa aspek. Selain dilihat dari unjuk kerja di lapangan, yaitu dengan cara rekomendasi dari mentor agar mahasiswa yang bersangkutan ditarik menjadi karyawan Toyota. Perekrutan juga dilihat dari hasil penilaian pada saat presentasi perbaikan yang telah dibuat. Di program ini, mahasiswa dituntut untuk bisa beradaptasi dan mampu mengatur waktu secara tepat.
Dengan mengikuti program ini, diharapkan
mahasiswa telah melakukan adaptasi dengan dunia kerja dan siap bekerja ketika dibutuhkan. Keuntungan lain bagi mahasiswa selain membantu proses kelulusan juga kesempatan bekerja. Sebuah tawaran yang cukup menarik untuk melakukan kerja praktek.
F. Letak dan Luas Perusahaan PT TMMIN mempunyai beberapa lokasi kantor dan plant yaitu : 1. Kantor pusat (Head Office) Kantor pusat PT TMMIN berada di Jl. Yos Sudarso, Sunter II, Jakarta 14330. Sedangkan websitenya adalah http://www.toyota.co.id.
12
2. Sunter I Plant Salah satu pabrik PT TMMIN berada di Jl. Laks. Yos Sudarso, Sunter I, Jakarta 14330. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 4.1.
Gambar 4.1. Lokasi Sunter I Plant 3. Sunter II Plant Salah satu pabrik PT TMMIN berada di Jl. Gaya Motor Raya, Sunter II, Jakarta 14330. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat di Gambar 4.2.
Gambar 4.2. Lokasi Sunter II Plant 4. Karawang Plant Sedangkan pabrik yang terakhir dan memiliki teknologi yang lebih modern dibandingkan dengan pabrik-pabrik PT TMMIN yang ada di Indonesia berada di Jl. Permata Raya Lot DD-1, Kawasan Industri KIIC (Tol Jakarta-Cikampek km 47) Karawang, Jawa Barat 41361.
13
Karawang Plant mulai dibangun pada tanggal 26 Mei 1996 dan mulai beroperasi pada tanggal 10 Maret 1998. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada Gambar 4.3 untuk layout Karawang Plant PT TMMIN. Pada plant dengan luas 1.000.000 m2 ini terdapat empat shop dan beberapa gedung lainnya, yaitu : a. Press shop dengan luas bangunan 6.000 m2 b. Welding shop dengan luas bangunan 20.000 m2 c. Painting shop dengan luas bangunan 13.200 m2 d. Assembly shop dengan luas bangunan 24.000 m2 Dan gedung lainnya dengan luas bangunan 15.000 m2.
Gambar 4.3. Lay Out Karawang Plant G. Kegiatan Divisi-Divisi Perusahaan Kegiatan yang dilakukan di PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia dapat diklasifikasikan menjadi kegiatan pada tiap-tiap shop, yaitu:
14
1. Stamping Shop a. Manufaktur bagian-bagian body stamping untuk keperluan pembuatan kendaraan komersial Toyota b. Manufaktur frame untuk kendaraan komersial Toyota c. Manufaktur bagian-bagian sub-assembly dari body seperti : engine hood, back-door, rear-door, front-door. d. Manufaktur tangki bahan bakar, pipa pengeluaran untuk kendaraan komersial dan kendaraan penumpang. e. Manufaktur peralatan stamping dan alat bantu perakitan untuk pembuatan body. f. Mengekspos peralatan stamping ke Thailand dan Filipina serta alat bantu perakitan ke Venezuela, Jepang dan Pakistan. 2. Engine Shop a. Manufaktur mesin 5K, 7K, dan ITR (1500cc, 1800cc, 2000cc sampai 2700cc) b. Manufaktur mesin 14B (3600cc) untuk produk Toyota Dyna c. Manufaktur mesin 5A (500cc) untuk produk Toyota Soluna d. Manufaktur mesin 7A (1800cc) untuk produk Toyota Corolla dan Corona e. Manufaktur mesin 5S (2400cc) untuk produk Toyota Camry f. Manufaktur mesin 2JS (3000cc) untuk produk Toyota Crown g. Melakukan proses permesinan bagian-bagian mesin seperti : inhaust manifold, exhaust manifold, fly-wheel, crank-shaft, crankcap, blok silinder, kepala silider, penutup kepala silinder dan piston h. Melakukan ekspor mesin tipe 5K ke Malaysia dan Jepang
15
3. Casting Shop Membuat blok silinder, crank shaft, crank-cap, dan fly-wheel untuk lebih lanjut di mesin di engine shop. 4. Parts Center Memproduksi,
menjual,
mendistribusikan
bagian-bagian
dari
kendaraan yang dijual oleh Toyota. 5. Assembly Shop Assembling shop yang memiliki luas area 37.500 m2 merupakan tempat perakitan satu body kendaraan menjadi sebuah kendaraan utuh siap jalan.
Di assembly shop dilakukan proses perakitan seluruh
komponen kendaraan pada satu body kendaraan.
Mulai dari
pemasangan mesin, interior, eksterior hingga roda kendaraan. Assembly shop memiliki fasilitas final test facility yang mengecek setiap unit kendaraan untuk mewujudkan kepuasan pengguna.
Di
assembly shop dilakukan perakitan kendaraan jenis : a. Kijang Innova 2000cc bensin dan 2400cc diesel b. Fortuner 2700cc bensin dan 4000cc V6 c. Truck Dyna 3600cc diesel dan 6 roda (PT Sugity) d. Land Cruiser 4200cc Standard dan Deluxe e. Avanza f. Soluna 1500cc 16 valve XLI dan GLI g. Corolla 1800cc 16 valve Twin Cam EFI h. Camry 2400cc 16 valve Twin Cam EFI i.
Crown 3000cc 24 valve Twin Cam EFI (Royal Saloon dan Automatic transmition)
16
6. Welding Shop Di welding shop dengan luas area 23.000 m2 terjadi proses pengelasan bagian-bagian body kendaraan untuk menghasilkan satu bagian utuh dengan cara menyatukan seluruh pressed body yang diproduksi di stamping shop. Hasil akhir dari proses ini adalah satu body kendaraan utuh. a. Produksi : Body, Frame (Chassis), welding jig, CKD part b. Body Shop 1) Kapasitas produksi maksimum = 90.000 per 2 shift per tahun dengan takt time 2.5 menit per unit. 2) Produksi Body (KF Shell Body, Crown, Land Cruiser) dan CKD (KF Part ke Malaysia dan Vietnam) 3) Special feature : a) Body : robot auto spot welding, 6 robot untuk di under body dan 6 robot untuk di main body respot b) Frame : robot CO2 welder, 4 robot untuk di side rail CKD dan 8 robot untuk di side rail regular.
17
III. TINJAUAN PUSTAKA
A.
Ergonomi Istilah ergonomi yang juga dikenal dengan human factors berasal dari
bahasa Latin yaitu “ergon” yang berarti kerja, dan “nomos” yang berarti hukum alam. Sehingga, ergonomi dapat didefinisikan sebagai ilmu yang mempelajari tentang aspek–aspek manusia dalam lingkungan kerjanya, yang dapat ditinjau secara anatomi, fisiologi, psikologi, engineering, manajemen, dan perancangan (Nurmianto, 2004). Di dalam ergonomi, diperlukan studi tentang sistem dimana manusia, fasilitas kerja dan lingkungannya saling berinteraksi dengan tujuan utama yaitu menyesuaikan suasana kerja dengan manusianya.
Metode
pendekatannya dengan menganalisa hubungan fisik antara manusia dengan fasilitas kerjanya. Menurut Oborne (1995), ergonomi adalah cara memandang dunia, berpikir tentang manusia, dan bagaimana interaksinya dengan seluruh aspek dalam lingkungannya, perlengkapannya, dan situasi kerjanya. Menurut Bridger (1995), ergonomi adalah ilmu yang mempelajari interaksi antara manusia, mesin dan lingkungan yang bertujuan untuk menyesuaikan pekejaan dengan manusia. Ergonomi menurut American Industrial Hygene Association adalah multidisiplin ilmu yang mengaplikasikan prinsip-prinsip fisika dan psikologi terhadap kapabilitas manusia untuk menciptakan atau memodifikasi pekerjaan, peralatan, produk, dan tempat kerja (Nardi, 1997).
Sedangkan International
Ergonomi Association mendefinisikan ergonomi sebagai disiplin ilmu yang mempelajari tentang interaksi antara manusia, dan elemen lainnya dalam sistem yang berhubungan dengan perancangan, pekerjaan, produk dan lingkungannya untuk mendapatkan kesesuaian antara kebutuhan, kemampuan, dan keterbatasan manusia. Menurut Bridger (1995) terdapat perbedaan antara ergonomi dengan human factors, yaitu ergonomi lebih menenkankan kepada faktor manusia sebagai
18
sistem biologis, sedangkan human factors lebih menekankan kepada aspek psikologis (psikologi eksperimental dan psikologi teknik) dan menekankan kepada integrasi pertimbangan faktor manusia di dalam total desain. Walaupun demikian, human factors dan ergonomi mempunyai banyak persamaan dan tetap diasumsikan sama. Pada dasarnya, ergonomika memiliki tujuan penting.
Tujuan pertama
adalah meningkatkan efektifitas dan efisiensi pekerjaan, serta aktivitas lain yang dilakukan, termasuk meningkatkan kemampuan pengguna, mengurangi kesalahan, dan meningkatkan produktivitas. Tujuan kedua adalah, meningkatkan keinginan tertentu; seperti keselamatan, kenyamanan, penerimaan pengguna, kepuasan kerja dan kualitas kehidupan, sama halnya dengan mengurangi kelelahan dan stress (Fitriani, 2003) Maka, manfaat dan tujuan penerapan ilmu ini adalah untuk mengurangi ketidaknyamanan saat bekerja.
Dengan demikian ergonomi berguna sebagai
media pencegah terhadap kelelahan kerja sedini mungkin sebelum berakibat fatal kronis.
B.
Penelitian Kerja Penelitian kerja (yang lebih dikenal dengan istilah asingnya Methods
Engineering Work Design, Work Study, atau Job Design) adalah sutu aktivitas yang ditujukan untuk mempelajari prinsip–prinsip dan teknik-teknik untuk mendapatkan suatu rancangan sistem kerja yang terbaik.
Prinsip–prinsip dan
teknik kerja ini digunakan untuk mengatur komponen-komponen yang ada dalam sistem kerja yang terdiri dari manusia dengan sifat dan kemampuannya, bahan baku, mesin dan peralatan kerja lainnya, serta lingkungan kerja fisik yang ada sedemikian rupa sehingga dicapai tingkat efektifitas dan efisiensi kerja yang tinggi yang diukur dengan waktu yang dihabiskan, tenaga yang dipakai, serta akibat psikologis atau sosiologis yang ditimbulkan.
19
Analisa dan penelitian kerja berupaya mengidentifikasikan kondisi-kondisi kerja yang tidak produktif (tampak dalam bentuk banyaknya waktu delay, material handling dan sebagainya) dan kemudian membuat rancangan tata cara serta sistem kerja yang lebih baik. Di sini diperlukan kesepakatan antara semua pihak bahwa hasil dari penelitian kerja ini untuk memperbaiki tingkat produktivitas kerja, sehingga adanya keuntungan sebagai dampak peningkatan produktivitas yang pada akhirnya akan bisa dinikmati semua lapisan yang ada dalam organisasi. Penelitian kerja terdiri dari dua elemen dasar pemikiran, yaitu pemikiran ke arah usaha pencapaian efisiensi kerja dan pemikiran untuk mempertimbangkan perilaku manusia sebagai unsur-unsur pokok suksesnya usaha kerja mereka. Pemikiran ke arah pencapaian efisiensi membawa penelitian untuk menghasilkan langkah–langkah kerja secara lebih sistematis dengan urutan–urutan yang logis. Sedangkan pertimbangan mengenai perilaku manusia sebagai unsur pokok suksesnya pelaksanaan kerja, akan membawa penelitian untuk mencari faktor– faktor penyebab yang mempengaruhi perilaku manusia pekerja di dalam usaha memenuhi kepuasan kerja dan kebutuhannya. Bila ditinjau lebih lanjut, maka ruang lingkup penelitian kerja dapat dibagi kedalam dua bagian pokok, yaitu metode penelitian atau pengaturan proses kerja dan pelaksanaan pengukuran kerja. Hubungan antara penelitian kerja dan kedua bagian pokok tersebut, secara sistematis dapat diperlihatkan pada Gambar 2.1. Di sini pengaturan proses kerja berisi prinsip–prinsip pengaturan komponen– komponen kerja untuk mendapatkan alternatif–alternatif sistem kerja yang terbaik. Komponen–komponen sistem kerja diatur sehingga secara bersama–sama berada dalam komposisi yang baik, yaitu dapat memberikan efisiensi dan produktivitas tinggi. Pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pengaturan terhadap pekerja, bahan, peralatan/perlengkapan kerja serta lingkungan kerja fisik dipelajari melalui apa yang dinamakan ilmu ergonomi, studi gerakan kerja (motion study) dan studi tentang prinsip–prinsip ekonomi gerakan (motion economy).
20
PENELITIAN KERJA (WORK STUDY / DESIGN)
Pengaturan Metode Kerja Studi gerakan kerja (motion study) Memperbaiki tata cara bekerja (simplified method, most economical way, ergonomic) Aplikasi metode ilmiah vs metode trial and error Eliminasi gerakan/kerja yang tidak perlu, kombinasi operasi kerja dan penyederhanaan kerja (konsep deregulasi/debirokratisasi kerja) Standarisasi operasi/metoda kerja dalam hal pemakaian material, mesin/peralatan kerja, informasi (form sheet), kondisi lingkungan fisik kerja, dll)
Pengukuran Kerja Pengukuran kerja (waktu, energy, dan dampak social psikologis) Menilai dan menetapkan tolok ukur efektivitas dan efisiensi kerja Menetapkan waktu standar, output standar, bonus/insentif, idle/delay (non-productive activities) dan lainlain Realisasi konsep “the fair day’s pay for the fair day’s work” Macam kegiatan pengukuran waktu kerja: - Secara langsung (stopwatch time study, sampling kerja) - Tidak langsung (standard data)
KENAIKAN PRODUKTIVITAS Gambar 2.1. Ruang Lingkup Penelitian Kerja Ada tiga kriteria yang dipandang sebagai pengukur yang baik tentang kebijakan suatu sistem kerja, yaitu waktu, tenaga, dampak psikologis dan sosiologis. Artinya, suatu sistem kerja akan dinilai baik sekali apabila sistem atau metode tersebut memungkinkan dikerjakan dalam waktu yang tersingkat, tenaga yang diperlukan untuk penyelesaian kerja tersebut sedikit dan mudah, serta dampak psikologis dan sosiologis yang mungkin ditimbulkan juga sangat minim. Berdasarkan kriteria-kriteria inilah alternatif-alternatif sistem kerja dibandingkan satu dengan lainnya. Semakin mudah dan murah, maka akan semakin baik pula sistem kerja yang dirancang. Bagian dari penelitian yang mempelajari cara-cara pengukuran sistem kerja tersebut disebut juga dengan pengukuran kerja (work measurement atau time study), sedangkan bagian yang mengatur sistem atau metode kerja terdahulu dikenal dengan studi gerakan (motion atau method study) 21
C.
Time Study Waktu merupakan salah satu sumber input seperti halnya dengan dengan
material, energi, dan sebagainya.
Waktu adalah sumber yang tidak dapat
digantikan, sekali terlewat maka tidak bisa diulang kembali. Penggunaan waktu yang efektif akan memberi dampak langsung terhadap produktivitas. Aktivitas pengaturan dalam hal ini harus dirancang untuk menangani lebih banyak pekerjaan. Studi waktu biasa digunakan untuk pengukuran kerja. Hal ini meliputi teknik untuk menjalankan standar waktu yang diperkenankan untuk dilakukan, berdasarkan pengukuran elemen kerja dari pekerjaan yang telah ditentukan, tanpa adanya kelelahan bagi pelaksananya ataupun keterlambatan yang tidak terhindarkan. Analisa studi waktu menggunakan beberapa teknik untuk membuat standar : studi waktu menggunakan stopwatch, pengumpulan data dengan komputer, data standar, data gerakan dasar, pengambilan contoh kerja, dan melakukan estimasi berdasarkan data yang telah ada. Aktivitas pengukuran waktu kerja diperkenalkan pertama kali untuk penyelesaian kerja. Dengan adanya waktu ini maka sistem pengaturan upah atau insentif akan dapat dibuat berdasarkan “a fair day’s pay for a fair day’s work”. Begitu pula dengan mengetahui waktu ini maka estimasi akan keluaran kerja yang dihasilkan serta jadwal perencanaan kerja dapat dibuat secara lebih akurat.
D.
Motion Study Studi gerakan adalah analisis terhadap beberapa bagian badan pekerja
dalam menyelesaikan pekerjaannya agar gerakan-gerakan yang tidak efektif dapat dikurangi bahkan dihilangkan sehingga akan diperoleh penghematan waktu kerja. Sehingga dengan adanya penghematan waktu kerja maka kelelahan dari pekerja dapat diminimalisasi. Studi gerakan visual atau micromotion study sama-sama digunakan untuk menganalisis metode yang ada untuk mengembangkan pekerjaan ke arah yang
22
lebih efisien. Studi gerakan merupakan analisis yang lebih sensitif mengenai berbagai macam gerakan operartor dalam melakukan pekerjaannya. Studi ini bertujuan untuk mengeliminasi atau mengurangi gerakan yang tidak efisien, dan untuk memfasilitasi dan mempercepat gerakan yang benar-benar efektif. Melalui studi gerakan, pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih mudah dan jumlah output akan meningkat. Frank B. Gilberth dan istrinya merupakan pelopor studi gerakan secara manual. Mereka juga membuat teknik gambar-gerakan yang membuat detail dari studi gerakan ini yang dikenal dengan “micromotion studies” (studi gerakan mikro), yang telah teruji sangat berharga dalam mempelajari operasi manual yang berulang. Studi gerakan visual dapat diaplikasikan dengan sangat luas karena kegiatan dari studi ini sangat ekonomis. Jenis dari studi ini melibatkan observasi yang teliti dari operasi dan gambaran mengenai proses pekerjaan operator dan gambaran analisis berdasarkan hukum dari ekonomi gerakan. Bagian dasar untuk menyempurnakan konsep ini, dikembangkan oleh Frank B. Gilberth pada awal penelitiannya, dapat diaplikasikan pada semua kegiatan produksi yang dilakukan oleh operator.
Gilbreth dan istrinya
menguraikan gerakan-gerakan kerja ke dalam 17 gerakan dasar THERBLIG (dieja dari nama Gilberth secara terbalik). Sebagian besar dari elemen-elemen dasar Therblig merupakan gerakan tangan yang biasa terjadi apabiala suatu pekerjaan terjadi, terlebih bila bersifat manual. Suatu pekerjaan dapat diuraikan menjadi beberapa elemen gerakan untuk dilakukan studi guna mendapatkan rangkaian gerakan yang lebih efisien.
Suatu pekerjaan yang akan mempunyai uraian
berbeda bila dibandingkan dengan pekerjaan yang lain tergantung pada pekerjaan tersebut. 17 elemen kerja dalam therblig ditampilkan dalam Tabel 2.1. dan telah dibedakan gerakan efektif dan tidak efektif dalam tabel tersebut. Penelitian mengenai metode dan gerakan kerja yang dikembangkan oleh Frank B. Gilberth dilaksanakan dengan mempelajari gerakan-gerakan tubuh manusia yang digunakan untuk melaksanakan operasi kerja. Tujuan pokok dari studi gerakan ini adalah untuk memperbaiki pelaksanaan operasi kerja dengan cara menghilangkan gerakan-gerakan kerja yang tidak efektif dan tidak
23
diperlukan, menyederhanakan gerakan kerja, serta menetapkan gerakan dan urutan langkah kerja yang paling efektif guna mencapai tingkat efisiensi kerja yang optimal. Tabel 2.1. Gerakan Therblig Gerakan Therblig Gerakan Efektif Gerakan Tidak Efektif a. Menjangkau (Reach ) i. Mencari (Search) b. Memegang (Grasp) j. Memilih (Select) c. Membawa (Move) k. Mengarahkan (Position) d. Mengarahkan awal (Preposition) l. Memeriksa (Inspection) e. Memakai (Use) m. Merencanakan (Plan) f. Merakit (Assemble) n. Menahan (Hold) g. Mengurai rakit (Dissamble) o. Avoidable delay p. Unavoidable delay h. Melepas (Release) q. Rest to overcome fatigue
Di dalam menganalisa dan mengevaluasi metode kerja untuk memperoleh metode kerja yang lebih efisien, maka perlu mempertimbangkan prinsip-prinsip ekonomi gerakan.
Prinsip ekonomi gerakan ini bisa dipergunakan untuk
menganalisa gerakan-gerakan kerja setempat yang terjadi dalam sebuah proses kerja dan bisa juga untuk kegiatan-kegiatan kerja yang berlangsung secara menyeluruh dari satu proses ke proses kerja yang lainnya. 1) Prinsip ekonomi gerakan dihubungkan dengan pemakaian bagian tubuh : a. Kedua tangan digerakkan pada arah yang simetris secara bersamaan. b. Gerakan kedua tangan sedapat mungkin dibuat kecil c. Lebih baik membuat gerakan lengan depan dan tangan daripada gerakan pundak dan lengan atas. d. Menghindari perubahan gerakan arah secara tiba-tiba e. Melakukan gerakan bebas yang tidak dibatasi
24
f. Menghindari gerakan naik turunnya badan (membungkuk di mana posisi tubuh tidak tegak) g. Pekerjaan yang dapat dilakukan oleh kaki atau bagian tubuh lainnya sebaiknya tidak dilakukan dengan tangan 2) Prinsip ekonomi gerakan dihubungkan dengan penempatan dan peralatan : a. Peralatan dan material diletakkan di lokasi yang telah ditentukan b. Peralatan dan material sedapat mungkin diletakkan dekat di depan operator c. Hindari gerakan ke atas atau ke bawah untuk memindahka benda, dan pindahkan barang secara horizontal d. Pergunakanlah gaya berat untuk memindahkannya e. Peralatan dan material diletakkan di tempat dengan kondisi yang terbaik untuk gerakan f. Ketinggian meja proses kerja disesuaikan dengan tinggi operator dan karakter pekerjaan g. Berikan penerangan dan pencahayaan yang cocok dengan kerakteristik pekerjaan 3) Pinsip ekonomi gerakan dihubungkan dengan desain peralatan : a. Hindari gerakan mempertahankan material dan alat dengan tangan b. Jangan gunakan peralatan yang bersifat umum (multi fungsi), tetapi gunakan peralatan khusus c. Dua buah alat atau lebih sebaiknya digabungkan menjadi satu d. Handle yang memerlukan tenaga sebaiknya dirancang agar keseluruhan telapak tangan dapat memegang dengan baik
25
Dalam menganalisa gerakan kerja seringkali dijumpai kesulitan dalam menentukan batas-batas suatu elemen Therblig dengan elemen Therblig lainnya karena waktu gerakan kerja terlalu singkat. Demikian juga sering kali kita jumpai bahwa elemen Therblig itu sendiri dengan singkat pelaksanaanya sehingga sangat sulit untuk diamati secara visual. Analisa gerakan kerja dengan rekaman film (studi gerakan mikro/ micromotion study) dilakukan dengan merekam gerakangerakan kerja dengan menggunakan rekaman film dan segala perlengkapannya. Hasil rekaman yang diambil dapat diputar ulang sehingga analisis gerakan kerja bisa dilakukan dengan lebih teliti.
26
IV. METODOLOGI
A. Deskripsi Kegiatan Kegiatan magang dilakukan di PT. TMMIN selama 4 bulan, dimulai dari tanggal 10 Maret 2010 sampai dengan 9 Juli 2010.
Waktu pelaksanaannya
mengikuti jam kerja karyawan, yaitu 8 jam kerja dimulai dari pukul 08.00 WIB hingga 16.45 WIB dengan waktu istirahat selama 45 menit yaitu dari pukul 12.00 WIB hingga pukul 12.45 WIB.
Kegiatan magang dilakukan 5 hari dalam
seminggu dari hari Senin hingga hari Jumat. Aspek yang dikaji dalam kegiatan magang ini terdiri dari apek umum dan aspek khusus.
Aspek umum meliputi identifikasi profil perusahaan dan
malaksanakan kegiatan-kegiatan proyek yang diberikan yang berhubungan dengan global content training. Aspek khusus meliputi analisis time and motion study pada proses preparation booster di perakitan mobil di assembly shop. Untuk pemenuhan tugas umum kegiatan magang dilaksanakan di Head Office (Human Resources Division/ Toyota Training Center Department) PT. TMMIN. Sedangkan untuk pemenuhan tugas khusus dilaksanakan di Assembly Shop, Karawang Plant, Jawa Barat.
B. Metode Kerja Secara umum, metode yang digunakan untuk menjalankan aspek umum dan aspek khusus dalam kegiatan magang adalah : a. Aspek Umum 1. Perkenalan dengan pimpinan dan staf perusahaan Untuk saling mengenal antara staf-staf perusahaan sebagai pihak yang membantu pelaksanaan magang ini dengan pelaksana kegiatan magang.
27
2. Observasi dan Pengambilan Data Observasi dan pengambilan data dilakukan sebelum dan sesudah perbaikan. Observasi sebelum perbaikan dilakukan sebagai mapping permasalahan pada seluruh aspek yang ada dalam pelatihan gl’s role dan line head pada Assembly Shop. Dan observasi setelah perbaikan digunakan untuk melihat kemajuan yang tercapai setelah perbaikan pada pos/line kerja yang diteliti. Pengambilan data dilakukan dengan beberapa cara yaitu : observasi ke lapangan, pengambilan gambar kondisi lapangan, diskusi dengan line head dan trainer gl’s role, observasi pelatihannya, dan observasi kegiatan yang berhubungan dengan penerapan gl’s role di lapangan. 3. Perencanaan Improvement Permasalahan yang didapat dari hasil observasi kemudian dianalisis faktor penyebab dan dampak yang mungkin ditimbulkan. Pemecahan dari permasalahan mengacu pada empat hal, yaitu perbaikan pada pekerjanya, perbaikan pada material yang ditangani, perbaikan metode on the job development dan perbaikan pada perangkat yang berhubungan dengan OJD di tempat kerja, contohnya mendengarkan laporan dari operator terkait abnormalitas. 4. Improvement Trial Uji coba penerapan perbaikan yang telah dirancang sebelumnya. Diharapkan dari ujicoba ini diketahui kelemahan dari rencana perbaikan sebelumnya. 5. Evaluasi Evaluasi dilakukan untuk menilai efektivitas dari perbaikan yang sedang diujicoba. Kekurangan yang masih ada akan dibahas kembali dan dicari pemecahannya.
28
6. Implementasi Ini adalah tahapan akhir dari rencana improvement, yaitu penerapan langsung di lapangan. Implementasi dilakukan setelah proses uji coba dilewati dan menunjukan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan. 7. Studi Pustaka Dilakukan dengan mencari referensi dan literatur untuk mendukung data-data di lapangan dan sebagai bahan analisis. b. Aspek Khusus 1. Perkenalan dengan Pimpinan dan Staf yang Terlibat Perkenalan ini dimaksudkan untuk menyampaikan tujuan dari pengambilan data ini, dan persamaan persepsi sehingga dari kedua belah pihak sama-sama medapatkan keuntungan dari penelitian tentang standar kerja tersebut. 2. Observasi dan Pengambilan Data Observasi dan pengambilan data dilakukan sebelum dan sesudah perbaikan. Observasi sebelum perbaikan dlakukan sebagai mapping permasalahan pada Assembly Shop. Dan observasi setelah perbaikan digunakan untuk melihat kemajuan yang tercapai setelah perbaikan pada pos/line kerja yang diteliti.
Pengambilan dilakukan dengan
beberapa cara yaitu : perekaman menggunakan kamera digital, dan pencatatan data. a. Perekaman proses kerja, perekaman dilakukan untuk mendapatkan dokumentasi proses kerja yang dapat dipisahpisahkan berdasarkan elemen-elemen kerjanya. b. Pencatatan Data, data yang diambil dalam kegiatan ini adalah proses kerja yang dilakukan, waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan satu cycle pekerjaan, dan tempat kerja.
29
3. Perencanaan Improvement Permasalahan yang didapat dari hasil observasi kemudian dianalisis faktor penyebab dan dampak yang mungkin ditimbulkan. Pemecahan dari permasalahan mengacu pada empat hal, yaitu perbaikan pada pekerjanya, perbaikan pada material yang ditangani, perbaikan metode kerjanya dan perbaikan pada peralatan atau tempat kerja. 4. Improvement Trial Uji coba penerapan perbaikan yang telah dirancang sebelumnya. Diharapkan dari ujicoba ini diketahui kelemahan dari rencana perbaikan sebelumnya. 5. Evaluasi Evaluasi dilakukan untuk menilai efektivitas dari perbaikan yang sedang diujicoba. Kekurangan yang masih ada akan dibahas kembali dan dicari pemecahannya. 6. Implementasi Ini adalah tahapan akhir dari rencana improvement, yaitu penerapan langsung di lapangan. Implementasi dilakukan setelah proses uji coba dilewati dan menunjukan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan. 7. Studi Pustaka Dilakukan dengan mencari referensi dan literatur untuk mendukung data-data di lapangan dan sebagai bahan analisis.
C. Peralatan Peralatan yang digunakan adalah :
30
1. Camera Digital Camera Digital digunakan untuk mengambil proses kegiatan dalam 1 cycle perakitan booster hingga pemasangannya di Assembly Shop Hasil perekamannya digunakan sebagai data utama dalam pengamatan proses kerja. 2. Stopwatch Stopwatch digunakan untuk mengukur waktu yang dibutuhkan operator untuk mengerjakan satu elemen kerja hingga satu cycle pekerjaan. Waktu yang didapat akan dibandingkan dengan standar kerja yang sudah ada, sehingga akan dilakukan perbaikan pada waktu yang tidak sesuai dengan standar. 3. Komputer dan Alat Tulis Komputer digunakan untuk memutar kembali video rekaman yang telah diambil untuk dilihat elemen kerjanya dan waktu yang dibutuhkan.
Pengolahan video menggunakan software VLC Media
Player untuk memisahkan element kerja dan muda yang ada serta melihat proses kerja dalam slow motion.
31
V. GL’s ROLE
A. Pengertian GL’s Role Pada struktur organisasi Toyota, terdapat seorang line head yang berperan untuk menjaga agar line yang berada di bawah tanggung jawabnya dapat berjalan dengan baik berdasarkan 5 misi utama yaitu : safety, kualitas, produktivitas, biaya, dan pengembangan sumberdaya manusia.
GL adalah singkatan dari Group
Leader yang merupakan istilah dari Toyota Motor Corporation, sedangkan istilah yang digunakan di TMMIN adalah line head. Line head adalah sebuah posisi untuk pimpinan line produksi. Di PT. TMMIN ada 12 shop floor dan 325 line produksi. Tujuan dari pelatihan peran adalah mengembangkan orang di dalam setiap tingkatan pekerjaan sehingga dapat melaksanakan tugas yang konkrit. Pelatihan GL’s role adalah pelatihan yang diberikan untuk para line head agar mereka dapat tahu, mengerti, menjalankan dan dapat melakukan perbaikan-perbaikan terkait perannya sebagai seorang pemimpin pada line produksi.
Selain agar dapat
menjalankan peran sebagai seorang pemimpin, line head juga diharapkan dapat meningkatkan kemampuan stafnya dengan sistem on the job development. Selain itu, untuk mendukung seorang line head sehingga dapat menjalankan perannya, pelatihan GL’s Role juga diberikan untuk atasan-atasan line head tersebut. Situasi yang ideal bagi seorang line head adalah apabila line head sangat memahami standar kerja yang ada dan memahami kemampuan dasar (fundamental skill) anggota kelompok sendiri, dan dapat mengatur kelompok mereka dengan lancar melalui identifikasi abnormalitas berdasarkan observasi (genba genchi genbutsu). Peran seorang line head dimulai dari sebelum produksi berjalan. Line head harus memastikan 4M (man, method, machine, material) komponen produksi sudah siap untuk dimulainya produksi. Ketika produksi berjalan, line head memastikan bahwa produksi berjalan sesuai dengan standar kerja yang ada. Selain itu, line head siap menanggapi apabila terjadi abnormalitas.
Ketika
32
produksi selesai, line head memastikan 4M komponen produksi siap untuk dimulainya produksi shift selanjutnya. Perawatan peralatan dan mesin secara rutin juga merupakan tanggung jawab seorang line head.
B. Memastikan Kondisi Awal Sebelum Produksi Dimulai Sebelum produksi dimulai, line head harus memastikan 4M komponen produksi sudah siap sehingga tidak akan mengakibatkan abnormalitas pada saat produksi berjalan. Komponen – komponen yang harus dipastikan adalah man (operator), material, mesin, dan metode. 1. Man Setiap pagi, sebelum produksi dimulai, line head memeriksa kehadiran anggotanya dan kondisi kesehatan mereka pada waktu 5 minutes talk. Kondisi kesehatan anggota diperiksa dengan melakukan senam pagi. Anggota diminta melakukan beberapa gerakan yang akan menunjukan apabila terjadi permasalahan ergonomi. Apabila jumlah operator untuk mulai produksi kurang, maka line head harus melaporkan kepada atasannya untuk mendapatkan bantuan dari kelompok lain. Selain itu, line head juga harus memastikan kesesuaian antara kemampuan (skill) yang dimiliki oleh operator, dengan proses yang akan dikerjakan oleh operator tersebut. merencanakan
pelatihan
kemampuan
Line head juga harus dasar
untuk
operator-
operatornya, sehingga apabila ada operator yang tidak masuk, operator yang lain dapat menggantikan karena telah menguasai proses tersebut. Pelatihan tersebut bisa dilakukan dengan diberlakukannya rotasi pekerjaan.
33
2. Material Yang terpenting dari menjaga agar material selalu tersedia dan berada di tempatnya sehingga tidak terjadi abnormalitas adalah membuat budaya 4S mengakar. 4S adalah seiri (memisahkan antara yang masih diperlukan dan yang tidak perlu, yang sudak tidak perlu dibuang), seiton
(menyusun
berdasarkan
dan
meluruskan),
seisou
(membersihkan dari kotoran), seiketsu (rapi dan bersih sehingga 3S yang lain dapat terjaga). Dalam istilah Indonesia, 4S menjadi 5R, yaitu Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin.
4S adalah langkah
pertama untuk pengembangan shop floor dan sumberdaya manusia. Aturan penyimpanan yang harus diterapkan terkait dengan 4S berhubungan dengan barang-barang tersebut benar-benar diperluakan untuk diletakkan di sana, tempat tersebut dirancang dengan baik, jumlah barang yang diletakkan di sama dalam jumlah minimum, dan diberi label untuk penempatannya. Ada 5 tahapan pengertian 4S, tahap pertama hanya sekedar mengetahui bahwa 4S berarti membersihkan.
Tahap kedua adalah mengetahui
kata-kata dari 4S. Tahap ketiga adalah mengetahui kata-kata dari 4S dan mengerti makna setiap kata-katanya.
Tahap keempat, dapat
melihat adanya abnormalitas dari barang-barang. Tahap kelima adalah dapat membuat 4S sebagai alat untuk kaizen terhadap abnormalitas. Tugas line head lainnya terkait dengan persiapan material sebelum produksi dimulai adalah memberikan petunjuk pada anggotanya untuk mengamati kondisi 4S pada daerah yang menjadi tanggung jawabnya dan mempersiapkan part, peralatan dan pengiriman material untuk dimulainya produksi. 3. Machine Line head harus mengamati area yang menjadi tanggung jawabnya sebelum pekerjaan dimulai dan setelah pekerjaan selesai. Tugas ini dibagi menjadi tugas start-up dan tugas shut down. Tugas start up
34
untuk mambuat line dapat mulai bekerja dengan segera. Setelah mesin dinyalakan, dilakukan pemeriksaan sebelum operasi produksi dimulai, pemanasan mesin, dan memastikan pekerjaan maintenance antar shift. Sedangkan tugas shut down adalah mengakhiri pekerjaan line dengan mematikan peralatan setelah operasi maintenance harian. Pekerjaan line harus diselesaikan tanpa menimbulkan gangguan pada shift berikutnya. 4. Method Pada awal produksi, line head harus memeriksa apakah terjadi poin perubahan pada linenya hari itu. Poin perubahan dilihat dari faktor 4M, contohnya, pada faktor man poin perubahan yang mungkin terjadi adalah ada operator yang tidak masuk atau ada operator baru yang akan mulai masuk line.
Sedangkan poin perubahan pada faktor
machine dan material adalah apabila terdapat mesin atau peralatan baru. Poin perubahan pada faktor method adalah jika terdapat metode baru untuk melakukan proses, contohnya terjadi perubahan takt time. Sebelum produksi dimulai, line head harus sudah memahami poin perubahan yang terjadi, dan segera mengkomunikasikan dengan anggota-anggotanya. Harus dipastikan juga apakah dengan adanya perubahan, shop floor dalam keadaan yang serius atau tidak. Setelah proses produksi berjalan, line head akan mengkonfirmasi poin perubahan yang dilakukan. Tugas-tugas seorang line head dikontrol dengan papan penugasan (assign board). Assign board berfungsi juga sebagai alat komunikasi dari line head kepada para anggotanya dan juga atasannya apa yang terjadi pada linenya hari itu, apakah terjadi poin perubahan dan apakah poin perubahan itu berpengaruh ke line lain.
35
C. Implementasi Produksi – Mempertahankan Kondisi Normal Untuk menjaga kondisi produksi tetap berjalan dengan normal dan untuk menghindari abnormalitas, maka line head harus mengimplementasikan standar kerjanya dengan sungguh-sungguh.
Namun, sebelum mengimplementasikan
standar kerja, line head dan anggota-anggotanya harus mempersiapkan lingungan kerja di mana standar kerja tersebut diterapkan, dengan cara memastikan jenis part dan alat serta penempatannya harus sesuai dengan kebutuhan prosedur kerja. Ada empat langkah yang dilakukan untuk dapat mengimplementasikan standar kerja. Langkah-langkah tersebut adalah : 1. Tetapkan standar kerja Untuk menetapkan standar kerja, line head harus memperhatikan tiga langkah yang sehingga operator dapat mengikuti standar kerja. Tiga langkah kerja tersebut adalah kemampuan dasar (fundamental skill), elemen kerja dan standar kerja.
Seorang operator baru harus
mengambil pelatihan kemampuan dasar dan disertifikasi oleh pelatih (trainer) dari dojo (operator mencapai level skill #1).
Kemudian
operator tersebut mengikuti pelatihan pekerjaan di masing-masing elemen kerja dan part, dan disertifikasi oleh trainer yang diberi wewenang (keahlian masing-masing elemen kerja dari operator mencapai skill level #2). Serelah itu, operator melakukan pelatihan standar kerja langsung di line dan disrrtifikasi oleh trainer yang diberi wewenang (hingga mencapai skill level #3, operator mampu bekerja sendiri tanpa didampingi lagi). Tiga elemen standar kerja yang harus diperhatikan oleh line head untuk membuat standar kerja, adalah takt time, urutan pekerjaan, dan stock standar pada saat proses.
Takt time adalah waktu yang
ditetapkan untuk memproduksi satu komponen atau satu kendaraan. Urutan pekerjaan berhubungan dengan urutan operasi dalam satu siklus proses yang menuntun pekerja untuk menghasilkan barang yang kualitasnya baik dengan cara yang sangat efisien. Stock standar dalam 36
proses adalah jumlah minimum part yang selalu tersedia untuk melaksanakan produksi.
Agar memungkinkan pekerja melakukan
pekerjaannya secara terus-menerus dalam sejumlah urutan sub-proses, mengulangi operasi yang sama berulang-ulang dalam urutan yang sama. Pada intinya standar kerja merupakan kombinasi elemen kerja, untuk melaksanakan proses dengan waktu yang sudah ditentukan (takt time), standar kerja juga menunjukkan volum pekerjaan atau orang yang terlibat. 2. Ajarkan standar kerja dan pastikan operator melakukannya Line head harus memastikan bahwa operator mengerti standar kerja yang ada dan melakukannya ketika mengerjakan proses. Line head tidah harus mengajarkan langsung ke operator, yang bertugas mengajarkannya adalah group head, line head hanya memastikan bahwa group head tersebut mengajarkannya dengan benar. Mengajarkan standar kerja mengikuti metode Toyota Job Instruction. Langkah-langkahnya adalah : mempersiapkan untuk pelatihan, lakukan dan tunjukkan, biarkan operator melakukannya, dan konfirmasikan. Apabila ada lima urutan kerja, trainer harus melakukan dan menunjukan lima urutan pekerjaan itu dulu, kemudian operator akan melakukan urutan yang pertama dan urutan kedua sampai keempat dilakukan oleh trainer.
Lalu untuk langkah kedua, operator
melakukan urutan pertama dan kedua dilanjutkan dengan trainer melakukan urutan ketiga sampai kelima.
Kemudian, operator
melakukan urutan pertama hingga ketiga, dan trainer akan melakukan urutan keempat hingga kelima. Selanjutnya, operator akan melakukan urutan pertama hingga keempat dan trainer akan melakukan urutan kelima. Hingga pada akhirnya, operator dapat mengerjakan kelina urutan pekerjaan dengan baik. Ilustrasinya dapat dilihat di Gambar 5.1. Pencapaian tingkat kemampuan operator dilihat dari akurasi pekerjaan (melakukan tiga siklus yang sama sesuai dengan lembar elemen kerja),
37
akurasi waktu (melakukan tiga kali siklus dengan kondisi normal tanpa terjadi line stop), dapat mendeteksi apabila terjadi abnormalitas dan menghentikan line (dengan melakukan stop, call, wait) dan tidak meneruskan produk defect (cacat) pada saat training.
Gambar 5.1. Ilustrasi pelatihan elemen kerja Selain itu, seorang operator dianggap mengerti standar kerja dan mampu mengajar apabila dapat melakukan lima siklus yang sama sesuian dengan lembar elemen kerja, melakukan lima siklus dengan posisi mulai dan berakhir di tempat yang sama, melakukan lima siklus dengan gerakan yang terus-menerus tanpa tersendat, mampu melakukan proses tanpa berhenti selama dua jam, dan tidak meloloskan produk cacat selama tiga bulan. 3. Mencari muda, mura, dan muri Muda adalah berbagai macam fenomena dan efek yang tidak meningkatkan nilai tambah. Muda dapat dibagi menjadi 7 jenis, yaitu: muda cacat atau yang perbaikan, muda produksi berlebih (over production), muda proses, muda pengangkutan (pengiriman), muda inventory (stok), muda gerakan, muda menunggu.
Mura adalah
ketidak teraturan karena perencanaan produksi untuk kendaraan atau part tidak tetap, kadang banyak, kadang sedikit.
Sedangkan muri
adalah mmberi beban berlebih pada pikiran dan tubuh. Dalam hubungannya dengan mesin dan peralatan, muri adalah memberi beban
38
melebihi kemampuan yang dapat ditanggung oleh mesin atau peralatan tersebut. Seorang line head bertugas memastikan tidak ada muda, mura, dan muri dari sudut pandang lingkungan pekerjaan. Line head harus dapat menemukan apakah pekerjaan terlalu berat untuk operator sehingga dapat mengubah menjadi lebih ringan, dan sebaliknya, apabila pekerjaan tersebut terlalu ringan untuk operator line head bisa mengubahnya menjadi sesuai kemampuan. Line head harus peka terhadap muda walaupun hanya satu detik, satu tetes, satu langkah, dan satu potong, karena apabila terjadi muda satu detik setiap proses, maka akan terjadi banyak waktu yang sia-sia dam menyebabkan kenaikan biaya. 4. Melaksanakan kaizen Di Toyota, untuk melakukan kaizen, harus mengikuti metode PDCA (Plan-Do-Check-Action).
PDCA untuk melaksanakan kaizen pada
standar kerja adalah membuat standar kerja (plan), implementasi standar kerja (do), menemukan pekerjaan yang sulit (check), dan lakukan kaizen terhadap pekerjaan yang sulit tersebut (action). Pada saat implementasi standar kerja, line head, group head, dan operator sebaiknya memiliki kesadaran akan masalah sehingga dapat berlanjut ke tahap berikutnya. Pada tahap menemukan pekerjan yang sulit, harus dilaporkan, sehingga dapat dilakukan kaizen.
Untuk
melakukan kaizen, line head harus menggunakan ide anggotaanggotanya dengan maksimal. Karena anggota-anggotanya itulah yang mengetahui kondisi sebenarnya dari line yang menjadi tanggung tawab line head tersebut. Selain implementasi standar kerja dengan sungguh-sungguh, line head juga harus memastikan bahwa anggotanya melakukan perawatan terhadap mesinmesin dan peralatannya dengan rutin untuk menjaga agar kondisi produksi tetap
39
normal.
Maintenance di Toyota berdasarkan pada Toyota Productive
Maintenance. Aktivitas maintenance (perawatan), dilaksanakan bersama-sama antara divisi produksi dengan bagian engineering untuk memaksimalkan efisiensi peralatan. Empat pilar aktivitas maintenance adalah 1. Membangun peralatan yang baik (peralatan yang sederhana, dan tidak rusak).
Maka, peralatan yang ada sudah dilengkapi dengan jenis
maintenance yang jelas. 2. Maintenance untuk pencegahan kerusakan; aktivitas ini untuk menjamin peralatan tidak rusak (memperbaiki peralatan sebelum rusak) 3. Memperbaiki kerusakan dengan segera dan teliti; diperlukan kemampuan untuk perbaikan yang tepat dan cepat, pencarian terus menerus akar permasalahan dan pencegahan terulangnya kerusakan kembali. 4. Kaizen peralatan yang baik; mengurangi kerusakan dan kerugian, peningkatan daya unjuk, meningkatkan safety. Dari keempat pilar tersebut, yang merupakan maintenance rutin adalah pada poin kedua mengenai maintenance untuk pencegahan kerusakan. Departemen yang melakukan produksi, sebaiknya melakukan maintenance sendiri tanpa terlalu mengandalkan bagian engineering. Keuntungan-keuntungan departemen produksi apabila melakukan pekerjaan maintenance sendiri adalah : 1. Operator memeriksa dan merawat peralatannya sendiri menjadikan maintenance untuk pencegahan menjadi efektif 2. Operator mengenal peralatannya dan mampu menemukan dan memberikan reaksi segera bila terjadi abnormalitas dan masalah dengan peralatannya
40
3. Operator melaksanakan minor maintenance (perawatan kecil) sendiri akan membantu operasi lebih cepat dan lebih efisien 4. Operator menjadi punya kemampuan dibidang peralatan dengan memperoleh dan menggunakan skill maintenance, menghasilkan aktivitas kaizen lebih bersemangat, yang bertujuan pengurangan kerugian 5. Selalu menjaga peralatannya sendiri dalam kondisi terbaik adalah peran penting setiap orang yang terlibat dalam produksi
D. Implementasi Produksi – Menanggapi Abnormalitas Keadaan abnormal adalah keadaan di mana standar yang jelas sudah ada, tetapi kondisi aktual yang ada menyimpang dari keadaan standar. Abnormalitas dikelompokkan menjadi 4 abnormalitas, yaitu abnormalitas pada safety, abnormalitas pada kualitas, abnormalitas pada produktivitas, dan abnormalitas pada biaya. 1. Safety Konsep bekerja dengan safety di Toyota adalah “Zero Accident” yang berarti diharapkan tidak terjadi kecelakaan.
Untuk mencegah
terjadinya kecelakaan, dilakukan pencegahan secara proaktif, di mana sebelum memulai produksi line head harus memastikan anggotanya menggunakan APD (Alat Pelindung Diri) yang sesuai standar. APD yang standar adalah helm, sarung tangan, sepatu safety, arms cover, dan kacamata. Salah satu yang menjadi potensi bahaya adalah postulate near miss, yaitu dalil yang menerangkan bahwa dari sekitar 300 postulate near miss (didalilkan nyaris celaka), akan terjadi 29 pengalaman nyaris celaka, dan kemudian akan benar-benar terjadi satu kecelakaan yang serius. Contohnya, apabila ada 300 kejadian orang menyebrang tanpa 41
konfirmasi ke kanan dan kiri, akan ada 29 kejadian orang nyaris tertabrak, hingga akhirnya akan ada satu kejadian orang tertabrak forklift. Ilustrasi postulate near miss tersebut dapat dilihat di Gambar 5.2.
Gambar 5.2. Ilustrasi Postulate Near Miss (Modul Pelatihan GL’s Role) Untuk menciptakan tempat kerja yang aman, operator harus ditingkatkan kemampuannya untuk bekerja dengan aman, dan meningkatkan kesadaran akan pemeliharaan peraturan.
Dari sisi
mesin, mesin harus dijaga agar menjadi mesin tanpa bahaya dan mesin tanpa produk cacat. Metode yang aman adalah metode yang safety bagi pekerjaan dan pekerja yang melakukannya. Sedangkan peralatan yang digunakan harus menciptakan pekerjaan yang aman apabila menggunakan peralatan tersebut. Dalam proses produksi, dikenal istilah STOP 6 (Safety Toyota 0/Zero Procedure 6) yaitu suatu prosedur di Toyota untuk mencegah terjadinya kecelakaan yang mempunyai potensi untuk terjadi, dikelompokan menjadi 6 kategori, yaitu ABCDF. Kategori-kategori tersebut adalah :
42
a. Apparatus, adalah kecelakaan atau insiden yang terjadi karena alat atau mesin. Seperti terjepit, terseyat, dll. b. Big heavy, kejatuhan benda berat c. Car, tertabrak mobil atau kendaraan lain seperti forklift, towing, atau truk d. Drop, terjatuh e. Electricity, tersengat listrik f. Fire, kebakaran atau ledakan Apabila terjadi kecelakaan, yang dilakukan pertama kali adalah membantu korban terlebih dulu kemudian melaporkannya pada pihak yang terkait. Setelah itu, line head berkoordinasi dengan group head untuk
mencari
akar
penyebabnya,
lakukan
penanggulangan,
memastikan penanggulangan tetrsebut diimplementasikan, kemudian penanggulangan tersebut ditetapkan sebagai standar safety yang baru. 2. Kualitas Konsep Toyota dalam kualitas adalah “100% Quality Assurance for Customers” (100% Jaminan Kualitas untuk Pelanggan). Agar konsep ini dapat berjalan dengan baik, maka line head harus memastikan bahwa di setiap proses tidak menghasilkan produk cacat, dan tidak meneruskannya.
Operator harus bertindak seolah-olah prosesnya
adalah proses terakhir sebelum ke pelanggan, jadi mereka akan bekerja dengan sebaik-baiknya. Kualitas sangat penting karena kualitas adalah keamanan (safety) bagi pelanggan. Apabila produk cacat mengalir ke proses berikutnya, maka yang harus dilakukan adalah melakukan recall 100% produk cacat, cari akar permasalahannya, kemudian tentukan penanggulangannya. Jika terjadi produk cacat, yang harus dilakukan adalah melakukan perbaikan atau
43
pekerjaan ulang (rework) bagian yang cacat. Perbaikan atau rework adalah usaha untuk mengembalikan abnormalitas ke keadaan normal, dengan cara perbaikan dalam line (on-line repair/rework) dan perbaikan di luar line (off-line repair/rework), contohnya perakitan yang salah pasang atau body yang mengalami goresan. Setelah melakukan pekerjaan ulang, sangat penting untuk menghindari cacat
kedua.
Contohnya
adalah,
setelah
pengelasan
kembali
dikerjakan, diharapkan tidak mengabaikan cacat pada cat body tersebut. Pengerjaan ulang adalah merupakan poin perubahan, yang memerlukan 100% pemerikasaan dan hasilnya dicatat dalam buku komunikasi. 3. Produksi Konsep Toyota dalam produksi adalah “Membuat Produk Secepat Produk Tersebut Terjual”. Dari konsep tersebut, yang harus dilakukan agar konsep tersebut berjalan adalah dengan tidak adanya produksi berlebih atau produksi yang kurang dari yang dibutuhkan, dengan prinsip produksi just in time. Apabila operator yang seharusnya melakukan pekerjaan dengan standar tidak ada di tempat (sedang ke kamar mandi, pemeriksaan kesehatan, pelatihan, pulang cepat atau datang terlambat), maka harus ada pekerja pengganti (relief work). Sedangkan untuk menghindari line stop karena ada kerusakan pada mesin atau peralatan, maka digunakan peralatan atau mesin back up.
Operasi dengan mesin
alternatif tidak dapat menjamin kemampuan proses sama dengan kemampuan proses mesin aslinya. Karena itu, backup work harus dianggap sebagai poin perubahan. 4. Biaya Konsep Toyota untuk biaya adalah “Membuat Produk yang Lebih Baik, dengan Biaya Lebih Murah dan Lebih Cepat”.
Yang dapat
44
dilakukan di tempat kerja agar konsep tersebut dapat berjalan adalah mengurangi muda (pemborosan) dengan cara aktivitas pengurangan biaya. Bagian dari manajemen biaya adalah mengenali fluktuasi pengeluaran uang dan melakukan penanggulangan apabila pengeluaran tersebut keluar dari standard.
Biaya-biaya yang dapat meningkatkan biaya
adalah biaya tenaga kerja (biaya lembur), biaya energi (penggunaan listrik berlebih), biaya peralatan, biaya perbaikan produk cacat, biaya material tidak langsung, dan biaya pembelian part.
Biaya-biaya
tersebut diamati terus-menerus, dan apabila terjadi peningkatan atau penurunan dari standar merupakan abnormalitas. dicari
akar
penyebabnya
untuk
Kemudian harus
kemudian
ditetapkan
penanggulangannya.
E. Manajemen Abnormalitas Manajemen abnormalitas adalah visualisasi kondisi normal dan abnormal di setiap tempat dan dapat melakukan penanggulangan terhadap abnormalitas segera.
Manajemen abnormalitas dilakukan untuk agar dapat mengendalika
abnormalitas yang tidak sesuai standar sehingga abnormalitas dapat mudah terlihat, mudah melakukan kaizen dan pekerjaan menjadi lebih efisien. Manajemen abnormalitas fokus terhadap 3 hal yang bergerak (three moving items) yaitu, benda-benda fisik (physical goods), orang, dan manajemen informasi. Yang di perhatikan dari benda-benda fisik adalah 4S di line mengikuti standar atau tidak, dan adanya benda-benda fisik tersebut, memungkinkan aliran barang yang pertama masuk menjadi pertama keluar (FIFO; First In First Out). Pada orang, yang menjadi perhatian adalah standar kerja orang tersebut. Sedangkan target adalah yang menjadi perhatian pada bagian manajemen informasi.
45
Ada tiga langkah dalam manajemen abnormalitas, yaitu buatlah standar yang jelas, kemudian lakukan 4S dan buatlah visualisasi, selanjutnya lakukan pemecahan masalah untuk mencegah kejadian berulang.
Pada barang-barang
fisik, line head harus menetapkan standar yang jelas tentang sistem penyimpanannya. Standar tersebut meliputi jumlah maksimum dan minimum yang diperbolehkan; pemberian label nama barang, nomor barang, jumlah maksimum dan minimum tumpukan dan nomor rak. Contoh standar rak penyimpanan part dapat dilihat pada Gambar 5.3. Dan pada Gambar 5.4. dapat dilihat contoh yang tidak mengikuti standar
Gambar 5.3. Standar Rak Penyimpanan Part
Gambar 5.4. Contoh yang Tidak Mengikuti Standar Pada Gambar 6.4. terlihat bahwa terjadi overflow pada kardus di bawah sehingga tidak memungkinkan dilakukannya FIFO, selain itu, pada rak juga terlihat part yang diletakkan melebihi jumlah maksimum standar.
Keadaan
abnormal ini harus dibuat visualisasinya, agar operator, group head, dan line head tahu keadaan abnormalnya dan akan peka apabila terjadi keadaan ini. Sementara
46
itu, penanggulangan sementara apabila terjadi keadaan abnormal adalah meletakan tanda bahwa itu adalah part berlebih dan baru akan menggunakannya setelah ditempatkan di penyimpanan sementara. Sedangkan, penanggulangan pencegahan terulangnya keadaan abnormal tersebut kembali adalah dengan memeriksa siklus logistik dan kecepatan penggunaan, kemudian merubah lsiklus logistic yang ada menjadi siklus logistic yang tepat sehingga tidak akan terjadi part yang berlebih lagi. Dari aspek orang, yang harus diperhatikan adalah standar kerjanya. Untuk awalnya, harus ditetapkan standar kerja yang jelas dan mudah dimengerti operator yang menjalankannya. Tujuan dari standar kerja adalah untuk mengklarifikasi cara melakukan pekerjaan untuk setiap anggota untuk mencapai misi shop floor. Misi shop floor yang menjadi target pencapaian adalah “Menghasilkan produk yang lebih baik, dengan biaya lebih rendah dan lead time yang lebih singkat”. Apabila tidak ada standar kerja, maka operator akan bekerja sesuai cara yang mereka suka, tidak ada urutan yang tepat dan shop floor tidak bisa dikendalikan. Dengan menggunakan Tabel Standar Kerja Kombinasi, line head memastikan standar kerja benar-benar diimplementasikan dengan tepat.
Line head akan
menemukan akar penyebab standar kerja tidak diimplementasikan dengan benar, dengan menanyakan pada operator untuk menemukan apakah operator tidak mengikuti standar kerja atau standar kerjanya yang memang sulit untuk diikuti. Setelah itu, line head akan mengimplementasikan penanggulangannya. Untuk manajemen informasi, line head harus mengelompokan manajemen informasi berdasarkan lima misi utama dan dibuat visualisasinya. Setiap line head mempunyai GL Management Board sebagai alat untuk mengkomunikasikan pekerjaannya,
mengkomunikasikan
poin
perubahan,
dan
untuk
mengkomunikasikan kemajuan aktivitas line head setiap hari, maka GL Management Board dikontrol harian. Contoh dari GL Management Board dapat dilihat di Gambar 5.5.
47
Gambar 5.5. Contoh GL Management Board di line Machining GL Management Board digunakan sebagai alat komunikasi. Upaya pemecahan masalah untuk keadaan abnormal divisualisasikan di GL Management Board
48
VI. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
A.
Pengertian Toyota Production System (TPS) Perusahaan berupaya untuk meningkatkan taraf kehidupan keryawan
melalui usaha
yang
berkelanjutan untuk menghasilkan laba,
memberikan kontribusi kepada masyarakat.
sekaligus
Dalam jaman dengan persaingan
yang ketat ini, memproleh laba terutama yang berkaitan dengan jumlah menjadi sangat sulit. Oleh karena itu, diperlukan usaha untuk menurunkan biaya produksi. Sasaran dari TPS adalah menghasilkan kendaraan dengan kualitas yang lebih baik, lebih murah, lebih tepat waktu, kepada lebih banyak orang. Berdasarkan sasaran tersebut, diperlukan suatu sistem untuk membuat kendaraan dengan kualitas yang lebih baik dan yang lebih murah, serta dapat menciptakan kesejahteraan masyarakat.
TPS adalah aktivitas pada tingkat keseluruhan
perusahaan berdasarkan pada kesadaran untuk menghilangkan muda secara menyeluruh, mencari rasionalitas cara manufaktur, dan mengembangkan teknik manufaktur yang lebih baik.
Jadi, usaha untuk mengurangi biaya produksi
ditempuh perusahaan melalui penghilangan muda secara menyeluruh. Pada saat melakukan pekerjaan dalam aktivitas produksi, setidaknya gerakan kerja dapat dibagi menjadi 3 bagian, yaitu : muda, pekerjaan tambahan yang tidak mempunyai nilai tambah, dan pekerjaan pokok (pekerjaan yang mempunyai nilai tambah). Muda adalah berbagai macam fenomena dan efek yang tidak meningkatkan nilai tambah. Dalam TPS, muda dibagi menjadi 7 jenis, yaitu : 1. Muda cacat atau yang perbaikan. Muda karena membuat part cacat atau part yang harus diperbaiki, sehingga menutunkan kualitas dan meningkatkan biaya.
49
2. Muda produksi berlebih (over production) Muda produksi berlebih dibagi menjadi 2 bagian.
Pertama adalah
membuat melebihi dari jumlah yang diperlukan, yang kedua adalah membuat dengan waktu yang lebih cepat dari waktu yang diperlukan. Muda produksi berlebih akan menyebabkan muda yang lainnya. Sehingga, muda ini merupakan muda yang paling penting untuk diamati. Masalah yang ditimbulkan oleh muda produksi berlebih: Alat dan pekerja yang digunakan berlebihan Material dan part yang digunakan lebih cepat Mengkonsumsi energi listrik lebih besar Menambah penggunaan container. Menambah pengangkutan, seperti pengangkutan dengan tenaga manusia dan forklift Persiapan baru untuk tempat peletakan dan gudang Menambah pekerja untuk mengontrol dan timbulnya stok Menambah bunga pinjaman 3. Muda proses Muda seperti melakukan proses yang tidak diperlukan dan yang tidak ada hubungannya, dalam keakuratan proses dan kemampuan proses (over production). 4. Muda pengangkutan (pengiriman) Yang diangkut bukan hanya barang, tetapi juga berbagai informasi sehingga
tugasnya
menjadi
besar
tetapi
bukan
merupakan
pengangkutan yang diperlukan dalam produksi just in time.
50
5. Muda inventory (stok) Muda yang timbul karena trelalu banyaknya jumlah part yang masuk dari supplier. 6. Muda gerakan Gerakan mesin atau alat, serta gerakan orang yang tidak menghasilkan nilai tambah di dalam proses atau pekerjaan 7. Muda menunggu Pada saat mesin atau alat memproses secara otomatis, operator berdiri di sampingnya untuk mengawasi mesin, sehingga meskipun ia ingin melakukan pekerjaan, karena mesin masih berjalan maka ia tidak dapat melakukan apa-apa karena harus menunggu. Selain muda, penyebab utama yang dapat meningkatkan biaya dan membuat kulitas tidak seragam adalah mura dan muri. Mura adalah ketidak teraturan karena perencanaan produksi untuk kendaraan atau part tidak tetap, kadang banyak, kadang sedikit.
Dari segi manusia, merupakan baratsuki
(ketidakteraturan) beban terhadap suatu standar tertentu. Sedangkan muri adalah mmberi beban berlebih pada pikiran dan tubuh. Dalam hubungannya dengan mesin dan peralatan, muri adalah memberi beban melebihi kemampuan yang dapat ditanggung oleh mesin atau peralatan tersebut. Sedangkan elemen kerja dapat dibagi menjadi empat, yaitu : 1. Pekerjaan persiapan (pekerjaan yang dilakukan pada awal dan akhir operasi) Pekerjaan ini sifatnya hanya terjadi satu kali di awal dan akhir kerja untuk satu unit pekerjaan
51
2. Pekerjaan Utama Pekerjaan ini dianggap sebagai sesuatu yang utama. Pekerjaan ini memiliki peranan utama dalam produksi, yaitu pekerjaan yang bertujuan untuk melangsungkan suatu proses kerja. 3. Pekerjaan tambahan Pekerjaan ini biasanya dilakukan pada sebelum atau setelah pekerjaan utama.
Pekerjaan ini dilakukan untuk membuat agar kondisi atau
lingkungan untuk pekerjaan utama dapat terlaksana dengan baik. 4. Pekerjaan yang tidak tentu Pekerjaan ini tidak termasuk ke dalam jenis kerja persiapan, pekerjaan utama ataupun pekerjaan utama. Toyota Production System mempunyai dua pilar, yaitu just in time dan jidouka. Hubungan kedua pilar tesebut dapat dilihat pada Gambar 6.1. Just in time adalah memproduksi dan mengirim barang yang diperlukan, pada saat diperlukan, dan sejumlah yang diperlukan, untuk meningkatkan efisiensi pekerjaan dan menghilangkan berbagai macam muda di tempat kerja. Pilar ini merupakan salah satu pilar dari Toyota Production System yang sangat penting untuk melakukan produksi secara efisien tanpa muda dan hanya membuat barang yang sesuai pesanan pelanggan saja. Alat kontrol yang digunakan untuk produksi just in time disebut dengan kanban.
Dengan kanban, proses berikut hanya
menarik barang yang dibutuhkan, pada saat dibutuhkan sejumlah yang dibutuhkan dari proses sebelum. Proses sebelum hanya memproduksi sejumlah yang telah diambil oleh proses sesudah. Fungsi kanban adalah untuk memberi instruksi produksi dan instruksi pengiriman; sebagai alat kontrol visual yang dapat mencegah produksi berlebih dan sebagai pendeteksi adanya keterlambatan atau proses yang terlalu cepat.
52
TPS (Toyota Production System)
JIDOUKA
Just In Time
()
STANDARISASI KERJA Gambar 6.1. Dua Pilar TPS Berikut ini adalah tiga prinsip dasar produksi just in time : 1. Pull system (sistem tarik) Perencanaan produsi member petunjuk hanya kepada proses terakhir, artinya hanya boleh memproduksi sejumlah yang telah digunakan oleh proses berikutnya, proses berikut mengambil ke proses sebelum, dan proses sebelum hanya boleh membuat sejumlah yang telah diambil, sehingga dengan pengambilan oleh proses berikut pelaksanaan just in time dapat terjamin. Selain itu, dengan melakukan pengambilan oleh proses berikut, berarti barang tidak stagnan, dan masalah dapat dibuat menjadi jelas dengan menggunakan kanban. 2. Continous Flow Process Untuk dapat memproduksi barang yang diperlukan, pada saat diperlukan, dan sejumlah yang diperlukan, maka produk tidak diproduksi dalam lot, tetai stok ditiadakan sehingga diperluakn produksi dengan cara continous flow process.
Bila barang dibuat
dengan cara proses berkelanjutan maka lead time produksi menjadi lebih singkat, muda menjadi lebih singkat.
53
3. Membuat sejumlah yang diperlukan berdasarkan takt time Hubungan antara perencanaan poduksi dengan perencanaan penjualan. Rencana produksi harus sesuai dengan pesanan pelanggan.
Oleh
karena itu, dalam hal menentukan takt time, tidak hanya ditentukan berdasarkan kemampuan mesin atau peralatan, tetapi dihitung berdasarkan jumlah yang diperlukan dan waktu kerja murni. Sedangkan, jidouka adalah alat yang dapat mencegah berulangnya abnormal dan tidak mengalirkan cacat dengan cara mendeteksi sesuatu abnormalitas seperti abnormalitas mesin atau peralatan, abnormal pada kualitas, pekerjaan terlambat, kemudian menghentikan mesin atau line (disebut dengan line stop) dan menginformasikannya.
Jadi, dasar pemikiran dari jidouka adalah
“Proses berikutnya adalah pelanggan”, maksudnya setiap line proses melakukan pekerjaannya dengan baik dan menjaga kualitas dengan pengecekan kualitas sebelum masuk ke proses berikutnya.
Proses berikutnya dianggap sebagai
pelanggan sehingga harus diberikan produk yang sebaik mungkin tanpa ada cacat atau abnormal pada produk tersebut.
Prinsip dasarnya adalah menghentikan
proses jika terjadi abnormal dengan cara tidak perlu mengawasi peralatan karena jika proses sudah selesai, mesin akan berhenti dengan sendirinya. Sasaran dari jidouka adalah membuat part yang 100% baik, mencegah masalah pada mesin atau alat, dan menghemat sumber daya manusia (tidak perlu pengawas untuk mesin atau alat). Maka, sasaran dari Toyota Production System untuk mengurangi biaya produksi adalah : hanya membuat barang yang berkaitan untuk dijual (produksi just in time berdasarkan pada takt time), membuat kendaraan berkualitas baik (melakukan jidouka), memproduksi produk yang lebih murah (menghilangkan muda secara tuntas), dan menciptakan tempat kerja yang kuat dan dapat merespon terhadap perubahan yang ada. Tujuan dari Toyota Production System adalah agar setiap elemen kerja di perusahaan dapat peka untuk menemukan muda sehingga dapat membuat kaizen.
54
Kaizen adalah suatu upaya untuk mengusahakan perbaikan secara terus menerus pada proses yang ditemukan ada muda, mura, dan muri. Tujuan kaizen adalah menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik, lebih murah (karena biaya produksinya diturunkan), lebih aman (dengan cara meningkatkan safety), lebih cepat (mempersingkat lead time), dan lebih mudah dibuat (meningkatkan produktivitas).
B.
Tahapan Kaizen Untuk melakukan kaizen pekerjaan, jika kesadaran akan kaizennya kuat dan tekniknya sudah dikuasai, maka kaizen dapat dilakukan, tetapi jika tidak memahami tahapan kaizen, maka kaizen yang efisien tidak dapat berjalan dengan baik. Oleh karena itu diperlukan tahapan kaizen sebagai berikut 1. Tahap 1. Menemukan poin yang memerlukan kaizen Titik awal kaizen adalah menenmukan apa yang harus diperbaiki. Ada yang merupakan titik masalah di tempat kerja, atau ada juga yang merupakan titik yang perbaikannya sudah jelas, tetapi yang paling penting adalah menemukan apa yang jadi masalah, kemudian menemukan apakah ada muda. 2. Tahap 2. Menganalisa cara saat ini Dengan memahami kondisi yang ada saat ini secara tepat, perbaikan dapat dilakukan dengan lebih baik lagi, dan tidak bercampur dengan dugaan.
Diperlukan persiapan yang baik pada saat analisa, yaitu
keadaan aktual seperti apa adanya tanpa menduga, menganalisa jumlah yang sudah ditetapkan dengan teliti, dan tidak adanya salah dalam menangkap aktualita dari berbagai sudut. Selain itu, analisa kondisi yang ada dapat dilakukan dengan cara analisa elemen kerja. Analisa elemen kerja untuk mengklasifikasikan pekerjaan berdasarkan besarnya pekerjaan yang dilakukan, dan dapat
55
dilakukan observasi apakah pekerjaan tersebut member nilai tambah yang penting atau tidak. Analisa yang dilakukan selanjutnya adalah analisa gerakan.
Pada
pekerjaan yang sudah ada standarnya, apabila diamati dengan teliti, pekerja masih melakukan kesalahan dalam cara kerjanya. Jadi, analisa pekerjaan dilakukan untuk menghilangkan gerakan muda, mura, dan muri untuk dapat menemukan gerakan kerja yang terbaik. Analisa ini dapat dilakukan dengan menggunakan video.
Apabila
ingin mempersingkat waktu gerakan orang dan peralatannya, harus diketahui muda yang ada dalam gerakan sehingga kualitas gerakan dapat ditingkatkan. Dengan menggunakan video, gerakan kerja dapat diputar dengan menggunakan slow motion dan dapat diulang berkalikali, sehingga dapat diamati gerakan muda. 3. Tahap 3. Memperoleh ide Pada tahap ini, yang harus diperhatikan adalah dengan keluarnya konsep, bukan berarti langsung membuat usulan kaizen. Ide adalah mengumpulkan berbagai informasi untuk membuat usulan yang baru. Informasi yang ada dikumpulkan sebagai memory, jumlahnya akan lebih banyak bagi orang yang sudah mempunyai pengalaman yang panjang, tetapi untuk menghasilkan ide tidak hanya diperlukan pengalaman pada bidang yang sama, orang yang mempunyai pengalaman berbeda juga sangat bermanfaat untuk membuat suatu lompatan. Selain itu, tidak hanya diperlukan jumlah memory yang banyak, tetapi juga kemampuan untuk menarik memory yang lama dengan cepat. Kemampuan ide itu berbeda pada setiap orang, tergantung dari latihan dan lingkungan yang mempengaruhi orang tersebut.
56
4. Tahap 4. Membuat usulan kaizen Dari tahap ini sudah mulai dibuatkan usulan kaizen yang konkrit dari konsep yang telah dipikirkan tanpa ada pembatasan.
Untuk dapat
menerapkan ide yang original, harus memperhatikan berbagai segi seperti tingkat kemungkinan untuk terlaksana, standard an peraturan, biaya, dan lagi sebagainya, sehingga dari beberapa usulan kaizen akan dilaksanakan usulan kaizen yang paling efisien. Berikut adalah tahapan membuat usulan kaizen yang lebih baik : a. Merupakan tahap yang paling diharapkan untuk mencapai tujuan b. Mengutamakan kaizen pekerjaan yang tidak terlalu memerlukan biaya.
Kaizen peralatan harus lebih diutamakan dari kaizen
peralatan. c. Tidak hanya produktivitas masing-masing, tetapi juga produktivitas secara total. d. Dengan kaizen tersebut tidak ada hal-hal lain yang menjadi buruk, contohnya dari safety, kualitas, produktivitas, dan lainnya. 5. Tahap 5. Melaksanakan usulan kaizen Mengenai pelaksanaan, perlu diinformasikan dan dimintakan kerjasama dari orang-orang dan dan divisi terkait seperti atasan, bawahan, proses sebelum dan proses berikut. Melaksanakan usulan kaizen tanpa informasi yang cukup tidak akan menghasilkan kaizen yang baik, dan akan mengakibatkan banyak muda. Untuk bawahan yang cara kerjanya diubah karena kaizen, jelaskan dengan baik mengenai alasan kaizen dan tujuannya sehinga mereka merasa cukup puas.
57
6. Tahap 6. Konfirmasi setelah pelaksanaan Jika telah melaksanakan cara yang baru, maka kondisi pelaksanaannya harus dikonfirmasikan, selain itu, jika terdapat keabnormalan, harus segera dilakukan penanggulangannya.
Bandingkan hasil yang
diharapkan dari pelaksanaan usulan kaizen, sesungguhnya.
serta hasil yang
Kemudian berdasarkan penilaian itu, maka akan
ditemukan poin-poin yang memerlukan kaizen berikutnya.
C. Standardisasi Kerja Standardisasi kerja adalah pengaturan pada saat membuat barang di tempat kerja, yaitu cara melakukan produksi yang paling efektif dengan urutan kerj tanpa muda,
mengumpulkan
pekerjaan,
dan
memfokuskan
gerakan
manusia.
Standardisasi kerja merupakan cara untuk secara total meningkatkan kualitas, penurunan biaya, safety, produktivitas, dengan cara menggabungkan faktor manusia, barang, dan peralatan secara paling efektif dengan berdasarkan pada kondisi saat ini. selain itu juga merupakan suatu cara untuk menekan pembuatan yang berlebihan, dan untuk melaklukan produksi just in time. Standardisasi kerja juga merupakan cara yang paling efektif sebagai alat untuk melakukan kaizen. Standardisasi kerja merupakan aktualisasi dari sistem produksi untuk melaksanakan prinsip dasar Toyota Production System, serta merupakan standar untuk mengukur peningkatan kualitas, pengurangan biaya,
safety, dan
peruktivitas. Maka, standardisasi kerja mempunyai tiga unsur penting, di mana semuanya tidak akan berjalan jika satu saja tidak terpenuhi. Tiga unsur penting itu adalah : 1. Takt time, adalah waktu yang menentukan satu unit atau satu part dibuat dalam berapa menit atau berapa detik.
58
Takt time actual adalah takt time yang dihitung dengan produksi waktu kerja murni, tetapi jika tidak dapat dihindarkan seperti untuk pengangkutan, maka ada juga takt time yang diatur dengan waktu tidak tetap. Nilai takt time didapatkan dari target penjualan tahun tersebut, kemudian nilai tersebut dibagi dengan jumlah bulan per tahun untuk mendapatkan target produksi per bulan.
Setelah didapatkan target
produksi perbulan, nilai tersebut dibagi dengan jumlah hari produksi untuk mendapatkan target produksi per hari. Nilai target produksi per hari tersebut dibagi dengan jumlah jam per shift untuk mendapatkan angka jumlah produksi per shift. Waktu kerja shift pagi adalah 8 jam, sedangkan waktu kerja shift malam adalah 7 jam.
Dengan
didapatkannya target produksi per shift dan waktu kerja per shift sudah ditetapkan, maka nilai takt time dapat ditentukan. Perhitungan tersebut juga dapat digunakan untuk menentukan jumlah tenaga kerja dan kapasitas alat untuk memulai produksi. Cycle time adalah waktu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan urutan kerja yang telah ditentukan untuk proses yang ditangani oleh satu orang operator. 2. Urutan kerja. Pada pemrosesan dan perakitan barang, operator melakukan pekerjaan dengan urutan yang efektif seperti mengangkut barang, memasang ke mesin, dan melakukan proses. 3. Standard in process stock adalah barang dengan persediaan minimum yang dimiliki di dalam proses agar pekerjaan dapat dilakukan dengan urutan dan gerakan yang sama berulang-ulang, jika melakukan pekerjaan sesuai dengan urutan kerja.
59
D. Tabel Standar Kerja Kombinasi (TSKK) Tabel standar kerja kombinasi adalah instruksi kerja yang menggambarkan gabungan antara gerakan manusia dengan mesin di dalam satu cycle time, yang menggambarkan seberapa area kerjanya, dan bagaimana urutan kerja tersebut dilakukan. Dengan melihat tabel ini, urutan kerja dan berapa lama waktu kerja tersebut berlangsung akan mudah dimengerti, dipergunakan juga untuk menemukan poin-poin yang diperlukan untuk melakukan kaizen pekerjaan. Contoh dari tabel standar kerja kombinasi dapat dilihat di Lampiran 2.
E. Tabel Standardisasi Kerja Tabel standardisasi kerja adalah instruksi kerja yang menggambarkan dengan jelas kondisi pekerjaan di tempat tersebut yang sekaligus menggambarkan masing-masing proses tersebut di dalam suatu tempat kerja.
Tabel ini
menggambarkan gerakan orang dengan lay out dalam satu siklus.
Tabel
standardisasi kerja ini dipakai juga sebagai alat untuk pengawasan kerja yang dapat langsung terlihat.
Selain itu, tabel ini juga memiliki fungsi untuk
menangkap poin-poin masalah yang tertangkap secara visual di tiap line, dapat juga digunakan sebagai alat untuk instruksi kepada pelaku kerja. Contoh tabel standardisasi kerja dapat dilihar di Lampiran 3.
F. Yamazumi chart Yamazumi chart adalah grafik yang merupakan waktu yang dibutuhkan elemen-elemen pekerjaan pada setiap model yang ditampilkan pada standar operasional pekerjaan. Yamazumi dipakai sebagai alat untuk mengawasi visual keseluruhan proses dan mengawasi elemen pekerjaan. Yamazumi chart berguna untuk membandingkan jumlah pekerjaan di setiap jenis proses dan jenis kendaraan dengan mengklarifikasi beban kerja dan dan rata-rata beban kerja.
60
Bagian-bagian penting dalam grafik yamazumi adalah skala waktu yang diisi dengan menuliskan waktu dalam unit detik, takt time yang digambarkan dengan garis samping yang disesuaikan dengan nilai waktu takt time, proses yang dicatat dengan mengelompokkannya sesuai dengan model kendaraan yang akan dimaksud, yamazumi pekerjaan yang digambarkan dengan elemen pekerjaan setiap model kendaraan sesuai tipe kendaraan dengan waktu jalan yang diperhitungkan, dan kalkulasi waktu kerja. Contoh dari yamazumi chart ini dapat dilihat pada Gambar 6.2.
Gambar 6.2. Contoh Yamazumi Chart G. Element Work Sheet (Lembar Elemen Kerja) Lembar elemen kerja adalah salah satu lembar instruksi pengawasan proses yang mencantumkan kualitas kendaraan di assy-line atau cara pengerjaan suatu pekerjaan. Di dalam setiap unit pembuatan lembar elemen kerja tersebut dengan jelas mencantumkan langkah – langkah gerakan pekerjaan setiap bagian, waktu pekerjaan, peralatan yang digunakan, dan poin-poin kualitas yang perlu diperhatikan. Ketika terjadi perubahan takt time produksi, lembar elemen kerja dapat digunakan untuk melakukan pengontrolan dan perubahan proses kerja. Contoh lembar elemen kerja dapat dilihat pada Lampiran 4.
61
VII. PEMBAHASAN
A. Aspek Umum (Membuat Usulan Perbaikan pada Sistem On The Job Development pada Pelatihan GL’s Role) Visi PT. TMMIN adalah untuk mencapai Jiritsuka 2012, yaitu kemandirian dalam produksinya pada tahun 2012. Karena selama ini PT. TMMIN masih bergantung pada Toyota Motor Corporation, namun dengan semakin banyaknya afiliasi di beberapa negara, TMC tidak akan mampu mendukung semua afiliasi, maka PT. TMMIN mempunyai visi untuk mencapai kemandirian pada produksinya. Untuk mencapai Jiritsuka, PT. TMMIN ingin memastikan untuk memperkuat prestasi di lantai produksinya hingga mencapai Jiritsuka level 4, sementara ini PT. TMMIN masih berada pada level 2. Level 1 berarti produksi tidak stabil karena tidak dapat mencapai target dengan kondisi normal, sedangkan level 2 berarti produksi sudah mulai stabil dalam kondisi normal, namun ketika keadaan mulai abnormal, produksi menjadi tidak stabil. Level 3 berarti produksi sudah dapat stabil bahkan dalam kondisi abnormal. Sedangkan kondisi 4 berarti produksi sudah stabil dalam kondisi abnormal dan dapat mengidentifikasi keadaan abnormal sehingga keadaan abnormal dapat dihindari. Kontribusi yang diberikan oleh departemen Toyota Training Center untuk mencapai level 4 tersebut adalah meningkatkan performance lantai produksinya dengan cara meningkatkan kemampuan pekerja dengan cara pelatihan. Permasalahan jangka pendek yang menjadi target untuk diselesaikan dalam mencapai visi Toyota untuk tahun 2012 adalah produksi yang tidak stabil berdasarkan kedatangan anggota baru (operator baru). Karena menurut data yang ada, penurunan kualitas terjadi di lapangan justru ketika jumlah operator meningkat. Hal ini terjadi karena operator yang ada belum dilengkapi dengan on the job training. Parmasalahan jangka panjang yang berusaha untuk diselesaikan adalah perubahan struktur yang ada pada line yang membuat line head dan group head tidak mengerti peranannya untuk menjalankan line.
62
Sebelum tahun 2000, pimpinan tertinggi di line produksi adalah seorang section head. Setelah tahun 2000, pimpinan tertinggi di line berganti menjadi seorang line head. Namun perubahan struktur itu tidak diikuti dengan sistem pengembangan sumber daya manusia untuk memperkuat peranan pimpinan tersebut. Pelatihan gl’s role adalah pelatihan yang ditujukan khususnya untuk line head agar mereka tahu, mengerti, menjalankan dan dapat melakukan perbaikanperbaikan terkait perannya sebagai seorang line head. Situasi yang ideal bagi seorang line head adalah apabila line head sangat memahami standar kerja yang ada dan memahami kemampuan dasar (fundamental skill) anggota kelompok sendiri, dan dapat mengatur kelompok mereka dengan lancar melalui identifikasi abnormalitas berdasarkan observasi. OJD adalah suatu cara untuk mengembangkan anggota-anggota dalam suatu tim agar dapat melewati pekerjaanya dengan mudah. Cara ini dilakukan setelah peserta menerima pelatihan dalam kelas dengan materi-materi untuk menunjang OJD ini. Pelatihan yang diberikan bertujuan agar peserta mengetahui ilmu, sedangkan OJD adalah alat untuk menerapkan ilmu tersebut langsung di lapangan, sehingga dalam masa yang akan lewat, peserta dapat dengan mudah melewati kesulitan-kesulitan yang ada karena sudah terbiasa untuk melakukan pemecahan masalah. Tujuan dari OJD adalah untuk menciptakan tempat kerja yang nyaman dan aman untuk bekerja sehingga bawahan (subordinat) akan merasa nyaman sehingga dapat melakukan pekerjaannya dengan baik tanpa membuat produk cacat.
OJD perlu dilakukan karena dianggap lebih efisien daripada hanya
memberikan materi-materi yang biasa di dalam kelas (Off-JT). Pada saat penulis melakukan magang di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, sudah ada 106 orang line head yang mengikuti pelatihan ini. 58 orang diantaranya adalah line head yang berasal dari divisi produksi, sedangkan 48 orang lainnya adalah line head yang berasal dari divisi non-produksi. Sebenarnya, pelatihan ini diutamakan untuk line head dari divisi produksi saja, karena peran-
63
peran yang berada dalam materi pelatihan ini lebih tepat untuk diaplikasikan di divisi produksi.
Namun, peserta dari divisi non-produksi dipilih untuk
menghindari terjadinya line stop karena orang untuk memulai produksi kurang dari jumlah yang diperlukan. Dari 58 orang line head produksi yang telah mengikuti pelatihan, baru 12 orang yang telah menerapkan pelatihan ini di lapangan. OJD dimulai dengan mengobservasi keadaan di lapangan dan membandingkannya dengan keadaan standar, setelah terlihat perbedaan dari keadaan sebenarnya dengan keadaan standar, line head membuat daftar prioritas perbaikan yang akan dikerjakan. Setelah itu, line head diharapkan membuat proposal perbaikan agar diketahui oleh atasannya (superior) untuk diberikan dukungan.
Proposal perbaikan tersebut
dilengkapi dengan rencana aktivitas untuk menjalankan perbaikan tersebut. Setelah semua kegiatan perbaikan dan observasi setelah perbaikan dilakukan, diharapkan line head membuat laporannya. Laporan hasil kegiatan diperlukan untuk menjadi standar apabila terjadi hal yang sama, maka langkah untuk penyelesaiannya sudah menjadi standar. 12 orang yang telah menerapkan peran mereka di lapangan hingga pembuatan laporan adalah para line head yang berasal dari FMDS model line. FMDS adalah Floor Management Development System, yaitu suatu salah satu sistem yang digunakan untuk mencapai Jiritsuka (kemandirian). peranan line head merupakan dasar dari aktivitas FMDS ini.
Pelatihan
Aktivitas ini
melibatkan enam line yang dianggap siap dan dijadikan model agar setelahnya dapat menjadi standar bagi line lainnya. Shop yang terlibat adalah welding, toso painting, assembly, quality inspection, engine dan stamping. Ada tiga hal yang diperhatikan dalam FMDS, disebut three moving items, yaitu tiga hal yang terus bergerak. Tiga hal tersebut adalah benda-benda fisik, manusia, dan manajemen informasi. Dikatakan terus bergerak karena tiga hal tersebut sangat mudah berubah tergantung manusia yang menjalankannya. 4S adalah yang menjadi fokus dalam benda fisik, standar kerja adalah yang mudah berubah dari asspek manusia, sedangkan papan manajemen line head diangap hal yang mudah berubah dari manajemen informasi. Tiga hal tersebut merupakan hal-
64
hal yang harus dijaga oleh seorang line head agar tidak mudah berubah sehingga tidak menimbulkan abnormalitas. Salah satu aktivitas dari FMDS adalah penilaian shop floor berdasarkan tiga hal yang bergerak tersebut. Penilaian dilakukan tiga kali, yang pertama ketika rangkaian kegiatan FMDS ini baru dimulai, untuk menilai berapa nilai shop floor sebelum mengikuti kegiatan ini.
Penilaian kedua adalah penilaian oleh
orang-orang yang terlibat dalam shop floor tersebut (self assessment). Penilaian ketiga dilakukan pada saat kegiatan ini hampir berakhir, untuk mengetahui berapa peningkatan yang terjadi selama kegiatan berlangsung.
Kegiatan FMDS
dilakukan selama satu tahun, dari tahun 2009 hingga tahun 2010.
Setelah
kegiatan ini selesai, diharapkan para model line membantu line lainnya dengan ilmu dan pengalaman yang telah didapat selama kegiatan ini berlangsung. Dari tiga kali penilaian yang dilakukan, line dengan nilai terendah adalah pada assembly shop.
Maka untuk aplikasi sistem OJD, penulis menjadikan
assembly shop sebagai prioritas. Line head pada shop ini ada 16 orang dan baru dua orang yang mengimplementasikan OJD pada gl’s role dari pengambilan tema hingga pembuatan laporan. Untuk implementasi OJD ini, dipilih dua orang dari shift merah, satu orang dari line Trimming 2, dan satu orang lagi dari line Chassis. Keduanya memilih tema persiapan sebelum produksi dimulai.
Namun, line head dari Chassis
memilih untuk persiapan manusia, dengan membuat lembar pemeriksaan kesehatan satu lembar untuk satu orang untuk diisi selama satu bulan. Dengan adanya lembar ini, pemeriksaan kesehatan operator akan lebih mudah karena lebih detail. Contoh lembar pemeriksaan kesehatan dapat dilihat pada Lampiran 10. Sedangkan, line head dari Trimming 2 memilih pesriapan material untuk menjadi prioritas. Hal ini dikarenakan line tersebut pernah terjadi stop karena alat yang dibutuhkan tidak ada.
Maka tema yang dipilih adalah untuk persiapan
peralatan sebelum produksi dimulai. Laporan dari tema yang diambil ini dapat dilihat di Lampiran 11. Kedua implementasi tersebut dilakukan untuk pada line head yang sudah pernah diikutsertakan pada pelatihan, namun belum melakukan
65
implementasi OJD.
Diharapkan setelah ini, kedua line head tersebut akan
melakukan implementasi pada line lainnya. Analisa untuk mencari akar penyebab dari permasalahan tidak adanya line head yang mengimplementasikan pelatihan yang telah mereka dapatkan di lapangan adalah karena line head tidak mengerti metode dalam menjalankan OJD tersebut. Penyebab lainnya adalah karena atasan dari line head tersebut tidak terlibat dalam implementasi OJD para line head. Penaggulangan untuk akar penyebab tersebut adalah diadakannya program penjelasan metode OJD dan diadakannya pelatihan gl’s role yang diberikan pada tingkat section head hingga department head. Pelatihan gl’s role yang diberikan pada atasan dimaksudkan agar atasan dapat tahu dan mengerti peranan yang ada dan memberikan penugasan yang sesuai dengan peran yang ada.
Sedangkan
sistem OJD yang akan diterapkan pada line head yang belum diikutsertakan pada pelatihan ini, dapat dilihat dalam Lampiran 12.
B. Aspek Khusus (Analisis Time and Motion Study dengan Menggunakan Toyota Production System) Salah satu pelatihan di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia adalah pelatihan mengenai Toyota Production System.
Pelatihan Toyota Production
System adalah pelatihan yang bertujuan untuk menghasilkan kendaraan dengan kualitas yang lebih baik, lebih murah, lebih tepat waktu, kepada lebih banyak orang. Lebih murah karena mengusahakan untuk mengurangi biaya produksi ditempuh perusahaan melalui penghilangan muda secara menyeluruh. Salah satu alat kontrol dalam Toyota Production System untuk mengontrol adanya muda adalah standar kerja. Ada 3 komponen utama dalam standar kerja, yaitu takt time, urutan kerja dan jumlah stok standar dalam proses. Pengendalian muda mutlak diperlukan. Pengendalian tersebut dapat dilakukan secara teknis maupun administratif.
Pengendalian secara teknis meliputi pengawasan oleh
group head dan line head terhadap standar kerja. Sedangkan pengandalian secara
66
administratif fokus pada manajemen, misalnya perubahan grafik yamazumi untuk mendapatkan standar kerja yang baik dan tidak menimbulkan muda, mura, dan muri. Analisis studi gerakan dan waktu dengan Menggunakan Toyota Production System dilakukan di assembly shop, pada line Trimming 1, proses persiapan booster, karena pada proses tersebut sering terjadi keterlambatan pekerjaan sehingga ada orang lain yang mem-back-up pekerjaan operator yang bekerja di proses tersebut. Tujuan dari analisis ini adalah untuk menemukan muda dan membuat saran perbaikan di proses tersebut. Analisis ini dimulai dengan pengambilan video pada proses persiapan booster dan pemasangannya ke body mobil jenis Innova deluxe. Pengambilan video dimaksudkan untuk mengetahui waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakan satu proses tersebut. Selain itu juga untuk mengetahui waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakan elemen-elemen kerja. Seharusnya analisis ini dapat dilakukan di line langsung, tetapi dengan video bisa didapatkan waktu yang lebih tepat dan dapat dilihat dengan teliti untuk menemukan muda dalam pekerjaan tersebut. Video diambil 10 kali pada hari yang sama, kemudian dicatat elemen kerjanya. Setelah itu, dihitung waktunya dengan menggunakan stop watch. Pada saat pengambilan video pertama, perusahaan memakai takt time 2,5 menit. Kemudian, pada saat pengambilan data kedua, perusahaan sudah mulai mengubah takt time menjadi 2,1 menit. Perubahan takt time dilakukan karena adanya peningkatan jumlah produksi. Maka setelah dilakukan penyesuaian pada elemen kerja, diberlakukanlah standar kerja yang baru dengan takt time 2,1 menit. Sehingga pengambilan video dan data waktu diulang sesuai dengan takt time yang berlaku pada saat itu. Takt time 2,1 menit berarti operator harus dapat melakukan proses dengan elemen kerja yang telah ditentukan selama 126 detik.
Grafik
yamazumi dari line ini dapat dilihat pada Lampiran 5. Namun setelah dianalisis, ternyata waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakan proses tersebut lebih dari 126 detik. Data hasil pengukuran waktu dapat dilihat di Lampiran 7. Setelah didapat data hasil pengukuran, dilakukan
67
analisis untuk mendapatkan nilai yang sering muncul, nilai terkecil dan nilai terendah untuk memperoleh angka ketidakteraturan dari setiap pekerjaan dalam setiap perhitungan.
Setelah diperoleh waktu yang sering keluar, dibuat tabel
standar kerja kombinasi untuk memberikan visualisasi dari data. Lalu, dicatat temuan muda dari pekerjaan operator yang sudah direkam. Dari temuan muda itu, dibuat saran perbaikan untuk mengurangi waktu yang melebihi dari takt time dan dibuat saran tabel standar kerja kombinasi yang baru, yang memungkinkan untuk menjadi tabel standar kerja kombinasi yang baru. Tabel standar kerja kombinasi dapat dilihat pada Lampiran 8. Sedangkan tabel standar kerja dapat dilihat pada Lampiran 9. Data nilai terendah, tertinggi, nilai yang sering keluar dan waktu usulan kaizen dapat dilihat pada Tabel 7.1. Daftar temuan muda dapat dilihat pada Tabel 7.2. Tabel 7.1. Nilai Terkecil, Terbesar, Nilai yang Sering Keluar dan Nilai Usulan Perbaikan No
Elemen kerja
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
baca harigami ambil tube hose to hose jalan Pasang tube hose to hose x dash panel jalan Ambil cylinder assy brake master ambil gasket, brake booster bracket pasang gasket, brake booster bracket setting nut push rod cylinder assy brake master ambil tube fr brake no 1 & way pasang tube fr brake no 1 & way ambil hose check valve setting clip hose check valve to connector tube ambil tube, clutch reservoir pasang clip hose tube clutch reservoir Ambil cylinder assy master L/reservoir setting nut push rod cylinder assy master L/reservoir Ambil gasket master cylinder Pasang gasket master cylinder jalan setting master clutch x dash panel outdoor setting cylinder assy brake master dash panel outdoor jalan Total :
Min 2 3 2 33 4 3 1 2 8 2 25 2 5 3 11 2 10 1 2 3 2 6 4
Waktu (detik) Max Modus Usulan Kaizen 2 2 2 16 9 5 4 2 2 55 38 26 6 5 4 4 4 3 2 1 1 4 3 2 16 10 8 7 3 3 33 28 26 6 3 2 10 7 5 7 3 2 14 14 10 3 3 2 13 12 10 4 2 1 6 3 2 8 5 4 3 3 2 12 10 9 4 4 4 174 135
Pada tabel tersebut, dapat dilihat bahwa terdapat ketidakteraturan dalam mengerjakan proses. Ketidak teraturan dalam pekerjaan mengambil tube hose to 68
hose sebesar 13 detik, pada pekerjaan memasang tube hose to hose dan dash panel sebesar 22 detik, dan pada pekerjaan memasang tube fr brake no 1 dan memasang way sebesar 8 detik. Apabila ketidak keraturan itu dikurangi, dapat mengurangi waktu pengerjaan proses sebesar 43 detik.
Ketidakteraturan tersebut terjadi
karena operator melakukan muda dalam pekerjaannya. Muda yang dilakukan antara lain menjatuhkan part, mengambil part melebihi yang dibutuhkan, mengambil dan meletakan parelatan tidak di tempat yang sama, tidak membawa impact dan spidol sehingga harus kembali lagi untuk mengambil, dan terhalang paralatan lain ketika sedang bekerja. Pada Gambar 7.1 dapat dilihat contohcontoh muda yang terjadi selama pengamatan. Daftar temuan muda keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 7.2.
(a)
(b)
(c) (d) Gambar 7.1. Contoh-Contoh Muda yang Terjadi Selama Pengamatan (a) Spiral Air Hose Menghalangi Pekerjaan Operator; (b) Impact Tersangkut pada Spiral Air Hose (c) Operator Mengambil Nut yang Terjatuh (d) Operator sedang Mengambil Part yang Tersangkut dengan Part Lain
69
Tabel 7.2. Daftar temuan muda No 1.
2
3 4
5
Elemen Kerja Masalah Ambil tube hose to Rak part terlalu bawah, hose Mengambil nut lebih dari yang dibutuhkan sehingga harus mengembalikan lagi Pasang tube hose to Kadang-kadang spidol dan torque tidak terbawa hose sehingga harus kembali untuk mengambil Mengambil dan mengembalikan impact tidak di tempat yang sama Nut yang akan dipasang terjatuh, sehingga harus diambil kembali Ambil gasket Gasket yang terambil lebih dari satu Setting nut rush rod 5R peralatan belum baik, sehingga mengganggu cylinder assy brake pemasangan master Pasang way Spiral air hose menghalangi
Setelah membuat usulan kaizen, line head pada Trimming 1 yang berhak memutuskan apakah kaizen tersebut akan dilaksanakan atau tidak. Pada pengambilan data ketiga, waktu yang dibutuhkan oleh operator untuk melakukan pekerjaannya setelah terjadi perbaikan menurun, tetapi masih di atas takt time yang diberlakukan perusahaan. Data pengambilan waktu setelah kaizen dapat dilihat pada Tabel 7.3. Dari data tersebut, dapat disimpulkan bahwa operator mengalami perbaikan waktu dalam mengerjakan prosesnya, namun perbaikan waktu tersebut masih nilainya masih di atas takt time. Maka, diharapkan akan ada kegiatan kaizen kembali dari pihak perusahaan agar delay dan relief work tidak terus menerus terjadi pada proses ini karena akan mengganggu pekerjaan lainnya. Beberapa perubahan tata letak ruang kerja yang dilakukan untuk perbaikan dapat dilihat di Gambar 7.2.
70
Tabel 7.3. Data Waktu Setelah Kaizen No
Elemen kerja
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
baca harigami ambil tube hose to hose jalan Pasang tube hose to hose x dash panel jalan Ambil cylinder assy brake master ambil gasket, brake booster bracket pasang gasket, brake booster bracket setting nut push rod cylinder assy brake master ambil tube fr brake no 1 & way pasang tube fr brake no 1 & way ambil hose check valve setting clip hose check valve to connector tube ambil tube, clutch reservoir pasang clip hose tube clutch reservoir Ambil cylinder assy master L/reservoir setting nut push rod cylinder assy master L/reservoir Ambil gasket master cylinder Pasang gasket master cylinder jalan setting master clutch x dash panel outdoor setting cylinder assy brake master dash panel outdoor jalan Total :
(a)
1 2 5 3 27 4 3 1 2 10 4 27 3 7 4 11 9 10 1 3 2 2 7 4 151
waktu (detik) 2 3 2 2 6 5 4 6 24 31 5 9 3 3 1 1 2 1 11 15 2 4 27 27 3 2 9 10 2 3 13 8 6 6 11 8 1 1 2 3 4 6 2 2 9 6 4 4 153 163
modus 2 5 5 27 5 3 1 2 11 4 27 3 9 3 11 6 10 1 3 4 2 7 4 155
(b) (c) Gambar 7.2 Perubahan Tata Letak Tempat Kerja; (a) Meja yang penuh dengan peralatan; (b) Beberapa peralatan Dimasukkan Ke Dalam Tas Pinggang; (c) Tempat Menaruh Peralatan
71
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Kegiatan Floor Management Development System (FMDS) adalah suatu sarana yang baik untuk PT Toyota Motor Manufactiring Indonesia mencapai visinya, yaitu Jiritsuka 2012. Jiritsuka 2012 adalah untuk mencapai kemandirian dan terlepas dari Toyota Motor Corporation, Jepang. Salah satu aktivitas dari rangkaian kegiatan FMDS adalah penilaian shop floor untuk 3 hal yang dianggap mudah berubah. Dari enam model line yang menjadi peserta FMDS, line yang berasal dari assembly shop mendapat nilai yang terendah. Penerapan pelatihan Toyota
Production System dan GL’s Role
diprioritaskan pada assembly shop berdasarkan alasan di atas. Penerapan Toyota Production System dilakukan di line Trimming 1.
Sedangkan implementasi
pelatihan GL’s Role diterapkan pada line head di line Trimming 2 dan Chassis. Pada analisis studi gerakan dan waktu dilakukan dengan takt time 2,1 menit atau 126 detik. Namun ternyata pada pengambilan video, terlihat bahwa untuk mengerjakan satu proses, operator yang bersangkutan membutuhkan waktu 174 detik (melebihi takt time). Hal itu berakibat terjadinya keterlambatan dalam proses, bahkan beresiko menimbulkan terjadinya line stop, dan juga operator membutuhkan bantuan orang lain untuk menyelesaikan pekerjaannya. Setelah dilakukan perbaikan, waktu untuk menyelesaikan satu siklus pekerjaan berkurang, tapi masih tetap di atas takt time. Dari pelatihan GL’s Role, ada 106 orang yang sudah mengikuti pelatihan, yang tetrdiri dari 58 orang produksi. Tapi, dari 58 line head produksi tersebut, hanya 12 orang yang melakukan implementasi dari pelatihan ini. Pada assembly shop terdapat 16 orang line head, dan hanya 2 orang yang sudah implementasi perannya. Untuk penerapannya, dipilih 2 orang line head lagi dari assembly shop untuk melakukan implementasi perannya agar dapat diteruskan pada rekanrekannya.
72
B. Saran 1. Untuk Institusi Magang sebagai pemenuhan tugas akhir sebagai mahasiswa dirasakan membawa pengaruh yang positif.
Karena selain menambah
pengetahuan, mahasiswa juga mendapatkan pengalaman bekerja yang berbeda dari praktek lapang karena benar-benar merasakan kegiatan bekerja.
Maka, magang sebagai tugas akhir diharapkan terus
dilakukan pada angkatan selanjutnya. 2. Untuk Mahasiswa Penelitian serupa diharapkan membahas tentang dampak psikologis dan fisiologis operator terhadap perubahan kebijakan perusahaan seperti perubahan takt time.
Mahasiswa diharapkan sudah lebih
mengerti metode observasi yang baik dan benar, sehingga dalam pengumpulan data menggunakan waktu dengan efektif.
73
IX. REKOMENDASI
Perusahaan disarankan bertindak tegas terhadap implementasi pelatihanpelatihan yang diberikan, karena apabila pelatihan diberikan, namun tidak diikuti dengan implementasi setelahnya, maka perusahaan hanya menambah pengeluaran dalam hal biaya saja dan tidak diikuti perbaikan produksi dan kualitas karena pengembangan sumberdaya manusianya tidak berhasil dilakukan. Kaizen merupakan salah satu prinsip dari Toyota Way untuk terus melakukan perbaikan, maka diharapkan perusahaan terus berupaya untuk melakukan kaizen untuk menghilangkan muda.
Karena sesungguhnya muda
adalah pemborosan kerja, dengan adanya penghematan kerja juga akan meminimalisir kelelahan kerja pada operator. Kaizen tersebut dapat diusahakan oleh seluruh level pada perusahaan dengan cara mengobservasi standar kerja.
Observasi standar kerja dapat
dilakukan dengan meletakkan kamera video untuk mengobservasi pekerjaan operator. Dengan cara itu dapat ditemukan muda yang dilakukan oleh operator sehingga kaizen dapat terus dilakukan. Muda yang dilakukan karena kurangnya skill operator, diharapkan dapat dikurangi dengan terus dilakukannya pelatihan untuk terus meningkatkan fundamental skill operator. Kaizen berikutnya dapat dilakukan dengan perubahan tata letak kerja sehingga tata letak kerja yang terbaik yang sesuai dengan antropometri tubuh dapat membuat operator bekerja dengan baik dan mengurangi muda karena tata letak kerja yang kurang baik.
74
DAFTAR PUSTAKA
Liker, Jeffrey K dan Michael Hoseus.2008.Toyota Culture.The McGrawHill.America Niebel, Benjamin W.1988.Motion and Time Study Eighth Edition.Irwin.Illinois Nurmianto,
Eko.2004.Ergonomi,
Konsep
Dasar
dan
Aplikasinya.Edisi
Kedua.Guna Widya.Surabaya. Pulat, Babur Mustafa.(1997,July).Fundamentals of Industrial Ergonomics(2nd ed.).Waveland Press.USA Tantyo, Zendy.2007.Perbaikan Ergonomi untuk Pekerjaan Manual pada Welding Line di PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia.Universitas Kristen Petra.Surabaya Thuesen,G.J., Engineering Economy, 2002. Toyota Institute.2009.GL’s Role Module for Trainee.Toyota Motor Corporation Toyota Institute.2006.On the Job Development (Toyota OJT).Toyota Motor Corporation Toyota Institute.2006.Toyota Production System.Toyota Motor Corporation. Wignjosoebroto, Sritomo.2003. Ergonomi Studi Gerak dan Waktu.Edisi Pertama.Guna Widya.Surabaya Marvin E.Mundel and David L.danner ,Motion and Time Study: Improving Productivity , Prentice Hall, 1994
75
LAMPIRAN
76
Lampiran 7. Data Pengukuran Waktu No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Elemen kerja baca harigami ambil tube hose to hose jalan Pasang tube hose to hose x dash panel jalan Ambil cylinder assy brake master ambil gasket, brake booster bracket pasang gasket, brake booster bracket setting hut rosh rod cylinder assy brake master ambil tube fr brake no 1 & way pasang tube fr brake no 1 & way ambil hose check valve setting clip hose check valve to connector tube ambil tube, clutch reservoir pasang clip hose tube clutch reservoir Ambil cylinder assy master L/reservoir setting nut push rod cylinder assy master L/reservoir Ambil gasket master cylinder Pasang gasket master cylinder jalan setting master clutch x dash panel outdoor setting cylinder assy brake master dash panel outdoor jalan Total :
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2 4 2 35 4 4 1 3 16 3 28 4 9
2 7 2 17 4 4 1 2 8 4 32 4 6 3 14 3 11 1 4 5 2 9 4 149
2 7 4 33 4 4 1 3 11 2 33 3 6 3 12 3 11 1 3 6 2 10 4 168
2 9 3 38 6 4 1 4 10 3 29 3 7 3 12 2 10 4 4 5 2 9 4 174
2 9 2 40 6 3 2 2 9 2 28 3 8 3 14 3 12 1 2 4 2 9 4 170
2 9 3 38 6 3 1 3 8 3 27 3 5 3 14 2 11 1 6 4 3 8 4 167
2 7 3 36 4 4 1 3 9 3 26 2 10 3 14 2 12 1 5 8 2 9 4 170
2 3 3 55 5 3 2 3 10 2 25 3 8 4 11 3 10 3 4 5 3 10 4 181
2 16 2 40 5 4 1 4 10 3 27 6 7 7 13 2 13 3 3 7 2 6 4 187
2 8 2 38 5 3 2 2 9 7 25 3 7 4 14 3 13 3 2 7 2 9 4 174
10 13 1 3 3 3 12 4 164
87
Lampiran 12. GL’s Role Flow Process
92
Lampiran 3. Tabel Standar Kerja
79
Lampiran 3. Tabel Standar Kerja
79
