Over brandweer, snorren, apen en bananen

“Over brandweer, snorren, apen en bananen” Organisatiecultuur versus organisatieverandering

MCDM leergang 8 R.J.M. Versleijen 1 februari 2007

Voorwoord In mijn zoektocht naar een passend onderwerp voor deze scriptie, heb ik me laten leiden door mijn gevoel. De organisatiecultuur van de brandweer heeft mij namelijk sinds mijn aantreden binnen de brandweer, nu bijna drie jaar geleden, gegrepen. Het onderwerp fascineert me. Wellicht dat deze fascinatie voortkomt uit de grote overeenkomsten die de brandweercultuur heeft met die van mijn vorige werkgever: defensie. Beiden zijn operationele organisaties, geüniformeerd, hiërarchisch, voornamelijk bestaand uit mannen, een machocultuur, etc. Misschien is het ook wel mijn verwondering over het feit dat de brandweer zo druk is met veranderen en dat het leeuwendeel van de beleidsnotities die hieraan richting geven volledig voorbij gaan aan dit belangrijke aspect of in het meest gunstige geval het onderwerp sterk simplificeren. Het begrip cultuur werd meer dan een eeuw geleden door antropologen in haar huidige betekenis geïntroduceerd, en iedereen die reizen maakt of vakanties houdt in verre oorden ervaart aan den lijve hoe verschillend mensen denken en handelen. Je leert dan ook hoe gevaarlijk stereotypering van een andere cultuur is. Het is weliswaar gemakkelijk en komt ook vaak goed uit, maar is vooral bij oppervlakkige overeenkomsten gevaarlijk wanneer je moet proberen om in die andere cultuur iets geregeld te krijgen. Als ik in Duitsland ben, een land waar ik bijna zeven jaar heb gewoond, kan ik weinig beginnen met de wetenschap dat Duitsers een dwangmatige inslag hebben. Wanneer ik tijdens de zomermaanden in Italië op vakantie ben en wanhopig probeer een proces verbaal te laten opmaken bij de plaatselijke politie, dan schiet ik er weinig mee op als ik weet dat Italianen hun gevoelens de vrije loop laten. Dergelijke inzichten kunnen soms nuttig zijn, maar zijn op zichzelf onvoldoende om concreet mee aan de slag te gaan. Culturen zijn patronen van op elkaar inwerkende elementen. Zonder een manier om uit die patronen wijs te worden, begrijpen wij die culturen zeer waarschijnlijk niet. Vandaar mijn verwondering. Waarom nemen wij voetstoots aan dat organisaties met veelal een lang en eerbiedwaardig verleden, zoals de brandweer in Nederland, eenvoudiger zijn te doorgronden dan de genoemde landen? Uit alle mij inmiddels bekende gevallen blijkt dat organisaties sterke culturen ontwikkelen, die voor het denken en het gedrag van de medewerkers richtinggevend zijn. Een organisatiecultuur is een kritische succesfactor voor de in gang gezette veranderingen en reorganisaties, ook bij de brandweer. Met andere woorden: herkenning en verwondering waren de aanleiding voor de keuze van dit onderwerp.

Eerdere versies van deze scriptie zijn gelezen en becommentarieerd door Menno van Duin en Hans van der Kar. Zonder hun kritische commentaren had deze scriptie niet in deze vorm kunnen volgen. Venlo, 1 februari 2007 Roel Versleijen

2

MCDM leergang 8 - R.J.M. Versleijen

Inhoudsopgave 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Inleiding.............................................................................................................................. 5 Aanleiding voor de scriptie .................................................................................................. 5 Doel ..................................................................................................................................... 6 Onderzoeksvraag ................................................................................................................ 6 Gegevensverzameling en onderzoeksactiviteiten................................................................ 7 Leeswijzer ........................................................................................................................... 7 Voorbehoud ......................................................................................................................... 8

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7

(Organisatie-)cultuur ......................................................................................................... 9 Wat is cultuur? ..................................................................................................................... 9 Aandacht voor cultuur is trendy ......................................................................................... 10 Wat is organisatiecultuur? ................................................................................................. 11 Hoe komt een organisatiecultuur tot stand? ...................................................................... 11 Cultuurniveaus................................................................................................................... 12 Schein ............................................................................................................................... 13 Hofstede ............................................................................................................................ 14 Formele en informele culturen ........................................................................................... 15 Het individu en de organisatie ........................................................................................... 16 Waarom is een organisatiecultuur belangrijk? ................................................................... 16 Functie: Sjablonen ............................................................................................................. 17 Functie: Angstreductie ....................................................................................................... 17 Samengevat ...................................................................................................................... 18

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4

De organisatie van de brandweer .................................................................................. 19 Taak, rol en samenstelling ................................................................................................. 19 Historische ontwikkeling .................................................................................................... 20 Van gildenbrandweren tot vrijwilligerskorpsen ................................................................... 21 Van 1945 tot heden ........................................................................................................... 21 Actuele ontwikkelingen ...................................................................................................... 23 De organisatiestructuur ..................................................................................................... 24 Samengevat ...................................................................................................................... 26

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

De brandweercultuur nader beschouwd ....................................................................... 27 Een jongensdroom ............................................................................................................ 27 De familie Brandweer ........................................................................................................ 27 Geslotenheid als functionaliteit .......................................................................................... 28 Eenheid in verscheidenheid .............................................................................................. 29 Een beroepscultuur ........................................................................................................... 30

5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3

De maakbaarheid van cultuur......................................................................................... 31 Australië ............................................................................................................................ 31 Het kind en het badwater................................................................................................... 31 Cultuurveranderingsprocessen: drie overwegingen........................................................... 32 Ommekeer of onderhoud? ................................................................................................. 32 Structuur of cultuur als aangrijpingspunt? ......................................................................... 32 Top-down of Bottom-up? ................................................................................................... 33

“Over brandweer, snorren, apen en bananen”

3

5.4 5.5

Cultuurverandering binnen gesloten organisaties.............................................................. 33 De leidinggevenden: stuurman of gevangene? ................................................................. 34

6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6

Cultuur in onderhoud ...................................................................................................... 35 Het belang van cultuuronderzoek ...................................................................................... 35 Cultuuronderzoek: twee stromingen .................................................................................. 36 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) .............................................. 37 Cultuurtypologieën volgens het OCAI................................................................................ 38 Werkwijze .......................................................................................................................... 39 Planning van een cultuurveranderingsproces met behulp van OCAI................................. 39 Het Zeven Krachtenmodel van Berenschot ....................................................................... 41 Verhalende krachten ......................................................................................................... 41 De motor............................................................................................................................ 42 Actiekrachten ..................................................................................................................... 42 Samengevat ...................................................................................................................... 43

7 7.1 7.2 7.3 7.4

Brandweer Venlo; een toepassing ................................................................................. 44 De organisatie en ontwikkelingen ...................................................................................... 44 Het cultuuronderzoek ........................................................................................................ 45 De uitkomsten.................................................................................................................... 46 Diagnose en aanbevelingen .............................................................................................. 48

8

Tot slot ............................................................................................................................. 53

Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 54 9

Bijlage 1: OCAI................................................................................................................. 57

10

Bijlage 2: Organizational Culture Measurement Instruments ...................................... 60

4


1

Inleiding

1.1

Aanleiding voor de scriptie

Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) Tijdens de binnenlandstage, in het kader van mijn MCDM-opleiding, bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) heb ik kennisgemaakt met onder andere de sector gevangeniswezen. Een sector die de afgelopen jaren is ontwikkeld van een decentraal ingerichte organisatie, naar een centraal georganiseerde. Gevangenisdirecteuren waren tot voor enkele jaren nog echte directeuren, verantwoordelijk voor het totale reilen en zeilen in hun inrichting. Hiertoe konden ze, binnen ruim geformuleerde kaders onafhankelijk van andere inrichtingen, een compleet eigen koers varen en beschikten ze ook over vrijwel alle middelen om hier invulling aan te geven. Iedere gevangenis had zijn eigen P&O-adviseur, controller, administratie, inkoper en ga zo maar door. Het waren wat je noemt koninkrijkjes. Inmiddels is de vrijheid van de gevangenisdirecteuren fors ingeperkt door strakke en meer in detail uitgewerkte regels en richtlijnen, die vanuit de hoofddirectie in Den Haag en de sectordirectie zijn opgesteld. Het overgrote deel van de technische en administratieve ondersteuning is op afstand geplaatst in grote Shared Service Centers van waaruit al deze taken en verantwoordelijkheden volgens gestandaardiseerde protocollen worden verzorgd. Het geheel lijkt, zo op het eerste oog, effectiever en efficiënter ingericht. Toch is de werkelijkheid weerbarstiger. De nieuwe organisatie is geïmplementeerd met weinig oog voor de cultuuromslag intern de DJI die deze aanpassing van de organisatie teweeg brengt en mogelijk moet maken en een te beperkt committent bij het zittende management. Het hoofdkantoor en een groot deel van de uitvoerende organisatie van de DJI leven in twee verschillende werelden, zo blijkt niet alleen uit de inrichting van processen, maar ook uit diverse interviews met directeuren en managers. De hoofddirectie formuleert ambitieuze doelstellingen en plannen terwijl er op de werkvloer weinig verandert. Nieuwe formulieren worden bedacht maar worden niet gebruikt, rapportages en communiqués worden opgesteld maar niet gelezen. De Shared Service Centers zijn operationeel maar tegelijkertijd probeert menige inrichtingsdirecteur zijn eigen wereld in stand te houden: informele afspraken, eigen procedures, schaduwadministraties, etc. De organisatieverandering is vormgegeven vanuit een technisch inhoudelijke insteek: verandering is vormgegeven vanuit een sec organisatorisch perspectief. Australië Voor mijn buitenlandstage ben ik dit najaar samen met twee studiegenoten naar Australië gereisd. Daar bezochten we de crisisbeheersings- en rampbestrijdingsorganisatie van New South Wales en Queensland. Tot eind jaren ‘80 waren de hulpverleningsdiensten “down under” lokaal georganiseerd en was ook het grootschalige optreden primair een lokale verantwoordelijkheid, met als gevolg een grote onderlinge verdeeldheid, geen gestandaardiseerde procedures en materieel, nauwelijks sprake van interoperabiliteit, geen bestuurlijk doorzettingsvermogen, een te kleine schaal voor te grote uitdagingen, etc. Een herkenbare situatie voor crisismanagers en hulpverleners in Nederland anno 2006. Naar aanleiding van enkele rampen en grote ongelukken, waarbij de beperkingen van de organisatie pijnlijk aan het licht kwamen, is een ingrijpend veranderingsproces gestart. Nu ruim 15 jaar later, beschikken New South Wales en Queensland over een crisisbeheersings- en rampbestrijdingsorganisatie met bijhorende hulpverleningsdiensten die op statelijk niveau zijn georganiseerd en gezien mogen worden. De weg die de Australische overheid de afgelopen jaren hiertoe is gegaan kenmerkt zich door een slagvaardige aanpassing van de organisatie enerzijds en tegelijkertijd een intensieve communicatie met alle belanghebbenden. Het creëren van draagvlak, het zorgvuldig mee onder de arm nemen van het zittende management, aandacht voor de lokale identiteit zodat de nieuwe organisatie


5

herkenbaar blijft voor de vrijwilligers, zijn zaken die de afgelopen periode in Australië in deze branche tot kunst zijn verheven. Het kan dus blijkbaar wel! Regionalisering De afgelopen decennia hebben diverse structuurdiscussies de gemoederen binnen Brandweer Nederland bezig gehouden, waarbij het klassiek bestuurlijke vraagstuk: centraal of decentraal, de inzet lijkt te zijn. De regionale brandweer en/of de geregionaliseerde brandweer prijkte in deze periode met regelmaat op de politiekbestuurlijke agenda. Vanaf midden jaren tachtig in het kader van de gemeenschappelijke regeling (Brandweerwet 1985), en meer recent in het kader van het Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio’s, waarbij ook de andere hulpverleningsdiensten zijn betrokken. De bestuurlijke en de operationele slagkracht van partijen betrokken bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing moet en kan beter, zo concludeert de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties1. Hoewel veiligheid bij uitstek een lokale verantwoordelijkheid is, zijn veel gemeenten te klein om een ramp of crisis te bestrijden. Door de brandweerzorg, de geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen, de rampenbestrijding en crisisbeheersing op regionaal niveau bijeen te brengen wordt niet alleen de slagkracht vergroot maar wordt ook eenheid, eenduidigheid en eenvoud in de aanpak bereikt. Het lijkt een logische ontwikkeling, maar in de praktijk blijken slechts moeizaam vorderingen te kunnen worden gescoord. Individuele brandweerlieden, posten, korpsen, maar ook sommige gemeentebesturen hebben de hakken in het zand gezet en wacht men afdwingende wetgeving af. Ondanks alle rationele argumenten en zorgvuldig gekozen managementtaal lijken de stellingen betrokken. Het is lokaal versus regionaal; wij tegen zij; in-group versus out-group. Een logische vraag die rijst is hoe deze impasse kan worden doorbroken? Hoe krijg je het veld mee door de bocht? Gevoelsmatig lijkt de (te) beperkte aandacht voor de organisatiecultuur van de betrokken partijen een reden voor de moeizame ontwikkeling, maar is dat ook zo? En kan de cultuur een rol spelen als mogelijke “aanjager” voor de ingezette organisatieverandering?

1.2

Doel

Ik wil me in deze scriptie niet toeleggen op het geven van juiste antwoorden of het belijden van de enige waarheid. Met het schrijven van deze scriptie stel ik mij als doel aandacht te vragen voor het culturele aspect bij organisatieveranderingen en het aandragen van een methode om de brandweerleiding te helpen bij de pogingen de fundamenteelste elementen, namelijk de culturele, van de brandweerorganisatie in kaart te brengen en van daaruit sturing te geven aan het veranderingsproces dan wel de verandering te ondersteunen. Deze scriptie biedt dus geen wondermiddel voor alle organisatorische vraagstukken, waar de brandweer zich momenteel voor geplaatst ziet. Het biedt eerder een verklaringskader, een systematiek en een methodische werkwijze voor de leiding van lokale en regionale brandweerkorpsen.

1.3

Onderzoeksvraag

In deze scriptie wil ik antwoord geven op de navolgende vraag: Hoe kan de leiding van lokale en regionale brandweerkorpsen beter zicht krijgen op alle relevante cultuurkenmerken van de betrokken brandweerorganisaties, met als doel de ingezette veranderingen naar samenwerking en schaalvergroting vanuit dit perspectief optimaal te kunnen ondersteunen en mogelijk te maken?

Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Veiligheidsregio’s: stand van zaken, Brieven: 29 maart 2005 en 12 juli 2005. 1

6


Alvorens op deze centrale vraag antwoord kan worden geven, moeten eerst een aantal deelvragen worden beantwoord: • • • • •

1.4

Wat wordt onder (organisatie-)cultuur verstaan? Hoe breng je relevante cultuurkenmerken in kaart? Is dit überhaupt mogelijk? Hoe kun je cultuurkenmerken diagnostiseren en vertalen in een plan van aanpak voor veranderingen? Wat is de taak, rol en positie van de brandweer (interne en externe omgeving)? Op welke wijze kun je de relevante cultuurkenmerken van de brandweer inzetten om organisatieveranderingen mogelijk te maken?

Gegevensverzameling en onderzoeksactiviteiten

Voor het schrijven van deze scriptie heb ik een veelheid aan boeken, notities, artikelen, rapporten en publicaties gelezen en bestudeerd (zie: Literatuurlijst). Wat opvalt, is de enorme veelheid die over cultuur en cultuurveranderingen in de afgelopen decennia is geschreven. De aandacht voor cultuur is blijkbaar in de afgelopen periode enorm toegenomen, cultuur is trendy. Mijn onderzoek naar bruikbare gegevens heeft mij een schat aan informatie opgeleverd, terwijl ik slechts een klein deel van het totale aanbod heb kunnen afstruinen. Het is slechts het topje van een ijsberg en pretendeert dus zeker niet volledig te zijn. Het was voor mij een eerste verkenning van dit boeiende onderwerp. Ook heb ik voor het opstellen van deze scriptie gebruik gemaakt van informatie die mij tijdens diverse colleges tijdens de MCDM-opleiding is aangeboden. Voorbeelden hiervan zijn de colleges van de heer J.D. Berghuis, prof. dr. P. 't Hart, prof. mr. dr. E.F. ten Heuvelhof, prof. dr. J. de Vries en prof. dr. A. Zuurmond. Bovendien heb ik gebruik gemaakt van mijn persoonlijke ervaringen in de afgelopen periode: observaties en gesprekken, etc. Als zogenaamde horizontale instromer binnen de brandweerorganisatie heb ik nu bijna drie jaar in de luxe positie kunnen verkeren om me over een veelheid van zaken te verwonderen. Zaken die voor menig doorwrocht brandweerman of –vrouw vanzelfsprekendheden zijn. Mijn andere achtergrond (defensie) heeft het mogelijk gemaakt organisatorische en culturele verschijnselen onderling te vergelijken: gelijkenissen en verschillen te ontdekken en waarderen. Om de theoretische kennis toe te passen op een praktische situatie heb ik tenslotte een beschreven onderzoeksmethode (OCAI) geprojecteerd op de brandweerorganisatie van de gemeente Venlo. Aan de hand van diverse interviews, vragenlijsten en (groeps-)gesprekken, heb ik getracht de praktische bruikbaarheid en toepasbaarheid van de theorieën aan te tonen.

1.5

Leeswijzer

De scriptie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt het cultuurbegrip uitgediept. Er wordt besproken wat onder cultuur kan worden verstaan, hoe een cultuur zich vormt en wat het belang ervan is. In hoofdstuk 3 en 4 wordt de brandweerorganisatie onder de loep genomen. Eerst wordt de taak, geschiedenis en organisatiestructuur beschreven en daarna (hoofdstuk 4) worden een aantal stereotypen van de brandweercultuur tegen het licht gehouden. Met andere woorden: wat betekent het gestelde in hoofdstuk 2 voor de organisatie die we in hoofdstuk 3 hebben beschreven? In de hoofdstukken 5 en 6 wordt dieper ingegaan op organisatieculturen: waarom is inzicht in de organisatiecultuur noodzakelijk voor veranderaars en hoe breng je de cultuur van een organisatie in kaart? Is dit überhaupt mogelijk? Tijdens mijn zoektocht langs bibliotheken en internetsites ontdekte ik


7

twee stromingen binnen de wetenschap: cultuur kun je objectief meten versus cultuur kun je enkel subjectief beschrijven. In hoofdstuk 6 kies ik voor een meetinstrument Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) om een organisatiecultuur in kaart te brengen en te diagnostiseren. Wanneer je de cultuur in kaart hebt gebracht en gediagnostiseerd is het zaak dat je er mee aan de slag gaat. In hoofdstuk 6 wordt hiertoe een veranderingsproces in zes fasen beschreven en aansluitend wordt een even eenvoudig als bruikbaar ordeningsmodel beschreven dat een en ander verder kan ondersteunen. Ik sluit de scriptie af met een praktische toepassing van de aangedragen methodiek bij een concreet veranderingstraject binnen Brandweer Venlo.

1.6

Voorbehoud

Natuurlijk bestaat er niet een zaligmakende manier om cultuur te definiëren of cultuurkenmerken te meten en eventueel te veranderen. Een dergelijke stelling zou mijns inziens overeenkomen met de bewering dat er maar één manier is om een organisatie te ontwerpen, dat er maar één goede manier bestaat van leidinggeven, of dat slechts één dimensie bepalend is voor het welslagen van een organisatieverandering of het succes van een organisatie. Dergelijke beweringen zijn onhoudbaar. In mijn onderzoek heb ik ook verschillende andere definities, denkkaders en meetinstrumenten ontdekt en zijn ook andere cultuurkenmerken en –dimensies beschreven. In deze scriptie maak ik uiteindelijk een keuze voor slechts één interpretatie van het cultuurbegrip en bijhorende methodiek, op basis van een beperkt aantal objectieve criteria aangevuld met mijn persoonlijke voorkeur.

8


2

(Organisatie-)cultuur

In dit hoofdstuk geef ik een theoretische beschrijving van het algemene (organisatie-) cultuurbegrip en een beschouwing over het belang ervan in het kader van organisatieveranderingen.

2.1

Wat is cultuur?

Wanneer je op zoek bent naar de betekenis van het begrip cultuur, dan is de beschrijving in Van Dale een goed vertrekpunt. Van Dale geeft de volgende vijf betekenissen aan het begrip cultuur: Cul·tuur (de ~ (v.)) • (-turen/-tures) het verbouwen van gewassen => teelt • (-turen) geheel van voortbrengselen van een gemeenschap • kunst en wetenschap • (-turen) kweek: op een voedingsbodem gekweekte micro-organismen • stijl Het woord cultuur kent blijkbaar verschillende betekenissen, waarbij “geheel van voortbrengselen van een gemeenschap” en “stijl” het best lijken aan te sluiten bij het cultuurbegrip van deze scriptie. Toch is deze korte beschrijving nog onvoldoende. Wikipedia, de vrije internetencyclopedie, geeft de navolgende historische beschrijving van cultuur2: “Het begrip ‘Cultuur’ kent zijn oorsprong in het Latijnse woord ‘cultura’ en is afgeleid van ‘colere’ wat betekent: bebouwen, bewerken, vereren, versieren, onderhouden. De Romeinen gebruikten het bijvoorbeeld in ‘agri cultura’; het bewerken van de akkers. Vanaf 45 v Chr. wordt nog een andere betekenis mogelijk. In een boek van Cicero, ‘Tusculanae Disputationes’, vindt een gesprek plaats over het nut van de filosofie. Een leerling twijfelt aan het nut daarvan, omdat “…filosofen nogal eens een liederlijke levenswandel hebben…”. Cicero antwoordt: "Evenmin als alle akkers die je bewerkt vrucht dragen, evenmin brengen alle zielen die je bewerkt vruchten voort. Maar de bewerking van de geest is de filosofie: ‘cultura animi, filosofia est’". Met deze vergelijking is plotseling een nieuwe betekenis mogelijk geworden, die echter in de oudheid niet vaker voorkomt. In de christelijke middeleeuwen krijgen de betekenissen vereren en aanbidden de overhand: ‘cultura Domini’, vereren van de Heer en ‘cultura Dei’, aanbidden van God. Cicero is door alle eeuwen, tot in onze tijd, een zeer gerespecteerde auteur geweest. Vanaf de Renaissance gebruiken veel schrijvers Cicero's ‘cultura animi’ weer, maar nu als een vast begrippenpaar. Soms nog letterlijk vertaalt als bebouwing van de geest, maar steeds begrepen als vorming van de geest. Cultura is daarmee tot in de achttiende eeuw een actief woord: het vormen van. In de achttiende eeuw gaat men geleidelijk aan steeds meer spreken over de verschillende niveaus van vorming, en uiteindelijk gaat men het woord Cultur ook gebruiken voor zo'n niveau, en dus voor het gevormde zelf (Johann Gottfried Herder). Daarmee is dan het dynamische werkwoord: vorming (in Nederland zeggen we beschaving), tot een statisch zelfstandig naamwoord: beschaving of cultuur, geworden. Nog steeds heeft het echter niet die brede betekenis zoals wij die nu gebruiken, namelijk de levenswijze van een volk. Het cultuurbegrip ontwikkelt zich vooral in Frankrijk waarvoor dan

2

http://nl.wikipedia.org/wiki/Cultuur#De_geschiedenis_van_het_woord_cultuur “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

9

eerst het woord civilisation wordt gebruikt (1756). Dat Franse woord civilisation staat in betekenis wel dicht bij het Duitse woord Kultur (dan nog gespeld met C: Cultur). In 1871, in de openingszin van het werk van Edward B. Tylor, Primitive Culture, krijgen beide woorden een definitief antropologische betekenis: “Culture or Civilization, taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society” Deze beschrijving geeft enerzijds een historische verklaring voor en samenhang tussen de vijf betekenissen in Van Dale van het woord cultuur en laat anderzijds zien dat de antropologische betekenis3, die we in het kader van deze scriptie hanteren, dateert van zeer recente datum.

2.2

Aandacht voor cultuur is trendy

Uit het voorgaande zou geconcludeerd kunnen worden dat vanaf het einde van de 19e eeuw het cultuurbegrip volop in de belangstelling staat van wetenschappers. Toch blijkt dit niet zo te zijn. De aandacht voor (organisatie-)culturen dateert van zeer recente datum. Geert Sanders en Bram Neuijen geven in hun boek over bedrijfsculturen4 een historische beschrijving van de actualiteit van organisatieculturen. In de vijftigerjaren was het sleutelwoord in de directiekamers van ondernemingen: langetermijn-planning. De economische groei was enorm en er leek geen eind aan te komen. In de zestigerjaren echter was de ongebreidelde economische groei afgelopen, de concurrentie had zich verscherpt en er was behoefte aan een nieuwe visie voor organisatieontwikkeling en economische groei: strategische planning. De concurrentieslag moest worden gewonnen. Op basis van militaire principes moesten keuzes worden gemaakt en sommige activiteiten worden afgestoten om middelen vrij te maken voor nieuwe activiteiten. Tien jaar later verschuift de aandacht naar strategisch management. Mede door de oliecrisis (1973) was duidelijk geworden dat bedrijven ten onder konden gaan door externe omstandigheden. Strategisch management was de kunst om dergelijke zaken te zien aankomen. Strategisch management maakte dat de aandacht verschoof van de concurrent naar een analyse van de externe omgeving. Organisatiecultuur krijgt pas in de tachtiger jaren de aandacht van managers, directie- en bestuursleden. Redenen hiervoor zijn een sterke teruggang van de economie in die jaren. Mislukkingen van bedrijven kunnen niet worden verklaard vanuit het strategisch managementperspectief. Tegelijkertijd zijn er grote successen bij in het bijzonder Japanse ondernemingen, die zich door eendracht en saamhorigheid tussen medewerkers onderling van hoog tot laag van westerse ondernemingen onderscheiden: de organisatiecultuur als bepalende succesfactor. In de negentigerjaren krijgt de aandacht voor organisatiecultuur nog een extra impuls door de toenemende onderlinge afhankelijkheid van afdelingen van organisaties en door een grotere onderlinge verwevenheid van organisaties (netwerken van bedrijven)5. Om in deze complexere werkelijkheid effectief te kunnen functioneren, moet de leiding van organisaties op basis van een eenduidige opvatting over de in de organisatie aanwezige basiscompetenties, een strategische architectuur ontwikkelen, waaraan iedere afdeling naar beste kunnen zijn bijdrage levert. Het is dan ook in deze context dat de waardering voor cultuurdiagnoses in de negentigerjaren explosief toeneemt. Ze blijken een belangrijke 3

In de sociologie gaat men uit van de stelling dat een organisatie een cultuur heeft. De antropologie daarentegen hangt de stelling aan dat een organisatie primair een cultuur is. 4 Sanders G., Neuijen B., Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Koninklijke van Gorcum, 7e druk, 2005, Blz 10 5 College van prof. mr. dr. E.F. ten Heuvelhof 10


meerwaarde te hebben in het opsporen van de mate van integratie respectievelijk segmentatie binnen organisaties6.

2.3

Wat is organisatiecultuur?

Maar wat is dan een organisatiecultuur? Er bestaan veel verschillende definities en algemene beschrijvingen van het organisatiecultuurbegrip. Op deze plaats wil ik er enkele aanhalen. •

Organisatiecultuur is de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd (Kotter en Heskett). 7

•

Organizational culture is the software of the mind/mental programming (Hofstede).8

•

Organizational culture is the pattern of shared basic assumptions—invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration—that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein).9

•

Organisatiecultuur is de collectieve mentale programmering van de leden van en de belanghebbenden bij een onderneming (Hofstede)10.

In het kader van deze scriptie versta ik onder organisatiecultuur: de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van en de belanghebbenden bij een organisatie11. Deze definitie heeft twee kernelementen in zich. Het eerste wordt gevormd door het woord ‘verstandhouding’ . Organisatieculturen en culturen in het algemeen, zitten in de hoofden van mensen. Zij behoren tot de software. Organisatiecultuur is dus niet direct zichtbaar, maar kan wel worden afgeleid uit de manier waarop mensen zich gedragen en uit wat er gebeurt. Het tweede element is het woord ‘gemeenschappelijk’. Er is allen sprake van een organisatiecultuur als deze door mensen wordt gedeeld, of tenminste door een belangrijke groep mensen. Opvattingen en ideeën die alleen maar bij een individu horen, maken geen deel uit van de organisatiecultuur.

2.4

Hoe komt een organisatiecultuur tot stand?

Nu we enig beeld hebben bij wat een organisatiecultuur is, lijkt de vraag opportuun hoe een dergelijke cultuur ontstaat? Per slot van rekening is dit inzicht van belang om uiteindelijk een organisatiecultuur op een juiste wijze te kunnen “lezen” en analyseren.

6

Zie ook hoofdstuk 6: Cultuur in onderhoud Kotter J., Heskett J., Bedrijfscultuur en prestatie, Scriptum, 1995 8 http://www.itapintl.com/ITAPCWQuestionnaire.htm 9 Schein Edgar H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Zin en onzin over cultuurverandering, 3e druk, Scriptum, Schiedam, 2004 10 Hofstede G., Culture and Organization: the Software of the Mind, New York: McGraw-Hill, 1991 11 Sanders G., Neuijen B., Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding, 7e druk, Koninklijke van Gorcum, 2005, Blz 12 7


11

Eind zeventiger jaren doet een aantal wetenschappers onderzoek naar het ontstaan van gedragspatronen in groepen. Om het proces in zijn rauwe eenvoud te kunnen bestuderen, besluit men een groep chimpansees als studieobject te gebruiken. Het experiment verloopt als volgt. Een van de wetenschappers hangt in een kooi met apen een banaan op. Direct onder de banaan staat een trapje. Het duurt niet lang of een van de apen krijgt de banaan in de gaten en neemt een spurt naar de trap. Op het moment dat hij een poot op de eerste trede zet, worden alle apen kletsnat gespoten. Dat maakt indruk: chimpansees hebben een hekel aan water. Even later probeert een andere aap het ook. Baldadig stormt hij naar de trap, springt erop … en meteen krijgen alle apen in het hok weer de volle laag met de brandspuit. Zo gaat het een tijdje door, steeds met hetzelfde resultaat. Het leerproces van deze groep is voltooid als de laatste aap door zijn makkers met geweld wordt belet ook maar in de buurt van de trap te komen. Als alle dieren er genoeg van hebben en de banaan vol minachting links laten liggen, halen de onderzoekers een aap uit de kooi en vervangen hem door een nieuw exemplaar. De nieuwe aap ziet de banaan, merkt tot zijn verbazing dat de andere er geen interesse voor tonen, loopt naar het trapje, wil gaan klimmen en wordt vervolgens in zijn nek gesprongen door zijn soortgenoten, die de kooi graag even droog willen houden. Na een tweede poging met hetzelfde resultaat heeft de nieuweling in de groep de wet begrepen: als je de trap op wilt om de banaan te pakken, wordt je in elkaar geslagen. Een tweede aap wordt vervangen en het spel herhaald zich. Dit gaat net zolang door totdat geen enkele aap van de oorspronkelijke bezetting van de kooi over is. En zie, ook voor deze “onbespoten” apen is het een volstrekt taboe je aan de banaan te vergrijpen. Waarom? Dat weten ze niet. ‘Zo doen we het hier nu eenmaal!’12 Een cultuur wordt in wezen bepaald door de aangeleerde, impliciete veronderstellingen (als je de banaan pakt, word je nat gespoten) waarop de leden van een groep of organisatie hun dagelijks gedrag baseren. De impliciete veronderstellingen zijn het resultaat van een gemeenschappelijke leerervaring. Dit resulteert in wat wordt beschouwd als, populair uitgedrukt, ‘de manier waarop wij hier nu eenmaal te werk gaan’, maar zelfs de leden van de groep of organisatie kunnen zonder hulp van buitenaf niet altijd reconstrueren waarop hun dagelijks gedrag gebaseerd is. Ze weten vaak alleen dat dit de manier is, en zij rekenen er ook op. Het bestaan wordt op deze manier voorspelbaar en zinvol. Voor wie die veronderstellingen begrijpt is het eenvoudig in te zien hoe ze leiden tot de soort gedragsmatige artefacten13 dat hij waarneemt. Het omgekeerde is echter moeilijk. Je kunt uit alleen de waarneming van het gedrag niet de onderliggende veronderstellingen afleiden. Wie echt de cultuur wil begrijpen moet een proces doorlopen van systematische observatie en gesprekken met insiders om de expliciete veronderstellingen expliciet te maken. Het afwijkende gedrag van de chimpansees is anders niet te verklaren. In hoofdstuk 6 beschrijf ik hiervoor enkele methodieken.

2.5

Cultuurniveaus

Het is zeer verleidelijk om het cultuurbegrip te simplificeren door te zeggen dat cultuur gewoon bestaat uit: de manier waarop wij hier nu eenmaal de dingen doen, de riten en rituelen van een organisatie, het bedrijfsklimaat, onze fundamentele waarden, etc. Het zijn weliswaar allemaal uitingen van cultuur, maar geen enkele beschrijving is de cultuur op het niveau waarop cultuur bepalend is. Een goede manier om naar cultuur te kijken, is te beseffen dat ze op verschillende niveaus aanwezig is en dat wij de dieperliggende niveaus ervan zowel moeten begrijpen als sturen. Het experiment met de chimpansees laat zien dat een cultuur meer is dan enkel de 12

Bos J., Harting E., Projectmatig creëren 2.0, geheel herziene editie, Scriptum, Blz 353-354 Schein Edgar H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Zin en onzin over cultuurverandering, 3e druk, Scriptum, Schiedam, 2004, Blz 64-65 13

12


waarneembare gedragspraktijken of de artefacten, zoals Schein ze noemt. Niet alleen het gedrag van individuen, maar ook het gedrag van groepen wordt gestuurd door dieperliggende veronderstellingen.

2.5.1

Schein

In zijn boek De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, maakt Edgar Schein een onderscheid in drie culturele niveaus: artefacten, beleden waarden en basisveronderstellingen14. Onder artefacten verstaat hij wat je ziet, hoort en voelt, wanneer je rondloopt in een organisatie. Kantoordeuren die altijd open zijn, formele kleding, het spreken op gedempte toon, veel of weinig vergaderingen, tutoyeren, architectuur, huisstijl etc. Het zijn zaken die maken dat je je wel of niet op je gemak voelt in een organisatie. Met andere woorden: op artefactenniveau is de cultuur heel duidelijk en heeft ze een onmiddellijk emotioneel effect. Maar je weet niet wat dit allemaal betekent en waarom een organisatie en haar leden zich gedragen zoals ze doen. Om achter de betekenis van de artefacten te komen, moet je dieper graven in de organisatie. Je moet vragen gaan stellen en goede informanten binnen het bedrijf opzoeken. Waarom doen ze wat ze doen? De eerste dingen die je dan hoort zijn, wat Schein noemt de beleden waarden. “Brandweer Venlo staat voor betrouwbaar, flexibel en slagvaardig, daarom …..” “Omdat de gemeente Venlo klantgerichtheid als kerncompetentie onderkent, hecht de gemeente veel waarde aan…..” Het is hierbij belangrijk te constateren dat veel organisaties met identieke beleden waarden volstrekt contraire artefacten kunnen laten zien. Bovendien is het mogelijk dat beleden waarden en artefacten binnen een organisatie inconsistent kunnen zijn met elkaar. Brandweer Venlo hecht veel waarde aan teamwerk, toch heeft deze organisatie een belonings- bevorderings- en stimuleringssysteem dat uiterst competitief en individualistisch is. Dergelijke inconsistenties wijzen er op dat het zichtbare gedrag (artefacten) blijkbaar worden bepaald door een nog dieper liggend niveau: onderliggende basisveronderstellingen.

Artefacten

Beleden waarden

Onderliggende basisveronderstellingen

14

Schein Edgar H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Zin en onzin over cultuurverandering, 3e druk, Scriptum, Schiedam, 2004, Blz 25-28 “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

13

Onderliggende basisveronderstellingen zijn de eerder genoemde gemeenschappelijke leerervaringen (als je de banaan pakt, wordt je nat gespoten). Het zijn leerervaringen waar de organisatie en haar leden succesvol door zijn geworden.

2.5.2

Hofstede

Ook Hofstede onderkent, analoog aan de niveau-indeling volgens Schein, verschillende cultuurniveaus. Hij hanteert hierbij 4 niveaus: symbolen, helden, rituelen en waarden en grondbeginselen15. Symbolen zijn volgens deze theorie voorwerpen, woorden of handelingen, die naast een dagelijkse betekenis, tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen. Symbolen zijn gemakkelijk te herkennen en te veranderen: nieuwe terminologie, nieuwe slogans, mission statement, logo’s e.d. Helden (of antihelden) zijn reële of denkbeeldige personen die de organisatieleden bewonderen of verafschuwen. Ideeën over helden verwijzen naar wat binnen de organisatie of delen van de organisatie als wenselijk of onwenselijk wordt beschouwd. Het gaat hierbij om gedragsmodellen: van de wijze waarop een held aan zijn werk vorm heeft gegeven gaat een voorbeeldwerking uit. Uit de ideeën over helden worden zaken als selectiecriteria afgeleid: wat voor soort mensen maken hier promotie of vallen uit de boot? Helden veranderen betekent in de praktijk nieuwe mensen naar voren halen. Rituelen zijn sociale gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken en die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Rituelen zijn onder andere verbonden aan begroetingen, vergaderingen, gedragspatronen tijdens de lunchpauze en aan verjaardagen en jubilea. Rituelen veranderen betekent de leden van de organisatie betrekken bij nieuwe activiteiten en hieraan zin geven. Waarden en grondbeginselen horen bij elkaar, zo schrijft Hofstede. Waarden hebben een “jijbehoort-karakter” dat het waarnemen, denken, voelen en handelen van de leden van een organisatie betreft. De leden ontlenen hieraan wat zij mooi of lelijk, belangrijk of onbelangrijk, goed of slecht vinden. Uiteraard gaat het hierbij om wat zij in de context van de organisatie vinden. Grondbeginselen vallen samen met wat binnen de organisatie stilzwijgend als waar wordt aangenomen. Sanders en Neuijen vergelijken deze theorie met de schillen van een ui, waarbij symbolen het meest aan de oppervlakte liggen en de waarden en grondbeginselen de kern vormen.

Sanders G., Neuijen B., Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding, 7e druk, Koninklijke van Gorcum, 2005, Blz 16-22

15

14


Ondanks grote overeenkomsten tussen beide hiervoor genoemde benaderingen, zijn er ook verschillen, die verder gaan dan semantische verschillen. Wellicht het belangrijkste is dat de symbolen en rituelen door Schein op hetzelfde niveau worden gezien (artefacten). Daarentegen worden de helden en waarden, zoals Hofstede die benoemt, door Schein gevat als beleden waarden. Hij koppelt de waarden en grondbeginselen nadrukkelijk los van elkaar en noemt deze de onderliggende basisveronderstelling. Beide theorieën koppelen deze kern van de organisatiecultuur aan gemeenschappelijke leerervaringen van een organisatie.

2.5.3

Formele en informele culturen

In plaats van onderscheid in verschillende culturele niveaus, zoals hiervoor beschreven, wordt in de literatuur ook door sommigen16 onderscheid gemaakt in een zogenaamde formele en informele cultuur. Zelden wordt bij de oprichting van een organisatie een cultuur gedefinieerd. Een cultuur ontstaat vanuit de gemeenschappelijke leerervaringen en wordt in sommige gevallen pas na verloop van tijd geformaliseerd middels de introductie van een nieuwe huisstijl, een nieuw brandweeruniform, logo’s etc. Tegelijkertijd wordt in dit kader opgemerkt dat de geformaliseerde cultuur weinig tot geen invloed heeft op de informele cultuur. De spontaan gegroeide en over een langere tijd ontwikkelde gedragspatronen laten zich niet of nauwelijks beïnvloeden door de formele cultuur. Ook wordt opgemerkt dat er spanning kan zijn tussen beide culturen. Een organisatie kan zich naar buiten toe anders presenteren als dat de leden van de organisatie zich in werkelijkheid gedragen en voelen. Een belangrijke kanttekening die mijns inziens bij deze benadering moet worden geplaatst is dat de met elkaar samenhangende verschijningsvormen van cultuur binnen een organisatie als twee op zich zelf staande entiteiten worden beschreven: een formele cultuur en een

Rosenthal U., Ringeling A.B., Bovens M.A.P., ’t Hart P., van Twist M.J.W., Openbaar bestuur, beleid, organisatie en politiek, 5e geheel herziene druk, Samson HD Tjeenk Willink, Alphen aan de Rijn, 1996, Blz 166167

16


15

informele cultuur. Dit geeft overigens wel een verklaring voor de hiervoor beschreven inconsistentie tussen artefacten en beleden waarden.

2.5.4

Het individu en de organisatie

Toch geven de genoemde theorieën voor mijn gevoel nog geen compleet beeld. Tijdens mijn studiereis door Australië, viel het mij op dat brandweermensen uit verschillende organisatiestructuren eenzelfde “bloedgroep” lijken te hebben. Gedragspatronen van brandweerlieden uit Nederland kwamen sterk overeen met de gedragspatronen van brandweerpersoneel aan de andere kant van de wereld. Dezelfde zaken vindt men belangrijk, op beide plaatsen zien de woonkamers op kazernes van brandweermensen er identiek uit, ze vinden dezelfde zaken mooi of lelijk, goed of fout. Dit terwijl zij een eigen/andere geschiedenis hebben, deels een andere taakstelling en ook andere gemeenschappelijke leerervaringen. Een vraag die rijst is wat beide groepen verbindt? De beide theorieën gaan nadrukkelijk in op de gedragspraktijken op het werk. Als we echter inzoomen op de individuele persoonlijke waarden van de medewerkers die zij mee de organisatie in nemen, dan blijken deze een sterkere samenhang te vertonen met andere factoren dan met de organisatie waarin ze werken. Schein concludeert weliswaar dat er een relatie tussen de gemeenschappelijke leerervaringen (intern) en de omgeving van de organisatie (extern) bestaat, die wederzijds beïnvloed wordt, maar diept dit gegeven niet uit. Allereerst is er de samenhang van nationaliteit (Nederlands of Australisch). Beide landen vertonen grote culturele overeenkomsten. Waarden of basisveronderstellingen die hiermee samenhangen, worden al op zeer jeugdige leeftijd geadapteerd en zijn diepgeworteld in mensen. Bovendien is er die met opleidingsniveau, sekse en leeftijd. Hieruit kan naar mijn mening worden geconcludeerd dat de waarden, die leden van een organisatie er op na houden, mede zijn bepaald door de soort mensen dat de organisatie aantrekt: nationaliteit, opleidingsachtergrond, sekse en leeftijd. De organisatie vormt de waarden van mensen pas nadat zij eenmaal zijn aangesteld.

2.6

Waarom is een organisatiecultuur belangrijk?

Bij de definiëring van een organisatiecultuur ben ik ingegaan op de vraag hoe zo’n gemeenschappelijke verstandhouding ontstaat. Deze verstandhouding ontleent zijn basis aan gemeenschappelijke leerervaring uit het verleden. Bij de chimpansees was het een vervelende ervaring met water, die zelfs “generaties” later het gedrag beïnvloedde. In reguliere organisaties zijn het vrijwel altijd òf ervaringen rondom aanpassingen aan een veranderende omgeving òf ervaringen rondom de interne integratie. Als voorbeeld kan in het eerste geval worden genoemd de defensieorganisatie die zich na de val van de Berlijnse muur in toenemende mate is gaan richten op de uitvoering van vredesoperaties in plaats van gevechtsoperaties. Deze beleidskeuze heeft behalve de organisatiestructuur ook de organisatiecultuur veranderd. Tijdens mijn eerste uitzending naar voormalig Joegoslavië (1994) was het voor mij bijzonder onwennig om met een witte terreinwagen, duidelijk zichtbaar voor alle strijdende partijen op te treden als United Nations Military Observer (UNMO). Per slot van rekening was ik tien jaar lang als verkenner opgeleid en getraind volgens het principe: “Zien zonder gezien te worden!” Camoufleren dus! Inmiddels heeft de defensieorganisatie op alle niveaus de gewijzigde externe omstandigheid tot in de haarvaten van de organisatie geadapteerd. Geen Nederlandse soldaat kijkt anno 2006 vreemd op van een lesprogramma waar 16 uur Interculturele Communicatie staat gepland en tijdens een selectiegesprek kijkt niemand meer vreemd op dat een groot deel van de sollicitanten mede uit ideële overwegingen (mensen helpen) kiest voor een baan bij de krijgsmacht.

16


Als voorbeeld van een gemeenschappelijke leerervaring ten aanzien van de interne integratie kan de stakingsactie worden genoemd tijdens de onderhandelingen over het CAOakkoord inzake de FLO van het brandweerpersoneel. De acties verbroederden op het moment zelf en de uitkomst van toen (vorig jaar) beïnvloedt het gedrag van brandweerpersoneel bij nieuwe geschillen tussen werkgevers en werknemers. Nieuwe acties zijn al aangekondigd wanneer gemeenten niet op korte termijn invulling geven aan de 48urige werkweek (arbeidstijdenbesluit per 1 juni 2006). Het succes van vorig jaar wordt als het ware als een patentoplossing geadopteerd en toegepast. Net als in het voorbeeld met de chimpansees zal het in eerste aanleg geen enkel probleem zijn om het verband te leggen tussen de leerervaring en het gedrag. Maar naarmate de tijd verstrijkt worden de gedragspraktijken tot reflexen, waarvan men stilzwijgend aanneemt dat ze werken. De directe aanleiding is bij de groepsleden niet meer bekend, maar de naald valt in geval van een kritieke situatie nog wel steeds in dezelfde groef.

2.6.1

Functie: Sjablonen

Een wezenlijke functie van cultuur is dan ook het geven van sjablonen voor vraagstukken of problemen die ten grondslag liggen aan beide genoemde leerervaringen, namelijk die betreffende de externe aanpassingen en de interne integratie. Reacties die in het verleden effectief zijn gebleken voor het oplossen van problemen, worden opnieuw gegeven. De gemeenschappelijke verstandhouding wordt een verzameling van recepten voor het oplossen van allerlei problemen. Met andere woorden: cultuur conditioneert/programmeert de gedragspraktijken van een groep.

2.6.2

Functie: Angstreductie

Daarnaast heeft cultuur een belangrijke tweede functie, namelijk het verminderen van angsten wanneer de leden van de groep worden geconfronteerd met onzekerheden of met een overmaat aan indrukken. Cultuur voorziet in angstreductie via een proces van zingeving. Zou dit niet het geval zijn, dan zou menig groepslid verkrampt en overvraagd raken vanwege de overmaat aan indrukken waaraan hij op dat moment blootstaat. Op individueel niveau betekent dit dat cultuur bescherming biedt, het biedt geborgenheid. In relatie tot aanpassingen van de organisatiestructuur of andersoortige veranderingstrajecten die grote onzekerheden binnen een groep of organisatie met zich mee brengen, is het dan ook logisch dat de groepscohesie toeneemt en essentiële cultuurkenmerken worden “uitgelicht”. Onzekerheid verbroedert.


17

2.7

Samengevat

Een cultuur is de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd. Een organisatiecultuur openbaart zich in een groot aantal zichtbare gedragspatronen, maar aan die patronen liggen diepgewortelde basisveronderstellingen ten grondslag, die vaak onbewust binnen de organisatie leven. Het is daarmee een gelaagd begrip. Hierdoor is cultuur een moeilijk te vatten organisatie-element. Een organisatiecultuur wordt beïnvloed door de omgeving van de organisatie (bijvoorbeeld nationaliteit). Een organisatiecultuur stuurt het gedrag van de leden van een organisatie, maar laat zichzelf moeilijk sturen. De belangrijkste functies van een organisatiecultuur zijn angstreductie en het bieden van sjablonen.

18


3

De organisatie van de brandweer

In dit hoofdstuk geef ik een beschouwing over de organisatie van de brandweer in Nederland, aan de hand van een taakbeschrijving, het wettelijke kader, een beknopt historisch overzicht over de organisatieontwikkeling tot op heden en een beschrijving van een aantal actuele ontwikkelingen en thema’s.

3.1

Taak, rol en samenstelling

Taak De uitvoering van de brandweertaak is van oudsher een gemeentelijke verantwoordelijkheid, gefinancierd via de algemene uitkering uit het Gemeentefonds. In de Brandweerwet van 1985 is dan ook vastgelegd dat de gemeenteraad de organisatie, het beheer en de taak van de gemeentelijke brandweer bij verordening regelt. Aan het college van burgemeester en wethouders is opgedragen de zorg voor17: • •

het voorkomen, beperken en bestrijden van brand, het beperken van brandgevaar, het voorkomen en beperken van ongevallen bij brand en al hetgeen daarmee verband houdt; het beperken en bestrijden van gevaar voor mensen en dieren bij ongevallen anders dan bij brand.

De taken die voortvloeien uit deze brandweerzorg bestaan daarom, behalve uit brandpreventie en het repressief optreden bij brand, evenzeer uit het verrichten van hulpverleningswerkzaamheden en het optreden bij het beperken en bestrijden van rampen die in de gemeente zouden kunnen ontstaan. Deze rampenbestrijdingstaken zijn op grond van de Rampenwet aan de brandweer opgedragen. Overige wetgeving die de taken en bevoegdheden van gemeenten op het gebied van brandveiligheid en hulpverlening regelt, is: • • • •

De Gemeentewet: waarin de algemeen verordenende bevoegdheid voor de brandveiligheid en het opperbevel van de burgemeester zijn geregeld. De Woningwet: met als doel het brandveilig bouwen en gebruiken van brandveilige bouwwerken te bevorderen en/of af te dwingen. De Wet milieubeheer: met als doel het milieu te beschermen tegen de gevolgen van brand en ongevallen. De Wet rampen en zware ongevallen: waarin specifiek de planvorming is geregeld en bevoegdheden zijn toegekend bij het bestrijden van rampen.

Regionale brandweer De Brandweerwet 1985 verplicht gemeenten daarnaast deel te nemen aan de regionale brandweer. Deze regionale samenwerkingsverbanden moeten worden gezien als een vorm van verlengd lokaal bestuur. De regionale brandweren vervullen een facilitaire functie ten behoeve van de gemeenten. Systeemverantwoordelijkheid Als systeemverantwoordelijke stelt de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties de gemeenten zoveel mogelijk in staat om een kwalitatief en kwantitatief goede brandweerorganisatie te realiseren. Hiertoe stelt de minister instrumenten ter beschikking aan het veld. Een voorbeeld hiervan is de Handleiding Brandweerzorg (inclusief 17

Brandweerwet 1985, Stb 1985-100, 12 februari 1985 “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

19

de aanvulling Technische Hulpverlening) die gemeenten helpt bij het vaststellen van een verantwoorde omvang van een brandweerkorps. Samenstelling In 2005 bestond de Nederlandse brandweer uit 22.039 (82%) vrijwilligers en 4.854 (18%) beroepskrachten, verdeeld over 248 korpsen. 95% van het personeel is van het mannelijk geslacht. Binnen de gemeentelijke korpsen behoort 76% tot het lagere personeel, 19% tot het middelbaar personeel en 5% tot het hoger personeel. Bij de regionale brandweer is het personeel vrijwel geheel beroeps en behoort de helft tot het hoger personeel18.

3.2

Historische ontwikkeling

In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden dat, wil je de cultuur van een organisatie kunnen begrijpen, het essentieel is dat je kennis hebt van en inzicht in de geschiedenis van de organisatie. Zonder deze kennis en dit inzicht zullen de impliciete veronderstellingen verborgen blijven. “Geen heden zonder verleden” is daarmee een volkswijsheid die in dit kader volledig van toepassing is. “…Het proces van toenemende onderlinge afhankelijkheid met als gevolg een collectieve zelfbeheersing bevordert dat de vertrouwensbanden tussen mensen groter worden. Een onbedoeld gevolg voor de brandbestrijding was dat spontane burenhulp bij het bestrijden van branden zich door de eeuwen heen heeft ontwikkeld tot een georganiseerde branden rampenbestrijding door veelal vrijwilligers. Bovendien is er samenhang ontstaan tussen processen van collectivisering en beschaving met als verbindende schakel de door mensen op elkaar uitgeoefende dwang die door de onderlinge vervlechting van steeds grotere groepen als gevolg van de arbeidsverdeling steeds sterker is geworden19…”. Haverkamp beschrijft in zijn boek Vuur als gemeenschappelijke vijand de historische ontwikkeling van de organisatie van de brandbestrijding als een sociaal proces20. Hij stelt dat het menselijk handelen op het gebied van brandbestrijding niet enkel wordt bepaald door externe bedreigingen, maar ook door de actieve rollen die mensen zelf kunnen innemen en de wijze waarop dit door hen wordt beleefd. Processen van collectieve actie, collectivisering en beschaving staan centraal in de geschiedenis van de brandbestrijding, aldus Haverkamp. Hij illustreert dit aan de hand van een uitgebreid historisch overzicht van de Romeinse tijd tot en met de moderne tijd, waarin hij verschillende vormen van brandweren en initiatieven door de eeuwen heen beschrijft. Het voert binnen het bestek van deze scriptie te ver om de geschiedenis van de brandweer zo uitgebreid te beschrijven. In dit kader wil ik dan ook volstaan met een beknopte beschrijving van de ontwikkeling van gildenbrandweren tot vrijwilligerskorpsen in Nederland (Haverkamp) omdat dit een goed beeld geeft van verschillende brandweerorganisaties en bijhorende individuele motivaties en culturen in die periode, en de belangrijkste ontwikkelingen na de Tweede Wereldoorlog tot heden. Tijdens de Tweede Wereldoorlog is de brandweerorganisatie door de Duitse bezetters namelijk volledig geherstructureerd op een manier die na de oorlog weinig weerklank vond. Na de Tweede Wereldoorlog is feitelijk een compleet nieuwe start gemaakt. Inzicht in deze ontwikkelingen van recentere datum (afgelopen zestig jaar) is mijns inziens belangrijk om de organisatiecultuur van de huidige brandweerorganisatie te kunnen verklaren. 18

Centraal Bureau voor de Statistiek, Brandweerstatistiek 2005, Voorburg Heerlen, 2006 Haverkamp G., Vuur als gemeenschappelijke vijand, Reed Business Information BV, ’s-Gravenhage, 2005, blz 47-48 20 Haverkamp G., Vuur als gemeenschappelijke vijand, Reed Business Information BV, ’s-Gravenhage, 2005, blz 14-17 19

20


3.2.1

Van gildenbrandweren tot vrijwilligerskorpsen

In Nederland waren in de middeleeuwen gildenbrandweren door het gemeentebestuur aangewezen voor het blussen van branden. Meestal waren het leden van de handwerkergilden die door hun vakkennis meer geschikt waren voor brandbestrijding. Zij zagen hun taak niet als een eer maar als een grote last. De motivatie en discipline van gildenbrandweren waren dan ook gering en dit resulteerde in de dagelijkse praktijk op verschillende momenten tot onacceptabele situaties. In 1685 leidde dit ertoe dat in Amsterdam een dienstplicht voor het werken bij de brandweer werd ingevoerd. Iedere mannelijke ingezetene tussen de veertig en vijftig jaar kon worden aangezocht en de diensttijd bedroeg in totaal 10 jaar. Om uiteenlopende redenen werd in 1863 in Amsterdam de dienstplicht afgeschaft. Hiervoor in de plaats kwam een brandweerorganisatie die brandweerlieden rekruteerde op vrijwillige basis. Vrijwilligers werden met een vaste jaarlijkse vergoeding en een premie per uitruk gestimuleerd om zich aan te melden bij de eerste vrijwillige brandweer. De maatregel leidde ertoe dat de kwaliteit van de gemeentelijke brandweerzorg opmerkelijk verbeterde doordat de betrokkenheid van de burgerij met sprongen toenam. Zij wisten van de hoed en de rand, kenden de risico’s en hadden een uitgebreide lokale kennis. Met de oprichting van de vrijwillige brandweerkorpsen werd de betekenis van de dienstplichtige brandweerkorpsen aanmerkelijk minder. De dienstplichtigen waren gewend geraakt aan de extra verdiensten en hierdoor beschouwden zij de vrijwillige brandweerlieden als een bedreiging (broodroof). Soms was er zelfs sprake van rivaliteit tussen dienstplichtige en vrijwillige brandweerkorpsen. De soms arrogante houding van vrijwilligers ten opzichte van de dienstplichtigen was gebaseerd op het imago dat zij over echte gemeenschapszin beschikten en dat zij dit brandweerwerk belangeloos verrichtten. Dit in tegenstelling tot dienstplichtbrandweerlieden die alleen branden bestreden tegen betaling. Echter het grootste verschil was dat brandweervrijwilligers veel sociale waardering ontvingen voor hun brandweerwerk ten behoeve van hun medeburgers. In tegenstelling tot de vrijwilligers moesten de dienstplichtigen deze waardering ontberen. Status en prestige waren belangrijke drijfveren voor mensen uit de middenklasse om zich aan te melden bij de plaatselijke brandweer. Voor veel burgers was het blussen van branden avontuurlijk en eervol. Deze risicovolle werkzaamheden leverden een positieve bijdrage aan het eigen individuele fysieke en psychische welzijn. De brandweerkorpsen met vrijwilligers waren in die tijd een voorbeeld voor gemeenten in Nederland met dienstplichtbrandweren. Het gevolg was dat gemeenten die nog niet over vrijwillige brandweerkorpsen beschikten deze na verloop van tijd gingen oprichten.

3.2.2

Van 1945 tot heden

Na de Tweede Wereldoorlog werden in Nederland initiatieven genomen om de organisatie van de brandweer centraal op rijksniveau vorm te geven. Herinneringen aan de oorlogstijd zorgden echter voor veel weerstand tegen centrale aansturing. Gemeenten zagen staatstoezicht als inperking van hun autonome zeggenschap en daarom als onaanvaardbaar. Zij waren van mening dat zij goed in staat zijn de kwaliteit van de lokale brandweerzorg te borgen. In 1952 werd de primaire brandweerzorg dan ook belegd bij de gemeenten. Voor het grootschalige optreden in geval van een ramp werd in datzelfde jaar voorzien in de BB-organisatie (Bescherming Bevolking): 120.000 manschappen die gemobiliseerd konden worden in geval van een ramp of grootschalige calamiteit. In 1953 werd de noodzaak van deze organisatie bewezen bij de Watersnoodramp. In de jaren daaropvolgend vormde de kern van de brandweerorganisatie zich middels betrokken burgers (vrijwilligers), die in geval van een brand een brandweerpak aantrokken en hun medeburgers te hulp schoten. Door deze organisatievorm kende de brandweer een breed draagvlak binnen de samenleving. Binnen de organisatie, net als in die jaren in de rest van de Nederlandse samenleving, waren gezag en hiërarchische verhoudingen twee belangrijke sleutelbegrippen. “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

21

Ingegeven door incidenten als de treinramp bij Harmelen in 1962, waarbij meer dan 90 mensen om het leven kwamen, ontstond in de loop van de zestigerjaren een tendens tot professionalisering. De ramp in Harmelen toonde aan dat de brandweer niet was voorbereid op rampen van een dergelijke omvang. Brandweeropleidingen werden in die jaren gestandaardiseerd en modern materieel werd aangeschaft. In de zeventiger jaren ontstond het besef dat het beheersbaar maken van onveiligheid als gevolg van industrialisatie en verstedelijking meer accent moesten krijgen. Met name de DSM-brand in Zuid-Limburg, waarbij 14 doden en meer dan 100 gewonden vielen, joeg deze discussie aan. De brandweer werd bij dit ongeval te laat gewaarschuwd en de BB werd te laat ingezet. Bovendien bleek dat veiligheidsrisico’s in toenemende mate een gemeentegrensoverschrijdend karakter kregen en dat de organisatie daar onvoldoende op was afgestemd. De rijksoverheid stimuleerde vanaf dat moment intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, er was namelijk op dat moment onvoldoende draagvlak voor geregionaliseerde brandweerkorpsen. In 1980 werd de BB opgeheven als gevolg van de beleidskeuze voor regionale brandweren. Maar pas in 1985 werd een en ander daadwerkelijk wettelijk vastgelegd in de nieuwe brandweerwet. Deze wet verplichte gemeenten tot het oprichten van een regionale brandweer op basis van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen. Bovendien werd in datzelfde jaar de Rampenwet vastgesteld (de Wet Bescherming Bevolking kwam daarmee te vervallen), waarin de politiek-bestuurlijke verantwoordelijkheid voor rampenbestrijding op gemeentelijk niveau werd geregeld. De brandweer kreeg een belangrijke rol in de hulpverlening bij rampen en in de coördinatie van de voorbereiding op rampen. De nieuwe wetgeving bracht grote veranderingen teweeg: schaalvergroting, taakuitbreiding (ongevallen met gevaarlijke stoffen) en de coördinatie van de voorbereiding.21 Begin jaren negentig werd Nederland met nieuwe rampen geconfronteerd: Cindu in Uithoorn, de Bijlmerramp in Amsterdam en halverwege de negentigerjaren de watersnood in de rivierendelta. Bij de afhandeling van deze rampen bleekt de kwaliteit en functionaliteit van de rampenbestrijdingsorganisatie nog altijd te wensen over te laten. Het proces van regionalisatie was op veel plaatsen tot stilstand gekomen als gevolg van de fricties tussen gemeenten onderling en tussen gemeenten en brandweerregio’s22. Er was behoefte aan een snelle bestuurlijke en organisatorische versterking van de brandweerregio’s. Een en ander resulteerde in het Project Versterking Brandweer23. In het kader van dit project werd in elk brandweerkorps een onderzoek gedaan naar de uitvoering van de brandweerzorg en de rampenbestrijding. Het belangrijkste knelpunt dat uit dit onderzoek aan het licht kwam was capaciteitsgebrek. De aanpak van dit probleem bleef in de meeste regio’s steken op bekostigingsproblemen. In diezelfde periode gaf het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties vorm aan de centralisatie door het opstellen van de Handleiding Brandweerzorg (1992). Het harmoniseren en standaardiseren van zorgnormen en procedures was het belangrijkste doel. In de periode direct na de millenniumwisseling deden zich een aantal rampen in Nederland voor: Enschede (2000) en Volendam (2001). De maatschappelijke verontwaardiging was groot: “De overheid hoort je toch te beschermen?” Maar ondanks alle afspraken in voorgaande jaren en de daarbij horende extra investeringen, bleken de 21

Rozendaal J., Schoenmakers L., Sinning P., Rood aan zet, Twynstra Gudde, adviseurs en managers, z.j., Blz 16 22 Afstemmingsorgaan Regionale Brandweren, De brandweer verlegt haar grenzen, 1993 23 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Plan van aanpak Project Versterking Brandweer, Den Haag, maart 1995 22


hulpverleningsdiensten slecht voorbereid te zijn op dergelijke situaties. In het kielzog van de onderzoekscommissies (Oosting en Alders) en discussies groeide de aandacht voor het versterken van de veiligheidsregio’s. Directe resultaten waren enerzijds de oprichting van de commissie Brouwer in 200124, in opdracht van de Vereniging Nederlandse Gemeenten, die een visie diende op te stellen voor een zo optimaal mogelijk functionerende organisatie van Brandweer, GHOR en rampenbestrijding, en anderzijds de publicatie van het ROB-advies25 (Raad voor het Openbaar Bestuur) in 2003 over de bestuurlijke inbedding van de veiligheidsregio’s.

3.2.3

Actuele ontwikkelingen

Kwaliteit brandweerpersoneel In het verlengde van het structuurvraagstuk, zoals dat de afgelopen decennia prominent op de vergadertafels in bestuurlijk Nederland is terechtgekomen, zijn er sinds de millenniumwisseling een groot aantal initiatieven opgestart om de kwaliteit en homogeniteit binnen de brandweerorganisatie te vergroten. Enkele voorbeelden daarvan zijn: invoering van competentiegericht brandweeronderwijs en examinering, invoering van het Handboek Kwaliteitszorg Brandweer, bevordering van instroom van vrouwen en allochtonen, Management Development nieuwe stijl (LMD), onderzoek naar mogelijkheden voor behoud van vrijwilligheid26, herziening van examenreglementen en de evaluatie van de les- en leerstof, van brandweercommandant naar brandweermanager. Allemaal actuele initiatieven die gericht zijn op kwaliteitsverbetering en een meer eenduidige manier van optreden en inrichting van het totale brandweerveld. Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio’s In 2004 heeft het kabinet een standpunt ingenomen inzake de vorming van veiligheidsregio’s27. Aanleiding hiervoor is dat het kabinet van mening is dat de bestuurlijke en de operationele slagkracht van partijen betrokken bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing beter moet en kan. Hoewel veiligheid bij uitstek een lokale verantwoordelijkheid is, zijn veel gemeenten te klein om een ramp of crisis te bestrijden. Kern van het standpunt is dat het beheer van de diverse veiligheidsdiensten meer op regionaal niveau dient te worden georganiseerd. De besturen van de brandweer en de GHOR (Geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen) dient te worden samengevoegd tot één hulpverleningsbestuur. Dit bestuur moet samenwerkingsafspraken maken met het regionale bestuur van de politie om de gecoördineerde voorbereiding op gezamenlijk optreden tijdens een crisis te verbeteren. Het regionale bestuur krijgt doorzettingsmacht en hoeft zijn besluiten niet langer voor te leggen aan de deelnemende gemeenten. Het kabinet houdt in zijn standpunt wel vast aan het uitgangspunt dat de voorbereiding op rampenbeheersing een taak is van het lokale bestuur en dat het gezag over het optreden bij crises bij de burgemeester berust. Het beheer over de hulpverleningsorganisaties zou echter, meer dan nu het geval is, verplicht op regionaal niveau moeten worden georganiseerd. Door de brandweerzorg, de geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen, de rampenbestrijding en crisisbeheersing op regionaal niveau bijeen te brengen wordt niet 24

Brouwer, VNG-commissie, Krachten bundelen voor veiligheid, Regionaal denken lokaal doen, VNG Den Haag, mei 2002 25 Raad voor het Openbaar Bestuur, Veiligheid op niveau, een bestuurlijk perspectief op de toekomst van de veiligheidsregio’s, februari 2003 26 Dijk van B., Kleuver de J, Roorda W., Vinden en binden van vrijwilligers bij de brandweer in 2005, Amsterdam, 29 juni 2005 27 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Kabinetsstandpunt veiligheidsregio’s, Den Haag, april 2004


23

alleen de slagkracht vergroot maar wordt ook eenheid, eenduidigheid en eenvoud in de aanpak bereikt. Tot slot stelt het kabinet dat de huidige manier van financiering gehandhaafd dient te blijven. Financiering door gemeenten is daarbij het uitgangspunt. De gemeentelijke financiering van het verplichte regionale basisniveau moet echter wel verzekerd zijn. Wet op de veiligheidsregio’s28 De ministerraad heeft op voorstel van minister Remkes van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, mede namens minister Hoogervorst van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, inmiddels ingestemd met een wetsvoorstel, waarin de veiligheidsregio wordt ingesteld. Het wetsvoorstel is voor advies aan de Raad van State gezonden. In het verlengde van het hiervoor beschreven kabinetsstandpunt is het verbeteren van de rampenbestrijding en crisisbeheersing het centrale doel van het wetsvoorstel veiligheidsregio’s.

3.3

De organisatiestructuur

Om de organisatie inclusief de belangrijkste organisatiekenmerken van de brandweer te kunnen duiden, wil ik in het kader van deze scriptie niet volstaan met de hiervoor genoemde beschrijving van de huidige formele organisatie (taak, rol en samenstelling) en de historische achtergrond. Ik wil ook een beknopte analyse geven van de (interne) organisatiestructuur. Ik doe dit onder andere aan de hand van de theorie van Henry Mintzberg over organisatiemodellen en –structuren zoals hij die heeft beschreven in zijn boek: Structure in fives: designing effective organizations29. De basis voor het werk van Mintzberg ligt in het zogenaamde contingentiedenken. Het is hier niet de geëigende plaats in te gaan op de kenmerken van deze stroming in de organisatiekunde, de achtergronden ervan of de mogelijke kritiek hierop. De belangrijkste conclusie uit Mintzbergs’ onderzoek op basis van het contingentie denken is dat de structuur van een organisatie afhangt van een aantal contingentiefactoren (omgeving, technisch systeem/techniek, macht, leeftijd en grootte) en dat de parameters van de structuur (een breder begrip dan alleen het formele organogram) op consistente wijze van elkaar moeten afhangen. De bijdrage van Mintzberg aan het contingentiedenken is, dat hij een aantal ideaaltypische organisatiemodellen gedestilleerd heeft uit de grote hoeveelheid literatuur en onderzoek op dit terrein. Mintzberg stelt dat vijf organisatiemodellen het meest voorkomen, waarbij elk model zich kenmerkt door een dominant coördinatiemechanisme. In onderstaande tabel zijn de organisatietypen verwoord30.

28

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,Veiligheidsbericht, Nieuwsbrief van het directoraatgeneraal Veiligheid, November-december 2006 29 Mintzberg H., Structure in Fives, designing effective organizations, Prentice Hall, 1e druk, 1992 30 Mintzberg H., Organisatiestructuren, Schoonhoven, Academic Service, 1992, Blz162 24


Structurele configuratie

Primair coördinatiemechanisme

Eenvoudige structuur

Direct toezicht

Machinebureaucratie

Standaardisatie van het werkproces

Technostructuur

Professionele bureaucratie

Standaardisatie van vaardigheden

Uitvoerende kern

Divisiestructuur

Standaardisatie van output Onderlinge aanpassing

Middenkader

Adhocratie

Voornaamste deel van de organisatie Strategische top

Ondersteunende diensten

Decentralisatie

Verticale en horizontale decentralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Verticale en horizontale decentralisatie Beperkte verticale decentralisatie Selectieve decentralisatie

Volgens Mintzberg is de brandweer van oorsprong een machinebureaucratie, maar definieert in zijn boek ‘Organisatiestructuren’ de brandweer als een veiligheids- en crisisbureaucratie. Hij baseert zich hierbij op de navolgende contingentiefactoren: oud, groot, regulerend, niet geautomatiseerd technisch systeem, eenvoudige stabiele omgeving, externe controle, niet aan mode onderhevig. Als belangrijkste ontwerpparameters voor de brandweerorganisatie onderkent hij: formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie, meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden, verticale centralisatie en beperkt horizontale decentralisatie en actieplanning. Hij schrijft dat organisaties die branden blussen de risico’s die ze lopen zo klein mogelijk moeten maken en hun procedures hierdoor zeer uitgebreid moeten formaliseren om ervoor te zorgen dat die naar de letter worden nageleefd. De omgeving van deze organisatie lijkt misschien wel dynamisch, maar eigenlijk zijn de meeste gebeurtenissen voorspelbaar. Hij schrijft verder dat de brandweer niet in het leven is geroepen om routinediensten te verlenen, maar om klaar te staan voor het geval er buitengewone diensten worden verlangd. Omdat die diensten echter kritiek zijn, moet de brandweer uitgebreide procedures plannen om snel en efficiënt te reageren op een incident dat wel op een onverwacht moment komt, maar toch kan worden voorzien. Wat opvalt, is dat Mintzberg zich bij de kwalificatie van de brandweerorganisatie vooral laat leiden door het warme deel van de organisatie: het repressieve optreden. Het werk van preventisten en ondersteunend personeel (algemeen management, beleidsmedewerkers, werkplaatsen, administratie e.d.) blijft in zijn beschrijving volledig buiten beschouwing. Bovendien simplificeert hij de brandweerorganisatie tot een geheel. In zijn beeld is weinig ruimte voor differentiatie tussen brandweerorganisaties onderling en afzonderlijke afdelingen binnen die organisaties, terwijl de organisatiestructuur van de brandweer in Nederland in belangrijke mate wordt ingegeven door een indeling op basis van een geografisch beginsel31. Voor een juiste en volledige beschrijving van de organisatiestructuur, zeker binnen het bestek van deze scriptie, is dit naar mijn mening van groot belang. De fysieke en gevoelsmatige nabijheid van het werkterrein enerzijds en de fysieke en gevoelsmatige afstand tot de centrale organisatie verklaren voor een belangrijk deel de gesegmenteerde organisatiestructuur en organisatiecultuur.

31

Zie ook paragraaf 3.1 “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

25

Dit laat overigens onverlet dat zijn theoretisch model ook toepasbaar is op lokale en regionale omstandigheden en bijzonderheden.

3.4

Samengevat

De brandweer is momenteel in Nederland een zeer verdeelde organisatie met een sterke verankering op lokaal niveau. Hierdoor kan er feitelijk niet gesproken worden van de organisatie van Brandweer Nederland. Beter is te spreken over de organisatie van de brandweer in Nederland. De organisatie van de brandweer in Nederland kent een lange en rijke geschiedenis. Ingegeven door diverse incidenten, is de afgelopen decennia nadrukkelijk gezocht naar mogelijkheden om de kwaliteit van de brandweer te verbeteren. Een geregionaliseerde brandweer ingebed in de veiligheidsregio (multidisciplinair) lijkt hiervoor de bepalende oplossingsrichting. Er is binnen de organisatie van de brandweer onvoldoende draagvlak om hieraan op eigen kracht invulling te geven op basis van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen. Een groot deel van de brandweer wacht op aanvullende afdwingende wetgeving. De brandweer heeft verschillende taken en functies (warm en koud), die veelal vertikaal zijn georganiseerd en beperkt horizontaal worden gecoördineerd. Dit betekent dat de meeste lokale korpsen een gesegmenteerde organisatiestructuur hebben.

26


4

De brandweercultuur nader beschouwd

In dit hoofdstuk geef ik een sfeerbeeld van de organisatiecultuur van de brandweerorganisaties in Nederland, waarbij ik een brug sla tussen de hoofdstukken 2 en 3. Ik bedien me hierbij van enkele stereotypen en generalisaties, die zeker niet overal van toepassing zullen zijn. Het is veeleer een grootst gemene deler.

4.1

Een jongensdroom

Bij de presentatie van een voorlopig schetsontwerp voor een nieuwe brandweerkazerne in Venlo, toonde een van de geselecteerde architecten een gebouw met een enorme glazen pui. “Op deze manier kan iedere Venlonaar genieten van de aanblik van die glimmende knalrode brandweerwagens, want dat is waar het hart van ieder jongetje sneller van klopt. Wie wou vroeger geen brandweerman worden, toch?” zo redeneerde de betreffende architect. Wanneer je je oren links en rechts te luisteren legt en je surft over het internet, dan blijkt de veronderstelling van de architect juist. De brandweer is een beroep waar kleine en grote jongetjes van dromen. De grote rode vrachtauto’s met zwaailichten en sirenes spreken tot de verbeelding. Jongetjes oefenen met glimmende brandweerwagentjes voor later. Een felgekleurde plastic ladderwagen, deed het ook dit jaar met Sint Nicolaas weer goed als cadeau voor mijn kleine neefje. Een en ander blijkt ook uit de actieve jeugdbrandweerkorpsen in Nederland. Brandweeroefeningen in het klein, maar zeker niet minder serieus. De beroepsgroep is omringd met een sfeer van avontuur, gevaar, kameraadschap en actie. Als anderen een stap terugzetten in verband met gevaar, stapt de brandweerman naar voren als redder van mens en dier. Behalve dit romantische aspect is er ook nog de ideële overweging: anderen helpen. Het beroep van brandweerman heeft iets nobels. Brandweer fascineert grote groepen, maar vooral jongens en mannen.

4.2

De familie Brandweer

Een tweede architect presenteerde een ontwerp van een traditionele kazerne: rode baksteen, hoge muren, rolpoorten, het geheel omringd door een hekwerk en jawel een heuse glijpaal op iedere verdieping. “De brandweer is een gesloten gemeenschap, die elkaar in moeilijke tijden de hand vasthoudt. Het is een wereld die zich voor mijn gevoel achter een muur afspeelt, juist daarom heeft de brandweer iets spannends. Tegelijkertijd is de brandweer een herkenbare en breed gedragen organisatie die betrouwbaarheid en voorspelbaarheid moet uitstralen”, aldus zijn toelichting. De brandweer is een van de grootste families, wereldwijd. Vooral vrijwillige spuitgasten houden hele (dorps)gemeenschappen bij elkaar, ze komen voor elkaar op als het nodig is. De sociale cohesie binnen de diverse brandweerorganisaties is groot. De brandweer kenmerkt zich door een sterk ontwikkeld saamhorigheidsgevoel en een sterk ontwikkelde sociale band. De medewerkers voelen zich één met hun organisatie. Ze kunnen zich ermee vereenzelvigen en ontlenen er eigenwaarde, beroepstrots en vertrouwen aan. Vertrouwen in de eigen vaardigheid en die van het collectief. Een club met een sterke sociale functie,


27

volgens G. Koppers van het Nederlands Brandweer Documentatie Centrum32: “Een soort volwassen padvindersgroep, met wedstrijden, oefenavonden, een drankje hier en daar. En mannen even lekker weg van huis en haard, met een heel goed excuus.'' Maar de familieband gaat in de meeste gevallen verder dan de brandweerpraktijk. Brandweermensen kennen elkaar privé en zoeken elkaar ook buiten oefenavonden, inzetten of werkdagen, op. De partners kennen elkaar en organiseren sociale activiteiten, en ook oudleden blijven in de meeste gevallen bijeen en betrokken bij het wel en wee van het operationele korps. Eenmaal brandweerman, altijd brandweerman! Deze familieband wordt versterkt door een aantal aspecten. Vier ervan wil ik in dit kader aanhalen: • de homogene samenstelling33. Het zijn vooral mannen met een vergelijkbare opleidingsachtergrond en interesse: techniek, actie en uitvoering. Brandweermensen zijn over het algemeen doeners, geen praters en beleidsmakers; • de brandweer treedt altijd op in groepen en ploegen. Brandweerwerk is teamwerk en één brandweerman is geen brandweerman. Voor individualisten is geen plek; • grote of ingrijpende inzetten. Ook deze versterken de familieband. Het is een gedeelde leerervaring die het ‘wijgevoel’ aangescherpt. Anderen, die ‘het’ niet hebben meegemaakt, staan buiten de familie; • het gemeenschappelijke jargon, de procedures en regels. In paragraaf 3.3 heb ik beschreven hoe kritiek de diensten zijn waarvoor de brandweer staat. Om snel en efficiënt te kunnen reageren onder meestal stressvolle omstandigheden, is het zaak dat de brandweer zich bediend van een eenduidig jargon, procedures en regels. Het zijn geprogrammeerde zekerheden, die tegelijkertijd binden. Een wezenlijke ondersteuning bij dit alles vormen de symbolen, als een van de genoemde artefacten. Ze geven de ‘familie’ een herkenbaar gezicht. De brandweerorganisaties hebben in dit opzicht een sterke uitgangspositie. Zo is het uniform een ware kapstok van symbolen (medailles, rangonderscheidingstekens, koperen knopen, logo’s, etc) die, mits correct gebruikt, zowel op organisatie- als op individueel niveau een bron vormt voor gevoel van eigenwaarde en beroepstrots. Naast het uniform oefent het materieel, vooral het brandweervoertuig een belangrijke symboolwerking uit. De autospuit dient niet alleen om te blussen, hij is er ook om te koesteren en trots op te zijn. Een fraai voorbeeld hiervan vormen ook de brandweervoertuigen in New York die, getooid met wapperende Stars and Stripes, sinds 11 september fungeren als monument voor de brandweerlieden die in het World Trade Center om het leven kwamen en nu als nationale helden te boek staan. Maar ook zonder die Amerikaanse vlaggen en het overmatig blinkende chroom kan het voertuig dienen als onderwerp van beroepstrots.

4.3

Geslotenheid als functionaliteit

De brandweerfamilie, zoals ik die hiervoor heb beschreven, kan gekenschetst worden als een gesloten familie, die de leden geborgenheid biedt, een warm nest. Een familie met een sterke eigen organisatiecultuur: er zijn veel gedeelde opvattingen over wat belangrijk is, wat de groep bij elkaar houdt en succesvol maakt. Dit warme nest brengt wel de noodzaak van stabiliteit met zich mee. Blusgroepen of ploegen in een 24-uursdienst, of vrijwilligerspostenen korpsen zijn gebaat bij een eigen identiteit, die staat of valt met het behoud van de samenstelling van de groep. Het behoud van de familie. Wisseling van personeel doet daar 32

www.nbdc.nl Ruim 96 procent van het brandweerpersoneel is man, het grootste deel doet dit werk als vrijwilliger, en minder dan 1% is allochtoon (CBS 2005).

33

28


afbreuk aan. Voor reorganisaties geldt hetzelfde bezwaar in sterkere mate. Zogeheten verandermanagers of, erger nog, interim-managers met de taakopdracht om "de bezem er door te halen" zijn een regelrechte aanslag op het sociale veiligheidsgevoel in de organisatie. Behalve dit veiligheidsgevoel biedt een stabiele organisatie met een sterk saamhorigheidsgevoel meer voordelen. Het vergroot de mogelijkheid van coaching van junior- door seniormedewerkers. Ervaren medewerkers in de repressieve dienst kunnen meer routinematig werken en zijn daardoor in de gelegenheid aandacht te besteden aan hun jongere collega's. De nieuwkomer die met zekerheid schokkende gebeurtenissen te wachten staat, kan zeer gebaat zijn bij de aanwezigheid van een door de wol geverfde collega die hem daarop voorbereidt en, als de gebeurtenis eenmaal heeft plaatsgevonden, hem ondersteunt bij de verwerking. Het is ook mogelijk om, bijvoorbeeld bij uitrukken waarvan de schokervaring voorspelbaar is zoals een zelfmoordgeval op het spoor, de jongere te ontzien. Met andere woorden: de brandweerfamilie is een gesloten familie met een sterk saamhorigheidsgevoel, die haar leden geborgenheid en een sociaal veiligheidsgevoel biedt. Dit biedt voordelen voor zowel het operationele optreden alsook de interne sturing en coaching. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is de stabiliteit intern de organisatie, wat op gespannen voet lijkt te staan met de huidige maatschappelijke ontwikkelingen naar openheid, transparantie en diversiteit. Voorbeelden hiervan zijn het project ‘Brandweer, van binnen naar buiten’34, de tweede loopbaan (verjonging repressief personeel) en het vigerende HRM-beleid (participatie allochtonen, vrouwen en regionalisering personeelbeheer). Ontwikkelingen die worden ingegeven door de eerder genoemde veranderende externe omgeving.

4.4

Eenheid in verscheidenheid

Uit het hiervoor geschrevene zou kunnen worden afgeleid dat er toch zoiets bestaat als één brandweerorganisatie met één cultuur. Helaas, de werkelijkheid is weerbarstiger. Door de geografische organisatie is de brandweer35 versnipperd over honderden gemeenten in Nederland. Ieder gemeentelijk korps heeft te maken met zijn eigen sociaal maatschappelijke omgeving, zijn eigen gemeentebestuur, zijn eigen veiligheidsrisico’s en ga zo maar door. De externe omgeving36 van al deze korpsen verschilt. Het maakt veel uit of je brandweerman bent in een kleine landelijke gemeenschap of brandweerman in een grote stad. De bestuurlijke keuzes zijn andere, de risico’s zijn andere, maar ook de sociale verbondenheid is een andere. Maar niet alleen de externe omgeving, ook de interne organisatie37 verschilt. Het ene korps bestaat volledig uit vrijwilligers, een ander korps uit beroeps en weer een andere uit een mengvorm. Sommige korpsen hanteren een zogenaamd ‘vrije instroommodel’, andere een ‘consignatiemodel’ of misschien zelfs wel een ‘kazerneringsmodel’, en weer anderen gebruiken een exotische mengvorm van al deze modellen om de paraatheid in het verzorgingsgebied te borgen. Er zijn gemeenten die samen met anderen de basisbrandweerzorg hebben georganiseerd of enkel ondersteunende taken of taken als proactie/preventie hebben uitbesteed, de meeste doen dat overigens nog steeds alleen. En er is meer: ook de taken van de brandweer verschillen wezenlijk waardoor ook taakgroepen andere culturen en organisatievormen met zich meebrengen. Wat te denken 34

http://www.brandweervanbinnennaarbuiten.nl/ “ Centrale doelstelling van het project Brandweer ‘van Binnen naar Buiten’ is te komen tot een cultuurverandering die leidt tot diversiteit in de brandweerorganisatie.” 35 Bedrijfsbrandweren blijven binnen deze scriptie buiten beschouwing. 36 Contingentiefactoren, zie ook paragraaf 3.3 (Mintzberg) 37 Parameters van de structuur, zie ook paragraaf 3.3 (Mintzberg) “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

29

van het verschil tussen de warme en koude taken van de bandweer. In een groot aantal van de kenmerken zoals ik die in de voorgaande paragrafen heb beschreven, zal de zuivere preventist zich niet herkennen. Iemand die zich van acht tot vijf in een kantooromgeving bezig houdt met gebruiksvergunningen, voelt zich een andere brandweerman dan de vrijwilliger, die sec repressief bezig is. Dit geldt evenzo voor de beroepsmonteurs in een werkplaats van een groot korps of de administratief medewerkers. Zij zijn lid van de brandweer, maar zullen zich in veel gevallen geen lid van de brandweerfamilie voelen, tenzij zij daarbij ook nog repressieve functies vervullen of in hun vrije tijd actief zijn als vrijwilliger in hun eigen woonomgeving? En alsof dat allemaal nog niet genoeg is, is ook de geschiedenis van een korps bepalend voor de diversiteit. Een korps met een oude traditie of een recent opgericht korps, een korps met veel uitrukervaring of een korps met weinig uitrukervaring, een korps dat is ontstaan vanuit een reorganisatie of gemeentelijke herindeling of een korps dat een dergelijke organisatorische ingreep in het verleden bespaard is gebleven?

4.5

Een beroepscultuur

De brandweerorganisaties in Nederland hebben een groot aantal organisatorische en culturele overeenkomsten. De meest in het oogspringende culturele overeenkomst is de hang naar saamhorigheid en sociale veiligheid, die zich in de dagelijkse praktijk op verschillende manieren uit. In zekere zin lijkt het begrip ‘brandweerfamilie’ dan ook wel op z’n plaats. Toch is er ook een veelheid aan verschillen. Verschillen die zich niet alleen uiten in andere organisatievormen (harkjes), brandweerwagens, helmen of redgereedschappen, maar ook in dieperliggende culturele aspecten. Ik heb lange tijd geworsteld met het begrip brandweercultuur in relatie tot organisatiecultuur. Zoals reeds gezegd, bestaat er niet één brandweerorganisatie dus ook niet één brandweercultuur. Veel liever bestempel ik de brandweercultuur als een beroepscultuur: de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekende ervaren veronderstellingen die een beroepsgroep in de loop van haar bestaan heeft geleerd. Het niveau van de organisatiecultuur speelt zich af op het niveau van de korpsen, posten, afdelingen en diensten.

30


5

De maakbaarheid van cultuur

In dit hoofdstuk geef ik een beschouwing over cultuurveranderingen binnen organisaties. Laat een cultuur zich überhaupt veranderen of is het een proces dat z’n eigen dynamiek kent? In hoeverre is een organisatiecultuur maakbaar: cultuurverandering als managementinstrument?

5.1

Australië

Zoals ik al aangaf in de inleiding van deze scriptie, heeft de crisisbeheersings- en rampbestrijdingsorganisatie met de bijhorende hulpverleningsdiensten in Queensland en New South Wales (Australië) de afgelopen 15 jaar een ingrijpende aanpassing van hun organisatiestructuur en –cultuur doorgemaakt. Bij verschillende gelegenheden hebben we direct betrokkenen bij dit proces bevraagd naar de belangrijkste lessen, die zij in deze periode hebben geleerd. Zonder enige uitzondering wisten ze allemaal, onafhankelijk van elkaar te melden dat het traject veel meer tijd nodig heeft gehad dan dat zij aanvankelijk hadden ingeschat, dat het traject pijn doet en dat het een enorme wissel heeft getrokken op de leidinggevenden. Het duurde langer, niet omdat ze 15 jaar geleden niet wisten hoe de nieuwe organisatie eruit zou moeten zien, maar omdat ze de tijd nodig hebben gehad om de ‘mind set’ van het personeel te veranderen, om het personeel mee door de bocht te krijgen. De pijn die ze beschreven, was de pijn die het personeel op alle niveaus heeft gevoeld en deels nog voelt bij het loslaten van het oude en vertrouwde. Inspirerend leiderschap met heldere en krachtige communicatie achten zij unaniem een essentiële voorwaarde voor het welslagen van het veranderingstraject. Met andere woorden: de collegae ‘down under’ hebben de afgelopen 15 jaar geleerd dat: • cultuurverandering mogelijk is; • cultuurverandering tijd kost; • cultuurverandering pijn doet; • cultuurverandering sterk leiderschap vraagt.

5.2

Het kind en het badwater

Een anekdote: “... De organisatie, zo vond iedereen, moest veranderen. Dus toen het idee ontstond om het Nederlands als voertaal in te ruilen voor het Chinees, vond dat veel bijval. Het zou een enorm verfrissend effect hebben. Immers, iedereen moest daardoor alle ingesleten begrippen opnieuw leren en dat zou geweldig zijn. Het idee werd omarmd, het Nederlands afgeschaft en het Chinees ingevoerd. Tegensputteren werd uitgelegd als de weerstand die nu eenmaal onontkoombaar bij veranderingsprocessen hoort. De moeizame communicatie in de eerste weken wees slechts op aanloopproblemen. Klanten klaagden weliswaar dat iedereen bezig was met interne affaires van het bedrijf in plaats van met hen, maar, de organisatie zat duidelijk op de goede weg. De simpelste dingen gingen eindeloos lang duren. Beloofde producten konden niet meer worden geleverd. Ach, de klanten moesten niet zeuren. Hen werd voorgehouden dat zij er uiteindelijk echt beter van werden. Vervelend was alleen dat die klanten daar niet op wilden wachten…”. 38

38

http://www.markensteijn.com/erfgoed.htm “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

31

Omwille van het veranderen sneuvelen ook basismechanismen die bijzonder effectief en efficiënt waren. Iedereen kende ze, niemand hoefde er bij na te denken en iedereen voerde ze automatisch uit. Het voorgaande is één van de zaken waardoor veranderingsprocessen mislukken. In de hoos van veranderingen sneuvelt ook het waardevolle. Verandering als proces, prima. Maar, als je niet weet wat je wilt behouden, wat goed is en waar je sterke kanten liggen, dan weet je ook niet wat je wilt, laat staan dat je weet wat er eigenlijk moet veranderen. Met andere woorden: veranderen begint met het erfgoed. Eerst moet worden bepaald wat moet worden behouden. Verandering moet plaatsvinden vanuit de sterke kanten van een organisatie, niet vanuit de zwakke en zeker niet vanuit vage ideeën dat er veranderd moet worden. Veranderen zonder historisch besef leidt tot ongelukken.

5.3

Cultuurveranderingsprocessen: drie overwegingen

Zoals ik in hoofdstuk 2 al beschreef, is cultuur een diepgeworteld verschijnsel in organisaties, dat het gedrag van de leden van die organisatie beïnvloedt, maar zichzelf moeilijk laat beïnvloeden. Wat een organisatiecultuur is en de manier waarop zo’n cultuur ontstaat, geeft in combinatie met een beschrijving van de betreffende organisatie (taak, structuur, historische ontwikkeling, etc) zicht op de manier waarop een eventuele cultuurverandering kan plaats vinden. Bij de inrichting van zo’n proces spelen echter een groot aantal overwegingen. Ik noem er drie:

5.3.1

Ommekeer of onderhoud?

Geert Sanders en Bram Neuijen39 geven twee bruikbare modellen voor cultuurverandering, namelijk het model van cultuurommekeer en het model van cultuuronderhoud. Bij ommekeer gaat het om een radicale ingreep in geleidelijk in de organisatie gegroeide en ingeslepen patronen. Volgens Sanders en Neuijen wordt hierbij gebruik gemaakt van de navolgende krachten: de schok, de spirit, het beeld, de structuur, de balans en de bekrachtiging. Bij onderhoud is er bij de leiding van een organisatie een voortdurende alertheid op de toekomst en, in het licht daarvan, op het bewust betekenis verlenen (zingeving) aan de leerervaringen uit het verleden. Het betreft hier een proces waarin het verleden en de toekomst, in wisselwerking met elkaar steeds opnieuw worden gewogen.

5.3.2

Structuur of cultuur als aangrijpingspunt?

Maar wat pak je nu het eerst op: de cultuur of de structuur van een organisatie? Volgt de organisatiecultuur per definitie de organisatiestructuur of is het tegenovergestelde proces waar: is een cultuurverandering een harde voorwaarde voor een effectieve organisatieverandering? Deze vraag: “Wat eerst?” lijkt niet altijd even relevant. Waar haast is geboden zullen ook structuuraanpassingen nodig zijn. Gezien de invloed van structuren, systemen, en dergelijke op organisatiecultuur, kan worden gesteld dat aanpassing daarvan een cultuurveranderende werking zal hebben en dat aanpassingen aan structuren en systemen kunnen worden gebruikt om gewenst gedrag te ondersteunen. Maar gegeven het gestelde in hoofdstuk 2 verdient een door de organisatiecultuur gedragen structuuraanpassing de logische voorkeur.

39

Sanders G., Neuijen B., Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding, 7e druk, Koninklijke van Gorcum, 2005, Blz 119

32


5.3.3

Top-down of Bottom-up?

Bij de aanpak van een (cultuur-)veranderingsproces zijn twee verschillende ‘aanvliegroutes’ denkbaar: Top-down of Bottom-up40. Bij een Top-down benadering wordt er van uit gegaan dat alleen de leiding van een organisatie voldoende zicht en overzicht heeft om een beslissing over de verandering te nemen. Mensen lager in de organisatie hebben onvoldoende zicht op het geheel. Initiatieven en beslissingen worden vanuit de top genomen. De top bepaalt vervolgens de consequenties en geeft directief aanwijzingen voor de implementatie. Bij de Bottom-up benadering zijn de veranderingen zo complex en hebben ze zoveel impact op alle betrokkenen dat de denken daadkracht van de totale organisatie moet worden gemobiliseerd om de verandering te realiseren. De top daagt uit en nodigt uit tot verandering, faciliteert en schept de juiste condities. Verschillende combinaties van de hiervoor beschreven overwegingen kunnen bruikbaar zijn binnen de brandweerorganisaties, afhankelijk van de specifieke omstandigheden waarin de afzonderlinge organisaties zich bevinden en het doel van de specifieke verandering. Een weegfactor die naar mijn mening echter niet over het hoofd mag worden gezien bij de keuze voor een aanpak is de heersende organisatiecultuur. Een vastgeroeste cultuur los je niet op met kruipolie, maar kan soms alleen nog maar worden aangepakt met een hard turn-around proces: ommekeer, structuur en Top-down. Een open en innovatief klimaat daarentegen maakt eerder een brede aanpak mogelijk (onderhoud, cultuur en Bottom-up), waarbij velen betrokken zijn bij de vormgeving van de vernieuwing.

5.4

Cultuurverandering binnen gesloten organisaties

De brandweercultuur draagt, zo hebben we in het vorige hoofdstuk gezien, een heleboel kenmerken in zich van een gesloten organisatie. Het is voor het verdere begrip van de scriptie handig om hier meer achtergrond over te geven. De mate van openheid c.q. geslotenheid is bepalend voor de gevoeligheid voor sturing. Bij veranderingsprocessen is sturing onvermijdelijk. De Bruijn en ten Heuvelhof41 beschrijven de mogelijkheden om sturing te geven aan gesloten organisaties. Kenmerkend voor een gesloten organisatie is hun referentiekader, bestaand uit de kernwaarden van de organisatie. Eerder in deze scriptie noemde ik deze ook wel de beleden waarden en onderliggende basisveronderstellingen42. Deze kernwaarden zijn diep geworteld in de organisatie en bepalen het handelen voor een belangrijk deel. Vaak is geslotenheid een voorwaarde om goed te kunnen functioneren. In het onderstaande overzicht staan de barrières en kansen om sturing te geven aan gesloten organisaties.

Weijers R., Zijlstra J., Aspireren, inspireren en transformeren, Veranderen in het business-perspectief van de onderneming, Rijnconsult bv, Velp, 2000, Blz 15. 41 Bruijn, J.A. de, Heuvelhof, E.F. ten, Management in netwerken, Lemma BV, Utrecht, 1999 42 Zie paragraaf 2.5.1 40


33

Barrières

Kansen

Interventie ketst af vanwege misfit

Herinterpretatie referentiekader

Interventie die ‘fit’ op het referentiekader heeft geen sturende werking

Verworven steun van gesloten partij betekent dat de kracht van deze partij kan worden benut

Als de sturing niet past (‘fit’), ketst hij af en wordt het gewenste veranderingseffect niet bereikt. Als de sturing te veel past op het referentiekader van de organisatie is er weinig ruimte voor verandering. Geslotenheid hebben organisaties vaak nodig om te functioneren43. Deze hoge graad van autonomie levert krachtige organisaties op. Als de leiding een andere koers bedenkt, zal deze enerzijds rekening moeten houden met de belangen van de organisatie (taak, structuur e.d) en anderzijds passen in het referentiekader van de organisatie (cultuur). Een koerswijziging moet voor beiden winst opleveren.

5.5

De leidinggevenden: stuurman of gevangene?

Een van de meest essentiële functies van leiderschap is naar mijn mening het bewust mee vormgeven van de cultuur van een organisatie. Toch gaat het om een misvatting wanneer men aanneemt dat de leiding van een organisatie dat over het algemeen ook doet. Veel eerder is er sprake van een andere tendens: leiders leggen culturen vast en op hun beurt leggen culturen de volgende generaties leiders vast. Wat wil ik hiermee zeggen? Laat ik dit illustreren aan de hand van een voorbeeld. De brandweercultuur is door de jaren heen gevormd op basis van gemeenschappelijke veronderstellingen en leerervaringen. De leiders die de organisatie werft, selecteert en aanstelt zijn vervolgens een kloon van de bestaande organisatiecultuur. De kaderleden (leidinggevenden) op een groot aantal vrijwilligers-, maar ook beroepsposten, worden naar voren geschoven vanuit de groep zelf. Het zijn mannen en soms vrouwen, die goed liggen in de groep, waar draagvlak voor bestaat. Dat alles, om de goede vrede in de groep en dus de stabiliteit in de groep, veilig te stellen. Iemand met afwijkende ideeën komt niet zomaar als kaderlid aan de bak. Zo iemand wordt niet geaccepteerd en komt dus ook niet binnen een groep, die belang heeft met het instandhouden van wat er is, aan de bak als leidinggevende. Eenmaal aangesteld als leidinggevende is het welhaast ondoenlijk om zich los te weken van de groep en een eigen zelfstandige koers te varen. De keuzes en beslissingen worden dan voornamelijk bepaald door hun loyaliteit aan de groep en de bestaande cultuur. Zie hier het dilemma. De leidinggevende, die een cruciale rol als motor/aanjager vervult bij een cultuurveranderingsproces, is meestal zelf gevangene en onderdeel van de gevestigde cultuur en dus in de dagelijkse praktijk nauwelijks bij machte om deze te overstijgen en te veranderen. Het desondanks bewerkstelligen van veranderingen vooronderstelt de aanwezigheid van een grote mate van emotionele robuustheid bij de leidinggevende. Het zomaar ‘invliegen’ van een externe, die los staat van de groep of organisatie, lijkt voor de hand te liggen, maar dit draagt het risico van een misfit in zich, zoals de Bruijn en ten Heuvelhoff die hebben beschreven, en hiervoor is aangehaald.

43

Zie ook paragraaf 4.3

34


6

Cultuur in onderhoud

In de hoofdstukken 2 en 3 van deze scriptie is eerst het cultuurbegrip en vervolgens de organisatie van de brandweer in Nederland uitgediept. Dit heeft in hoofdstuk 4 in een beschrijving van de brandweercultuur geresulteerd: een sterke maar ook zeer gesloten beroepscultuur waarin begrippen als stabiliteit en geborgenheid centraal staan. Maar is een dergelijke cultuur nu een vast gegeven of kun je dat ook veranderen? In het voorgaande hoofdstuk (5) heb ik hierop antwoord gegeven: Ja, cultuur is maakbaar, maar het is een bijzonder complexe onderneming die veel tijd en energie vraagt. In dit hoofdstuk ga ik op zoek naar een praktische manier om hier daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. In dit hoofdstuk introduceer ik het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) en het Zeven Krachtenmodel. Het OCAI is een model dat mogelijkheden biedt om een organisatiecultuur in kaart te brengen, te diagnostiseren/analyseren en waarmee een veranderingsproces kan worden gepland en vormgegeven. Het Zeven Krachtenmodel is veelmeer een denkkader en ordeningsmodel, aan de hand waarvan de stappen/fasen in het cultuurveranderingsproces kunnen worden ingevuld. Beide modellen zijn mijns inziens complementair aan elkaar.

6.1

Het belang van cultuuronderzoek

Diagnosticeren en management van een organisatiecultuur wordt steeds belangrijker. Dit komt vanwege de toenemende noodzaak bij structurele veranderingen verschillende organisatieculturen samen te voegen en die een nieuwe vorm te geven (interne omgeving). Het groter wordende belang van de cultuur is eveneens het gevolg van de toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid die organisaties in hun externe omgeving tegenkomen. Organisaties ontwikkelen bij aanpassingen en reacties op de uitdagingen en veranderingen van hun omgeving een dominante organisatiecultuur. Zoals individuele mensen die met een dreiging of onzekerheid worden geconfronteerd nog eens zo sterk terugvallen op hun eigen vertrouwde gedrag, zo reageren ook organisaties op uitdagingen door hun eigen culturele waarden met des te meer gedrevenheid te verdedigen. Wanneer organisaties steeds meer veranderingen en druk van buitenaf ondervinden, krijgt de organisatiecultuur ook meer nadruk en treedt ze sterker naar voren44. Maar daarnaast versterkt een cultuur ook het aanpassingsvermogen doordat ze een duidelijk stelsel van waarden en daaraan gerelateerde gedragspraktijken verschaft die moeten worden aangehouden bij het ontwerpen van strategieën om nieuwe situaties het hoofd te kunnen bieden45. Een goede analyse van een organisatiecultuur wordt dan ook steeds belangrijker, en wel gezien de noodzaak van zowel verandering als handhaving van de stabiliteit in een steeds meer turbulente externe omgeving. De beschikbaarheid van een analyserend/diagnosticerend instrument om te kunnen vaststellen wat nu precies de kern is van de een organisatiecultuur, kan vooral nuttig zijn voor het effectief managen van een organisatieverandering.

44

In paragraaf 2.6.2 heb ik dit verschijnsel benoemd als een van de twee functies van een cultuur: angstreductie. In paragraaf 2.6.1 heb ik dit verschijnsel benoemd als een van de twee functies van een cultuur: sjabloonfunctie. 45


35

Cameron en Quinn46 beschrijven drie strategieën om een organisatiecultuur in kaart te brengen:

6.2

•

Een holistische benadering; de onderzoeker duikt als het ware in de organisatie en in haar cultuur. Hij houdt zich daar bezig met een diepgravende participerende observatie. Met andere woorden: hij probeert lid van de groep te worden.

•

Een metaforische benadering; de onderzoeker bedient zich van taalpatronen in documenten, verslagen, verhalen en gesprekken om daarin culturele patronen te ontdekken, zoals een rechercheur vingerafdrukken en stem- en tekstanalyses gebruikt om iemands identiteit te achterhalen.

•

Een kwantitatieve benadering; De onderzoeker maakt gebruik van vragenlijsten of interviews om de specifieke dimensies van een cultuur op het spoor te komen.

Cultuuronderzoek: twee stromingen

Er is waarschijnlijk geen zaligmakende manier voor het analyseren en onderzoeken van een organisatiecultuur. Wel zijn hierover diverse zeer uiteenlopende meningen te lezen. Er bestaat een grote hoeveelheid soorten cultuuranalyses die geschoeid zijn op basis van de hiervoor beschreven kwantitatieve benadering. In bijlage 2 van deze scriptie is ter illustratie hiervan een willekeurige inventarisatie opgenomen van dergelijke analyses, die mogelijk bruikbaar zouden kunnen zijn voor de gezondheidszorg in de Verenigde Staten. De aanhangers van deze methoden laten zich vooral leiden door principes als “meten is weten”. Het gevaar dat hierin schuilt is cijferfetisjisme. Een abstract dynamisch sociaal verschijnsel als een organisatiecultuur wordt uitgedrukt in absolute cijfers die in absolute waarden worden vertaald: een goede of foute cultuur, een sterke of zwakke cultuur, etc. Dergelijke cultuuranalyses kunnen de suggestie wekken van een hard absoluut meetinstrumentarium, terwijl het veelmeer een procesinstrument zou moeten zijn, zo zeggen de critici. “De gesprekken naar aanleiding van de cultuuranalyse zijn veel belangrijker dan de profielen uit de analyse zelf”.47 Schein pleit in zijn boek: “De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming”48, ervoor in cultuuronderzoek geen gebruik te maken van vragenlijsten, die volgens hem in al hun beperkingen de belangrijkste elementen van cultuur niet voldoende kunnen analyseren. Daarentegen kan op basis van gesprekken met organisatieleden bepaald worden wat de artefacten (de duidelijkste cultuurkenmerken) zijn, wat de waarden van de organisatie zijn en of beide elkaar ondersteunen. Een cultuur kan niet worden onderzocht door middel van enquêtes of vragenlijsten, aangezien je niet weet wat je moet vragen en je ook niet de betrouwbaarheid en validiteit van de antwoorden kunt beoordelen. Ik deel de mening dat organisatiecultuur als abstract begrip niet of nauwelijks is uit te drukken, noch in harde veronderstellingen, noch in statistische gegevens. In die zin is de kritiek van Schein op het gebruik van vragenlijsten begrijpelijk. Toch beleef ik zijn benadering enerzijds als te grootschalig, te veel omvattend, anderzijds biedt het weinig tot geen houvast voor het management of de organisatieleden zelf. Een analyse op basis van de beschreven kwantitatieve benadering met een mogelijk daarbij horende visualisatie in de vorm van bijvoorbeeld een spinnenwebdiagram, helpt iets dat onzichtbaar is en als vanzelfsprekend Cameron Kim S., Quinn Robert E., Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, gebaseerd op het model van de concurrerende waarden, 1e druk, 2e oplage, Academic Service, Schoonhoven, 2002, Blz 178 46

Bos J., Harting E., Projectmatig creëren 2.0, geheel herziene editie, Scriptum, Blz 361 Schein Edgar H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Zin en onzin over cultuurverandering, 3e druk, Scriptum, Schiedam, 2004

47

48

36


wordt ervaren, bespreekbaar te maken. Bovendien kan een kwantitatieve analyse van een organisatiecultuur mijns inziens ook als procesinstrument worden ingezet.

6.3

Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Zoals hiervoor al beschreven bestaat er een grote hoeveelheid aan kwantitatieve cultuuranalysemodellen. Voor deze scriptie licht ik het “Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)” van Quinn en Cameron49 eruit. Reden hiervoor is dat dit model een aantal belangrijke kenmerken in zich draagt, die enerzijds tegemoetkomen aan de criticasters van de kwantitatieve benadering, en anderzijds de bruikbaarheid in het brandweerveld aannemelijk maken: •

Praktisch; OCAI richt zich op de dimensies van een cultuur die bepalend zijn gebleken voor het slagen of falen van een organisatie.

•

Vraagt weinig tijd; Zowel het diagnostiserings-/analyseproces als de ontwikkeling van een veranderingsstrategie kunnen binnen een redelijk tijdsbestek worden afgerond.

•

Veelomvattend; De fasen van het proces kunnen elk lid van de organisatie omvatten, maar vooral alle personen die belast zijn met de verantwoordelijkheid voor het bepalen van de koers van de organisatie, de versterking van waarden en de begeleiding van fundamentele veranderingen.

•

Zowel kwantitatief als kwalitatief; OCAI is gebaseerd op kwantitatieve meting van bepalende culturele dimensies, maar ook op kwalitatieve methoden waaronder verhalen, gebeurtenissen en symbolen. Met name hierdoor wordt tegemoetgekomen aan Schein.

•

Kan worden gemanaged; Het OCAI kan door een team binnen de organisatie zelf worden uitgevoerd. Externe onderzoekers, cultuurdeskundigen en veranderingsadviseurs zijn in de regel overbodig.

•

Valide; Het model waarop het proces is gebaseerd spreekt de mensen wanneer zij naar hun eigen organisatie kijken aan en wordt tevens ondersteund door een uitgebreide hoeveelheid empirische literatuur, die de onderliggende wetenschappelijke basis voldoende bevestigen.

Door scenarioanalyse, waarin respondenten aangeven in welke mate schriftelijk voorgelegde scenario's indicatief zijn voor hun eigen organisatiecultuur, zijn een zestal vragen voldoende om de huidige cultuur in kaart te brengen. Daarnaast wordt in de uitvoering van dit organisatiecultuuronderzoek aan één van de belangrijkste eerdergenoemde bezwaren van Schein tegemoet gekomen. “Voor zover een cultuur een groepsverschijnsel is, kan valide informatie alleen verkregen worden door in een groep algemene vragen te stellen over verschillende aspecten van het functioneren van de organisatie”, zo stelt Schein. Dit is met het OCAI ondervangen door op basis van individuele scores groepsgewijs consensus te bereiken over de organisatiecultuur. Het helpt organisatieaspecten aan het licht te brengen die anderszins onzichtbaar blijven en ook moeilijk kunnen worden verwoord.

49

Cameron Kim S., Quinn Robert E., Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, gebaseerd op het model van de concurrerende waarden, 1e druk, 2e oplage, Academic Service, Schoonhoven, 2002 “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

37

6.3.1

Cultuurtypologieën volgens het OCAI

Het OCAI is gebaseerd op een model van concurrerende waarden: enerzijds flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid, en anderzijds interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie. Deze concurrerende waarden leveren vier (theoretische) hoofdorganisatieculturen op, die in werkelijkheid nooit alleen binnen een organisatie zullen voorkomen. De cultuur van een organisatie zal in de praktijk altijd bestaan uit een mengvorm van deze vier. In onderstaand figuur is de onderlinge samenhang weergegeven. Hierna zal ik een beknopte beschrijving geven van de vier hoofdorganisatieculturen. Voor een uitgebreide beschrijving verwijs ik naar het boek “Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur” van Cameron en Quinn.

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Familie

Adhocratie

Interne gerichtheid en integratie

Externe gerichtheid en differentiatie

Hiërarchie

Markt

Stabiliteit en beheersbaarheid

De hiërarchische cultuur De organisatiecultuur die bij deze vorm past wordt gekenmerkt door een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Procedures bepalen wat de mensen doen. Effectieve leiders zijn coördinatoren en organisatoren. De instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. De lange termijnzorgen van deze organisatie betreffen stabiliteit, de voorspelbaarheid en de efficiëntie. Regels en procedures houden de organisatie bijeen. De marktcultuur Een marktcultuur is een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn onvermurwbare producenten en concurrenten. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeen houdt is de wil om te winnen. De langetermijnzorgen betreffen concurrerend optreden en het behalen van ambitieuze doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie. De concurrentie achter je laten en marktleider worden, dat is belangrijk. De familiecultuur De familiecultuur is een mensvriendelijke plaats om te werken, waar de medewerkers veel met elkaar gemeen hebben. Het heeft allemaal veel weg van een uitgebreide familie. De leiders worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs wel als vaderfiguren. De

38


organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In deze organisatie ligt de nadruk op de lange termijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling, waarbij cohesie en moreel een belangrijke rol spelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor de mensen. De organisatie hecht veel belang aan teamwerk, participatie en consensus. De adhocratische cultuur De adhocratische cultuur kenmerkt zich als een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. Effectief leiderschap is daar visionair, vernieuwend en risicogericht. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen waar het gaat om nieuwe kennis, producten en/of diensten. Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent unieke en originele producten en diensten leveren.

6.3.2

Werkwijze

Het OCAI bestaat uit 6 vragen (cultuurdimensies)50. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. De deelnemers verdelen over deze vier uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij de organisatie. Iedereen kent een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het best bij de organisatie past. Een voorbeeld: als een deelnemer meent dat uitspraak A sterk overeenkomt met de organisatie, de uitspraken B en C daarmee enigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks, dan geeft hij bijvoorbeeld 55 punten aan A, 20 punten aan B en C elk, en 5 punten aan D. De deelnemers doen dit twee keer: voor de organisatie zoals die nu is en zoals de organisatie over 5 jaar zou moeten zijn om succesvol te kunnen zijn. De uitkomsten van deze vragenlijsten leveren spinnenwebdiagrammen op, waarin het totale cultuurbeeld van de organisatie in beeld wordt gebracht.


Familie

Adhocratie

50 40 30 Interne gerichtheid en integratie


20

Hiërarchie

Markt


6.4 50

Planning van een cultuurveranderingsproces met behulp van OCAI

Zie bijlage 1 “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

39

Het nut van dit model (OCAI) is dat het een diagnose- èn veranderingsinstrument is voor de organisatiecultuur. Elke hoofdorganisatiecultuur weerspiegelt basiseigenschappen, waaronder de managementstijl, de sfeer, het beloningssysteem, de middelen om de organisatie bijeen te houden, de wijze van leidinggeven, etc. Voor een cultuurverandering is het dan ook nodig dat deze verschillende elementen worden opgespoord en waar nodig veranderd. Opsporing en schepping van gedragen alternatieven is voor wie een cultuurverandering op gang wil brengen een cruciale taak. Voor de planning van een cultuurveranderingsproces onderkent OCAI een zestal fasen51: Fase 1: Diagnose van en consensus over de huidige situatie Laat de leden van de organisatie de zes vragen van het OCAI invullen. Let er op dat de deelnemers vanuit hetzelfde perspectief naar de huidige organisatie kijken. Voor een juist en genuanceerd beeld van de organisatiecultuur is het zaak dat leidinggevenden worden gescheiden van bijvoorbeeld manschappen, dat personeel van een werkplaats wordt gescheiden van administratief ondersteunend personeel en dat afdelingen of geografisch gescheiden posten apart worden benaderd. Bereik aansluitend middels een groepsgesprek en middeling van de uitkomsten uit de vragenlijsten consensus over het bestaande organisatiecultuurprofiel. Fase 2: Diagnose van en consensus over de toekomst Herhaal de activiteiten uit fase 1, met dien verstande dat nu de focus ligt op de gewenste situatie voor de organisatie over vijf jaar. Fase 3: Analyse Zet de bestaande en gewenste cultuurprofielen naast elkaar en accentueer de discrepanties. Het ontbreken van grote verschillen wil nog niet zeggen er geen ingrijpende veranderingen nodig zijn. Bespreek de verschillen en bereik consensus. Het doel van deze fase is een breed gedragen algemene zienswijze over het aanzien van de nieuwe cultuur, de cruciale elementen van de organisatie, over wat er wel en niet zal veranderen en wat in stand moet blijven omdat het zo succesvol is gebleken. Fase 4: Illustratieve verhalen De kernwaarden, de gewenste richting en de gedragscriteria die voor een nieuwe organisatiecultuur kenmerkend zijn, worden doorgaans beter overgebracht via verhalen dan op andere wijzen. Zo komt het bij Brandweer Venlo zelden voor, dat je met iemand praat zonder dat je een verhaal hoort over een voormalig plaatsvervangend commandant die altijd, bij nacht en ontij herkenbaar aanwezig was op de plaats van een incident, of een voormalig commandant die ooit bij een binnenbrand tegen een willekeurige brandwacht zei: “Geef me een fles en ik ga mee naar binnen”. Illustratieve voorbeelden van waarden als collegialiteit en betrokkenheid van het kader en de behoefte aan zichtbaar leiderschap. In deze fase inventariseer je per groep illustratieve verhalen ter ondersteuning van de gewenste waarden en eigenschappen en de gewenste moraal. Deze verhalen zullen in de implementatiefase de nieuwe cultuur krachtiger overbrengen dan welk cultuurschema, opsommingen van strategieën of motiverende speeches van de commandant/directeur ook. Fase 5: Strategische actiemaatregelen In deze fase gaat het om het opstellen van een gedragen actieplan om de nieuwe cultuur vorm te geven. Vragen die in deze fase moeten worden beantwoord zijn onder andere: • Waar moeten we beginnen? 51

Cameron Kim S., Quinn Robert E., Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, gebaseerd e e op het model van de concurrerende waarden, 1 druk, 2 oplage, Academic Service, Schoonhoven, 2002, Blz 109 - 130

40


• •

• • • •

Welke kleine dingen kunnen alvast beginnen of moeten worden afgeschaft? Welke verspillingen, overtollig personeel, geen waarde toevoegende activiteiten of activiteiten die afleiden van waar het eigenlijk om draait, moeten worden beëindigd of afgeschaft? Wat moet worden geroemd of erkend om steun voor de verandering te bereiken? Welke middelen moeten worden bijeen gebracht? Welke metaforen kunnen dienen voor de nieuwe cultuur? Welke symbolische gebeurtenissen kunnen worden bedacht als signaal dat er een verandering op komst is?

Fase 6: Implementatieplan De laatste fase bestaat uit het opstellen van een implementatieplan compleet met tijdschema’s en korte-termijn-toetsingen.

6.5

Het Zeven Krachtenmodel van Berenschot

Het zeven krachtenmodel52 is een ordeningsmodel dat als denkkader en hulpmiddel kan dienen voor leidinggevenden bij de concrete vormgeving van een cultuurveranderingsproces. De eenvoud van het model is de kracht, waarbij ik moet opmerken, dat achter het model een complexe wereld van theorieën op het gebied van gedrags- en organisatiekunde schuilt. Het model helpt bij het op gang brengen en houden van een cultuurverandering. Gedrags- en houdingverandering van de medewerkers is daarbij de belangrijkste doelstelling. Maar hoe doe je dat? Het zeven krachtenmodel beschrijft zeven initiatieven die de leiding van een organisatie kan nemen om de organisatiecultuur te veranderen. Met behulp van de zeven krachten kan bijvoorbeeld invulling worden gegeven aan de hiervoor genoemde 6 fasen van het cultuurveranderingsproces volgens het OCAI. Beide modelllen kiezen een eigen benadering: OCAI analyseert en biedt een helder stappenplan, bijna gelijk aan een blauwdruk voor cultuurverandering. Het Zeven Krachtenmodel daarentegen is veelmeer een denkkader, een ordeningsmodel dat aanvullend kan zijn op de fase van het OCAI. Beide modellen zijn completair aan elkaar. De zeven krachten zijn onder te verdelen in drie verhalende krachten (noodzaak, visie en succes), drie actiekrachten (structureren, capaciteiten en systemen) en een proceskracht (spirit). De verhalende krachten hebben te maken met leiderschap en bereiken hun effect door bewustwording, confrontatie en uitleg. De actiekrachten hebben te maken met management en geven de concrete veranderingsmogelijkheden weer en de proceskracht geeft energie aan het veranderingsproces, de drijvende kracht dus. Alle krachten zijn even belangrijk en dienen ook als zodanig te worden behandeld.

6.5.1

Verhalende krachten

De drie verhalende krachten beantwoorden een belangrijke inhoudelijke vraag: waarom doen we dit? Noodzaak doet bewegen Leidinggevenden moeten goed voor het voetlicht brengen waarom veranderen nodig is. Noodzaak bevordert de bereidheid te veranderen. Het voelbaar maken van een bedreiging van een succesvolle toekomst stimuleert de noodzaak om in actie te komen. Bedreigingen moeten dan ook voor iedere medewerker zichtbaar en voelbaar worden. Het gaat er niet om 52

Martens M., Groen K., van der Wal B., Publiek management, 65 modellen, 1e druk, Berenschot/FC Klap BV, 2002, Blz 94 “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

41

angst aan te wakkeren, want angst verlamt. Er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd. Deze krachten worden met name in de eerste en tweede fase van het cultuurveranderingsproces volgens OCAI gemobiliseerd. Visie geeft richting Visie geeft de richting van de verandering. De trekkers geloven er in en geven het voorbeeldgedrag op basis van de nieuwe normen en waarden. Het is zaak met veel verbeeldingskracht duidelijk te maken waar de organisatie heen moet. In de derde fase van het OCAI komt deze kracht tot uiting. Succes doet geloven Door succes van het nieuwe gedrag ontstaat geloof in de nieuwe cultuur. Successen moeten snel breed worden uitgedragen. Bij de eerste successen maken de leidinggevenden zoveel mogelijk tamtam. Succes bevordert de motivatie deel te nemen. Ook de illustratieve verhalen over successen of mislukkingen uit het verleden (fase 4 OCAI) mobiliseren deze kracht.

6.5.2

De motor

De motor achter de verandering is spirit. Spirit geeft kracht Spirit is de energiebron, de motor voor verandering, het buigt negatieve energie. Het gaat om de dynamiek van het veranderingsproces zelf. Leidingevenden als bron, een Gideonsbende als levend voorbeeld, feesten, actie en meetings vormen voor de verandering een belangrijke stimulans. Leidinggevenden moeten de vonk laten overslaan. Zij dienen zichzelf op te laden en anderen aan te steken met hun geestdrift.

6.5.3

Actiekrachten

De drie actiekrachten geven aan waar in de organisatie tastbare veranderingen mogelijk zijn. Deze krachten komen tot uiting in met name fase vijf en zes van het OCAI. Structuren lokken uit Door concrete wijzigingen in aspecten van de organisatie wordt het gedrag beïnvloed. Ook fysieke veranderingen in de werkomgeving werken prikkelend. Het gaat niet alleen om de organisatiestructuur, maar ook om fysieke structuren als de werkplek. Als medewerkers elders worden gehuisvest, bijvoorbeeld een nieuwe kazerne, lokt dat vanzelf ander gedrag uit. Het draait er om de beschikbare veranderingsbereidheid te mobiliseren. Het is van belang mensen te laten meedenken over acties, ideeën en beelden. Wat schieten zij er zelf mee op? Deze gedachte speelt een belangrijke rol bij het motiveren van medewerkers. Capaciteiten maken haalbaar Deze kracht vergroot het zelfvertrouwen van medewerkers. Invulling vindt plaats door opleiding, trainingen, campagnes, persoonlijke successen van medewerkers in het veranderingstraject en (eventueel) outplacement om tegenkrachten uit te stoten. Systemen bekrachtigen Terugkoppeling van eigen resultaten geeft bereidheid tot veranderen. Resultaten moeten worden gezien en gewaardeerd. Belonings-, beoordelings- en informatiesystemen spelen daarbij een belangrijke rol. Deze moeten ervoor zorgen dat nieuwe zekerheden worden bekrachtigd.

42


6.6

Samengevat

Het groeiende belang van cultuuranalyses valt te verklaren vanuit: • de toenemende noodzaak bij structurele veranderingen verschillende organisatieculturen samen te voegen en die een nieuwe vorm te geven en • de toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid die organisaties in hun externe omgeving tegenkomen. De belangrijkste meerwaarde van het in beeld brengen van een organisatiecultuur is dat het helpt iets dat onzichtbaar is en als vanzelfsprekend wordt ervaren, bespreekbaar te maken. Er zijn verschillende methodieken om cultuur te analyseren. Er zijn twee stromingen in de sociale wetenschap te onderkennen: cultuur kun je objectief meten versus cultuur kun je enkel subjectief beschrijven. Een cultuuranalyse dient niet als meetinstrument te worden ingezet, maar als procesinstrument. OCAI is een bruikbaar model op basis waarvan een cultuur kan worden geanalyseerd en een cultuurverandering kan worden gemanaged. Het zeven krachtenmodel is een ordeningsmodel dat als denkkader en hulpmiddel kan dienen voor leidinggevenden bij de concrete vormgeving van een cultuurveranderingsproces.


43

7

Brandweer Venlo; een toepassing

Dit hoofdstuk is een illustratief voorbeeld hoe een deel van de hiervoor geschetste theorie in de praktijk kan “landen”. Het geeft een toepassing van OCAI en het Zeven Krachtenmodel binnen brandweer Venlo. .

7.1

De organisatie en ontwikkelingen

De brandweer van de gemeente Venlo is een van de vier diensten van het gemeentelijke ambtenarenapparaat. De organisatie van de dienst brandweer wordt gevormd door twee afdelingen (pro-actie/preventie en repressie), het bedrijfsbureau en de sectie beleidsadvisering/coördinatie openbare veiligheid. Aan het hoofd van de brandweerorganisatie staat de directeur/commandant. De afdelingshoofden geven leiding aan de afdelingen op basis van een integrale verantwoordelijkheid. De beheersorganisatie van brandweer Venlo wordt gevormd door het dienstmanagementteam (DMT) onder voorzitterschap van de directeur/commandant. Hierin hebben voorts de twee afdelingshoofden, de dienstcontroller en de beleidsadviseur zitting53. Brandweer Venlo telde tot januari 2006 vijf kazernes die verdeeld waren over de gemeente: de hoofdpost met een beroepsbezetting in het noordelijk deel van de stad en vier vrijwilligersposten, stadsdelen: Blerick, Hout-Blerick, Tegelen en Belfeld54. Op basis van een tweetal intergemeentelijke samenwerkingsovereenkomsten vervulde brandweer Venlo tot januari 2006 alle preventieve taken voor de gemeente Beesel (zuid van Venlo) en de totale brandweerzorg voor de gemeente Arcen en Velden (noord van Venlo). Arcen en Velden beschikte zelf niet over een eigen brandweerkorps/-post. Vanaf januari 2006 zijn de twee posten in Blerick en Hout-Blerick opgeheven55. Enkele vrijwilligers van beide posten zijn opnieuw georganiseerd in een vrijwilligersgroep Venlo. Vanaf januari 2006 is de samenwerking met de gemeente Beesel uitgebreid en verzorgt brandweer Venlo de totale brandweerzorg voor deze zuiderbuur. Ook de aansturing van de brandweerpost Beesel-Reuver is daarmee een verantwoordelijkheid van brandweer Venlo geworden. Medio 2008 zal de hoofdpost verplaatsen naar een meer centrale plaats in het verzorgingsgebied. De nieuwe hoofdpost zal vanaf dat moment de thuisbasis zijn voor al het beroepspersoneel en de nieuw op te richten vrijwilligersgroep Venlo; fusie van de huidige vrijwilligersgroep Venlo met de vrijwilligersgroep Tegelen. De huidige post Tegelen wordt dan gesloten. De gemeente Venlo telt vanaf dat moment dus nog maar twee kazernes: Venlo en Belfeld. Om vanaf medio 2008 nog steeds de totale brandweerzorg voor de gemeente Arcen en Velden te kunnen blijven verzorgen, wordt momenteel in die gemeente een vrijwilligerspost opgericht, die vanaf dan ook wordt aangestuurd door brandweer Venlo. 53

Dienstplan Brandweer Venlo, 2006 Tot aan de gemeentelijke herindeling in 2001 waren de posten in Tegelen en Belfeld twee zelfstandige korpsen. 55 Een en ander is het gevolg van het Project Repressieve Dekking, waarin o.a. een onderzoek is uitgevoerd naar het kazerneplan in relatie tot zorgnormen en dekking binnen de gemeente Venlo. 54

44


Résumé: Kazerneplan tot 2006: Venlo

Tegelen

Belfeld

Blerick

HoutBlerick

Huidig kazerneplan: Venlo

Beesel

Arcen & Velden

Tegelen

Belfeld

Kazerneplan vanaf medio 2008: Venlo

Beesel

Arcen & Velden

Belfeld

7.2

Het cultuuronderzoek

Het hiervoor geschetste veranderingsproces binnen brandweer Venlo, zoals dat in januari 2006 in gang is gezet, gaat verder dan enkel een aanpassing van het kazerneplan en nieuwbouw. Taken worden herverdeeld, inzetgebieden en procedures opnieuw geformuleerd, groepen worden samengevoegd, roosters en opleidingsprogramma’s aangepast, formaties bijgesteld, functies verdeeld, etc. Omdat culturele verschillen tussen de diverse groepen van wezenlijke invloed kunnen zijn op de ingezette organisatieverandering, is het zaak deze goed in beeld te brengen en te diagnostiseren, zodat er voldoende rekening mee kan worden gehouden.


45

Om die reden is in de periode oktober 2006 – januari 2007 de vragenlijst van het OCAI voorgelegd aan een brede vertegenwoordiging van de verschillende doelgroepen binnen Brandweer Venlo. In het onderstaande overzicht is de daadwerkelijke formatiesterkte en de deelnamecijfers weergegeven. • • • • • • • • • • • •

7.3

Management – DMT (5-3) Bedrijfsbureau (4-2) Sectie COV (2-2) Afdeling proactie/preventie (8-5) Repressief personeel afdeling repressie hoofdpost beroeps ploeg A (16-13) Repressief personeel afdeling repressie hoofdpost beroeps ploeg A (17-11) Repressief personeel afdeling repressie hoofdpost vrijwilligersgroep Venlo (8-7) Repressief personeel afdeling repressie vrijwilligerspost Tegelen (24-20) Repressief personeel afdeling repressie vrijwilligerspost Belfeld (24-17) Repressief personeel afdeling repressie vrijwilligerspost Lomm (17-0) Repressief personeel afdeling repressie vrijwilligerspost Beesel-Reuver (25-25) Preparatief personeel afdeling repressie (10-6)

De uitkomsten

De gegevens uit de vragenlijsten zijn besproken met de deelnemers en verwerkt in spinnenwebdiagrammen. De rode figuur geeft de huidige situatie. De blauwe figuur geeft een beeld van de gewenste situatie. In het onderstaande model is omwille van de leesbaarheid van de resultaten nogmaals de betekenis van de verschillende kwadranten en de concurrerende waarden weergegeven.


Familie

Adhocratie

50 40 30 Interne gerichtheid en integratie

20

Hiërarchie


Markt


46


50

40 30 20

DMT 50

50

40

40 30

30 20

Afdeling Repressie Beroepsploeg A 50

20

Afdeling Repressie Beroepsploeg B 50

40

40 30

30 20

Afdeling Repressie Preparatief personeel 50

20

Afdeling Repressie Vrijwilligers Lomm56 50

40

40 30

30 20

Afdeling Repressie Vrijwilligers Venlo

20

Afdeling Repressie Vrijwilligers Tegelen

56

De vrijwilligers van de post Lomm hebben naar aanleiding van dit onderzoek wel in een groepsgesprek hun verwachtingen besproken, maar omdat zij pas zeer recent zijn aangesteld en gestart met hun initiële brandweeropleidingen, was het voor hen schier onmogelijk de vragenlijst in te vullen. “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

47

50

50

40

40 30

30 20

20

Afdeling Repressie Vrijwilligers Belfeld 50

Afdeling Repressie Vrijwilligers Beesel 50

40

40 30

30 20

20

Afdeling Proactie/preventie

Bedrijfsbureau

50

40 30 20

Sectie COV (Coördinatie Openbare Orde)

7.4

Diagnose en aanbevelingen

Wat uit de diagrammen spreekt is dat: • •

48

bij vrijwel alle doelgroepen het hoogst wordt gescoord in het familiekwadrant, zowel in de huidige als in de gewenste situatie; bij vrijwel alle doelgroepen het laagst wordt gescoord in het marktkwadrant, zowel in de huidige als in de gewenste situatie;


• •

met uitzondering van het management, minder hoog gescoord wordt in het hiërarchiekwadrant door kantoorafdelingen dan repressieve afdelingen; bij alle groepen een verschuiving is te zien tussen de huidige en de gewenste situatie, waarbij die verschuiving zeer divers is en per doelgroep verschilt.

Uit de aanvullende gesprekken kwam een schat aan informatie naar voren. Hierbij volgt een willekeurige opsomming van enkele in het oog springende items: •

•

•

•

•

•

•

•

In vrijwel alle gesprekken was het centrale thema: “de eigen identiteit in relatie tot de gezamenlijke dienst”. Ondanks dat er tal van argumenten zijn om zaken gezamenlijk binnen de dienst op te pakken, spreekt het gevoel van het personeel daar in vrijwel alle gevallen tegen. Het verlies van het “eigene” is met name voor de repressieve organisatiedelen belangrijker dan de winst van het collectief. Er bestaan verschillen in de wijze waarop de beroepsploegen de dienstleiding beleven: ploeg A doet dit vanuit een kritische en ook sceptische houding, ploeg B staat hier meer onbevangen tegenover. De ploegleden hebben hiervoor zelf geen verklaring. Het wisselen van personeel tussen de beide ploegen wordt binnen ploeg A als een bedreiging ervaren. Ook in ploeg B staat men hier terughoudend tegenover, met dien verstande dat dit wel bespreekbaar is. De vrijwilligers Venlo zijn hoopvol over hun toekomst en staan open voor de fusie met de vrijwilligers Tegelen. De binding binnen de vrijwilligersgroep Venlo is beperkt als gevolg van hun verschillende achtergronden (voormalige posten Blerick en HoutBlerick). Zij onderhouden nog steeds incidenteel contacten met hun voormalige collegae en voelen zich ook nog steeds betrokken bij hun “vroegere post”. De vrijwilligers Tegelen staan gematigd positief tegenover de fusie met de vrijwilligers Venlo. De belangrijkste zorg is het wegvallen van de eerste uitruk in een eigen verzorgingsgebied. De onzekerheid over wat daarvoor in de plaats zal komen houdt de gemoederen volop bezig. Men staat open voor de nieuwe samenwerking met de collegae uit Venlo (beroeps en vrijwilligers). De vrijwilligers Belfeld ervaren weinig binding met de dienstleiding op de hoofdpost. Zij zouden het liefst autonoom willen opereren en zien zichzelf als een hechte vriendenclub. Het beperkte aantal uitrukken voor deze post, in combinatie met een aantal interne personele strubbelingen, heeft de groepsbinding de afgelopen jaren ernstig aangetast. Door de komst van nieuwe brandweervrijwilligers op de post is er inmiddels weer vertrouwen in betere tijden. De vrijwilligers Beesel-Reuver staan sceptisch tegenover Brandweer Venlo. Zij zijn altijd een volledig zelfstandig korps geweest en hebben de geïntensiveerde samenwerking met Venlo, waarbij de volledige organisatie en aansturing is uitbesteed aan Brandweer Venlo, ervaren als een overname. De belangrijkste vraag die het personeel bezighoudt is: “Waar gaan wij strakjes nog over?” De vrijwilligers Beesel-Reuver zijn een hechte groep met een rijke brandweerwedstrijd-traditie. Dit laatste in tegenstelling tot het overgrote deel van Brandweer Venlo, die hier weinig mee heeft. De vrijwilligers van alle posten ervaren de beroepscollegae als een moeilijk toegankelijke groep. Het repressief beroepspersoneel vindt zichzelf “de `echte brandweer”. In besloten kring laat men zich nog wel eens laatdunkend uit over de vrijwilligers. De oudleden van de verschillende posten zijn heel divers georganiseerd. De vrijwilligers Venlo hebben enkel nog indirect contact met de oudleden. De vrijwilligers Belfeld en Tegelen daarentegen hebben een eigen vereniging voor de oudleden en betrekken deze bij vrijwel alle sociale activiteiten. De vrijwilligers Beesel-Reuver hebben ook een eigen vereniging voor hun oudleden, maar zij onderscheiden zich van de overigen doordat zij ook actief een bijdrage leveren aan de brandweerpost. Zij


49

•

•

helpen mee met de voorbereiding en organisatie van oefenavonden en wedstrijden. De uitwisseling met de oudgedienden van de beroepspost blijft beperkt tot enkele sport- en sociale activiteiten. Vrijwel alle posten, ploegen, afdelingen en secties ervaren het Management als zeer innovatief en voortvarend, waarbij bij voortduring wordt gewaarschuwd voor een te hoog tempo. Men ervaart te veel vernieuwingen in te korte tijd. Het beroepspersoneel verkondigt weinig waarde te hechten aan “opschmuck” als uniformen en tradities. Dit in tegenstelling tot de vrijwilligersposten, die daar veel waarde aan hechten. Tegelijkertijd houdt het vergeten van een jubileum, medailleuitreiking, het afstoten van een oude ladderwagen (1927) of het vervangen van technische detailfoto’s in de gangen van de beroepskazerne, de gemoederen lang bezig.

De uitkomsten van de gesprekken naar aanleiding van de vragenlijsten zijn in de periode van oktober 2006 tot januari 2007 regelmatig teruggekoppeld met en besproken in het managementteam. Naar aanleiding hiervan zijn een veelheid aan acties opgestart en afspraken gemaakt. Hierna volgt een willekeurige opsomming. Venlo (nieuwe hoofdpost) Uit de vragenlijsten en de daarop volgende gesprekken is gebleken dat de integratie van vrijwilligers en beroeps op de nieuwe hoofdpost speciale aandacht behoeft. Mede daarom hebben vertegenwoordigers van beide groepen de afgelopen periode deelgenomen aan een werkgroep die is belast met het ontwikkelen van een definitief ontwerp voor de nieuwe brandweerkazerne. Een vraag die vanaf het eerste moment voorlag is in hoeverre de groepen in het nieuwe gebouw eigen ruimtes krijgen en welke functies ze moeten delen? De leden van de projectorganisatie en het DMT hadden aanvankelijk een nadrukkelijke voorkeur voor zoveel mogelijke gezamenlijke functies. “Beide groepen moeten zoveel mogelijk integreren”. Gezien de grote verschillen in motivatie, beleving van het brandweervak en verschil in de sociale binding en samenstelling van de groepen, is besloten alle functionele ruimtes (kleedruimtes, fitness, kantine, leslokalen, etc) in te richten voor gezamenlijk gebruik, maar ook ruimte te bieden voor een eigen plek waar het “eigene” overeind kan en mag blijven (eigen woonkamer voor beroeps en een eigen woonkamer voor de vrijwilligers). Ook is in december 2006 een “werkgroep dienstmodel” gestart met als doel voorstellen te formuleren voor het herverdelen van taken, dienstmodellen, roosters etc. De werkgroep is samengesteld met een brede vertegenwoordiging vanuit de repressieve organisatie. Met ingang van februari 2007 is op initiatief van het managementteam gestart met de vrijwilligers Venlo mee te laten draaien in het 24-uursrooster. Iedere vrijwilliger neemt hierbij vooralsnog minimaal vier diensten in het eerste halve jaar voor zijn rekening, waarbij hij de diensten evenredig verdeelt over de 2 ploegen en 4 bevelvoerders. Het belangrijkste doel hiervan is het elkaar beter leren kennen. Eind december is voor de eerste keer een bindingsdag georganiseerd voor de totale brandweerorganisatie in haar huidige samenstelling. Tijdens de ingeplande activiteit werd het personeel van alle groepen, afdelingen en posten gemengd. Gezien de uiterst positieve reacties heeft het managementteam inmiddels besloten dat dit evenement jaarlijks wordt herhaald. In het kader van de voorliggende discussie ten aanzien van het arbeidstijdenbesluit is op initiatief van de onderdeelscommissie een nieuw rooster uitgewerkt, waarbij de personele samenstelling van de ploegen en groepen wordt aangepast.

50


Venlo en Tegelen In januari 2007 is een speciale “werkgroep fusie” opgericht waarin de postcommandanten van de vrijwilligersposten Venlo en Tegelen, samen met kaderleden en manschappen van beide posten zitting hebben. Deze groep gaat zich de komende periode buigen over de vraag hoe van beide posten/groepen 1 sterke nieuwe vrijwilligerspost Venlo kan worden gemaakt. Tijdens de eerste bijeenkomst is besloten dat de oefenprogramma’s van beide posten met ingang van april 2007 in elkaar zullen worden geschoven. Vanaf dat moment is er nog maar 1 gezamenlijke oefenavond en wordt er samen geoefend. De vrijwilligers van de huidige post Tegelen hebben het plan kenbaar gemaakt om in 2008 hun periode als zelfstandige post af te sluiten met een skivakantie in Oostenrijk. Omdat de dienstleiding het belang onderkend van een herkenbare afsluiting voor deze groep, waardoor de deur openstaat voor een nieuw hoofdstuk samen met de vrijwilligers Venlo, is inmiddels besloten dit idee te ondersteunen en te faciliteren. Lomm De nieuwe post in Lomm maakt momenteel nog gebruik van de voorzieningen van de huidige hoofdpost van Brandweer Venlo. De groep, die medio 2006 enthousiast aan de slag is gegaan met de initiële brandweeropleidingen, heeft nog geen eigen honk. Omdat dit wel belangrijk is, is recentelijk besloten in overleg met de gemeente Arcen en Velden, in versneld tempo de beoogde locatie voor deze groep gereed te maken als hun nieuwe brandweerpost. Wanneer de post gereed is (medio 2007) zal ook de beoogde tankautospuit voor deze post, vast worden toegewezen aan de vrijwilligers Lomm. Beesel Per januari 2006 wordt de brandweerzorg voor de gemeente Beesel georganiseerd door Brandweer Venlo. Ook de aansturing van de post Beesel-Reuver is vanaf dat moment neergelegd bij Brandweer Venlo. Gezien de gevoeligheid bij het personeel is vanaf het eerste moment een “werkgroep Brandweer Beesel” opgericht, die als taak heeft om een samenwerkingsdocument op te stellen waarin alle ins en outs van de samenwerking zijn vastgelegd. Ondanks dat dit traject naar ieders tevredenheid is verlopen heerst er nog veel scepsis bij het brandweerpersoneel in Beesel. Om deze scepsis om te buigen naar wederzijds vertrouwen heeft de dienstleiding van Brandweer Venlo een aantal korte termijn successen georganiseerd. Zo is, in het kader van de gewenste standaardisatie van materieel, de tankautospuit van Beesel uitgerust met een warmtebeeldkijker en een overdrukventilator, zijn er nieuwe helmen met headsets aangeschaft, is al het personeel in een nieuw uitrukpak gestoken en hebben de bevelvoerders voor het eerst deelgenomen aan een operationele training in Engeland. Allemaal zaken, die al geruime tijd op het verlanglijstje van het Beesels personeel stonden, maar tot voor kort onmogelijk leken. Algemeen In de gesprekken over attentieregelingen bleek er veel onduidelijkheid te bestaan over wanneer iemand recht heeft op een attentie, zoals een bloemetje bij ziekte, een medaille voor langdurige dienst, een kerstpakket, etc. Behalve deze onduidelijkheid was er ook ontevredenheid over de inconsistente wijze waarop er met deze regeling binnen posten, maar ook tussen posten werd omgegaan. Het managementteam heeft eind 2006 een eenduidige attentieregeling vastgesteld waarbij “gelijke monniken, gelijke kappen” uitgangspunt is. Naast alle reguliere overleggen binnen de dienst brandweer, is met ingang van februari 2007 gekozen voor een periodiek kaderoverleg, waarbij alle kaderleden (onderbrandmeester en hoger kader) van alle afdelingen en posten algemene zaken die de dienst raken en de organisatieontwikkeling in het bijzonder, worden besproken. Het belangrijkste doel van dit overleg is eenduidige informatievoorziening en een gezamenlijk gevoel creëren.


51

Résumé De toepassing van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) binnen Brandweer Venlo heeft een veelheid aan bruikbare informatie opgeleverd, waarbij het merendeel van de betrokken functionarissen van mening is dat de gesprekken naar aanleiding van de meetgegevens belangrijker zijn gebleken dan de meetgegevens zelf. De dienstleiding van Brandweer Venlo heeft er vertrouwen in dat na deze eerste voorzichtige ervaringen met OCAI, de organisatie een krachtige tool in handen heeft om het verdere organisatieveranderingstraject vorm te geven.

52


8

Tot slot

In deze scriptie heb ik mij ten doel gesteld aandacht te vragen voor het culturele aspect bij organisatieveranderingen. Tevens heb ik een methode willen aandragen om de leiding van brandweerorganisaties te helpen bij de pogingen om de eigen organisatiecultuur in kaart te brengen en van daaruit sturing te geven aan een veranderingsproces dan wel dit te ondersteunen. Door een kwantitatief cultuur analysemodel als het OCAI in samenhang met het Zeven Krachtenmodel in te zetten als procesinstrumenten, is het mijns inziens mogelijk de relevantie van het cultuurbegrip voor beleid en besturing van een organisatie te vergroten en waar nodig aan te passen. Cultuurverschillen tussen organisatiedelen en fusie- of samenwerkingspartners kunnen worden opgespoord voor het te laat is, of de ontwikkeling van een organisatieonderdeel kan in de tijd worden gevolgd zodat de effecten van op cultuur gerichte beleidsmaatregelen zichtbaar kunnen worden gemaakt. In het voorwoord van deze scriptie heb ik aangegeven, dat de organisatiecultuur van de brandweer mij fascineert. Deze fascinatie is de afgelopen maanden alleen maar gegroeid. De grote hoeveelheid boeken, internetsites, artikelen, notities en rapporten, die over dit onderwerp zijn verschenen, hebben mijn belangstelling alleen maar verder aangewakkerd. Meer nog dan aan het begin van deze verkenning van het cultuurbegrip ben ik ervan overtuigd geraakt dat simplificaties, stereotypen en generalisaties soms handig zijn, maar ingeval van organisatiecultuur is het zaak dieper te graven. Anders kom je inderdaad niet veel verder dan de constatering dat brandweermannen snorren dragen. Ik wil afsluiten met een citaat van Geert Hofstede: “Een te lichtzinnige aanpak van cultuurverandering verdient geen aanbeveling: Bij pogingen om culturen te veranderen krijgen nieuwe symbolen vaak veel aandacht. Ze vallen op: een nieuwe naam een nieuw logo, uniformen, reclamekreten en portretten aan de muur. Dit alles behoort tot het modieuze terrein van de 'corporate identity'. Maar symbolen zijn niet meer dan het oppervlakkigste niveau van een cultuur. Zonder ondersteuning door meer fundamentele veranderingen op het niveau van helden, rituelen en de waarden van belangrijke leiders zijn nieuwe symbolen alleen maar een hoop lawaai, dat snel verklinkt“57.

57

Hofstede “Over brandweer, snorren, apen en bananen”

53

Literatuurlijst Algemeen de Bruijn J., ten Heuvelhof E., Management in netwerken, Lemma BV, Utrecht, 1999 Bos J., Harting E., Projectmatig creëren 2.0, geheel herziene editie, Scriptum Cameron Kim S., Quinn Robert E., Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, gebaseerd op het model van de concurrerende waarden, 1e druk, 2e oplage, Academic Service, Schoonhoven, 2002 Didactic Systems Inc., National Fire Protection Association, Management in the Fire Service, 5e druk, Cranford New Jersey, 1984 Martens M., Groen K., van der Wal B., Publiek management, 65 modellen, 1e druk, Berenschot/FC Klap BV, 2002 Haverkamp G., Vuur als gemeenschappelijke vijand, Reed Business Information BV, ’sGravenhage, 2005 Hofstede G., Culture and Organization: the Softwae of the Mind, New York, McGraw-Hill, 1991 Kotter J., Heskett J., Bedrijfscultuur en prestatie, Scriptum, 1995 Mintzberg H., Structure in Fives, designing effective organizations, Prentice Hall, 1e druk, 1992 Mintzberg H., Organisatiestructuren, Academic Service, Schoonhoven, 1992 Mintzberg H., Mintzberg over management, De wereld van onze organisaties, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2000 Pinto D., Interculturele communicatie, Drie-stappenmethode voor het doeltreffend overbruggen en managen van cultuurverschillen, Bohn Stafleu Van Loghum BV, Houten, 1990 Rosenthal U., Ringeling A.B., Bovens M.A.P., ’t Hart P., van Twist M.J.W., Openbaar bestuur, beleid, organisatie en politiek, 5e geheel herziene druk, Samson HD Tjeenk Willink, Alphen aan de Rijn, 1996 Rozendal J., Schoenmakers L., Sinning P., Rood aan zet, Twynstra Gudde, Amersfoort, z.j. Sanders G., Neuijen B., Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding, 7e druk, Koninklijke van Gorcum, 2005 Schein Edgar H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Zin en onzin over cultuurverandering, 3e druk, Scriptum, Schiedam, 2004 Starren H., Grootmeesters in management, Uitgeverij Ooievaar, 1999

54


in ‘t Veld J., Analyse van organisatieproblemen, een toepassing van denken in systemen en processen, 7e druk, 2e oplage, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1999 Weijers R., Zijlstra J., Aspireren, inspireren en transformeren, Veranderen in het businessperspectief van de onderneming, Rijnconsult bv, Velp, 2000 Wildavsky A., Trial and error versus trial without error, uit: Searching for safety, social pilosofy and policy center, Transaction publishers, 2e druk, 1988, pagina 17 t/m 38 Branchespecifiek Afstemmingsorgaan Regionale Brandweren, De Brandweer verlegt haar grenzen, 1993 Brandweerwet 1985, Stb 1985-100, 12 februari 1985 Brouwer, VNG-commissie, Krachten bundelen voor veiligheid, Regionaal denken lokaal doen, VNG Den Haag, mei 2002 Centraal Bureau voor de Statistiek, Brandweerstatistiek 2003, Voorburg Heerlen, 2004 Dijk van B., Kleuver de J, Roorda W., Vinden en binden van vrijwilligers bij de brandweer in 2005, Amsterdam, 29 juni 2005 Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio’s, Kamerstukken II, 2003-2004, 29517, nr 1 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Plan van aanpak Project Versterking Brandweer, Den Haag, maart 1995 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Kabinetsstandpunt veiligheidsregio’s, Den Haag, april 2004 Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Veiligheidsbericht, Nieuwsbrief van het directoraat-generaal Veiligheid, November-december 2006 Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Veiligheidsregio’s: stand van zaken, Brieven: 29 maart 2005 en 12 juli 2005 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Conceptvoorstel Wet op de Veiligheidsregio’s, juli 2006 NVBR, NVBR visiedocument Veiligheidsregio, z.j. Raad voor het Openbaar Bestuur, Veiligheid op niveau, een bestuurlijk perspectief op de toekomst van de veiligheidsregio’s, februari 2003 VNG, Handboek Kwaliteitszorg Brandweer, VNG Uitgeverij, Den Haag, 2004


55

Gebruikte internetadressen Brandweer van binnen naar buiten http://www.brandweervanbinnennaarbuiten.nl/ Brandweer Venlo http://brandweer.venlo.nl Culture in the Workplace Questionnaire http://www.itapintl.com/ITAPCWQuestionnaire.htm Health http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1360923 Markensteijn http://www.markensteijn.com/erfgoed.htm NBDC http://www.nbdc.nl NVBR http://www.nvbr.nl/fe/index.aspx?FilterId=974&ChapterId=1092&ContentId=100 Wikipedia http://nl.wikipedia.org/wiki/Cultuur#De_geschiedenis_van_het_woord_cultuur

56


9

Bijlage 1: OCAI58

Het OCAI bestaat uit 6 vragen. Elke vraag bestaat uit 4 uitspraken. Verdeel over deze 4 uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate warin elke uitspraak past bij uw organisatie. Ken een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het best bij uw organisatie past. Een voorbeeld: als u meent dat uitspraak A sterk overeenkomt met uw organisatie, de uitspraken B en C daarmee enigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks, geef dan bijvoorbeeld 55 punten aan A, 20 punten aan B en C elk, en 5 punten aan D. Let er op dat het totaal voor elke vraag uitkomt op 100 punten. In de kolom “Nu” geeft u de score voor de organisatie zoals die nu is. In de kolom “Gewenst” geeft u de score zoals u de organisatie over 5 jaar wilt zien om succesvol te kunnen zijn. 1. Dominante kenmerken

A

B

C

D

Nu De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. De organisatie is heel dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen. De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn competitief en gericht op het boeken van resultaten. De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat mensen doen. Totaal 100

Gewenst

100

2. De leiding van de organisatie Nu A B

C D

De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert. De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie Totaal 100

Gewenst

100

58

Cameron K., Robert Q., Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, gebaseerd op het e e model van de concurrerende waarden, 1 druk, 2 oplage, Academic Service, Schoonhoven, 2002 (Blz 41-51)


57

3. Personeelsmanagement

A B C D

Nu De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, concensus en participatie. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Totaal 100

Gewenst

100

4. Het bindmiddel van de organisatie

A

B

C

D

Nu Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Totaal 100

Gewenst

100

5. Strategische accenten

A

B

C

D

58

Nu De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol. De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal 100


Gewenst

100

6. Succescriteria

A

B

C

D

Nu De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft. De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. De organisatie definieert succes binnen het kader van efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaal 100

Gewenst

100


59

10

Bijlage 2: Organizational Culture Measurement Instruments

Organizational Culture Measurement Instruments that Have Potential to Be Used in Health Care Settings Name and Key References

Cultural Dimensions and Outcome Measures

Number of Items

Nature of Scale

Examples of Use in Health Settings

Scientific Properties in Health Settings

Strengths

Limitations

Comments

Competing Values Framework (Cameron and Freeman 1991; Gerowitz et al. 1996; Gerowitz 1998)

Key dimensions are staff climate, leadership style, bonding systems, prioritization of goals. Assessment results in four different culture types, described as: clan, adhocracy, hierarchy, and market types. Each organization usually has more than one of these types.

16

Brief scenarios describe dominant characteristics of each type. Respondents divide 100 points between these scenarios depending on how similar each scenario is to own organization.

Applied to top managers in 265 hospitals in U.K., U.S., and Canada (Gerowitz et al. 1996; Gerowitz 1998).

No details provided.

Simple and quick to complete, high face validity, used in several studies in health settings, strong theoretical basis, assesses both congruence and strength of culture.

Narrow classification of organizational types.

Originally developed for use in educational organizations.

Quality Improvement Implementation Survey (Shortell et al. 2000)

Key dimensions are: character of organization, managers' style, cohesion, prioritization of goals, and rewards. Assessment results in four different culture types, described as: group, developmental, hierarchy, and rational.

20

Brief scenarios describe dominant characteristics of each type. Respondents divide 100 points between these scenarios depending on

Used to assess relationship between culture and implementation of TQM in 16 hospitals (Shortell et al. 2000), and examination of relationship between implementation

Validity unknown. Internal consistency for one of the scales 0.79 (Shortell et al. 2000)

Simple and quick to complete. High face validity. Used in health settings by one of the leading teams in the field Adds extra dimension

Narrow classification of organizational types.

Based closely on the CVF but some terms modified to increase relevance to health organizations.

60


Name and Key References


Number of Items

Nature of Scale


how similar each scenario is to own organization.

of evidencebased medicine and culture.


Strengths

Limitations

Comments

(rewards) to CVF.

Organizational Culture Inventory (Cooke and Lafferty 1987; Thomas et al. 1990; Seago 1997; Ingersoll et al. 2000)

Shared norms and expectations that guide thinking and behavior of group members, resulting in 12 thinking styles of individuals within a group: humanistic-helpful, affiliative, approval, conventional, dependent, avoidance, oppositional, power, competitive, competence/perfectionalist, achievement, selfactualization Analysis of these 12 styles results in three factors— people/security culture, satisfaction culture and task/security culture.

120

5-point Likert scale.

Various.

Internal consistency 0.67-0.92. Convergent and discriminant validity established (Cooke and Szumal 1991).

Good face validity, widely used, graphic illustration of results.

Analysis results in limited number of aspects of culture, initial impression that it is long and complex to complete, under copyright and may be expensive to use.

Used in wide variety of different settings, strong psychometric underpinning.

Harrison's Organizational Ideology Questionnaire (Harrison 1975; Ott 1989; Litwinenko and Cooper 1994)

Assesses ideology of organization in terms of orientation to power, roles, tasks and individuals.

15

Respondents rank four statements in each item in terms of how representative they are of (a) the organization and (b) the respondents own attitudes and beliefs.

Used to assess cultural implications of organizational change in U.K. (Litwinenko and Cooper 1994).

No data.

Good face validity, addresses both existing and preferred culture.

Limited number of culture types.

Used widely in variety of settings, strong theoretical underpinning.


61



Number of Items

Nature of Scale



Strengths

Limitations

Comments

Hospital Culture Questionnaire (Sieveking, Bellet, and Marston 1993)

Employee opinions of organization in eight different dimensions: supervision, employer attitudes, role significance, hospital image, competitiveness, staff benefits, cohesiveness, workload.

50

6-point scale.

10 U.K. private hospitals (Sieveking, Bellet, and Marston 1993).

No data on validity, factor analysis with coefficient scores of 0.61-0.93 (Sieveking, Bellet, and Marston 1993).

Developed for use in health context.

Developed for private sector and would have to be adapted for use in public sector, under copyright.

Limited development after initial study.

Nursing Unit Cultural Assessment Tool (Coeling and Simms 1993; Rizzo, Gilman, and Mersmann 1994; Goodridge and Hack 1996; Seago 1997)

Individual and group preferred behavior, rated by respondents as those behaviors that they prefer in comparison to those that typically occur in their unit.

50

4- or 6-point Likert scale.

Nursing units.

Construct validity established through preliminary qualitative studies Reliability unknown (Goodridge and Hack 1996).

Detailed assessment in one staff group within organization.

Lack of subscales, limited to assessment of one stakeholder group.

Useful for assessment of professional culture but less good for organizational culture.

Practice Culture Questionnaire (Stevenson 2000)

Attitudes to and engagement with quality improvement (clinical governance) and resistance to change.

25

5-point scale.

Pilot-tested in 110 primary care practices in U.K.

Test-retest and splithalf reliability (Stevenson 2000).

Detailed assessment focused on primary care.

Origin of items unclear, generalizability outside U.K. primary care uncertain. Examines superficial manifestations of culture only.

Recently developed instrument, development on-going.

MacKenzie's Culture Questionnaire

Employee commitment, attitudes to and belief about innovation, attitudes to

76

Respondents tick each statement

One NHS trust (MacKenzie 1995).

Unknown.

Simple to complete.

Origin of items unclear, scientific

Designed to assess specific

62




(MacKenzie 1995)

change, style of conflict resolution, management style, confidence in leadership, openness and trust, teamwork and cooperation, action orientation, human resource orientation, consumer orientation, organizational direction.

Survey of Organizational Culture (Tucker, McCoy, and Evans 1990)

Describes culture in terms of 13 dimensions: orientation to customers, orientation to employees, congruence amongst stakeholders, impact of mission, managerial depth/maturity, decisionmaking/autonomy, communication/openness, human scale, incentive/motivation, cooperation versus competition, organizational congruence, performance under pressure, theory S/theory T.

Number of Items

Nature of Scale



Strengths

which they feel is broadly true of their organization.

55

5-point scale.

Applied within three hospitals in U.S. (Tucker, McCoy, and Evans 1990)

Good internal reliability, median alpha scores for 14 scales of 0.62–0.9 (Tucker, McCoy, and Evans 1990).


63

Detailed qualitative work conducted as part of development, has been used in public and private sector.

Limitations

Comments

properties unknown.

business units of hospitals.

Only used in U.S. and mostly used on senior leaders and managers, rather than on all levels of workforce.

Used in range of health and nonhealth organizations.

Over brandweer, snorren, apen en bananen

Recommend Documents