Organisationele Communicatie Aanvulling op het boek
College 2 Historie: organisaties en communicatie Eisenberg benadrukt dat we een historisch besef van organisaties moeten hebben om te zien met welke paradigma’s in de loop van de tijd is gewerkt en hoe die paradigma’s tot stand komen. Als organisaties blijven vasthouden aan die paradigma’s kunnen organisaties vastlopen. Bovendien zijn de paradigma’s essentieel voor de manier waarop we communiceren. Mensen hebben in de loop van de tijd leren samenwerken om taken uit te voeren in een complexe wereld. In de prehistorie waren holbewoners zich al bewust van het feit dat je beter in groepen kon jagen dan alleen. Een deel van de groep maakt bijvoorbeeld een omtrekkende beweging en jaagt het dier in de armen van de groep die het dier moeten doden. Er wordt hierbij dus al onderscheid gemaakt tussen verschillende functies. Zo zal er misschien ook sprake geweest zijn van een leider die de taken verdeelde en coördineerde, in ieder geval dient hierover overeenstemming te bestaan. Taken werden waarschijnlijk verdeeld op basis van kennis over de vaardigheden van de deelnemers: de beste speerwerpers moesten het beest doden en de snelste lopers moesten het beest opjagen. Er werden symbolen overgedragen in de vorm van een ‘primitieve’ taal en met gebaren waarmee taken op elkaar afgestemd konden worden: allereerst de selectie van de buffel (de kleinste, de kreupele, de grootste, de afgezonderde, wie zal het zeggen?) en natuurlijk moet ook hierover overeenstemming bestaan. Verder moesten er afspraken gemaakt worden over het moment van aanval (roepen, gebaren). Een bepaalde vorm van kennismanagement zal ook hier zeker niet hebben ontbroken. Van vader op zoon werden de geheimen van een zo’n efficiënt en effectief mogelijke jacht uit de doeken gedaan, maar ervan uitgaande dat de jacht eerder bestond dan het schrift, zal een groot deel van deze kennis verloren zijn gegaan. We kunnen wel zeggen dat het hier al ging om prehistorische vormen van coöperatie. En iedere vorm van coöperatie vergt communicatie. In de prehistorie volgden de mensen de trekbewegingen van de kuddes; later, nadat technieken bekend werden om het land te verbouwen, bleven de mensen op een plaats en vestigden ze sociale organisaties bestaande uit hooggestructureerde gemeenschappen (overigens is niet helemaal zeker of dat altijd de juiste volgorde is geweest). Zo komen de landbouwers uit het Donau-gebied, die op zoek gaan naar vruchtbare gronden, omstreeks 5300 vóór Chr. als pioniers op de lössgronden in Limburg terecht. Ze rooien bossen om akkers aan te leggen, houden vee, bewaren voedsel en zaaigranen in aardewerken potten, maken wollen kledij en bouwen huizen van wel 35 meter lang. De landbouwers hebben bijlen nodig om het vele hout te kappen, nodig voor de woningbouw en vrijmaking van akkers. Een assortiment aan messen, sikkels, dissels, beitels en vele andere voorwerpen die gemaakt werden van vuursteen vereist hoge kwaliteit. Kwaliteitsvuursteen is vooral te vinden in kalkstreken zoals in de regio Maastricht-Liège en Mons. Daar specialiseren enkelen zich in vuursteenbewerking en hun producten zijn waardevolle handelswaar over honderden kilometers. De steeds groeiende vraag leidt zelfs tot mijnbouw, waarbij men omstreeks 3500 vóór Chr. tot op dieptes van 15 meter vuursteenlagen aanboort. Er is hier dus al sprake van verregaande arbeidsspecialisatie en ruilhandel. En vrijwel iedere vorm van ruilhandel vereist communicatie.
In het Nabije Oosten ontstonden ca. 3000 v.Chr. rivierbeschavingen. Aan de vruchtbare oevers van de Egyptische Nijl en de Eufraat en Tigris in Mesopotamië vestigden zich landbouwers, die zich later aaneensloten tot stammen. Dergelijke rivierbeschavingen vindt men ook bij de Hoang Ho in China en de Indus in Voor-Indië. De afhankelijkheid van de rivier, de bevloeiïngswerkzaamheden, en de verdediging tegen de gezamenlijke vijand, maakten samenwerking noodzakelijk. Die samenwerking had nog meer succes met een goed bestuur. In de loop van de tijd kwamen ook verschillende schriftvormen tot ontwikkeling. Men gaat ervan uit dat het schrift voor het eerst werd gebruikt in de boekhouding, alhoewel daarvan weinig is teruggevonden. Ergens op het eind van het vierde millennium voor Christus werden handel en bestuur zo ingewikkeld dat het geheugen van de regerende elite niet meer toereikend was. Transacties moesten ergens op een betrouwbare, blijvende manier worden vastgelegd. Men denkt dat het schrift ontstaan is uit fiches die al 8000 jaar voor Christus een hulpmiddel vormden bij het tellen en die gevonden zijn in het Midden-Oosten. De Egyptenaren gebruikten het hiërogliefenschrift de Soemeriërs het spijkerschrift. Maar de Feniciërs ontwikkelden een klankschrift waaruit ons alfabet is ontstaan (ongeveer 1000 BC). Op wetenschappelijk gebied hield men zich bezig met wiskunde en sterrenkunde. Een vrij nauwkeurige kalender hielp de boeren de zaai- en oogsttijd juist te plannen. De eerste vormen van kennismanagement stonden op schrift. Met de complexe vormen van organisatie ontstonden ook complexe vormen van communicatie. Maar theorieën en modellen op het gebied van organisaties en communicatie in organisaties ontstonden pas in de 19de en 20ste eeuw. Systematisch onderzoek werd voornamelijk verricht in de economie, sociologie en politieke wetenschap. We zien in de 19de eeuw ook verschuivingen in macht en welvarendheid. Vroeger waren macht en welvarendheid gebaseerd op eigendom: arbeid werd uitgevoerd door de lagere klasse, bruin zijn was toen een teken van armoede. Door de Verlichting en de Industriële Revolutie lag niet meer zo de nadruk op eigendom, maar meer op het beheersen van de productiemiddelen. Later kwam daar de controle van informatie bij, kennis werd macht. Dat heeft belangrijke consequenties. Immers copiëren kunnen we allemaal, maar is de informatie ook betrouwbaar, kunnen we er snel aankomen, hoe slaan we het op zonder dat het verloren gaat, hoe interpreteren we het, wat doen we er verder mee bij het nemen van beslissingen? Vandaar dat we nu ons geld kunnen verdienen met informatiediensten: kennismanagement, expertsystemen, beslissingsondersteuning, internet, adviesbureau’s, communicatiebureau’s, etc. Denken over organisaties Adam Smith (1723-1790)1 was een van de eersten die over organisaties heeft geschreven. In zijn beroemde boek ‘The wealth of nations’ (1776) beschrijft hij de arbeidsverdeling in een speldenfabriek. Het boek wordt dikwijls in verband gebracht met arbeidsverdeling en brengt dit in verband met de rol van de overheid, waarbij zuiver kapitalisme en zuiver communisme tegenover elkaar worden gezet als uitersten van overheidsregulering. Smith visie moet worden afgezet tegenover de mercantilisten die de overheid een belangrijke rol toedichtten in het economische proces. Smith geloofde dat een juiste arbeidsverdeling de basis vormde van economische productiviteit. Naarmate arbeid meer wordt gespecialiseerd, neemt de productiviteit en daarmee de kapitaalvorming toe. Je zou kunnen zeggen dat hij managers geen speciale rol toekent, zoals het coördineren van specialisten of het leggen van banden tussen het bedrijf en de afnemer. Als de arbeiders de vrijheid krijgen zou automatisch de juiste verdeling worden ingevoerd. In feite is de visie van Karl Marx voor een belangrijk deel gebaseerd op de ideeën van Smith.
1
Zie bijv. http://en.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith of http://www.liberales.be/cgibin/showframe.pl?boek&smiththeory
Kritiek op bijna elk punt van Smith kwam van Charles Babbage (de man die ook de eerste mechanische rekenmachine maakte; 1792-1871). Babbage denkbeelden kunnen beschouwd worden als een vroege visie op management. De manager moest de arbeider met een taak belasten en voor elke functie de juiste man of vrouw vinden. Het essentiële verschil met Smith was dus dat Babbage management als een noodzakelijkheid beschouwde. Immers, arbeiders waren niet in staat zelf hun productiekosten te drukken, omdat ze daartoe niet genoodzaakt waren. Het betekende natuurlijk ook dat de manager moest communiceren, hij moest opdrachten geven en zich op de hoogte stellen van de meest geschikte mensen op een bepaalde functie. Babbage vormt in feite de overgang naar Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor gaat in zijn boek The Principles of Scientific Management (1911) verder in op de rol van de manager als werktuig voor een grotere productie en legt de grondslag voor een wetenschappelijk bedrijfsbeleid. Hij constateert onder meer dat de managers nauwelijks idee hebben van wat nu een redelijke werkdag was voor een arbeider en merkte hij op dat de doelen van de werknemer in strijd waren met de doelen van de werkgever (vergroting van de winst voor de een betekent verlaging van de winst voor de ander). Daartoe verbeterde hij onder meer de productieprocessen (bijv. het slijpen van staal). De bedrijfsleiding moest zich op de hoogte stellen van het werk en proberen de meest effectieve en efficiënte methode te vinden om het werk uit te voeren. In feite was hij tegen de militaire organisatievorm, omdat ze wel garandeert dat een ondergeschikte slechts orders krijgt van een meerdere (waardoor inconsistenties worden vermeden), maar het garandeert niet dat de meerdere de nodige kennis heeft om de juiste orders te geven. Taylor zag dat er een grote mate van gedifferentieerdheid ontstond op het gebied van leidinggeven (bijv. boekhouding, menselijke aspecten, techniek) en heeft in feite onvoldoende aandacht besteed aan het bijbehorende coördinatieprobleem. Belangrijk was dat de arbeiders moesten staan onder een voorman en dat geen opdrachten werden gegeven door verschillende mensen. Dit probleem werd opgelost door het invoeren van een specialistische staf die adviezen gaf aan de voorman. Een belangrijke functie van de manager was volgens Taylor ook het motiveren van de werknemer. Henri Fayol gaat in zijn boek Industrial and General Administration (1921) ook in op de functies van het management, maar beschouwt dit vanuit een enigszins andere hoek. Ook Fayol keek naar organisaties vanuit een taakfocus, maar keek vooral naar de functies van de autoriteit, terwijl Taylor aandacht besteedde aan werkorganisatie. Fayol analyseerde als mijningenieur en manager wat het werk van een manager eigenlijk inhield. Nog steeds vormen de door Fayol gedefinieerde managementtaken de basis in modern management: Plannen, Organiseren, Opdrachten geven, Coördineren, Controleren. Fayol wordt daarom ook wel beschouwd als de grondlegger van de management en organisatietheorie. In 1922 verscheen postuum Max Webers boek ‘Economy and Society’. In zijn boek presenteert hij een soort ideaal model op bedrijfsvoering. Weber (1864-1920) geloofde in bureaucratie. Bureaucratie (dat was toen blijkbaar nog geen vies woord) garandeert onder meer precisie, snelheid, continuïteit, eenvoud en onderwerping. Het reduceert wrijvingen en kosten. In de zuivere bureaucratie kan een optimale bedrijfsvoering bereikt worden. De zuivere bureaucratie kent een rationeel leiderschap, een van de drie vormen van autoriteit die Weber schetst. De drie vormen zijn: 1. Rationele autoriteit. De rationeel leider baseert zich op een systeem van uitgedachte doelen en functies, vervat in regels, die er toe leiden dat de performance van een organisatie maximaal is. 2. Traditionele autoriteit. De traditionele leider behoort - meestal via opvolging - aan de persoon en niet aan de organisatie, zoals bij de rationeel leider.
3. Charismatische autoriteit. Charismatisch leiderschap is afhankelijk van persoonlijke kwaliteiten van het individu. Meestal als de charismatische leider wordt opgevolgd, vervalt de organisatie in een van de twee andere typen.
Bij het rationele leiderschap is het onoverkomelijk dat het individu deels van zichzelf wordt afgesneden en opgaat in de organisatie. In Webers ideale model was sprake van: • • • • • • • •
hiërarchische autoriteit gereguleerde verdeling van arbeid voorschriften voor hoe het werk gedaan moet worden geen individueel eigendom van winst en rechten rekrutering op basis van kwalificaties formele procedures voor ontslag vast loon rechten ter bescherming tegenover misbruik van macht
Het zou te ver voeren om hier dieper op in te gaan, maar we zien verschillende aspecten van communicatie bovendrijven. De arbeid moet gereguleerd worden, er zijn afspraken over het leiderschap, over voorschriften die beschrijven hoe het werk gedaan moet worden, etc. De bovenstaande modellen hebben hun nut bewezen, maar konden niet het hoofd bieden aan de veranderende aspecten van een organisatie en de menselijke aspecten daarbij. Mensen zijn niet simpelweg extensies van productielijnen: mensen hebben enerzijds beperkingen (ze kunnen nou eenmaal niet 24 uur achter elkaar werken, hebben een beperkt geheugen, etc.), maar anderzijds ook een grote mate van flexibiliteit (groot leer- en adaptatievermogen). We kunnen de erkenning van het menselijke aspect beschouwen als een paradigma-verschuiving. Human Relation Management Een en ander begon bij de later beroemd geworden Hawthorne studies. Werknemers bleken beter te presteren als ze geobserveerd werden, als er aandacht aan ze werd besteed. Nooit had iemand de moeite genomen met ze te communiceren, behalve in termen van regels zoals opdrachten en verboden. Er bleek later wel wat op het experiment af te dingen, maar de paradigmaverschuiving was in gang gezet: human relations management was een feit. Werknemers kregen een gezicht, er werd gesproken over behoeftes, motivatie en relaties op het werk. Er bestond plotseling een term als werksatisfactie, hetgeen later resulteerde in termen als ‘ergonomisch verantwoord’, en zelfs in wetgeving (‘arbowetgeving’) en daarbij behorende innovaties zoals betere en langere pauzes, een ergonomisch verantwoorde stoel en de installering van, jawel, airconditioning. En nog belangrijker voor ons: communicatie werd onderwerp van onderzoek. Argyris (1957) herkende dat er eigenlijk een conflict bestaat in de doelen van de organisatie en de individuele leden. Vanuit Webers bureaucratische visie past een scherpe controle op alles wat er gaande is. Maar de leden hebben ook hun eigen doelen, en dan niet eens het geweldige inkomen, maar zaken als zelfontwikkeling- en ontplooiing, die daarmee in conflict kunnen zijn. Teveel controle en rationaliteit zou dus kunnen leiden tot te sterke afhankelijkheid, wat kan leiden tot onverschilligheid en passiviteit (‘ze bedenken het hierboven wel’). Het bureaucratisch model lijkt dus uiteindelijk verre van perfect en had zijn beste tijd wel gehad. Op zoek naar een hogere productiviteit namen de managers een humanistische benadering aan. Een probleem hiermee was dat blije mensen niet noodzakelijkerwijs beter produceerden en dit besef deed managers toch weer terugkeren naar de oorspronkelijke ideeën van het wetenschappelijk management. Maar de stelling dat je mensen als mensen moet behandelen omdat je hogere productiviteit wil halen is op zijn minst twijfelachtig. (Excessieve) controle nam weer de overhand, maar de daarbij behorende
ziekteverschijnselen ook. Het woord ‘stress’ had in 2003 bijna 10.000.000 hits in Google en nu (in 2005) 125.000.000 hits; het woord ‘burnout’ had in 2003 ongeveer 500.000 hits, dat is in 2005 gestegen tot 6.500.000. Human resource management Een en ander heeft weer tot een nieuwe stroming geleid: Human Resource Management (HRM). Hier lag niet zozeer de nadruk op het ‘goed behandelen’ van de mensen in de organisatie, maar veel meer op het feit dat mensen een essentieel onderdeel uitmaken van de organisatie. Er zijn zelfs hele opleidingen aan gewijd. Een voorbeeld van de TNO website over HRM: U wilt betere bedrijfsresultaten, blijvend gezonde, vakbekwame en betrokken medewerkers, een hoge productiviteit, tevreden klanten, een laag verzuim en geen ongewenste uitstroom. Omgekeerd willen uw medewerkers een baan die bij ze past, met goede arbeidsvoorwaarden, volop ontwikkelmogelijkheden en de mogelijkheid werk en privé goed op elkaar af te stemmen. Maar hoe blijven uw medewerkers productief, gemotiveerd en gezond aan het werk? En hoe kunt u inhoud geven aan goed HR-beleid? Essentieel bij deze vragen is de kwaliteit én de effectiviteit van zowel het HRM als van de besturing van de organisatie. Maatschappelijke ontwikkelingen dwingen organisaties te zoeken naar vernieuwing van en differentiaties in de uitvoering van hun HR-beleid. We zijn nu in de jaren 60 beland als McGregor zijn Theory X – Theory Y presenteert en Likert zijn System 4. McGregor zette zich af tegen Argyris en zag niet zozeer conflicterende doelen, maar zocht de problemen in de paradigma’s die door managers werden gehanteerd. We hebben een rigide autocratisch model X en een verlicht model Y, met hun beide onderliggende assumpties, de een productiegericht, de ander mensgericht. Het zal je niet verbazen: in HRM lag de nadruk vooral op Theory Y. Likert voegde daar een complexer model aan toe, bestaande uit 4 systemen en introduceerde groepsmethoden voor goalsetting en het nemen van beslissingen. We krijgen nu termen als ‘teamwork’, ‘supportive relationships’, ‘linking pin functies’ van managers (de link tussen het team en de hogere lagen). Het achterliggende idee is vooral ook werknemers te betrekken in het besluitvormingsproces, dat verhoogt aanmerkelijk het commitment en dus de motivatie. Terwijl apparaten en andere productiemiddelen neigen naar chaos en toename van entropie, neigen mensen, mits goed begeleid, naar een afname van entropie. Het zijn lerende systemen die van onschatbare waarde kunnen zijn voor een organisatie. Tegenwoordig zien we dit bijvoorbeeld ook terug in de roep naar oudere werknemers (los van het feit dat de pensioenen niet meer betaald kunnen worden). De humanistische school blijft eigenlijk tegenover de wetenschappelijke staan. In contigency theorieën wordt echter gekozen voor een situationele benadering, d.w.z. de beste methode is afhankelijk van de omstandigheden, bijv. afhankelijk van de activiteiten en cultuur. We zien ook dat we langzaam van een mechanistische visie overstappen op een organische visie. De eerste is statisch, routinematig, de tweede is dynamisch, contextafhankelijk. Dit had natuurlijk ook gevolgen voor de communicatie in de organisatie (ga zelf na wat dat zou kunnen zijn). Voor managers werd het er niet makkelijker op, want voorgekookte oplossingen bleken geen echte oplossing te zijn en ze moesten een grote mate van onzekerheid in hun werk accepteren. Hun stijl werd veel meer afhankelijk van de situatie en de relatie tot de werkgroep die ze moesten managen. Het zal duidelijk zijn dat oudere werknemers een andere groep vormen dan jongere, minder ervaren werknemers. Leeftijd is dus een voorbeeld van een situationele variabele.
