Een onderzoek naar de relatie tussen organisationele rechtvaardigheid en beloningstevredenheid

FACULTEIT VOOR PSYCHOLOGIE EN EDUCATIEWETENSCHAPPEN Richting: Arbeids- en Organisatiepsychologie

Een onderzoek naar de relatie tussen organisationele rechtvaardigheid en beloningstevredenheid.

Eindwerk voorgelegd voor het behalen van de graad van Master in de Psychologie door

Germeys Lynn Academiejaar 2012-2013 Promotor: Prof. Dr. De Gieter S.

Aantal woorden: 9613

SAMENVATTING Gegeven de huidige economische crisis en het feit dat organisaties veel geld spenderen aan personeelskosten, kan het identificeren van antecedenten en moderatoren van beloningstevredenheid een duidelijk competitief voordeel bieden. We gingen enerzijds de relatie en anderzijds de modererende invloed na van organisationele rechtvaardigheid op beloningstevredenheid. Beide constructen werden multidimensionaal gemeten. Als uitbreiding op voorgaand onderzoek maten we beloningstevredenheid aan de hand van de recent ontwikkelde Comprehensive Compensation Satisfaction Questionnaire (Williams et al., 2008) en namen we daarenboven de tevredenheid met psychologische beloningen mee op. In totaal vervolledigden 173 werknemers uit de Belgische kennisindustrie twee vragenlijsten. De hypotheses werden getest aan de hand van hiërarchische regressie-analyse. Zowel distributieve als procedurele rechtvaardigheid relateerden significant positief met de tevredenheid met het loonniveau, extralegale voordelen, loonsverhoging en loonstructuur. Interpersoonlijke rechtvaardigheid relateerde met geen enkele component van beloningstevredenheid significant. Informationele rechtvaardigheid vertoonde enkel een significant positief verband met de tevredenheid met de loonsverhoging. Geen enkele dimensie van organisationele rechtvaardigheid relateerde significant met de tevredenheid met psychologische beloningen. Noch procedurele, noch interpersoonlijke rechtvaardigheid modereerde de relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau. Interpersoonlijke rechtvaardigheid modereerde evenmin de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonsverhoging. Naast het formuleren van enkele beperkingen van dit onderzoek zoals het onvermogen causale verbanden te bepalen, formuleren we suggesties voor toekomstig onderzoek zoals het bestuderen van persoonlijkheid als mogelijke moderator van de relatie tussen organisationele rechtvaardigheid en beloningstevredenheid. Organisaties kunnen de beloningstevredenheid van hun werknemers positief beïnvloeden door voldoende aandacht te besteden aan organisationele rechtvaardigheid.

INHOUDSTAFEL Dankwoord

1

Introductie

2

Literatuurstudie

3

Organisationele rechtvaardigheid

3

Beloningstevredenheid

5

Hypothesevorming: Dimensies organisationele rechtvaardigheid en

6

componenten beloningstevredenheid Hypothesevorming: Modererende invloed van dimensies organisationele

9

rechtvaardigheid

Methode

12

Steekproef

12

Procedure

12

Instrumenten

13

Analyse

14

Resultaten

15

Relatie tussen dimensies organisationele rechtvaardigheid en componenten

16

beloningstevredenheid Moderatie effecten

Discussie

19

23

Bespreking resultaten

23

Limitaties en suggesties voor toekomstig onderzoek

25

Implicatie voor de praktijk

27

Referenties

29

Bijlagen

36

Bijlage 1: Vragenlijsten

36

DANKWOORD Graag richt ik mijn dankwoord tot eenieder die bijgedragen heeft aan het tot stand brengen van deze thesis. Bijzondere dank gaat uit naar mijn promotor, professor Sara De Gieter, voor haar enorme inzet. Tijdens het schrijven van deze thesis kon ik steeds met al mijn vragen bij haar terecht. Ze gaf bovendien duidelijke en constructieve feedback op de door mij ingeleverde onderdelen. Ik apprecieerde haar vriendelijke begeleiding. Daarnaast stelde ik de vrijheid en het vertrouwen op prijs dat ik tijdens het schrijven van deze thesis ervaarde. Verder wil ik via deze weg mijn ouders, grootouders, zus en vriend bedanken voor hun steun, geduld en aanmoedigingen. Zij motiveerden mij wanneer ik moeilijk respondenten vond en wanneer het schrijven maar niet wou opschieten. Ik wil in het bijzonder mijn zus bedanken voor haar raad bij het contacteren van verschillende bedrijven en voor het nalezen van deze thesis op schrijffouten. Mijn vrienden bedank ik voor hun welgekomen afleiding tijdens het thesissen. Tot slot wil ik alle respondenten van mijn vragenlijsten bedanken voor hun tijd, zonder hen was deze thesis nooit tot stand kunnen komen.

1

INTRODUCTIE Personeelskosten vormen voor organisaties één van de grootste uitgavenposten (Eisen, 2007; Piotrowski, 2008). De financiële kost voor organisaties blijft niet beperkt tot de directe beloningen voor hun werknemers zoals salaris, maar omvat eveneens de indirecte beloningen zoals extralegale voordelen

(Piotrowski,

2008;

Williams,

McDaniel,

&

Nguyen,

2006).

Er

is

sprake

van

beloningstevredenheid wanneer de overtuiging van de werknemers over hoeveel ze betaald dienen te worden door hun organisatie overeenstemt met wat ze effectief ontvangen (Lawler, 1971). Vroeger werd beloningstevredenheid vaak eendimensionaal gemeten (Williams et al., 2006). In dit onderzoek wordt beloningstevredenheid multidimensionaal gemeten. De frequent bestudeerde financiële en materiële beloningen, zoals respectievelijk het salaris en een bedrijfswagen, worden gemeten aan de hand van de recent ontwikkelde Comprehensive Compensation Satisfaction Questionnaire (CCSQ) (Williams, Brower, Ford, Williams, & Carraher, 2008). Daarenboven worden de recent in onderzoek voorkomende psychologische beloningen, zoals erkenning van de leidinggevende, opgenomen (Rynes, Gerhart, & Minette, 2004). Deze worden gemeten aan de hand van de Psychological Reward Satisfaction Scale (PReSS) (De Gieter, De Cooman, Pepermans, & Jegers, 2008). Dit onderzoek is uniek aangezien het als eerste de relatie bestudeert tussen de verschillende dimensies van organisationele rechtvaardigheid en de verschillende componenten van beloningstevredenheid, zoals bevraagd aan de hand van de CCSQ en de PReSS. Organisationele rechtvaardigheid is een multidimensionaal concept (Colquitt, 2001) dat staat voor de billijkheid die werknemers in een organisatie ervaren (Greenberg & Colquitt, 2005). Reeds lang vindt er onderzoek plaats naar de gedragsmatige en de attitutionele effecten van (dimensies van) organisationele rechtvaardigheid (e.g., Oldham, Kulik, Ambrose, Stepina, & Brand, 1986). Onderzoek vond een positieve correlatie met werkprestatie (e.g., Devonish & Greenidge, 2010; Lam, Schaubroeck, & Aryee, 2002; Summers & Hendrix, 1991), job- en loontevredenheid (e.g., Lam et al., 2002; Tremblay, Sire, & Balkin, 2000), organisationele betrokkenheid (e.g., Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001), en een negatieve correlatie met absenteïsme (e.g., Dittrich & Carrell, 1979; Lam et al., 2002) en contraproductief werkgedrag (e.g., Devonish & Greenidge, 2010). In dit onderzoek wordt de aandacht uitsluitend gericht op de invloed van organisationele rechtvaardigheid op beloningstevredenheid. Vorig onderzoek rond dit thema focuste voornamelijk op twee dimensies van organisationele rechtvaardigheid, namelijk distributieve en procedurele rechtvaardigheid (e.g., Cloutier & Vilhuber, 2008; Tremblay et al., 2000). Williams en collega’s (2006) haalden in hun publicatie aan dat er eveneens nood is aan onderzoek naar de invloed van informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid op beloningstevredenheid. Slechts recent kwam onderzoek dat deze laatste dimensies mee opnam in opmars (e.g., Day, 2011; Jawahar & Stones, 2011). In dit onderzoek wordt organisationele rechtvaardigheid vierdimensionaal gemeten (Colquitt, 2001).

2

Dit onderzoek heeft een tweeledige doelstelling. Enerzijds wordt de relatie tussen de verschillende dimensies

van

organisationele

rechtvaardigheid

en

de

verschillende

componenten

van

beloningstevredenheid nagegaan. Anderzijds wordt de modererende invloed van een dimensie van organisationele rechtvaardigheid op die relatie nagegaan, met andere woorden de beïnvloeding van een dimensie van organisationele rechtvaardigheid op de relatie tussen een andere dimensie van organisationele

rechtvaardigheid

en

een

component

van

beloningstevredenheid.

Gezien

de

toenemende competitieve druk op organisaties (Werner, Schuler, & Jackson, 2012) is het praktisch relevant de antecedenten en moderatoren van beloningstevredenheid te bestuderen om kostenefficiënte beloningssystemen te kunnen implementeren in organisaties (Salimäki, Hakonen, & Heneman, 2009). We vatten dit onderzoeksartikel aan met het afzonderlijk weergeven van de verschillende dimensies van organisationele rechtvaardigheid en de verschillende componenten van beloningstevredenheid. Daarna koppelen we beide concepten aan elkaar en formuleren we hypotheses. Vervolgens beschrijven we de steekproef en de gebruikte onderzoeksmethode. Dit onderzoek vormt een uitbreiding op voorgaand onderzoek door een werkende Belgische populatie te bestuderen in de kennisindustrie. We geven de resultaten weer van de dataverwerking aan de hand van hiërarchische regressie-analyse en bespreken deze. Tot slot belichten we kort de beperkingen van ons onderzoek, suggesties voor toekomstig onderzoek en de implicatie van onze onderzoeksbevindingen voor de praktijk.

LITERATUURSTUDIE ORGANISATIONELE RECHTVAARDIGHEID Begin jaren 1960 verschenen de eerste publicaties betreffende rechtvaardigheid (e.g., Adams, 1965). Dertig jaar later gingen onderzoekers het onderzoekstopic bestuderen in organisaties (Cohen-Charash & Spector, 2001). Greenberg en Colquitt (2005) omschreven organisationele rechtvaardigheid als de eerlijkheid die werknemers in een organisatie ervaren. Organisationele rechtvaardigheid is subjectief aangezien het afhankelijk is van de perceptie van de individuele werknemer (Azar & Darvishi, 2011). Wij behandelen organisationele rechtvaardigheid in dit onderzoek als de overkoepelende term voor verschillende dimensies van rechtvaardigheid, namelijk distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid (Colquitt et al., 2001; Greenberg, 1993), waarbij deze laatste dimensie opgedeeld kan worden in interpersoonlijke en informationele rechtvaardigheid (Colquitt, 2001). DISTRIBUTIEVE RECHTVAARDIGHEID: WAT IS DE UITKOMST OF BELONING? Distributieve rechtvaardigheid betreft de evaluatie van de eerlijkheid van de verdeling of van de toekenning van de uitkomsten (Adams, 1965; Deutch, 1975; Homans, 1961; Leventhal, 1976). Distributieve rechtvaardigheid kan omschreven worden als het gevoel dat werknemers hebben van de mate waarin uitkomsten overeenkomen met impliciete normen zoals gelijkheid en billijkheid (Verboon

3

& van Dijke, 2007). De billijkheidstheorie (equity theory) van Adams (1965) stelt dat mensen hun input (tijd, energie, e.d.) in verhouding tot hun output (salaris, extralegale voordelen, sociale erkenning, e.d.) vergelijken met eenzelfde verhouding van andere individuen en dat ze reageren wanneer ze een ongelijkheid vaststellen. Het model van Leventhal (1976) stelt dat mensen in verschillende situaties pogen om de output op een eerlijke manier te verdelen. Verschillende manieren om de output te verdelen, zoals ieder een gelijk deel geven, of de verdeling baseren op verschillen in nood, of overeenstemmend met de geleverde input, worden afhankelijk van de situatie als eerlijk(er) gepercipieerd (Deutch, 1975; Homans, 1961; Leventhal, 1976). PROCEDURELE RECHTVAARDIGHEID: HOE IS MEN TOT DE BESLISSING GEKOMEN? Procedurele rechtvaardigheid gaat over de evaluatie van de eerlijkheid van de procedure of het beleid waarmee de uitkomsten tot stand zijn gekomen (Leventhal, 1980; Thibaut & Walker, 1975). Dit is zowel individueel als relationeel gezien belangrijk, respectievelijk om het eigenbelang, de persoonlijke uitkomsten te maximaliseren en om informatie te verwerven over hun eigen lidmaatschap en status in de groep (Lind & Tyler, 1988). Procedures worden eerlijk bevonden wanneer ze consistent worden toegepast doorheen de tijd en bij alle werknemers, geen vertekeningen bevatten, ethisch zijn, gebaseerd zijn op correcte informatie en fouten verbeteren (Leventhal, 1980). Controle en inspraak hebben in de procedure bevordert eveneens de perceptie van procedurele rechtvaardigheid (Folger, 1977; Thibaut & Walker, 1975). INTERACTIONELE RECHTVAARDIGHEID: HOE VERLOOPT DE INFORMATIEOVERDRACHT EN HOE WORDEN MENSEN BEHANDELD? De focus op interpersoonlijke aspecten zit vervat in interactionele rechtvaardigheid (Bies & Moag, 1986). Tyler en Blader (2000) beschouwden interactionele rechtvaardigheid als een onderdeel van procedurele rechtvaardigheid. Greenberg (1993) vatte interactionele rechtvaardigheid daarentegen op als een derde vorm van rechtvaardigheid bestaande uit twee componenten, meer bepaald informationele verduidelijking enerzijds en interpersoonlijke gevoeligheid anderzijds. Colquitt (2001) concludeerde

op

basis

van

zijn

onderzoek

naar

de

dimensionaliteit

van

organisationele

rechtvaardigheid dat interactionele rechtvaardigheid best opgedeeld kan worden in informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid. Informationele rechtvaardigheid wordt onder andere bevorderd door heldere informatieoverdracht, waar interpersoonlijke rechtvaardigheid gestimuleerd wordt door respect van de leidinggevende naar de werknemer toe (Bies & Moag, 1986; Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Distributieve, procedurele, interpersoonlijke en informationele rechtvaardigheid correleren onderling en vertonen elk een specifieke relatie met organisationele uitkomstvariabelen (Colquitt et al., 2001). Distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid voorspellen uitkomsten van een ander niveau, respectievelijk uitkomsten gebonden aan de persoon in kwestie, aan de - gehanteerde systemen in de - organisatie (Bies & Moag, 1986; Colquitt et al., 2001; McFarlin & Sweeney, 1992) en aan de leidinggevende (Masterson, Lewis, Goldman, & Taylor, 2000).

4

BELONINGSTEVREDENHEID Beloning is elke vorm van vergoeding van de organisatie voor werk verricht door de werknemer (De Gieter et al., 2008; Piotrowski, 2008). Beloning kan gezien worden als een ruilrelatie waarbij de organisatie de werknemer in financiële, niet-financiële of psychologische vorm beloond voor geleverd werk (Bratton & Gold, 2003). Belonings(on)tevredenheid is het algemeen gevoel, positief dan wel negatief, dat de werknemer aangaande zijn beloning ervaart (Miceli & Lane, 1991). Er bestaan verschillende typologieën om beloningen in te delen (De Gieter et al., 2008). Peterson en Luthans (2006) delen beloningen op in financiële vormen (zoals salaris) en niet-financiële vormen (zoals sociale erkenning). Dit onderzoek sluit aan bij de gehanteerde typologie van De Gieter en collega’s (2008) die in overeenstemming met Bratton en Gold (2003) drie vormen van beloning omvat, meer bepaald financiële, materiële en psychologische beloningen. In 1971 stelde Lawler reeds dat loon - een vorm van financiële beloning - belangrijk is in organisaties aangezien het tot bepaalde gewenste of ongewenste uitkomsten kan leiden. In de 18 e eeuw heerste er een debat rond het al (Lawler, 1971) dan niet (Herzberg, 1968) motiverende aspect van financiële beloning. Onderzoek uit de 19de eeuw bevestigde het motiverende aspect van financiële beloning voor vele werknemers (Rynes et al., 2004). Desondanks komen naast financiële beloningen zoals bonussen en loon, en materiële beloningen zoals bedrijfswagen en trainingsmogelijkheden, psychologische beloningen zoals erkenning en waardering steeds vaker in onderzoek voor (De Gieter et al., 2008; Rynes et al., 2004). Een mogelijke verklaring voor deze toename is dat psychologische beloningen - in tegenstelling tot financiële en materiële beloningen - kosteloos zijn voor de organisatie (Bratton & Gold, 2003; De Gieter et al., 2006; Gieter et al., 2008). Vroeger werd beloningstevredenheid vaak eendimensionaal gemeten en gelijkgesteld aan de tevredenheid met het loonniveau (Williams et al., 2006). Een onderdeel van vele vragenlijsten die peilen naar jobtevredenheid is een eendimensionale meting van de beloningstevredenheid van werknemers

(e.g.,

Smith,

Kendall,

&

Hulin,

1969).

Later

beschouwden

onderzoekers

beloningstevredenheid als multidimensionaal (Heneman & Schwab, 1985; Judge, 1993; Miceli & Mulvey, 2000; Williams et al., 2008). Beloningstevredenheid werd in onderzoeken vaak gemeten aan de hand van de Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ) van Heneman en Schwab (1985) (e.g., in Day, 2011; Harris, Anseel, & Lievens, 2008; Jawahar & Stones, 2011). De PSQ (Heneman & Schwab, 1985) meet de beloningstevredenheid aan de hand van de tevredenheid met vier componenten, namelijk: -

Het loonniveau;

Het huidige loon, salaris van de werknemer als vergoeding voor verrichtte arbeid.

-

-

De extralegale

Vergoeding voor niet-gepresteerde arbeidstijd zoals een

voordelen;

hospitalisatieverzekering.

De loonsverhoging;

Opwaartse veranderingen in het huidige loonniveau van de werknemer.

5

-

De loonstructuur;

Hiërarchische

beloningsverschillen

gebaseerd

op

niveau

verschillen in de organisatie. De beloningssystemen van werknemers zijn ten opzichte van 1985 - het uitgavejaar van de PSQ - niet ongewijzigd gebleven, zo zijn de extralegale voordelen en de variabele beloning in belang toegenomen (Dulebohn, Molloy, Pichler, & Murray, 2009; Williams et al., 2008). Om aan deze gewijzigde toestand tegemoet

te

komen,

ontwikkelde

Williams

en

collega’s

(2008)

een

nieuwe

meting

van

beloningstevredenheid, namelijk de Comprehensive Compensation Satisfaction Questionnaire (CCSQ). Deze vragenlijst meet de vier componenten van de frequent gebruikte PSQ van Heneman en Schwab (1985) aan de hand van enerzijds (herwerkte) items van de PSQ en anderzijds van nieuwe items toegespitst op de huidige beloningspraktijken. Daarnaast meet de CCSQ de tevredenheid met drie bijkomende componenten (Williams et al., 2008), die in dit onderzoek evenwel niet mee opgenomen worden. Hoewel de focus op tevredenheid ligt in plaats van eerlijkheid, leunt de operationalisering van deze componenten sterk aan bij deze van procedurele rechtvaardigheid. Ter illustratie een voorbeeld van een bijkomende component (Williams et al., 2008): -

Bepaling van de

De procedures die gehanteerd worden in de verdeling van de

extralegale voordelen

extralegale voordelen.

Aangezien de CCSQ enkel financiële en materiële beloningen meet en niet het volledige geheel aan beloningen behelst, wordt daarnaast de Psychological Reward Satisfaction Scale (PReSS) (De Gieter et al., 2008) afgenomen. De psychologische beloningen waarnaar deze vragenlijst peilt, hebben betrekking

op

de

professionele

interpersoonlijke

relatie

tussen

werknemers

enerzijds

en

leidinggevenden, collega’s en klanten anderzijds (De Gieter et al., 2008).

HYPOTHESEVORMING:

DIMENSIES

ORGANISATIONELE

RECHTVAARDIGHEID

EN

COMPONENTEN

BELONINGSTEVREDENHEID

De eerste doelstelling van dit onderzoek is de relatie tussen de verschillende dimensies van organisationele rechtvaardigheid en de verschillende componenten van beloningstevredenheid te bestuderen. Hieronder komt elke dimensie van organisationele rechtvaardigheid aan bod met telkens de veronderstelde relatie met een of meerdere componenten van beloningstevredenheid. Voorgaand onderzoek naar de relatie tussen beloningstevredenheid enerzijds en distributieve en procedurele rechtvaardigheid anderzijds toont aan dat distributieve rechtvaardigheid een sterkere relatie vertoont met beloningstevredenheid (e.g., Cohen-Charash & Spector, 2001; DeConinck & Stilwell, 2004; Tremblay et al., 2000). Aangezien oudere metingen beloningstevredenheid bijna volledig gelijkstelden met de tevredenheid met het loonniveau (e.g., Smith et al., 1969) verwachten wij een positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau.

6

Dit is in overeenstemming met voorgaande onderzoeksresultaten (e.g., Cohen-Charash & Spector, 2001; Fang & Shaffer, 2003; Jawahar & Stones, 2011; Williams et al., 2008) evenals met de bevinding dat distributieve rechtvaardigheid gebonden is aan persoonsgebonden uitkomsten (Colquitt et al., 2001). Illusoire superioriteit (Lake Wobegon effect) is het fenomeen waarbij werknemers zich ten opzichte van andere overschatten op gunstige aspecten en onderschatten op ongunstige aspecten (Betts, Croom, & Lu, 2011; Kruger & Dunning, 1999). Toegepast op de billijkheidstheorie resulteert dit fenomeen in een overschatting van de eigen input en output bij de vergelijking van deze verhouding met die van andere individuen (Adams, 1965). Daarnaast is dit fenomeen belangrijk gezien beloningstevredenheid de uitkomst is van een vergelijking tussen de perceptie van hoeveel men betaald wordt en hoeveel men zelf vindt dat men zou moeten verdienen (Lawler, 1971). Werknemers hechten veel belang aan opwaartse vergelijkingen (Harris et al., 2008). Daaruit leiden we af dat ze eveneens veel belang hechten aan een eerlijke verdeling van loonsverhogingen onder werknemers. Wij verwachten - parallel met voorgaand onderzoek - een positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonsverhoging (e.g., Folger & Konovsky, 1989; Tekleab, Bartol, & Liu, 2005). Hypothese 1: Er bestaat een positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid

en de

tevredenheid met het loonniveau (H1a) en loonsverhoging (H1b). Onafhankelijk van de individuele inzet van de werknemer gelden in veel organisaties dezelfde extralegale voordelen en loonstructuur voor bepaalde groepen werknemers. Deze componenten zijn met andere woorden organisatiegebonden, hoewel de tevredenheid ermee wel individueel kan verschillen (Jawahar & Stones, 2011). Aangezien procedurele rechtvaardigheid organisatiegebonden uitkomsten voorspelt (Bies & Moag, 1986; Colquitt et al., 2001; McFarlin & Sweeney, 1992), verwachten we een positieve relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met deze twee componenten van beloningstevredenheid. Deze verwachting ligt in lijn met voorgaande onderzoeksresultaten (e.g., Jawahar & Stones, 2011; Tremblay et al., 2000; Tremblay, Sire, & Pelchat, 1998). Werknemers hechten veel belang aan loonsverhogingen, aangezien deze na de aanwerving voor een verhoging van het loonniveau zorgen (Gerhart & Rynes, 2003). De procedures die gebruikt worden bij het toekennen van loonsverhoging beïnvloeden bijgevolg waarschijnlijk de tevredenheid met de loonsverhoging op zich (Heneman, 1985). In overeenstemming met vorig onderzoek verwachten we een positieve relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonsverhoging (e.g., Jawahar & Stones, 2011; Tekleab et al., 2005). Dit ligt tevens in lijn met de bevinding dat procedurele rechtvaardigheid gebonden is aan organisationeel systeemgebonden uitkomsten (Bies & Moag, 1986; Colquitt et al., 2001; McFarlin & Sweeney, 1992).

7

Hypothese 2: Er bestaat een positieve relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met de extralegale voordelen (H2a), loonsverhoging (H2b) en loonstructuur (H2c). Leidinggevenden

oefenen

invloed

uit

op

de

loonsverhoging

van

hun

werknemers

via

prestatiebeoordelingen (Rynes, Gerhart, & Parks, 2005). Deze beoordelingen gaan gewoonlijk met enige subjectiviteit gepaard (Tekleab et al., 2005). De interpersoonlijke relatie tussen de werknemer en de leidinggevende beinvloedt zo de loonsverhoging van de werknemer (Pichler, 2012). Wij verwachten een positieve relatie tussen interpersoonlijke rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonsverhoging, hoewel Jawahar en Stones (2011) dit niet in hun onderzoek terugvonden. DeConinck (2010) vond een positieve relatie tussen interactionele rechtvaardigheid

– waar

interpersoonlijke rechtvaardigheid een onderdeel van is – en de steun die werknemers van hun leidinggevende ervaarden. Aangezien interpersoonlijke rechtvaardigheid de sociale aspecten behandelt van de werksituatie (Bies & Moag, 1986) en bevorderd wordt door respect van de leidinggevende (Colquitt, 2001), verwachten wij een positieve relatie tussen interpersoonlijke rechtvaardigheid en de tevredenheid met de psychologische beloningen. Deze laatste betreffen namelijk de professionele interpersoonlijke relatie tussen werknemers enerzijds en leidinggevenden, collega’s en klanten anderzijds (De Gieter et al., 2008). Hypothese 3: Er bestaat een positieve relatie tussen interpersoonlijke rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonsverhoging (H3a) en psychologische beloningen (H3b). Vele organisaties communiceren niet open over de beloning van hun werknemers (Colella, Paetzold, Zardkoohi, & Wesson, 2007). Vaak overschatten werknemers in zo’n situatie de beloning van collega’s en ondergeschikten, terwijl ze die van bovengeschikten onderschatten (Lawler, geciteerd in Bamberger & Belogolovsky, 2010). Ander onderzoek toonde aan dat werknemers zich vaker onderbetaald voelen dan overbetaald (Harris et al., 2008). Volgens de billijkheidstheorie van Adams (1965) resulteert de vergelijking van de verhouding van de werknemer met die van een andere werknemer

bijgevolg

in

gevoelens

van

oneerlijkheid.

Werknemers

ervaren

informationele

rechtvaardigheid wanneer de leidinggevende voldoende redenen en nauwkeurige verduidelijking geeft (Colquitt et al., 2001; Greenberg, 1993). We veronderstellen dat accurate perceptie van de beloning van andere werknemers in de organisatie zal leiden tot meer tevredenheid met de eigen beloning. Gezien het belang dat werknemers hechten aan loonsverhogingen verwachten we eveneens dat nauwkeurige informatie en verduidelijking van de leidinggevende over het al dan niet ontvangen van loonsverhogingen kan bijdragen tot meer tevredenheid met de loonsverhoging. We verwachten tot slot

dat

argumenten

en

verduidelijking

van

de

leidinggevende

over

hoe

of

waarop

de

beloningsverschillen tussen verschillende niveaus in de organisatie gebaseerd zijn, zal leiden tot meer tevredenheid met de heersende loonstructuur binnen de organisatie. De verwachting van een positieve relatie tussen informationele rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau,

8

loonsverhoging en loonstructuur is gelijklopend met vroegere onderzoeksresultaten (e.g., Jawahar & Stones, 2011; Till & Karen, 2011). Hypothese 4: Er bestaat een positieve relatie tussen informationele

rechtvaardigheid en de

tevredenheid met het loonniveau (H4a), loonsverhoging (H4b) en loonstructuur (H4c).

HYPOTHESEVORMING: MODERERENDE INVLOED VAN DIMENSIES ORGANISATIONELE RECHTVAARDIGHEID De tweede doelstelling van dit onderzoek is de modererende rol van dimensies van organisationele rechtvaardigheid

te

bestuderen op

de

relatie

tussen andere

dimensies van

organisationele

rechtvaardigheid en componenten van beloningstevredenheid. We beperken ons tot drie modererende invloeden om het geheel overzichtelijk te houden. Zowel het gedrag als de attitudes van werknemers worden beïnvloed door een interactie van distributieve en procedurele rechtvaardigheid (Brockner & Wiesenfeld, 1996). Masterson (2001) stelde dat de negatieve effecten van distributieve en procedurele onrechtvaardigheid gecompenseerd worden door respectievelijk procedurele en distributieve rechtvaardigheid. In lijn met deze bevinding leidden oneerlijke

uitkomsten

tot

minder

ontevredenheid

wanneer

de

gebruikte

procedures

in

de

totstandkoming van de uitkomsten als eerlijk beschouwd worden (e.g., Aibinu, Ofori, Yean, & Ling, 2008; Folger & Cropanzano, 1998; Siegel, Post, Brockner, Fishman, & Garden, 2005; Thibault & Walker, 1975). In tussentijd verschenen er evenwel tegenstrijdige onderzoeksresultaten, zoals het onderzoek naar ontslagintenties. In dat onderzoek versterkte procedurele rechtvaardigheid het negatieve effect van distributieve onrechtvaardigheid in plaats van compenserend te werken wat resulteerde in een toename van de ontslagintenties (Poon, 2012). Desondanks verwachten we dat de ontevredenheid

van

werknemers

met

hun

loonniveau

bij

het

ervaren

van

distributieve

onrechtvaardigheid getemperd wordt bij het ervaren van procedurele rechtvaardigheid. Werknemers geloven dat eerlijke procedures tot gunstige uitkomsten leiden, met andere woorden: procedurele rechtvaardigheid maximaliseert de persoonlijke uitkomsten (Lind & Tyler, 1988). Onderzoek

vond

dat

procedurele

rechtvaardigheid

-

in

tegenstelling

tot

procedurele

onrechtvaardigheid - de positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de steun die werknemers aan de organisatie geven matigt terwijl het de positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en zelfevaluaties van de werknemer versterkt (Brockner et al., 2003). Het loonniveau

is

vaak

gekoppeld

aan

de

individuele

werknemer

en

bijgevolg

eerder

een

persoonsgebonden dan een organisatiegebonden uitkomst (Jawahar & Stones, 2011; McFarlin & Sweeney, 1992). Wij verwachten dat procedurele rechtvaardigheid de positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau zal versterken. Hypothese 5: Procedurele rechtvaardigheid modereert de positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau.

9

Volgens Greenberg (1993) beïnvloedt interactionele rechtvaardigheid de reactie van werknemers, meer bepaald matigt de interpersoonlijke gevoeligheid die de leidinggevende aan de dag legt het effect van ongunstige uitkomsten. Uit ander onderzoek bleek dat werknemers die door hun leidinggevende op een eerlijke en respectvolle manier behandeld worden minder ontevreden zijn met ongunstige uitkomsten (Smith, Tyler, Huo, Ortiz, & Lind, 1998). Wij verwachten bijgevolg dat interpersoonlijke rechtvaardigheid de negatieve invloed van distributieve onrechtvaardigheid op de tevredenheid met het loonniveau kan afzwakken. Hypothese 6: Interpersoonlijke rechtvaardigheid modereert de positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau. Leidinggevenden hebben in organisaties de bevoegdheid om veranderingen door te voeren (Magee & Galinsky,

2008),

zoals

bijvoorbeeld

het

toekennen

van

loonsverhogingen.

Een

oneerlijke

leidinggevende wordt door werknemers in verband gebracht met procedurele onrechtvaardigheid (Tyler & Blader, 2004; Van Prooijen, Van den Bos, Lind, & Wilke, 2006). Zowel procedurele rechtvaardigheid als een rechtvaardige en betrouwbare leidinggevende wekken bij de werknemer een gevoel van vertrouwen op (Konovsky & Pugh, 1994; Smith et al., 1998). Leidinggevenden die respectvol omgaan met hun werknemers, geven deze het gevoel dat ze gerespecteerd worden als lid van de organisatie (Lind & Tyler, 1988). Procedurele rechtvaardigheid vervult eenzelfde rol, meer bepaald verwerven werknemers informatie over hun lidmaatschap in de organisatie aan de hand van de rechtvaardigheid van de gehanteerde procedures in een organisatie (Lind & Tyler, 1988; Tyler & Lind, 1992). Interpersoonlijke rechtvaardigheid zou vervangend kunnen werken voor de relationele functie

van

procedurele

rechtvaardigheid.

Bijgevolg

verwachten

we

dat

interpersoonlijke

rechtvaardigheid het negatieve effect van procedurele onrechtvaardigheid op de tevredenheid met de loonsverhoging compenseert. Hypothese 7: Interpersoonlijke rechtvaardigheid modereert de positieve relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonsverhoging.

10

We stellen al de bovenstaande onderzoekshypotheses samen voor in Figuur 1.

Figuur 1. Visualisatie van de hypotheses van (a) de relatie tussen de verschillende dimensies van organisationele rechtvaardigheid en de verschillende componenten van beloningstevredenheid en (b) de modererende invloed van dimensies van organisationele rechtvaardigheid.

11

METHODE

STEEKPROEF De dataverzameling vond plaats in België in het voorjaar van 2013 bij werknemers van verschillende bedrijven uit de kennisindustrie. Onder de deelnemende bedrijven bevonden zich zowel profit als nonprofit bedrijven, zowel KMO’s als multinationals. De bedrijven hadden elk een ander beloningsbeleid, bijvoorbeeld een vast versus onderhandelbaar startloon. In totaal vervolledigden 173 werknemers beide vragenlijsten, wat overeenkomt met 38.70% van de gecontacteerde werknemers die effectief deelnamen. Ongeveer evenveel mannen (48.60%) als vrouwen (51.40%) vulden de vragenlijsten in. Het

merendeel

van

de

respondenten

(55.50%)

had

een

masterdiploma.

De

respondenten

vertegenwoordigden verschillende hiërarchische niveau’s, meer bepaald bevonden zich onder de respondenten zowel bedienden (76.90%) als leidinggevenden (21.40%) en ook een kleine groep arbeiders (1.70%). De overgrote meerderheid van de respondenten (91.90%) werkte voltijds. De respondenten waren tussen de 23 en 62 jaar oud, met een gemiddelde leeftijd van 35.23 jaar (SD = 9.63). Gemiddeld hadden de respondenten 9.58 jaar (SD = 9.74) anciënniteit in de organisatie waar ze op het moment van de bevraging tewerkgesteld waren.

PROCEDURE De verschillende variabelen werden gemeten aan de hand van twee online vragenlijsten (zie bijlage 1), beide opgesteld in Qualtrics. Beide vragenlijsten begonnen met een korte inleiding gevolgd door een aantal vragen die resulteerden in een persoonlijke code. Aan de hand van deze persoonlijke code konden de antwoorden van één respondent op beide vragenlijsten achteraf aan elkaar gekoppeld worden. De eerste vragenlijst bevroeg vier dimensies van organisationele rechtvaardigheid en de tweede vragenlijst ging vijf componenten van beloningstevredenheid na. Deze vragenlijsten werden naar de werknemers verstuurd met een tijdsinterval van ongeveer tien dagen om common-method variance tegen te gaan. In beide vragenlijsten werden eveneens een aantal demografische gegevens bevraagd. Verschillende

bedrijven

uit

de

Belgische

kennisindustrie

werden

telefonisch

en

elektronisch

uitgenodigd om deel te nemen aan dit onderzoek. Gezien de gevoeligheid van het thema beloningstevredenheid in de huidige economische crisis waren veel bedrijven terughoudend om hieraan deel te nemen. De deelnemende bedrijven stuurden de vragenlijsten willekeurig uit naar (een deel van) hun werknemers. De links naar de twee vragenlijsten werden elektronisch verstuurd naar 447 werknemers. De werknemers konden vrijwillig en anoniem deelnemen. Afhankelijk van de voertaal van de organisatie werd de vragenlijst in het Engels dan wel Nederlands naar de werknemers gestuurd.

12

INSTRUMENTEN Organisationele rechtvaardigheid werd gemeten aan de hand van de 20 items van Colquitt (2001). Deze items peilden naar de distributieve rechtvaardigheid (4 items), procedurele rechtvaardigheid (7 items) en interactionele rechtvaardigheid (9 items). Deze laatste dimensie kan onderverdeeld worden in interpersoonlijke rechtvaardigheid (4 items) en informationele rechtvaardigheid (5 items). In Tabel 1 wordt van elke dimensie van organisationele rechtvaardigheid een voorbeelditem weergegeven. De respondenten dienden te antwoorden op een vijfpuntenschaal gaande van helemaal niet akkoord (1) tot helemaal akkoord (5). Tabel 1 Eén voorbeelditem van elke dimensie van organisationele rechtvaardigheid (Colquitt, 2001) Dimensie organisationele rechtvaardigheid Distributieve rechtvaardigheid Procedurele rechtvaardigheid Interpersoonlijke rechtvaardigheid Informationele rechtvaardigheid

Item Mijn uitkomsten weerspiegelen de inspanningen die ik geleverd heb. Volgens mij zijn deze procedures consistent toegepast. Mijn leidinggevende behandelt mij met respect. Mijn leidinggevende licht me tijdig in over de nodige details.

Beloningstevredenheid werd gemeten aan de hand van 17 items van de Comprehensive Compensation Satisfaction Questionnaire (CCSQ) (Williams et al., 2008). Deze items bevraagden de tevredenheid met het loonniveau (4 items), de tevredenheid met de extralegale voordelen (4 items), de tevredenheid met de loonsverhoging (4 items) en de tevredenheid met de loonstructuur (5 items). Deze items peilen naar dezelfde componenten van beloningstevredenheid als de bekende Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ) van Heneman en Schwab (1985). Waar sommige items van de PSQ behouden

zijn

gebleven,

beloningssystemen. voorbeelditem

In

zijn

Tabel

weergegeven.

andere

items

nieuw

en

2

wordt

van

elke

De

mate

van

tevredenheid

meer

component

van

moest

toegespitst

op

de

huidige

beloningstevredenheid aangeduid

worden

op

een een

vijfpuntenschaal gaande van zeer ontevreden (1) tot zeer tevreden (5). De items uit de CCSQ die peilen naar de tevredenheid met de bepaling van extralegale voordelen, de tevredenheid met de administratie van extralegale voordelen en de tevredenheid met de procedures van variabele beloning werden in dit onderzoek niet opgenomen. Deze items hebben een procedurele inhoud en gelijken, hoewel hun focus op tevredenheid ligt en niet op rechtvaardigheid, sterk op de items die peilen naar procedurele rechtvaardigheid zoals bevraagd aan de hand van de vragenlijst van Colquitt (2001). Tabel 2 Eén voorbeelditem van elke component van beloningstevredenheid (Williams et al., 2008) Component van beloningstevredenheid Tevredenheid met loonniveau Tevredenheid met extralegale voordelen Tevredenheid met loonsverhoging Tevredenheid met loonstructuur

Item Mijn nettoloon Mijn (extralegale) voordelenpakket De omvang van recente loonsverhogingen Verschillen in loon tussen diverse functies in de organisatie

13

De tevredenheid met psychologische beloningen (4 items) werd gemeten aan de hand van de Psychological Reward Satisfaction Scale (PReSS) (De Gieter et al., 2008). Een voorbeeld van een item was: “Ik ben ... met de complimentjes van mijn leidinggevende over mijn werk.” De respondenten dienden te antwoorden op een vijfpuntenschaal gaande van zeer tevreden (1) tot zeer ontevreden (5). De ankers van de schaal werden omgewisseld om antwoordtendensen te vermijden. Demografische gegevens werden verspreid over de twee vragenlijsten verzameld. Het geslacht, de leeftijd en het opleidingsniveau van de respondent werden in de eerste vragenlijst bevraagd. In de tweede vragenlijst werd gepeild naar de mate van tewerkstelling, de huidige functie en het aantal dienstjaren van de respondent in de huidige organisatie.

ANALYSE Aan de hand van de door de respondenten gevormde persoonlijke code worden de antwoorden van één respondent op beide vragenlijsten in het statistisch programma SPSS 18.0 aan elkaar gekoppeld. Respondenten die van één of meerdere schalen slechts één of minder schaalitems hebben ingevuld, worden uit de dataset verwijderd. De itemscores van de PReSS worden omgekeerd. Met behulp van het statistisch programma Mplus (Muthén & Muthén, 1998-2012) worden vervolgens twee confirmatory factor analyses (CFA) uitgevoerd om de factorstructuur van de schalen na te gaan. De waarden van de fit indexen van het model van organisationele rechtvaardigheid enerzijds en het model van beloningstevredenheid anderzijds dienen zich boven of onder bepaalde aanbevolen waarden te bevinden. In dit onderzoek zijn vier fit indexen opgenomen, namelijk de chi-kwadraat (X²) met bijhorende significantiewaarde (p), de root mean square error of approximation (RMSEA), de comparative fit index (CFI) en de standardized root mean square residual (SRMR). De X² heeft best een zo laag mogelijke waarde terwijl p meer dan .05 dient te bedragen, de RSMEA en de SRMR bedragen beide best minder dan .08 (Browne & Cudeck, 1993; Kline, 2005), en de CFI bedraagt optimaal .95 of hoger (Bentler & Bonett, 1980) om te kunnen spreken van een fit tussen de data en het model. Nadien worden de verschillende schaalscores berekend door het gemiddelde te nemen van alle itemscores van één schaal. Voor alle schalen worden de gemiddelden, standaardafwijkingen, correlaties en interne consistenties nagegaan. De relatie tussen de verschillende dimensies van organisationele rechtvaardigheid en de verschillende componenten van beloningstevredenheid wordt nagegaan door middel van hiërarchische regressie-analyse. Het moderatie effect van een dimensie van organisationele rechtvaardigheid op de relatie tussen een andere dimensie van organisationele rechtvaardigheid met een component van beloningstevredenheid wordt eveneens getest aan de hand van hiërarchische regressie-analyse. We opteerden om de data niet te analyseren aan de hand van structural equation modeling aangezien de data afkomstig zijn van een relatief kleine steekproef (Aiken & West, 1991; Baron & Kenny, 1986). Voorafgaand aan de interpretatie van de resultaten van elk van de regressie-analyses wordt telkens gecontroleerd voor multicollineariteit.

14

RESULTATEN

Tabel 3 geeft de resultaten van de CFA weer. Het eerste model van organisationele rechtvaardigheid bevat vier dimensies, namelijk distributieve rechtvaardigheid bestaande uit vier schaalitems, procedurele rechtvaardigheid bestaande uit zeven schaalitems, interpersoonlijke rechtvaardigheid bestaande uit vier schaalitems en informationele rechtvaardigheid bestaande uit vijf schaalitems. De fit indexen X² met bijhorende p-waarde, RMSEA en CFI voldoen niet aan de aanbevolen waarden. Ten opzichte van het eerste model van organisationele rechtvaardigheid bevat ons tweede model twee items van procedurele rechtvaardigheid minder, namelijk “Ik heb invloed kunnen uitoefenen op de uitkomsten die deze procedures opgeleverd hebben.” en “Ik heb een beroep kunnen doen op de uitkomsten die het resultaat zijn van deze procedures.”. Door het verwijderen van deze twee items beantwoorden de fit indexen aan de aanbevolen waarden, met uitzondering van de X² en de bijhorende p-waarde. Aangezien de X² en de bijhorende p-waarde onderhevig zijn aan de steekproefgrootte dienen deze echter met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden (Kline, 2005). De twee schaalitems van procedurele rechtvaardigheid worden uit de dataset verwijderd en niet mee opgenomen bij verdere analyses. Het eerste model van beloningstevredenheid bevat vijf dimensies, namelijk de tevredenheid met het loonniveau, de extralegale voordelen, de loonsverhoging en de psychologische beloningen elk bestaande uit vier schaalitems, en de tevredenheid met de loonstructuur bestaande uit vijf schaalitems. De waarde van de fit indexen tonen aan dat de data de vooropgestelde factorstructuur volgen. Bijgevolg worden bij verdere analyses al de bevraagde schaalitems van beloningstevredenheid mee opgenomen. Tabel 3 Fit indexen (N = 173) X²

df

p

RMSEA

CFI

SRMR

Model 1: Organisationele rechtvaardigheid

351.68

164

.00

.08

.92

.07

Model 2: Organisationele rechtvaardigheid

221.03

129

.00

.07

.96

.06

Model 1: Beloningstevredenheid

343.73

179

.00

.07

.95

.06

Tabel 4 bevat de gemiddelden (M), standaardafwijkingen (SD) en correlaties tussen de verschillende schalen. De interne consistentie van elke schaal staat tussen haakjes genoteerd op de diagonaal. Volgens Nunnally (1978) moet de cronbach’s α minimum .70 bedragen om te kunnen spreken van een betrouwbare schaal. In dit onderzoek bevindt de cronbach’s α van elke schaal zich - met waarden tussen de .83 en de .95 - boven dit vooropgesteld minimum.

15

Tabel 4 Beschrijvende statistiek en correlaties (N = 173) M

SD

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Distributieve rechtvaardigheid

3.38

0.92

(.93)

2. Procedurele rechtvaardigheid

3.14

0.87

.55***

(.83)

3. Interpersoonlijke rechtvaardigheid

4.27

0.76

.30***

.40***

(.90)

4. Informationele rechtvaardigheid

3.51

0.87

.36***

.55***

.60***

(.88)

5. Tevredenheid met loonniveau

3.47

0.79

.49***

.44***

.21**

.31***

(.93)

6. Tevredenheid met extralegale voordelen

3.51

0.83

.39***

.41***

.25***

.29***

.64***

(.92)

7. Tevredenheid met loonsverhoging

2.88

0.86

.48***

.51***

.29***

.44***

.61***

.54***

(.89)

8. Tevredenheid met loonstructuur

3.01

0.67

.46***

.54***

.21**

.38***

.54***

.52***

.66***

(.89)

9. Tevredenheid met

2.77

0.95

-.20**

-.26***

-.02

-.20**

-.09

-.13

-.07

-.19*

9

(.95)

psychologische beloningen Elke schaal werd gescoord op een vijfpuntenschaal gaande van helemaal niet akkoord/ zeer ontevreden (1) tot helemaal akkoord/ zeer tevreden (5) * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

16

De respondenten ervaarden gemiddeld het meest interpersoonlijke rechtvaardigheid en het minst procedurele rechtvaardigheid. Daarnaast waren de respondenten gemiddeld het meest tevreden met hun extralegale voordelen en het minst tevreden met hun psychologische beloningen. De dimensies van organisationele rechtvaardigheid correleren - in overeenstemming met voorgaand onderzoek (Colquitt et al., 2001) - onderling significant positief. Deze dimensies correleren eveneens significant positief met de verschillende componenten van beloningstevredenheid, behalve met de tevredenheid met de psychologische beloningen. Opmerkelijk is dat deze schaal als enige negatief correleert met de verschillende dimensies van organisationele rechtvaardigheid en met de andere componenten van beloningstevredenheid. Daarenboven correleert de tevredenheid met de psychologische beloningen slechts marginaal significant met de tevredenheid met de loonstructuur en niet significant met interpersoonlijke rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau, de extralegale voordelen en de loonsverhoging. In onze vragenlijst gebruikten we voor deze schaal omgedraaide ankers (gaande van zeer tevreden tot zeer ontevreden), om antwoordtendensen te vermijden. Mogelijk is de negatieve correlatie tussen deze schaal en alle andere schalen te wijten aan het niet aandachtig lezen van de instructies door de respondenten en dus het foutief gebruik van de antwoordschaal. Enkele respondenten die we nadien telefonisch contacteerden, bevestigden dit vermoeden. Uiteraard kunnen we dit echter niet veralgemenen naar onze totale steekproef. De overige componenten van beloningstevredenheid correleren - in overeenstemming met voorgaand onderzoek (Judge, 1993) allen onderling significant positief. Alle correlaties zijn laag tot gematigd, met een maximale correlatie van .66 tussen de tevredenheid met de loonsverhoging en de tevredenheid met de loonstructuur.

RELATIE TUSSEN DIMENSIES ORGANISATIONELE RECHTVAARDIGHEID EN COMPONENTEN BELONINGSTEVREDENHEID We maakten gebruik van vijf hiërarchische regressie-analyses om de eerste vier hypotheses te testen, meer bepaald om de relatie tussen de verschillende dimensies van organisationele rechtvaardigheid en de verschillende componenten van beloningstevredenheid na te gaan. De verschillende componenten van beloningstevredenheid vormen elk afzonderlijk de afhankelijke variabele van de regressieanalyses. Bij elk van de regressie-analyses worden in de eerste stap controlevariabelen opgenomen, meer bepaald het geslacht en het aantal dienstjaren in de huidige organisatie. In de tweede stap worden telkens de vier dimensies van organisationele rechtvaardigheid ingevoerd. We geven de resultaten in Tabel 5 weer. De controlevariabelen hebben bij geen enkele regressie-analyse een significant effect op de afhankelijke variabele. Alle dimensies van organisationele rechtvaardigheid samen verklaren van 7% van de variantie van de tevredenheid met de psychologische beloningen tot 34% van de variantie van de tevredenheid met de loonsverhoging evenals van de tevredenheid met de loonstructuur.

17

Tabel 5 Hiërarchische regressie-analyse van dimensies van organisationele rechtvaardigheid met componenten van beloningstevredenheid (N = 173) Afhankelijke variabelen: Tevredenheid met

Loonniveau

Extralegale

Loonsverhoging

Loonstructuur

voordelen

Psychologische beloningen

Stap 1

Stap 2

Stap 1

Stap 2

Stap 1

Stap 2

Stap 1

Stap 2

Stap 1

Stap 2

Geslacht

.02

.02

.08

.08

-.04

-.05

-.11

-.11

-.08

-.07

Werkervaring

.07

.09

.05

.06

.09

.10

.06

.09

.03

.01

Controlevariabelen

Onafhankelijke variabelen Distributieve rechtvaardigheid

.35***

.22**

.27***

.23**

-.08

Procedurele rechtvaardigheid

.23**

.26**

.27**

.37***

-.19

Interpersoonlijke rechtvaardigheid

-.04

.06

-.04

-.10

.18

Informationele rechtvaardigheid

.07

.02

.22**

.16

-.17

F

.49

11.65***

.64

7.95***

.86

15.88***

1.39

15.71***

.58

3.14**

R²

.01

.30

.01

.22

.01

.37

.02

.36

.01

.10

R²Adj

-.01

.27

-.00

.20

-.00

.34

.01

.34

-.01

.07

∆R²

-

.29

-

.22

-

.36

-

.35

-

.10

De gerapporteerde coëfficienten zijn gestandaardiseerde β-waarden * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

18

We vonden bevestiging voor hypothese 1. Distributieve rechtvaardigheid relateert significant positief zowel met de tevredenheid met het loonniveau (H1a) (β = .35, p < .001) als met de loonsverhoging (H1b) (β = .27, p < .001). Daarenboven relateert distributieve rechtvaardigheid significant positief met de tevredenheid met de extralegale voordelen (β = .22, p < .01) en de loonstructuur (β = .23, p < .01), hoewel dit niet in de eerste hypothese vervat zat. Hoe meer distributieve rechtvaardigheid werknemers ervaren, hoe meer ze tevreden zijn met de financiële en materiële beloningen. We vonden eveneens bevestiging voor hypothese 2. Procedurele rechtvaardigheid relateert significant positief met de tevredenheid met de extralegale voordelen (H2a) (β = .26, p < .01), de loonsverhoging (H2b) (β = .27, p < .01) en de loonstructuur (H2c) (β = .37, p < .001). Procedurele rechtvaardigheid relateert daarnaast significant positief met de tevredenheid met het loonniveau (β = .23, p < .01), hoewel dit op voorhand niet verwacht werd. Hoe meer procedurele rechtvaardigheid werknemers ervaren, hoe meer ze tevreden zijn met de financiële en materiële beloningen. Interpersoonlijke rechtvaardigheid relateert noch significant met de tevredenheid met de loonsverhoging (H3a) (β = -.04, p = ns.), noch met de tevredenheid met de psychologische beloningen (H3b) (β = .18, p = ns.). We vonden met andere woorden geen ondersteuning voor hypothese 3. Bijkomend relateert interpersoonlijke rechtvaardigheid met geen enkele component van beloningstevredenheid significant. We vonden slechts gedeeltelijk bevestiging voor hypothese 4. Informationele rechtvaardigheid relateert significant positief met de tevredenheid met de loonsverhoging (H4b) (β = .22, p < .01). Informationele rechtvaardigheid heeft echter niet het voorspelde significante effect op de tevredenheid met het loonniveau (H4a) (β = .07, p = ns.) en de loonstructuur (H4c) (β = .16, p = ns.). Hoe meer informationele rechtvaardigheid werknemers ervaren, hoe meer ze tevreden zijn met de loonsverhoging.

MODERATIE EFFECTEN De voorspelde moderatie effecten worden, wegens de relatief kleine steekproefgrootte, getest aan de hand van hiërarchische regressie-analyse (Aiken & West, 1991; Baron & Kenny, 1986). Bij elk van de drie moderatie hypotheses worden in de eerste stap controlevariabelen opgenomen, meer bepaald geslacht en het aantal dienstjaren in de huidige organisatie. Om problemen met multicollineariteit te vermijden worden vervolgens de onafhankelijke variabele en de moderator variabele gecentreerd en in de tweede stap toegevoegd. In de derde en laatste stap wordt telkens de productvariabele van de gecentreerde onafhankelijke en moderator variabele toegevoegd. Wanneer deze productvariabele een significant effect heeft op de afhankelijke variabele is er sprake van een moderator effect.

19

Om hypothese 5 te testen voegden we geslacht en werkervaring in de eerste stap toe, distributieve en procedurele rechtvaardigheid (moderator) in de tweede stap en tot slot de productvariabele van distributieve en procedurele rechtvaardigheid in de derde stap. Tabel 6 geeft de resultaten weer van het verwachte moderatie effect van procedurele rechtvaardigheid op de relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau, nadat gecontroleerd is voor de

impact

van

geslacht

en

werkervaring

op

de

tevredenheid

met

het

loonniveau.

De

controlevariabelen hebben geen significant effect op de afhankelijke variabele, zijnde de tevredenheid met het loonniveau (geslacht, β = .02, p = ns.; werkervaring, β = .07, p = ns.). Zowel distributieve (β = .35, p < .001) als procedurele rechtvaardigheid (β = .26, p < .001) relateren beide significant positief met de tevredenheid met het loonniveau. De productvariabele heeft echter geen significant effect op de tevredenheid met het loonniveau (β = -.07, p = ns.). Bijgevolg vonden we geen bevestiging voor hypothese 5.

Tabel 6 Resultaten van de hiërarchische regressie-analyse van procedurele rechtvaardigheid als moderator van de relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en tevredenheid met het loonniveau (N = 173) Afhankelijke variabele:

Tevredenheid met loonniveau Stap 1

Stap 2

Stap 3

Geslacht

.02

.03

.02

Werkervaring

.07

.09

.10

.35***

.33***

.26***

.25**

Controlevariabelen

Onafhankelijke variabelen Distributieve rechtvaardigheid (DR) Procedurele rechtvaardigheid (PR) Productvariabele DR x PR

-.07

F

.49

17.45***

14.18***

R²

.01

.29

.30

R²Adj

-.01

.28

.28

∆R²

-

.29

.00

De gerapporteerde coëfficienten zijn gestandaardiseerde β-waarden * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

20

Tabel 7 geeft de resultaten van hypothese 6 weer waarin verwacht wordt dat interpersoonlijke rechtvaardigheid de relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau modereert, nadat gecontroleerd is voor de impact van geslacht en werkervaring op de tevredenheid met het loonniveau. De controlevariabelen hebben geen significant effect op de afhankelijke variabele, zijnde de tevredenheid met het loonniveau (geslacht, β = .02, p = ns.; werkervaring, β = .07, p = ns.). Waar distributieve rechtvaardigheid (β = .47, p < .001) een significant positief effect heeft op de tevredenheid met het loonniveau, heeft interpersoonlijke rechtvaardigheid (β = .06, p = ns.) dit niet. We verwerpen hypothese 6 aangezien de productvariabele geen significant effect heeft op de tevredenheid met het loonniveau (β = .00, p = ns.).

Tabel 7 Resultaten van de hiërarchische regressie-analyse van interpersoonlijke rechtvaardigheid als moderator van de relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en tevredenheid met het loonniveau (N = 173) Afhankelijke variabele:

Tevredenheid met loonniveau Stap 1

Stap 2

Stap 3

Geslacht

.02

.03

.03

Werkervaring

.07

.07

.07

.47***

.47***

.06

.06

Controlevariabelen

Onafhankelijke variabelen Distributieve rechtvaardigheid (DR) Interpersoonlijke rechtvaardigheid (INTR) Productvariabele DR x INTR

.00

F

.49

14.05***

11.18***

R²

.01

.25

.25

R²Adj

-.01

.23

.23

∆R²

-

.25

.00

De gerapporteerde coëfficienten zijn gestandaardiseerde β-waarden * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

21

Tot slot geeft Tabel 8 de resultaten van hypothese 7 weer waarin verwacht wordt dat interpersoonlijke

rechtvaardigheid

de

relatie

tussen

procedurele

rechtvaardigheid

en

de

tevredenheid met de loonsverhoging modereert, nadat gecontroleerd is voor de impact van geslacht en werkervaring op de tevredenheid met de loonsverhoging. De controlevariabelen hebben geen significant effect op de afhankelijke variabele, zijnde de tevredenheid met de loonsverhoging (geslacht, β = -.04, p = ns.; werkervaring, β = .09, p = ns.). Procedurele rechtvaardigheid

(β

=

.49,

p

<

.001)

relateert

in

tegenstelling

tot

interpersoonlijke

rechtvaardigheid (β = .09, p = ns.) significant positief met de tevredenheid met de loonsverhoging. De productvariabele relateert niet significant met de tevredenheid met de loonsverhoging (β = .10, p = ns.). We vonden met andere woorden eveneens geen ondersteuning voor hypothese 7.

Tabel 8 Resultaten van de hiërarchische regressie-analyse van interpersoonlijke rechtvaardigheid als moderator van de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonsverhoging (N = 173) Afhankelijke variabele:

Tevredenheid met loonsverhoging Stap 1

Stap 2

Stap 3

Geslacht

-.04

-.04

-.04

Werkervaring

.09

.12

.11

.49***

.47***

.09

.12

Controlevariabelen

Onafhankelijke variabelen Procedurele rechtvaardigheid (PR) Interpersoonlijke rechtvaardigheid (INTR) Productvariabele PR x INTR

.10

F

.86

16.93***

14.07***

R²

.01

.29

.30

R²Adj

-.00

.27

.28

∆R²

-

.28

.01

De gerapporteerde coëfficienten zijn gestandaardiseerde β-waarden * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

22

DISCUSSIE Eerst bespreken we de resultaten van de tweeledige doelstelling van dit onderzoek. De eerste doelstelling

was

het

bestuderen

van

de

relatie

tussen

de

verschillende

dimensies

van

organisationele rechtvaardigheid en de verschillende componenten van beloningstevredenheid. De tweede doelstelling was het nagaan in welke mate sommige dimensies van organisationele rechtvaardigheid elkaars effect op beloningstevredenheid beïnvloeden. Vervolgens reflecteren we kritisch over ons eigen onderzoek en formuleren we suggesties voor toekomstig onderzoek. Tot slot halen we de praktische implicatie van dit onderzoek aan.

BESPREKING RESULTATEN Wat de eerste doelstelling betreft, relateerden zowel distributieve als procedurele rechtvaardigheid significant

positief

met

de

tevredenheid

met

zowel

loonniveau,

extralegale

voordelen,

loonsverhoging en loonstructuur. Interpersoonlijke rechtvaardigheid relateerde met geen enkele component van beloningstevredenheid significant. Informationele rechtvaardigheid vertoonde enkel een significant positief verband met de tevredenheid met de loonsverhoging. Het is opmerkelijk dat geen enkele dimensie van organisationele rechtvaardigheid significant gerelateerd is met de tevredenheid met de psychologische beloningen. Zoals verwacht relateerde distributieve rechtvaardigheid significant positief met de tevredenheid met het loonniveau (H1a) en de loonsverhoging (H1b). Daarenboven relateerde distributieve rechtvaardigheid eveneens positief met de tevredenheid met de loonstructuur en de extralegale voordelen. Toegepast op beloning gaat distributieve rechtvaardigheid over de mate waarin iemand zijn beloning gerechtvaardigd vindt in verhouding tot het door hem geleverde werk (Adams, 1965). Loonstructuur gaat over de beloningsverschillen tussen verschillende functies en verschillende hiërarchische niveau’s van de organisatie (Williams et al, 2008). Werknemers die hun beloning na vergelijking met hun collega’s of de verdeling van de beloningen doorheen de organisatie gerechtvaardigd vinden, zijn meer tevreden met de heersende loonstructuur van de organisatie. Andere onderzoekers vonden al een positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonstructuur (e.g., Brown & Huber, 1992; Colquitt et al., 2001; Day, 2011; Fang & Shaffer, 2003; Folger & Konovsky, 1989). Aangezien extralegale voordelen een onderdeel vormen van beloning, is het niet onlogisch dat werknemers de verhouding van hun extralegale voordelen ten opzichte van het door hen geleverde werk vergelijken met eenzelfde verhouding van hun collega’s. Wanneer ze deze vergelijking eerlijk achten, zijn ze meer tevreden met hun eigen extralegale voordelen. Vorig onderzoek vond al een positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met de extralegale voordelen (e.g., Colquitt et al., 2001; Day, 2011; Haar & Spell, 2009; Tremblay et al., 1998). Werknemers hechten veel belang aan de eerlijkheid van hun uitkomsten, meer bepaald aan wat ze effectief ontvangen in verhouding tot wat ze van werk geleverd hebben. Procedurele rechtvaardigheid relateerde niet enkel significant positief met de tevredenheid met de extralegale voordelen (H2a), de loonsverhoging (H2b) en de loonstructuur (H2c), maar eveneens met de tevredenheid met het loonniveau. Procedurele rechtvaardigheid gaat over de mate waarin

23

werknemers de procedures eerlijk vinden die gehanteerd worden om tot een bepaalde uitkomst te komen. Hoe eerlijker ze de gevolgde procedures vinden, hoe meer waarschijnlijk dat ze ook tevreden zullen zijn met de uitkomst ervan (i.e., het loonniveau). Deze laatste bevinding is in overeenstemming met voorgaand onderzoek (e.g., Colquitt et al., 2001; Day, 2011; Miceli & Lane, 1991; Sondak & Tyler, 2012). In overeenstemming met eerdere onderzoeken, vinden we ook in ons onderzoek dat distributieve rechtvaardigheid meer invloed heeft op de tevredenheid met het loonniveau

dan

procedurele

rechtvaardigheid

(e.g.,

Williams

et

al.,

2006).

Procedurele

rechtvaardigheid levert op zijn beurt een grotere unieke bijdrage aan de meer organisatiegebonden componenten van beloningstevredenheid, meer bepaald de tevredenheid met de extralegale voordelen en de loonsstructuur, in vergelijking met distributieve rechtvaardigheid. Dit resultaat biedt enigszins ondersteuning voor de bevinding van McFarlin en Sweeney (1992) dat distributieve rechtvaardigheid

meer

persoonsgerelateerde

uitkomsten

voorspelt,

terwijl

procedurele

rechtvaardigheid eerder organisatiegebonden uitkomsten voorspelt. Tegen onze verwachting in is interpersoonlijke rechtvaardigheid noch gerelateerd met de tevredenheid met de loonsverhoging, noch met de tevredenheid met de psychologische beloningen. Interpersoonlijke rechtvaardigheid is de enige dimensie van organisationele rechtvaardigheid die met

geen

enkele

component

van

beloningstevredenheid

relateerde.

Dit

resultaat

is

in

overeenstemming met voorgaand onderzoek (e.g., Jawahar & Stones, 2011). Hoe respectvol en beleefd de leidinggevende met zijn werknemers omgaat (Colquitt, 2001), heeft geen weerslag op de beloningstevredenheid. Als de werknemers een onevenwicht ervaren tussen hun geleverd werk en hun ontvangen beloning, de gehanteerde procedures als onrechtvaardig beoordelen of hun leidinggevende hen geen informatie geeft inzake beloning, is er een kans dat het er niet toe doet of de leidinggevende respectvol met zijn werknemers omgaat. Een andere mogelijke verklaring is dat een respectvolle interpersoonlijke omgang ondergeschikt is aan de effectief ontvangen beloning. Metaforisch uitgedrukt zorgt een vriendelijke en oprechte leidinggevende er niet voor dat de lening betaald wordt of het eten gekocht wordt. Dit is het eerste onderzoek dat de tevredenheid met psychologische beloningen mee opneemt als component van beloningstevredenheid om de associatie met dimensies van organisationele rechtvaardigheid na te gaan. Het druist tegen ons persoonlijk voorgevoel in dat de mate waarin werknemers respectvol behandeld worden door hun leidinggevende niet gerelateerd is met de tevredenheid met de psychologische beloningen. Mogelijk is het niet de mate van interpersoonlijke rechtvaardigheid, maar de mate waarin werknemers de interpersoonlijke omgang van hun leidinggevende als oprecht beschouwen en de frequentie waarmee het gedrag gesteld wordt dat een invloed heeft op de tevredenheid met de psychologische beloningen. Verder onderzoek naar mogelijke antecedenten van de tevredenheid met psychologische beloningen is aangewezen. Informationele rechtvaardigheid relateerde enkel significant positief met de tevredenheid met de loonsverhoging (H4b) en niet met de tevredenheid met het loonniveau (H4a), noch met de tevredenheid met de loonstructuur (H4c). Fang en Shaffer (2003) vonden eveneens geen relatie tussen interactionele rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau. Informationele rechtvaardigheid is een onderdeel van interactionele rechtvaardigheid die de interpersoonlijke behandeling van de leidinggevende omvat (Bies & Moag, 1986). Informationele rechtvaardigheid

24

betreft de accuraatheid en waarheidsgetrouwheid van de communicatie in interacties (Greenberg, 1993). Het loonniveau wordt bij aanwerving bepaald en nadien zorgen loonsverhogingen voor veranderingen in het huidige loonniveau van de werknemer. Bij de aanwerving is accurate informatie misschien onderschikt aan het effectieve loonniveau dat de werknemer ontvangt. De leidinggevende is mogelijk niet verantwoordelijk voor de lonen doorheen heel de organisatie. De mate

waarin

werknemers

accurate

informatie

van

hun

leidinggevende

krijgen

over

de

loonstructuur, zal bijgevolg geen invloed hebben op de tevredenheid met de loonstructuur. We vonden geen ondersteuning voor de tweede doelstelling van dit onderzoek, namelijk voor de drie voorspelde moderatie effecten. Meer bepaald vonden we geen bevestiging voor hypothese 5, 6 en 7. Met andere woorden, de relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het

loonniveau

wordt

noch

gemodereerd

door

procedurele,

noch

door

interpersoonlijke

rechtvaardigheid. Daarnaast had interpersoonlijke rechtvaardigheid eveneens geen invloed op de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met de loonsverhoging. Vorig onderzoek vond daarentegen wel dat procedurele rechtvaardigheid de positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en organisatiegebonden uitkomsten matigt terwijl het de positieve relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en persoonsgebonden uitkomsten versterkt (Brockner et al., 2003). Aangezien de meerderheid van onze steekproef tewerkgesteld is in een organisatie waar de loonniveau’s niet onderhandelbaar zijn, is het mogelijk dat onze respondenten hun loonniveau als iets organisatiegebonden ervaarden terwijl dit voor werknemers uit andere organisaties eerder persoonsgebonden kan zijn. Dit zou een verklaring kunnen bieden waarom we in dit onderzoek geen modererend effect terugvonden van procedurele rechtvaardigheid op de relatie van distributieve rechtvaardigheid en de tevredenheid met het loonniveau. Gegeven dat interpersoonlijke

rechtvaardigheid

met

geen

enkele

component

van

beloningstevredenheid

gerelateerd is, is het onwaarschijnlijk dat dit een moderator zou zijn van de relatie tussen dimensies van organisationele rechtvaardigheid en componenten van beloningstevredenheid. Onderzoek naar de modererende rol van een dimensie van organisationele rechtvaardigheid op de relatie

van

een

andere

dimensie

met

bepaalde

uitkomstvariabelen

staat

nog

in

zijn

kinderschoenen. Daarenboven heerst er onenigheid in de reeds gepubliceerde onderzoeken over de modererende invloed van de dimensies van organisationele rechtvaardigheid onderling (e.g., Poon, 2012; Brockner et al., 2003). Dit is een interessante onderzoekslijn voor toekomstig onderzoek.

LIMITATIES EN SUGGESTIES VOOR TOEKOMSTIG ONDERZOEK Bij het lezen van bovenstaande onderzoeksresultaten dient men volgende beperkingen in het achterhoofd te houden. Bijkomend worden telkens suggesties geformuleerd om deze limitaties in toekomstig onderzoek te vermijden. Vervolgens worden lacunes in de huidige onderzoeksliteratuur aangehaald waarop toekomstig onderzoek zich kan richten. Ten eerste laat het cross-sectioneel onderzoeksopzet niet toe causale relaties te bepalen tussen organisationele rechtvaardigheid en beloningstevredenheid. Om de periode en cohorte problemen van een cross-sectioneel onderzoeksopzet te overkomen, wordt in toekomstig onderzoek best gewerkt met een longitudinaal onderzoeksopzet (Trochim, 2000). Daarenboven houdt het cross-

25

sectioneel onderzoeksopzet het risico in van een artificiële toename van de correlatie tussen de variabelen. Common method variance (CMV) is de systematische meetfout waar de variantie niet afkomstig is van de gemeten constructen, maar toe te schrijven is aan de gebruikte meetmethode (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). CMV werd weliswaar in zekere mate tegengegaan door de onafhankelijke en afhankelijke variabelen op een verschillend tijdstip te meten (Chang, van Witteloostuijn, & Eden, 2010), meer bepaald met een tijdsinterval van tien dagen. Daarenboven werd CMV tegengegaan door verschillende schaalankers te gebruiken voor de onafhankelijke en afhankelijke variabelen (Podsakoff et al. 2003). De dataverzameling liep echter via zelfrapportage, wat risico’s inhoudt voor sociaal wenselijke antwoorden van de respondenten (Podsakoff et al. 2003).

Aangezien

de

mate

waarin

een

individu

organisationele

rechtvaardigheid

en

beloningstevredenheid ervaart persoonlijk is, is het in praktijk eerder onmogelijk om een andere meetmethode dan zelfrapportage te gebruiken. Bij het bevragen van attitudes - zoals in dit onderzoek - worden de verschillende constructen in toekomstig onderzoek best gemeten aan de hand van verschillende methoden, bijvoorbeeld aan de hand van een vragenlijst, diepte-interview, e.d. (Chang et al., 2010). Hoewel de data afkomstig zijn van een heterogene steekproef, is een tweede limitatie de beperkte generaliseerbaarheid. Door de gevoeligheid van het thema beloningstevredenheid in de huidige economische crisis, wensten heel wat gecontacteerde bedrijven niet deel te nemen aan het onderzoek. Daardoor zijn de resultaten slechts gebaseerd op 173 respondenten. Bijkomend vond het

onderzoek

uitsluitend

plaats

in

de

kennisindustrie

en

is

de

arbeidersklasse

ondervertegenwoordigd. De resultaten moeten bijgevolg met voorzichtigheid veralgemeend worden naar de volledige Belgische werknemerspopulatie. Daarnaast kunnen de resultaten van dit onderzoek niet veralgemeend worden naar andere culturen aangezien de studie enkel in bedrijven in België plaatsvond. Onderzoekers vonden namelijk al een verschil tussen de Westerse en Oosterse cultuur met betrekking tot organisationele rechtvaardigheid en beloningstevredenheid (e.g., Fields, Pang, & Chiu, 2000; Folger & Shaffer, 2003). Het lijkt nuttig dat onderzoekers in de toekomst hun onderzoek in verschillende sectoren bij werknemers van alle functieniveaus en in verschillende landen laten plaatsvinden voor een betere generaliseerbaarheid. Een derde limitatie betreft de meetschaal om de tevredenheid met psychologische beloningen te meten. De PReSS is ontwikkeld op basis van een steekproef bestaande uit verpleegkundigen en leerkrachten (De Gieter et al., 2008). Hoewel de meerderheid van de respondenten in de profit sector tewerkgesteld is, is deze schaal slechts in beperkte mate getest in deze sector. In de toekomst is het aangeraden de betrouwbaarheid en validiteit van de PReSS na te gaan aan de hand van data van werknemers die tewerkgesteld zijn in verschillende sectoren. Opmerkelijk was de negatieve correlatie tussen de tevredenheid met psychologische beloningen en de dimensies van

organisationele

rechtvaardigheid

enerzijds

en

de

andere

componenten

van

beloningstevredenheid anderzijds. De meest voor de hand liggende verklaring hiervoor is de gebruikte antwoordschaal. De PReSS is de enige schaal waar de ankers omgewisseld werden om antwoordtendensen te vermijden (gaande van heel tevreden tot heel ontevreden). Naar alle waarschijnlijkheid werd de negatieve correlatie veroorzaakt door het niet lezen van de bovenstaande instructie door de respondenten, en dus het foutief gebruik van de antwoordschaal.

26

Dit vermoeden werd bevestigd tijdens informele telefonische gesprekken met enkele respondenten na

de

data-analyse.

Daarnaast

relateerde

geen

enkele

dimensie

van

organisationele

rechtvaardigheid significant met de tevredenheid met psychologische beloningen. Gezien het onderzoek naar de tevredenheid met psychologische beloningen pas recent in opmars kwam, is toekomstig onderzoek naar antecedenten aangeraden. De vierde limitatie betreft de omvang van dit onderzoek. Deze bleef beperkt tot de invloed van de dimensies van organisationele rechtvaardigheid op de componenten van beloningstevredenheid zonder een verdere link na te gaan met bijvoorbeeld prestatie, ontslagintentie, organisationele betrokkenheid, e.d. Bijkomend is het interessant de bestaande onderzoeksliteratuur uit te breiden met de mogelijke modererende link van persoonlijkheid en persoonlijkheidstypen op de relatie tussen

dimensies

van

organisationele

rechtvaardigheid

en

componenten

van

beloningstevredenheid. Dit onderzoek bevestigt en breidt voorgaande onderzoeksresultaten uit. Daarnaast benadrukt dit onderzoek

de

nood

aan

verder

multidimensionaal

onderzoek

betreffende

organisationele

rechtvaardigheid en beloningstevredenheid. Er is een gebrek aan gepubliceerd onderzoek dat interpersoonlijke

en

informationele

rechtvaardigheid

in

relatie

tot

beloningstevredenheid

bestudeerde. Daarenboven werd in de bestudeerde literatuur vaak onenigheid aangetroffen betreffende de inhoud van procedurele rechtvaardigheid (e.g., Cloutier & Vilhuber, 2008). Toekomstig onderzoek kan helpen hier meer duidelijkheid rond te creëren. Daarnaast werd beloningstevredenheid in sommige studies nog steeds eendimensionaal gemeten. In 2008 ontwikkelden Williams en collega’s de CCSQ, een nieuwe multidimensionale meting

van

beloningstevredenheid. Deze hecht in vergelijking met de PSQ (Heneman & Schwab, 1985) meer belang aan extralegale voordelen en variabele beloning. Tegemoet komen aan het gewijzigd verloningsbeleid was namelijk de insteek voor het opstellen van een nieuwe vragenlijst betreffende beloningstevredenheid. De belangrijke verschuiving van interne naar externe marktgerichtheid werd echter niet in de CCSQ opgenomen. Werknemers vergelijken hun beloning niet enkel met collega’s binnen hun eigen organisatie, maar ook steeds meer met werknemers van andere organisaties (Dulebohn & Werling, 2007). Daarnaast meten de PSQ en de CCSQ uitsluitend de individuele beloningstevredenheid. In de huidige maatschappij wordt steeds vaker in team gewerkt en verloond (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001). Een nieuwe vragenlijst of uitbreiding op de CCSQ gericht op de externe marktgerichtheid en het teamaspect zou bijgevolg interessant kunnen zijn.

IMPLICATIE VOOR DE PRAKTIJK Aangezien voorgaand

onderzoek onder andere al

aantoonde dat

beloningsontevredenheid

significant gerelateerd is met ontslagintenties (DeConinck & Stilwell, 2004), is het voor organisaties interessant om de antecedenten van beloningstevredenheid te kennen. Dit is zowel belangrijk om toekomstige werkkrachten aan te trekken als om de huidige werknemers vast te houden (McDonnell, 2011). Op basis van onze onderzoeksresultaten bevelen we organisaties aan voldoende

aandacht

te

besteden

aan

organisationele

rechtvaardigheid.

De

mate

waarin

werknemers eerlijkheid ervaren in hun organisatie beïnvloedt hun beloningstevredenheid.

27

Leidinggevenden en HR-medewerkers moeten van hun werknemers te weten komen of deze hun output (salaris, extralegale voordelen, e.d.) gerechtvaardigd vinden in verhouding tot de door hen geleverde input (tijd, energie, e.d.). Aan de hand van dit gesprek kunnen geïndividualiseerde beloningen opgesteld worden, aangepast aan wat de werknemer gerechtvaardigd vindt in verhouding tot het werk dat hij levert. De nadruk ligt namelijk op de mate waarin de beloning als gerechtvaardigd beschouwd wordt in plaats van op de omvang van de effectieve beloning. Zo kunnen verschillende werknemers een voorkeur hebben voor verschillende extralegale voordelen terwijl de kost voor de organisatie gelijk kan blijven. Daarnaast hechten werknemers belang aan de rechtvaardigheid van de procedure aan de hand waarvan de beloning tot stand komt. De procedures dienen met de werknemers besproken te worden, zo transparant mogelijk te zijn en daarnaast consistent te worden toegepast zonder bepaalde werknemers voor te trekken. Deze laatste aanbeveling is kosteloos voor de organisatie, maar kan ervoor zorgen dat werknemers meer tevreden zijn met hun beloning. Werknemers

appreciëren

een

grondige,

eerlijke,

verstaanbare

en

tijdige

uitleg

van

de

leidinggevende afgestemd op hun individuele noden, zeker wat loonsverhogingen betreft. Het is belangrijk dat leidinggevenden voldoende bewust gemaakt en opgeleid worden om gesprekken over beloning te voeren. Hoewel interpersoonlijke rechtvaardigheid geen significante relatie vertoonde met de componenten van beloningstevredenheid, hechten leidinggevenden best belang aan de respectvolle omgang met hun werknemers. Onderzoek van Colquitt en collega’s (2013) vond namelijk een positieve relatie tussen interpersoonlijke rechtvaardigheid en organisationeel burgerschap. Tot slot een praktisch voorbeeld van hoe het ervaren van organisationele rechtvaardigheid de beloningstevredenheid positief kan beïnvloeden. Wanneer leidinggevenden hun werknemers bijvoorbeeld geen loonsverhoging kunnen geven door de economische situatie van de organisatie, communiceren ze dit best open naar hun werknemers. Tijdens een gesprek krijgen de werknemers argumentatie van hun leidinggevende (informationele rechtvaardigheid). Ze vernemen dat de procedure consistent toegepast wordt doorheen heel de organisatie (procedurele rechtvaardigheid). Hierdoor ervaren ze geen onrechtvaardigheid wat de beslissing en de verdeling betreft ten opzichte van hun collega’s (distributieve rechtvaardigheid). Inzetten op organisationele rechtvaardigheid is een kosteloze manier die kan resulteren in het beter aanvaarden en daaruit voortvloeiend minder ontevredenheid met het niet krijgen van bijvoorbeeld een loonsverhoging.

28

REFERENTIES Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 267-299). New York: Academic Press. Aibinu, A. A., Ofori, G., Yean, F., & Ling, Y. (2008). Explaining cooperative behavior in building and civil engineering projects’ claims process: Interactive effects of outcome favorability and procedural fairness. Journal of Construction Engineering and Management, 134(9), 681-692. Aiken, L. S., & West, S. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park, California: Sage. Azar, A., & Darvishi, Z. A. (2011). Development and validation of a measure of justice perception in the frame of fairness theory – Fuzzy approach. Expert Systems with Applications, 38(6), 7364-7372. Bamberger, P., & Belogolovsky, E. (2010). The impact of pay secrecy on individual task performance. Personnel Psychology, 63(4), 965-996. Baron, R., & Kenny, D. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Social Psychology, 51(6), 1173-1182. Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Significance tests and goodness of fit in the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin, 88(3), 588-606. Betts, A., Croom, S., & Lu, D. (2011). Benchmark to escape from Lake Wobegon. Benchmarking: An International Journal, 18(5), 733-744. Bies, R. J., & Moag, J. S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. Bazerman (Eds.), Research on negotiation in organizations (pp. 43-55). Greenwich, Connecticut: JAI Press. Bratton, J., & Gold, J. (2003). Human resource management: Theory and practice. New York: Palgrave MacMillan. Brockner, J., Heuer, L., Magner, N., Folger, R., Umphress, E., van den Bos, K., ... Siegel, P. (2003). High procedural fairness heightens the effect of outcome favorability on selfevaluations: An attributional analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 91(1), 51-68. Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions

to

decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120(2), 189-208.

29

Brown, K. A., & Huber, V. L. (1992). Lowering floors and raising ceilings: A longitudinal assessment of the effects of an eamings-at-risk plan on pay satisfaction. Personnel Psychology, 45(2), 279-311. Browne, M. W., & Cudeck, R. (1993). Alternative ways of assessing model fit. In K. A. Bollen, & J. S. Long (Eds.), Testing structural equation models (pp. 136-162). Newbury Park, California: Sage Publications. Chang, S. J., van Witteloostuijn, A., & Eden, L. (2010). Common method variance in international business research. Journal of International Business Studies, 41(2), 178-184. Cloutier, J., & Vilhuber, L. (2008). Procedural justice criteria in salary determination. Journal of Managerial Psychology, 23(6), 713-740. Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86(2), 278-321. Colella, A., Paetzold, R., Zardkoohi, A., & Wesson, M. (2007). Exposing pay secrecy. Academy of Management Review, 32(1), 55-71. Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445. Colquitt, J. A., Scott, B., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199- 236. Day, N. E. (2011). Perceived pay communication, justice and pay satisfaction. Employee Relations, 33(5), 476-497. DeConinck,

J.

B.

(2010).

The

effect

of

organizational

justice,

perceived

organizational

support, and perceived supervisor support on marketing employees' level of trust. Journal of Business Research, 63(12), 1349-1355. DeConinck, J. B., & Stilwell, C. D. (2004). Incorporating organizational justice, role states, pay satisfaction and supervisor satisfaction in a model of turnover intentions. Journal

of

Business Research, 57(3), 225-231. De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., Caers, R., Du Bois, C., & Jegers, M. (2006). Identifying nurses’ rewards: A qualitative categorization study in Belgium. Human Resources for Health, 4(15), 1-8.

30

De Gieter, S., De Cooman, R., Pepermans, R., & Jegers, M. (2008). Manage through rewards, not

only

through

pay:

Establishing

the

Psychological

Reward

Satisfaction

Scale

(PReSS). In M. Vartiainen, C. Antoni, X. Baeten, & R. Lucas (Eds.), Reward management: facts and trends in Europe (pp. 97-117). Lengerich Germany: Pabst Science Publishers. Deutsch, M. (1975). Equity, equality, and need: What determines which value will be used as basis of distributive justice? Journal of Social Issues, 31(3), 137-150. Devonish, D., & Greenidge, D. (2010). The effect of organizational justice on contextual performance, counterproductive work behaviors, and task performance: Investigating the moderating role of ability-based emotional intelligence. International Journal of Selection and Assessment, 18(1), 75-86. Dittrich, J. E., & Carrell, M. R. (1979). Organizational equity perceptions, employee job satisfaction, and departmental absence and turnover rates. Organizational Behavior and Human Performance, 24(1), 29-40. Dulebohn, J. H., Molloy, J. C., Pichler, S. M., & Murray, B. (2009). Employee benefits: Literature review and emerging issues. Human Resource Management Review, 19(2), 86-103. Dulebohn, J. H., & Werling, S. E. (2007). Compensation research past, present, and future. Human Resource Management Review, 17(2), 191-207. Eisen, P. J. (2007). Accounting (5th ed.). New York: Barron's Educational Series. Fang, S. C. L., & Shaffer, M. A. (2003). The dimensionality and determinants of pay satisfaction: A cross-cultural investigation of a group incentive plan. The International Journal of Human Resource Management, 14(4), 559-581. Fields, D., Pang, M., & Chiu, C. (2000). Distributive and procedural justice as predictors of employee outcomes in Hong Kong. Journal of Organizational Behavior, 21(5), 547-562. Folger, R. (1977). Distributive and procedural justice: Combined impact of "voice" and improvement on experienced inequity. Journal of Personality and Social Psychology, 35(2), 108-119. Folger, R., & Cropanzano, R. (1998). Organizational justice and human resource management. Thousand Oaks: Sage Publications. Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32(1), 115-130. Gerhart, B., & Rynes, S. L. (2003). Compensation: Theory, evidence, and strategic implications. Thousand Oaks: Sage Publications. Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 54(1), 81-103.

31

Greenberg, J., & Colquitt, J. A. (2005). Handbook of organizational justice. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc. Haar, J. M., & Spell, C. S. (2009). How does distributive justice affect work attitudes? The moderating

effects

of

autonomy.

The

International

Journal

of

Human

Resource

Management, 20(8), 1827-1842. Harris, M. M., Anseel, F., & Lievens, F. (2008). Keeping up with the Joneses: A field study of the relationships among upward, lateral, and downward comparisons and pay level satisfaction. Journal of Applied Psychology, 93(3), 665-673. Heneman, H. G. (1985). Pay satisfaction. In K. M. Rowland, & G. R. Ferris (Eds.), Research in personnel and human resources management (pp. 115–139). Greenwich, Connecticut: JAI Press. Heneman, H. G., & Schwab, D. P. (1985). Pay satisfaction: Its multidimensional nature and measurement. International Journal of Psychology, 20(2), 129-141. Herzberg, F. (2003). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 81(1), 87-96. Homans, G. C. (1961). Social behaviour: Its elementary forms. London: Routledge & Kegan Paul ltd. Jawahar, I., & Stone, T. (2011). Fairness perceptions and satisfaction with components of pay satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 26(4), 297-312. Judge, T. A. (1993). Validity of the dimensions of the pay satisfaction questionnaire: Evidence of differential prediction. Personnel Psychology, 46(2), 331–355. Kline R. B. (2005). Principles and practice of structural equation modeling (2nd ed.). New York: The Guilford Press. Konovsky, M. A., & Pugh, S. D. (1994). Citizenship behavior and social exchange. Academy

of

Management Journal, 37(3), 656-669. Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134. Lam, S. S. K., Schaubroeck, J., & Aryee, S. (2002). Relationship between organizational justice

and

employee

work

outcomes:

A

cross-national

study.

Journal

of

Organizational Behavior, 23(1), 1-18. Lawler, E. E. (1971). Pay and organizational effectiveness: A psychological view. New York: McGraw-Hill.

32

Leventhal, G. S. (1976). Fairness in social relationships. In J. W. Thibaut, J. T. Spence, & R. C. Carson (Eds.), Contemporary topics in social psychology (pp. 211-239). Morris-town, New Jersey: General Learning Press. Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social exchange: Advances in theory and research

(pp.

27-55). New York: Plenum. Lind, E. A., & Tyler, T. R. (1988). The social psychology of procedural justice. New York: Plenum. Magee, J. C., & Galinsky, A. D. (2008). Social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status. Academy of Management Annals, 2, 351-398. Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review, 26(3), 356-376. Masterson, S. S. (2001). A trickle-down model of organizational justice: Relating employees’ and customers’ perceptions of and reactions to fairness. Journal of Applied Psychology, 86(4), 594-604. Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M., & Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships. The Academy of Management Journal, 43(4), 738-748. McDonnell, A. (2011). Still Fighting the ‘‘War for Talent’’? Bridging the science versus practice gap. Journal of Business and Psychology, 26(2), 169-173. McFarlin, D. B., & Sweeney, P. D. (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction

with

personal

and

organizational

outcomes.

Academy

of

Management

Journal, 35(3), 626-637. Miceli, M. P., & Lane, M. C. (1991). Antecedents of pay satisfaction: A review and extension. In K. Rowland, & G. R. Ferris (Eds.), Research in personnel and human resources management (pp 235-309). Greenwich, Connecticut: JAI Press. Miceli, M. P., & Mulvey, P. W. (2000). Consequences of satisfaction with pay systems: Two

field

studies. Industrial Relations, 39(1), 62-87. Muthén, L. K., & Muthén, B. O. (1998-2012). Mplus User’s Guide (7th ed.). Los Angeles, California: Muthén & Muthén. Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory (2nd ed.). New York: McGraw-Hill. Oldham, G. R., Kulik, C. T., Ambrose, M. L., Stepina, L. P., & Brand, J. F. (1986). Relations between job facet comparisons and employee reactions. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 38(1), 28-47.

33

Peterson, S. J., & Luthans, F. (2006). The impact of financial and nonfinancial incentives on business-unit outcomes over time. Journal of Applied Psychology, 91(1), 156-165. Pichler, S. (2012). The social context of performance appraisal and appraisal reactions: A metaanalysis. Human Resource Management, 51(5), 709-732. Piotrowski, C. M. (2008). Professional practice for interior designers (4th ed.). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. Poon, J. M. L. (2012). Distributive justice, procedural justice, affective commitment, and turnover

intention:

A

mediation-moderation

framework.

Journal

of

Applied

Social

Psychology, 42(6), 1505-1532. Rynes, S. L., Gerhart, B., & Minette, K. A. (2004). The importance of pay in employee motivation:

Discrepancies

between

what

people

say

and

what

they

do.

Human

Resource Management, 43(4), 381-394. Rynes, S. L., Gerhart, B., & Parks, L. (2005). Personnel psychology: Performance evaluation and pay for performance. Annual Review of Psychology, 56, 571-600. Salimäki, A., Hakonen, A., & Heneman, R. L. (2009). Managers generating meaning for pay: A test for reflection theory. Journal of Managerial Psychology, 24(1-2), 161-177. Siegel, P., Post, C., Brockner, J., Fishman, A. Y., & Garden, C. (2005). The moderating influence of procedural fairness on the relationship between work-life conflict and organizational commitment. The Journal of Applied Psychology, 90(1), 13-24. Smith, P. C., Kendall, L. M., & Hulin, C. L. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement. Chicago, Illinois: Rand McNally. Smith, H. J., Tyler, T. R., Huo, Y. J., Ortiz, D. J., & Lind, E. A. (1998). The self-relevant implications of group-value

model: Group

membership, self-worth, and treatment

quality. Journal of Experimental Social Psychology, 34(5), 470-493. Sondak, H., & Tyler, T. R. (2012). The psychology of markets versus hierarchies: The procedural fairness of alternative allocation procedures for benefits and burdens. Journal of Experimental Social Psychology, 48(1), 310-315. Summers, T. P., & Hendrix, W. H. (1991). Modelling the role of pay equity perceptions: A field study. Journal of Occupational Psychology, 64(2), 145-157. Tekleab, A. G., Bartol, K. M., & Liu, W. (2005). Is it pay levels or pay raises that matter to fairness and turnover? Journal of Organizational Behavior, 26(8), 899-921.

34

Thibaut, J. W., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc. Till, R., & Karen, R. (2011). Organizational justice perceptions and pay level satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 26(1), 42-57. Tremblay, M., Sire, B., & Balkin, D. B. (2000). The role of organizational justice in pay and employee benefit satisfaction, and its effects on work attitudes. Group & Organization Management, 25(3), 269-290. Tremblay, M., Sire, B., & Pelchat, A. (1998). A study of the determinants and of the impact

of

flexibility on employee benefit satisfaction. Human Relations, 51(5), 667-688. Trochim, W. (2000). The Research Methods Knowledge Base (2nd ed.). Cincinnati, Ohio: Atomic Dog Publishing. Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2000). Cooperation in groups: Procedural justice, social identity,

and

behavioral engagement. Philadelphia, Pennsylvania: Psychology Press. Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2004). The group engagement model: Procedural Justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and Social Psychology Review, 7(4), 349361. Tyler, T. R., & Lind, E. A. (1992). A relational model of authority in groups. Advances in Experimental Social Psychology, 25, 115-191. Van Prooijen, J. W., van den Bos, K., Lind, E. A., & Wilke, H. A. M. (2006). How do people react to negative procedures? On the moderating role of authority’s biased attitudes. Journal of Experimental Social Psychology, 42(5), 632–645. Verboon, P., & van Dijke, M. (2007). A self-interest analysis of justice and tax compliance: distributive justice moderates the effect of outcome favorability. Journal of

How

Economic

Psychology, 28(6), 704-727. Werner, S., Schuler, R., & Jackson, S. (2012). Human resource management (11th ed.). Canada: South-Western Cengage Learning. Williams, M. L., Brower, H. H., Ford, L. R., Williams, L. J., & Carraher, S. M. (2008). A comprehensive model and measure of compensation satisfaction. Journal of

Occupational

and Organizational Psychology, 81(4), 639-668. Williams, M. L., McDaniel, M., & Nguyen, N. T. (2006). A meta-analysis of the antecedents and consequences of pay level satisfaction. The Journal of Applied Psychology, 91(2), 392-413.

35

BIJLAGEN BIJLAGE 1: VRAGENLIJSTEN VRAGENLIJST 1 Beste, Als laatstejaarsstudente Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit Brussel ga ik momenteel de invloed van organisationele rechtvaardigheid na op de beloningstevredenheid van werknemers. Ik heb bereidwillige werknemers nodig die mijn vragenlijst willen invullen om de hypotheses van mijn thesis te kunnen testen. Ik zou het enorm appreciëren moest u 5 minuten willen vrijmaken voor het eerste deel van mijn vragenlijst. Het tweede deel zal ik u binnen een tweetal weken sturen en neemt eveneens 5 minuten in beslag. Ik ben geïnteresseerd in uw eigen mening, bijgevolg zijn er geen foute antwoorden op de vragen. De gegeven antwoorden zijn anoniem en zullen enkel gebruikt worden voor mijn onderzoek. De vragenlijst begint met een aantal vragen die resulteren in een persoonlijke code. Deze code zal mij in staat stellen uw antwoorden op de beide delen van de vragenlijst met elkaar te matchen zonder dat uw anonimiteit in gedrang komt. Als u vragen hebt, aarzel dan niet mij te contacteren via [email protected] of mijn promotor via [email protected]. Alvast bedankt voor uw medewerking! Lynn Germeys

Wat is de tweede letter van uw voornaam? (Vb. Lynn => y)

Wat is het laatste cijfer van uw geboortejaar? (Vb. 1990 => 0)

Wat is de tweede letter van uw achternaam? (Vb. Germeys => e)

Wat is de eerste letter van de voornaam van uw moeder? (Vb. Hilde => h)

Geslacht Man Vrouw Wat is uw geboortejaar (Vb. 1990)?

Wat is de door u hoogst behaalde graad of schooltype dat u afgerond hebt? Lager onderwijs Secundair onderwijs

36

Professionele bachelor diploma Academische bachelor diploma Master diploma PhD Andere

37

Dit is het einde van het eerste deel van mijn vragenlijst. Ik stuur u het tweede deel in een tweetal weken. Druk op de onderstaande pijltjes om uw antwoorden te bevestigen. Alvast bedankt voor uw medewerking! Lynn Germeys >>

38

VRAGENLIJST 2 Beste, Ik wil u alvast bedanken om een tijdje geleden het eerste deel van mijn vragenlijst in te vullen. Ik kan de toen gegeven antwoorden enkel gebruiken indien u eveneens dit tweede en laatste deel van mijn vragenlijst invult. Dit zal ongeveer 5 minuten in beslag nemen. Zoals de eerste keer vermeld, ben ik geïnteresseerd in uw mening en kunnen er bijgevolg geen foute antwoorden gegeven worden. De antwoorden zijn anoniem en zullen enkel gebruikt worden voor mijn eigen onderzoek. Deze vragenlijst begint eveneens met een aantal vragen die resulteren in een persoonlijke code. Deze code stelt mij in staat uw antwoorden van de eerste vragenlijst te matchen met uw antwoorden op deze vragenlijst, zonder dat uw anonimiteit in gedrang komt. Als u vragen hebt, aarzel dan niet mij te contacteren via [email protected] of mijn promotor via [email protected]. Alvast bedankt voor uw medewerking! Lynn Germeys

Wat is de tweede letter van uw voornaam? (Vb. Lynn => y)

Wat is het laatste cijfer van uw geboortejaar? (Vb. 1990 => 0)

Wat is de tweede letter van uw achternaam? (Vb. Germeys => e)

Wat is de eerste letter van de voornaam van uw moeder? (Vb. Hilde => h)

Wat is uw huidige arbeidssituatie? Voltijds Deeltijds Andere

Wat is uw huidige functie in de organisatie waarvoor u momenteel werkt?

Hoe lang werkt u al voor de organisatie waarin u momenteel tewerkgesteld bent (uitgedrukt in jaren)?

39

Druk op de onderstaande pijltjes om uw antwoorden te bevestigen. Bedankt voor uw medewerking! Lynn Germeys >>

40