Transitie Competent. een onderzoek naar de relatie. tussen competentie en transitie

Transitie Competent een onderzoek naar de relatie tussen competentie en transitie

Coendert Slendebroek, juni 2009

Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 2 van 166

Onderzoeksverslag

Transitie Competent

Verslag van een onderzoek naar de relatie tussen competentie en transitie

Coendert Slendebroek Amersfoort, juni 2009


Pagina 3 van 166


Pagina 4 van 166

Colofon

Onderwijsinstelling Afstudeeronderzoek Personeel en Arbeid aan de Hogeschool Windesheim te Zwolle. Afstudeerbegeleider: Fred Hoekstra. Auteur Coendert Slendebroek Student Personeel en Arbeid [email protected] Opdrachtgevers Transumo Zoetermeer www.transumo.nl Competentie Centrum Transities Utrecht www.senternovem.nl/Competentiecentrum_transities/

2009

Foto op voorpagina: http://www.victm.nl/brug.jpg, juni 2009


Pagina 5 van 166


Pagina 6 van 166

Voorwoord Voor u ligt het onderzoekverslag van het onderzoek Transitie Competent. Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de organisaties Transumo en het Competentie Centrum Transities (CCT) en richt zich op de relatie tussen competenties en het werken aan transitie. Het onderzoek betreft mijn afstuderen in het kader van de studie Personeel en Arbeid aan de Hogeschool Windesheim te Zwolle. Ik wil hierbij Teije Gorris van Transumo en José Andringa van het CCT hartelijk bedanken voor de mogelijkheid mijn afstudeeropdracht uit te voeren en voor de steun en input die ze daaraan gegeven hebben. Ook wil ik mijn afstudeerbegeleider Fred Hoekstra bedanken voor zijn enthousiaste begeleiding gedurende het onderzoek. Verder iedereen die meegewerkt heeft aan het onderzoek, hartelijk dank hiervoor. Ik wens u veel plezier met het lezen van dit onderzoeksverslag. Coendert Slendebroek Amersfoort, juni 2009


Pagina 7 van 166


Pagina 8 van 166

Samenvatting In Nederland bestaan verschillende organisaties die zich bezig houden het ontwikkelen van structurele maatschappelijke oplossingen op het gebied van economie, natuur, milieu, cultuur en technologie. Een structurele maatschappelijke verandering wordt transitie genoemd. Transumo houdt zich bezig met transitie op het gebied van mobiliteit en is een tijdelijk BSIK programma1 dat beoogd een transitie naar duurzame mobiliteit te versnellen. Binnen Transumo werken vele organisaties samen om bij te dragen aan de overgang van het huidige mobiliteitssysteem naar een meer duurzaam mobiliteitssysteem. Mensen die aan transitie werken, worden transitieprofessionals genoemd. Om transitieprofessionals te ondersteunen in het bewerkstelligen van een transitie heeft het Competentiecentrum Transities (CCT) een competentieprofiel ontwikkeld. Het competentieprofiel bestaat uit 21 transitiecompetenties. De volgende stap in de ontwikkeling van het competentieprofiel, is het ontwikkelen van competentieprofielen en een instrument om de transitiecompetenties te kunnen meten, zodat transitieprofessionals de belangrijkste transitiecompetenties van hun functie kunnen herkennen, beoordelen en ontwikkelen. Transumo wil haar leerervaringen vastleggen. Ze wil daarom graag weten in hoeverre transitiecompetenties aanwezig waren tijdens het programma Transumo en welke invloed aanwezige of ontbrekende transitiecompetenties hebben gehad op de uitvoering van het programma. De doelstelling van dit onderzoek is het ontwikkelen van competentieprofielen, het ontwikkelen van een instrument om transitiecompetenties te meten, en het onderzoeken van de aanwezige of ontbrekende transitiecompetenties binnen Transumo en de invloed daarvan op de uitvoering van het programma. Het ontwikkelen van competentieprofielen Het ontwikkelen van competentieprofielen heeft plaatsgevonden door het afnemen van interviews met transitieprofessionals binnen Transumo. Voorafgaand aan de interviews zijn concept competentieprofielen opgesteld. In de interviews is de juistheid van dit concept competentieprofiel besproken. Op basis van de open aanmerkingen in de interviews is het concept competentieprofiel aangepast en is het definitieve competentieprofiel ontstaan. De functies waarvoor competentieprofielen zijn ontwikkeld zijn die van projectleider/themaleider, programmasecretaris, directielid en bestuurslid. Het ontwikkelen van het instrument Het instrument is ontwikkeld door middel van het voeren van gesprekken met experts op het gebied van competentiemanagement en op basis van een literatuuronderzoek. Uiteindelijk is de keuze gemaakt voor de 360 graden feedback als instrument voor het meten van transitiecompetenties. 360 graden feedback is een manier om competenties te meten ter ontwikkeling van de medewerker. De beoordeling vindt plaats door een zelfbeoordeling en door anderen de competenties van de beoordeelde te laten beoordelen. Het is aangetoond dat 360 graden

1

BSIK staat voor Besluit Subsidies Investeringen Kennisinfrastructuur. De Nederlandse overheid heeft maatregelen genomen om innovatiekansen in Nederland beter te benutten, waaronder de BSIK-regeling. BSIK is een stimuleringsregeling om onderzoek te doen naar deze innovatiekansen.


Pagina 9 van 166

feedback een betrouwbare manier is voor het meten van competenties en het verbeteren van prestaties. Het opzetten van een instrument waarmee transitieprofessionals daadwerkelijk hun transitiecompetenties kunnen meten, is gedurende dit onderzoek niet gelukt. Dit is veroorzaakt door het gebrek aan tijd en de juiste middelen. Wel zijn vanuit de transitiecompetenties vragenlijsten opgesteld en getest, als opzet voor het verder ontwikkelen van het instrument en is een programma van eisen vastgesteld. Transumo competent Het onderzoeken van de aanwezige en ontbrekende transitiecompetenties binnen Transumo is uitgevoerd door middel van het bespreken van de transitiecompetenties in een workshop met de directieleden en programmasecretarissen van Transumo volgens de deelnemers. Als input voor de workshop hebben de directieleden en programmasecretarissen hun eigen transitiecompetenties beoordeeld en door anderen laten beoordelen. De transitiecompetenties uit de competentieprofielen bleken in de huidige fase aanwezig binnen Transumo. In aparte groepen van programmasecretarissen en directieleden zijn de transitiecompetenties besproken die tijdens de uitvoering van het programma Transumo aanwezig waren of ontbraken. Door de deelnemers is aangegeven of een transitiecompetentie in een bepaalde periode wel aanwezig was, onvoldoende aanwezig was of ontbrak en waarom. Conclusie en aanbevelingen De competentieprofielen bestaan uit de volgende transitiecompetenties: Tabel 1 Overzicht definitieve competenties Projectleider/themaleider

Programmasecretaris

Visie en inspiratie Mobiliserend vermogen Organisatievermogen Tweede-orde leren Ondernemerschap Anticiperend vermogen Lef en veranderkracht Verleidingskracht Netwerken en lobby

Netwerken en lobby Verleidingskracht Mobiliserend vermogen Creativiteit en nieuwe ideeën Reflectief vermogen

Directielid

Bestuurslid

Visie en inspiratie Reflectief vermogen Analytisch vermogen

Systeemdenken Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Historisch besef Integraal denken Analytisch vermogen Organisatievermogen Netwerken en lobby

Systeemdenken Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Netwerken en lobby


Pagina 10 van 166

Volgens dit onderzoek is beste manier voor het meten van transitiecompetenties de 360 graden feedback. Andere opties, zoals het gebruik maken van bestaande testen of het zelf ontwikkelen van testen, bleken niet haalbaar in dit onderzoek en voor de doelstelling waar dit onderzoek aan werkt. Belangrijke competenties die aanwezig waren en ervoor gezorgd hebben dat het programma Transumo met een goed resultaat kan afsluiten, zijn de competenties ‘netwerken en lobby’ en ‘systeemdenken’. ‘Netwerken en lobby’ heeft vooral bijgedragen aan het opzetten van het programma en het succesvol maken van projecten door het betrekken van de juiste partijen in de beginfase van planvorming. ‘Systeemdenken’ draagt in de huidige fase van ‘verankering’ sterk bij aan het maken van de verbinding tussen de resultaten van de projecten en de maatschappij. Belangrijke competenties die Transumo in de fase ‘start projecten’ sterker vertegenwoordigd had willen zien in haar programma zijn de competenties ‘visie en inspiratie’ en ‘netwerken en lobby’.Volgens de directie waren deze competenties voldoende aanwezig op directieniveau, maar in minder mate aanwezig bij thema- en projectleiders. De directieleden verwachtten dat de themaleiders de visies van de directie zouden vertalen in de projecten en de projecten hier inhoudelijk op aan zouden sturen. Achteraf bezien is dit niet naar verwachting ten uitvoer gekomen. Hierdoor hebben de projecten niet kunnen excelleren in het expliciet uiting geven van een innovatieve bijdrage aan Transumo-doelstellingen. Ten aanzien van communicatie over de maatschappelijke relevantie van de projecten naar de maatschappij had de directie in de fase ‘start projecten’ in sterkere mate willen beschikken over de competentie ‘netwerken en lobby’. In de huidige fase van ‘verankering’ is de competentie ‘netwerken en lobby’ wel in sterke mate aanwezig, zodat de verbinding met de maatschappij gemaakt kan worden. Concluderend kan gesteld worden dat de combinatie van het ontbreken van een visie en sterke aansturing vanuit het programma ervoor heeft gezorgd dat, er volgens Transumo zelf, mogelijk geen optimaal resultaat bereikt is. Een kanttekening hierbij is dat een programma als Transumo van vele factoren afhankelijk is en de factor ‘competent’ maar één van de vele factoren is. Gezien de beperkte duur en middelen van een programma als Transumo en het feit dat de focus van Transumo ligt op kennisontwikkeling kan zij slechts, in beperkte mate, bijdragen leveren aan het versnellen van een transitie en niet daadwerkelijk het realiseren ervan. De volgende aanbevelingen zijn gedaan naar aanleiding van het onderzoek: De eerste aanbeveling heeft betrekking op de toepassing van de competentieprofielen. De geformuleerde competentieprofielen zijn ontstaan op basis van de functies binnen Transumo. Het is niet automatisch zo dat deze competentieprofielen binnen elke organisatie, die zich bezig houdt met transitie, toegepast kunnen worden. Aanbevolen wordt om de juistheid en toepassingsmogelijkheden van de vastgestelde transitiecompetenties in de verschillende competentieprofielen binnen andere (transitie)organisaties te testen. De tweede aanbeveling is het (laten) uitvoeren van een vervolgonderzoek naar een effectieve manier om dit instrument binnen transitieorganisaties toe te passen. Dit heeft vooral betrekking op de vorm (o.a. het programma) waarin de 360 graden feedback verwerkt gaat worden. De derde aanbeveling betreft de toepasbaarheid van de resultaten van die onderzoek binnen organisaties zoals Transumo. De competentieprofielen kunnen als input gebruikt worden bij het werven en selecteren van transitieprofessionals en bij het betrekken van de juiste personen voor projecten. Het instrument, de 360 graden feedback, is vooral bedoeld om de Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 11 van 166

transitieprofessionals een handreiking te geven stil te staan bij hun transitiecompetenties en hen te helpen bij het ontwikkelen van hun transitiecompetenties, zodat zij nog beter aan transitie kunnen werken.


Pagina 12 van 166

Inhoudsopgave 1

Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Doel- en probleemstelling 1.3 Leeswijzer

15 15 16 17

2

Methodologische verantwoording 2.1 Ontwikkelen van competentieprofielen 2.2 Ontwikkelen van een instrument 2.3 Relatie transitiecompetenties en de uitvoering van het programma

19 19 20 21

3

Het ontwikkelen van competentieprofielen 3.1 Kerncompetenties projectleider/themaleider 3.2 Kerncompetenties van programmasecretaris 3.3 Kerncompetenties directielid 3.4 Kerncompetenties bestuurslid 3.5 Ontbrekende kerncompetenties

23 23 28 32 38 42

4

Het ontwikkelen van een instrument 4.1. Gesprek over de mogelijkheden 4.1.1 Gesprek 4.1.2 Mogelijkheden naar aanleiding van het gesprek 4.1.3 Keuze 4.2 Het instrument 4.2.1 Wat houdt 360 graden feedback in? 4.2.2 De relatie tussen 360 graden feedback en prestatieverbetering 4.2.3 Voor- en nadelen van de 360 graden feedback 4.2.4 Keuze van het instrument 4.3 Eisen aan het instrument 4.4. Opzet 360 graden feedback voor Transumo en CCT

43 43 43 43 44 44 44 45

Transumo competent 5.1 Transitiecompetenties binnen Transumo 5.1.1 Opzet en input van de workshop 5.1.2 Resultaten 5.2 Relatie transitiecompetenties en de uitvoering van het programma 5.2.1 Planvorming 5.2.2 Start projecten 5.2.3 Verankering

51 51 51 53 53

6

Conclusies en aanbevelingen 6.1 Het ontwikkelen van competentieprofielen 6.2 Het ontwikkelen van een instrument 6.3 Transumo competent 6.4 Aanbevelingen

57 57 58 58 59

7

Literatuurlijst

61

5

Bijlagen


46 46 47 48

54 54 54

63

Pagina 13 van 166


Pagina 14 van 166

1 Inleiding 1.1 Aanleiding Groen, duurzaam en milieubewust zijn de afgelopen jaren veel gebruikte termen. In de politiek, de samenleving en het economische leven komt het aspect van milieu en klimaatverandering vaak aan de orde. De politiek stimuleert het milieubewust leven van de bevolking, de samenleving wordt zich steeds bewuster van een juist gebruik van natuurlijke grondstoffen en het bedrijfsleven speelt daar steeds slimmer op in. Dit alles is onderdeel van een langdurig proces, waarin kleine tussenstappen worden genomen om het structureel anders te gaan doen en beter om te gaan met onze wereld. Een structurele maatschappelijke verandering van het één naar het ander wordt transitie genoemd. Verschillende organisaties in Nederland werken aan het bewerkstelligen van transities in de maatschappij, bijvoorbeeld op het gebied van bouw, zorg of mobiliteit. Iemand die aan transitie werkt, wordt transitieprofessional genoemd. Om transitieprofessionals te ondersteunen in het bewerkstelligen van een transitie heeft het Competentiecentrum Transities (CCT) een competentieprofiel ontwikkeld. Dit competentieprofiel bestaat uit verschillende transitiecompetenties. Bij het ontwikkelen van het competentieprofiel is onderscheid gemaakt tussen transitiecompetenties en zogenoemde ‘relationele competenties’. De relationele competenties zijn niet opgenomen in het competentieprofiel. De transitiecompetenties zijn gericht op het werken aan transities door een professional. Het competentieprofiel is opgesteld voor transitieprofessionals zodat zij transitiecompetenties bij henzelf kunnen herkennen, beoordelen en ontwikkelen. Het is bedoeld als hulpmiddel bij reflectie op het functioneren, als leidraad voor teamleiders, voor werving en selectie en als inspiratiebron voor de professional. Voor bepaalde organisaties, zoals hogere overheden, multinationale ondernemingen of innovatieve organisaties zouden deze transitiecompetenties gebruikt kunnen worden voor het werven en selecteren van nieuwe medewerkers en in beoordelingsgesprekken. Het competentieprofiel bestaat uit 21 transitiecompetenties. De volgende stap die CCT wil maken in de ontwikkeling van het competentieprofiel, is het specificeren van deze transitiecompetenties naar verschillende rollen en/of functies die veel voorkomen bij organisaties die zich specifiek bezig houden met transitie. Daarnaast wil CCT een instrument ontwikkelen, zodat transitieprofessionals hun transitiecompetenties kunnen beoordelen en aan de hand van de uitslag hun transitiecompetenties kunnen ontwikkelen. Transumo is één van de vele verschillende organisaties die werkt aan transitie. Transumo richt zich op de wereld van mobiliteit en wil bijdragen aan het bedenken van doorbrekende oplossingen voor huidige en toekomstige mobiliteitsproblemen. Binnen Transumo werken veel organisaties in projecten samen om te komen tot deze oplossingen. Naast deze projecten is een belangrijke opgave van Transumo het vastleggen van leerervaringen van het transitieproces, waaronder de rol van transitiecompetenties hierin. De uitgebreide organisatiebeschrijvingen van Transumo en CCT zijn opgenomen in bijlage 1. Waar lopen Transumo en CCT tegen aan? Wat is het probleem? 1. De breedte van het competentieprofiel: het competentieprofiel van transitieprofessionals bestaat uit 21 verschillende transitiecompetenties. Om het voor transitieprofessionals gemakkelijk te maken hun competenties te analyseren in hun eigen functie, willen CCT en Transumo per functie transitiecompetenties destilleren die op de Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 15 van 166

betreffende functie van toepassing zijn. Ook de tekst van de verschillende transitiecompetenties moet toegespitst worden op de betreffende functie. Met het destilleren van verschillende transitiecompetenties en het toespitsen van de beschrijvingen van deze transitiecompetenties op de functie ontstaan de competentieprofielen. Gewoonlijk bestaat een competentieprofiel uit zes tot negen competenties. 2. Ontwikkeling van een beoordelingsinstrument: om het competentieprofiel te kunnen gebruiken voor zelfanalyse, wil CCT een instrument laten ontwikkelen zodat professionals hun transitiecompetenties kunnen meten en beoordelen. Voor het ontwikkelen van een instrument is het nodig het brede competentieprofiel toe te spitsen naar verschillende functies. Het instrument wordt binnen de Transumo praktijk getest om na te gaan of deze werkbaar is. 3. Transumo competent: Voor Transumo is een belangrijke opgave het vastleggen van leerervaringen en het overdragen van deze leerervaringen. Transumo wil daarom weten in hoeverre transitiecompetenties aanwezig waren binnen het programma en in hoeverre dit van invloed is geweest op de uitvoering van het Transumo programma. 1.2 Doel- en probleemstelling Voorgaande paragraaf beschrijft de aanleiding van dit onderzoek. Op basis hiervan wordt de volgende doelstelling geformuleerd. Doelstelling De doelstelling van dit project is driedelig: - het ontwikkelen van competentieprofielen, zodat transitieprofessionals hun functiegerelateerde transitiecompetenties kunnen herkennen, beoordelen en ontwikkelen. - het ontwikkelen van een instrument voor transitieprofessionals om transitiecompetenties te meten. - inzicht krijgen op de aanwezige of ontbrekende transitiecompetenties binnen Transumo en de invloed daarvan op de uitvoering van het Transumo programma. Hoofdvragen De doelstelling leidt tot de volgende drie hoofdvragen voor het onderzoek: A: Welke transitiecompetenties uit het algemene competentieprofiel van CCT zijn noodzakelijk bij de uitvoering van verschillende functies binnen Transumo? B: Op welke manier kunnen deze transitiecompetenties gemeten worden? C: Welke invloed hebben de transitiecompetenties – of het ontbreken daarvan – (gehad) op de uitvoering van Transumo?


Pagina 16 van 166

Deelvragen Elke hoofdvraag wordt uitgewerkt in een aantal deelvragen. Tabel 2 Overzicht hoofd- en deelvragen Competentieprofielen Hoofdvraag Welke transitiecompetenties uit het algemene competentieprofiel van CCT zijn noodzakelijk bij de uitvoering van verschillende functies binnen Transumo?

Instrument ontwikkelen Hoofdvraag Op welke manier kunnen deze transitiecompetenties gemeten worden? Transitiecompetenties en resultaat Hoofdvraag Welke invloed hebben de transitiecompetenties – of het ontbreken daarvan – (gehad) op de uitvoering van Transumo?

Deelvragen 1 Welke kerncompetenties horen bij de functie van projectleider/themaleider? 2 Welke kerncompetenties horen bij de functie van programmasecretaris? 3 Welke kerncompetenties horen bij de functie van directielid? 4 Welke kerncompetenties horen bij de functie van bestuurslid? 5 Welke kerncompetenties ontbreken in het algemene competentieprofiel?

Deelvraag 6 Welke manieren zijn er al ontwikkeld om diverse transitiecompetenties te meten?

Deelvragen 7 Welke transitiecompetenties waren aanwezig bij de programmasecretarissen en directieleden tijdens de uitvoering van het programma? 8 Welke invloed hebben de transitiecompetenties gehad op de uitvoering van het programma?

1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de methodologische verantwoording beschreven. In hoofdstuk 3, 4 en 5 worden de resultaten van het onderzoek vermeld. In hoofdstuk 6 worden de conclusies van het onderzoek en de daaruit volgende aanbevelingen beschreven.


Pagina 17 van 166


Pagina 18 van 166

2 Methodologische verantwoording In dit hoofdstuk wordt de methodologische verantwoording beschreven. Per hoofdvraag wordt beschreven welke onderzoeksmethoden zijn gebruikt, hoe deze opgezet zijn en hoe de analyse plaatsvindt. 2.1 Ontwikkelen van competentieprofielen Voor dit eerste gedeelte van het onderzoek worden mondelinge interviews gehouden met betrokkenen in verschillende functies binnen Transumo. Het onderzoek met betrekking tot het opstellen van competentieprofielen richt zich op de volgende functies binnen Transumo: • Projectleider/themaleider: een projectleider zorgt voor de inhoudelijke aansturing van een project en is verantwoordelijke voor de voortgang van het project en de verantwoording naar het Transumo bureau. Een themaleider is verantwoordelijk voor het bewaken van de kwaliteit, bijsturen, regisseren en evalueren van de projecten die onder het thema vallen. • Programmasecretaris: een programmasecretaris ondersteunt themaleiders in het procesmatig aansturen van een thema en zorgt dat de inhoud van het thema en projecten aansluiten op de doelen van Transumo. Daarnaast houden zij zich bezig met activiteiten op het programma niveau. • Directielid: de directieleden zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van het bureau Transumo, bestaande uit de programmasecretarissen en ondersteunde functies, en de ontwikkeling van het Transumo programma. • Bestuurslid: een bestuurslid houdt toezicht op het functioneren van Transumo en de inhoudelijke ontwikkeling. De functies van themaleider en projectleider zijn in één competentieprofiel samengevoegd, omdat deze beide functies wat betreft werkzaamheden en verantwoordelijkheden dicht bij elkaar liggen. Er is daarom, in overleg de opdrachtgevers, besloten de transitiecompetenties van deze twee functies in één competentieprofiel te benoemen. Allereerst wordt, in overleg met een expert van CCT met kennis van transitiecompetenties en kennis van het programma en de functies binnen Transumo, een concept competentieprofiel opgesteld voor de betreffende functie. De geïnterviewden kunnen vanuit de praktijk kijken naar het concept competentieprofiel en ook vanuit de praktijk hun ervaringen met de transitiecompetenties vergelijken. Hiermee wordt duidelijk welke transitiecompetenties van belang zijn bij het uitvoeren van de verschillende functies binnen Transumo. De geïnterviewde kan, naast de competenties in het concept competentieprofiel, andere transitiecompetenties selecteren uit het algemene competentieprofiel van CCT die volgens hem in het competentieprofiel horen. Deelvraag 1: welke kerncompetenties horen bij de functie van projectleider/themaleider? CCT heeft in een eerder stadium twee Transumo projectleiders geïnterviewd over benodigde transitiecompetenties in de functie van projectleider. De resultaten hiervan zijn tevens bruikbaar om deze deelvraag te beantwoorden. Er is daarom geen tweede interview afgenomen met de projectleiders. De interviewverslagen worden geanalyseerd en vergeleken met het concept competentieprofiel om na te gaan of de transitiecompetenties in het concept Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 19 van 166

competentieprofiel juist zijn en of er mogelijk competenties in het concept competentieprofiel missen. Tevens wordt nagegaan of de inhoud van het concept competentieprofiel moet worden gewijzigd. Na de analyse en eventuele aanpassingen wordt het competentieprofiel ter verificatie voorgelegd aan de betreffende projectleiders. Aan de hand van eventuele open of aanmerkingen wordt besloten of de inhoud van het competentieprofiel nogmaals gewijzigd moet worden. Na eventuele wijzigingen is het competentieprofiel van een projectleider/themaleider definitief. Deelvraag 2: welke kerncompetenties horen bij de functie van programmasecretaris? Deelvraag 3: welke kerncompetenties horen bij de functie van directielid? Deelvraag 4: welke kerncompetenties horen bij de functie van bestuurslid? Om op deze deelvragen een antwoord te vinden, worden interviews gehouden met verschillende directieleden, programmasecretarissen en een bestuurslid van Transumo. De interviews worden gehouden aan de hand van een van tevoren opgestelde vragenlijst, in overleg met een expert op het gebied van interviewen. Tijdens het interview wordt de geïnterviewden gevraagd om kritische incidenten te benoemen, die zij bij de uitvoering van hun functie tegengekomen. Na het bespreken van één à twee kritische incidenten wordt het concept competentieprofiel van de betreffende functie aan de geïnterviewde voorgelegd, waarbij per competentie de gedragsbeschrijvingen besproken worden en gekeken wordt of deze herkenbaar zijn in het uitvoeren van de functie. Om te bepalen of er een competentie of gedragsbeschrijving aangepast moet worden, wordt gekeken naar de argumentatie van de geïnterviewden. Indien beide geïnterviewden het eens zijn dat een competentie c.q. gedragsbeschrijving gewijzigd moet worden, zal deze gewijzigd worden. Wanneer beide functionarissen het oneens zijn, zal gekeken worden naar de achtergrond van het verschil. Op basis van deze achtergrond zal besloten worden welke aanpassingen er moeten komen in het concept competentieprofiel. Deze mogelijke aanpassingen leiden tot een definitief competentieprofiel. De keuzes die hierin gemaakt zijn, worden toegelicht. Deelvraag 5: welke kerncompetenties ontbreken in het algemene competentieprofiel? De beantwoording van deze deelvraag vindt plaats door alle afgenomen interviews, en daarmee de open aanmerkingen op de concept competentieprofielen, te analyseren en te controleren op competenties die door de geïnterviewden worden genoemd als ontbrekend in de concept competentieprofiel. Als er door de geïnterviewden competenties genoemd worden als ontbrekend in het concept competentieprofiel, wordt eerst naar de competentie gekeken om te bepalen of dit een relationele competentie betreft of dat het echt een transitiecompetentie is, en daarmee ontbrekend in het algemene competentieprofiel. 2.2 Ontwikkelen van een instrument Om een transitieprofessional te ondersteunen bij het herkennen, beoordelen en ontwikkelen van zijn competenties, wordt een instrument ontwikkeld om transitiecompetenties te meten. Met het beantwoorden van de volgende deelvraag wordt gekeken op welke manier er een instrument ontwikkeld gaat worden en welk instrument ontwikkeld wordt. Deelvraag 6: welke manieren zijn er al ontwikkeld om diverse kerncompetenties te meten? Komen tot de ontwikkeling van een instrument om de transitiecompetenties te meten gebeurt in twee fases:


Pagina 20 van 166

Fase 1 1. Bespreken van de mogelijkheden van de opzet en inhoud van het instrument met experts op het gebied van Human Resources van de Hogeschool Windesheim. 2. Informatie zoeken over verschillende soorten instrumenten die al bestaan en daarvan de mogelijkheden bekijken voor het instrument voor Transumo en CCT. Bestuderen van boeken over mogelijke instrumenten voor het meten van competenties. Op basis van de resultaten uit fase één wordt de keuze gemaakt voor een methode. Fase 2 1. De in fase één gekozen methode, en daarmee het instrument, ontwikkelen op basis van de transitiecompetenties die zijn vastgesteld bij de beantwoording van hoofdvraag A. Bij het ontwikkelen van het instrument gaat het om het ontwikkelen van de juiste vragen, op basis van de transitiecompetenties en gedragsniveaus die in de competentieprofielen beschreven worden. Ook wordt een programma van eisen vastgesteld waaraan het instrument moet voldoen, in overleg met de opdrachtgevers. 2. Bespreken van het ontwikkelde instrument met opdrachtgevers en aanpassen van open aanmerkingen die daarop gemaakt worden. 3. Het ontwikkelde instrument digitaliseren en online zetten, zodat iedere transitieprofessional het instrument online kan gebruiken. 4. Testen en het laten invullen van het instrument door medewerkers binnen Transumo. 5. Evaluatie met medewerkers van Transumo. 2.3 Relatie tussen transitiecompetenties en uitvoering van het programma Transumo. Transumo wil kijken naar de rol die transitiecompetenties hebben gespeeld in de uitvoering van het programma. De deelvragen die hierbij beantwoord worden zijn: Deelvraag 7: welke transitiecompetenties waren aanwezig bij de programmasecretarissen en directieleden tijdens de uitvoering van het programma? Deelvraag 8: welke invloed hebben de transitiecompetenties gehad op de uitvoering van het programma? De programmasecretarissen en de directieleden van Transumo zullen de transitiecompetenties uit hun competentieprofiel gaan beoordelen, door het invullen van het instrument. Door het invullen van het instrument komt naar voren welke transitiecompetenties er binnen Transumo aanwezig zijn en welke niet. Aan de hand van deze resultaten wordt er een workshop georganiseerd, waarin de programmasecretarissen en directieleden een vergelijking gaan maken met de transitiecompetenties die wel en niet aanwezig zijn en de uitvoering van het programma Transumo. Bij het benoemen van de aanwezige of ontbrekende transitiecompetenties wordt ook om een motivatie gevraagd worden waarom deze transitiecompetenties belangrijk zijn. De resultaten van de workshop worden geanalyseerd en op basis van de analyse worden conclusies getrokken welke invloed het aanwezig of ontbreken zijn van transitiecompetenties hebben gehad op de uitvoering van het programma Transumo.


Pagina 21 van 166


Pagina 22 van 166

3. Het ontwikkelen van competentieprofielen In dit hoofdstuk worden de deelvragen van hoofdvraag A beantwoord. Per paragraaf wordt het onderzoek naar de kerncompetenties van de functies van projectleider/themaleider, programmasecretaris, directielid en bestuurslid beschreven. De vragenlijst die opgesteld is voor de interviews met de programmasecretarissen, directieleden en bestuurslid is opgenomen in bijlag 2. 3.1 Kerncompetenties projectleider/themaleider Beantwoording van deelvraag 1: welke kerncompetenties horen bij de functie van projectleider/themaleider? Voor de beantwoording van deze vraag worden interviews met Albert Veenstra en Paul Manders geanalyseerd, beiden projectleiders binnen Transumo. In deze interviews zijn de competenties besproken, welke Albert Veenstra en Paul Manders nodig achten bij het uitvoeren van hun functie. De uitwerking van de afgenomen interviews is opgenomen in bijlage 3. De quotes die in deze paragraaf gebruikt worden, komen uit deze uitwerkingen. Het concept competentieprofiel van een projectleider/themaleider bestaat uit de volgende competenties: visie en inspiratie; mobiliserend vermogen; organisatievermogen; tweedeorde leren; ondernemerschap; anticiperend vermogen; lef en veranderkracht; verleidingskracht; netwerken en lobby. Het concept competentieprofiel is opgenomen in 4. Na het aanpassen van het concept competentieprofiel op basis van de interviewverslagen, is deze ter controle aan Albert Veenstra en Paul Manders voorgelegd. Paul Manders is in staat geweest het aangepaste concept competentieprofiel te controleren en op/aanmerkingen te maken. Deze open aanmerkingen zijn in het concept competentieprofiel verwerkt, waarna het definitieve competentieprofiel is vastgesteld. In deze paragraaf wordt per competentie beschreven wat het resultaat is geweest van de analyse van de interviews. Visie en inspiratie Deze competentie is belangrijk bij het uitvoeren van de werkzaamheden van een projectleider. De gedragsbeschrijvingen die bij de competentie ‘visie en inspiratie’ horen, komen overeen met wat in het interviewverslag gezegd wordt met betrekking tot het uitvoeren van de functie van projectleider. Albert Veenstra noemt een voorbeeld vanuit de werksituatie waar gedragsbeschrijving 2.12 ‘het inschatten van ontwikkelingen en implicaties’ terug komt. Er waren namelijk Europese 2 Het eerste cijfer refereert aan het niveau van de competentie, het tweede cijfer aan de gedragsbeschrijving. Deze nummering komt overeen met de nummering in het competentieprofiel.


Pagina 23 van 166

plannen voor het invoeren van wetten ter beveiliging van het verkeer. Albert Veenstra en zijn collega’s hebben op die plannen hun visie beschreven en deze via hun netwerk (netwerken en lobby) verspreid. Uiteindelijk is de wetgeving niet doorgegaan. Dit visiestuk heeft daar positieve invloed op gehad. In deze voorbeeldsituatie komen ook gedragsbeschrijving 1.1 ’het overzien van implicaties’ en gedragsbeschrijving 1.2 ‘lange termijnvisie en breed perspectief’ terug. Albert Veenstra geeft aan dat het belangrijk is om een algemene, brede visie te hebben als projectleider en hieruit kansen te selecteren en te benutten. Volgens Paul Manders is het als projectleider belangrijk om de verschillende belangen van de partijen te kennen. Ondanks die verschillende belangen is het een taak van de projectleider om de partijen één richting op te krijgen. Deze kenmerken van een projectleider komen terug in de gedragsbeschrijvingen van ‘visie en inspiratie’. Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Mobiliserend vermogen Mobiliserend vermogen hoort in het competentieprofiel van een projectleider. Paul Manders en Albert Veenstra geven aan dat het in één richting krijgen van partijen, ondanks verschillende belangen, een belangrijke taak is. Albert Veenstra heeft in zijn project meegemaakt dat partijen alleen voor zichzelf wilden gaan. Hierdoor was er geen overleg en afstemming, waardoor het project mislukte. Het organiseren van overleg en afstemming is een taak van de projectleider. Daarnaast is het ook een verantwoordelijkheid van de projectleider om ‘nee’ te kunnen zeggen tegen deelname aan het project als overleg en afstemming niet mogelijk blijkt. Gedragsbeschrijving 2.5 ‘omgaan met weerstand’ is erg belangrijk. Paul Manders noemt een voorbeeld waarin vanuit de stuurgroep opgeroepen werd een partij te betrekken in het project, ondanks dat eerder besloten was dat deze partij niet mee zou doen. Paul Manders heeft toen, ondanks de weerstand vanuit de stuurgroep, besloten deze partij niet bij het project te betrekken. Het gaat in transitie juist om veranderingen. Aangezien bij veranderingen altijd weerstand komt, is het belangrijk goed en veel aandacht te hebben voor deze weerstand. Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Organisatievermogen De competentie organisatievermogen is duidelijk herkenbaar in de interviewverslagen. Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een projectleider. Paul Manders komt vaak obstakels tegen bij de uitvoering van een project, bijvoorbeeld de subsidiestructuur en belastingperikelen. Als projectleider is Paul Manders in gesprek met de veroorzakers van de hobbels, om deze weg te nemen. Hij probeert voorwaarden te scheppen om het experiment optimaal te laten functioneren. Gedragsbeschrijving 2.4 ‘scheppen van voorwaarden’ gaat hierom. Albert Veenstra is op de hoogte van de verschillende belangen van de partijen en neemt deze ook mee in het project. De maatschappelijke opgave die het project heeft, houdt Paul in de gaten. Gedragsbeschrijving 1.1 ‘opzetten projectlijn’ is hierin herkenbaar.


Pagina 24 van 166

Het is als projectleider belangrijk te sturen op fases en overgang. Voor Paul Manders is het daarin belangrijk om eerst een fase goed af te sluiten, om daarna met de volgende fase te beginnen. Dit gedrag komt terug in gedragsbeschrijving 1.2 ‘beslismomenten en planning’ en gedragsbeschrijving 2.3 ‘continue afstemming’. Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Tweedeorde leren Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een projectleider. Met de competentie ‘tweedeorde leren’ wordt aan het creëren van een goede leeromgeving (zie competentie ‘organisatievermogen’) nog het component ‘leren van het verleden’ toegevoegd. Paul Manders probeert constant een goede omgeving te creëren voor een project. Gedragsbeschrijving 1.1 ‘creëren van leeromgeving’ beschrijft dit gedrag. Paul Manders beschrijft zijn rol niet alleen als beherend en sturend, maar ook als ‘zijn’ in het project. Hiermee doelt Paul op het toevoegen van zijn waarde aan het project door zelf open te zijn en passie en emotie te tonen. Albert Veenstra heeft gemerkt dat periodiek evalueren projecten helpt om te leren van incidenten en het in de toekomst anders te doen. Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Ondernemerschap Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een projectleider. Paul Manders noemt ondernemerschap als een van zijn transitiecompetenties als projectleider. Ook in het interview met Albert Veenstra is deze competentie herkenbaar. Gedragsbeschrijving 1.1 ‘alert zijn op veranderingen’ is terug te vinden in de interviewverslagen. Het is als leider van het project vooral belangrijk om veranderingen in de markt te zien met betrekking tot het domein waarin het project opereert. Albert Veenstra geeft aan dat hij vanuit zijn visie acties onderneemt. Dit heeft betrekking op gedragsbeschrijving 1.3 ‘vertalen van visie naar experiment’ Verder laat Albert Veenstra zich sturen door wat door de betrokken partijen belangrijk wordt gevonden in het project. Hij is bezig, zoals ook gedragsbeschrijving 2.1 ‘aanpassen gedrag’ zegt, zijn eigen gedrag, ideeën en werkwijze aan te passen aan andere partijen of omstandigheden. Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Anticiperend vermogen De competentie anticiperend vermogen is duidelijk herkenbaar in het verslag van de afgenomen interviews. Deze hoort in het competentieprofiel van een projectleider. Albert Veenstra geeft aan een helikopterview belangrijk te vinden in de functie van projectleider en het benutten van kansen. Dit is terug te vinden in gedragsbeschrijving 2.1 ‘breed overzicht’. Als projectleider is Albert Veenstra bezig om “te sturen van wat in mijn ogen, na ieders mening gehoord te hebben en het veld te overzien, belangrijk was om te doen.” Albert Veenstra is ook bezig te kijken ‘wie, waar mee bezig is’ en of hij daar kan aansluiten, wat terugkomt in gedragsbeschrijving 1.1 ‘zoeken nieuwe oplossingsrichtingen’. Paul Manders is niet alleen met het project zelf bezig, maar ook met de wereld buiten het project, zoals ook wordt vermeld in gedragsbeschrijving 2.1 ‘breed overzicht’. Als Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 25 van 166

projectleider is het belangrijk duidelijke de fases te kunnen zien en te weten wat er moet gebeuren voor de volgende fase kan beginnen. Dit komt terug in gedragsbeschrijving 2.4 ‘overdracht tot stand brengen’. Op projectniveau stuurt Paul Manders op tijd, geld, communicatie en kwaliteit. Wat betreft het proces is Paul als projectleider vooral bezig met het ontwikkelen en borgen van projectonderdelen. Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Lef en veranderkracht Deze competentie behoort in het competentieprofiel van een projectleider. Paul Manders en Albert Veenstra zijn binnen hun projecten bezig partijen te betrekken en te behouden bij het project. Paul Manders reageert met betrekking daarop dat het niet gaat om het verenigen van standpunten, maar eerder om de achterliggende belangen en waarden expliciet te krijgen en op basis daarvan te verbinden. Albert Veenstra noemt een voorbeeld waarbij hij twee werelden, namelijk beveiliging en logistiek, binnen een project samen laat werken aan een oplossing. Albert Veenstra heeft ook voorbeelden waarbij hij projecten probeerde te vormen in samenwerking met andere domeinen, maar waarbij dit niet altijd heeft gewerkt. Het lukt dus niet altijd verschillende partijen bij elkaar te brengen, maar als projectleider is het wel belangrijk het risico op mislukken aan te gaan. Dit komt terug in gedragsbeschrijving 2.2 ‘risico en verbinden’. Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Verleidingskracht Deze competentie is erg belangrijk in de functie van projectleider en hoort in het competentieprofiel van een projectleider. Een projectleider is bezig partijen bij elkaar te brengen en ze één richting op te krijgen. Albert Veenstra heeft een goed voorbeeld van gedragsbeschrijving 1.4 ‘in stand houden van relaties’. Ondanks dat een partij niet in het project betrokken wilde zijn, onderhoudt Albert wel het contact om deze partij wel van het project op de hoogte te houden. De kracht om te verbinden is belangrijk in deze competentie, dit komt terug in gedragsbeschrijving 1.2 ‘zoeken van coalities’.

Het gaat bij de competentie ‘verleidingskracht’ niet alleen om het verenigen van de standpunten, maar eerder om de achterliggende belangen en waarden expliciet te krijgen en op basis daarvan te verbinden.” Paul Manders over de competentie ‘verleidingskracht’.

Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Netwerken en lobby Deze competentie behoort in het competentieprofiel van een projectleider. Albert Veenstra en Paul Manders zijn met veel mensen in gesprek, ze bezoeken partijen bij de start van een project en soms worden partijen na een eerder ‘nee’ toch betrokken bij een project. Ook is een projectleider binnen Transumo steeds bezig met andere projecten buiten Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 26 van 166

Transumo om te kijken of het iets toe kan voegen aan zijn project. Deze kenmerken zijn herkenbaar in de competentie ‘netwerken en lobby’. Op basis van de interviewverslagen is deze competentie niet gewijzigd. Conclusie concept competentieprofiel projectleider/themaleider De competenties die deel uitmaken van het concept competentieprofiel zijn de transitiecompetenties die benodigd zijn om de functie van project- of themaleider binnen Transumo, werkend aan transities, goed uit te kunnen voeren. Dit is te concluderen op basis van de verslagen van de interviews en de feedback die Paul Manders gegeven heeft op het concept competentieprofiel. Naar aanleiding van suggesties gedaan door Paul Manders worden nog enkele wijzigingen in het concept competentieprofiel doorgevoerd. Bij de competentie ‘organisatievermogen’ vindt hij dat resultaatgericht wat explicieter benadrukt mag worden, als het gaat om sturen op tijd en geld. Bij gedragsbeschrijving 2.4 ‘het scheppen van voorwaarden’ is deze opmerking verwerkt in de gedragsbeschrijving. Bij de competentie ‘verleidingskracht’ geeft Paul Manders aan dat het niet alleen gaat om “het verenigen van de standpunten, maar eerder om de achterliggende belangen en waarden expliciet te krijgen en op basis daarvan te verbinden.” Volgens Paul Manders moet dit sterker aangezet worden in de gedragsbeschrijvingen. Naar aanleiding van deze opmerking is bij de competentie verleidingskracht een gedragsbeschrijving toegevoegd. Deze gedragsbeschrijving beschrijft dat het belangrijk is om waarden, mensen en ideeën te kunnen verbinden. Het concept competentieprofiel is, na de toevoegingen van Paul Manders, compleet. Het definitieve competentieprofiel van een projectleider/themaleider is opgenomen in bijlage 6.


Pagina 27 van 166

3.2 Kerncompetenties programmasecretaris Beantwoording van deelvraag 2: welke kerncompetenties horen bij de functie van programmasecretaris? Voor de beantwoording van deze vraag zijn Paul Huijbregts, programmasecretaris van Transumo, en John Pommer, ex-programmasecretaris bij Transumo, geïnterviewd. Zij hebben beide een aantal jaren ervaring als programmasecretaris en hebben daarom goed inzicht in welke transitiecompetenties belangrijk zijn. Het concept competentieprofiel van een programmasecretaris bestaat uit de volgende transitiecompetenties: netwerken en lobby; verleidingskracht; mobiliserend vermogen; creativiteit en nieuwe ideeën; reflectief vermogen. Het concept competentieprofiel is opgenomen in bijlage 4. De uitwerking van de interviews is opgenomen in bijlage 5. De quotes die in deze paragraaf gebruikt worden, komen uit deze uitwerkingen. In het interview worden de competenties behandeld. Op basis van de interviews wordt gekeken of het concept competentieprofiel volledig is of dat er nog toevoegingen plaats moeten vinden. In deze paragraaf wordt per competentie beschreven wat het resultaat is geweest van de interviews. Kritische incidenten Een kritisch moment in de functie van programmasecretaris is het moment waarop nieuwe projecten ontstaan. Het is dan belangrijk om invloed uit te oefenen op de inhoud van het project en voldoende aandacht te geven aan de verschillende doeleinden van het project. Het is “Het is belangrijk, en ik ben daar zelf belangrijk meteen aan te geven wat steeds kiener op geworden, om meteen er verwacht wordt van projecten en aan het begin van het project aan te bespreken wat de verwachting is verwachtingsmanagement te doen” van de partijen zelf. Dat kan gaan om geld, maar ook om menskracht John Pommer over belangrijke of denkkracht. momenten bij het ontstaan van projecten. Het betrekken van partijen is een belangrijke verantwoordelijkheid bij het opstarten van een project. Activiteiten die daarbij een grote rol spelen is het in gesprek komen met projectleiders en partijen. Netwerken en lobby Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een programmasecretaris. Volgens John Pommer is “netwerken de core business van het werk.” Paul Huijbregts geeft aan dat “netwerken in algemene zin het contact leggen met mensen is die belangrijk zijn bij thema´s of projecten, en daarom belangrijk voor de uitvoering van de functie”. De rol van programmasecretaris is om voortdurend contact te leggen, verbindingen te maken met anderen en informatie te verwerven. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 28 van 166

De programmasecretaris beheert diverse projecten en verantwoordelijk voor de uitvoering van de projecten. Daarnaast heeft een projectleider ook verantwoordelijkheden op het programmaniveau van Transumo. Omdat de programmasecretaris zoveel bezig is met onderhouden het contact met mensen, is deze competentie belangrijk bij het uitvoeren van de functie. Bij gedragsbeschrijving 2.2 ‘gebruik van ontwikkelingen’ geeft John Pommer aan dat hij niet zelf bezig is ‘gebruik te maken van het eigen netwerk’. Hij richt zich op het motiveren en stimuleren van projecten gebruik te maken van hun netwerk. Het is als programmasecretaris belangrijk te zorgen dat projecten het gedrag uit de gedragsbeschrijving vertonen. Paul Huijbregts is het hiermee eens. Ditzelfde geldt voor gedragsbeschrijving 2.3 ‘gebruik maken van veranderingen’. Gedragsbeschrijving 1.4 ‘onderhouden relatienetwerk’ is veranderd. Gedragsbeschrijving 2.2 ‘gebruik van ontwikkelingen’. en gedragsbeschrijving 2.3 ‘gebruik maken van veranderingen’ zijn op basis van de interviews meer toegespitst op het ‘stimuleren van projecten en het wijzen op bepaalde mogelijkheden’ van een programmasecretaris. Verleidingskracht De competentie ‘verleidingskracht’ speelt een belangrijke rol in de functie van programmasecretaris en hoort in het competentieprofiel van een programmasecretaris. Voor Paul Huijbregts en John Pommer geldt dat ze het eens zijn met de beschrijving van de competentie en de gedragsbeschrijvingen. Voor Paul Huijbregts is vooral de brede benadering van de problematiek belangrijk. Het is belangrijk om wat in het klein gebeurt, te kunnen plaatsen in het grotere geheel. Transumo is een kleine organisatie wat betreft medewerkers. Het is daarom des te belangrijker om partijen te kunnen verleiden ergens in te stappen, zonder daarvoor de grote middelen te hebben. Een programmasecretaris is constant bezig partijen samen te houden.

“Het gaat erom dat je niet aan het pushen bent, maar een pull wordt voor het project.” Paul Huijbregts over de competentie ‘verleidingskracht’.

John Pommer geeft aan gedragsbeschrijving 2.2 ‘denken en communiceren’ belangrijk te vinden. Hij zegt daarover: “Vooral de taal is belangrijk. Dat is een kerncompetentie, dat een programmasecretaris de taal begrijpt en ermee kunt spelen”. De rest van de gedragsbeschrijvingen zijn herkenbaar en belangrijk in de functie van programmasecretaris. Op basis van de interviews is deze competentie niet gewijzigd. Mobiliserend vermogen Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een programmasecretaris. Deze competentie is belangrijk bij het in beweging krijgen van projecten en partijen om actie te ondernemen met de behaalde resultaten van het project. Het is daarbij belangrijk om niet boven het project te gaan staan, maar vanuit het project denkend en vragend aan problemen mee te werken. Paul Huijbregts vindt het belangrijk dat een programmasecretaris zowel projecten kan verrijken, met nieuwe ideeën en initiatieven, als het project kan loslaten. Hij zegt daarover: Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 29 van 166

“Daarom vind ik dat de competentie niet moet inhouden dat je constant op de projecten zit, want dat moet niet altijd. Het gaat erom dat je niet aan het pushen bent, maar een pull wordt voor het project”. Dit moet terug komen in de gedragsbeschrijvingen van de competentie, vindt Paul Huijbregts. Bij gedragsbeschrijving 2.1 ‘betrokkenen in één richting’ geeft John Pommer aan dat dit heel belangrijk is. Hij geeft toe dat hij hierin zelf wel eens tekort geschoten is, waardoor er achteraf bleek dat niet alle partijen een richting op wilden. Het is daarom belangrijk om van te voren zeker te weten dat alle partijen op één lijn zitten en geen verborgen agenda’s hebben. Gedragsbeschrijving 2.5 ‘omgaan met weerstand’ is herkenbaar voor Paul Huijbregts. “Juist met transities zit je tegen weerstand aan te duwen. Als je geen weerstand hebt, ben je niet met transities bezig, zou ik haast zeggen.” Paul is van mening dat deze gedragsbeschrijving niet onder niveau twee moet staan, maar onder niveau één. “Het is een basis die je moet hebben als je aan transities werkt”. John Pommer is het hierin met Paul Huijbregts eens. Op basis van de interviews is de competentie mobiliserend vermogen veranderd. Er is een gedragsbeschrijving toegevoegd, namelijk ‘kan op de juiste momenten het project zowel verrijken en van nieuwe impuls voorzien, als het project los kunnen laten’. Deze gedragsbeschrijving is onder niveau één geplaatst. Dit op basis van wat Paul Huijbregts aan heeft gegeven in het interview. Ook is gedragsbeschrijving 2.5 ‘omgaan met weerstand’ geplaatst onder niveau één. Creativiteit en nieuwe ideeën Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een programmasecretaris. John geeft bij gedragsbeschrijving 2.1 ‘bedenken van originele ideeën’ aan dat hij “meer is van het genereren, dan van het zelf bedenken”. Hij vindt dat een programmasecretaris faciliterend moet zijn aan de groep. Paul Huijbregts geeft aan dat het inhoudelijke gedeelte een verantwoordelijkheid is van het project. Een programmasecretaris is vooral bezig met het proces en moet zich inhoudelijk ondergeschikt opstellen ten aanzien van de eigenaren van het project. Verder zijn de gedragsbeschrijvingen voor John Pommer en Paul Huijbregts herkenbaar en juist in de functie van programmasecretaris. Op basis van de interviews is gedragsbeschrijving 2.1 ‘bedenken van originele ideeën’ gewijzigd. Het ‘bedenken van’ is gewijzigd in ‘het genereren van’ op basis van de opmerking over deze gedragsbeschrijving van John Pommer. Reflectief vermogen Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een programmasecretaris. John Pommer geeft aan dat deze competentie erg belangrijk is. Paul Huijbregts herkent deze competentie niet in de uitvoering van zijn werkzaamheden Hij geeft hierbij aan dat collega’s, met andere soorten projecten, deze competentie wel nodig vinden. Hij zegt daarover “Ik moet oppassen dat ik zeg dat het niet relevant is, terwijl ik het in mijn hoofd in mijn werk wel doe. Soms komt het wel terug, maar ben ik er zelf niet altijd van bewust. Maar het is wel belangrijk bij samenstelling van een project, bijvoorbeeld welke partijen wel en welke niet.” Op basis van de interviews is de competentie niet gewijzigd.


Pagina 30 van 166

Conclusie concept competentieprofiel programmasecretaris Het concept competentieprofiel bestaat uit de juiste transitiecompetenties. Sommige gedragsbeschrijvingen zijn meer toegespitst op de functie van een programmasecretaris, in plaats van een algemene beschrijving van gedrag voor een transitieprofessional. De competentie ‘mobiliserend vermogen’ is veranderd. De gedragsbeschrijving over het kunnen omgaan met weerstand (gedragsbeschrijving 2.5) is geplaatst onder niveau één. Daarnaast is er een gedragsbeschrijving toegevoegd over het los kunnen laten van de projecten. Het concept competentieprofiel is na deze toevoegingen compleet. Het definitieve competentieprofiel van een programmasecretaris is opgenomen in bijlage 6.


Pagina 31 van 166

3.3 Kerncompetenties directielid Beantwoording van deelvraag 3: welke kerncompetenties horen bij de functie van directielid? Voor de beantwoording van deze vraag zijn interviews gehouden met Jan Klinkenberg, zakelijk directeur, en Arjan van Binsbergen, wetenschappelijk directeur. Deze directieleden zijn gekozen voor een interview om beide kanten van de directie, namelijk de zakelijke en de wetenschappelijke kant, te benaderen en zodoende in het competentieprofiel te kunnen verwerken. Het concept competentieprofiel van een directielid bestaat uit de volgende competenties: visie en inspiratie; reflectief vermogen; analytisch vermogen; systeemdenken; inzicht, overzicht en gevoel voor timing; balanceren tussen inhoud, proces en resultaat; netwerken en lobby. Het concept competentieprofiel is opgenomen in bijlage 4. De uitwerking van de interviews is opgenomen in bijlage 5. De quotes die in deze paragraaf gebruikt worden, komen uit deze uitwerkingen. In het interview worden de competenties behandeld. Op basis van de interviews wordt gekeken of het concept competentieprofiel volledig is of dat er nog toevoegingen plaats moeten vinden. In deze paragraaf wordt per competentie beschreven wat het resultaat is op basis van de interviews. Kritische incidenten Het opzetten van het programma Transumo is voor Jan Klinkenberg en Arjan van Binsbergen een zeer belangrijk moment geweest. Beiden benoemen de moeite die ze hebben gehad om de waarde van het programma aan te tonen aan beoordelaars. Voor de directie is het niet alleen belangrijk de beoordelaars van Transumo te overtuigen van de waarde van het programma. Zij moeten ook de projecten overtuigen van de juiste koers. Jan Klinkenberg daarover: “op het moment dat ik het gevoel heb dat projectleiders onvoldoende de koers van Transumo vasthouden, en dat ze met een eigen project afdwalen van waar het om gaat, grijpen we als directie daarop in.” Voor een directielid is het belangrijk te voorkomen dat er ingegrepen moet worden. De directie voorkomt het ingrijpen door meteen bij het opstarten van een project duidelijke afspraken te maken en bij de uitvoering van het project goed in de gaten te houden of er transitievragen onbeantwoord blijven. Een andere belangrijke bezigheid in de functie van directielid, is het overtuigen van partijen om mee te doen aan projecten en/of programma. Arjan van Binsbergen zegt daarover: “wij, als Transumo, betalen slechts 40% van de projectkosten. De partijen die in het project stappen, moeten dus 60% betalen. Dat betekent dat wij als Transumo, en directie, niet door het geven van geld het project kunnen sturen. We moeten partijen, die zelf 60% betalen, overtuigen dat waar wij mee bezig zijn, nuttig en zinvol is”. Jan Klinkenberg vat de kritische incidenten als volgt samen: “Verrekte goed weten waar het project mee bezig is. Een directielid van Transumo moet goed kunnen uitleggen en communiceren. Ook moet een directielid het project verbinden met kansen intern en extern. Een directielid moet goed weten wat er in de buitenwereld gebeurd, zodat de verbinding daarmee gelegd kan worden”. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 32 van 166

Visie en inspiratie Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een directielid. Jan Klinkenberg vindt het hebben van visie en inspiratie zeer belangrijk. In eerste instantie vindt hij dat het de taak is van de directie om een inspirerende visie te maken. Hij ziet visie als een doel, een kompas om op een gegeven moment ergens naar toe te gaan en kennisvragen te stellen.

“Daar zijn we allemaal van overtuigd. Als de richting niet duidelijk is, is het moeilijk om te sturen. Dat is simpel” Jan Klinkenberg over de competentie ‘visie en inspiratie’.

De gedragsbeschrijvingen zijn voor Arjan van Binsbergen en Jan Klinkenberg herkenbaar in de functie van directielid. Arjan van Binsbergen geeft toe dat bepaald gedrag, zoals gedragsbeschrijving 2.4 ‘doorbreken van bestaande denkkaders’, de directie niet altijd gelukt is maar wel belangrijk is. Bij gedragsbeschrijving 2.2 ‘gedeelde waarden en perspectieven’ geeft Arjan van Binsbergen aan dat er lange tijd geen gezamenlijk beeld op hoofdlijnen was binnen Transumo. De directie is er op dit moment mee bezig deze te formuleren. Arjan van Binsbergen vindt dat het ‘hebben van een gezamenlijk beeld op hoofdlijnen’ een verantwoordelijkheid is van de directie, een verantwoordelijkheid die bij Transumo is blijven liggen. Op basis van de interviews is de competentie niet gewijzigd. Reflectief vermogen Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een directielid. Arjan van Binsbergen over gedragsbeschrijving 1.1 ‘juiste conclusies trekken’: “of ik juiste conclusies trek weet ik niet, wel trek ik conclusies uit de data. Gedragsbeschrijving 1.2 ‘werkprocessen expliciteren’ herken ik in de zin van het vormen van een nieuw project naar aanleiding van nieuwe vraagstukken”. Jan Klinkenberg geeft aan dat bij deze competentie onderscheid gemaakt moet worden tussen het niveau waarop een directielid opereert. “Bij een directie zul je toch op een bepaald abstractie niveau tot conclusies moeten komen, en het is maar de vraag of je als directielid allerlei data door gaat nemen. Ik denk dat dit een niveau lager in de organisatie gebeurt.” Bijvoorbeeld bij gedragsbeschrijving 1.1 ‘juiste conclusies trekken’ is dit het geval. Als directielid is het belangrijk om te zorgen dat uit verzamelde data conclusies getrokken worden, niet zozeer het zelf trekken van die conclusies. Op basis van de interviews behoort de competentie ‘reflectief vermogen’ tot het competentieprofiel van een directielid. Gedragsbeschrijving 1.1 ‘juiste conclusies trekken’ is gewijzigd en richt zich op de organiserende taak van een directielid. De rest van de gedragsbeschrijvingen zijn niet veranderd. Analytisch vermogen Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een directielid. Jan Klinkenberg over deze competentie: “het is erg belangrijk om op een gegeven ogenblik de ontwikkeling te kunnen zien, de complexiteit kunnen ontleden.”


Pagina 33 van 166

“Een directielid is op zoek naar de complexiteit”, stelt Jan Klinkenberg. Dit in tegenstelling tot het project, die de complexiteit juist wil vermijden. Jan Klinkenberg: “het project wil niet dat het project verstoord wordt, maar ik wil juist dat er aan alle kanten ingespeeld wordt op alle veranderingen in de maatschappij. Ik wil dat alles als een kans wordt gezien om transitiekennis op te doen.” Over gedragsbeschrijving 1.1 ‘doordringen tot kern’ zegt Arjan van Binsbergen: “Ik zou het anders definiëren. Natuurlijk complexe vraagstukken eenvoudig maken, maar bij Transumo beginnen de meeste projecten juist eenvoudig. Die moeten wij als directie juist uitdagen tot bijdrage aan complexe vraagstukken. De gedragsbeschrijving zou beter kunnen luiden: het verband leggen tussen complexe en eenvoudige vraagstukken.” Gedragsbeschrijving 1.2 ‘samenhang ontwikkelingen en processen’ en gedragsbeschrijving 1.3 ‘probleem in kaart’ herkent Arjan van Binsbergen als belangrijk gedrag in de functie van directielid. Ook Jan Klinkenberg herkent de gedragsbeschrijvingen, vooral gedragsbeschrijving 2.2 ‘meerdere invalshoeken’. Voor Jan Klinkenberg zit hier ook de uitdaging van deze competentie, namelijk het pakken van kansen en mensen meekrijgen door middel van overtuigingskracht. Op basis van de interviews is gedragsbeschrijving 1.1 ‘doordringen tot kern’ gewijzigd in ‘kan het verband leggen tussen complexe vraagstukken en eenvoudige vraagstukken’. Verder zijn de gedragsbeschrijvingen niet gewijzigd. Systeemdenken Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een directielid. Belangrijk in systeemdenken is het schakelen tussen de niveaus van systemen. Jan Klinkenberg is van mening dat het systeemdenken in het huidige directieteam van Transumo iets is wat van nature gebeurt. Jan Klinkenberg zelf is niet dagelijks bewust bezig met systeemdenken, hij vindt dat dit wel moet binnen een directieteam dat werkt aan transitie. Er moet nadrukkelijk aandacht aan het systeemdenken geschonken worden. In de ogen van Arjan van Binsbergen is de competentie ‘systeemdenken’ essentieel. Gedragsbeschrijving 1.1 ‘samenhang zien’ “Wat daarin interessant is, is om is eigenlijk waar Transumo, en het hele de grens te bepalen. De begrip transitie, om gaat. Arjan van samenhang zien we wel, maar Binsbergen: “Het is niet alleen belangrijk waar is de grens?” om de samenhang te zien, maar ook de grenzen van de verschillende gebieden op Arjan van Binsbergen over te zoeken en de overlapping te bepalen.” gedragsbeschrijving 1.1 van de Gedragsbeschrijving 1.2 ‘afwentelen competentie ‘systeemdenken’. onduurzame effecten’ herkent Arjan van Binsbergen, al geeft hij aan dat Transumo en de directie niet in staat zijn ‘onduurzame’ effecten te voorkomen. Wel lukt het om deze effecten te signaleren. Bij gedragsbeschrijving 1.1 ’samenhang zien’ is een stuk over ‘het herkennen van grenzen en het gebruik maken van de overlapping’ verwerkt, naar aanleiding van wat Arjan van Binsbergen daarover zegt. Verder zijn de gedragsbeschrijvingen niet aangepast.


Pagina 34 van 166

Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een directielid. “Ja, deze competentie is belangrijk als directielid. De omgeving is heel erg groot, dus om volledig geïnformeerd te zijn is wat ambitieus” begint Arjan van Binsbergen de bespreking van gedragsbeschrijving 1.1 ‘relevante ontwikkelingen’. Gedragsbeschrijving 2.1 ’interventie kiezen’ herkent Arjan niet in zijn eigen functie, terwijl Jan Klinkenberg deze gedragsbeschrijving wel herkent. Dit heeft te maken met het verschil tussen een zakelijk directeur en een wetenschappelijk directeur.

“Mijn antwoord is ‘ja’, deze hoort erin. Ik ben constant bezig met het scherp krijgen van het resultaat en het proces dat men volgt om tot het resultaat te komen” Jan Klinkenberg over gedragsbeschrijving 2.2 ‘maken van juiste interventies’ van de competentie ‘inzicht, overzicht en gevoel voor timing’.

Jan Klinkenberg vindt het belangrijk om te weten wanneer de kans rijp is om door te pakken en/of in te grijpen in een project. Gedragsbeschrijving 2.2 ‘maken van juiste interventies’ is voor Jan Klinkenberg herkenbaar. Ook het gebruik maken van onvoorziene ontwikkelingen is in de functie van directielid belangrijk. Jan Klinkenberg geeft hier het voorbeeld van verschillende projecten, die tussentijds toch geen transitieprojecten bleken te zijn. Als directielid kun je dan kiezen óf er wordt een transitieproject van gemaakt, óf het project gaat door en we kijken waartoe het leidt. Zo kan de directie aan het einde van de projecten vergelijken of transitieprojecten betere resultaten boeken dan projecten die niet aan transitie doen.

Op basis van de interviews is bij gedragsbeschrijving 2.1 ‘interventie kiezen’, op basis van de eerdere opmerking van Jan Klinkenberg over het niveau waarop een directielid opereert, aangepast. De gedragsbeschrijving richt zich op ‘de verantwoordelijkheid van de directie om ook anderen te stimuleren tot het maken van interventies’. Verder zijn de competentie of de gedragsbeschrijvingen niet gewijzigd. Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een directielid. Arjan van Binsbergen en Jan Klinkenberg geven aan dat het wat betreft de gedragsbeschrijvingen het meer ‘zorgen dat’ is dan het ‘zelf uitvoeren van’. Arjan van Binsbergen zegt over gedragsbeschrijving 1.1 ‘experiment en maatschappelijk opgave’: “Het is onze taak om projecten uit te dagen niet met eigen projectonderwerp bezig te zijn, maar het project in groter perspectief neer te zetten. Hiermee zijn we als directie bezig.” Jan Klinkenberg geeft aan dat de directie, door het voeren van gesprekken, ervoor zorgt dat er balans ontstaat tussen inhoud, proces en resultaat. Over gedragsbeschrijving 1.2 ‘afwegen aandacht’ zegt Arjan van Binsbergen dat “de directie bezig is projecten te wijzen op het belang van proces.” Als directie zijn ze bezig die afweging te maken, maar ook om te zorgen dat projectleiders die afweging maken. Gedragsbeschrijving 1.3 ‘beoordeling elementen’ passen de directieleden zelf toe en gedragsbeschrijving 1.4 ‘streven naar goed resultaat’ is voor beiden vanzelfsprekend. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 35 van 166

Een tweetal gedragsbeschrijvingen is op basis van de interviews gewijzigd. Gedragsbeschrijving 1.1 ‘experiment en maatschappelijk opgave’ en gedragsbeschrijving 1.2 ‘afwegen aandacht’ zijn toegespitst op de taak die directieleden hebben om te zorgen dat er dingen gebeuren. Netwerken en lobby Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een directielid. De directie is hierin vooral bezig met het maken van verbindingen voor projecten op programmaniveau. Het zijn uiteindelijk de mensen in de projecten die aan de slag moeten met het leggen van contacten. Volgens Jan Klinkenberg is een directielid ook in deze competentie bezig met het motiveren en stimuleren van partijen om hiermee aan de slag te gaan. Over gedragsbeschrijving 1.1 ‘ontwikkelen effectief netwerk’ zegt Jan Klinkenberg: “ik heb mezelf altijd bezig gehouden met het hebben van een goed netwerk. Dit omdat er een gevoel is dat contacten belangrijk zijn om coalities te smeden, samenwerkingsverbanden te organiseren, vooral op andere domeinen dan ons eigen domein. Namelijk mobiliteit.” Arjan van Binsbergen zegt over deze gedragsbeschrijving: “Deze herken ik niet. Is bij ons namelijk niet uit de verf gekomen, wat wel had gemoeten. Het is moeilijk om verschillende organisaties samen te laten werken en één blok te laten vormen. Zeker als het belang, namelijk duurzame mobiliteit, niet een duidelijk belang is. Ik zeg niet dat het onmogelijk is, er zijn lobby’s die succesvol zijn, maar daar is het belang duidelijker.” Over gedragsbeschrijving 1.2 ‘op de hoogte zijn van verhoudingen’ zegt Arjan van Binsbergen: “Doen we wel, maar of we er effectief gebruik van maken? Nee, maar zou wel moeten kunnen.” Jan Klinkenberg herkent deze gedragsbeschrijving niet, in de zin dat hij niet van alle individuele of organisatorische ontwikkelingen op de hoogte is. Uiteraard probeert hij dit wel en is hij wel op de hoogte van de politieke en ambtelijke ontwikkelingen. Arjan van Binsbergen is van mening dat deze gedragsbeschrijving belangrijk is in de functie van directielid, als men werkt aan transities. Gedragsbeschrijving 1.3 ‘afstappen op nieuwe contacten’ herkennen beide directieleden, maar niet dat ze ‘geen kans onbenut laten.’ Gedragsbeschrijving 1.4 ‘onderhouden netwerken’ herkent Arjan van Binsbergen niet, maar Jan Klinkenberg wel. Gedragsbeschrijving 1.5 ‘houdt rekening met organisatiebelang’ is ook herkenbaar en gedragsbeschrijving 1.6 ‘nieuwe samenwerkingsverbanden’ ook. Bij gedragsbeschrijving 1.7 ‘coalities smeden’ geven Jan Klinkenberg en Arjan van Binsbergen aan dat ze hiermee bezig zijn, maar het daadwerkelijk uitvoeren aan anderen overlaten. Hier komt ook het ‘stimuleren tot’ weer terug. Gedragsbeschrijving 2.1 ‘onderhouden effectief netwerk’ herkent Jan Klinkenberg op programmaniveau. Wel geeft hij aan dat het directieteam “dingen onder de aandacht brengt bij andere partijen, zoals de politiek.” Arjan van Binsbergen herkent deze gedragsbeschrijving ook. Gedragsbeschrijving 2.2 ‘gebruik netwerk’ en gedragsbeschrijving 2.3 ‘gebruik veranderingen omgeving’ zijn voor beide directeuren herkenbaar. Bij gedragsbeschrijving 2.4 ‘wisselwerking op gang brengen’ geeft Jan Klinkenberg aan dat hij “twijfelt of hij als directielid in staat is wisselwerking op gang te brengen tussen systeeminnovatieve activiteiten. Hij vindt dit meer een taak voor de transitiemanager, niet van een directielid. Jan Klinkenberg: “Een directielid zit op een ander abstractieniveau, hij moet van alles op de hoogte zijn en aan kunnen sturen. Dit is typisch een activiteit die neergelegd moet worden bij iemand die dagelijks bezig is met transities, en niet daarnaast Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 36 van 166

met organisatieperikelen te maken heeft.” Arjan van Binsbergen herkent de beschrijving wel binnen het eigen domein van mobiliteit, maar twijfelt aan ‘het op gang brengen van systeeminnovatieve activiteiten’. Hij geeft aan dit wel geprobeerd te hebben, maar het heeft niet tot resultaat geleid. Op basis van de interviews zijn een aantal dingen gewijzigd in het competentieprofiel. Opvallend bij gedragsbeschrijving 1.1 ‘ontwikkelen effectief netwerk’ is dat Jan Klinkenberg aangeeft met deze gedragsbeschrijving intensief mee bezig te zijn, en Arjan van Binsbergen juist aangeeft dat dit niet gebeurt binnen Transumo. Wel geeft Arjan van Binsbergen aan dat dit vooral aan het onderwerp van Transumo ligt, namelijk mobiliteit. Dat is de reden dat het voor Transumo directie moeilijk aan deze gedragsbeschrijving te voldoen. Omdat Jan Klinkenberg aangeeft deze gedragsbeschrijving te herkennen en Arjan van Binsbergen in principe deze gedragsbeschrijving als passend bij de taken van een directielid beschouwt, is er voor gekozen deze gedragsbeschrijving te laten staan in het competentieprofiel. Gedragsbeschrijving 1.2 ‘op de hoogte zijn van verhoudingen’ is niet gewijzigd, omdat in de kern de gedragsbeschrijving herkenbaar is. Beide directeuren zijn het erover eens dat het een taak is van een directie, alleen Jan Klinkenberg twijfelt aan de haalbaarheid van de beschrijving. Bij gedragsbeschrijving 1.3 ‘afstappen op nieuwe contacten’ is de toevoeging ‘en laat daartoe geen kans onbenut’ weggehaald, omdat dit in de praktijk van de beide directieleden niet haalbaar is. Gedragsbeschrijving 1.4 ‘onderhouden netwerken’ is niet gewijzigd, omdat de oorzaak van dit verschil in de ogen van de onderzoekers te wijten is aan het verschil tussen een zakelijk en wetenschappelijk directeur. Gedragsbeschrijving 1.5 ‘houdt rekening met organisatiebelang’ en gedragsbeschrijving 1.6 ‘nieuwe samenwerkingsverbanden’ zijn niet gewijzigd. Gedragsbeschrijving 1.7 ‘coalities smeden’ is gewijzigd, deze houdt nu in dat een directielid ‘stimuleert tot het sluiten van coalities’. Gedragsbeschrijving 2.1 ‘onderhouden effectief netwerk’ is niet gewijzigd, omdat hier het verschil tussen een wetenschappelijk en zakelijk directeur aan de grondslag ligt en het competentieprofiel beide kanten moet belichten. Gedragsbeschrijving 2.2 ‘gebruik netwerk’ en gedragsbeschrijving 2.3 ‘gebruik veranderingen omgeving’ zijn niet gewijzigd. Bij gedragsbeschrijving 2.4 ‘wisselwerking op gang brengen’ is het verschil tussen beide directieleden opvallend. Jan Klinkenberg vindt dat dit gedrag past bij iemand die dagelijks met transitie bezig is en de directie is dat nu eenmaal niet. Arjan van Binsbergen herkent deze gedragsbeschrijving sterk. Op basis van de door Arjan van Binsbergen genoemde voorbeelden is deze gedragsbeschrijving niet gewijzigd. Conclusie concept competentieprofiel directielid Het concept competentieprofiel van een directielid bestaat uit de juiste transitiecompetenties. Sommige gedragsbeschrijvingen uit het concept competentieprofiel zijn aangepast op. Jan Klinkenberg heeft met betrekking tot het competentieprofiel aangegeven dat hij “het met alle competenties en de beschrijvingen eens is, maar er in het competentieprofiel onderscheid gemaakt moet worden tussen het abstractieniveau waarop een directielid opereert. Bij het opstellen van het competentieprofiel en de beschrijving van gedrag moet rekening gehouden worden met niveaus in een organisatie.” Op basis hiervan zijn enkele gedragsbeschrijvingen aangepast. Het concept competentieprofiel is na deze aanpassingen compleet. Het definitieve competentieprofiel van een directielid is opgenomen in bijlage 6.


Pagina 37 van 166

3.4 Kerncompetenties bestuurslid Beantwoording van deelvraag 4: welke kerncompetenties horen bij de functie van bestuurslid? Om deze vraag te beantwoorden is een interview gehouden met Carel Paauwe, voorzitter van het bestuur van Transumo. Het concept profiel van een bestuurslid bestaat uit de volgende transitiecompetenties: netwerken en lobby; systeemdenken; inzicht, overzicht en gevoel voor timing; balanceren tussen inhoud, proces en (eind)resultaat; historisch besef; integraal denken. Het concept competentieprofiel is opgenomen in bijlage 4. De uitwerking van het interview is opgenomen in bijlage 5. De quotes die in deze paragraaf gebruikt worden, komen uit deze uitwerkingen. In het interview worden de transitiecompetenties behandeld. Op basis van het interview wordt bekeken of het concept competentieprofiel compleet is en of er nog aanpassingen gemaakt moeten worden. In deze paragraaf wordt per competentie beschreven wat het resultaat is op basis van de interviews. Kritische incidenten De daadwerkelijke toepassing van projectresultaten in de praktijk is een belangrijk moment in de functie van bestuurslid. Carel Paauwe ziet daarin de competentie van leiderschap als erg belangrijk, deze competentie mist hij in het concept competentieprofiel. Carel Paauwe zegt over leiderschap: “Leiderschap heeft te maken met op bepaalde momenten in te grijpen door visie uit te dragen, door als er iets geblokkeerd raakt het op te pakken, de weg te wijzen, het risico van mensen af te dekken, zodat als ze hun nek uitsteken ze niet in ellende komen. Tegelijkertijd is leiderschap ook het geven van ruimte aan mensen om iets zelf op te pakken.” Volgens Carel Paauwe heeft een bestuur niet alleen een beherende functie, maar ook een actieve rol in transitiemanagement. Vooral het wegnemen van hobbels is voor hem een belangrijke. Een voorbeeld van een hobbel is het in actie krijgen van mensen om ook daadwerkelijk te veranderen. Hij zegt daarover: “op een gegeven moment moet iedereen niet alleen begrijpen hoe je aan een analyse komt en het ermee eens zijn dat we die kant op gaan. Ze moeten ook het hele plan om daar te komen omschrijven en dan nog is er altijd het moment van het realiseren van de verandering.” “Leiderschap is nodig in veranderingsprocessen, en transities zijn langdurige veranderingsprocessen.” Volgens Carel Paauwe heeft “een veranderingsproces altijd, afhankelijk van hoe complex het is, een competentie nodig vanuit het bestuur die proactief meedoet. Daarom is leiderschap altijd nodig. Ik heb voldoende voorbeelden dat juist het gebrek aan ‘push’ en ‘door willen pakken, we gaan er voor’ de oorzaak was voor het mislukken van een project.” Het bestuur heeft daar ook een verantwoordelijkheid daarin naar directieleden en/of projectleiders toe. Het is belangrijk om aan te geven wat er verwacht wordt aan degene die de transitie moet bewerkstelligen.


Pagina 38 van 166

Netwerken en lobby Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een bestuurslid. Gedragsbeschrijving 1.7 ‘coalities smeden’ zou niet moeten zijn ‘sluit kansrijke coalities’ maar ‘adviseert tot het sluiten van kansrijke coalities’. Carel Paauwe vindt dat een bestuurslid niet zelf bezig is coalities te sluiten, maar een bestuurslid adviseert en stimuleert projecten dit te doen. Hij is het niet die anderen bij elkaar brengt. Bij gedragsbeschrijving 2.4 ‘wisselwerking op gang brengen’ is iets soortgelijks van toepassing. Een bestuurslid is bezig te adviseren hoe wisselwerking op gang te brengen, niet om het zelf te realiseren. Gedragsbeschrijving 1.7 ‘coalities smeden’ en gedragsbeschrijving 2.4 ‘wisselwerking op gang brengen’ zijn op basis van het interview gewijzigd. Verder zijn de gedragsbeschrijvingen niet gewijzigd. Systeemdenken Deze competentie is voor Carel Paauwe herkenbaar en belangrijk in de functie van bestuurslid, zo geeft hij aan. In het interview was geen tijd beschikbaar aandacht te besteden aan voorbeelden. De gedragsbeschrijvingen zijn voor Carel Paauwe herkenbaar. Het feit dat Carel Paauwe aangeeft de competentie en de gedragsbeschrijvingen belangrijk te vinden en te herkennen, geeft voldoende aanleiding deze competentie in het competentieprofiel te houden. Op basis van het interview is de competentie niet gewijzigd. Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Carel Paauwe geeft aan deze competentie en de gedragsbeschrijvingen belangrijk te vinden in de functie van bestuurslid. Carel Paauwe herkent deze competentie en gedragsbeschrijvingen ook bij de uitvoering van de functie van bestuurslid. Op basis van het interview is de competentie niet gewijzigd. Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een bestuurslid. Carel Paauwe geeft aan dat hij moeite heeft met het woord ‘balanceren’. Carel Paauwe is van mening dat hij niet hoeft te balanceren tussen proces of inhoud. Hij hoeft geen afweging te maken of hij kiest voor inhoud of proces. Wel is hij als bestuurslid bezig met het beoordelen van de inhoud en vooral het proces. Beoordelen zou het juiste woord zijn om deze competentie mee te duiden. De gedragsbeschrijvingen zijn herkenbaar voor Carel. Bij gedragsbeschrijving 1.2 ‘afwegen aandacht’ geeft hij aan dat hij niet ‘voortdurend’ bezig is met het afwegen voor extra aandacht voor proces of inhoud. Ook hier is het woord ‘afwegen’ niet van toepassing, dit zou ook beoordelen moeten worden. In gedragsbeschrijving 1.4 ‘streven naar goed resultaat’ kan Carel zich vinden, al is hij vooral bezig met het behalen van een zo goed mogelijk resultaat op gebied van proces, minder op inhoud. Het ‘balanceren’ is niet veranderd in ‘beoordelen’, zoals Carel Paauwe aangegeven heeft. De reden hiervoor is dat het niet juist is alleen op basis van dit interview de beschrijving van een competentie te wijzigen. Wel komt bij de gedragsbeschrijvingen het ‘beoordelen’ terug. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 39 van 166

Gedragsbeschrijving 1.2 ‘afwegen aandacht’ is gewijzigd en gedragsbeschrijving 1.4 ‘streven naar goed resultaat’ richt zich na aanpassing op het proces, in plaats van op de inhoud. Historisch besef Deze competentie hoort in het competentieprofiel van een bestuurslid. Carel Paauwe geeft aan dat het belangrijk is om bepaalde ontwikkelingen uit het verleden te kunnen benoemen en projecten daarop te kunnen wijzen. Het ‘leren van de historie’ is voor een bestuurslid belangrijk. Gedragsbeschrijving 1.1 ‘verwante experimenten’ klopt niet. Het is niet zo dat een bestuurslid gaat graven naar het verleden van verwante experimenten en netwerken. Wel is het belangrijk dat een bestuurslid vanuit eigen ervaringen, of van anderen in zijn nabijheid, projecten kan wijzen op historie. Bij gedragsbeschrijving 2.2 ‘historische ontwikkelingen’ is het niet zo dat een bestuurslid de lessen uit het verleden zelf toepast, maar vooral anderen leert en erop wijst de lessen uit het verleden toe te passen in de eigen praktijk. De competentie is toegevoegd aan het competentieprofiel. Gedragsbeschrijving 1.1 ‘verwante experimenten’ en gedragsbeschrijving 2.2 ‘historische ontwikkelingen’ zijn, op basis van de opmerkingen daarover van Carel Paauwe, gewijzigd. Integraal denken Deze competentie behoort tot het competentieprofiel van een bestuurslid. Volgens Carel Paauwe is deze herkenbaar en belangrijk bij de uitvoering van de functie van bestuurslid. Het feit dat Carel Paauwe aangeeft de competentie belangrijk te vinden en te herkennen, en ook de gedragsbeschrijvingen, geeft voldoende aanleiding deze competentie in het competentieprofiel te plaatsen. Op basis van het interview is de competentie niet gewijzigd. Ontbrekende transitiecompetenties Zoals eerder aangegeven, miste Carel Paauwe competenties of gedragsbeschrijvingen waarin leiderschap terugkomt. Ook mist Carel Paauwe de competentie ‘analyseren’. Als bestuurslid is het belangrijk om programma’s en projecten goed te kunnen analyseren, om vervolgens interventies te kunnen bepalen. Carel Paauwe zegt over analyseren: “Analytisch denken heeft vooral te maken met het onderkennen van de componenten van een vraagstuk en hun onderliggende hiërarchie. Daarin is de mutually exclusive/collectively exhaustive (MECE) competentie (kunde) van belang. Dit houdt in dat men de componenten zo onderkent/identificeert dat ze gescheiden van elkaar staan (exclusive), eventueel in een hiërarchisch verband, en dat de componenten met elkaar het gehele probleemveld van analyse afdekken (exhaustive). Die kunde, dit onderkennen en logisch uiteenrafelen, is een competentie die een bestuurslid/voorzitter moet hebben om vooral vanuit de helikopterblik een voorstel/programma/project op zijn logica en merites te kunnen beoordelen, zonder zelf de specialist te zijn.” De competentie ‘analytisch vermogen’ is, in overleg met een expert van CCT op het gebied van transitiecompetenties, toegevoegd aan het competentieprofiel van bestuurslid. Wel zijn gedragsbeschrijvingen aangepast op basis van de opmerkingen van Carel Paauwe over de competentie ‘analytisch vermogen’.


Pagina 40 van 166

Gedragsbeschrijving 1.2 ‘samenhang ontwikkelingen en processen is gewijzigd. Hier is toegevoegd dat een bestuurslid ‘alle componenten van een probleem/situatie in kaart brengt’ en dat hij ‘het geheel beoordeelt’. Bij gedragsbeschrijving 2.1 ‘patronen herkennen’ is het ‘door wetenschappelijke technische analyse of door’ verwijderd, omdat Carel Paauwe aangeeft dat een bestuurslid een project en/of programma moet kunnen beoordelen zonder zelf specialist te zijn. De zin ‘door wetenschappelijke technische analyse of door’ is daarom niet van toepassing op de functie van bestuurslid. In de gedragsbeschrijvingen van analytisch vermogen komt terug wat Carel Paauwe noemt het ‘mutually exclusive/collectively exhaustive’ competentie. Zo wordt in gedragsbeschrijving 1.3 ‘scheiden oorzaken en symptomen’ genoemd ‘het kunnen scheiden van oorzaken en symptomen’ en bij gedragsbeschrijving 2.2 ‘meerdere invalshoeken’ wordt de helikopterview beschreven. Carel Paauwe heeft aangegeven de competentie leiderschap te missen in het competentieprofiel. In overleg met een expert van CCT is besloten niet een nieuwe competentie op te stellen – leiderschap is namelijk niet opgenomen als competentie in het competentiecahier van CCT – maar om een bestaande competentiebeschrijving uit het competentiecahier te zoeken waar deze onder te plaatsen is. Deze is gevonden in de competentie ‘organisatievermogen’. Niet elke gedragsbeschrijving uit de competentie organisatievermogen, zoals beschreven in het competentiecahier, is opgenomen in het definitieve competentieprofiel van een bestuurslid. Carel Paauwe heeft aangegeven dat bij leiderschap een bestuurslid moet oppassen dat hij niet op de stoel van een directielid of programmasecretaris moet gaan zitten. Deze notie is toegevoegd aan de algemene beschrijving van de competentie. Gedragsbeschrijving 2.2 ‘aansturen proces’ is toegespitst op het niveau van programma en/of project, in plaats van een activiteit en experiment. Dit heeft te maken met de rol en positie die een bestuurslid heeft. Een bestuurslid staat hoger in de organisatie, en is daardoor meer bezig op programmaniveau. Gedragsbeschrijving 2.4 ‘zorgen voor afstemming’ is meer toegespitst op de adviserende en zorgdragende rol van een bestuurslid. Een bestuurslid zorgt dat er afstemming bestaat, hij zorgt niet zozeer voor de afstemming zelf. Gedragsbeschrijving 2.5 ‘voorwaarden scheppen’ is voor Carel Paauwe een belangrijke. Het gaat hier over het hobbels wegnemen. Een bestuurslid moet dit in zijn positie kunnen. Het gaat dan meestal om het project, niet zozeer om een experiment zoals beschreven. Dit is veranderd. Ook is de toevoeging gedaan van het wegnemen van risico’s, deze is voor Carel Paauwe als bestuurslid belangrijk. Een andere belangrijke gedragseigenschap voor een bestuurslid is het kunnen omgaan met weerstand, volgens Carel Paauwe. Deze is als gedragsbeschrijving toegevoegd onder de competentie organisatievermogen, namelijk gedragsbeschrijving 2.3 ‘omgaan met weerstand’. Dit omdat vooral bij het organisatievermogen een bestuurslid op weerstand kan stuiten. Conclusie concept competentieprofiel bestuurslid De transitiecompetenties en de gedragsbeschrijvingen die in het competentieprofiel beschreven zijn, zijn herkenbaar en belangrijk gebleken in de functie van bestuurslid gebleken. Naast een aantal wijzigingen in de formulering en toespitsing van de gedragsbeschrijvingen op de functie van bestuurslid, zijn de competenties uit het concept competentieprofiel niet gewijzigd.


Pagina 41 van 166

In overleg met een expert van CCT zijn twee belangrijke transitiecompetenties toegevoegd aan het competentieprofiel, op basis van het interview. Het gewijzigde competentieprofiel is hierna ter verificatie aan Carel Paauwe voorgelegd. Hieruit kwamen geen opmerkingen naar voren. Het definitieve competentieprofiel van een bestuurslid is opgenomen in bijlage 6. 3.5 Ontbrekende kerncompetenties Beantwoording van deelvraag 5: welke kerncompetenties ontbreken in het algemene competentieprofiel? Uit de interviews is voor geen van de functies gebleken dat er competenties ontbreken bij de betreffende profielen. Omdat deze profielen zijn opgesteld op basis van het algemene competentieprofiel van CCT, is het niet nodig hieraan nieuwe transitiecompetenties toe te voegen.


Pagina 42 van 166

4. Het ontwikkelen van een instrument Transumo en CCT willen transitieprofessionals helpen bij het meten en ontwikkelen van hun transitiecompetenties. Om dit te bereiken, wordt een instrument ontwikkeld voor het meten van transitiecompetenties. In dit hoofdstuk wordt beschreven welke vormen van instrumenten er bekend zijn en welke Transumo en CCT gaan gebruiken. De keuze wordt stap voor stap per paragraaf toegelicht. Beantwoording van deelvraag 6: welke manieren zijn er al ontwikkeld om diverse kerncompetenties te meten? 4.1. Mogelijkheden voor het beoordelen van competenties De eerste stap ter beantwoording van deze vraag is het bespreken van de mogelijkheden tot het ontwikkelen van een instrument met een expert op het gebied van competentiemanagement van de Hogeschool Windesheim. 4.1.1 Gesprek Uit dit gesprek kwam naar voren dat er twee verschillende soorten instrumenten te noemen zijn, namelijk: 1. portfolio In een portfolio waarin een zelfbeoordeling en een klantbeoordeling plaatsvindt. Deze beoordeling richt zich op inhoud, relatie en proces. Een voorbeeld van portfolio is de 360 graden feedback. 360 graden feedback is een instrument waarbij aan de hand van een vragenlijst de medewerker zijn eigen competenties beoordeelt en anderen vraagt zijn competenties te beoordelen (in het onderzoeksverslag genoemd de anderbeoordeling). 2. testen Bij het maken van de testen beoordeelt de beoordeelde zelf zijn competenties. Deze testen kunnen digitaal gescoord worden of bij een testbureau via assessments. Een voorbeeld van een test is de Balance Scorecard, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de resultaten van iemand, maar ook naar andere prestaties. De testen en/of instrumenten die aangeboden worden door diverse bedrijven bestaan altijd uit standaard competenties. Het is belangrijk dat het instrument aansluit bij een organisatie. 4.1.2. Mogelijkheden naar aanleiding van het gesprek In dit project gaat om specifieke transitiecompetenties. Er is onderzoek gedaan naar de verschillende instrumenten die door bedrijven worden aangeboden, bijvoorbeeld het instrument de Savvy Recruiter. Hieruit bleek dat de competenties waaruit de betreffende instrumenten bestaan erg algemeen zijn en niet aan te passen aan de transitiecompetenties, waar het in dit onderzoek om gaat. Uit het gesprek blijkt dat voor het ontwikkelen van een eigen test vraagt veel ervaring. Deze ervaring is binnen dit onderzoek niet aanwezig. Ook het gebruik maken van bestaande testen, door veel bedrijven aangeboden, blijkt niet mogelijk voor dit onderzoek. De mogelijkheid die overblijft, is het instrument ontwikkelen in de vorm van een portfolio.


Pagina 43 van 166

4.1.3 Keuze De keuze is gemaakt om met een portfolio te gaan werken. Bij het bespreken van de mogelijkheden voor portfolio kwam naar voren dat de 360 graden feedback de meest gebruikte manier is van portfolio. Er is onderzoek gedaan naar het 360 graden feedback als instrument om transitiecompetenties te meten door het raadplegen van onderzoeken en literatuur over de 360 graden feedback. Uit dit onderzoek blijkt dat 360 graden feedback een effectieve en betrouwbare manier is om competenties te meten. 360 graden feedback is voor transitie organisaties een goede manier om transitiecompetenties binnen de organisatie te beoordelen. Binnen transitieprogramma’s wordt vaak binnen verschillende teams gewerkt aan een bepaald onderwerp. De 360 graden feedback is juist erop gericht om teams beter te laten samenwerken (Togt van der, 1997). Daarnaast bestaan deze teams vaak uit mensen van vele verschillende organisaties, het is daarom moeilijk deze mensen aan te spreken op hun functioneren, omdat deze mensen niet bij de transitieorganisatie in dienst zijn. De 360 graden feedback is bedoeld als ontwikkelingsinstrument, het element van ‘beoordelen’ is niet nadrukkelijk aanwezig. Deze vorm van benadering is een goede manier om tot beoordeling van transitiecompetenties te komen. De volgende paragraaf gaat nader in op de 360 graden feedback. 4.2 Het instrument In deze paragraaf wordt de 360 graden feedback als vorm voor het instrument geïntroduceerd. Achtereenvolgens wordt behandeld wat 360 graden feedback inhoud, worden er andere onderzoek bij betrokken en worden de voor- en nadelen besproken. 4.2.1 Wat houdt 360 graden feedback in? De 360 graden feedback is een vorm van beoordeling gericht op de ontwikkeling van de medewerker die beoordeeld wordt, de beoordeelde. Bij 360 graden feedback wordt niet alleen de beoordeelde gevraagd zijn competenties te beoordelen, maar vraagt de beoordeelde ook anderen om zijn competenties te beoordelen. Meestal zijn deze ‘anderen’ de leidinggevende, collega’s en ondergeschikten van de beoordeelde. Het instrument bestaat uit een vragenlijst die gebaseerd is op de gedragsbeschrijvingen van de competenties die gemeten worden. Het 360 graden feedback instrument meet niet alleen, het stimuleert ook tot actie naar aanleiding van de beoordeling. De bedoeling is dat de resultaten van de feedback te bespreken en te vertalen naar concrete acties voor competentieontwikkeling.


Pagina 44 van 166

De kern van 360 graden feedback is dat de ontvanger niet alleen zijn eigen inzicht in zijn competenties weergeeft. Hij krijgt ook zicht op hoe zijn competenties overkomen bij anderen. Dit wordt uitgelegd aan de hand van het Johari Window3 : Figuur 1 Johari Window

Met de 360 graden feedback wordt de blinde vlek (2) verkleind, anderen geven namelijk zicht op wat voor de beoordeelde zelf niet bekend was. Door de beoordeelde ook zelf zijn competenties te beoordelen wordt het verborgen gebied voor anderen (3) ook kleiner. Hoe kleiner de blinde vlek, het verborgen gebied en het onbekende gebied worden, hoe groter de open ruimte (1) wordt. Doordat de open ruimte (1) groter wordt, ontdekt de beoordeelde ook onbekend gebied (4). De snelle opkomst van de 360 graden feedback is veroorzaakt door het feit dat bedrijven steeds sneller en beter moeten aansluiten op de veranderingen in de omgeving. De bedrijfscultuur en structuur, die zich moet aanpassen om het tempo van veranderingen bij te houden, veroorzaakt dat medewerkers meer verantwoordelijkheden kregen toebedeeld. Bepaalde veranderingen maken de 360 graden feedback een ideaal instrument voor beoordeling, volgens Edwards en Ewen (Ewen, 1996). Dit betreft verandering op de manier van beoordelen en kijken naar functioneren van medewerkers. Een belangrijke verandering is die van ‘span of control’. Doordat een leidinggevende steeds meer medewerkers onder zich heeft, wordt het voor een leidinggevende moeilijker om een goed beeld te krijgen van het functioneren van medewerkers. Door het gebruik van 360 graden feedback krijgt een leidinggevende beter inzicht in de competenties van de medewerker, doordat hij gebruik maakt van de feedback van mensen die intensief met de medewerker samenwerken. 360 graden feedback heeft veel toepassingsmogelijkheden. Organisaties kunnen de uitkomst van 360 graden feedback gebruiken als input voor (team)beoordeling en/of functioneringsgesprekken of om te kijken of er behoefte is aan training en opleiding. Ook wordt de uitkomst van de 360Cº feedback gebruikt als coachinstrument en voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan. 4.2.2 De relatie tussen 360 graden feedback en prestatieverbetering Meestal wordt 360 graden feedback gebruikt om de prestaties te verbeteren en te ontwikkelen. Paul Breman en Jolande Bruinsma (Bruinsma, 2006) hebben onderzoek gedaan naar de correlatie tussen competentie en prestatie. In hun onderzoek hebben ze onderzocht of een hoge competentiescore ook samen gaat met een hoge prestatie. De competenties werden gemeten aan de hand van 360 graden feedback. Ze hebben ook de validiteit en betrouwbaarheid van dit instrument getest.

3

http://nl.wikipedia.org/wiki/Johari-venster


Pagina 45 van 166

Het onderzoek heeft een positieve samenhang tussen prestatie en competentie aangetoond. Volgens de onderzoekers maakt dit onderzoek duidelijk dat competentiemanagement een bijdrage kan leveren aan het beter presteren van medewerkers. Daarnaast heeft het onderzoek aanwijzingen gevonden dat de waarde, validiteit en betrouwbaarheid van 360 graden feedback voldoende aanwezig is. De onderzoekers trekken de conclusie dat 360 graden feedback gebruikt kan worden voor ontwikkelingsdoeleinden. De onderzoekers twijfelen of 360 graden feedback effectief gebruikt kan worden voor bijvoorbeeld beloningsdoeleinden, omdat dit doeleinde negatieve invloed kan hebben op de betrouwbaarheid van de feedback. 4.2.3 Voor- en nadelen van de 360 graden feedback Een aantal voor- en nadelen van 360 graden feedback worden hier weergegeven. Voordelen •

• • • •

Traditionele beoordelingen of testen zijn vaak eenzijdige beoordelingen door of de leidinggevende of door de beoordeelde zelf. 360 graden feedback geeft een beeld vanuit meerder gezichtspunten op het functioneren van de beoordeelde en zijn competenties. Bij 360 graden feedback blijkt de beoordeling duidelijker eruit te springen dan bij traditionele beoordelingsinstrumenten. 360 graden feedback besteedt aandacht aan de sterke kanten en ontwikkeling kanten van de beoordeelde, waardoor er een evenwichtige beoordeling plaatsvindt. De 360 graden feedback stimuleert de medewerker zich bezig te houden met de feedback die hij gekregen heeft om zijn competenties te ontwikkelen. De uitslag van 360 graden feedback wordt eerder geaccepteerd, omdat deze beoordeling komt van meerdere personen die intensief samenwerken met de beoordeelde.

Nadelen • •

Terughoudende feedback van de mensen die de ontvanger beoordelen op competenties. 360 graden feedback vereist een open organisatie, waarin feedback van elkaar geaccepteerd wordt.

4.2.4 Keuze van het instrument Er is gekozen om met de 360 graden feedback verder te gaan als instrument. De betrouwbaarheid van dit instrument is voor vele onderzoeken het onderwerp geweest en het bleek uit deze onderzoeken dat de betrouwbaarheid hoog is. Van IJzendoorn heeft veel onderzoek gedaan naar de kenmerken en bruikbaarheid van de 360 graden feedback als instrument voor beoordeling en ontwikkeling (Ijzendoorn, 2003). Hij haalt onderzoeken aan die de betrouwbaarheid van de 360 graden feedback hebben bewezen. Na het afwegen van de voordelen en nadelen is gekozen voor de 360 graden feedback als instrument om transitiecompetenties te meten.


Pagina 46 van 166

4.3 Eisen aan het instrument In overleg met Transumo en CCT is een pakket van eisen opgesteld waaraan het instrument zou moeten voldoen. Het is voor de beantwoording van de deelvraag en de keuze voor het instrument belangrijk deze eisen mee te nemen in het onderzoek. Tabel 1 Overzicht eisen Eis Onderhoudsvrij Lay-out Gebruiksvriendelijk Zelfstandig genereren Tussendoor opslaan •

Zwaarte + o + -

Onderhoudsvrij

Het instrument moet vrij van onderhoud zijn. Dit betekent dat wanneer de vragenlijst en de formules om de score te berekenen in het programma zijn ingevoerd, er vanuit de organisatie niet iemand belast wordt met het coördineren van de 360 graden feedback. Als het eenmaal ingevoerd is, moet het ook zonder tussenpersoon kunnen werken. •

Lay-out

Het instrument moet aantrekkelijk zijn om in te werken, liefst met verschillende soorten layouts per pagina’s. Foto’s of afbeeldingen mogen, zolang dit niet afleidend werkt bij het invullen van het instrument. •

Gebruiksvriendelijk

Het instrument moet gemakkelijk in te vullen zijn voor de medewerker. De vragen moeten snel op elkaar volgen, zodat de invuller door kan gaan. De instructie hoe het instrument in te vullen moet duidelijk zijn en de antwoordmogelijkheden bij alle vragen dezelfde. •

Zelfstandig resultaten genereren

De medewerker moet de uitslag van het instrument zelf kunnen inzien, zie ook het punt over onderhoud. Transumo en CCT zien de uitslag het liefst in de vorm van een spinnenweb, waarbij per competentie de score aangegeven wordt. In ieder geval moet de betreffende vragenlijst met daarbij de scores van de beoordeelde zelf en van de anderbeoordeling weergegeven worden. •

Tussendoor opslaan

Het moet mogelijk zijn de vragenlijst tussendoor op te slaan. Mocht de computer crashen of degene die de vragenlijst invult geen tijd meer hebben, dan kan de invuller de volgende keer weer verder met het invullen van de vragenlijst.


Pagina 47 van 166

4.4 Opzet 360 graden feedback voor Transumo en CCT Ontwikkeling van het instrument viel buiten het bereik van dit onderzoek. Wel is een testversie ontwikkeld. Bij de implementering van de 360 graden feedback in organisaties als Transumo en CCT zijn de volgende punten belangrijk (Togt, van der. 1997): 1. Creëren van draagvlak: Het is belangrijk om bij het invoeren van een instrument draagvlak binnen de organisatie te hebben. Vooral vanuit de top is dit belangrijk, omdat dit uiteindelijk bepalend is voor het succes van een instrument. Verder moet er gekeken worden naar de kosten om een instrument te ontwikkelen en te implementeren en naar de tijd die daarvoor staat. Belangrijk is dat ook de cultuur van de organisatie een open en sociale cultuur is, waarin mensen elkaar op een goede manier van feedback kunnen voorzien en ook weten hoe dat moet. 2. Vorm van instrument: Er is gekozen voor de vorm van een vragenlijst, gebaseerd op de gedragsbeschrijvingen van de verschillende transitiecompetenties. De beoordeling vindt plaats op een 6-punten schaal, namelijk een score van 0,2,4,6,8 of 10. Op deze manier worden beoordelaars gedwongen een keuze te maken, in plaats van de middenweg te kunnen kiezen (door bijvoorbeeld bij een schaal van 1-5 voor de 3 te kiezen). Er moet een keuze gemaakt worden tussen onvoldoende (0,2 en 4) of voldoende (6,8 en 10). 3. Presentatie resultaten: In paragraaf 4.3 zijn de eisen beschreven waaraan het instrument moet voldoen, met daarbij een weging van de zwaarte van de eis. Het in Excel publiceren van de resultaten wordt bij de beschrijving als optie genoemd. In Excel worden de beoordelingen automatisch berekend en van die berekening een spinnenweb gemaakt. Hierdoor wordt de score van de transitiecompetenties overzichtelijk neergezet. Een spinnenweb ziet er als volgt uit: Figuur 2 Voorbeeld spinnenweb

De instructie voor het gebruik van 360 graden feedback en de vragenlijsten, gesorteerd per functie, zijn opgenomen in bijlage 7.


Pagina 48 van 166

4. Aanvullende beslissingen: Verder dient een organisatie die dit instrument gebruikt van te voren te beslissen wie het rapport ontvangt en gaat gebruiken, wordt het instrument periodiek of op aanvraag gebruikt, wijst de feedbackontvanger zelf personen aan voor feedback? Een uitgebreide checklist voor een geslaagde invoering van het 360 graden instrument is opgenomen in bijlage 8.


Pagina 49 van 166


Pagina 50 van 166

5. Transumo competent Om een antwoord te vinden op de vragen welke transitiecompetenties wel en niet aanwezig waren binnen Transumo en wat de invloed hiervan is geweest op de uitvoering van het Transumo programma, is een workshop georganiseerd met de directieleden en programmasecretarissen van Transumo. Omdat er gekeken wordt naar de transitiecompetenties op programmaniveau en niet op projectniveau is gekozen voor deze samenstelling. Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van de workshop. De opzet van de workshop is opgenomen in bijlage 9. Het verslag van de workshop is opgenomen in bijlage 10. 5.1 Transitiecompetenties binnen Transumo In deze paragraaf worden de transitiecompetenties beschreven die binnen Transumo aanwezig zijn geweest of hebben ontbroken. Beantwoording van deelvraag 7: Welke transitiecompetenties waren aanwezig bij de programmasecretarissen en directieleden tijdens de uitvoering van het programma? 5.1.1 Opzet en input van de workshop De directieleden en programmasecretarissen die deelnemen aan de workshop hebben van te voren de transitiecompetenties van hun functie voor henzelf gemeten. Ook hebben zij anderen gevraagd hun transitiecompetenties te scoren. De uitslag van het ingevulde instrument is als volgt weer te geven: Tabel 4 Overzicht scores Competentie Netwerken en lobby Verleidingskracht Mobiliserend vermogen Creativiteit en nieuwe ideeën Reflectief vermogen Competentie Visie en Inspiratie Reflectief vermogen Analytisch vermogen Systeemdenken Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Netwerken en lobby

4

Score programmasecretarissen 7,14 7,1 7,1 7,2 7,5 Score directieleden 7,5 7,7 8,0 7,4 7,2 7,3 6,8

Op een schaal van nul tot tien Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 51 van 166

Deze gemiddelde score is op basis van de zelfbeoordeling én de anderbeoordeling. Bij de score van directieleden is het belangrijk op te merken dat deze score gebaseerd is op de scores van twee van de drie directieleden. In de workshop kregen de deelnemers de kans aan bovenstaande competenties nog competenties toe te voegen. Deze toegevoegde competenties zijn aangegeven met een *. Tabel 5 Overzicht competenties gebruikt in de workshop Programmasecretaris 1. Reflectief vermogen 2. Organiserend vermogen* 3. Creativiteit 4. Netwerken en lobby 5. Empatisch vermogen* 6. Verleidingskracht 7. Mobiliserend vermogen 8. Doelgerichtheid* 9. Doorzettingsvermogen* 10. Veelzijdigheid* 11. Gastheerschap*

Directielid A. Organisatie sensitiviteit* B. Visie en inspiratie C. Reflectief vermogen D. Analytisch vermogen E. Systeemdenken F. Inzicht, overzicht en gevoel voor timing G. Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat H. Netwerken en lobby I. Empatisch vermogen* J. Doelgerichtheid* K. Realiserend vermogen*

Tijdens de workshop hebben de programmasecretarissen en directieleden vervolgens apart en aan de hand van een tijdslijn gesproken over deze transitiecompetenties. De tijdslijn is ingedeeld in bepaalde fases, opgesteld in overleg met medewerkers van Transumo. De tijdslijn ziet er als volgt uit: Figuur 3 Overzicht fases van Transumo

-

-

-

Planvorming: De fase waarin het plan werd gevormd een Transumo op te starten. In de fase van planvorming waren er nog geen directieleden of programmasecretarissen benoemd. De directieleden waren wel betrokken bij de planvorming. Start projecten: Fase waarin de eerste projecten werden opgestart. Het bureau had in deze fase nog niet de invulling die het nu heeft met onder andere programmasecretarissen. Eigen bureau: De fase van het opzetten van een ‘eigen Transumo bureau’. Voorheen was Transumo onderdeel van de organisatie Connekt. Midterm review: De fase waarin een kritische tussentijdse evaluatie plaats vond. Doorwerken: De fase van het uitvoeren van de verschillende projecten. Verankering: De eindfase van het programma en het vertalen van projectresultaten naar toepassingen in de maatschappij. Zorgen dat er wat met de resultaten gedaan wordt.

De deelnemers is gevraagd aan te geven welke transitiecompetenties in bepaalde fases aanwezig waren bij de directieleden of programmasecretarissen. Ook hebben ze transitiecompetenties benoemd die wenselijk waren om te hebben in een bepaalde periode, maar ontbraken of onvoldoende aanwezig waren.


Pagina 52 van 166

5.1.2 Resultaten De belangrijkste resultaten uit het eerste gedeelte van de workshop worden hieronder beschreven. Planvorming Bij de competentie ‘visie en inspiratie’ is een opvallend verschil op te merken tussen de beoordeling van deze competentie door de programmasecretarissen en die van de directieleden. De programmasecretarissen hebben aangegeven dat ze de competentie ‘visie en inspiratie’ in grote matig aanwezig vonden bij de directie. De directie zelf geeft aan dat zij vonden dat ze deze competentie niet voldoende hebben ingevuld tijdens deze fase. Start projecten Bij de competentie ‘netwerken en lobby’ is opvallend dat de programmasecretarissen aangeven dat deze competentie van de directie van invloed is geweest op de behaalde resultaten in deze periode, en daarmee voldoende aanwezig was. Vooral het netwerk van de directie heeft geholpen het programma goed op de rails te krijgen. De directie beoordeelt deze competentie voor henzelf in deze fase ook als voldoende aanwezig, wat betreft het op de rails krijgen van het programma. Echter een punt waarbij deze competentie onvoldoende aanwezig is geweest, is dat de directie in deze fase dichter op de projecten had kunnen zitten om met het project te afspraken te maken over de samenhang van de projectdoelstellingen in relatie tot de programmadoelstellingen (bijvoorbeeld wat de maatschappelijke betekenis van het project was). De directieleden gingen er te gemakkelijk van uit dat projecten de uitdaging van ‘duurzame mobiliteit’ serieus zouden gaan oppakken. Om die reden is er in de fase ‘start projecten’ geen – achteraf onvoldoende – aandacht gegeven aan visievorming en duidelijker probleem beschrijving van de projecten. Opvallend bij de competenties ‘organiserend vermogen’ en ‘mobiliserend vermogen’ is dat de directieleden aangeven deze competenties erg goed terug te zien bij de programmasecretarissen. Dit in tegenstelling tot de programmasecretarissen zelf. Zij beoordelen deze competenties juist als onvoldoende aanwezig in deze fase. Het sturen van de projecten had in de startperiode beter gekund. Achteraf gezien heeft dit te maken gehad met de taakopvatting en structuur van het programma die op dat moment nog onvoldoende helder waren. Doorwerken In de fase ‘doorwerken’ beoordelen ze deze competentie bij henzelf als niet voldoende aanwezig omdat ze teveel hebben afgewacht tot partijen naar hen toe kwamen, terwijl zij als directie zelf naar partijen hadden moeten gaan. De programmasecretarissen hebben ook hier de competentie ´netwerken en lobby´ voldoende beoordeeld. In de fases ‘midterm review’, ‘doorwerken’ en ‘verankering’ zijn geen belangrijke competenties te noemen. 5.2 Relatie transitiecompetenties en de uitvoering van het programma Het tweede gedeelte van de workshop ging in op de mogelijke effecten op de uitvoering van het programma van het aanwezig zijn en het ontbreken van bepaalde transitiecompetenties. Deze effecten worden in deze paragraaf per fase behandeld. Beantwoording van deelvraag 8: Welke invloed hebben de transitiecompetenties gehad of gehad kunnen hebben op de uitvoering van het programma? Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 53 van 166

5.2.1 Planvorming De directieleden hebben in de fase ´planvorming´ aangegeven dat zij de competentie ´visie en inspiratie´misten. De motivatie hiervoor is dat ze wel een algemene visie hadden aan het begin van het programma, maar dat het hen niet gelukt is deze visie in zijn geheel te koppelen aan alle projecten. Het aanwezig zijn van de competentie ‘netwerken en lobby’ verschilt erg in deze fase. Wat onder invloed van deze competentie wel gelukt is, is dat de directie het voor elkaar kreeg het programma van de grond te krijgen en vele partijen achter het programma te scharen en deze partijen in latere fases betrokken te houden. In de fase ´planvorming´ beoordeelt de directie de competentie ‘netwerken en lobby’ echter ook als onvoldoende aanwezig. De directie geeft hiervoor de motivatie dat zij het programma en projecten onvoldoende hebben kunnen verbinden met de wereld buiten die van mobiliteit, bijvoorbeeld het verbinden van Transumo met andere sectoren als landbouw of ruimtelijke ordening. 5.2.2 Start projecten Het onvoldoende vertalen van de visies van de directie door de themaleiders én het onvoldoende inhoudelijk bijsturen van de projecten door diezelfde themaleiders heeft ervoor gezorgd dat de projecten niet excelleren in het expliciet uiting geven van hun innovatieve bijdrage aan de Transumo-doelstellingen. Hierdoor heeft er achteraf veel reparatie van het programma moeten plaatsvinden. Transumo is op dit moment bezig om resultaten uit de projecten te positioneren in de in ontwikkeling zijnde visie op duurzame mobiliteit van Transumo. 5.2.3 Verankering De directieleden geven bij de competentie ‘netwerken en lobby’ aan dat de communicatie van het programma en de projecten naar de maatschappij toe niet altijd voldoende was. Dit heeft volgens de directie te maken met het besef dat Transumo niet alleen bezig is haar projecten te laten slagen, maar ook om de maatschappij te helpen de juiste oplossingen voor mobiliteitsproblemen aan te bieden. Als dat besef er is, is een belangrijke vervolgstap de maatschappij ook op de hoogte te houden van ontwikkelingen in projecten en te betrekken bij de resultaten. Dit was op programmaniveau voldoende aanwezig, maar in de projecten zelf niet voldoende aanwezig. Het gevolg is dat Transumo op dit moment een inhaalslag moet maken om de vertaling van resultaten uit projecten naar de praktijk voor elkaar te krijgen. De programmasecretarissen geven bij de competentie ´netwerken en lobby´ aan dat de directieleden deze competentie bezaten. Richting beoordelend netwerk is deze competentie goed ingezet. In de laatste fase van het programma zet de directie sterk in op contact en netwerk van projecten. Dit draagt bij aan de succesvolle afronding van Transumo. Er is echter een periode geweest dat hier minder goed op werd ingezet. Het heeft geen invloed gehad op de betrokkenheid van de partijen, maar indirect wel op het imago van Transumo. Dat merken de programmasecretarissen nu bij hun projecten. Het is moeilijker (het kost veel energie) om bijvoorbeeld medewerking De projecten bewust maken van het bredere perspectief en het mobiliseren en realiseren van vertaling naar de maatschappij had in voorgaande fases moeten gebeuren. Op dit moment richt Transumo haar focus op het vertalen van de resultaten van projecten in de maatschappij. Deze competentie is in de fase van verankering voldoende aanwezig, De directieleden en programmasecretarissen hebben er vertrouwen in dat dit bijdraagt aan de succesvolle afronding van het programma Transumo succesvol afgesloten kan worden.


Pagina 54 van 166

Het koppelen van het resultaat van de projecten met de maatschappij is in de fase ‘verankering’ heel belangrijk voor het programma Transumo. De competentie ‘systeemdenken’ is in deze fase erg belangrijk en is ook aanwezig binnen het directieteam. Voor de verankering zijn relaties opgezocht met aangrenzende gebieden van het mobiliteitsysteem, bijvoorbeeld de relatie met het de wereld van bouw of watermanagement. De competentie ‘netwerken en lobby’ is hier in deze fase van verankering voldoende aanwezig en heeft tot gevolg dat de competentie ‘systeemdenken’ op een juiste manier toegepast kan worden. Want om de verbinding te zoeken met andere ‘werelden’ is het nodig goede relaties te hebben en te benutten.


Pagina 55 van 166


Pagina 56 van 166

6. Conclusies en aanbevelingen Dit hoofdstuk beschrijft de conclusies en aanbevelingen die voortkomen uit het onderzoek. De conclusies worden gestructureerd langs de onderzoeksvragen. Vervolgens komen de aanbevelingen aan bod. Hierin wordt beschreven op welke manier de resultaten gebruikt kunnen worden en waar vervolgonderzoek zich op zou kunnen richten. De doelstelling van het onderzoek was: - het ontwikkelen van competentieprofielen, zodat transitieprofessionals hun functiegerelateerde transitiecompetenties kunnen herkennen, beoordelen en ontwikkelen. - het ontwikkelen van een instrument voor transitieprofessionals om transitiecompetenties te meten. - inzicht krijgen op de aanwezige of ontbrekende transitiecompetenties binnen Transumo en de invloed daarvan op de uitvoering van het Transumo programma. 6.1 Het ontwikkelen van competentieprofielen In deze paragraaf wordt de volgende onderzoeksvraag beantwoord: Onderzoeksvraag A: Welke transitiecompetenties uit het algemene competentieprofiel van CCT zijn noodzakelijk bij de uitvoering van verschillende functies binnen Transumo? Door middel van het afnemen van interviews met transitieprofessionals in diverse functies zijn competentieprofielen vastgesteld van de volgende functies binnen Transumo: projectleider/themaleider, programmasecretaris, directielid en bestuurslid. De volgende transitiecompetenties zijn noodzakelijk bij de uitvoering van verschillende functies binnen Transumo: Tabel 6 Overzicht definitieve competenties Projectleider/themaleider

Programmasecretaris

Visie en inspiratie Mobiliserend vermogen Organisatievermogen Tweede-orde leren Ondernemerschap Anticiperend vermogen Lef en veranderkracht Verleidingskracht Netwerken en lobby

Netwerken en lobby Verleidingskracht Mobiliserend vermogen Creativiteit en nieuwe ideeën Reflectief vermogen

Directielid

Bestuurslid

Visie en inspiratie Reflectief vermogen Analytisch vermogen

Systeemdenken Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Historisch besef Integraal denken Analytisch vermogen

Systeemdenken Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 57 van 166

Netwerken en lobby

Organisatievermogen Netwerken en lobby

Kanttekening bij het vaststellen van de transitiecompetenties in dit onderzoek, is dat het gaat om functies binnen Transumo, wat niet automatisch wil zeggen dat in elke andere organisatie de vastgestelde transitiecompetenties van toepassing zijn op de verschillende functies. Alle vastgestelde transitiecompetenties komen voort uit het algemene competentieprofiel van CCT. Op basis van de interviews is teven te concluderen dat het algemene competentieprofiel van CCT, wat betreft inhoudelijke transitiecompetenties, compleet is. 6.2 Het ontwikkelen van een instrument In deze paragraaf wordt de volgende onderzoeksvraag beantwoord: Onderzoeksvraag B: Op welke manier kunnen deze transitiecompetenties gemeten worden? Er bestaan diverse instrumenten om competenties te meten. Deze instrumenten richten zich hoofdzakelijk op het meten van relationele competenties. Omdat dit onderzoek zich specifiek richt op transitiecompetenties zijn deze instrumenten niet bruikbaar. Het gebruik maken van een bestaand instrument is daarmee uitgesloten als mogelijke optie voor dit onderzoek. In een gesprek met een expert op het gebied van competentiemanagement van de Hogeschool Windesheim is gekozen voor de vorm van een portfolio. De 360 graden feedback is een manier van portfolio waarbij er een zelfbeoordeling van de transitiecompetenties plaatsvindt, en degene die beoordeeld wordt mensen in zijn omgeving vraagt om zijn transitiecompetenties te scoren. De 360 graden feedback bleek het best bruikbaar als instrument om specifieke transitiecompetenties te meten. Tijdens het onderzoek is gebleken dat het opzetten van een instrument om transitiecompetenties te meten niet mogelijk was. De oorzaak hiervan is dat er te weinig tijd is geweest om te onderzoeken welke vorm van instrument effectief en efficiënt is. Er is wel een testversie ontwikkeld met behulp van vragenlijsten. Volgens dit onderzoek is de 360 graden feedback de beste manier voor het meten van transitiecompetenties. Andere opties, zoals het gebruik maken van bestaande testen of het zelf ontwikkelen van testen, zijn ook onderzocht, maar bleken niet het juiste instrument te zijn voor het meten van transitiecompetenties. 6.3 Transumo competent In deze paragraaf wordt de volgende onderzoeksvraag beantwoord: Onderzoeksvraag C: Welke invloed hebben de transitiecompetenties – of het ontbreken daarvan – (gehad) op de uitvoering van Transumo? In een workshop zijn de transitiecompetenties van de directieleden en programmasecretarissen van Transumo besproken. De deelnemers hebben in de workshop kunnen aangeven welke competenties in bepaalde fases wel aanwezig waren, en welke competenties in bepaalde fases aanwezig hadden moeten zijn, maar ontbraken. Het resultaat van het ontbreken van bepaalde competenties is met de deelnemers besproken in de workshop. Hieruit volgt het antwoord op onderzoeksvraag C.


Pagina 58 van 166

Belangrijke competenties die aanwezig waren en ervoor gezorgd hebben dat het programma Transumo met een goed resultaat kan afsluiten, zijn de competenties ‘netwerken en lobby’ en ‘systeemdenken’. ‘Netwerken en lobby’ heeft vooral bijgedragen aan het opzetten van het programma en het succesvol maken van projecten door het betrekken van de juiste partijen in de beginfase van planvorming. ‘Systeemdenken’ draagt in de huidige fase van ‘verankering’ sterk bij aan het maken van de verbinding tussen de resultaten van de projecten en de maatschappij. Belangrijke competenties die Transumo in de fase ‘start projecten’ sterker vertegenwoordigd had willen zien in haar programma zijn de competenties ‘visie en inspiratie’ en ‘netwerken en lobby’.Volgens de directie waren deze competenties voldoende aanwezig op directieniveau, maar in minder mate aanwezig bij thema- en projectleiders. De directieleden verwachtten dat de themaleiders de visies van de directie zouden vertalen in de projecten en de projecten hier inhoudelijk op aan zouden sturen. Achteraf bezien is dit niet naar verwachting ten uitvoer gekomen. Hierdoor hebben de projecten niet kunnen excelleren in het expliciet uiting geven van een innovatieve bijdrage aan Transumo-doelstellingen. Ten aanzien van communicatie over de maatschappelijke relevantie van de projecten naar de maatschappij had de directie in de fase ‘start projecten’ in sterkere mate willen beschikken over de competentie ‘netwerken en lobby’. In de huidige fase van ‘verankering’ is de competentie ‘netwerken en lobby’ wel in sterke mate aanwezig, zodat de verbinding met de maatschappij gemaakt kan worden. Concluderend kan gesteld worden dat de combinatie van het ontbreken van een visie en sterke aansturing vanuit het programma ervoor heeft gezorgd dat, er volgens Transumo zelf, mogelijk geen optimaal resultaat bereikt is. Een kanttekening hierbij is dat een programma als Transumo van vele factoren afhankelijk is en de factor ‘competent’ maar één van de vele factoren is. Gezien de beperkte duur en middelen van een programma als Transumo en het feit dat de focus van Transumo ligt op kennisontwikkeling kan zij slechts, in beperkte mate, bijdragen leveren aan het versnellen van een transitie en niet daadwerkelijk het realiseren ervan. 6.4 Aanbevelingen Dit onderzoek wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen betreffende de resultaten van dit onderzoek. De eerste aanbeveling heeft betrekking op de toepassing van de competentieprofielen. De geformuleerde competentieprofielen zijn ontstaan op basis van de functies binnen Transumo. Het is niet automatisch zo dat deze competentieprofielen binnen elke organisatie, die zich bezig houdt met transitie, toegepast kunnen worden. Aanbevolen wordt om de juistheid en toepassingsmogelijkheden van de vastgestelde transitiecompetenties in de verschillende competentieprofielen binnen andere (transitie)organisaties te testen. De tweede aanbeveling is het (laten) uitvoeren van een vervolgonderzoek naar een effectieve manier om dit instrument binnen transitieorganisaties toe te passen. Dit heeft vooral betrekking op de vorm (o.a. het programma) waarin de 360 graden feedback verwerkt gaat worden. De derde aanbeveling betreft de toepasbaarheid van de resultaten van die onderzoek binnen organisaties zoals Transumo. De competentieprofielen kunnen als input gebruikt worden bij het werven en selecteren van transitieprofessionals en bij het betrekken van de juiste personen voor projecten. Het instrument, de 360 graden feedback, is vooral bedoeld om de transitieprofessionals een handreiking te geven stil te staan bij hun transitiecompetenties en


Pagina 59 van 166

hen te helpen bij het ontwikkelen van hun transitiecompetenties, zodat zij nog beter aan transitie kunnen werken.


Pagina 60 van 166

7. Literatuurlijst Alstein, T. (2007). 360º feedback. Opgeroepen in 2009, van http://www.menscentraal.nl/360_graden_feedback.html Andringa, J (2008). Competentieprofiel van Transitieprofessionals. Opgeroepen in 2009, van http://www.senternovem.nl/mmfiles/080626%20competentiecahier%202%20def%20met%20 opmaak.doc_tcm24-287101.pdf Andringa, J. (2006). Competenties van Transitieprofessionals. Opgeroepen in 2009, van http://www.senternovem.nl/mmfiles/060818%20Competentiecahier%2018%20aug%202006 %20A5_tcm24-287100.pdf Baarda, D.B. (2006). Basisboek Methoden en Technieken. Groningen: Wolters-Noordhoff. Broek, L. v.d. (2004). Performance management. Deventer: Kluwer. Bruinsma, P. B. (2006). Leidt competentie tot prestatie? Opgeroepen in 2009, van http://www.twynstragudde.nl/pdf/Artikelen/Leidt%20competentie%20tot%20prestatie%20%20PBM.pdf Ewen, M. E. (1996). 360˚ Feedback: The powerful new model for employee assessment & performance improvement. New York: AMACAM. Grit, R. (2008). Project Management. Groningen: Wolters-Noordhoff Ijzendoorn, E. v. (2003). De kenmerken, bruikbaarheid en betrouwbaarheid van de 360° feedback methodiek. Opgeroepen in 2009, van http://www.360-feedback.nl/producten.asp Kluytmans, F. (2005). Leerboek personeelsmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff. Lietaer, L. (2009). Opgeroepen in 2009, van http://dspace.howest.be/bitstream/10046/212/1/lietaer_loys.pdf Noomen, J.L. (2004). Integraal personeelsmanagement. Soest: Nelissen. Togt, J.W. v.d. (1997). Prestaties sturen door 360º feedback. Deventer: Kluwer. Ward, P. (2006). Using 360 Degree Feedback Data for Taking Strategic HR Decisions. Opgeroepen in 2009, van http://www.360degreefeedback.net/media/Using360StrategicHR.pdf Ward, P. (2006). Best Practice in 360° Feedback and Appraisal. Opgeroepen in 2009, van http://www.360degreefeedback.net/media/BestPractice.pdf Ward, P. (2006). Making 360-Degree Feedback Fail. Opgeroepen in 2009, van http://www.360degreefeedback.net/media/Making360Fail.pdf


Pagina 61 van 166


Pagina 62 van 166

Bijlagen onderzoeksverslag Transitie Competent

Bijlage van een onderzoek naar de relatie tussen competentie en transitie

Coendert Slendebroek Amersfoort, juni 2009


Pagina 63 van 166

Inhoudsopgave

Bijlage 1 – Organisatiebeschrijvingen

65

Bijlage 2 – Interviewvragen

67

Bijlage 3 – Uitwerking interviews projectleiders

69

Bijlage 4 – Concept competentieprofielen

77

Bijlage 5 – Uitwerking van de interviews

93

Bijlage 6 – Definitieve competentieprofielen

124

Bijlage 7 – Instructie en vragenlijsten instrument

141

Bijlage 8 – Checklist kans van slagen 360° feedbac k systeem

149

Bijlage 9 – Opzet van de workshop

153

Bijlage 10 – Verslag van de workshop

155


Pagina 64 van 166

Bijlage 1 - Organisatiebeschrijvingen5 Transumo (Transumo, 2009) Transumo is een organisatie die zich bezig houdt met het oplossen van mobiliteitsproblemen binnen de maatschappij. Transumo beoogt een platform te zijn van bedrijven, overheden en kennisinstellingen die gezamenlijk kennis ontwikkelen op het gebied van duurzame mobiliteit. Binnen Transumo werken organisaties samen aan onderzoek en voorstellen voor een andere inrichting van ons mobiliteitsprobleem. Transumo wil bijdragen aan een transitie van het huidige inefficiënte systeem naar een systeem van 'duurzame mobiliteit'. Dit systeem moet bijdragen aan de economische concurrentiepositie van Nederland. De structuur van Transumo is zo ingericht dat Transumo in staat is daadwerkelijk onafhankelijk van bestaande actoren in het mobiliteitsysteem kennis te ontwikkelen en te verspreiden. Transumo is opgezet als stichting. De structuur van de stichting Transumo is eenvoudig gehouden. Er zijn 2 formele organen, namelijk de Raad van Participanten en het bestuur. Een driehoofdige directie vervult de operationele taken en het bureau, dat bestaat uit programmasecretarissen en medewerkers in ondersteunende functies, doet de dagelijkse uitvoering van Transumo. Visie Transumo heeft haar visie verdeeld in de volgende kernpunten: De uitgangspositie van het Nederlandse mobiliteitsysteem en de nu toenemende ‘sense of urgency’bieden Nederland goede kansen om een leidende positie te gaan spelen op het gebied van duurzame mobiliteit. Er zijn transities nodig, vooral om mobiliteit uit de bestuurlijke ‘lock in’situatie te halen. We hebben een verantwoordelijkheid om onze leefomgeving schoon te houden en het gebruik van niet-hernieuwbare bronnen te beperken. We moeten niet alleen kijken naar wat er moet gebeuren om tot een duurzame mobiliteit te komen, maar zeker ook hoe we er moeten komen (implementatie) en welke veranderingen in organisatie/bestuur daarvoor noodzakelijk zijn. We moeten niet opnieuw in de val lopen van het schetsten van ‘eind-/ ‘toekomstbeelden’ die op zichzelf illustratief en denkbaar zijn, maar in de praktijk nooit realiseerbaar bleken. We moeten aandacht hebben voor alle geografische schaalniveau’s, ook in relatie tot elkaar, waarbij de nadruk evenwel ligt op de Nederlandse rol en context. Missie Het huidige mobiliteit en vervoersysteem voldoet niet aan de vereisten van kwaliteit van leefomgeving, het zorgvuldig omgaan met niet-hernieuwbare grondstoffen en energiebronnen en een optimale ondersteuning van onze economische ambities. Actoren en belanghebbenden van het mobiliteits- en vervoersysteem zien deze uitdagingen vaak wel, maar zijn ieder voor zich niet bij machte een structureel andere weg in te slaan. Een fundamentele transitie in de gewenste richting is daarom noodzakelijk, zowel in organisatorische, bestuurlijke als technologische zin Transumo levert een belangrijke kennisbijdrage aan het versnellen van deze transitie, door via concrete projecten en in proeftuinen aan te tonen: Hoe de bestuurlijke ‘lock-in’ situatie kan worden doorbroken;

5

www.transumo.nl en www.senternovem.nl/Competentiecentrum_transities/competenties/index.asp Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 65 van 166

Hoe vernieuwende organisatorische en technische concepten die daar een bijdrage aan leveren daadwerkelijk kunnen worden geïmplementeerd en Hoe een vernieuwende kennisinfrastructuur de kenniskringloop voor duurzame mobiliteit bestendigt.

Kernvragen Vanuit de bij de visie benoemde uitdagingen is Transumo tot een aantal kernvragen gekomen gericht op duurzame mobiliteit. Deze kernvragen zijn te verdelen in de volgende 3 hoofdlijnen: ‘juiste incentives’: versterken van het zelfregulerend vermogen van het mobiliteitsysteem, zodat zij die moeten besluiten over mobiliteit/vervoer de juiste incentives krijgen, zodat ze de terugkoppeling ervaren van ‘effecten’(in termen van duurzaamheid) naar ‘gedrag’; deze incentives dienen te gelden voor een veelheid aan typen keuzes, typen actoren en tijdschalen. De thema’s A en B richten zich vooral op dit aspect. ‘passende structuren’(systeemomgeving): scheppen van de fysieke, bestuurlijke en organisatorische randvoorwaarden die een transitie naar een duurzame mobiliteit mogelijk maken. De thema’s C en D richten zich vooral op dit aspect. ‘efficiënte processen en technieken’: ontwikkelen en toepassen/toepasbaar maken van nieuwe technieken en organisatorische (b.v. logistieke) concepten, processen en diensten ten behoeve van een duurzame mobiliteit. De thema’s E, F en G richten zich vooral op dit aspect. Competentiecentrum Transities (CCT, 2009) Het CCT bundelt kennis en ervaring die cruciaal is voor het succes van systeeminnovaties en transities en maakt deze overdraagbaar. Het CCT heeft het competentieprofiel opgesteld gericht op de verschillende soorten functies binnen projecten. Het CCT is een samenwerkingsverband van het Ministerie van VROM, het Kennisnetwerk Systeeminnovaties, TNO en SenterNovem. Visie en Missie Het CCT wil trekkers van systeeminnovaties en transitie-initiatieven in staat stellen hun competenties te ontwikkelen en door te geven, om zo de snelheid en impact van deze initiatieven te vergroten. Het competentiecentrum bundelt daartoe kennis en ervaring die cruciaal is voor het succes van systeeminnovaties en transities en maakt deze overdraagbaar. Het verbindt mensen die in uiteenlopende gebieden aan transities werken, zodat zij hun inspiratie, kennis, ervaringen en netwerken kunnen delen. Samen werken, samen leren en samen ontwikkelen is daarbij het motto. Kerntaken Kerntaken van het CCT zijn: benoemen en overdraagbaar maken van benodigde competenties; transitietrekkers in de praktijk ondersteunen bij het verwerven van competenties; verbinden van transitiepraktijk, -onderzoek en -beleid in verschillende domeinen; evalueren en monitoren van praktijkinitiatieven: leerervaringen vastleggen.


Pagina 66 van 166

Bijlage 2 – Interviewvragen Deze interviewvragen zijn gebruikt bij het interviewen van directieleden, programmasecretaris en bestuurslid van Transumo. In deze interviews worden de transitiecompetenties besproken die de geïnterviewden in het uitvoeren van hun functie belangrijk vinden. Inleiding •

1. Duidelijk maken doel gesprek en doel project waaraan ik werk (profielen, tool etc.). Wat gaat er verder gebeuren met de resultaten van het project na afsluiting van het project?:

Het doel van dit gesprek is om verschillende competenties uit het algemene competentieprofiel toe te spitsen op de uitvoering van de functie. Weten ze hoe deze tot stand is gekomen? Zo niet, uitleggen. Door bespreking van de competenties en situaties waarin verschillende competenties naar voren kwamen hoop ik er achter te komen welke competenties nu een (belangrijke) rol hebben gespeeld in de uitvoering van de betreffende functie. De competentieprofielen en de tool willen Transumo en CCT nalaten (geldt voor Transumo) en kunnen aanbieden (CCT) aan andere organisaties die zich bezig houden met (transitie)projecten, zodat zij hier verder mee kunnen werken. Hierdoor kunnen deze organisaties de competentieprofielen en de tool gebruiken om er achter te komen welke competenties een transitieprofessional moet bezitten en welke een (eventueel toekomstige) transitieprofessional bezit. •

2. Uitleggen dat het gaat om competenties specifiek gericht op transities. De algemene competenties die men nodig heeft bij het uitvoeren van de functie worden voorondersteld.

Vraaggesprek •

Welke momenten zijn belangrijk geweest in de functie die u/jij nu uitvoert als het gaat om het werken aan de TRANSITIE naar duurzame mobiliteit?

•

Wat was uw/jouw rol in die situatie? Welke gedrag kunnen we daaruit halen (te maken met competenties)?

•

Welke conclusie kunnen we daaruit trekken m.b.t. de competenties die u/je nodig hebt bij uitvoering van de functie specifiek gericht op transities?

•

Doorvragen op de competenties die naar voren komen vanuit de kritische incidenten (zonder het woord competenties te gebruiken). (check: heeft het kritische incident / het voorbeeld met transities te maken: vraag dat uit, vraag waarom ze vinden dat het met transities te maken heeft)

•

De rollen die de functionaris aangenomen heeft tijdens de kritische incidenten; horen die ook daadwerkelijk bij het takenpakket van de functionaris? Zo nee, bij welke functie dan wel? Waarom? (Deze in interviews met de genoemde functie controleren)

•

Kijkend naar het concept competentieprofiel; Wat vind u/jij van de benoemde competenties? • Herkenbaar of juist niet? Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 67 van 166

• • • • • •

Betrekking op transities? Waarom? Kun je een specifieke situatie benoemen waarin die competentie herkenbaar was? Wat was jouw rol? Herkent u, naast de transitiecompetenties, ook de gedragsindicatoren zoals beschreven?

Kunnen deze nog explicieter betrokken worden op uw functie? - hier weer steeds expliciet controleren of het gaat om transitie-aanpak - Wisselen tussen deze vragen van het vraaggesprek -

Afronding • •

1. Heeft u/jij nog vragen? 2. Heeft u/jij nog opmerkingen? Bijvoorbeeld m.b.t. tot de verdere voortgang van het resultaat van mijn project en uw organisatie?


Pagina 68 van 166

Bijlage 3 – Uitwerking interviews projectleiders In deze bijlage zijn de interviewverslagen verslagen opgenomen van José Andringa (CCT). In deze interviews is besproken welke competenties belangrijk zijn bij de uitvoering van de functie van projectleider. De interviews zijn gebruikt voor het beantwoorden van deelvraag 1: Welke kerncompetenties horen bij de functie van projectleider/themaleider? Uitwerking gesprek Albert Veenstra, projectleider Protect - 30 juni 08 Protect De ‘security-transitie’ is in een stroomversnelling gekomen na ‘9/11’. Het onderwerp kwam op hoog op de agenda, en bedrijven moesten er iets mee. Protect startte een paar jaar daarna, in 2004, en na ongeveer een half jaar nam Albert Veenstra (in vervolg AV) het projectleiderschap op zich. Vervolg Protect: Platform Het project Protect is formeel bijna afgelopen. Naar aanleiding van de workshops over het ontwikkelen van een visie en van een stakeholderanalyse, is nog wel een platform opgericht, waarin betrokken partijen uit Protect + een aantal andere gaat participeren. In de woorden van AV: “daarmee belichamen wij de transitie op het gebied van beveiliging.” In Protect heeft Albert Veenstra ervaren, dat er in het ‘beveiligingsveld’ (in het goederenvervoer) sterke behoefte is aan het maken van afwegingen, door onderling overleg. Ook nu is er nog wat budget over om eventuele vragen uit het Platform (1e keer bijeen in september, dan in anderhalf jaar nog 2x bijeen) met wat onderzoek te beantwoorden. Aangezien AV in dit Platform wel ongeveer dezelfde werkwijze hanteert als in Protect, verwacht hij geen andere competenties nodig te hebben voor dit laatste deel van het project. Werkwijze Protect: gezamenlijke agendasetting Werkwijze binnen Protect was om elkaar te informeren en als er parallellen gesignaleerd werden, interessante punten, volgde daar mogelijk een kennisvraag uit. Voorbeeld: Er waren Europese plannen voor de beveiliging van Europees verkeer. Vanuit het project hebben AV en collega’s een visie op die plannen geschreven. Die visie kon iedere partij middels hun eigen lobbykanalen inzetten. Uiteindelijk is de Europese wetgeving van tafel. AV denkt dat dit mogelijk niet alleen komt door dit visiestuk, maar denkt dat het wel van groot belang is geweest bij de beslissing die wetgeving niet door te laten gaan. Wat zijn de belangrijkste competenties die AV gebruikte voor Protect? Als projectleider kansen zien en pakken6. Wat is daarvoor nodig? Een helikoptervisie (vanuit netwerken in heel verschillende hoeken. AV benut kansen dus selectief, vanuit zijn meer algemene visie. Hij is met veel mensen in gesprek. Hij bezoekt partijen, bijv. bij de start van Protect, en soms komen partijen na een eerder ‘nee’ daar toch weer op terug (bijv. de binnenvaart). Het lukt niet altijd partijen mee te krijgen. Bijv. bij de KLPD en het Landelijk Parket is het niet gelukt te betrekken bij Protect. In het Landelijk Parket ontstond een interne discussie over het rol in opsporing en de veiligheid in goederenvervoer. Met de KLPD heeft AV wel veel contact, maar ze zitten niet in het project. AV probeert ze wel te betrekken in het Platform.

6

F. ‘Lef en veranderkracht’ – senior: ‘betrekt de juiste (invloedrijke) spelers, doseert zijn veranderkracht en stemt af op personen op verschillende niveaus en met uiteenlopende achtergronden/belangen. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 69 van 166

Protect gaat om security en logistiek, die twee werelden wil AV koppelen. Zoals genoemd wilde de binnenvaart eerst niet meedoen, maar kwamen ze een jaar na de start toch met een vraag bij AV aankloppen. AV heeft in het begin ook met technologie wat dingen uitgeprobeerd: samen met een bedrijf dat een speciaal soort containersloten maakt. Dit werkte echter niet: het bedrijf deed puur wat ze zelf wilde, er was geen sprake van overleg of afstemming. Daarna heeft AV het niet verder in de technologie gezocht. Patroon herkennen ziet AV staan in het Competentieprofiel. Dat spreekt hem aan: hij was steeds bezig met ‘wie is waar mee bezig?’, ‘kunnen we aansluiten?’, ‘wat is hun agenda?’7. In het project is een onderzoeksagenda geformuleerd, wel gedreven door AV als projectleider: ‘gestuurd door wat in mijn ogen, iedereen gehoord hebbende en het veld overziend, belangrijk was’. Een voorbeeld: De douane wilde ‘iets’ met ‘datamining’. AV heeft de douane concrete onderzoeken aan de hand gedaan en stukjes onderzoek uitgevoerd. Het Havenbedrijf had steeds haar eigen agenda, maar de branches (bijv. EVO) lieten hun agenda beïnvloeden door het project. De EVO heeft een verdiepingsslag gemaakt op het onderwerp beveiliging, n.a.v. het project. AV liet zich dus sturen door wat belangrijk was in het project, voor de betrokken partijen. Het eerste jaar was hij vooral bezig om te verkennen en exploreren: wat is de actuele stand van zaken van beveiliging in het goederenvervoer? Daarna is hij dingen op gaan pakken. Bijvoorbeeld een vergelijkend onderzoek naar tools, met behulp waarvan bedrijven kunnen bepalen wat ze willen/moeten doen aan beveiliging. Hier is een 5-stappenplan uitgekomen met daarin een schema van wat een bedrijf kan doen als ze aan security wil doen. Bijv. het schrijven van een bedrijfssecurity-plan. En dat kunnen ze bijv. door beveiligingsbedrijven laten schrijven. Daarmee kunnen ze aan hun afnemers laten zien wat ze allemaal doen. Met de binnenvaart heeft Protect uiteindelijk een eigen certificeringsysteem gemaakt. Wat is anders aan dit project, doordat het project onderdeel is van het Transumoprogramma? AV ‘We konden een vrij breed project formuleren, over ‘veiligheid in de logistieke keten’ en konden de tijd nemen om in het eerste jaar en goed overzicht te krijgen over wat er allemaal speelt, de onderlinge relaties in dit brede thema. Hierdoor konden ook allerlei grensgebieden worden verkend: bijv. bedrijfsrecherche, gevaarlijke stoffen, … Nadeel is volgens AV, dat er vervolgens allemaal deelprojecten geformuleerd moesten worden.Juist die breedte is ook interessant in het Platform dat nu opgericht wordt. Men kan daarin vrij praten, niet vanuit belangen, daardoor gemakkelijker echt uitwisselen. De kracht van zo’n neutraal platform is groter dan AV had gedacht. Een ander aspect dat ‘anders was dan anders’, is dat er geen concreet probleem was, de aanleiding was niet concreet. Daardoor ging AV meer beschouwend aan de gang, en werd het project meer een portfolio van deelonderzoeken, een soort open platform. Het project kende een losse structuur en pas in de loop van het project zijn de verschillende

7

Nadruk in Protect lag op bindende kracht, gezamenlijke agendavorming, toegepast onderzoek en onderlinge uitwisseling zonder dat het gekoppeld is aan specifieke belangen (dus níet lobbyen). En niet op wat wij – ook – bedoelen in de cluster Patroon herkennen: grotere patronen in systemen herkennen met als doel die te veranderen, dus het systeem te veranderen. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 70 van 166

deelonderzoeken concreet gemaakt. AV: ‘en het gaf mij ook de vrijheid om te zeggen, na 3 jaar: het is mooi geweest’. Resultaten van het project Er zijn 3 of 4 grote events georganiseerd met meer dan 100 bezoekers. AV denkt, dat de hoge bezoekersaantallen komen door de breedte van het project: er waren relatief veel partijen betrokken. Er is conceptueel misschien wat minder vernieuwing geweest. Er is praktijkgericht en vraaggericht gewerkt. Ook dat zal hebben bijgedragen aan het aanspreken van een breed publiek. Wetenschappelijk zal het niet zo hoog scoren. Vanuit de sector is weinig belangstelling voor conceptueel werk. AV of er wetenschappelijk úberhaupt veel interessants inzat. AV: ‘het gaat in deze sector veel meer om gezond verstand en opletten. Een gouden regele voor succes is bijv. : maak één persoon verantwoordelijk die allerlei kleine dingen doet. Daardoor zie je vervolgens het aantal incidenten teruglopen.’ Wél wetenschappelijk interessant is het thema ‘informatievoorziening in de keten’. Transumo wil TV-programma’s maken. AV verwachtte dat juist de technologiebedrijven daarin geïnteresseerd zouden zijn, maar belangstelling blijft achter. Wat moet je nog meer kunnen? Conflict oplossen – voorbeeld van het technologiebedrijf, Soka BV. AV heeft naar eigen zeggen het vuur vrij snel gedoofd, het conflict in een vroeg stadium opgelost. Hoe? Door uit te leggen en te onderhandelen. Daadkracht – op een gegeven moment heeft hij de knoop doorgehakt om in de VS te gaan bekijken wat daar nu allemaal gebeurt. De projectgroep vroeg zich af, of hij dat wel moest doen. AV heeft besloten van wel, en heeft geleerd, dat daar niet zoveel nieuws onder de zon is: ‘veel geschreeuw, weinig wol’. Hij noemt ISO… nog als een ander voorbeeld, dat niet voor de hand lag, maar dat hij wel heeft gedaan. Alles wat hierboven staat, is een beschrijving van hoe AV werkt. In andere projecten werkt dat alleen niet altijd even goed. We lopen het competentieprofiel samen globaal door d. Conceptuele kracht: bijv. systeemfouten in de secure operator directive (het voorbeeld van de plannen voor Eur. Wetgeving): die heeft AV er in zijn visiestuk uitgehaald. e. De workshops hebben geholpen in het visietraject. Ze hadden in het project ook wel een visie gemaakt. Maar hij was er niet opgekomen om dat op de manier zoals in de workshop te doen. Die manier maakte de visie veel concreter. k. bijv. grote verladers zou misschien interessant zin die vraag es te stellen (tweede orde leren). Tot nu toe komt dit er niet van. Het gaat erom kleine dingen te doen: hekken op slot, mensen bij het hek ook daadwerkelijk laten controleren en vertellen waarop, dat soort dingen. AV ziet wel, dat men begint te leren van incidenten, dat periodiek gaat evalueren. Maar stand van zaken is het nog zeker niet. Bovendien: soms zijn de incidenten zo zeldzaam, dat er nauwelijks iets te evalueren valt. Verankeren en opschalen: hoe zit dat in dit project?


Pagina 71 van 166

AV: ‘heb ik nog steeds wel moeite mee’. Verankering gaat deels via TLN, EVO, Nederland Distributieland. Aan de andere kant heb je het Havenbedrijf en de douane. AV stelt hardop de vraag ‘wat kun je daar bereiken?’ Het zijn traag werkende organisaties, net zoals bij de politie, waardoor opschaling heel moeilijk gaat in het tijdsbestek van een paar jaar van dit project. AV wijt de moeilijkheid van opschaling aan gebrek aan tijd, en dat dit project er niet op toegesneden is. Monitoring: AV heeft dit gedaan in het stramien van Transumo, dat vraagt naar geschreven uitingen, aantallen presentaties en aantal meetings. Transumo vraagt niet specifiek naar opschaling of doorwerking. Het transitietraject heeft AV geholpen om het project te positioneren: in welk kader plaats je initiatieven, waar zitten de veranderingen precies in? Wat AV betreft hebben ze het in Protect aardig gedaan: ‘We hebben interessante duwtjes gegeven’. Het heeft er ook voor gezorgd dat AV een beter gevoel heeft over – en voor het EU-project ‘Integrity’, dat voortkomt uit Protect. Nabeschouwing José Andringa: Het Competentieprofiel van Transitieprofessionals gaat over project—en programmaleiders van systeeminnovatieve projecten. Ook wel beschreven als ‘de mensen die aan dit type projecten en programma’s trekken en duwen. (dat hoeven niet perse projectleiders / programmaleiders te zijn). Het is de vraag of Protect een systeeminnovatief project is. Ik denk persoonlijk van niet. Er is niet gewerkt aan een verandering aan het systeem. Dat geldt niet voor goederenvervoer in zijn totaliteit, maar ook niet als je de systeemgrenzen legt bij ‘de beveiliging van goederenvervoer’. In de woorden van de projectleider: ‘het gaat hoofdzakelijk om toepassen van gezond verstand: doe de hekken op slot, als je iemand bij een hek zet, laat diegene dan ook daadwerkelijk controleren (en vertel ‘m waarop)’. Transitiemanagement hebben wij getypeerd met de volgende 3 competenties: 1. Systeemdenken 2. Inzicht, overzicht en gevoel voor timing 3. Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat. Van de laatste gaf de pl zelf ook aan, dat het in Protect m.n.. om de inhoud ging. Er was geen sprake van een groot proces dat in het kader van Protect gestuurd werd. Een actie die wél op de randvoorwaarden van het systeem ingreep: het tegenhouden van Europese wetgeving. De projectleider heeft wel een aantal punten genoemd, waarin dit project verschilt met andere: • Breder thema; • Ruimte voor platformfunctie en agendasetting door betrokkenen; • Oog voor visievorming en het veld van stakeholders En de competenties die hij noemt gaan wel in de richting van transitiemanagement: de sterke nadruk op het kennen van het veld, het betrekken van partijen is zo’n competentie. Ook de open insteek en de formulering van het brede thema was iets waar de projectleider blijkbaar goed mee uit de voeten kon. Vanuit het overzicht agenda bepalen en praktijkgericht ondezoek doen, dat direct toegepast werd. Als het project niet een transitietraject is, waarom dan wel profiel gebruiken? Wat vindt Transumo: is dit een transitieproject? In welke opzichten? Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 72 van 166

Uitwerking gesprek Paul Manders, projectleider Spitsmijden - 2 juli 2008 Paul Manders (in vervolg PM) is in gesprek met Teije Gorris over de ‘hulpvraag’ van Spitsmijden aan Transumo. Mening van PM is, dat hij heeft aangegeven aan Transumo dat hij het interessant zou vinden, als Transumo kon helpen bij een herijking van de actoranalyse in Spitsmijden. Het leek PM interessant om dat via de Transitiemethode te doen. Hij had bij de start van het project op zijn eigen manier een actoranalyse gedaan (verwijst ook naar boek Procesmanagement van P2- management) en was benieuwd naar wat voor eventuele verschuiving in actor ‘perspectieven’ er zou zijn, én in hoe een andere manier van actoranalyse zou zijn. Naar zijn idee is deze vraag niet helder doorgekomen. Er is een soort ‘intake’ geweest, waar PM niet bij was. En hij is bevraagd door Suzanne van de Bosch (TNO), maar werd erg boos, toen hij teruglas, dat hij behoefte zou hebben aan een ‘kookboek’ voor transitie. Context Spitsmijden (2) Spitsmijden 2 zit nu in de voorbereidingsfase. De initiatiefase en definitiefase zijn klaar. Spitsmijden is onderdeel van Transumo, zo voelt PM dat ook nadrukkelijk. Toch ervaart hij geen programmasturing vanuit Transumo. José Andringa: Transumo kent ook systeem met themaleiders, wat doet jouw themaleider? PM Die ken ik niet, ik weet niet wie dat is. Spitsmijden is niet alleen onderdeel van Transumo, maar ook van een maatschappelijk proces rond het thema ‘Duurzame mobiliteit’ en ‘Anders betalen voor mobiliteit’. Stand van zaken Spitsmijden 2 Spitsmijden 2 bestaat uit 6 deelresultaten: 1. praktijkproef Gouda – Den Haag (400 – 600 deelnemers; er zijn al 900 aangemeld) ‘Spitsmijden 2a’, zoals intern benoemd; 2. Spijkenisse – A15; na initiatiefase stopgezet (Spitsmijden 2b) 3. Spitsmijden in de trein (Spitsmijden 2c) 4. Opschaling naar 5000 deelnemers (Spitsmijden 2d) 5. ‘Werkstroom’ Conceptontwikkeling en –borging; gericht op het ontstaan van kwaliteitsdenken 6. ‘Werkstroom’ Scenario-definities: sterk inhoudsgericht, delen van lessen uit projecten, concept verrijken Voor de laatste 2 deelresultaten hanteert PM een open strategie: hij vraagt bijv. Siemens e.a. technologie ontwikkelaars mee te doen. PM is zich zeer bewust van de omgeving. Het succes van Spitsmijden 1 en de communicatie daar omheen heeft er ook voor gezorgd, dat er van alles op het project, de projectleider, afkomt. Belangrijke externe contacten zijn: de taskforce mobiliteitsmanagement van Lodewijk de Waal; Bereikbaar Nederland (Rabo, NS, ANWB); de politiek (m.n. rekeningrijden, notitie hierover die naar de Kamer ging) en de Transumo leerwereld. Rol Paul Manders PM omschrijft zijn rol als ‘trajectleider’. Hij wil hiermee aangeven dat hij niet ‘alleen maar manager’ is: ‘naast management lever ik ook een ‘zijns-component’’. Hij houdt steeds voor ogen, dat er ook een wereld is buiten dit project. Hij zet zijn integriteit en verantwoordelijkheid in, in/op dit project. Daardoor voegt hij waarde toe. Het gaat voor hem om zijn manier van werken: vanuit zijn eigen, integere principes, en openheid: het voortdurend dingen expliciet maken, omdat hij dat belangrijk vindt. Hij wil persoonlijke Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 73 van 166

waarden toevoegen, zijn identiteit inbrengen. Hij is er sterk van overtuigd, dat je open moet staan om verbinding aan te gaan. Hij brengt zijn ‘passie en emotie mee’ en ook de open blik die er vanuit gaat dat ‘ieder verhaal waar is, op zijn minst de consequentie ervan’. Dit uit zich in de manier waarop hij de ongeveer 10 partijen begeleidt in Spitsmijden: -

-

hij is zich bewust van / kent de verschillende belangen van die partijen; hij heeft een persoonlijke, open lijn met de leden van de stuurgroep/het consortium van die partijen. Contact gaat op een informele manier. PM gaat een relatie aan met de leden; hij doet aan sfeermanagement, brengt bijv. luchtigheid in, maar let er ook op, dat iedereen goed begrijpt waar het over gaat, waar ze staan.

Benodigde competenties voor Spitsmijden PM legt uit, dat Spitsmijden én project én proces is. Wat betreft project (het uitvoeren van de praktijkproef) laat PM resultaatgerichtheid zien, en stuurt op tijd, geld, communicatie, kwaliteit; Wat betreft proces (projectdeelresultaten 5 en 6), het concept ontwikkelen en het borgen ervan, de maatschappelijke ontwikkelingen, internationale publiciteit, stuurt PM op doel, voortgang, beweging (soms op tempo). Voorbeeld: PM wilde RWS betrekken, maar dan moeten ze wel goed weten waar het over gaat. Hij heeft hen daarom uitgenodigd te reageren op het concept Spitsmijden, en reacties gehoord. ‘Dan weet ik in ieder geval zeker, dat ze het gelezen hebben’. Hiermee stuurt hij op toegang van externe partijen tot het project/concept. En op een creëren van een goede omgeving voor het project. Jose Andringa: Wat kun je niet zelf? PM: Er is veel technische, wetenschappelijke, communicatie kennis nodig voor het project, die van andere mensen komt. PM vindt dat hij los moet staan van de inhoud, maar dat hij wel inhoudelijk gesprekspartner moet zijn. Enkele voorbeelden van het in praktijk brengen van proces- en projectmanagementcompetenties. Projectmanagement: Sturen op fase-overgangen binnen het experiment: PM stuurt erop, dat een fase eerst goed is afgerond, voordat je overgaat naar de volgende. Hij wil bijv. dat er precies duidelijk is welke functionele eisen er zijn (definitiefase), voordat de ontwerp en voorbereidingfase kan beginnen. Sturen op faseovergangen wordt belangrijker, naarmate de complexiteit toeneemt. Selecteren van betrokkenen bij het project: Bijv. w.b. de beslissing over het al dan niet toelaten van leasemaatschappijen. In de stuurgroep gaat het geluid op, dat ze mee moeten doen, maar in eerdere fases is steeds besloten van niet. Daar heeft PM voet bij stuk gehouden (‘we hadden dat al 3x besloten’). Wel opnemen in een volgend project. Uitbreiden van project of omgaan met specifieke belangen van één actor: Toevoegen van een specifieke manier van uitbetalen. Rabobank wil betalen via SMS uitproberen en wil daarom dat de beloning uitgekeerd wordt op de mobiel van de deelnemers, die daarmee vervolgens weer kleine bedragen kan betalen. Hierover is in het consortium gesproken, ‘schrikken we deelnemers niet af?’. Maar er is besloten dat ‘deze kerstbal in de boom komt’, in de termen van PM. ‘Iedere partner wil het experiment optuigen met nog meer ballen. Er komen altijd alleen maar ballen bij, er wordt nooit gezegd: ‘haal die bal er maar uit’. Je moet als projectleider dus oppassen, dat er niet té veel ballen in de boom komen te hangen.’ Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 74 van 166

Specifiek voor mobiliteit Jose Andringa: Kun je iets zeggen over wat specifiek kan zijn voor (transitie in) de wereld van de mobiliteit? PM: Mijn werkgebied omvat mobiliteit, wijkontwikkeling, landbouw/ecologie en gebiedsontwikkeling. PM kan geen verschillen aangeven, behalve dat de taal verschillend is in verschillende werelden, ‘branchetaal’. Je moet de spelers kennen, en je bijv. in de mobiliteitswereld bewust zijn van de ingenieurscultuur. Opschalen PM: ‘m.n. wetten staan in de weg: bijv. de ingewikkelde subsidiestructuur van Transumo/BSIK en de controle erop, die het project – onnodig in de ogen van PM – veel geld kost. Ook de BTW (wel en niet te verrekenen, kan zo 20% van budget schelen). De belasting (beloning voor spitsmijden wordt uit gemeenschapsgeld betaald, belasting wil belasting daarop heffen. PM is met ze in gesprek momenteel). Er is geld nodig om op te schalen (daarmee kun je weer andere vragen beantwoorden, zoals bijv. of het spitsmijden daadwerkelijk effect heeft op de files, of je ook mensen die verder van het traject wonen kunt bereiken, e.d..) En dan specifiek over competenties: PM noemt er zo een rijtje: -

Wilskracht Analytisch vermogen Omgevingsbewustzijn Resultaatgerichtheid Ondernemerschap Besluitvaardigheid Stimuleren/motiveren Verbindingskracht Integraal benadering

Wat PM van transitietheorie / van Transumo zou wensen: Het resultaat van Spitsmijden 1 was, dat er heel veel belangstelling voor kwam. Nadeel daarvan was, dat andere partijen met het concept aan de haal gaan. PM zou vanuit de transitietheorie wel es willen weten, of ze manieren hebben om dit nadeel te voorkomen. Of een manier om hiermee om te gaan. Hij zou het ook interessant vinden om ervaringen uit te wisselen met andere projectleiders. Het congres van juni j.l. van Transumo voldeed niet aan deze wens. Relatie met onderzoekers Rien vd Knaap en Odette vd Riet Odette van der Riet zou eerst meekomen op deze afspraak, om PM waar mogelijk en nodig aan te vullen. Uiteindelijk bleek dat haar toch niet te lukken. Odette was er in ieder geval bij de ‘intake’ wél bij. Transumo heeft 2 onderzoeksvragen bij Rien en Odette neergelegd: Rien bestudeert hoe Transitie vorm krijgt binnen het traject. Odette kijkt naar het externe netwerk: komt het project aan in de buitenwereld. Er is wel wat uitwisseling met deze onderzoekers, maar Rien wil het onderzoek ‘zuiver’ houden en niet beïnvloeden door veel uitwisseling. Wel behulpzaam was een technologiescan die de TUD heeft verricht, waardoor binnen het project gemakkelijker gekozen kon worden voor een specifieke technologie. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 75 van 166

Uit: ‘Management van processen – Succesvol realiseren van complexe initiatieven’ – Bekkering, T., Huub Glas, Daniëlle Klaassen, Jaap Walter, Utrecht, Het Spectrum, 2001. In het eerste deel worden 4 aspecten van de procesmanager besproken: sensitiviteit, denkkracht, wilskracht en positie, waarbij de eerste voor procesmanagers als de belangrijkste wordt gezien. Het tweede deel van dit boek gaat over vaardigheden en instrumenten. Bij de vaardigheden ligt de nadruk op persoonlijke vaardigheden, omdat de persoonlijke inbreng de toegevoegde waarde is van de procesmanager. De volgende komen aan de orde: -

Actief luisteren en vragen stellen; Beïnvloeding (4 basisstijlen); Communicatie (id.); Presenteren; Interveniëren (4 soorten interventies); Onderhandelen (4 aspecten om de toon te zetten); Een conflict hanteren Vergadertechnieken (voorzitten); Netwerken / relaties opbouwen en afbouwen;

Daarnaast worden een aantal instrumenten geïntroduceerd: -

Actoreninventarisatie Krachtenveldanalyse; Werkvormen; Creativiteitstechnieken Multicriteria-evaluatie


Pagina 76 van 166

Bijlage 4 – Concept competentieprofielen In deze bijlage zijn de concept competentieprofielen opgenomen, die voorafgaand aan de interviews opgesteld zijn op basis van het competentieprofiel van CCT. Het concept competentieprofiel van een project/themaleider is beschreven vanaf pagina 77. Het concept competentieprofiel van een programmasecretaris is beschreven vanaf pagina 83. Het concept competentieprofiel van een directielid is beschreven vanaf pagina 86. Het concept competentieprofiel van een bestuurslid is beschreven vanaf pagina 90. Concept competentieprofiel projectleider/themaleider Competentie Visie en Inspiratie

Gedragsbeschrijving

Niveau 1. 1.1

1.2 1.3

Overziet bij het bepalen van een richting de (vaak grote) implicaties voor meerdere organisaties. Heeft een lange termijnvisie, heeft een breed perspectief, houdt uiteenlopende mogelijkheden in gedachten bij het ontwikkelen van een toekomstbeeld. Enthousiasmeert anderen en maakt het bereiken van doelen gemakkelijker door duidelijk het beoogde effect aan te geven, een positieve instelling ten opzichte van het werk tot stand te brengen en onder teamleden een sterke wil om te slagen te creëren.

Niveau 2

2.1.

2.2.

2.3. 2.4.

Schat het belang van ontwikkelingen in de (totale) politieke, maatschappelijke en wetenschappelijke omgeving en de implicaties voor de eigen organisatie goed in. Zorgt ervoor dat gedeelde waarden en perspectieven (verwachtingen) vertaald worden in een gezamenlijk beeld op hoofdlijnen van een gewenste situatie of toekomst. Het kan hierbij gaan om enkele betrokkenen, of juist een grote verzameling van verschillende partijen. Laat de gewenste situatie steeds richtinggevend zijn voor een portfolio aan activiteiten en/of experimenten. Zorgt dat betrokkenen meegaan in die richting. Realiseert nieuwe strategische lijnen voor de toekomst. Doorbreekt bestaande denkkaders met originele ideeën.


Pagina 77 van 166

Mobiliserend vermogen

Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4

Kan functioneren in grote teams met personen met verschillende achtergronden en belangen. Krijgt anderen in beweging door voorbeeldwerking en motivatie. Heeft goed oog voor kwaliteiten e talenten van anderen. Houdt rekening met de gevolgen van strategische besluiten voor verschillende partijen

Niveau 2

2.1.

2.2. 2.3.

2.4. 2.5. Organisatievermogen

Zet zichtbare acties uit om het denken en handelen van betrokkenen in één richting te krijgen, bijvoorbeeld door het laten uitspreken van de verschillende verwachtingen in het begin van een project. Zorgt ervoor dat ook in de loop van de tijd deze gerichtheid blijft bestaan, besproken en eventueel herzien. Laat deelnemers begrip en respect voor elkaars zienswijze opbrengen en accepteren dat er meerdere waarheden bestaan. Laat hen het grotere geheel zien. Benoemt de bijdrage van alle deelnemers aan de totstandkoming van een gemeenschappelijk doel. Kan andere mensen op de juiste momenten credits geven en gunt hen dat ook. Benut krachtenvelden binnen en tussen organisaties om strategische doelen te halen. Kan omgaan met weerstand.

Niveau 1

1.1 1.2 1.3

Is in staat een projectlijn in te zetten, waarin op hoofdlijnen concrete activiteiten en benodigde tijd en middelen worden benoemd. Bouwt beslismomenten en –criteria in de planning in. Is op elk moment goed in staat om het overzicht te behouden op zowel niche, regime als landschapsniveau.

Niveau 2

2.1.

2.2.

2.3. 2.4.

Anticipeert op en integreert veranderende belangen en verwachtingen en plaatst experiment voortdurend in de context van de maatschappelijke opgave, waarvoor men antwoorden zoekt. Kan een proces aan (laten) sturen, waarbij een visie richting continue richting geeft aan de activiteit of het experiment. Zorgt voor een adequate organisatievorm, die ook hybride kan zijn (bijv. PPS) Zorgt voor continue afstemming tussen werkzaamheden die inhoudelijk van elkaar verschillen en die een lange doorlooptijd of gevolgen op lange termijn hebben Schept voorwaarden die voor het experiment optimaal


Pagina 78 van 166

Tweedeorde leren

zijn: bijv. ondersteuning door geld, sociaal netwerk, e.d., maar ook wegnemen van bedreigingen en hobbels, bijv. door tijdelijke afscherming, wegnemen afrekenmechanismen, tijdelijke ontheffingen van wetten en regels. Hiervoor is in ieder geval nodig: Kennis van interne werkprocessen bij overheid, bedrijfsleven, onderzoek en ngo’s Niveau 1

1.1

Creëert een leeromgeving binnen het experiment dat stimuleert om risico’s te nemen en te leren van fouten.

Niveau 2

2.1.

Ondernemerschap

Kan een sociaal leerproces organiseren, gericht op het bereiken van de gewenste situatie (visie) door van elkaar te leren, in heterogene groepen, van verschillende manieren van kijken, d.m.v. gezamenlijk betekenisgeving en zingeving 2.2. Leert zelf van eerdere experimenten, past de innovatie aan aan de omstandigheden van het moment en anticipeert op de toekomst. 2.3. Stelt uitgangspunten van het experiment zelf regelmatig ter discussie. Zorgt ervoor dat experiment voldoende feedback mechanismen bevat. Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4

Is alert op veranderingen in markten. Vertaalt maatschappelijke ontwikkelingen in zakelijke mogelijkheden. Vertaalt de gezamenlijke visie in een concreet experiment, dat maximaal bijdraagt aan de gewenste maatschappelijke vernieuwing. Herkent formele en informele machtsverhoudingen en belangentegenstellingen.

Niveau 2

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Past de eigen gedragsstijl, ideeën en werkwijzen aan veranderende omstandigheden en/of mensen aan. Is in staat om doelmatig te improviseren. Maakt strategische keuzen met betrekking tot investeringen en verwachte opbrengsten op lange termijn. Is succesvol in het vinden van concepten of partners die de zakelijke mogelijkheden versterken. Is in staat om belemmeringen die zich tijdens een systeeminnovatief project voordoen te identificeren en uit de weg te (laten) ruimen.


Pagina 79 van 166

Anticiperend Vermogen Niveau 1

1.1

Zoekt en creëert ruimte voor nieuwe oplossingsrichtingen die impact hebben op een brede omgeving.

Niveau 2

2.1.

Lef en Veranderkracht

Heeft een breed overzicht van externe ontwikkelingen (in de sector, in beleid) in combinatie met het vermogen om kansen snel te herkennen en daarop in te spelen. 2.2. Brengt in een vroeg stadium in beeld welke vervolgstappen en eventuele activiteiten nodig zijn om een vervolg mogelijk te maken. 2.3. Heeft een vooruitziende blik en kan op lange termijn plannen maken. 2.4. Kan op het juiste moment overdracht van (deel-) projecten tot stand brengen, waarbij verbinding van de vernieuwende kern aan het maatschappelijke vraagstuk overeind blijft. 2.5. Heeft een gedegen inzicht in mogelijke reacties op een project vanuit de wijdere omgeving, bijv. door het inrichten van een transitiearena. Niveau 1

1.1 1.2

Neemt kansen te baat en handelt actief in overlegsituaties, ook als dekking ‘van bovenaf’ nog afwezig is. Investeert veel in samenwerkingsverbanden, waar veel te winnen is, ook als er een groot afbreukrisico is.

Niveau 2

2.1. 2.2. 2.3.

2.4. 2.5.

Weet op strategisch niveau uiteenlopende partners te winnen voor standpunten en ideeën. Gaat risico’s aan in onderhandelingen, durft de organisatie te binden, neemt kansen waar om duidelijke voordelen te behalen. Betrekt de juiste (invloedrijke) spelers, doseert zijn veranderkracht en stemt af op personen op verschillende niveaus en met uiteenlopende achtergronden/belangen. Draagt op strategisch niveau plannen en ideeën aan en krijgt vertrouwen; Creëert steeds opnieuw experimenteerruimte. Investeert in grootschalige experimenten en nieuwe methoden en durft veranderprocessen te initiëren.


Pagina 80 van 166

Verleidingskracht

Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4

Benadert de problematiek breed en betrekt een breed scala aan gegevens. Zoekt op basis van ´positieve energie´ en belangen naar effectieve coalities. Draagt op strategisch niveau plannen en ideeën aan en krijgt anderen hierin mee. Houdt relaties in stand ook al is er sprake van fundamentele verschillen van inzicht of zelfs conflictsituaties.

Niveau 2

2.1.

2.2.

2.3.

Netwerken en Lobby

Betrekt de juiste (invloedrijke) spelers, doseert zijn verleidingskracht en argumentatie en stemt af op personen op verschillende niveaus en met uiteenlopende achtergronden en belangen. Denkt en communiceert in verschillende niveaus en in verschillende domeinen. Beweegt zich in verschillende werelden. Hij verstaat de taal van de wetenschap maar ook de taal van het bedrijfsleven en de politiek. Krijgt autoriteit in de domeinen waarin hij opereert en verwerft acceptatie bij partijen waar hij mee te maken heeft door heel goed te kunnen luisteren, beslissingen te nemen en de koers te bepalen. Kan het vernieuwende concretiseren naar het handelingsperspectief van andere spelers, in relatie met hun probleemdefinities.

Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4

1.5 1.6 1.7

Ontwikkelt binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities. Stelt zich op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en de interne ontwikkelingen bij andere organisaties en maakt hier effectief gebruik van. Stapt makkelijk op nieuwe contacten af, laat daartoe geen kans onbenut. Bouwt en onderhoudt relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen (sport, cultuur, politiek, etcetera) met het doel informatie en invloed te verkrijgen. Houdt bij de keuze van nevenactiviteiten en andere high-profile-activiteiten rekening met het organisatiebelang. Herkent en bespreekt mogelijke nieuwe (externe) samenwerkingsverbanden en ziet kansen voor de organisatie. Sluit kansrijke coalities, laveert tussen organisaties en brengt anderen bij elkaar.


Pagina 81 van 166

Niveau 2

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Bouwt en onderhoudt effectief een divers netwerk met invloedrijke personen die voor de organisatie belangrijk zijn. Gebruikt het eigen netwerk om invloed uit te oefenen op besluitvorming. Kan slim gebruikmaken van veranderingen en/of onzekerheden in het bestaande regime om commitment te verwerven voor de vernieuwing. Is in staat op wisselwerking op gang te brengen tussen systeeminnovatieve activiteiten en regimeveranderingen, zodat deze elkaar gaan versterken, door ook andere (toevallige) ontwikkelingen op experimenten regimeniveau, en ook landschapstrends, ‘slim’ te gebruiken.


Pagina 82 van 166

Concept competentieprofiel programmasecretaris Competentie Netwerken en Lobby

Gedragsbeschrijving Niveau 1

1.1 1.2

1.3 1.4

1.5 1.6 1.7


Niveau 2

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.



Pagina 83 van 166

Verleidingskracht

Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4


Niveau 2

2.1.

2.2.

2.3.



Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4

Kan functioneren in grote teams met personen met verschillende achtergronden en belangen. Krijgt anderen in beweging door voorbeeldwerking en motivatie. Heeft goed oog voor kwaliteiten en talenten van anderen. Houdt rekening met de gevolgen van strategische besluiten voor verschillende partijen

Niveau 2

2.1.

2.2. 2.3.

Zet zichtbare acties uit om het denken en handelen van betrokkenen in één richting te krijgen, bijvoorbeeld door het laten uitspreken van de verschillende verwachtingen. Zorgt ervoor dat ook in de loop van de tijd deze gerichtheid blijft bestaan / herzien. Laat deelnemers begrip en respect voor elkaars zienswijze opbrengen en accepteren dat er meerdere waarheden bestaan. Laat hen het grotere geheel zien. Benoemt de bijdrage van alle deelnemers aan de totstandkoming van een gemeenschappelijk doel. Kan andere mensen op de juiste momenten credits geven en gunt hen dat ook.


Pagina 84 van 166

2.4. 2.5. Creativiteit en nieuwe ideeën

Benut krachtenvelden binnen en tussen organisaties om strategische doelen te halen. Kan omgaan met weerstand.

Niveau 1

1.1 1.2 1.3

Komt met oorspronkelijke oplossingen voor problemen. Zoekt en herkent nieuwe werkwijzen ter vervanging van bestaande. Combineert verschillende problemen en hanteert een integrale aanpak om deze problemen op te lossen. Experimenteert met nieuwe methoden en denkrichtingen, gericht op verbetering.

Niveau 2

2.1. 2.2. 2.3.

2.4.

Reflectief Vermogen

Bedenkt dingen die niet eerder door anderen werden bedacht, die wezenlijk anders zijn, of genereert deze creativiteit. Ziet mogelijkheden in termen van samenwerking, belangen en/of beleid waar anderen die niet zien. Organiseert, herkent en waardeert de bijdrage van anderen, zoekt en koestert diversiteit aan mensen en (vreemde) ideeën, in plaats van ze te egaliseren (geen dominante cultuur, ook partijen van buiten de gevestigde orde). Herkent een idee als (al dan niet) betekenisvol voor het maatschappelijk probleem waar hij aan werkt. Hij is in staat ‘het toeval te herkennen en te plukken’.

Niveau 1

1.1 1.2

Kan uit verzamelde data juiste conclusies trekken. Kan werkprocessen al doende expliciteren.

Niveau 2

2.1.

2.2.

2.3.

Kan op basis van observaties vaststellen of activiteiten bijdragen aan beoogde, gewenste situatie (van duurzaamheid) en heeft daarbij steeds voor ogen vanuit welk oogpunt je observeert (bijv. sociaal versus juridisch). Kan vanuit verzamelde data conclusies trekken over gewenste sturing in de omgeving waaruit die data komen. Kan monitoring organiseren als een interactief proces waarin een gemeenschappelijk, gedragen oordeel wordt gevormd.


Pagina 85 van 166

Concept competentieprofiel directielid Competentie Visie en Inspiratie

Gedragsbeschrijving Niveau 1 1.1 1.2

1.3


Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.



Pagina 86 van 166

Reflectief Vermogen

Niveau 1 1.1 1.2


Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

Analytisch Vermogen

Kan op basis van observaties vaststellen of activiteiten bijdragen aan beoogde, gewenste situatie (van duurzaamheid)+ heeft daarbij steeds voor ogen vanuit welk oogpunt je observeert (bijv. sociaal versus juridisch). Kan vanuit verzamelde data conclusies trekken over gewenste sturing in de omgeving waaruit die data komen. Kan monitoring organiseren als een interactief proces waarin een gemeenschappelijk, gedragen oordeel wordt gevormd.

Niveau 1 1.1 1.2

1.3

1.4

Dringt bij complexe vraagstukken of situatie snel door tot de kern. Brengt samenhang aan tussen ontwikkelingen en processen van verschillende aard en belang en waarbij verschillende betrokken zijn. Herkent belangentegenstellingen en posities van actoren. Brengt een probleem/situatie in kaart, inclusief betrokkenen en/of belanghebbenden, brengt rangordening aan en stelt prioriteiten. Weet oorzaken en symptomen van problemen van elkaar te scheiden.

Niveau 2 2.1.

2.2.

Kan patronen van en tussen groepen of sectoren achterhalen, door wetenschappelijk-technische analyse of door analyseren van verhalen van betrokkenen. Bekijkt complexe vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken met gevolgen op lange termijn en herkent belangentegenstellingen. Denkt en treedt buiten de gebaande paden van de geijkte problemen en oplossingen, ook over de grenzen van het eigen vakgebied, beleidsterrein of werkterrein heen.


Pagina 87 van 166

Systeemdenken

Niveau 1 1.1 1.2

1.3 1.4

Kan samenhang zien tussen natuur, maatschappij en economie Kan afwenteling van ‘onduurzame’ effecten naar andere kennisdomeinen, naar toekomstige generaties of naar andere plaatsen in de wereld doorzien en indien mogelijk voorkomen. Kan patronen en processen herkennen Beziet een probleem vanuit verschillende perspectieven (verschillende systemen)

Niveau 2 2.1. 2.2. Inzicht, overzicht en gevoel voor timing

Overziet het op elkaar ingrijpen van verschillende systemen en bijbehorende niveaus Kan herkennen hoe stabiel het systeem is, wat voor interventies en op welk schaalniveau.

Niveau 1 1.1

Is geïnformeerd over relevante ontwikkelingen in de omgeving.

Niveau 2 2.1.

2.2.

Op basis van eigen ervaring of die van anderen een geschikt moment kunnen kiezen voor een bepaalde interventie. Kan bepalen wat voor soort veranderingsproces gaande is, in welke fase een ontwikkeling zit, en bepaalt aan de hand daarvan zijn/haar interventies. Doorziet welke competenties daarvoor nodig zijn, en weet wanneer hij zij dat zelf kan of dat iemand anders daarbij nodig is.


Pagina 88 van 166

Balanceren tussen inhoud, proces en (eind)resultaat

Niveau 1 1.1 1.2 1.3

1.4

Plaatst experiment voortdurend in het licht van de maatschappelijke opgave. Weegt voortdurend af of er (extra) aandacht nodig is voor het proces of voor de inhoud. Kan beoordelen of elementen uit een transitietraject (bijv. eerste analyses, visie, …) nog voldoen, aangepast of overgedaan moeten worden. Streeft voortdurend naar zo goed mogelijk resultaat zowel inhoudelijk als procesmatig.

Netwerken en Lobby Niveau 1 1.1

1.2

1.3 1.4

1.5

1.6

1.7


Niveau 2 2.1.

2.2. 2.3.

2.4.



Pagina 89 van 166

Concept competentieprofiel bestuurslid Competentie Netwerken en Lobby

Gedragsbeschrijving Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Ontwikkelt binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities. Stelt zich op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en de interne ontwikkelingen bij andere organisaties en maakt hier effectief gebruik van. Stapt makkelijk op nieuwe contacten af, laat daartoe geen kans onbenut. Bouwt en onderhoudt relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen (sport, cultuur, politiek, etcetera) met het doel informatie en invloed te verkrijgen. Houdt bij de keuze van nevenactiviteiten en andere highprofile-activiteiten rekening met het organisatiebelang. Herkent en bespreekt mogelijke nieuwe (externe) samenwerkingsverbanden en ziet kansen voor de organisatie. Sluit kansrijke coalities, laveert tussen organisaties en brengt anderen bij elkaar.

Niveau 2

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.



Pagina 90 van 166

Systeemdenken

Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6


Niveau 2

2.1. 2.2. Inzicht, overzicht en gevoel voor timing


Niveau 1

1.1


Niveau 2

2.1. 2.2.



Pagina 91 van 166


Niveau 1

1.1 1.2 1.3 1.4

Historisch Besef

Plaatst experiment voortdurend in het licht van de maatschappelijke opgave. Weegt voortdurend af of er (extra) aandacht nodig is voor het proces of voor de inhoud. Kan beoordelen of elementen uit een transitietraject (bijv. eerste analyses, visie, …) nog voldoen, aangepast of overgedaan moeten worden. Streeft voortdurend naar zo goed mogelijk resultaat zowel inhoudelijk als procesmatig.

Niveau 1

1.1

Kan verwante experimenten en netwerken uit het verleden opsporen, verkennen en duiden

Niveau 2

2.1.

2.2. 2.3. Integraal denken

Kan in het verleden ontstane structuren herkennen, snapt wat deze structuren betekenen voor de structuur en cultuur in het heden en kan afleiden wat deze in de toekomst mogelijk betekenen. Kan historische ontwikkelingen duiden, bijv. in termen van actoren en patronen en ernaar handelen. Kan lessen uit het verleden duiden en toepassen in eigen praktijk of die van anderen.

Niveau 1

1.1

1.2

Is actief op zoek naar sociaal-economische, politieke technologische en/of maatschappelijke trends op andere vakgebieden/beleidsterreinen die belangrijk zijn voor het eigen werkgebied. Hanteert een brede blik; integreert verschillende invalshoeken.

Niveau 2

2.1. 2.2. 2.3.

Zorgt voor integrale benadering en beleidsconcepten, waarin ruimte is voor voortschrijdend inzicht. Gebruikt concepten/modellen om een integrale aanpak te ontwikkelen. Integreert nieuwe informatie afkomstig uit andere, dan het eigen vakgebied in eigen aanpak.


Pagina 92 van 166

Bijlage 5 – Uitwerking van de interviews In deze bijlage zijn de uitwerking van de interviews opgenomen, die gehouden zijn om te komen tot een definitief competentieprofiel. Achtereenvolgens worden de interviews uitgewerkt met Paul Huijbregts (pagina 93), John Pommer (pagina 100), Arjan van Binsbergen (pagina 104), Jan Klinkenberg (pagina 113) en Carel Paauwe (pagina 120). Interview met Paul Huijbregts, programmasecretaris bij Transumo Datum: 10 maart Onderwerp: Concept competentieprofiel opgesteld door José Andringa en Coendert Slendebroek Uitwerking interview P = Paul Huijbregts (geïnterviewde) C = Coendert Slendebroek (interviewer) C: Welkom, dank je wel dat we dit gesprek zo aan konden gaan. P: Tuurlijk , het is ook in ons bestwil. C: Inderdaad. Ik zal proberen het doel van dit gesprek duidelijk te maken. Het is de bedoeling dat de competenties uit het algemene competentieprofiel worden toegespitst op onder ander jouw functie. José en ik hebben competenties uit de clusters gehaald… P: Wat bedoel je met clusters? C: Dat zal ik even uitleggen. (aan de hand van boekje heb ik het uitgelegd) C: De competenties die wij bij jouw functie hebben uitgekozen komen uit de clusters heroriënteren, verankeren en opschalen, experimenteren en eentje uit monitoren. Herkenbaar? P: Ja, frappant dat ik al aantekeningen had gemaakt bij het profiel die juist op de andere clusters betrekkingen hebben. Maar dat is misschien het beeld dat jij hebt en dat het daarom past binnen die clusters. Komen we straks wel op terug. C: Snap je het doel van het gesprek? P: Ja. Theorie en praktijk vergelijken, ontbreken van competenties. Check op competenties. C: Gaat om transitiecompetenties ipv algemene competenties. P: Ja, ok. Mag je van mij nog heel even toelichten het verschil tussen niveau 1 en 2. C: Ja, dat is een soort verdeling tussen het niveau gericht op ervaring. Junior en senior niveau. P: Nee, ok. Meer een beoordeling in hoeverre je de competentie bezit. Oke. Heb je bepaald voorstel om het te bespreken. C: Ik wil eerst het profiel aan de kant leggen en mijn eerste vraag is: kun je belangrijke momenten noemen in jouw functie; dat was echt belangrijke en mijn functie kwam daar echt naar voren? P: Ja, dat is het moment dat je projecten van de grond trekt. Als een project inhoudelijk Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 93 van 166

gevormd wordt en partijen gevormd worden. Dan heb je nog de mogelijkheid om bepaalde dingen in te sluiten. Als een project als gestart is, is het moeilijker invloed op uit te oefenen. Dus met nieuwe projecten, ook buiten transumo, daar heb je gevoel dat je kansen hebt om bepaalde elementen terug te laten komen. C: Ok, en hoe pak je dat aan? P: Door de juiste partijen erbij te halen, door inhoudelijk ervoor zorgen dat aspecten aandacht krijgen, dus duurzame mobiliteit, monitoring, doel project. Dus niet enkel zit op profit gedachten, maar ook milieu en sociaal. En dat het ook goed gewaarborgd is in projecten. C: heeft het ook nog te maken met sturen van mensen, hoe ga je met mensen om? P: door vrij veel te sparren met projectleiders en betrokkenen, vooral in beginfase om te zorgen dat aspecten voldoende aandacht krijgen. En meestal gebruik ik dan dat het vanuit Transumo nodig is die elementen toe te voegen in het kader van verkrijgen van financiering. Het zijn randvoorwaarde kaders om in aanmerking te komen voor steun van Transumo. Dat gebruik je wel, maar zou niet de drijfveer moeten zijn voor het starten van project. Niet alleen om subsidie (niet goed) maar wel belangrijke ingrediënten voor project. C: Ok, nog ander elementen? P: Bij tussentijdse resultaten. Of bij themaoverleg. Voor een aantal projecten die al langer lopen, waarbij geconstateerd wordt dat ze goed lopen op bijvoorbeeld het aantonen efficiency van maatregelen. Maar dat ze dus niet zichtbaar hebben gemaakt wat betreft de duurzaamheid en bijdrage aan transitie. Daar moet je dus wat versterkende activiteiten kunnen aan brengen. Ik ben nu bezig bij het project Diploma om te kijken of we in kaart kunnen brengen wat de positieve effecten zijn bij vernieuwen Diploma. Dat probeer je altijd meer centraal te brengen bij thema’s. Daar ben ik nu bezig nieuw project van te maken, met een externe deskundige trekker. Dit gaat in samenwerking met Diploma gaat kijken wat is er aan materiaal en data beschikbaar en hoe kun je dat gebruiken die planet voordeel in kaart te brengen. C: Ok, wat is diploma? P: Diploma is afkorting. Het gebruik van intelligente software voor optimalisering distributieplanning. Maar je kunt het ook zien; er is ook een casus waarbij ze het in de haven van Rotterdam toepassen. In de aansluiting van binnenvaartschepen op terminals. Maar in feite is het gebruik van intelligente software die onderling kan onderhandelen. C: Ok. En ben je grotendeels van de dag mee bezig met het opstarten projecten? P: Nee, ligt ook aan fase Transumo. Onze accenten beginnen te verschuiven naar taken mbt verantwoording van financiën etc. We zijn bezig met opleidingen, website waar alles wordt vastgelegd. Daar gaat in laatste jaar vrij veel tijd in zitten. Plus dat je niet veel projecten meer opstart, dat je nu meer op thema niveau probeert te sturen. Te veel projecten, dus zoveel mogelijk op thema niveau bij te staan. Bij opstarten nieuwe projecten wel op projectniveau. C: Ja. En als je kijkt naar de jaren hiervoor, toen er nog project op werden gestart. P: Toen was het vrij veel thema, projecten. Toen ben ik ook al redelijk snel begonnen met ontwikkelen website, nadenken erover. Internationale aansluiting van project en thema’s. Het is altijd vrij divers geweest. Het transitieproces is onderdeel gewest, maar niet dominant. Breed takenpakket, opstellen van visie tot sjouwen van stoelen. C: Ok, dank je wel. Zullen we bekijken naar competentieprofiel? Het bestaat uit competenties, maar wil niet zeggen dat competenties die er niet in staan niet voorkomen in de functie. Het gaat om kerncompetenties. Maar als je zegt ‘ik mis competenties’ kun je dat


Pagina 94 van 166

aangeven. We kunnen per competentie bekijken herken je het? Als eerste netwerken en lobby? P: Is goed. C: Herken je beschrijving? P: Ja, het geld in algemene zin contact leggen met mensen die belangrijk kunnen zijn bij thema’s of projecten. En vooral bij opstarten nieuwe projecten, vooral betrekken partijen en de juiste persoon aan te spreken binnen een organisatie. Heel herkenbaar. C: Is deze competentie allen bij opstarten projecten? P: Nee hoor. We beheren natuurlijk projecten die in ons projectportefeuille zitten. Maar daarnaast hebben we op programmaniveau ook dingen lopen (infrastructuur) etc. Dit is een competentie die bij elk contact dat je probeert te leggen nodig is. C: Ok. Herken je ook de gedragsbeschrijving, toegespitst op jouw functie? P: Ja, ik had op bullet 4 van niveau 1. ‘Bouwt en onderhoudt relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen (sport, cultuur, politiek, etcetera) met het doel informatie en invloed te verkrijgen’ Daar had ik meer de associatie, maar dat komt later terug, daar ligt voor ons meer op relatienetwerk op verschillende domeinen. Niet allen mobiliteit, maar ook ruimte, klimaat. Dus echt op andere inhoudelijke domeinen dan alleen mobiliteit. En dat komt naderhand terug bij verleidingskracht (bullet 6). Dus het is gewoon het woord ‘domeinen’ (zie verleidingskracht) dat mij meer trickert dan ‘maatschappelijke sferen’ (zie bullet 4 van netwerken & lobby). Maar dat is binnen Transumo. C. Ok. Het gaat bij ons ook om werken aan transities. Zou je als je daar naar kijkt , dit willen veranderen in domeinen? P: Ja, die domeinen is binnen Transumo en ook het transitie denken over mobiliteit is domeinen een belangrijke invalshoek, dus het verbinden van met name ruimte en mobiliteit. Dat komt ook voor in een aantal projecten, en dat zie je heel sterk terugkomen in de FES ronden en de voorstellen daarin. Dus ruimte als bron, als veroorzaker van mobiliteitsbehoefte en gedrag. Ja, het is net hoe je het verwoordt, maar hier had ik even met name op ‘Bouwt en onderhoudt relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen’ Maar met name juist in verschillende domeinen. Moet je even kijken wat je daarmee doet. C: Ok. Prima. P: En ook met name dat je een helikopterview kunt hanteren. Dus dat je de problematiek van uit een abstractieniveau kunt doorgronden en van daaruit je netwerk en lobby kunt onderhouden en ontwikkelen zegmaar. C: Mis je dat in deze competentie? P: Nee hoor. Valt ook niet onder deze competentie. Dat zit misschien meer in creativiteit en nieuwe ideeën. C: Komen we straks nog op denk ik. P: Voor de rest heel erg herkenbaar. Niets aan toe kunnen voegen wat mist. C: En de laatste gedragsbeschrijving (bullet 11). P: Ja, heb ik kruisje bij gezet. Dat is wel iets wat je constant in je achterhoofd houdt bij ieder project of experiment dat je doet; dat het staat, moet kunnen plaatsen in grotere transitiegedachte, wisselwerking tussen grote beweging in hoofdlijnen en het kleine experiment daar aan bijdraagt. En wat de hoofdlijnen weer bijdragen aan het experiment. Dat is een hele belangrijke, maar ook lastig. En als je aan mij vraagt in mijn functie; Teije en ik hebben allebei een cursus gedaan in transitiemanagement, en met die cursus heb ik nog niet Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 95 van 166

de illusie dat ik een transitie-expert ben. Ik begrijp dat je hem erbij zet, maar ik vind het echt iets van de hogere orde, ervaring met 10-15 jaar. C: Maar in principe zou hij wel in het profiel van programmasecretaris moeten staan? P: Ja, vind ik wel. Maar dan nog, klopt. Dan kun je zeggen van niveau 1-5, zou ik deze echt op een niveau plaatsen van 5. Het is heel moeilijk, veel kennis voor nodig hoe het allemaal werkt, organisatie in je netwerk. C: Dus jij zou hem liever een niveau hoger zien? P: Even kijken hoor, dan gaan we een beetje prioriteren haast. Het zin allemaal vaardigheden natuurlijk, maar ik vind dit er echt eentje die qua moeilijkheid er heel duidelijk uitspringt. Haast eentje van niveau 3. Omdat je daar juist heel duidelijk moet gaan sparren met hoofdlijnen en verbinden met het kleine experiment. Dat is best lastig. C: Ok. Nog meer over deze competentie? P: Nee, ik denk dat die bij andere competenties terugkomen. C: Ok. Verleidingskracht. P: Hier komt die verschillende domeinen wel in terug. Verschillende niveaus, verschillende domeinen. C: Herken je de algemene omschrijving ook? P: Hier staat ook hé, benadert problematiek breed. Helikopterview dus. Dat vind ik zelf erg belangrijk. Dat je wat je in het klein doet, ook in het grote geheel kan plaatsen en het een duidelijk rol heeft. Ik zou er verder niets aan toe kunnen voegen. C: Kun je een situatie noemen waar deze competentie heel erg naar voren komt? P: Nou, wat heel belangrijk is. Transumo is een hele kleine club. Alles wat wij willen doen met andere partijen, bij alles moet je goed nadenken van hoe krijg ik het gene gerealiseerd wat voor ons belangrijk is en hoe maak je dat ook belangrijk voor andere partijen. Dus hoe verleid je partijen daarin mee te gaan, naar iets wat ook maatschappelijke voordelen heeft. En dat hebben we met de footprint, communicatie. Op veel vlakken komt dat terug. Zeker een belangrijke competentie. Speelt bij alles een rol. We hebben altijd partijen nodig. C: Zie je het ook als belangrijke competentie op gebied van transities? P: Ja, Transumo kan geen transitie bewerkstelligen, allen prikkels geven. Maar daarbij ben je afhankelijk van overheid, bedrijf en kennisinstellingen. Daar is ook ieder project op ingericht, zodat de wetenschap kennis realiseert, dat de praktijk aansluit en kennis gerealiseerd wordt. En als bedrijven en/of overheden niet verleidt worden deel te nemen, is heel je programma/project nutteloos. Anders heb je alleen kennis, waar je niks mee kan. Ook in kader van transitie. Ieder project experiment opzicht. C: Lukt het altijd partijen mee te nemen? P: Nee. Want de drijfveren van sommige partijen blijken soms toch niet op het vernieuwende te zitten, maar soms plat gezet op binnenhalen subsidie. C: En wat doe jij dan op zo’n moment? P: Nou, dat begint meestal al in een vroeg stadium door te zeggen tegen de partijen als ze een idee hebben voor een project dat als ze het om het geld doen ze het niet moeten doen. Want wij als Transumo hebben geen tarieven die kostendekkend zijn of concurrerend. Dus partijen moeten zelf al heel duidelijk het beeld hebben dat ze het doen om kennis te


Pagina 96 van 166

ontwikkelen en samen te werken met andere partijen. Dus dat is eigenlijk al iets dat je aan de voordeur al duidelijk communiceert. C: Werkt dat altijd om van te voren dat zo te zeggen? P: Er blijft altijd een spanning te bestaan van wat je op voorhand besluit gezamenlijk te doen, en wat in de praktijk onder druk van geld, doorlooptijden, menskracht etc. wat er mogelijk is. En de complexiteit van de buitenwereld. Want het is natuurlijk inherent aan projectleiding dat je je project behapbaar te maken voor de buitenomgeving. Je vermindert dus de complexiteit. Maar door de complexiteit te verminderen, zit het gevaar er ook dat je de transitie minder aandacht geeft. Want transitie kan erg lastig zijn. Dat is wel een spanningsveld in projecten. C: Dus ben je constant bezig partijen samen te houden? P: Dat wel, maar niet als het te gecompliceerd wordt. Als partijen zoiets hebben van ‘wat doe ik hier?’. Het is ook weer niet een slecht ding als partijen besluiten eruit te stappen en nieuwe partijen erin, kan verfrissend zijn. We hebben ook projecten gehad die zo succesvol waren, dat bedrijven alleen verder gingen. Dus….daar is de verleiding voor de partijen o groot gewest om eruit te stappen, voor de efficiency. Daar doe je niks aan, en de kennis die tot dan toe opgebouwd si openbaar (belastinggeld) dus dat stappen ze er op geven moment uit. C: Ok. Verder nog opmerkingen over deze competentie. P: Nee, alleen de verschillende domeinen. Vooral binnen Transumo speelt dat, mbt ruimte en mobiliteit. Competentie mobiliserend vermogen? C: Ja. Omschrijving herkenbaar? P: Ja. C: Hebben we het zoeven al over gehad denk ik.. P: Ja. De competentie is gewoon heel belangrijk bij opzetten projecten en transitieprogramma. Daar heeft José ook bij gezeten, dus het bekijken voor een project, van welk transitieprobleem ervaart het project….dus niet vanuit de buitenaf zeggen ‘jullie hebben een transitieprobleem’ maar vanuit het project denkend en vragend van welk probleem spelen jullie bij transitieopgave en hoe kunnen we daar ondersteunen. Dus daarom hebben we een aantal workshops gehouden met vertegenwoordigers om de ontwikkeling van project te bekijken voor de toekomst en vertaling naar transitieopgave. Dan probeer je dus die partijen in beweging te krijgen, ten eerste om op een andere manier te kijken naar project, vanuit een transitiebril. En ook dat ze iets gaan doen met de resultaten die ze gemeenschappelijk hebben gegenereerd in de workshops. En dit is een belangrijke competentie daarin. Vanuit workshops wordt heel erg gericht gekeken op de vertaling van de het project naar de grote vertaling daarvan en inhaken daarop. Een leuk voorbeeld daarvan is het project Protekt, gaat over beveiliging logistieke keten. protekt was al aantal jaren gestart, hing eigenlijk op verschillende gedachtes, zoals beveiliging gegevens via de wet met een soort keurmerk. Een ander gedachte is het toevoegen van techniek, met databases etc. En het was wel grappig dat ze de sporen vrij willekeurig ingezet hadden. En dat we bij de workshop er achter kwamen, bij het schetsen van ontwikkelingspaden hoe dat eruit kon zien, dat je daar heel verschillend op in kon zetten met de verschillende initiatieven die we al hadden en de verschillende partijen daarbij. En op zich was het voor het project zelf heel verhelderend, wat ze in verleden gedaan hadden en wat voor initiatieven in de toekomst genomen konden worden. Dat was wel heel leuk. C: Ok, en wat was jouw rol daarin? P: We hebben dat getrokken uit de workshop, door iemand van DRIFT (deelnemer transitieprogramma Transumo). Vanuit transumo trekken we die mensen erbij, in het Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 97 van 166

transitieprogramma en vanuit daar ondersteuning te geven in een groep van mensen aan de deelnemers van projecten en de workshop. Dus we hebben die workshop opgezet en de communicatie eromheen. Betrekken van partijen en met resultaten aan de gang, nieuwe initiatieven etc. Ik heb wat dingen genoteerd bij het competentieprofiel, maar weet niet of die later terugkomen. Wat ik belangrijk vind is dat je, bij zoveel projecten onder je, dat het project verrijkt wordt met nieuwe ideeën. Dat het project gaandeweg een andere richting kan krijgen, wat we ook geprobeerd hebben in de workshops. Maar op gegeven moment moet je een project ook met rust gelaten. En ik vind dat belangrijk, dat je zowel projecten kunt verrijken en nieuwe impulsen kan geven, maar het ook los kan laten. Dus dat je ook weer de competentie hebt dat je kunt zeggen dat je het project met rust kan laten, zodat zij zelf verder kunnen. Daarom vind ik ook dat de competentie niet moet zijn dat je constant op de projecten zit, maar dat moet niet. Dat heeft te maken met het verleiden, dat je niet aan het pushen bent maar een pull wordt. C: maar daarbij is het belangrijk dat je ook weet wanneer je dat moet doen, lijkt me?” P: Ja, uiteraard. Het is een stukje timing, maar inderdaad dat je het ook los kan laten C: Ja, kan ik me wel voorstellen inderdaad. P: En ik weet niet of je dat moet plaatsen bij de organisatie Transumo, dus meer vanuit de verantwoording zegmaar, dat je een project met rust kan laten of op ander niveau. C: Mobiliserend vermogen waren we? Daar nog opmerkingen bij? Ben je ook echt aan het functioneren in grote teams? P: Ja, bij projecten wel en bij programma’s. Bij footprint, maar dan gaat het om momenten, daar proberen we een samenwerking op poten te krijgen en daarbij speelt dit soort zaken ook. C: Ook in transitie? P: Op zich is het een transitie. Transitie en duurzaamheid zijn echt containerbegrippen aan het worden. Iedereen gebruikt het en als je niet oppast wordt het iets wat het in oorsprong niet was. Misschien voor jouw informatie; Ik kan het iets toelichten. Één van de opdrachten van Transumo is om kennisinfrastructuur op te zetten voor duurzame mobiliteit. Eigenlijk een netwerk met een aantal functies, wat gewoon intensief kennis deelt, contacten onderhoudt, gezamenlijk kennisagenda, onderzoek doet. Dat je een beetje een sluitende kenniscyclus krijgt. Dat zijn eigenlijk een paarfuncties kunnen zijn die in de kennisinfrastructuur opgesloten kunnen liggen. Nou is dat een vrij iets softs. Partijen die samenwerken en een aantal dingen samen doen. Met die footprint proberen we het eigenlijk een beetje handen en voeten te geven, door partijen samen te laten zitten en na te laten denken. Door bijvoorbeeld een portal te ontwikkelen. Een roadmap dat partijen al hun kennis op een plek op internet kunnen presenteren. Dat is een portal die vaak voorkomen, maar de mobiliteitswereld is klein maar erg versnipperd. Kennis veroudert snel, en daarom proberen we ergens iets constant te krijgen door de Footprint website. Het gaat dus niet om de portal, maar om het samenbrengen van partijen. Dat mobiliserend vermogen, met teams en personen, speelt daar een grote rol. Daar moet ik partijen zien te mobiliseren, in beweging krijgen en vertrouwen winnen dat er iets uit gaat komen. Een duurzame samenwerking krijgen, daar sluit dit aan. C: Ok. En omgaan met weerstand (Bullet 9). Krijg je daar veel mee te maken? P: Ja, transitie is omgaan met weerstanden. Juist met transities zit je tegen weerstand aan te douwen. Als je geen weerstand hebt, ben je niet met transities bezig zou ik haast zeggen. C: Ja, ok. Dat komt doordat er verschillende partijen zijn, waar bij je als je voor de ene partij kiest, de ander tegen je hebt……


Pagina 98 van 166

P: Dat ligt op persoonlijk niveau, op organisaties, overal op eigenlijk. Is een heel….. En niveau 2 is hoogste niveau? C: Ja. P: Dan zou ik deze bullet op niveau 1 zetten, is gewoon een basis die je moet hebben als je aan transities (en niet op algemene competenties) werkt. Het is een kwestie hoe je het prioriteerd, maar persoonlijk zou ik het op het eerste niveau zetten. C: Ok. Nee, mee eens. Creativiteit en nieuwe ideeën? P: Die helikopterview, maar die zat ook bij eeh… Even kijken, bullet 1. Het oorspronkelijk zet mij een beetje op het verkeerde been, omdat ik een ander idee van ‘oorspronkelijk’ had. Ik had het gecheckt. Want oorspronkelijk wordt hier bedoeld ‘komt met oorspronkelijke en originele ideeën’. En ik zie het bij andere competenties ook, ze gebruiken heel vaak het ‘oorspronkelijke ideeën’. Terwijl mijn associatie daarbij is dat het meer gaat om ‘aanvankelijk’ ‘ oud, eerste’. Maar het klopt wel hoor, maar mijn associatie was anders. Ja, ook hier (bullet 1) die toevoeging van verschillende niveaus en domeinen. Als je het hebt over originele en creatieve oplossingen, ligt bij mij heel vaak vernieuwing ligt op interfaces tussen verschillende domeinen, disciplines of niveaus. Dat zie je heel vaak, dus het ligt niet meer tussen één afzonderlijk gebied. Maar meer tussen de gebieden. Zie je bij projecten ook. Het feit dat die bereikbaarheidskaart zoveel nieuwe informatie toevoegt wat de bereikbaarheid van een gebouw doet voor de waarde van dat gebouw, opent weer hele andere mogelijkheden op andere gebieden zegmaar. Dus die vernieuwing zit juist tussen de verschillende domeinen. Dus als je kijkt naar deze competentie, en je past het toe op de wereld binnen Transumo. Ligt dit heel erg bij de wisselwerking tussen de verschillende domeinen, niveaus etc. Maar dat is eigenlijk een anders dan je hier hebt staan, dus met oplossingen. Nieuwe methoden en denkrichtingen (bullet 3) liggen vaak op procesvak, is mijn mening. C: En niet op de inhoud? P: Niet bij Transumo, die komt meestal van de projecten. Dus als je echt de inhoudelijke, dat ligt echt bij de mensen. In mijn functie vooral proces. C: inderdaad, ok. P: Bullet 7, herkenbaar. Met die toevoeging…… C: Die laatste twee bolletjes, kun je daar situatie van geven? P: Nou, ja. Diversiteit aan mensen, koesteren. Diversiteit waarin? Als je mensen bij elkaar roept? Begrijp wel wat ze bedoelen. Dat als je mensen bij elkaar hebt, je niet een homogeen groepje hebt. Het is wel van belang, maar of we er altijd bewust op gestuurd hebben? Vraag ik me af. Niet gestuurd op verschillen van mensen, competenties. Niet in een workshop ofzo…. C: maar bij projecten? Bij het opzetten daarvan? P: Ja, maar dan verloopt het vaker langs de as van organisaties en betrokken personen. Als die persoon niet goed functioneert, zeg je dat tegen de organisatie, zodat zij een bekwamere persoon in kunnen zetten. Dat hebben we al gehad met een project….dat iemand het idee meebedacht, maar toen er iets moest gebeuren, had hij daar geen kwaliteiten voor. Is niet erg, maar wel belangrijk dat het goed gebeurd. Dus dan is het handig iemand anders uit die organisatie daarvoor in te zetten. C: Ok, prima. Reflectief vermogen?


Pagina 99 van 166

P: Dat is haast een algemene competentie. Over het monitoren van transitie, dat zit eigenlijk in het PIZZA project. Maar je hebt natuurlijk ook een beetje monitoren van projecten. Ik vind deze competentie erg van toepassing binnen Transumo, maar binnen mijn functie ben ik er niet mee bezig. Bij Teije is dat waarschijnlijk anders, die is betrokken bij PIZZA project, gaat over transitiemonitoring. Dan heb je het over monitoren. Als je het over monitoring hebt met projecten, of ze aan hun verplichtingen voldoen. Dat is niet vanuit transitie. Dan zit het weer meer bij Jan en Felicita. En Teije. Dus in het totale verhaal is hij relevant, maar bij mijn functie niet. C: Ik ga morgen ook John Pommer interviewen, heeft hij daar wel mee te maken gehad? P: Ja, wel bij Pizza. Niet zo met administratieve dingen. C: Ok, dus in feite zie jij het niet terug in je eigen functie? P: Niet als het monitoren betreft. C: Ok, dan zal ik daar nog naar kijken. P: Ja, je moet een beetje oppassen soms. Want als je zegt dat het niet relevant is, terwijl je het misschien in je hoofd en in je werk wel doet. Kijk als je het over transities hebt, wat je wel monitort is het samenstellen van project, voor een goed resultaat. Dus soms komt het wel weer terug, al ben je er zelf niet altijd van bewust. Maar is wel belangrijk bij samenstelling project, welke partijen wel en niet. P: Ik vind het verder moeilijk om aan te geven wat wel en niet. Omdat er ook door ander mensen lang over nagedacht is. Maar ik vind het profiel redelijk compleet, behalve misschien in de niveau verdeling. Maar het ziet er goed en degelijk uit. C: Welke dingen zou je op een andere niveau indelen dan? P: Ja, bij netwerken en lobby. En omgaan met weerstand. Dat zijn de belangrijkste. C: Ok, prima. Dat was het competentieprofiel, heb je verder nog vragen? P: Nee. Interview met John Pommer, ex-programmasecretaris bij Transumo Datum: 11 maart Onderwerp: Concept competentieprofiel opgesteld door José Andringa en Coendert Slendebroek. Uitwerking interview J = John Pommer (geïnterviewde) C = Coendert Slendebroek (interviewer) C: Welkom. Als eerste wil ik het doel van het gesprek duidelijk maken. Ik loop mijn afstudeerstage bij Transumo en CCT. Dit doe ik in verband met mijn opleiding Personeel en Arbeid in Zwolle. Ik loop 4 maanden stage. Mijn stageopdracht is het ontwikkelen van competentieprofielen, vanuit het algemene competentiecahier. Door middel van het voeren van deze gesprekken. Het tweede doel van mijn opdracht is het ontwikkelen van een tool. Deze competenties, zoals aangegeven in de mail, het is belangrijk. Er zijn natuurlijk competenties die met een bepaalde functie te maken heeft, maar dit zijn competenties gericht op transities. Heeft u nog vragen verder?


Pagina 100 van 166

P: Nee. Maar je spreekt over functie, alsof het duidelijk is dat er één bepaalde functie zou zijn. C: De functies waarvan ik competentieprofielen ga maken zijn thema/project leiders, directielid, bestuurslid en programmasecretaris, uw functie. Dat zijn de functies waar ik me op richt. En naast competenties die we eigenlijk als vanzelfsprekend beschouwen, zijn deze competenties gericht op transities. Dus competenties die in het profiel terugkomen moeten ook herkenbaar zijn voor u in het werk dat u gedaan heeft. P: Ok, ik ben er weer. C: Mijn eerste vraag zou willen zijn: kunt u belangrijke momenten noemen in de functie van programmasecretaris, waarin uw rol echt belangrijk is geweest? P: Bedoel je dat per traject of in het bestaan, gedurende de hele periode? C: Gedurende de gehele periode als programmasecretaris…. P: Dan zou ik zeggen; er is een moment geweest waarop we zegmaar de vertaling van de theorie rond transitiemanagement naar de praktijk in eigen hand hebben genomen. Ik meen dat ik daar enigszins voortouw in heb genomen. Ik weet niet of dit het type momenten zijn wat jij bedoeld? C: Het gaat mij er vooral om gedrag te bepalen in bepaalde situaties, met betrekking op transities, waaruit ik weer competenties kan halen. P: Ja, toen heb ik er dus voor gepleit door te zeggen van; als we gaan zitten wachten op de wetenschappers, om van hen te verwachten dat zij een vertaling gaan geven van de theorie naar de praktijk rondom transitiemanagement. Van de projecten en innovaties zoals wij die proberen vanuit Transumo tot stand te brengen, dan gaat dat niet lukken. Dus wij moeten vanuit Transumo een eigen programma tot stand brengen, met andere partijen, om het initiatief daarmee in handen te krijgen. C: En wat zijn de verdere stappen daarin geweest? P: Dat we een programma hebben opgetuigd, samen met Teije. Daar zaten allerlei onderdelen in, en dat zijn we gaan uitwerken, handen en voeten gaan geven. Waarbij verschillende partijen onderdelen gingen invullen. En waarbij we zelf de regie in handen hielden, belangrijk. En ik ben er van overtuigd dat we daarmee Transumo beter hebben gemaakt, en dat we daarmee versnelling hebben bereikt in de competentieontwikkeling van onszelf en van (potentiële) projectleiders binnen Transumo, die hun eigen project verder moesten brengen. Inbedding in het regime etc, dan krijg je al die mooi woorden; die je zelf ook wel kent. C: Ik heb ze voorbij zien komen, ja. P: Maargoed, de vraag is elke keer; je kunt er over praten, maar wat doe je met het project? Hoe verkoop je dat aan het regime. Daar zijn we aan de slag gegaan ook een kwaliteitslag hebben gemaakt. En daarmee ook, niet onbelangrijk Transumo zelf qua reputatie hoger op de ladder is komen te staan. C: Dus u bent vooral bezig met de regie bezig geweest om die vertalen van de theorie naar praktijk voor elkaar te krijgen. P: Ja. En daar zelf ook mee aan de slag gegaan. Inhoudelijk gaandeweg competenties etc. Het is vooral doen. Learning by doing and doing by learning, dat is het verhaal en dat ontbrak er aan. Daar heb ik een bijdrage aan geleverd om dat op gang te brengen. C: Ok, dat is een kritiek moment inderdaad. Kunt u er nog een noemen? Of belangrijke dingen waarvan u zegt; dat komt dagelijks terug bij het werken? P: Ja, dat laatste heb ik wel…Een van de dingen die heel belangrijk is is aan het begin van een traject, waarin partijen iets willen, ze hebben een idee. Dat je vanaf het begin duidelijk bent ten aanzien van de verwachtingen die de partijen kunnen hebben. Dat gaat over geld, maar ook over ondersteuning. In menskracht en denkkracht. Dat je dat dus niet op zijn beloop laat, omdat je denkt dat het niet belangrijk is om in het begin over te praten. Dat kan toch soms de doof in de pot zijn. De praktijk was vaak dat het tot veel later werd uitgesteld en dat halverwege of driekwart van het project teleurgesteld waren. Omdat ze een ander beeld hadden dan op dat moment werd voorgesteld. Dat is slecht voor die partijen, maar dat is minstens zo slecht voor Transumo. Dus het was belangrijk, en ik ben daar zelf steeds kiener op geworden, om in het begin van het project aan verwachtingsmanagement te doen. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 101 van 166

En als je dat doet, en het loopt fout, dan blijft er geen negatieve reputatie achter van Transumo. C: Ok. En hoe doe je dat? P: Praten, duidelijk zijn. Af en toe wat temperen en op andere momenten versnellen. Door altijd je betrokkenheid te tonen, niet altijd maar met afstand naar de partijen toe opereren. Ook zelf je nek uitsteken, iets doen. Dat kan zijn een bijdrage leveren aan een projectplan in wording. Zelf een presentatie maken, kan van alles zijn. Inhoudelijk meedenken met innovatie en problemen. Niet altijd terugleggen bij partijen. Dan straal je uit dat je betrokken bent, inhoudelijk betrokken bent en er niet alleen zit als subsidieloket. De keerzijde is dat als partijen je behandelen als een subsidieloket, dan is dat frustrerend. En dan riepen we, en denk nog steeds, ‘die partijen behandelen ons als subsidieloket, maar we hebben ook inhoudelijk wat te zeggen etc’. Maar als je dat zegt, moet je ook laten zien. Dus dat verwachtingsmanagement is heel belangrijk. C: Maar daar ben je niet dagelijks mee bezig neem ik aan? P: Nou, wel heel vaak. C: Maar dat is toch vooral aan het begin van het project? P: Ja, maar hoeveel projecten zijn er? Er lopen er een stuk of 30, dus het komt vaak voor. En er zijn ook projecten die niks worden, dus laat het er 60 zijn. Dus niet dagelijks, maar wel regelmatig. C: En heeft u verder in andere fases van projecten andere rollen? P: Ja, je rollen wisselen aantal keer. IN het begin vooral als subsidie, maar je hebt ook inhoudelijke betrokkenheid. We hebben een visie met een inhoudelijk kader, waarin een project wel of niet past. Dus je bent ook mede vormgever aan de inhoud, niet bepalend. Je bent ook toetser of de inhoudelijke vormgeving past bij Transumo. Je bent ook kennisontwikkelaar wat betreft transitie etc. Kortom, je hebt verschillende rollen. En binnen het project heb je ook de rol van financiële toetser. Je moet toch in staat zijn te switchen tussen rollen en in de tussentijd een aantrekkelijke partner te blijven, en vooral geloofwaardig te blijven. En misschien is dat laatste wel het moeilijkste. Je moet dus best kunnen aanpassen. C: Ok, dank u wel. Nu zou ik graag dit profiel willen bespreken. We kunnen het per competentie bespreken. (ik leg uit waar het competentieprofiel op gebaseerd is, nl. het competentiecahier). Als eerste netwerken en lobby? Herkent u die? J: Ja, zeer. C: Kunt u voorbeelden noemen? J: Ja, dat is de core van je werk. Ik kan er genoeg noemen. Ik zat op een transitienetwerk, ik kwam bij private partijen over de vloer. Ik, ja, heelveel eigenlijk. Ik deed niet anders. In die rol werd je geïnformeerd, en je kon die verbindingen maken met anderen. Netwerken en LOBBY. Ik vind de beschrijving die er onder staat geen lobby. Lobby gaat vanuit een bepaald belang, in het beginsel heb je geen belang, behalve het succes maken van je programma. Maar je hebt geen belang dat je en bepaald onderdeel of een bepaald project gerealiseerd wilt hebben. Maar laten we er geen woordenspel van maken… C: Oke, is goed. De gedragsbeschrijvingen die erbij staan, zijn die herkenbaar? J: Doen we allen niveau 1 of 2? C: Ja, dat is een beetje veel werk om het allemaal door te lezen. J: Als we nu alleen niveau 2 doen, is dat niet handiger? C: Ja, is ok. J: Bullet 1; herkenbaar en belangrijk. Bullet 2 niet. C: En waarom niet? J: Als programmasecretaris ben je dienend. Dus het belang is om partijen te verbinden en het project tot stand te brengen. Maar in principe heb je geen belang bij het wel/niet realiseren van project. Dat is aan de partijen, dus deze competentie moeten partijen juist hebben. Begrijp je me? C: In de zin van hun eigen project? J: Ja.


Pagina 102 van 166

C: En bedoeld u dan het uitvoeren in hun eigen project of het invoeren van hun project in het regime? J: Ja, dat laatste vooral. Dus ja, wie heeft het belang van spitsmijden. Transumo heeft een belangrijke rol gespeeld in ontwikkeling idee en project. Dan is het op een gegeven moment een project en gaat er wat gebeuren in de praktijk. Dan hebben die partijen er belang bij het project onder de aandacht te brengen bij het ministerie. Om het op de agenda te krijgen. Dat laatste traject is niet des programmasecretaris. C: Het is wel belangrijk dat het gebeurd… J: Het is wel belangrijk dat het gebeurd, maar het is een taak van die partijen. Die hebben belang als eigenaren. Die kunnen wel komen met de vraag ‘wil jij het doen’? Maar dat is in tweede instantie…. C: Stuurt u ze er ook op aan (om het onder de aandacht te brengen red.)? J: Ja, maar dat is het organiseren. Omdat je ook weer de contacten hebt, als pietje met jantje gaat praten dat is kansrijk. Of ‘je hebt een ambassadeur nodig voor je traject, heb je gedacht aan..’ Dat kan wel. C: Dus zou je van deze gedragscompetentie kunnen maken ‘kan organiseren’ of ‘zorgt ervoor dat’. J: Ja, in verband. C: Ok, prima. J: Rest van de beschrijvingen klopt ook. C: Ok, verleidingskracht….. J: Omschrijving van de competentie nogal kritisch. Ik begrijp het woord zelf. Je moet partijen verleiden ergens in te stappen. Als dat er staat, ben ik akkoord. Bullet 1 heelveel, maar klopt wel. Bullet 2; vooral de taal is belangrijk Dat is een kerncompetentie, dat je die begrijpt en ermee kunt spelen. Bullet 3: Ja. Maar vooral de 2e, en de taal, is belangrijk. C: Ok, prima. Mobiliserend vermogen? J: Ja, omschrijving herkenbaar. Ook kernkwaliteit, dagelijks mee bezig. Bullet 1: heel belangrijk. Dat gaat lang niet altijd goed. Ik heb zelf ook wel voorbeelden van mijzelf dat ik het te weinig heb gedaan. C: En wat gebeurt er dan? J: Nou, dan denk je dat je op één lijn zit, maar dat blijkt later niet zo te zijn. Anders gezegd; er blijken later dan toch verborgen agenda’s te zijn. En die mogen er eigenlijk niet zijn. Dus zodra er een gevoel is dat er wat aan de hand is, moet je het gelijk in de groep gooien. Dat vereist een bepaalde competentie maar ook een bepaalde acceptatie van andere partijen dat jij dat doet. Het is wel een lastige, maar heel belangrijk. C: Ja, ok. J: Bullet 3, staat er wat belerend. C: Hoe bedoelt u belerend? J: Ja, ten eerste staat het in de gebiedende wij. Maar ‘laat delenmeers etc’ , ja…het grote geheel laten zien is belangrijk. Dus proberen elk project naar de context te brengen. De rest van de gedragsbeschrijvingen herkenbaar. C: Over de laatste, het omgaan met weerstand, heb ik een vraag. Ik heb gisteren met Paul ook een gesprek gehad. En hij gaf aan deze laatste zo van belang te vinden dat die bij niveau 1 hoorde, ipv niveau 2. J: Hij staat niet bij niveau 1 al? C: Nee. J: Ja, ik ben het wel met hem eens. Is een kerncompetentie. C: Ok. J: Beschrijving van creativiteit en nieuwe partijen wat onduidelijk. Bullet 1: Ja, joah… C: Niet helemaal? J: nou, ik ben meer van het genereren dan van het zelf bedenken. Dat is omdat ik vind dat je faciliterend moet zijn aan de groep en dat ideeën en het project, en het probleemeigenaarschap in de groep moet zitten. Je moet je zelf ondergeschikt maken aan de eigenaren van het project.


Pagina 103 van 166

C: Ok. Gaat er misschien meer om dat je zorgt dat het gebeurd en niet zelf doen? Dat is meestal wel zo volgens mij. J: Ja, klopt. Dus als dat niet een tegenstelling is….. Bullet 2; mee eens, doe ik ook zelf. Bullet 3, herkenbaar. C: Ja? Dat herkent u; dat u heel goed met mensen….. J: Ja… C: Ja, ok. J: Bullet 4. Ben ik het ook mee eens. C: Heeft u een voorbeeld? J: Tsjonge, wat een goede vraag zeg? Hmm…dat gaat me even niet lukken. C: Nee? Maar het hoort wel in de functie van secretaris? J: Ja, het komt langs enne….ja het komt langs en je bent in staat het te plukken. C: Nou, misschien komt het nog. J: Slotmanagement, niet alleen als waardevol voor de logistieke kant, om het te kunnen reguleren. Maar ook als een mogelijkheid om een flinke bijdrage te leveren aan duurzame mobiliteit. En dat past weer binnen het gehele concept waarbij je de plek voor prijsbeleid veel groter maakt. En dat past weer in hetzelfde reguleringsgedachte. Dus in plaats van dat je gebied of verbeid, dat doen we niet, maar we maken wel prijsbeleid. Als een kwaliteitskenmerk voor mobiliteitsdiensten. Dus als een dienst goed, mag het ook meer kosten. En daarmee kan je ook gelijk een bijdrage leveren aan duurzame mobiliteitssysteem. Misschien wat moeilijk, maar het gaat erom dat je ideeën in een groter geheel kan plaatsen. Niet helemaal gelukt misschien…. C: Nou, ik snap de essentie… J: Goedzo, dank je wel. Je redt me. C: Ok. Reflectief vermogen, als laatste. J: Ja, dat is gewoon belangrijk. Altijd belangrijk. C: Ok. Hebt u verder nog aanvullingen op dit profiel, dingen die u mist. J: Nou, volgens mij staan ze er wel in……….. Leiderschap zou nog kunnen? Je moet ook…..ik weet niet of die erin zit. C: Leiderschap. J: De kunst is, maar meer voor gevorderden, de kunst is dus wel om aan de ene kant heel dienend te zijn aan het proces. Je moet een klein ego hebben, je bent voortdurend bezig andere te laten scoren doormiddel van ondersteunen etc. Maar soms moet je er ook boven kunnen gaan staan, omdat het proces een schop onder zijn hol nodig heeft. Soms moet je ook gewoon rechtlijnig kunnen zijn. Niet lullen, maar poetsen. Anders kom je niet verder. Ik vraag me af of dat er in zit. Als jij zegt, het zit erin…. C: Je zou het onder mobiliseren kunnen zetten. En de vraag is of het echt met transitie te maken heeft, of alleen met de functie. J: Ja, ok. Dat kan je vaker noemen inderdaad. C: Ok, verder nog vragen opmerkingen? J: Ja, hoe ga je verder? Wordt door mij uitgelegd. Niet belangrijk voor interview. Gesprek met Arjan van Binsbergen, directielid van Transumo. Onderwerp: Concept competentieprofiel opgesteld door José Andringa en Coendert Slendebroek. Uitwerking interview A = Arjan van Binsbergen (geïnterviewde) C = Coendert Slendebroek (interviewer) C: Goed, dank u wel voor deze mogelijkheid Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 104 van 166

A: Ja, het is bijzonder natuurlijk, omdat wij ook opdrachtgever zijn. C: Ja A: Beetje ingewikkeld, maargoed. - stukje over afstudeeropdracht zelf C: Ik zal proberen het doel van dit gesprek duidelijk te maken. Zoals, u kent de opdracht zelf natuurlijk. Het doel is om aan de hand van het concept profiel dat Jose en ik gemaakt hebben; welke competenties komen nu terug in de functie van directielid. Ik heb samen met Jose eerst een selectie gemaakt van competenties, aan de hand van het competentieprofiel en de taakomschrijving (red. van de directie) die we van Jan (red. Klinkenberg) gekregen hadden. Nou, goed. Dat competentieprofiel ligt nu voor u. Zoals u zelf al weet, zijn de competenties gericht op transities. En dat is ook belangrijk om in ogenschouw te houden bij dit gesprek. Dat is het doel van het gesprek. A: Nee, ik snap het. Het enige waar ik even naar zit te kijken is. Er staat achter een beoordeling. C: Klopt, dat is niet van belang bij het gesprek. A: Ok, ik wou al zeggen. Dat is natuurlijk moeilijk om daar van jezelf iets over te zeggen. C: Mijn eerste vraag is eigenlijk: Kunt u momenten noemen waarin, die belangrijk zijn geweest bij uw werk aan transitie en duurzame mobiliteit in uw functie als directielid. A: Ja, twee typen momenten eigenlijk. Ik ben directielid van Transumo, maar ik ben ook eigenlijk (hoofdtaak) directielid van een onderzoeksschool. Dat is een van 4-5 de partijen geweest die het programma hebben ingediend ooit, voordat ik directeur was. C: Ja A: Daarvoor had ik al betrokkenheid bij Transumo, dat toen nog niet zo heette. Dus als je zegt; wat is nu een cruciaal moment geweest, dan is dat dat moment. Dat wij met een aantal andere partijen, TNO is ermee begonnen, bij elkaar zijn gaan zitten om dit programma te beginnen. Dat is een belangrijk moment. Het tweede was dat rond die tijd ook een evaluatie kwam van het Connekt programma en daar stond een negatieve beoordeling in over het programma. Toen is het hele transitie denken, heeft toen een start gekregen. Dus inhoudelijk is dat een heel belangrijk moment geweest. Toen heeft de commissie van wijsheden gezegd: je moet je niet zo zeer richten op kennisontwikkeling en het bedenken van nieuwe technieken en oplossingen. Maar meer je aandacht richten op hoe krijg ik die oplossingen voor elkaar. C: Ja, ok. En….. A: Dat was in de zomer van 2003. C: Dat is dus echt aan het begin van Transumo. A: Ja, en daarna is er nog een moment geweest waarin vooral Geert Teisman een rol is gaan spelen in Transumo; en toen heeft hij het hele transitie denken, weliswaar achteraf bekeken vanuit zijn perspectief, aan ons uitgelegd. En toen is de naam Transumo ontstaan. Allemaal 2003. En echt als directielid heb je dan ook een aantal belangrijke momenten natuurlijk. Dat is als het programma start. Dat is voor Transumo toen een moeizame start geweest, omdat we een aantal keer zijn gestart. We hebben een formele start gehad, daarna een nulmeting die herzien moest worden. Nou ja, dat zijn een viertal momenten geweest dat er een aantal belangrijke beslissingen zijn genomen. En toen de eerst volgende reeks van beslissingen en veranderingen was het goedkeuren van projecten eigenlijk. C: Dat was ook u rol daarin? A: Ja, al die dingen hebben wij als directie en ook soms samen met het bestuur gedaan. We hebben niet speciaal dingen of mensen gedaan, hoewel we wel een taakverdeling hadden over wat destijds nog clusters heette, wat later thema’s zijn gaan heten, maar dat liep een Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 105 van 166

beetje door elkaar heen. Ik denk dat Jan Klinkenberg en ikzelf die het transitie denken overeind moesten houden, in het begin. C: Het gaat dan om visie? A: Ja. En denk aan termen als duurzaamheid, dat kwam vooral van Jan en mij vandaan. In het begin. C: En daar hebben natuurlijk ook andere mensen omheen gezeten. U zegt vooral Jan en jij hebben daaraan gewerkt; Hoe kijken die andere mensen daarin mee? A: Ja, dan komen we op de eigenaardigheid van een BSIK-programma. Het eigenaardige van basis is dat ze maar uiteindelijk 40 procent van het totale projectkosten betalen. Dat houdt dus in dat de partijen die meedoen ook financiering mee moeten nemen. Dat houdt weer in dat je niet door geld geven kan sturen, maar dat het vooral uit overtuiging moet komen. Ik moet dus de partijen, die zelf 60% betalen, gaan overtuigen dat waar je mee bezig bent nuttig en zinvol is. En, ja, als zij zeggen ‘dat vinden we leuk maar we doen niet mee’. Dan kun je hooguit zeggen ‘we stoppen met dit project’, maar dan heb je geen project. Dus het is een, met name uit het bestuur een rigide aansturing bedacht was, maar dat wij zelf als directie een beetje zaten van; dat is leuk bedacht., maar je moet het meer in overtuiging zoeken. Want de mensen waar je mee werkt, zijn niet jouw werknemers. Ja, behalve hier de mensen op het bureau. Ik kan niet tegen iemand die zijn werk niet goed doet zeggen ‘jij wordt ontslagen’ ofzo. Daar ga ik niet over. Je kunt hoogstens zeggen ‘we geven geen subsidie’. Maar dan heb je ook een bepaald project niet. Dan moet je weer op zoek naar een ander project. Dus die aansturing is nog niet zo simpel. Dat heeft wel een grote stempel gedrukt op hoe Transumo is ontstaan en ontwikkelt. C: Het heeft ook wel een hele ontwikkeling meegemaakt, die manier van aansturen. A: Ja, dat heeft er toe geleid dat Transumo een sterk bottum up karakter heeft. Dus het is niet zo. We hadden wel een soort visie. Maar die is opgesteld door mensen die een project hebben opgesteld, maar die hebben we wel of niet goedgekeurd, en wel of niet met bepaalde opmerkingen daarbij. Die met name betrekking hadden op duurzaamheid en met name de planet kant. En op transities. Dus daar kwamen de projecten van nature niet zo gauw mee. Dus toen hebben we gezegd daar moet wat meer aandacht voor komen. Dus ze moesten hun projectvoorstel steeds aanpassen. Op een gegeven moment moet je dan goed gaan keuren, anders ben je een jaar verder. Maar sommige projecten hebben echt wel drie kwart jaar op goedkeuring gewacht, omdat wij zo kritisch waren. Maar dan ga je kijken van ‘het is allemaal wel leuk’ en kritisch doen, maar na een jaar heb je nog steeds geen programma. Dus dat was een beetje moeilijk. C: Ok. Die mensen bedenken een project. Dat duurt dan heel lang voor je het goedkeurt; Hoe ga je daarmee om? (red. mensen vinden dat niet leuk). A: Nou ja, door te zeggen: Als je niet doet wat we willen, dan krijg je geen project. Dat klinkt heel stoer, maar in de praktijk is dat niet zo. Want aan de andere kant moeten wij projecten hebben, en wij moeten mensen aannemen om die projecten te gaan doen, vaak promovendi. En dat weet ook iedereen; dat je daar niet jaren mee kan wachten. Dat gaat toch door gesprekken, door te zeggen tegen mensen ‘dat het belangrijk is daar aandacht aan te besteden, belangrijk voor je project. Anders gaat het niet lukken, en als je deze elementen niet meeneemt kun je niet praten met het ministerie. Dan word je niet serieus genomen’. Dat soort argumenten. C: En is dat altijd goed gegaan? A: Nee. Ik denk dat het in een aantal projecten goed gegaan. Ik denk in een kwart van de gevallen is dat zondermeer goed gegaan. Dan is er nog 50% van de projecten die er wel aandacht aan besteed heeft en ik denk dat een kwart van de projecten met de mond belijden, maar in werkelijkheid er niet aan doen. Als je echt de pure transitie maatstaf ernaast houdt. Dus zijn projecten nu echt bezig met maatschappelijke veranderingen en zijn er nu echt nieuwe partijen bij. Dan zijn er maar 10% projecten bij die door een strenge selectie zouden komen. C: U bent bezig met verschillende organisaties. Hoe gaat u om met verschillende belangen binnen die organisaties?


Pagina 106 van 166

A: Organisaties hebben altijd andere belangen. Wat ook interessant is; ze hebben ook andere manieren waarop ze hun medewerkers afrekenen. Simpel gezegd; een bedrijf is er om winst te maken, althans omzet. Ze zijn dus ook op de korte termijn gericht qua resultaten en oplossingen die goedkoop en praktisch zijn. Bij overheidsorganisaties zie je vaak dat ambtenaren verplicht zijn te doen wat in het beleid staat. Dus die hebben meestal niet de neiging om af te wijken van wat in regering- en/of gemeentebeleid is vastgelegd. En wetenschappers worden afgerekend op wetenschappelijke output. En een beetje flauw gezegd: of de maatschappij er nou wat aan heeft of niet, dat maakt niet uit. Als je maar wetenschappelijk kan publiceren. En bovendien; het wetenschappelijke werk is vaak lange termijn werk. Dat duurt vaak enige tijd voor er resultaten uit komen, deze resultaten zijn ook lange termijn. Dingen waar je over een aantal jaren pas wat aan hebt als onderneming, dus ja, dan moet je dus zoeken naar de randen waar die mensen bezig zijn. De randen van vrijheid die mensen hebben, de rand van de korte termijn van de wetenschap en de rand van de zaken, business, die op de lange termijn wat doen. Lange termijn voor business gezien dan, meer dan één jaar. Je zou het kunnen zien als een cirkel diagram die elkaar overlappen in een klein gebied. En daar moet je in proberen je project te creëren. C: En wat is jouw rol daarin dan? A: Nou, we hebben heel weinig projecten zo gemaakt als directie. Die zijn echt ontstaan door initiatiefnemers. Maar soms moesten we wel projecten helpen daar een overheidsorganisatie bij te krijgen. En daar hebben wij dan wel in bemiddeld, en uitgelegd waarom dat nodig was. En hoe ze dat moesten doen en met wie ze contact konden leggen. Ook hebben we ze aangespoord die contacten te onderhouden. Maar we hebben zelf niet de projecten gemaakt. C: Nee, het is meer het aansturen en relatie leggen, dan de inhoud. A: Ja, we hebben in een heel enkel geval gezegd ‘het zou goed zijn als hier een project zou zijn’. Maar we hebben ons daar niet mee bemoeit. Alleen bijsturen, geprobeerd bij te sturen. C: Ok. U zei net dat Transumo 4 keer opnieuw is opgestart. Wat was daar de rede van? A: Ja. Dat was verschillende redenen. In eerste instantie, het allereerste projectvoorstel dat ingediend werd, door het centraal planbureau. Heeft het CKB niet goedgekeurd. Die vonden dat de meerwaarde voor de maatschappij onvoldoende was aangetoond. C: Het plan voor heel Transumo? A: Ja. Toen is Transumo voor de tweede keer, aangepast, ingediend. En toen is het, buiten het CPB om, wel goedgekeurd door het ministerie. Toen is er een zogenaamde 0-meting ingediend. Die is door de commissie van wijze ook niet goedgekeurd. Die moest aangepast worden. En toen een jaar later, zijn we hergestart. Toen is er een knip geweest. Transumo is voorwaardelijk goedgekeurd door de commissie van wijze, onder voorwaarde dat we voldoende aandacht zouden geven aan transitiemanagement. En daar werden we na 2 jaar op gecontroleerd. En om dat besluit voor te zijn, een positief besluit af te dwingen, hebben we Transumo gereorganiseerd. En toen is de huidige indeling in thema’s gekomen. C: Dus die goedkeuring heeft ook een poosje geduurd. A: Ja, klopt. En daarom hebben we het hele programma omgegooid. C: En wat zijn uw taken daarin geweest? A: Met name de eerste aanloop heb ik, ik heb ook meegeschreven aan het allereerste voorstel. Aan de herziening niet zo. Ik heb wel weer meegeschreven aan de herziende 0meting, waarin allerlei kwaliteiten werden genoemd van rapportages en mikmak. En ik heb heel erg meegewerkt aan de herziening van het hele programma, door aan de visie aan de gang te gaan. En ik heb ook een rol gespeeld in de herverdeling van projecten in andere thema’s. C: Ok. A: Dat is opzich zelf wel aardig. Je hebt programma’s, die hebben een eigen dynamiek. En dan komt opeens van buitenaf een club, de commissie van wijze, die zegt het zit niet helemaal goed in elkaar. En dan zegt de directe, daar reageren we op door het op een andere manier in te delen. Maar die projecten, die zijn al aan de gang. Die hadden zoiets van ‘waar bemoeien jullie je mee’. Het is dus de kunst die projecten mee te krijgen om in die nieuwe structuur mee te gaan. Want die mensen waren al aangenomen voor vier jaar, en die Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 107 van 166

krijgen dan te horen ‘je bent wel aangenomen, maar je moet toch wat anders gaan doen’. Nou dat zijn dus ingewikkelde dingen zegmaar. En dat lukt soms, maar niet altijd. C: Daar kon u in feite niks aan doen, dat dat moest? A: Ja, dat is maar net hoe je het bekijkt natuurlijk. Ik zelf vind van niet. Maar daar zou je als buitenstaander anders tegenaan kunnen kijken. Je kan ook zeggen ‘ja, maar dan hadden jullie bepaalde projecten niet goed moeten keuren, of helemaal niet aan moeten beginnen’. Dus dat is, vanuit mijn optiek zou ik zeggen ‘we hebben het er het beste van gemaakt’. Maar achter af gezien kun je zeggen ‘dat hadden we op een andere manier moeten doen’. En dan wat selectiever zijn. Als een universiteit zegt ‘daar kan ik niet in meegaan’, dat je dan zegt ‘dat is dan jammer, maar dan doe je niet mee’. Dat komt ook door mij, omdat ik zelf bij een universiteit vandaan kom dat wij die keuze niet hebben gemaakt. En dat zou je als je echt een onafhankelijke directie had. Die ook geen doel had om het programma om het geld uit te geven, dan had je dat anders in kunnen richten. Het hangt allemaal wel met elkaar samen. Het feit dat we geld uit moeten geven zorgt dat wij die bureau moeten betalen, het bureau kan betaald worden als wij meer dan 30 miljoen uit geven. Bij minder kan het hele apparaat niet betaald worden. Dus dat is, dat heeft te maken met de BASIC regel. Daar kunnen we niks aan doen. C: Ok. Ik wil zo even kijken naar het competentieprofiel. Zijn er zo uit uw hoofd al competenties te noemen die met transities te maken hebben? Die ook met uw functie te maken hebben? Wat is nu echt belangrijk in uw functie? A: Ja, ik heb hier natuurlijk een beetje in het lijstje zitten kijken. Ik denk dat in essentie voor een directielid is het handig als je een visie hebt. Dat kost best wat moeite voor je die hebt. Daar zijn we nu pas mee bezig volgens Swing. Maar bij het allereerste begin van Transumo en de knip hadden we het ook al. Dus in die zin is het niet helemaal nieuw. Maar veruit het belangrijkste is om die verschillende partijen bij elkaar te krijgen. Maar nu is de vraag of dat een competentie is van een transitiemanager of iemand die een programma moet runnen. Dat is niet helemaal niet… C: Of het echt specifiek…. A: Precies. Maargoed, je moet partijen bij elkaar krijgen en overtuigen dat het goed is waar ze mee bezig zijn. Dat soort zaken, dat vind ik eigenlijk. Derde bullet, enthousiasmeren van mensen dat zijn wel de dingen die het belangrijkste zijn geworden in transumo. C: Dat hoor ik ook wel terug in het verhaal. A: Ja. C: Dus bij de competentie Visie en Inspiratie inderdaad. A: Ja. C: Kent u de clusters die we hebben? A: De wie? C: Clusters. A: Ja, een beetje. Maar laten we maar doen van niet. Dat is makkelijker. C: Ok. Hier is een overzicht van alle competenties. En CCT heeft bepaalde clusters gemaakt, eigenlijk een soort opvolging van bepaalde fases van transitiemanagement. Dit zijn de volgende clusters..(clusters genoemd). Transitiemanagement is eigenlijk overkoepelend. De competenties die wij gekozen hebben (red. voor de functie van directielid) komen vanuit de cluster transitiemanagement. Het hele geheel zegmaar. Verder een uit patronen herkenen, heroriënteren en een uit monitoren. Experimenteren niet, over de inhoud daar ben je niet echt… A: Nee wij niet zo, programma wel. Nee. Als ik deze even pak. Transitiemanagement is een integratiedinges, dat doen wij allemaal. Patronen herkennen is ontstaan tijdens programma. De volgorde van de clusters bij Transumo is anders, lopen door elkaar heen. Dus op een gegeven moment herken je in projecten dezelfde uitdagingen. Bijvoorbeeld logistiek. Voor een nieuw logistiek concept moet een investering gedaan worden. En dan kom je altijd voor de vraag: wie moet dat betalen? Want degene die betaald, gaat failliet terwijl de anderen hun voordeel eruit trekken. Maar hier loop je ook tegenaan bij personenvervoer, of bestuurlijke processen. Als je een aantal overheden hebt die iets nieuws zouden moeten doen. De eerste die ermee begint loopt het meeste risico. Dat soort patronen herken je. Ik denk dat je als Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 108 van 166

themaleider en directie die dingen aan elkaar moet verbinden. Heroriënteren is dus zegmaar projecten die al bezig zijn, meer op transitiepad te krijgen. Dat doe je in het begin, maar later ook nog wel eens een keer. Nou, experimenteren als directie niet veel aan. Als programma ook niet echt. Verankeren en opschalen proberen wel, allerlei activiteiten. Monitoren hebben we ook een aantal projecten voor gedefinieerd. Maar wij doen het meest met heroriënteren en patronen herkennen. En dat steeds weer opnieuw, dat doen we tot 11 nov. 2009. C: Ik zou eigenlijk graag alle competenties bij langsgaan. Visie en inspiratie, die komt uit heroriënteren. U zei net al, de derde button herkent u. herkent u ook de algemene beschrijving van de competentie zelf? A: Ik herken hem. Wat ik zelf merk is dat heelveel partijen aan duurzame mobiliteit werken zonder een visie. Dus ik betwijfel of het hebben van een visie een voorwaarde is om aan transities te werken. Dat wil niet zeggen dat we zonder visie werken. C: Nee, ok. Maar is de competentie visie en inspiratie in uw ogen belangrijk bij de uitvoering van de functie van directielid? A: Ja, bedoel je het zo. C: Ja. A: Ja, ok dan wel. Maar ik betwijfel dat het hebben van een visie een noodzakelijke voorwaarde is om aan transities te werken. Want in bepaalde gevallen merk ik dat er geen visie is, maar dat mensen toch op een bepaalde richting aan het werken zijn. C: Ok. Maar betekent dat dat er nog geen visie is, of dat die nog niet vastgelegd is? Daar zit nog wel verschil tussen. A: Wij leggen op dit moment een visie vast, omdat ‘heel flauw’ in de boeken staat. Het heeft echter geen functie gehad in Transumo. Ik vraag me af of het in andere projecten anders zou zijn. C: Ok, en het deel inspiratie. A: Ja, meer inspiratie op thema/uitdagingen. Het moet toch duurzamer kunnen? C: Ja, ok. En inspiratie naar medewerker/projecten toe? A: Ja, dat doe je vooral met andere voorbeelden uit ander projecten zodat ze ervan kunnen leren. C: Daar kun je heel erg opsturen. A: Ok. C: Heeft u verder nog opmerkingen? A: Laten we ze allemaal even langslopen. Overziet bij het bepalen van een richting de (vaak grote) implicaties voor meerdere organisaties. Ja, we zien dat er grote implicaties kunnen zijn voor organisaties. Overigens is een van de vragen van de commissie van wijzen juist om in beeld te brengen wat voor transities organisaties zouden moeten ondergaan om met transities bezig te zijn. Grappig eigenlijk. C: Hmmm…. A: Ja, goed. Schat het belang in. Daar zijn we mee bezig, dat doen we gewoon voor de verantwoording. C: Rapportage aan de politiek, A: Ja, daar moet je altijd mee bezig zijn. Gezamenlijk beeld op hoofdlijnen. Daar zijn we binnen Transumo niet tijdig mee gestart, zijn we nu wel mee bezig maar heeft geen invloed meer op de resultaten van Transumo. De gewenste situatie richt gevend voor portfolio. Wel geprobeerd, uitgedrukt in termen van planet, people & profit. Realiseert nieuwe strategische lijnen voor de toekomst. Herkenbaar. Doorbreekt bestaande denkkaders met originele ideeën. Dat is op dit moment niet aanwezig. C: In de functie van directielid? A: Nee, laat ik het even op mezelf betrekken. C: Ja, ok. Nog één vraag. U zei net op ‘in gezamenlijk beeld op hoofdlijnen van gewenste situatie op de toekomst’ dat dat niet aanwezig is binnen Transumo. A: Nee, zelf niet binnen projecten. C: Maar als we het dan hebben over algemene competenties. Er komt ook een vervolgstap op Transumo. Zou je het dan wel willen doen?


Pagina 109 van 166

A: nou, ik vraag het me af. Dat vind ik echt een stelling uit de transitietheorie die we nog eens zouden moeten toetsen. En of dat in andere vergelijkbare programma’s ook gebeurt, ik weet het niet. C: Ok. A: Het is nu in ieder geval er niet. C: Ja. Reflectief vermogen? Die komt uit het monitoren. A: Ja, laat ik het zo zeggen. Niveau 1. Of ik juiste conclusies trek weet ik niet, wel trek ik conclusies uit de data. Over werkprocessen, dat weet ik niet helemaal. Maar als je bedoelt. Ik denk wel in de zin van we hebben een aantal trajecten die impliciet waren, bijvoorbeeld het herkennen van transitievraagstukken in projecten. Daar hebben we een apart project van gemaakt, en ook voor het visietraject hebben we een apart project van gemaakt. Dus dat hebben we wel gedaan. Dus, ja. Volgende gedragsbeschrijving: ja dat doen we. We stellen vast of het project naar gewenste duurzaamheid gaat. Conclusies trekken, ja ook. En monitoring hebben we georganiseerd. Dat doen we. C: Dat is ook een vraag die ik wil stellen. Sommige taken herkent u wel, maar ik zou graag willen weten of u ook vindt dat u die taken moet doen. A: Ja, dat snap ik. Maar dit hoort bij monitoring. Kijk of onze reacties daarop adequaat op zijn. Leidt het ook ergens toe? Dat is een vraag die ik mezelf stel. Maar ik vind wel dat ik ze zou moeten doen. Analytisch vermogen: nummertje een andersom definiëren. Natuurlijk complexe vraagstukken eenvoudig moet maken. Maar bij Transumo de meeste projecten beginnen juist eenvoudig. Dus die moet je uitdagen tot bijdrage aan complexe vraagstukken. Je zou dus beter kunnen zeggen: het verband leggen tussen complexe vraagstukken en eenvoudige vraagstukken op projectniveau. C: ja, ok A: Dat zie je een tweede punt ook. In kaart brengen en belangen etc. hebben we nu niet zo goed gedaan. C: Zou dat wel gemoeten hebben? A: Ja, dat zou wat explicieter mogen. Zeker als je een programma hebt waar je meer te zeggen hebt over geld etc. zou je dat wat meer mogen doen. C: Als directielid? A: Ja. Volgende puntje. Ja…. C: Kunt u voorbeeld noemen. A: Ja, zonet een projectleider aan tafel waarvan het project niet opschiet. En het is een heel belangrijk project. Dus dat, als er geen rapportages afkomen, en dat is ook weer omdat er geen tijd aan besteedt wordt. Dat zijn ook weer symptomen van oorzaak-gevolg. Het feit dat hij er geen tijd voor heeft is dat zijn baas, van een commerciële instelling, andere prioriteiten heeft. Heet te maken met financiering. Dus vaak een heel oorzaak-gevolg keten. Als directielid kom je dan dingen tegen waarvan je zegt ‘he!’. En dat moet je dan zien te ontrafelen. Dat hebben we ook gedaan met andere projecten, als financiering probleem is, toen hebben we de financieringsregeling aangepast. Omdat het belangrijke projecten waren. Omdat er geen rapport kwam. C: Ok. A: Niveau 2, bullet 1. Doen we niet expliciet. Of het zou moeten? Ik weet het niet. Bullet 2; Ja, moeten we absoluut doen. C: De helikopterview zegmaar…. A: Ja. Systeemdenken. Punt 1 is essentieel, daar gaat Transumo over. Wat en hoe, die samenhang. Wat daarover nog wel interessant is. Is om de grens te bepalen. De samenhang zien we wel, maar waar is de grens. Als je kijkt naar duurzame mobiliteit, dan is de kunst om te bedenken waar lig t nu de grens. Wat neem ik wel en niet mee. Daar heeft het hele programma moeite mee, projecten lossen het op door er wel heel simpel naar te kijken. C: De samenhang moet je zien, maar de grenzen moet je ook kunnen zien. A: De samenhang moet je inderdaad kunnen zien, al is dat ook nog wel eens moeilijk. Maar de grenzen, waar hou je nu op, is inderdaad heel lastig. En ook hoe liggen de onderlinge Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 110 van 166

verhoudingen; bijvoorbeeld bij CO2 emissie en arbeidsomstandigheden voor kinderen in China en bejaarden omstandigheden. Dat is gewoon heel moeilijk. Bullet 2: voorkomen kunnen we het zeker niet als directie. Dat je probeert het in beeld te brengen, dat proberen we wel. Of het lukt is een tweede. Bullet 3: Ja, dat komt ook wel omdat ik een systeemdenker ben. Soms te veel. Bullet 5: Ja, ik hoop het wel. Zou wel moeten. Bullet 6: Wij zijn er sterk mee bezig. Om te kijken waar je het systeem in de richting van dm moet krijgen. Dus het systeemdenken zit er wel in. C: Ja, ok. A: Inzicht, overzicht en gevoel voor timing. Bullet 1: Ja, dat moet je wel zijn. De omgeving is heel erg groot, dus om het volledig te hebben…. Maar goed om te weten wat er gebeurt. C: Heeft ook wel invloed op de projecten die je onder je hebt? A: ja, C: Ok A:Ja, dat is ook een taak voor projecten zelf om de omgeving in de gaten te houden. Maar wij stuiten ook wel eens op projecten waarvan we het niet wisten. En dat geldt ook andersom overigens. En dat mensen daar al jaren mee bezig zijn, en nog niet van Transumo hebben gehoord. Ook onze fout natuurlijk. C: Bent u ook wel eens projecten tegengekomen die hetzelfde waren als projecten binnen Transumo. A: Ja, dan denk je van he, die doen hetzelfde met dezelfde stappen. Bijzonder, mensen die met mobiliteit bezig zijn en nog nooit van elkaar gehoord hebben. C: Ok, en wat doe je dan op zo’n moment (dat je erachter komt)? A: Nou, ja. Dat je het bijzonder vindt tegen een projectleider. C: ok, niveau 2? A: Bullet 1: nou nee, niet mijn sterkste punt binnen Transumo. Die twee dingen herken ik niet, zijn we niet mee bezig. Misschien is daarvoor Transumo te versnipperd. Wij zitten niet in Transumo aan knoppen te draaien die grote maatschappelijk interventies teweeg brengen. En dat zou misschien moeten, maar daar is Transumo niet op ingericht. C: Ok. Balanceren tussen proces en inhoud. A: Ja, dat is interessant. Bullet 1: Ja, dat is onze taak om projecten uit te dagen niet met eigen ding bezig te zijn, maar in grotere perspectief neer te zetten. Ik zeg directie omdat we er niet zelf mee bezig zijn… C: Zou het misschien meermoeten zijn ‘zorgen dat het gebeurd’ in plaats van een beschrijving van zelf doen? A: ja. Laten we dat, dat zeggen we tegen projectleider dat hij dat moet doen. Maar we doen het ook zelf bij het schrijven van de overkoepelende rapportage. Maar eigenlijk zou je dat als directie niet zelf moeten doen. Bullet 2: Inderdaad klopt. sommige projecten hebben de neiging veel over de inhoud te publiceren, maar wij zeggen juist dat het proces heel belangrijk is. De inhoud is niet heel vernieuwend. C: Daar zijn jullie voortdurend zelf mee bezig die afweging te maken? A: Ja ook. Goede vraag. Zelf heel erg mee bezig, maar ook zorgen dat projectleiders daarmee bezig zijn, om een goede afweging te maken. C: Ok. A: Bullet 3: Ja, daar denk ik dat we het zouden kunnen beoordelen, maar of we er op ingrijpen. Ik denk dat we dat niet genoeg doen. C: En waardoor komt dat dan? A: Ja, ik denk dat. Wat ik eerde al zei te maken heeft met structuur van Transumo en langlopende verplichtingen die we zijn aangegaan. Maar dat zou je ook kunnen zien als fout in het weefsel van Transumo. We zitten er nu wel in, maar we hebben het zelf gemaakt. C: Ok. A: Bullet 4: vanzelfsprekend. C: Ook inhoudelijk? A: Ja, daar streef je wel naar. We zitten nu in een fase ‘eruit te halen wat je nog kan’ Streven naar een goed mogelijk resultaat gegeven de tijd die er nog is. C: Ok, maar ook al in eerdere jaren was deze competentie belangrijk. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 111 van 166

A: Ja. C: Ok. A: Netwerken en lobby. C: dat is wel ongeveer de belangrijkste. A: Ja, dat was zeker zo aan het begin van programma, was de ambitie. Een bepaald doel om een consortium te vormen. Ik moet wel zeggen dat dat niet uit de verf gekomen is op een niveau dat ik zelf graag had gezien. Het is meer een verzameling van losse projecten die met zichzelf bezig zijn in plaats van dat Transumo één hechte organisatie is. In die zin zijn ook de tl niet heel erg uit de verf gekomen. Maar goed, doen we het dan? Ja, dat hebben we nodig. We werken actief mee bij voorstellen van programma’s, advisering van rijksoverheid. Dus lobbyen, doen we wel. Maar we wijzen ook andere partijen erop. Het transitiegedachtegoed vonden we weinig voorkomen in FES voorstellen, dat hebben we toen ook gezegd. Dit doen we wel, maar minder intensief dan we hadden gehoopt, oa door het niet ontwikkelen van een consortium. C: Ok. A: Bullet 1: Nee, dit had gemoeten maar wat niet uit de verf in gekomen. C: dus in theorie zou het moeten, maar in praktijk kwam er niet uit. A: Had zeker gemoeten, maar niet gebeurd. C: Ligt dat dan aan Transumo, of is dat in het algemeen heel erg moeilijk? A: Ik denk in het algemeen heel moeilijk om verschillende organisaties te laten samenwerken en een blok te laten vormen als één partij. Veel organisaties gaan voor zichzelf in eerste instantie. Maar ik zeg niet dat het onmogelijk is, er zijn lobby’s die redelijk succesvol zijn, maar dan is het belang duidelijker. Bij Transumo is duurzame mobiliteit wel herkend wordt als belang, maar niet al hoogste doel. C: Er moet dus wel duidelijkheid zijn? A: Ja, en wat dat betreft is Transumo, of Connekt een interessanter voorbeeld. Er waren duidelijk doelen gesteld, in duidelijke realisatiedoelen. Het was duidelijk, en daar liepen heel veel partijen achteraan. Je moet zulke ideeën gebruiken om duurzame mobiliteit te halen. Partijen gaan veel makkelijker mee bij een duidelijk doel dan voor een abstract thema als duurzame mobiliteit… C: waar je ook nog eens veel verschillende uitleggen bij hebt. A: Ja. Dat is dus een belangrijke leerervaring. Om een object te bedenken voor het doel erachter, dat een beetje vaag is. Bullet 2: Doen we wel, maar of we er effectief gebruik van maken: Nee, maar dat heeft er ook mee te maken dat mobiliteit niet op de politieke agenda staat. Ik denk dat wij ze meer moeten inspireren wat dat betreft. Bullet 3: Ja, laten wel kansen onbenut. Bullet 4: Nee, ik niet in ieder geval. Misschien Jan en Jo wel. Bullet 5: Ja, maar wel binnen mijn domein (niet sport en cultuur) Bullet 6: Ja, doen we normaal en deden we regelmatig. Bullet 7: Zelf niet, maar wel projecten verwezen naar….. C: meer het aansturen van anderen om… A: Ja, klopt. Bullet 8: Doen we. Bullet 9: Doen we ook.. C: Zoals, A: Commissie van wijze en beleidssecretarissen en directeur generaal van het ministerie. Die zitten gewoon in het netwerk. Bullet 10: Weet ik niet, een beetje wel. Ministerie heeft verandering doorgemaakt, waardoor een betere samenwerking is ontstaan met Transumo. Eerst waren ze niet geïnteresseerd, nu kijken ze aan de zijlijn mee. C: Ok, en wat is uw rol daarin geweest? A: Dat is een samenloop van omstandigheden. Heeft te maken met nieuwe mensen bij Ministerie waar we gesprek mee hebben gehad samen met goede resultaten op dat moment. C: Dus dat kun je wel goed uitbuiten dan? A: Ja, en dat heeft er wel toe geleid dat het ministerie zo positief staat tegenover Transumo. Bullet 11: Ja, binnen ons domein wel. Tussen systeeminnovatieve activiteiten valt dat tegen. Bij CCT hebben we een versnellingssessie gehad, en met name bedoeld die interactie tot stand te brengen. Dat viel mij erg tegen, kwam vrij weinig uit. We hebben het geprobeerd, maar heeft niet gewerkt. Bijvoorbeeld met Transforum, maar weinig van terecht gekomen. Ook op projectniveau is de interactie niet tot stand gekomen. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 112 van 166

C: Zou wel moeten? A: Ja, staat hier. Maar ook omdat transities te maken hebben met grote maatschappelijke veranderingen, dus je zou elkaar tegen moeten komen. Dus wel typisch dat dat niet gebeurd. C: Heef t u enig idee waarom? A: Dat kan omdat de projecten qua transities te weinig ambitieus is en omdat de partijen vele met zichzelf bezig zijn. C: En wat heeft u als directielid daaraan gedaan? A: Ja, nu niet zoveel meer maar wel geprobeerd met versnellingssessies. C: Ok, dat was de laatste. Hebt u nog competenties die u mist? A: Nou, je moet slim zijn in het aan elkaar weten te koppelen van verschillende belangen, ook financiële belangen van mensen. Staat er wel beetje in. Het transitiegedachtegoed vaak vrij abstract, maar als je projecten wilt draaien moet je ook laag bij de grondacties kunnen voeren. C: Heeft te maken met transities? A: Ja, transities niet alleen te maken met grote, langdurige dingen. Maar ook dat pietje met jan gaat samenwerken, kleine dingetjes. Voorwaarde scheppen dat te doen. Daarnaast belangrijke competentie vertalen van transitie waarin je in projecten wat mee kan. Ook niet altijd even makkelijk. C: Ok, prima. A: nog iets trouwens; het zijn van inspirator is belangrijk. Competentie, niet goed te leren. Maar zit er wel in bij Visie en Inspiratie. C: Ok, nog vragen? A: Nee. Je deed het goed….. Gesprek met Jan Klinkenberg, directielid van Transumo. Onderwerp: Concept competentieprofiel opgesteld door José Andringa en Coendert Slendebroek Uitwerking interview J = Jan Klinkenberg (geïnterviewde) C = Coendert Slendebroek (interviewer) J: Nou, brand maar los. C: Ja. Als eerste bedankt voor deze mogelijkheid. Ik zal in het kort uitleggen wat het doel is van dit gesprek. Ik loop mijn afstudeerstage hier, u kent de opdracht, maar het eerste deel van de opdracht is het ontwikkelen van competentieprofielen, gericht op de functies binnen Transumo, waaronder directielid. Nu hebben José en ik verschillende competenties gekozen uit het algemene competentieprofiel die wij, op basis van ervaringen en de sheets die u toegestuurd heeft, van toepassing achten bij de functie van directielid. Nu willen wij weten of dat klopt vanuit de praktijk, of dit de belangrijkste competenties zijn gericht op transities en uw functie. Dat is het belangrijkste doel van dit gesprek, om daarachter te komen. Er zijn algemene competenties voor een directielid, die ieder directielid zou moeten hebben, maar wij willen ons vooral richten op het werken met transities. Is het doel van het gesprek duidelijk? J: Ja, dat is helder. C: Mijn eerste vraag is: wat zijn belangrijke momenten geweest, binnen de functie van directielid, waar de functie van directielid dus naar voren kwam? J: Dat begint bij de opzet van het programma al. Dan heb ik het over 2003. En een paar keer daarna, toen wij in discussie waren met beoordelaars, maar ook met bestuursleden wat precies de focus van Transumo is. Dat is een discussie, die voer je alleen op directieniveau met je bestuur en met je beoordelaars. Die, omdat je dan hebt over ‘waar is de organisatie mee bezig?’. En wat is het doel van dit kennisontwikkelingsprogramma. C: Ja. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 113 van 166

J: Dus dat zijn duidelijke momenten. Dus de focus en de koers van Transumo onderzoeksprogramma. Die discussie komt regelmatig weer terug, die hebben we elk jaar met onze beoordelaars, bestuursleden en soms met projectleiders op het moment dat je het gevoel hebt dat ze onvoldoende de koers van Transumo vasthouden en dat ze met een eigen project wellicht wat afdwalen van waar het om gaat. En er zijn ook momenten geweest dat we hebben ingegrepen, in projecten. De projecten die starten krijgen allemaal mee dat ze aandacht aan transitiemanagement moeten geven. Daar zijn ook afspraken met die project over, wat dat dan is. We geven ook aan waar ze aandacht aan moeten schenken. En bij het volgen van die projecten in de uitvoering, loop je vaak aan tegen conclusies dat de transitievragen die wij, als directie, belangrijk vinden soms niet naar voren komen. Dat zijn momenten waarop je als directielid ingrijpt en probeert bij te sturen. C: Ok. En wat doe je dan precies? J: Meestal begint dat met een gesprek. Je krijgt namelijk meestal een rapportage van het project, meestal een jaarrapportage, of een presentatie o.i.d. En dan ga je in gesprek om nog eens even af te tasten of die transitieaspecten daadwerkelijk niet in beeld zijn bij hen, het kan best zijn dat ze ze niet opgeschreven hebben, maar dat ze er wel mee bezig zijn. Dus je probeert daar de vinger achter te krijgen. Dus is het een probleem, ja of nee. En als het wel een probleem is, dat ze er niet genoeg aandacht aan besteden, probeer je met gericht interventies in te grijpen, door ze toch te wijzen op hun verantwoordelijkheden. Vaak staan die afspraken in contracten ed. Of je probeert ze te helpen, door ze te verwijzen naar mensen die het kunstje al eerder geflikt hebben. Of mensen die er ook mee bezig zijn, dus op die manier. Soms probeer je ook aanvullende activiteiten met ze, of voor ze, te organiseren. Dus bijvoorbeeld participatie in een transitieprogramma. En een ander voorbeeld in het project spitsmijden; daar ben ik gewoon zelf bij gaan zitten, in de stuurgroep. Dat is een andere manier van aandacht vragen voor de transitiematerie. C: Oke. Ligt er ook wel aan wat voor transitie en wat voor mensen het zijn. J: Ja, en hoe belangrijk het project voor Transumo is. Er zijn, met alle respect, projecten die wij als onze parels zien, en projecten die we niet als grote parels zien. Maar die parels die moeten echt successen opleveren, en daar moet die transitiekennis en die transitiefocus moet daar volop in zitten. C: Is het dan lastig om die afweging te maken van ‘niet parel’ en ‘wel parel’? J: Nee. C: Dat is heel duidelijk? J: Daar groei je in. Het is meestal een common opinion van wat parels van Transumo zijn. En natuurlijk zijn we, hebben de andere projecten ook goede onderdelen. Maar op een gegeven moment ga je op een hele natuurlijke manier over projecten communiceren. En als je dat heel helder kunt doen en heel helder kunt uileggen, wat de effecten zijn, hoe ze met transities bezig zijn, hoe daar door de buitenwereld op gereageerd wordt. Als je dat al heel helder kan uitleggen, heb je al een parel te pakken. En zo’’n parel wordt dan blijkbaar ook door externen gezien als een heel belangrijk project. Als je een project hebt waar je zeker moet gaan uitleggen wat het eigenlijk doet, hoe mooi het allemaal is. Als de boze buitenwereld het niet erkent, niet snapt, dan heb je geen parel. Dan kan je wel zeggen, maar als dat niet opgepakt wordt door mensen in het veld. C: Dus het is ook heel belangrijk om als transitieprofessional, als directielid, te weten wat er in de buitenwereld, buiten je organisatie, gebeurd. J: Een paar dingen zijn belangrijk. Verrekte goed weten waar het project mee bezig is, je moet goed kunnen uitleggen; communicatie. En je moet het verbinden met kansen, dus moet je goed weten wat er in de buitenwereld gebeurd. Anders kan je die verbinding niet leggen. C: Ok. J: Daar zit dus ook netwerken enzo in. Je komt het ook tegen in jouw lijstje. C: Ja. Wil ik nog even terug naar de discussie aan het begin, bij het opzetten van de organisatie. Wat was uw rol in die discussie? J: Wat was mijn rol niet…. Ik ben vanaf het allereerste begin, oktober 2002, bij de opzet van Transumo. In alle vormen, financiën, committent deelnemers. Ik heb zelf het project van proposal getrokken. Ik heb met een aantal partijen beoordelingsgesprekken gevoerd, met het Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 114 van 166

ministerie en uiteindelijk hebben we Transumo opgezet. Daarom is mijn focus meer naar de zakelijke kant, en die van Jo en Arjan naar de inhoudelijke kant. Formeel is die scheiding er, tussen inhoudelijk en de zakelijke kant, maar in de praktijk is die scheiding niet zo hard. Ik houd me ook met inhoud bezig, maar beoordeel de wetenschappelijke kwaliteit niet. Daar zijn anderen voor. Maar waar je dus zegmaar aan het begin zag dat ik een vrij grote betrokkenheid bij de inhoud had, ik had ook contacten met transitiemanagers in het veld, is op enig moment mijn focus geschoven naar de zakelijke kant. Maar nu alles, ook zakelijk, redelijk op de rails staat en we bezig zijn met de afronding van Transumo, ben ik veel meer met de communicatiekant bezig. En die kant kun je alleen maar goed doen, als je weet wat er in de projecten gebeurd. Ik zit dus dichter op de projecten dan 2 jaar geleden. En dus ook dichter op de transitiefocus en de duurzaamheidkant. C: Ok. En wat zijn belangrijke eigenschappen die je moet hebben in die taken? J: Nou, ik denk dat je één ding heel belangrijk is. Dat je moet zien te verbinden. Ik denk dat dat de kern is van heelveel transities. Dat je kansen moet zien te pakken, die er zijn, intern of extern. Er zit namelijk altijd dynamiek in een consortium. Maar als je dat niet weet te verbinden met ontwikkeling elders, zal het nooit wat worden. Bijvoorbeeld: In een van mijn vorige banen was ik bezig met vervoersmanagement, dat gebeurde op Schiphol. We hadden fantastische verhalen, we zaten bijvoorbeeld met de top van Schiphol om de tafel. Maar toch gebeurde er te weinig, want die top van Schiphol had iets van: laat de overheid het maar oplossen. De overheid had in zijn beleid wel staan dat er iets aan vervoersmanagement moest gebeuren, maar de tijd was er kennelijk niet rijp voor. Want er gebeurde eigenlijk weinig. Nu zijn we 20 jaar verder en je ziet van alles bruisen in de buitenwereld. ‘Nederland bereikbaar’, ‘Taskforce mobiliteitsmanagement’ etc. Dat zijn allemaal initiatieven die vaak vanuit de werkgevers zijn gestart, waar de overheid wel bij mee doet. Maar de echte push komt vanuit de werkgevers. Omdat ze inmiddels erkennen dat ze heel veel economische schade hebben door de files etc. en dat ze, als ze het goed regelen, ook geld aan kunnen verdienen. Nu zie je dus dat er van alles in het bedrijfsleven gebeurd, dingen waar van we 20 jaar geleden al zeiden, daar moet je eigenlijk gewoon doen. Toen praatte je tegen de muur, en nu bruist het en in regio’s ontstaan allerlei regionale initiatieven etc. Blijkbaar is die transitie nu pas daadwerkelijk op gang, en 20 jaar geleden waren er wel de kiemen, maar het klimaat was er niet rijp voor het grootschalig van de grond te tillen. En nu zie je dat dus wel en de transities is dus dat de werkgever een veel prominentere rol heeft, niet alleen als probleemeigenaar van de mobiliteitsellende, maar ook als oplosser. Dat vind ik een duidelijke transitie. C: Ja, oke. Dat is een goed voorbeeld. Nog andere taken waarvan u zegt dat is echt een taak van directielid, op gebied van transitie. J: Nou, denk het niet echt. Ik zit natuurlijk veel aan de zakelijke kant. We hebben wel elke week directieteam overleg waar we het over de inhoud hebben. En dan komen die projecten langs, en er komen nieuwe initiatieven langs. Die beoordelen we, we vinden er wat van. We zeggen dat het goed aansluit bij Transumo, of niet. We zeggen dat het leemte vult, of overbodig is. En we hebben bijvoorbeeld op een moment, als directie, geconstateerd dat transitiemanagement een heel moeilijk begrip is. Dat we er wellicht ook een beetje naïef over dachten, namelijk ‘dat komt vanzelf wel op gang, de projecten pakken dat wel op’. Nou, die projecten riepen dat wel, maar wisten niet hoe. Dus hebben wij als directie gezegd: voordat wij door externe beoordeeld worden op transitie, en dan de reactie krijgen van ‘wat gebeurd er nu in Transumo?’, gaan wijzelf ons transitieprogramma opzetten. En we gaan alle activiteiten die sowieso al plaats vinden binnen Transumo op transitiegebied, gaan we daarin onderbrengen. En we gaan dat programma even zelf heel zwaar optuigen en we trekken at zelf als directie. We vinden dat ook een eigen verantwoordelijkheid om dat programma in te vullen. Iets vergelijkbaars hebben we later gedaan bij duurzaamheid. Dat zagen we ook als een noodzakelijk onderdeel van een transitie. Dat je naar duurzaamheid gaat, dus noodzakelijk onderdeel van Transumo. Maar we zagen ook dat op gebied van planet de projecten worstelden met hoe ze daar invulling aan moesten geven. Bij transitiemanagement constateerde we ook dat er allerlei theoretische waren in het veld die praktische ideeën hadden van hoe het zou moeten. Maar er waren geen bewijzen dat hun praktische ideeën Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 115 van 166

ook tot resultaten zouden leiden. Dus dat is ook één van de redenen geweest om een eigen transitieprogramma op te zetten, wat meer gericht is op de praktijk, op de mensen, hen te helpen hun problemen op te lossen. En we noemen het dan een transitieprogramma, maar de ene keer worstelen ze met hoe krijg ik partijen bij elkaar? De andere keer gaat het om een visie met scenario’s. Op dat moment proberen we vanuit de projecten de mensen te helpen, andere mensen daarvoor in te zetten. Bijvoorbeeld mensen vanuit de buitenwereld om hun inbreng in te brengen. Je kan aan CCT denken, aan Drift etc. C: Het transitieprogramma is een soort thema? J: Het transitieprogramma kun je haast als een soort thema zien, maar het is gewoon één project. Maar met allerlei verschillende activiteiten die binnen Transumo spelen. Een activiteit die je als directie zelf onderneemt, omdat je merkt dat het in een project niet loopt. C: Dat is vooral als je zelf iets ziet, dat je dan ingrijpt. J: Ja. Maar ook omdat wij denken dat de theoretische kennis buiten Transumo wel te krijgen is, onvoldoende aansluit op de problemen die wij in de projecten tegen komen. Dus daar moet je iets anders, dan kan je niet zomaar een boekje pakken, van Drift. Dan is het nog steeds een wereld van verschil, mensen die elkaars tal niet begrijpen etc. Daar moeten we dus zelf iets voor ontwikkelen. C: En wanneer is die ingeving gekomen? J: Ongeveer 2 jaar geleden. C: En ziet u het verschil? J: Ja, ik zie mensen aan het begin vooral de kat uit de boom kijken, en nu participeren ze daar veel actiever in. C: Ok, dat is mooi. J: Ja, blijkbaar heeft het dus een functie, een toegevoegde waarde. C: Prima, dank u wel. Dan zou ik nu het competentieprofiel erbij willen nemen..om per competentie even te kijken of u die herkent, en ook de gedragsbeschrijvingen die erbij staan. J: Ja, ik heb ze allemaal bekeken en ben het ermee eens. Het is zo uitgebreid dat ik me haast niet voor kan stellen dat er nog meer competenties bij horen. C: ja, het zijn veel competenties inderdaad. J: Ja, en ze zijn allemaal belangrijk. Het is wel zo dat als ik naar mijn eigen functie kijk, zijn een paar functies wel relevant, maar er zijn er een paar die echt met de inhoud van het transitieproces te maken hebben. En dat is dus een verantwoordelijkheid die bij anderen ligt, bijvoorbeeld Arjan en Jo. C: Ja, dat kan inderdaad. Het is natuurlijk ‘directielid’…. J: Ja, daarom. Het is breder dan alleen een zakelijk of wetenschappelijk directeur. C: Ja. De eerste Visie en Inspiratie. J: Zeer belangrijk. Moet ook wel als directielid. Daar zijn we allemaal van overtuigd, als je niet weet waar je naartoe wil, is het moeilijk om te sturen. Dat is simpel. En wie zou nou de inspirerende lange termijn visie moeten maken; ik denk dat dat in eerste instantie een directietaak is. Je hoeft het niet zelf op te schrijven, maar je moet wel zorgen dat er gewerkt wordt aan de visie als je die nog niet hebt. Maar alleen visie is het niet. Visie is een doel, een instrument om op een gegeven ogenblik een richting op te gaan en kennisvragen te stellen. C: En hoe belangrijk is het om mensen daarin mee te krijgen? J: Je bedoeld in het veld? Van projectleiders? C: Ja, naar je doel toe. En ook inderdaad van waar gaan we heen en de manier waarop? J: Ja…….ze hoeven niet……iedereen heeft visies he? We hebben niet een soort opdracht, en dat is ook niet nodig, om een visie te maken voor de hele mobiliteitswereld, waar iedereen het mee eens moet zijn. Hoe belangrijk is dat? Kijk, we weten één ding. Als we een visie maken, dan is die over drie jaar weer verouderd. Dus hoe belangrijk is het dan dat iedereen achter die visie gaat staan. Daar ben je waarschijnlijk drie jaar mee bezig. Het is wel belangrijk dat de visie een bepaalde richting aangeeft, waarin je het wel over eens ben. Of een visie kan een aantal richtingen aangeven. Bijvoorbeeld, als je een visie hebt ‘in het zuiden is het warm’ dus ‘daar moeten we naartoe’. Je moet dus naar het zuiden toe, want daar is het warm. Maar of je dan in Spanje uitkomt of in Afrika, dat is een wereld van verschil. Daar hoef je het niet over eens te zijn. Maar dat je in ieder geval door Belgie, Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 116 van 166

Luxemburg en Frankrijk moet rijden, is helder. Je moet niet naar Scandinavie. En ik denk dat dat voor mobiliteit ook geld. Als wij bijvoorbeeld op het gebied van mobiliteit het belangrijk vinden, de visie hebben, dat de verantwoordelijkheid van het nemen van beslissingen veel meer naar het individuele mobilist toe moet, in plaats van dat de overheid het bepaald. Dan geef je een bepaalde richting aan, en daar kan je dan aan werken. Of dat dan betekent dat iedereen zelf maar moet bepalen hoe laat hij gaat werken, hoe laat hij op pad gaat, daar kan je over twisten. Maar dat je de kant op wil waarbij de individuele mobilist eigen verantwoordelijkheid krijgt, daar kunnen de meeste mensen in mobiliteitswereld mee eens zijn. C: Ok. J: Oke, jouw vraag was hoe belangrijk het was dat mensen achter ons gaan staan. De discussie met de verschillende partijen is misschien anders, maar ze kunnen het allemaal over eens zijn dat, bijvoorbeeld, de individuele mobilist eigen verantwoordelijkheid kan krijgen. C: Dus in hoofdlijn is het belangrijk om het mee eens te zijn. J: Ja, je weet waar je naartoe wilt. Maar het pad waarlangs, wil nog wel verschillen per organisatie. Dat hangt van het belang van de organisatie af. C: En dat kan allemaal gaandeweg ook nog wel eens veranderen. J: Ja, ongetwijfeld. C: De rest van de gedragsbeschrijvingen. J: Ja. Ik heb wel bij niveau 2, de derde bullet, daar staat ‘laat de gewenste situatie steeds richtinggevend zijn voor een portfolio aan activiteiten en/of experimenten’ Is ook zo, maar als je bijv. met activiteiten en experimenten bezig bent, met projecten, dan heb je wel te maken met contracten ed. Dus soms het wel helder waar je heen wilt, en je doet dat, je zet een pad uit op een bepaalde manier. Dat ga je regelen, je hebt contacten waar je afspraken mee maakt. Stel nou dat de wereld wat gaat veranderen, dat je opeens naar links of naar rechts wil. Dan hoeft het niet zo te zijn dat het allemaal maar even makkelijk kan. Je zit vast aan contracten. De gewenste situatie is wel richtinggevend, maar het is maar de vraag of je altijd kan bijsturen op de manier waarop je zelf wil. C: Ok. Reflectief vermogen? J: Ja. Maar dat geld eigenlijk voor alle competenties. Ik ben het er mee eens, maar ik vind wel dat je iets meer prioriteiten zou moeten stellen. Bij een directie zal je toch op een bepaald abstractie niveau tot conclusies moeten komen, en het is maar de vraag of je als directielid allerlei data door gat zitten nemen. Ik denk dat dat een niveau lager in de organisatie gebeurd. C: Oke, dus daar zou je eigenlijk van moeten maken dat u zorgt dat het gebeurd. J: Ja, dat je organiseert dat er data wordt geanalyseerd op een bepaalde manier. C: Ja, nee duidelijk. Dit zijn ook de algemene competenties en die moeten dan op uw functie toegespitst worden. Goed dat u dat aangeeft. J: En dat geld met name voor reflectief vermogen. Maar dat je op een gegeven ogenblijk zegt van: ik zie dat er, niveau 2 bullet 1, daar ben ik het mee eens. Dat doe je op zich wel. C: Ja, ok. Analytisch vermogen. J: Ja, ik denk dat dat een van de belangrijkste is. Dat je op een gegeven ogenblik toch de ontwikkeling ziet, dat je de complexiteit kan inschatten. Daar ben ik het mee eens. C: Ok. Kunt u een voorbeeld noemen? J: Als je kijkt naar spitsmijden als project. Dan zie je dat daar een experiment is uitgevoerd en dat dat tot een groot succes heeft geleid. Daar is iedereen heel erg enthousiast over, vervolgens zie je dat iedereen dat succes gaat claimen ‘Wij hebben het bedacht’ noemen ze dan. En buiten het project zijn er ook organisaties die ook allemaal spitsmijden willen doen. Die willen de productformule die ontwikkelt is, waar toch wel heel zorgvuldig naar gekeken is; hoe je spitsmijden moet organiseren, hoeveel mensen, welke tijden, beloningssystemen, registreren etc. En dan zie je dat andere partijen, die een probleem hebben, de formule van spitsmijden over gaan nemen, dan gaan ze kannibaliseren. En door niet goed te kijken, lopen ze tegen vraagstukken aan die ze niet hadden ingeschat. Om een voorbeeld te Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 117 van 166

noemen: Perikelen met de belastingdienst. Daar hebben ze nooit over nagedacht, dat dat over ze heen zou komen. Terwijl dat in spitsmijden in de opzet serieus over nagedacht is, hoe dat te regelen. En dan zie je dus dat een bepaalde productformule, die wordt gekannibaliseerd. Mensen willen heel snel de goede onderdelen ervan in de praktijk uit proberen. En ja, dan lopen ze tegen vraagstukken aan, zoals ik net schets. En wij als Transumo zijn juist heel erg alert, wij vinden het hartstikke mooi dat men tegen vraagstukken aanloopt, want in onze transitieopgave is het heel belangrijk om te herkennen waar de hobbels liggen, waar je tegen aan gaat lopen wil je het grootschalig in Nederland introduceren. En ik kijk daar dus zegmaar vanuit een Transumo en directielid heel anders naar dan de mensen in de projecten zelf. Die mensen in de projecten hebben zoiets van ‘ik wil helemaal geen andere experimenten die niet voldoen aan onze strakke richtlijnen’ Terwijl wij zoiets hebben van ‘laat het maar complex zijn’ Maar organiseer dan wel dat je, want iedereen wil die experimenten, dat er geregistreerd wordt wat er gebeurd zodat je dat bij elkaar kan halen en daar kan je een mooi verhaal over vertellen. Dus ik zoek die complexiteit op in projecten. En als je lager in de organisatie zit, of met een project bezig bent, dan wil je niet die complexiteit, dan wil j het zo simpel mogelijk. Dan wil je niet dat jouw project verstoord wordt, maar ik wil juist dat er aan alle kanten geanticipeerd wordt op alle veranderingen in de maatschappij. Dat alles als een kans wordt gezien om transitiekennis op te doen. C: Zien we ook bij het laatste puntje van de competentie Analytisch vermogen bij niveau 2. J: ja, en dan zie je ook dat je spitsmijden wellicht kan combineren met die initiatieven van de werkgevers ‘Nederland Bereikbaar’ ‘Taskforce’. Mensen in het project vinden dat niet leuk, terwijl ik denk dat zijn gigantische kansen. C: Ja, en hoe breng je dat over op die mensen die liever zien dat het project simpel blijft? J: Nou, er zijn altijd in die projectteams die er voor of tegen zijn. Dat is een gegeven, en ik denk dat het een goed recht is. We proberen dat in een project door overtuigingskracht in te brengen, dat het belangrijk is breder te kijken. Maar als daar aanvullende activiteiten voor nodig zijn, die misschien wel betaald moeten worden, proberen we die partijen daar niet mee eens zijn, qua kosten buiten schot te houden. Dus je probeert een beetje rekening te houden met belangen die in het project zitten. Dat gaat prima. C: Oke, prima. Systeemdenken. J: Ja, systeemdenken is een…..je hebt het nu puur als een transitie element neergezet, die samenhang he? Ik denk dat dit zeker, vanuit transitiecompetentie gezien, is dit belangrijk. Schakelen tussen systeem niveaus, en ik denk dat dat binnen directie hard nodig is. Dit gebeurt ook, maar op een hele natuurlijke manier. Het is niet zo dat wij de hele dag bezig zijn de transitietheorie van Rothmans, waarop dit gebaseerd is, toe te passen. Het is niet zo dat wij constant met de plaatsjes uit de boeken bezig zijn en ons werk daarmee doen. Maar impliciet gebeurt dat wel. We hebben het over, als we met duurzaamheid projecten bezig zijn, de drie p’s. En dan kijken we ook naar wat dat voor planet betekent, daarbij ben je jaren bezig, maar ook wat het voor de people kant is. Dat zijn wel lastige dingen voor een programma als Transumo. Daar zitten nogal beta achtige partijen, die bijvoorbeeld in de logistiek, die naar de profit kant kijken, dingen efficiënter maken. Maar de planet en de people kant zijn erg lastig, om daar goed mee om te gaan. Als je kijkt naar de competentie van de directie, denk ik dat dit het zwakste is ingevuld. Het systeemdenken. C: In de huidige directie van Transumo? J: Ja. Dat wij daar niet de hele dag mee bezig zijn. C: En zou dat wel moeten? J: Ik denk dat als je met een transitieprogramma bezig bent, dat dat wel moet. Dat je daar nadrukkelijk aandacht aan zou moeten schenken. C: Ok. J: Maar ik bedoel, er zijn best zaken, die jij noemt zoals patronen en processen herkennen, problemen vanuit verschillende perspectieven, dat gebeurd zeker wel. C: Misschien bedoeld u meer het bewust ermee bezig zijn? J: Ja, inderdaad. Precies. Kijk, als wij stukken schrijven over transities die gaande zijn in de mobiliteit, hebben we het over de grote verandering in de cofanence, gedrag van mensen, Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 118 van 166

maar niet over de systemen die daar aan de orde zijn waar verschillende veranderingen plaatsvinden. Dus dat bewust is een hele goede toevoeging van jou. C: Ok. J: Inzicht, overzicht en gevoel voor timing. C: Ja. Die eerste hebben we al een beetje gehad. J: Die hebben we al gehad ja, die tweede dat hebben we ook voldoende aangetoond. Bullet 3: Ik heb j het voorbeeld van spitsmijden genoemd. Ik denk dat op dit moment de tijd rijp is door te pakken, en dat we daar ook wel, als we echt in zo’n project duiken, dat we wel in staat zijn daar in te grijpen. Spitsmijden nu als eerste experiment geweest, klein experiment, groot succes. Er worden nu 3 nieuwe experimenten uitgezet, onder de vlag van Transumo. We hebben het prijsbeleid van het rijk, anders betalen van mobiliteit, waarbij we met spitsmijden een relatie mee hebben gelegd. We hebben de werkgeversinitiatieven waar ik net over sprak, daar hebben we een relatie naar gelegd. En daarmee zie je dat je bezig bent, door interventies en actief te zijn, met spitsmijden in een vorm van opschaling terecht komt, in beleid, culturen en werkwijze van organisaties. Daar zijn we heel bewust mee bezig. Dat is niet in alle projecten het geval, maar niet alle projecten kun je ook kenschetsen als transitie project. Ik denk dat we zo ver zijn dat de parel het transitie experiment is, en daar zijn we bewust mee bezig om de volgende fase van transitie te realiseren. C: En wat zijn andere projecten dan? Geen transitie? J: Nou, er zijn bijvoorbeeld projecten die het in zich hadden een transitie experiment te zijn. Maar door bepaalde barrières kan het zo zijn dat het project niet lukt. Er zijn ook projecten binnen Transumo die eigenlijk geen transitie zijn, maar meer een traditioneel innovatieproject. Soms aanbod gestuurd in plaats van vraag gestuurd. En dat zal ook nooit leiden tot een grote verandering, tot een echt transitie. Nou, die projecten zijn er ook. En we hebben dat herkent, en ook geaccepteerd. Daar zit ook een leerpunt in, want het maakt onderdeel uit van ons hele transitiemonitorings project PIZZA. Dat zijn 6 programma’s die allemaal transitiemonitoring hebben georganiseerd, in samenhang. IN dat Pizza project is dus geanalyseerd: welk project is echt een transitieproject, en welke projecten moet je echt van zeggen; dat is meer een innovatieproject. Dus we hebben de projecten een labeltje meegegeven. We hebben gezegd: we kunnen twee dingen doen. Of we gaan geforceerd van die traditionele verhalen een transitie experiment maken, dat is moeilijk omdat het project contracten heeft of leiders die dat niet willen; bij andere lukt dat heel makkelijke n hebben we dat gerealiseerd. Dus de ene lijn is geforceerd er allemaal projecten van te maken. Daar hebben wen iet voor gekozen. We hebben gekozen voor: laat maar zien waar het straks toe leidt, is een transitie experiment straks kansrijker richting maatschappelijke impact dan een traditioneel innovatieproject. Dus aan het eind van Transumo gaan we daar naar kijken. De verwachting is dat ze het slechter doen, en dat de echte transitie experimenten succes zullen boeken. Maar dat is dus heel bewust er voor kiezen het opnieuw te organiseren. C: Op een gegeven moment kom je erachter dat de huidige manier van werken niet de juiste is. Zou je als je nu eenzelfde project aangeboden krijgt het wel door laten gaan? Of moet het nu wel echt transitie zijn? J: Ja. Moet transitie zijn. Ik ben er van overtuigd dat als je echt impact wilt hebben, je de projecten als transitie moet opzetten. En daar zit dus in dat je daar op een bepaalde manier een visie ontwikkelt, juiste partijen erbij haalt, kennisvragers en partijen die er straks wat mee moeten of partijen die in de weg kunnen gaan zitten. Die moet je ook betrekken. En er moeten zware leerpunten inzitten, je moet van problemen die je tegenkomt kunnen leren. Dat zit dus niet in alle Transumo projecten evengoed. Maar ik ben er van overtuigd dat dat voor innovaties in mobiliteit cruciaal is, dat je dat op die manier gaat opzetten. C: Ok. Balanceren tussen inhoud? J: ja, daar zit ik weer zwaarder op, als zakelijk directeur. Ik ben heel sterk gefocust op: waar zou het project voor gaan en wat komt er uit. Doe dat concreet, en leg me uit waar je staat, en waarom ben je nog niet zover e.d. Dus mijn antwoord is ‘ja’, deze hoort erin. Ik ben constant bezig met het scherp krijgen van het resultaat en het proces dat men volgt om tot het resultaat te komen.


Pagina 119 van 166

C: Zitten hier ook nog gedragsbeschrijvingen bij waarvan u zegt: ik ben niet zelf met die taken bezig, maar zorg dat het gebeurt? Bijvoorbeeld bij de eerste bullet? J: We zorgen dat het gebeurd. Door in de gesprekken die wij met projecten hebben, aandacht te vragen voor maatschappelijke inbedding, voor opschaling en ontwikkelingen die er zijn en die het project kunnen helpen een slag verder te komen. Dus we zijn er heel bewust mee bezig. C: Oke, en de rest van de gedragsbeschrijvingen zijn herkenbaar? J: Ja. C: Ja, heb ik in het verhaal ook gehoord inderdaad. J: Ja. Oke. Netwerken en lobbyen, dat is misschien iets minder aan de orde hier, maar ik denk dat als je het hebt over maken van verbindingen voor projecten, dat wij wel die verbindingen maken op programma niveau. Bijvoorbeeld op spitsmijden, ik probeer dan verbindingen te maken op anders betalen van mobiliteit, of met “Nederland bereikbaar’. Dat zijn grote programma’s. Maar het zijn uiteindelijk de mensen in de projecten zelf die aan de slag moeten met het leggen van contacten. Dus het is meestal een kwestie van een zetje geven, een kans benoemen, en partijen uitdagen daarmee aan de slag te gaan. C: ook weer zorgen dat het gebeurd….. J: nou, zorgen dat het gebeurd is misschien net weer te veel. We gaan mensen niet verplichten. Het is meer een kwestie van uitdagen, verleiden. C: In al deze gedragsbeschrijvingen? Of zijn er ook….. J: Nou, dat zit zeker bij de eerste. Bijvoorbeeld: ik heb mezelf persoonlijk altijd bezig gehouden met het hebben van een goed netwerk in de ruimtelijke ordeningsfeer. Gewoon omdat daar het gevoel is van ruimtelijke ordening heel bepalend is voor wat je in mobiliteit doet. Nou als je die bouwt heb je mobiliteit. En ook coalities smeden, samenwerkingsverbanden georganiseerd met andere BSIK programma’s op allerlei domeinen. Bullet 2: nee, dat doe ik niet. En ik denk dat niemand dat doet. We weten op grote lijnen wat de politiek wil etc, maar niet van álle individuen binnen Transumo. Zo gedetailleerd zijn we niet bezig. Dus zegmaar ambtelijk en politiek zijn we op de hoogte, maar bij andere organisaties niet in grote omvang. Bullet 3: Ok, maar niet het ‘laat geen kans onbenut’. Dat past ook net bij een programma dat 4 jaar duurt. Maar wat ik wel doe is mijn netwerk steeds uitbreidden door ook te gaan shoppen bij andere initiatieven. C: Dat is misschien ook de volgende (bullet 4) J: Ja, klopt. Bullet 5: Jazeker. Bullet 6: Ja, op dit moment ben ik bezig met het verwerven van een positie in ‘Nederland bereikbaar’. Daar zie ik toekomst in. Bullet 7: Ja, ook in de sfeer van de vorige. Waarnodig probeer ik dat te doen, maar het zijn anderen die dat uitvoeren. C: Ja, ok. J: Bullet 8. Niet echt, niet op programmaniveau. Wel brengen we het onder de aandacht. Bijvoorbeeld bij een hoorzitting van de 2e kamer, stimuleren wij om iemand daar te krijgen zodat die het kan uitleggen. Bullet 9: Dat denk ik wel. Bijvoorbeeld het FeS traject, waar ik voor ons belangrijke prioriteiten in het project kan schuiven. En dat is gelukt. Bullet 11: Weet ik niet of wij in staat zijn die wisselwerking op gang te brengen… C: Zou het in de functie horen? Zou het moeten? J: Ik vind dat veel meer de taak van een transitiemanager, niet van directielid. Dus voor een transitieprofessional. Maar een directielid is niet een professional, hoe je het ook went of keert. Hij zit op een ander abstractieniveau, hij moet natuurlijk wel van alles op de hoogte zijn en aan kunnen sturen. Maar dit is typisch een activiteit is die je neer moet leggen bij iemand die dagelijks bezig is met transities, en niet ook nog de organisatie perikelen heeft, de dagelijkse aansturing heeft en financiële perikelen ed. C: Ok, duidelijk. Dat was het profiel. Nog andere opmerkingen…. J: Ja hoe gaat dit nu verder? Leg ik uit, niet relevant voor het interview Gesprek met Carel Paauwe, bestuurslid van Transumo.


Pagina 120 van 166

Onderwerp: Concept competentieprofiel opgesteld door José Andringa en Coendert Slendebroek Uitwerking interview P = Carel Paauwe (geïnterviewde) C = Coendert Slendebroek (interviewer) Dit interview is wat anders verlopen dan die van hiervoor. We begonnen al met praten voordat we zaten, vandaar dat de eerste seconden niet opgenomen zijn. Ook is na een kwartier het opnameapparaat uitgevallen. Het eerste kwartier zal ik hieronder uitwerken, de rest van het gesprek, iets langer dan een half uur, zal ik uitwerken in een samenvatting. Het gesprek begon met het feit dat Carel de competentie ‘leiderschap’ in het profiel mist en welke competenties, generiek of specifiek, nu in het profiel zouden moeten. Hier pakken ik het gesprek op in de uitwerking: P: ….iets kan beoordelen, over transitiecompetentie. Of als dat dan de criteria zijn, gaan we dat even meten. En dan ga je antwoorden geven op die vragen. Maar jouw verhaal neemt aan, zoals ik het las, dat dat ze zijn. C: Om als bestuurslid aan transities te werken? P: Ja, wil je dat ook aan de orde stellen? Of dat de criteria zijn? C: Tja, er zijn natuurlijk altijd wel competenties die er niet in zitten, die wel in de functie aanwezig kunnen zijn. P: Ok. Maar een belangrijk (leiderschap red.) mis je erin. C: Ja. Maar het gaat echt om een kerncompetentie….dus als u zegt van…. P: Ja, ik vind dat een bestuurslid, en dan kun je nog onderscheid maken tussen een voorzitter, dat de, misschien dat je dat ergens anders probeert te vangen. Noem het dan leiderschap, proactief, duwen en trekken. Niet alleen uit het slob halen, maar de weg wijzen en de zaak. Ja, wat is nu leiderschap? Leiderschap heet te maken met op bepaalde momenten in te grijpen door visie uit te dragen, door als er iets geblokkeerd is op te pakken, door de weg te wijzen, het risico van de mensen af te dekken, zodat als ze hun nek uitsteken niet in de ellende komen. Tegelijkertijd om hen ook de ruimte geven om het zelf op te pakken, of dat nu directielid is, projectleiders etc.. Maar het leiderschap van het bestuur moet daarin zijn….ik vind namelijk te formeel, als je kijkt naar het bestuur van een stichting, zit daar de beherende functie in, dat je de zaken beheerd, dat we alles doen in het oogmerk van de doelstelling van de stichting, dat de financiën op orde zijn. Allemaal keurig en wettelijk geregeld. Nu, die beheersfunctie is voor niemand van gene interesse, uiteraard moet je het er wel bij doen en goed, anders kom je in de problemen met financiën. Dat je verantwoordelijkheden hebt, er moeten natuurlijk omschrijvingen van de functie zijn, natuurlijk, er moet een accountant aangesteld worden, je moet opletten dat de goede directieleden aangesteld worden. Dat zijn allemaal fiduciaire aspecten, dat je als een goed huisvader iets beheerd. Als je in je organisatie, in elke organisatie iets wilt bereiken. En transitiemanagement is zorgen dat; we zijn hier, we willen daar zijn. Vaak weten we niet hoe we die overstap moeten maken. Ik heb het vroeger, in mijn werk, altijd gezegd: we zitten hier, we gaan uitzoeken waar we willen zijn. Op een gegeven ogenblik moet iedereen niet alleen begrijpen hoe je aan de analyse komt en het ermee eens zijn dat je die kant op wil; ze moeten ook het hele plan om daar te komen omschrijven en dan nog is er altijd het moment van gaat men nu op maandagochtend om 9 uur er ook aan werken. Want men blijft in zijn oude werkwijze, we zijn hier; iedereen is dan overtuigd door de analyse en goede communicatie; dat is het beeld. We zijn hier, daar willen we allemaal zijn. Iedereen is het daarover eens. Vaak heb je dat niet iedereen het eens is waar je wilt zijn, dan is het sowieso al kansloos. Maar als we nu zeggen ‘daar zijn we, en daar willen we heen’; dan is het in gang krijgen, tot actie induceren, is de moeilijkste hobbel. Want je moet je vertrouwde werkwijze op maandagochtend, terwijl de winkel doorgaat, moet je langzamerhand veranderen. Nou, Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 121 van 166

dat soort veranderingsprocessen, en als ze heel ingrijpend zijn noemen we ze dan, naar mijn gevoel, transitieprocessen…..het is een beetje een opgeklopte naam voor als we werkelijk een totale denkwijze anders moet en een heel multidisciplinair aspect; het gaat niet alleen om vervoerskunde, het gaat ook om economie, om milieu, ook om bestuurlijke aspecten. Het gaat om vele dingen, die als je ze allemaal goed zou krijgen, die verandering zou kunnen brengen. Nou, daarvoor is leiderschap nodig, van de projectleider, van het directielid maar ook van het bestuurslid, die hobbels wegneemt. Dit de omgeving, de projecten beheert. Daar zitten allemaal administratieve aspecten aan, daar zitten allemaal meningsvorming bij, daar zit allemaal aspecten aan van een omgeving die je dwarsligt, die je allerlei beperkingen oplegt, daar kan een bestuur, en dat doen we ook, niet noodzakelijk alleen de voorzitter, die kan hobbels wegnemen. Maar dat is niet alleen, dat is werk dat je moet doen, maar de competentie moet dus zijn dat je het onderkent, maar ook dat je de energie hebt om het ook te willen aan pakken. Want er is niets makkelijker voor een bestuur, om terug te vallen op zijn beheersfunctie. Want ja, daar is hij voor. En laat dan de directie…het moddert wat aan, het schiet niet op. En het bestuur moet dus het leiderschap tonen, niet te vaak, anders gaat hij op de stoel van de directie zitten en dat wil je niet, om de directie te steunen, te helpen hobbels weg te nemen en initiatieven te nemen en ook die energie erin te gooien, als zij het ook niet meer zien zitten. Want in het programma, waar we het nu over hebben, wat voor bemoeilijkheden er allemaal inzitten, hindernissen. Niet alleen inhoudelijk, maar ook gewoon om je werk te kunnen doen. Het ministerie, commissie van wijze, administratieve rompslomp, de innovatie in Nederland is van zo’n geweldige bureaucratische omvang geworden, dat je er bijna moedeloos van wordt. Nou, een bestuur moet af en toe ook het leiderschap tonen om de directie en de projectleiders etc. om die de zekerheid te geven al die (noodzakelijke) ellende die er is, als het echt te gek wordt grijpen ze in. Ze dekken in, ze pakken het op. Ik voel me beschermd dat ik dat werk, om tot transities te komen, om mijn project te doen. Dat punt zag ik wat onderbelicht in het profiel, en ik zat later te denken, dat is het gevaar van een analyse; Want al die deelvragen; waar gaat het nou werkelijk om. En de kern voor mij is het leiderschap vertaald in de mate waarin de mensen die transities moeten bewerkstelligen, risico bij ze weg houdt, ellende bij ze weg houdt, ze stimuleert, zet geven en verder helpen. C: Ja, ok. En die competentie leiderschap; heeft dat echt te maken met transities? P: Nee, is algemeen. Ja…… C: Ja, want daar gaat het om in dit competentieprofiel. Je hebt natuurlijk competenties die je als bestuurslid van elke organisatie nodig hebt, en je hebt daarnaast deze competenties nodig als je aan transities werkt. P: Nou, dat is waar. Analytisch heb je helemaal gelijk. Ik heb er toch nog even moeite mee, omdat ik bijna een onderscheid kan maken; dat als stichting bezig aan een innovatieprogramma, je wil dingen bereiken. Dingen bereiken wil zeggen; zo is het, en het moet zo worden. Er komt altijd, bij alles wat je probeert te bereiken, een veranderingproces aan. En een veranderingsproces heeft altijd, in meerdere of mindere mate, afhankelijk van hoe complex het is, een competentie nodig in het bestuur die proactief doet, zoals ik net heb beschreven. En ik kan, daarom ben ik ook een beetje cynisch over het begrip transitiemanagement; als we zeggen: het zijn veranderingsprocessen die gekenmerkt worden door meerjarige, multidisciplinaire, Multi actoren, veel complexer kan het niet; dan vind ik het wel een mooi woord voor iets dat ingewikkeld is. Maar implementatieprocessen, veranderingsprocessen, zijn in alle organisaties aan de orde. Niemand staat stil, je bent er om met elkaar een nieuwe product voor elkaar te brengen. En al die dingen hebben eenzelfde veranderingscomponent in zich. Alleen vaak is het zo dat die veranderingscomponent ja, misschien iets ingewikkeld is. Maar zelfs in een meer straight forward bedrijf, een één product bedrijf. Die hebben een fabriekje met één product. Die willen een nieuw product maken. Ze hebben maar met één actor te maken; namelijk de baas met de fabriek. En dat nieuwe product kunnen we in één/anderhalf jaar regelen met elkaar. Dat is een implementatietraject, die er moet komen, waar ook allerlei weerstanden liggen en moeilijkheidsgraden. Maar dat is op zich zelf, een implementatieproject, toch een iets minder ingewikkeld dan bijvoorbeeld bij vervoer etc. Maar in principe is dat hetzelfde. Maar er is altijd weerstand tegen verandering, omdat dat onzekerheid met zich meebrengt. Iemand die Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 122 van 166

zich goed voelt in het werk, die gaat zich zorgen maken over zijn toekomst in dat werk door de verandering. Als het allemaal niet lukt, ben ik misschien…… Dus ik heb een beetje een issue dat het leiderschapscomponent, die heb je als voorvereiste nodig voor transitiemanagement. Dat heb je ook als je jouw personeel tevreden moet stellen, of je aandeelhouders in andere organisaties. Dus het is niet exclusief hiervoor, maar dat wil niet zeggen, omdat het een algemene competentie die je nodig hebt in de organisatie, dat het dan daarom niet van toepassing is. Zonder dat begin je niet aan transitiemanagement ook niet. Ik heb voldoende voorbeelden dat juist het gebrek aan ‘push’ en ‘door willen pakken, we gaan er nu voor’ ‘we schrijven de praktische invulling op, dat hele mooie geweldige kennis die er vergaard is op transitiemanagement. En vooral ook op de universiteiten nu zo mooi ontwikkelt. Maar dan zit je telkens van ‘maar waar is nu die checklijst dat mijn projectleiders daar morgen praktisch iets mee kunnen’. En dan miste ik het leiderschap om te zeggen: ‘Potjandorie, we hebben dat allemaal heel mooi, de sociologische, psychologische, bestuurlijke en politieke juridische processen hebben we allemaal in kaart gebracht die een transitie belemmeren, en we weten wanneer het wel of niet zou kunnen. Geef nu eens aan de gene die transitie moeten gaan bewerkstelligen een …. Hier is de opname gestopt. De rest van het interview hieronder in een samenvatting uitgewerkt: We hebben het nog even over het leiderschap gehad. Leiderschap is voor Carel Paauwe erg belangrijk. Bestuur is niet alleen beheerder zijn, maar ook zelf actief zijn naar de projecten toe. Hierna hebben we het concept profiel erbij gepakt. De competentie Netwerken en Lobby was herkenbaar. Carel vond niet dat deze competentie op de eerste plaats moest staan (niet de intentie van ons, maar hij gaf het aan). De andere competenties waren veel belangrijk: ‘zonder netwerken en lobby, maar met de andere competenties heb je nog een kans; maar alleen netwerken en lobby, zonder de andere competenties maakt je gelijk kansloos’. We hebben het daarna over de competenties systeemdenken en integraal denken gehad. Het was niet helemaal duidelijk welk verschil er nu tussen deze twee is, maar uiteindelijk, als je het juist omschrijft, allebei belangrijk in functie van bestuurslid. De competentie Analyseren zou nog in het competentieprofiel moeten. Als bestuurslid is het belangrijk de projecten, en rapporten die daarvan komen, door te nemen en op basis daarvan de juiste interventies te nemen, waar nodig. Hierna hebben we het gehad over het verschil tussen generieke en specifieke competenties, ook naar een terugkoppeling van mij naar de competentie leiderschap. Integraal denken vond Carel ook een generieke competentie, niet perse met transitie te maken hebben. Daarom ook het leiderschap dat hij in het profiel terug zou willen zien. Ook historisch besef was herkenbaar, maar ook een generieke competentie. De gedragsbeschrijving bij deze competentie klopt niet helemaal. Zoals bij Bullet 1: een bestuurslid gaat niet helemaal graven naar het verleden, maar meer vanuit eigen ervaringen of dingen die hij heeft opgevangen, dat proberen terug te geven bij het starten van een project aan de projectleden. Bij de competentie ‘balanceren tussen inhoud, proces en resultaat’ vond Carel het woord ‘balanceren’ niet passen. Het is niet balanceren tussen proces en inhoud, als bestuurslid (note: maar misschien ook niet bij andere functies) is het niet zo dat je een afweging moet maken, een keuze moet maken, tussen inhoud en proces. De gedragsbeschrijvingen zijn herkenbaar, ook vertaald naar voorbeelden zoals eerder in het interview.


Pagina 123 van 166

Bijlage 6 – Definitieve competentieprofielen In deze bijlage zijn de definitieve competentieprofielen opgenomen, die op basis van de interviews zijn vastgesteld. Het competentieprofiel van een project/themaleider is beschreven vanaf pagina 124. Het competentieprofiel van een programmasecretaris is beschreven vanaf pagina 130. Het competentieprofiel van een directielid is beschreven vanaf pagina 133. Het competentieprofiel van een bestuurslid is beschreven vanaf pagina 147. Definitief competentieprofiel projectleider/themaleider Competentie Visie en Inspiratie


1.3


Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.



Pagina 124 van 166


Niveau 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Kan functioneren in grote teams met personen met verschillende achtergronden en belangen. Krijgt anderen in beweging door voorbeeldwerking en motivatie. Heeft goed oog voor kwaliteiten e talenten van anderen. Houdt rekening met de gevolgen van strategische besluiten voor verschillende partijen

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

2.4. 2.5. Organisatievermogen

Zet zichtbare acties uit om het denken en handelen van betrokkenen in één richting te krijgen, bijvoorbeeld door het laten uitspreken van de verschillende verwachtingen in het begin van een project. Zorgt ervoor dat ook in de loop van de tijd deze gerichtheid blijft bestaan, besproken en eventueel herzien. Laat deelnemers begrip en respect voor elkaars zienswijze opbrengen en accepteren dat er meerdere waarheden bestaan. Laat hen het grotere geheel zien. Benoemt de bijdrage van alle deelnemers aan de totstandkoming van een gemeenschappelijk doel. Kan andere mensen op de juiste momenten credits geven en gunt hen dat ook. Benut krachtenvelden binnen en tussen organisaties om strategische doelen te halen. Kan omgaan met weerstand.

Niveau 1 1.1

1.2 1.3

Is in staat een projectlijn in te zetten, waarin op hoofdlijnen concrete activiteiten en benodigde tijd en middelen worden benoemd. Bouwt beslismomenten en –criteria in de planning in. Is op elk moment goed in staat om het overzicht te behouden op zowel niche, regime als landschapsniveau.

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

Anticipeert op en integreert veranderende belangen en verwachtingen en plaatst experiment voortdurend in de context van de maatschappelijke opgave, waarvoor men antwoorden zoekt. Kan een proces aan (laten) sturen, waarbij een visie richting continue richting geeft aan de activiteit of het experiment. Zorgt voor een adequate organisatievorm, die ook hybride kan zijn (bijv. PPS) Zorgt voor continue afstemming tussen werkzaamheden die inhoudelijk van elkaar verschillen en die een lange doorlooptijd of gevolgen op lange termijn hebben Schept voorwaarden die voor het experiment optimaal zijn: bijv. ondersteuning door geld, sociaal netwerk, e.d., maar ook wegnemen van bedreigingen en hobbels, bijv.


Pagina 125 van 166

door tijdelijke afscherming, wegnemen afrekenmechanismen, tijdelijke ontheffingen van wetten en regels. Stuurt hiermee op het resultaat. Hiervoor is in ieder geval nodig: Kennis van interne werkprocessen bij overheid, bedrijfsleven, onderzoek en ngo’s Tweedeorde leren

Niveau 1 1.1

Creëert een leeromgeving binnen het experiment dat stimuleert om risico’s te nemen en te leren van fouten.

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

Ondernemerschap

Kan een sociaal leerproces organiseren, gericht op het bereiken van de gewenste situatie (visie) door van elkaar te leren, in heterogene groepen, van verschillende manieren van kijken, d.m.v. gezamenlijk betekenisgeving en zingeving Leert zelf van eerdere experimenten, past de innovatie aan aan de omstandigheden van het moment en anticipeert op de toekomst. Stelt uitgangspunten van het experiment zelf regelmatig ter discussie. Zorgt ervoor dat experiment voldoende feedback mechanismen bevat.

Niveau 1 1.1 1.2 1.3

1.4

Is alert op veranderingen in markten. Vertaalt maatschappelijke ontwikkelingen in zakelijke mogelijkheden. Vertaalt de gezamenlijke visie in een concreet experiment, dat maximaal bijdraagt aan de gewenste maatschappelijke vernieuwing. Herkent formele en informele machtsverhoudingen en belangentegenstellingen.

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3. 2.4.

Past de eigen gedragsstijl, ideeën en werkwijzen aan veranderende omstandigheden en/of mensen aan. Is in staat om doelmatig te improviseren. Maakt strategische keuzen met betrekking tot investeringen en verwachte opbrengsten op lange termijn. Is succesvol in het vinden van concepten of partners die de zakelijke mogelijkheden versterken. Is in staat om belemmeringen die zich tijdens een systeeminnovatief project voordoen te identificeren en uit de weg te (laten) ruimen.


Pagina 126 van 166

Anticiperend Vermogen

Niveau 1

.

1.1

Zoekt en creëert ruimte voor nieuwe oplossingsrichtingen die impact hebben op een brede omgeving.

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3. 2.4.

2.5.

Lef en Veranderkracht

Heeft een breed overzicht van externe ontwikkelingen (in de sector, in beleid) in combinatie met het vermogen om kansen snel te herkennen en daarop in te spelen. Brengt in een vroeg stadium in beeld welke vervolgstappen en eventuele activiteiten nodig zijn om een vervolg mogelijk te maken. Heeft een vooruitziende blik en kan op lange termijn plannen maken. Kan op het juiste moment overdracht van (deel-) projecten tot stand brengen, waarbij verbinding van de vernieuwende kern aan het maatschappelijke vraagstuk overeind blijft. Heeft een gedegen inzicht in mogelijke reacties op een project vanuit de wijdere omgeving, bijv. door het inrichten van een transitiearena.

Niveau 1 1.1

1.2

Neemt kansen te baat en handelt actief in overlegsituaties, ook als dekking ‘van bovenaf’ nog afwezig is. Investeert veel in samenwerkingsverbanden, waar veel te winnen is, ook als er een groot afbreukrisico is.

Niveau 2 2.1. 2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

Verleidingskracht

Weet op strategisch niveau uiteenlopende partners te winnen voor standpunten en ideeën. Gaat risico’s aan in onderhandelingen, durft de organisatie te binden, neemt kansen waar om duidelijke voordelen te behalen. Betrekt de juiste (invloedrijke) spelers, doseert zijn veranderkracht en stemt af op personen op verschillende niveaus en met uiteenlopende achtergronden/belangen. Draagt op strategisch niveau plannen en ideeën aan en krijgt vertrouwen; Creëert steeds opnieuw experimenteerruimte. Investeert in grootschalige experimenten en nieuwe methoden en durft veranderprocessen te initiëren.

Niveau 1 1.1 1.2

Benadert de problematiek breed en betrekt een breed scala aan gegevens. Zoekt op basis van ´positieve energie´ en belangen naar


Pagina 127 van 166

1.3 1.4

effectieve coalities. Draagt op strategisch niveau plannen en ideeën aan en krijgt anderen hierin mee. Houdt relaties in stand ook al is er sprake van fundamentele verschillen van inzicht of zelfs conflictsituaties.

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

Betrekt de juiste (invloedrijke) spelers, doseert zijn verleidingskracht en argumentatie en stemt af op personen op verschillende niveaus en met uiteenlopende achtergronden en belangen. Denkt en communiceert in verschillende niveaus en in verschillende domeinen. Beweegt zich in verschillende werelden. Hij verstaat de taal van de wetenschap maar ook de taal van het bedrijfsleven en de politiek. Krijgt autoriteit in de domeinen waarin hij opereert en verwerft acceptatie bij partijen waar hij mee te maken heeft door heel goed te kunnen luisteren, beslissingen te nemen en de koers te bepalen. Kan het vernieuwende concretiseren naar het handelingsperspectief van andere spelers, in relatie met hun probleemdefinities. Is in staat waarden, mensen en ideeën te verbinden


Pagina 128 van 166

Netwerken en Lobby

Niveau 1 1.1

1.2

1.3 1.4

1.5 1.6

1.7

Ontwikkelt binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities. Stelt zich op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en de interne ontwikkelingen bij andere organisaties en maakt hier effectief gebruik van. Stapt makkelijk op nieuwe contacten af, laat daartoe geen kans onbenut. Bouwt en onderhoudt relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen (sport, cultuur, politiek, etcetera) met het doel informatie en invloed te verkrijgen. Houdt bij de keuze van nevenactiviteiten en andere highprofile-activiteiten rekening met het organisatiebelang. Herkent en bespreekt mogelijke nieuwe (externe) samenwerkingsverbanden en ziet kansen voor de organisatie. Sluit kansrijke coalities, laveert tussen organisaties en brengt anderen bij elkaar.

Niveau 2 2.1.

2.2. 2.3.

2.4.



Pagina 129 van 166

Definitief competentieprofiel programmasecretaris Competentie Netwerken en Lobby

Gedragsbeschrijving Niveau 1 1.1

1.2

1.3 1.4

1.5 1.6

1.7

Ontwikkelt binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities. Stelt zich op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en de interne ontwikkelingen bij andere organisaties en maakt hier effectief gebruik van. Stapt makkelijk op nieuwe contacten af, laat daartoe geen kans onbenut. Bouwt en onderhoudt relatienetwerken binnen verschillende domeinen (ruimte, klimaat, mobiliteit) met het doel informatie en invloed te verkrijgen. Houdt bij de keuze van nevenactiviteiten en andere highprofile-activiteiten rekening met het organisatiebelang. Herkent en bespreekt mogelijke nieuwe (externe) samenwerkingsverbanden en ziet kansen voor de organisatie. Sluit kansrijke coalities, laveert tussen organisaties en brengt anderen bij elkaar.

Niveau 2 2.1.

2.2. 2.3.

2.4.

Bouwt en onderhoudt effectief een divers netwerk met invloedrijke personen die voor de organisatie belangrijk zijn. Motiveert partijen om het eigen netwerk te gebruiken om invloed uit te oefenen op besluitvorming. Stimuleert partijen slim gebruik te maken van veranderingen en/of onzekerheden in het bestaande regime om commitment te verwerven voor de vernieuwing en doet dit zelf ook waarnodig Is in staat op wisselwerking op gang te brengen tussen systeeminnovatieve activiteiten en regimeveranderingen, zodat deze elkaar gaan versterken, door ook andere (toevallige) ontwikkelingen op experimenten regimeniveau, en ook landschapstrends, ‘slim’ te gebruiken.


Pagina 130 van 166

Verleidingskracht .

Niveau 1 1.1 1.2 1.3 1.4


Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.



Niveau 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Kan functioneren in grote teams met personen met verschillende achtergronden en belangen. Krijgt anderen in beweging door voorbeeldwerking en motivatie. Heeft goed oog voor kwaliteiten e talenten van anderen. Houdt rekening met de gevolgen van strategische besluiten voor verschillende partijen Kan op de juiste momenten het project zowel verrijken en van nieuwe impuls voorzien, als het project los laten. Kan omgaan met weerstand.

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

Zet zichtbare acties uit om het denken en handelen van betrokkenen in één richting te krijgen, bijvoorbeeld door het laten uitspreken van de verschillende verwachtingen. Zorgt ervoor dat ook in de loop van de tijd deze gerichtheid blijft bestaan / herzien. Laat deelnemers begrip en respect voor elkaars zienswijze opbrengen en accepteren dat er meerdere waarheden bestaan. Laat hen het grotere geheel zien. Benoemt de bijdrage van alle deelnemers aan de totstandkoming van een gemeenschappelijk doel. Kan


Pagina 131 van 166

2.4.

Creativiteit en nieuwe ideeën

andere mensen op de juiste momenten credits geven en gunt hen dat ook. Benut krachtenvelden binnen en tussen organisaties om strategische doelen te halen.

Niveau 1 1.1

1.2 1.3

Komt met oorspronkelijke oplossingen voor problemen. Zoekt en herkent nieuwe werkwijzen ter vervanging van bestaande. Combineert verschillende problemen en hanteert een integrale aanpak om deze problemen op te lossen. Experimenteert met nieuwe methoden en denkrichtingen, gericht op verbetering.

Niveau 2 2.1. 2.2. 2.3.

2.4.

Reflectief Vermogen

Genereert dingen die niet eerder door anderen werden bedacht, die wezenlijk anders zijn. Ziet mogelijkheden in termen van samenwerking, belangen en/of beleid waar anderen die niet zien. Organiseert, herkent en waardeert de bijdrage van anderen, zoekt en koestert diversiteit aan mensen en (vreemde) ideeën, in plaats van ze te egaliseren (geen dominante cultuur, ook partijen van buiten de gevestigde orde). Herkent een idee als (al dan niet) betekenisvol voor het maatschappelijk probleem waar hij aan werkt. Hij is in staat ‘het toeval te herkennen en te plukken’.

Niveau 1 1.1 1.2


Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

Kan op basis van observaties vaststellen of activiteiten bijdragen aan beoogde, gewenste situatie (van duurzaamheid). Heeft daarbij steeds voor ogen vanuit welk oogpunt je observeert (bijv. sociaal versus juridisch). Kan vanuit verzamelde data conclusies trekken over gewenste sturing in de omgeving waaruit die data komen. Kan monitoring organiseren als een interactief proces waarin een gemeenschappelijk, gedragen oordeel wordt gevormd.

Definitief competentieprofiel directielid Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 132 van 166

Competentie Visie en Inspiratie


1.3


Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.



Pagina 133 van 166

Reflectief Vermogen

Niveau 1 1.1 1.2

Organiseert dat uit verzamelde data conclusies getrokken worden. Kan werkprocessen al doende expliciteren.

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3.

Analytisch Vermogen

Kan op basis van observaties vaststellen of activiteiten bijdragen aan beoogde, gewenste situatie (van duurzaamheid) heeft daarbij steeds voor ogen vanuit welk oogpunt je observeert (bijv. sociaal versus juridisch). Kan vanuit verzamelde data conclusies trekken over gewenste sturing in de omgeving waaruit die data komen. Kan monitoring organiseren als een interactief proces waarin een gemeenschappelijk, gedragen oordeel wordt gevormd.

Niveau 1 1.1 1.2

1.3

1.4

Kan het verband leggen tussen complexe vraagstukken en eenvoudige vraagstukken . Brengt samenhang aan tussen ontwikkelingen en processen van verschillende aard en belang en waarbij verschillende betrokken zijn. Herkent belangentegenstellingen en posities van actoren. Brengt een probleem/situatie in kaart, inclusief betrokkenen en/of belanghebbenden, brengt rangordening aan en stelt prioriteiten. Weet oorzaken en symptomen van problemen van elkaar te scheiden.

Niveau 2 2.1.

2.2.

Kan patronen van en tussen groepen of sectoren achterhalen, door wetenschappelijk-technische analyse of door analyseren van verhalen van betrokkenen. Bekijkt complexe vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken met gevolgen op lange termijn en herkent belangentegenstellingen. Denkt en treedt buiten de gebaande paden van de geijkte problemen en oplossingen, ook over de grenzen van het eigen vakgebied, beleidsterrein of werkterrein heen.


Pagina 134 van 166

Systeemdenken

Niveau 1 1.1

1.2

1.3 1.4

Kan de samenhang en de grenzen zien tussen natuur, maatschappij en economie en maakt gebruik van de overlapping van deze domeinen. Kan afwenteling van ‘onduurzame’ effecten naar andere kennisdomeinen, naar toekomstige generaties of naar andere plaatsen in de wereld doorzien en indien mogelijk voorkomen. Kan patronen en processen herkennen Beziet een probleem vanuit verschillende perspectieven (verschillende systemen)

Niveau 2 2.1. 2.2.

Inzicht, overzicht en gevoel voor timing


Niveau 1 1.1


Niveau 2 2.1.

2.2.

Op basis van eigen ervaring of die van anderen een geschikt moment kunnen kiezen voor een bepaalde interventie en/of het stimuleren tot het maken van een interventie. Kan bepalen wat voor soort veranderingsproces gaande is, in welke fase een ontwikkeling zit, en bepaalt aan de hand daarvan zijn/haar interventies. Doorziet welke competenties daarvoor nodig zijn, en weet wanneer hij zij dat zelf kan of dat iemand anders daarbij nodig is.


Pagina 135 van 166


Niveau 1 1.1 1.2

1.3

1.4

Zorgt dat het experiment voortdurend in het licht van de maatschappelijke opgave geplaatst wordt. Zorgt dat er voortdurend afweging plaatsvindt of er (extra) aandacht nodig is voor het proces of voor de inhoud. Is ook zelf bezig die afweging te maken. Kan beoordelen of elementen uit een transitietraject (bijv. eerste analyses, visie, …) nog voldoen, aangepast of overgedaan moeten worden. Streeft voortdurend naar zo goed mogelijk resultaat zowel inhoudelijk als procesmatig.

Netwerken en Lobby Niveau 1 1.1

1.2

1.3 1.4

1.5 1.6

1.7

Ontwikkelt binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities en stimuleert anderen dit ook te doen. Stelt zich op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en de interne ontwikkelingen bij andere organisaties en maakt hier effectief gebruik van. Stapt makkelijk op nieuwe contacten af. Bouwt en onderhoudt relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen (sport, cultuur, politiek, etcetera) met het doel informatie en invloed te verkrijgen. Houdt bij de keuze van nevenactiviteiten en andere highprofile-activiteiten rekening met het organisatiebelang. Herkent en bespreekt mogelijke nieuwe (externe) samenwerkingsverbanden en ziet kansen voor de organisatie. Stimuleert tot het sluiten van kansrijke coalities, laveert tussen organisaties en helpt anderen in het vormen van partijen.

Niveau 2 2.1.

2.2. 2.3.

2.4.



Pagina 136 van 166

Definitief competentieprofiel bestuurslid Competentie Systeemdenken


1.3 1.4


Niveau 2 2.1. 2.2.

Inzicht, overzicht en gevoel voor timing


Niveau 1 1.1


Niveau 2 2.1.

2.2.



Pagina 137 van 166


Niveau 1 1.1 1.2 1.3

1.4

Historisch Besef

Plaatst experiment voortdurend in het licht van de maatschappelijke opgave. Kan het proces en de inhoud van een project beoordelen Kan beoordelen of elementen uit een transitietraject (bijv. eerste analyses, visie, …) nog voldoen, aangepast of overgedaan moeten worden. Streeft voortdurend naar zo goed mogelijk resultaat op procesvlak.

Niveau 1 1.1

Kan eigen ervaringen bij en kennis van verwante experimenten uit het verleden terug geven aan partijen.

Niveau 2 2.1.

2.2.

Integraal denken

Kan in het verleden ontstane structuren herkennen, snapt wat deze structuren betekenen voor de structuur en cultuur in het heden en kan afleiden wat deze in de toekomst mogelijk betekenen. Kan historische ontwikkelingen duiden, bijv. in termen van actoren en patronen en ernaar handelen. Kan lessen uit het verleden duiden en anderen leren die toe te passen in eigen praktijk.

Niveau 1 1.1

1.2

Is actief op zoek naar sociaal-economische, politieke technologische en/of maatschappelijke trends op andere vakgebieden/beleidsterreinen die belangrijk zijn voor het eigen werkgebied. Hanteert een brede blik; integreert verschillende invalshoeken.

Niveau 2 2.1. 2.2.

Zorgt voor integrale benadering en beleidsconcepten, waarin ruimte is voor voortschrijdend inzicht. Gebruikt concepten/modellen om een integrale aanpak te ontwikkelen. Integreert nieuwe informatie afkomstig uit andere, dan het eigen vakgebied in eigen aanpak.


Pagina 138 van 166

Analytisch Vermogen

Niveau 1 1.1 1.2

1.3

Dringt bij complexe vraagstukken of situatie snel door tot de kern. Brengt alle componenten van een probleem/situatie in kaart, inclusief betrokkenen en/of belanghebbenden, en beoordeelt het hele geheel. Weet oorzaken en symptomen van problemen van elkaar te scheiden.

Niveau 2 2.1. 2.2.

Organisatievermogen

Kan patronen van en tussen groepen of sectoren achterhalen, analyseren van verhalen van betrokkenen. Bekijkt complexe vraagstukken (helikopterview) vanuit meerdere invalshoeken met gevolgen op lange termijn en herkent belangentegenstellingen. Denkt en treedt buiten de gebaande paden van de geijkte problemen en oplossingen, ook over de grenzen van het eigen vakgebied, beleidsterrein of werkterrein heen.

Niveau 1 1.1

Is op elk moment goed in staat om het overzicht te behouden op zowel niche, regime als landschapsniveau.

Niveau 2 2.1.

2.2.

2.3. 2.4.

2.5.

Anticipeert op en integreert veranderende belangen en verwachtingen en plaatst experiment voortdurend in de context van de maatschappelijke opgave, waarvoor men antwoorden zoekt. Kan een proces aan laten sturen, waarbij een visie continue richting geeft aan het project of programma. Zorgt voor een adequate organisatievorm, die ook hybride kan zijn (bijv. PPS) Kan omgaan met weerstand Zorgt dat er afstemming bestaat tussen werkzaamheden die inhoudelijk van elkaar verschillen en die een lange doorlooptijd of gevolgen op lange termijn hebben. Schept voorwaarden die voor het project optimaal zijn: bijv. ondersteuning door geld, zijn/haar sociaal netwerk, e.d., maar ook wegnemen van bedreigingen en risico’s, bijv. door tijdelijke afscherming, wegnemen afrekenmechanismen, tijdelijke ontheffingen van wetten en regels. Hiervoor is in ieder geval nodig: Kennis van interne werkprocessen bij overheid, bedrijfsleven, onderzoek en ngo’s


Pagina 139 van 166

Netwerken en Lobby

Niveau 1 1.1

1.2

1.3 1.4

1.5

1.6

1.7

Ontwikkelt binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities. Stelt zich op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en de interne ontwikkelingen bij andere organisaties en maakt hier effectief gebruik van. Stapt makkelijk op nieuwe contacten af. Bouwt en onderhoudt relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen (sport, cultuur, politiek, etcetera) met het doel informatie en invloed te verkrijgen. Houdt bij de keuze van nevenactiviteiten en andere high-profile-activiteiten rekening met het organisatiebelang. Herkent en bespreekt mogelijke nieuwe (externe) samenwerkingsverbanden en ziet kansen voor de organisatie. Adviseert projecten tot het sluiten van kansrijke coalities, laveert tussen organisaties.

Niveau 2 2.1.

2.2. 2.3.

2.4.

Bouwt en onderhoudt effectief een divers netwerk met invloedrijke personen die voor de organisatie belangrijk zijn. Gebruikt het eigen netwerk om invloed uit te oefenen op besluitvorming. Kan slim gebruikmaken van veranderingen en/of onzekerheden in het bestaande regime om commitment te verwerven voor de vernieuwing. Is in staat te adviseren hoe wisselwerking op gang te brengen tussen systeeminnovatieve activiteiten en regimeveranderingen, zodat deze elkaar gaan versterken, door ook andere (toevallige) ontwikkelingen op experimenten regimeniveau, en ook landschapstrends, ‘slim’ te gebruiken.


Pagina 140 van 166

Bijlage 7 – Instructie en vragenlijsten instrument In het onderzoek is alvast een opzet gegeven voor het opzetten van de 360 graden feedback als instrument. In deze bijlage is de instructie opgenomen en de vragenlijsten die per functie gemaakt zijn. In de instructie wordt uitgelegd wat er van degene die invult verwacht wordt. Instructie instrument Beste ….. U bent gevraagd om uzelf of iemand anders feedback te geven op het functioneren van uzelf of een ander. Het geven van feedback vind plaats aan de hand van 360 graden feedback. De 360 graden feedback bestaat uit een vragenlijst, welke is verdeeld in verschillende competenties. Deze competenties komen uit het competentieprofiel van de functie van ……. Per competentie worden u een aantal stellingen voorgelegd die gaan over de feedback ontvanger. U kunt een beoordeling geven op de schaal van één tot zes, waarbij één het laagst en zes het hoogst is. Wij wensen u veel succes met het invullen van de vragenlijst! Met vriendelijke groet, Vragenlijsten De vragenlijst voor de functie van projectleider/themaleider is beschreven vanaf pagina 141. De vragenlijst voor de functie van programmasecretaris is beschreven vanaf pagina 144. De vragenlijst voor de functie van directielid is beschreven vanaf pagina 145. De vragenlijst voor de functie van bestuurslid is beschreven vanaf pagina 147. Vragenlijst van het instrument voor de functie van projectleider/themaleider Visie en inspiratie Ik overzie bij het bepalen van een richting de implicaties voor meerdere organisaties.. Ik heb een lange termijnvisie en een breed perspectief.. Ik enthousiasmeer anderen en maak het bereiken van doelen gemakkelijk.. Ik schat het belang van ontwikkelingen in de omgeving goed in.. Ik zorg ervoor dat gedeelde waarde en verwachtingen vertaald worden in een gezamenlijk beeld op hoofdlijnen van een gewenste situatie.. Ik laat de gewenste situatie steeds richtinggevend zijn.. Ik zorg dat betrokkenen meegaan in de gewenste richting.. Ik doorbreek bestaande denkkaders met originele ideeën.. Mobiliserend vermogen Ik kan goed functioneren in teams.. Ik krijg anderen in beweging door voorbeeldwerking en motivatie.. Ik heb goed oog voor kwaliteiten en talenten van anderen en benoem de bijdrage van een ieder bij de totstandkoming van een gemeenschappelijk doel.. Ik houd rekening met de gevolgen van strategische besluiten voor verschillende partijen.. Ik kan op de juiste momenten het project verrijken en van nieuwe impuls voorzien, als het project los laten.. Ik kan omgaan met weerstand.. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 141 van 166

Ik zet zichtbare acties uit om het denken en handelen van betrokkenen in één richting te krijgen.. Ik laat deelnemers begrip en respect voor elkaars zienswijze opbrengen.. Ik benut krachtenvelden binnen en tussen organisaties om strategische doelen te halen.. Organisatievermogen Ik ben in staat een projectlijn in te zetten, waarin concrete activiteiten en benodigde tijd en middelen worden benoemd.. Ik bouw beslismomenten en –criteria in de planning in.. Ik ben op elk moment goed in staat om het overzicht te behouden op zowel niche, regime als landschapsniveau.. Ik anticipeer op, en integreer, veranderende belangen en verwachtingen en plaats het experiment voortdurend in de context van de maatschappelijke opgave.. Ik kan een proces aansturen, waarbij een visie richting continue richting geeft aan de activiteit.. Ik zorg voor een adequate organisatievorm, die ook hybride kan zijn.. Ik zorg voor continue afstemming tussen werkzaamheden.. Ik schep voorwaarden die voor het experiment optimaal zijn.. Tweedeorde leren Ik creëer een leeromgeving binnen het experiment dat stimuleert om risico’s te nemen en te leren van fouten.. Ik kan een sociaal leerproces organiseren, gericht op het bereiken van de gewenste situatie .. Ik leer zelf van eerdere experimenten en pas de innovatie aan de omstandigheden van het moment en anticipeert op de toekomst.. Ik stel uitgangspunten van het experiment zelf regelmatig ter discussie en zorg voor feedbackmomenten.. Ondernemerschap Ik ben alert op veranderingen in markten.. Ik kan maatschappelijke ontwikkelingen vertalen in zakelijke mogelijkheden.. Ik kan de gezamenlijke visie vertalen in een concreet experiment, dat maximaal bijdraagt aan de gewenste maatschappelijke vernieuwing. Ik herken formele en informele machtsverhoudingen en belangentegenstellingen. Ik pas de eigen gedragsstijl, ideeën en werkwijzen aan veranderende omstandigheden en/of mensen aan.. Ik maak strategische keuzen met betrekking tot investeringen en verwachte opbrengsten op lange termijn.. Ik ben succesvol in het vinden van concepten of partners die de zakelijke mogelijkheden versterken.. Ik ben in staat om belemmeringen die zich tijdens een systeeminnovatief project voordoen te identificeren en uit de weg te (laten) ruimen.. Anticiperend vermogen Ik zoek en creëer ruimte voor nieuwe oplossingsrichtingen die impact hebben op een brede omgeving.. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 142 van 166

Ik heb een breed overzicht van externe ontwikkelingen en het vermogen om kansen snel te herkennen en daarop in te spelen.. Ik breng in een vroeg stadium in beeld welke vervolgstappen en eventuele activiteiten nodig zijn om een vervolg mogelijk te maken.. Ik heb een vooruitziende blik en kan op lange termijn plannen maken.. Ik kan op het juiste moment overdracht van (deel-) projecten tot stand brengen, waarbij verbinding van de vernieuwende kern aan het maatschappelijke vraagstuk overeind blijft.. Ik heb een gedegen inzicht in mogelijke reacties op een project vanuit de wijdere omgeving.. Verleidingskracht Ik benader de problematiek breed en betrek een breed scala aan gegevens.. Ik zoek op basis van ´positieve energie´ en belangen naar effectieve coalities.. Ik draag op strategisch niveau bij aan plannen en ideeën en krijg anderen hierin mee.. Ik houd relaties in stand, ook al is er sprake van fundamentele verschillen van inzicht of zelfs conflictsituaties. Ik betrek de juiste spelers en stem af op personen op verschillende niveaus en met uiteenlopende achtergronden en belangen.. Ik doseer mijn verleidingskracht en argumentatie.. Ik kan denken en spreken in de taal van de wetenschap, bedrijfsleven en de politiek.. Ik kan het vernieuwende concretiseren naar het handelingsperspectief van andere spelers, in relatie met hun probleemdefinities.. Lef en veranderkracht Ik neem kansen te baat en handelt actief in overlegsituaties.. Ik investeer in samenwerkingsverbanden, ook als er een groot afbreukrisico is.. Ik weet op strategisch niveau uiteenlopende partners te winnen voor standpunten en ideeën.. Ik ga risico’s aan in onderhandelingen, durft de organisatie te binden, neemt kansen waar om duidelijke voordelen te behalen.. Ik draag op strategisch niveau plannen en ideeën aan en krijg vertrouwen.. Ik investeer in grootschalige experimenten en nieuwe methoden en durf veranderprocessen te initiëren.. Netwerken en lobby Ik ontwikkel binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities.. Ik stel me op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en maak hier effectief gebruik van.. Ik stap gemakkelijk op nieuwe contacten af.. Ik bouw en onderhoud relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen en domeinen.. Ik ben alert op mogelijke nieuwe samenwerkingsverbanden.. Ik stimuleer partijen om gebruik te maken van het eigen netwerk om invloed uit te oefenen op besluitvorming.. Ik gebruik het eigen netwerk om invloed uit te oefenen op besluitvorming.. Ik stimuleer partijen om slim gebruik te maken van veranderingen en/of onzekerheden in het bestaande regime om commitment te verwerven voor de vernieuwing.. Ik ben in staat om wisselwerking op gang te brengen tussen systeeminnovatieve activiteiten en regimeveranderingen.. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 143 van 166

Vragenlijst van het instrument voor de functie van programmasecretaris Netwerken en lobby Ik ontwikkel binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities.. Ik stel me op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en maak hier effectief gebruik van.. Ik stap gemakkelijk op nieuwe contacten af.. Ik bouw en onderhoud relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen en domeinen.. Ik ben alert op mogelijke nieuwe samenwerkingsverbanden.. Ik stimuleer partijen om gebruik te maken van het eigen netwerk om invloed uit te oefenen op besluitvorming.. Ik stimuleer partijen om slim gebruik te maken van veranderingen en/of onzekerheden in het bestaande regime om commitment te verwerven voor de vernieuwing.. Ik ben in staat om wisselwerking op gang te brengen tussen systeeminnovatieve activiteiten en regimeveranderingen.. Verleidingskracht Ik benader de problematiek breed en betrek een breed scala aan gegevens.. Ik zoek op basis van ´positieve energie´ en belangen naar effectieve coalities.. Ik draag op strategisch niveau bij aan plannen en ideeën en krijg anderen hierin mee.. Ik houd relaties in stand, ook al is er sprake van fundamentele verschillen van inzicht of zelfs conflictsituaties. Ik betrek de juiste spelers en stem af op personen op verschillende niveaus en met uiteenlopende achtergronden en belangen.. Ik doseer mijn verleidingskracht en argumentatie.. Ik kan denken en spreken in de taal van de wetenschap, bedrijfsleven en de politiek.. Ik kan het vernieuwende concretiseren naar het handelingsperspectief van andere spelers, in relatie met hun probleemdefinities.. Mobiliserend vermogen Ik kan goed functioneren in teams.. Ik krijg anderen in beweging door voorbeeldwerking en motivatie.. Ik heb goed oog voor kwaliteiten en talenten van anderen en benoem de bijdrage bij de totstandkoming van een gemeenschappelijk doel.. Ik houd rekening met de gevolgen van strategische besluiten voor verschillende partijen.. Ik kan op de juiste momenten het project verrijken en van nieuwe impuls voorzien, als het project los laten.. Ik kan omgaan met weerstand.. Ik zet zichtbare acties uit om het denken en handelen van betrokkenen in één richting te krijgen.. Ik laat deelnemers begrip en respect voor elkaars zienswijze opbrengen.. Ik benut krachtenvelden binnen en tussen organisaties om strategische doelen te halen.. Creativiteit en nieuwe ideeën Ik kom met oorspronkelijke oplossingen voor problemen.. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 144 van 166

Ik combineer verschillende problemen en hanteer een integrale aanpak om deze problemen op te lossen.. Ik experimenteer met nieuwe methoden en denkrichtingen.. Ik genereer dingen die niet eerder door anderen zijn bedacht of genereert deze creativiteit.. Ik zie mogelijkheden in termen van samenwerking, belangen of beleid waar anderen die niet zien.. Ik koester diversiteit aan mensen en ideeën.. Ik herken een idee als betekenisvol voor het maatschappelijk probleem waar aan gewerkt wordt.. Reflectief vermogen Ik kan uit verzamelde data conclusies trekken.. Ik kan werkprocessen al doende expliciteren.. Ik kan op basis van observaties vaststellen of activiteiten bijdragen aan de gewenste situatie.. Ik kan vanuit verzamelde data conclusies trekken over gewenste sturing.. Ik kan monitoring organiseren als een interactief proces waarin een gemeenschappelijk oordeel wordt gevormd. Vragenlijst van het instrument voor de functie van directielid Visie en Inspiratie Ik overzie bij het bepalen van een richting de implicaties voor meerdere organisaties.. Ik heb en uit een lange termijnvisie en breed perspectief.. Ik enthousiasmeer anderen en maak het bereiken van doelen gemakkelijk.. Ik schat het belang van ontwikkelingen in de omgeving goed in.. Ik zorg ervoor dat gedeelde waarde en verwachtingen vertaald worden in een gezamenlijk beeld op hoofdlijnen van een gewenste situatie.. Ik laat de gewenste situatie steeds richtinggevend zijn.. Ik zorg dat betrokkenen meegaan in de gewenste richting.. Ik doorbreek bestaande denkkaders met originele ideeën.. Reflectief vermogen Ik kan organiseren dat uit verzamelde data conclusies getrokken worden.. Ik kan werkprocessen al doende expliciteren.. Ik kan op basis van observaties vaststellen of activiteiten bijdragen aan de gewenste situatie.. Ik kan vanuit verzamelde data conclusies trekken over gewenste sturing.. Ik kan monitoring organiseren als een interactief proces waarin een gemeenschappelijk oordeel wordt gevormd. Analytisch vermogen Ik kan het verband leggen tussen complexe vraagstukken en eenvoudige vraagstukken.. Ik breng samenhang aan tussen ontwikkelingen en processen van verschillende aard en belang.. Ik breng een probleem/situatie in kaart en breng rangordening aan en stel prioriteiten.. Ik weet oorzaken en symptomen van problemen van elkaar te scheiden.. Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 145 van 166

Ik kan patronen van en tussen groepen of sectoren achterhalen.. Ik bekijk complexe vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken met gevolgen op lange termijn en herken belangentegenstellingen.. Ik kijk over grenzen van het eigen vakgebied heen.. Systeemdenken Ik kan patronen en processen herkennen.. Ik bezie een probleem vanuit verschillende perspectieven en publieke domeinen.. Ik overziet het op elkaar ingrijpen van verschillende systemen en bijbehorende niveaus.. Ik kan herkennen hoe stabiel het systeem is en welke interventies er plaats moeten vinden.. Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Ik ben geïnformeerd over relevante ontwikkelingen in de omgeving.. Ik kan op basis van ervaring een geschikt moment kiezen voor een bepaalde interventie.. Ik kan op basis van ervaring stimuleren tot het kiezen voor een bepaalde interventie.. Ik kan bepalen wat voor soort veranderingsproces gaande is, in welke fase een ontwikkeling is. Ik bepaal aan de hand daarvan mijn interventies.. Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Ik zorg dat het experiment voortdurend in het licht van de maatschappelijke opgave geplaatst wordt.. Ik zorg dat er voortdurend afweging plaatsvindt tussen extra aandacht voor het proces of voor de inhoud. Ik kan een afweging maken tussen extra aandacht voor inhoud of voor het proces.. Ik kan beoordelen of elementen uit een transitietraject nog voldoen.. Ik streef voortdurend naar een zo goed mogelijk resultaat.. Netwerken en lobby Ik ontwikkel binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities.. Ik stimuleer anderen tot het onderhouden van een effectief netwerk en het smeden van coalities.. Ik stel me op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en maak hier effectief gebruik van.. Ik stap gemakkelijk op nieuwe contacten af.. Ik bouw en onderhoud relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen.. Ik ben alert op mogelijke nieuwe samenwerkingsverbanden.. Ik gebruik het eigen netwerk om invloed uit te oefenen op besluitvorming.. Ik maak slim gebruik van veranderingen en/of onzekerheden in het bestaande regime om commitment te verwerven voor de vernieuwing.. Ik ben in staat om wisselwerking op gang te brengen tussen systeeminnovatieve activiteiten en regimeveranderingen..


Pagina 146 van 166

Vragenlijst van het instrument voor de functie van bestuurslid Systeemdenken Ik kan samenhang zien tussen natuur, maatschappij en economie.. Ik kan afwenteling van onduurzame effecten naar andere kennisdomeinen en toekomst doorzien.. Ik kan patronen en processen herkennen.. Ik bezie een probleem vanuit verschillende perspectieven en publieke domeinen.. Ik overziet het op elkaar ingrijpen van verschillende systemen en bijbehorende niveaus.. Ik kan herkennen hoe stabiel het systeem is en welke interventies er plaats moeten vinden.. Inzicht, overzicht en gevoel voor timing Ik ben geïnformeerd over relevante ontwikkelingen in de omgeving.. Ik kan op basis van ervaring een geschikt moment kiezen voor een bepaalde interventie.. Ik kan op basis van ervaring stimuleren tot het kiezen voor een bepaalde interventie.. Ik kan bepalen wat voor soort veranderingsproces gaande is, in welke fase een ontwikkeling is. Ik bepaal aan de hand daarvan mijn interventies.. Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Ik plaats het experiment voortdurend in het licht van de maatschappelijke opgave.. Ik kan het proces en de inhoud van een project beoordelen.. Ik kan beoordelen of elementen uit een transitietraject nog voldoen.. Ik streef voortdurend naar een zo goed mogelijk resultaat op procesvlak.. Historisch besef Ik kan eigen ervaring met, en kennis van verwante experimenten uit het verleden terug geven aan partijen.. Ik kan in het verleden ontstane structuren herkennen en snap wat deze structuren betekenen voor de structuur en cultuur in het heden en toekomst.. Ik kan historische ontwikkelingen duiden en ernaar handelen.. Ik kan lessen uit het verleden duiden en anderen leren die toe te passen in eigen praktijk.. Integraal denken Ik ben actief op zoek naar trends die belangrijk zijn voor het eigen werkgebied.. Ik zorg voor integrale benadering en beleidsconcepten, waarin ruimte is voor voortschrijdend inzicht.. Ik maak gebruik van concepten/modellen om een integrale aanpak te ontwikkelen. Ik integreer nieuwe informatie afkomstig uit andere, dan het eigen vakgebied in eigen aanpak.. Analytisch vermogen Ik kan het verband leggen tussen complexe vraagstukken en eenvoudige vraagstukken.. Ik breng alle componenten van een probleem/situatie in kaart en breng rangordening aan en stel prioriteiten om zo tot een oordeel te komen.. Ik weet oorzaken en symptomen van problemen van elkaar te scheiden..


Pagina 147 van 166

Ik kan patronen van en tussen groepen of sectoren achterhalen.. Ik bekijk complexe vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken met gevolgen op lange termijn en herken belangentegenstellingen.. Ik kijk over grenzen van het eigen vakgebied heen.. Organisatievermogen Ik ben op elk moment goed in staat om het overzicht te behouden op zowel niche, regime als landschapsniveau.. Ik anticipeer op en integreer veranderende belangen en verwachtingen tijdens het project.. Ik kan een proces aan laten sturen, waarbij een visie continue richting geeft.. Ik kan omgaan met weerstand.. Ik zorg dat er afstemming bestaat tussen werkzaamheden die inhoudelijk van elkaar verschillen en die een lange doorlooptijd of gevolgen op lange termijn hebben.. Ik schep voorwaarden die voor het experiment project optimaal zijn.. Netwerken en lobby Ik ontwikkel binnen het krachtveld van organisatie en relevant betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zo nodig coalities.. Ik stimuleer anderen tot het onderhouden van een effectief netwerk en het smeden van coalities.. Ik stel me op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en maak hier effectief gebruik van.. Ik stap gemakkelijk op nieuwe contacten af.. Ik bouw en onderhoud relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen.. Ik wijs andere partijen op mogelijke nieuwe samenwerkingsverbanden.. Ik gebruik het eigen netwerk om invloed uit te oefenen op besluitvorming.. Ik maak slim gebruik van veranderingen en/of onzekerheden in het bestaande regime om commitment te verwerven voor de vernieuwing.. Ik adviseer andere partijen in het op gang brengen van wisselwerking tussen systeeminnovatieve activiteiten en regimeveranderingen..


Pagina 148 van 166

Bijlage 8 – Checklist kans van slagen 360° feedback systeem Om op een juiste manier 360 graden feedback te implementeren in een organisatie, is in deze bijlage een checklist opgenomen voor een goede implementatie. Deze checklist is integraal overgenomen van: http://www.factomedia.nl/files/downloads/cl%20360%20feedback.pdf Checklist Onderscheidend voor 360° feedback ten opzichte van meer klassieke feedbacksystemen is dat er gebruik wordt gemaakt van verschillende 'feedbackgevers' uit de omgeving van de medewerker, dat de medewerker zichzelf beoordeelt en dat het geheel plaatsvindt aan de hand van gedragsgerichte gestructureerde vragenlijsten. Dit alles in tegenstelling tot een systeem waarbij slechts één persoon feedback geeft op basis van dagelijkse indrukken. Voorbereiding In deze fase wordt onderzocht of 360° feedback kans van slagen heeft binnen de organisatie. Zo ja, dan wordt vervolgens besloten of het systeem zelfstandig of onder begeleiding moet worden opgezet en welke reikwijdte de toepassing van het systeem zal moeten hebben. Draagvlak creëren • • • • •

Staat de top van de organisatie achter de principes van 360° feedback? Is er budget om een dergelijk systeem te ontwikkelen en te implementeren? Is er voldoende tijd voor de ontwikkeling en de implementatie? Is de cultuur van de organisatie voldoende open om elkaar van eerlijke feedback te willen voorzien en deze ook te gebruiken? Stel een cross-functioneel panel samen dat meedenkt over de implementatie van het systeem.

Make or buy-beslissing nemen • • • • • •

Is de beschikbare expertise op het gebied van criterium- en vragenlijstontwikkeling in huis? Is de beschikbare expertise op het gebied van softwareontwikkeling in huis? Zijn er personen in de organisatie die de gebruikers kunnen trainen in de toepassing van het systeem? Zijn er personen in de organisatie met ervaring op het gebied van 360° feedback? Is er voldoende tijd om alles zelf te doen? Op welke punten in het proces heeft extern advies de grootste toegevoegde waarde?

Reikwijdte van de toepassing vaststellen Wordt een systeem gebouwd dat voor alle medewerkers hetzelfde is en gebaseerd op care competencies, of wordt gekozen voor een functiespecifiek feedbacksysteem dat is gebaseerd op kritieke succesfactoren? Wordt het systeem ingezet voor een specifieke doelgroep of organisatiebreed? Wordt het systeem uitsluitend in het kader van ontwikkeling van de medewerkers ingezet, of bestaat er ook de behoefte om de beoordeling met behulp van het 360° feedbacksysteern te laten plaatsvinden?


Pagina 149 van 166

Wordt het systeem als ad hoc-instrument voor concrete beslissingen/doelstellingen gebruikt of als geïntegreerd systeem voor beoordeling en ontwikkeling? Bouw van het 360° feedbacksysteern In deze fase wordt het eigenlijke systeem gebouwd. Aan de ene kant wordt in deze stap de inhoud van het systeem bepaald, aan de andere kant wordt de gebruikswijze en de follow-up vastgesteld. Vaststellen van criteria waarop feedback wordt gegenereerd • Welke criteria voor beoordeling en ontwikkeling worden in de organisatie op generiek en/of functiespecifiek niveau gebruikt? • Zijn deze criteria gedragsgericht? • Zijn de criteria eenduidig gedefinieerd? • Zijn de criteria uitgewerkt in beschrijvingen die aangeven welk gedrag gewenst is en welk gedrag niet gewenst is? • Zijn de criteria onafhankelijk van elkaar (zo min mogelijk overlap)? Groepeer de criteria in een beperkt aantal kerncompetenties. Mate van automatisering van het systeem bepalen • Hoeveel werk is er gemoeid met het handmatig verwerken van feedbackgegevens? • Hoe complex is de verwerking van de gegevens? • Hoe vaak zal het systeem worden toegepast? • Welke mogelijkheden bieden standaardpakketten die al in de organisatie beschikbaar zijn (rekenprogramma's en dBase programma's)? • Wat zijn de kosten van automatiseren? • Welke standaardpakketten zijn er op de markt verkrijgbaar? Uitwerken van de vragenlijst(en) • Herformuleer de beschrijvingen onder punt 19 tot vragen over het functioneren. • Controleer aan de hand van een pilotgroep of de vragen herkenbaar, begrijpelijk en eenduidig geformuleerd zijn. • Hebben de vragen betrekking op gedrag dat van cruciaal belang is voor goed functioneren (kritieke succesfactoren)? • Worden alle succesfactoren gedekt door de vragenlijst? • Over welke criteria moet het systeem feedback verschaffen aan de medewerkers? • Bij een geautomatiseerd systeem: welke mogelijkheden biedt de software? Vormgeven rapportformat • Waartoe wordt de 360° feedback ingezet, oftewel, o p welk doel moet de rapportage aansluiten? • Stel vast welke elementen in het feedbackrapport aan de orde moeten komen, zoals: o sterke punten; o ontwikkelingspunten; o verschillen tussen oordelen van verschillende feedbackgevers; o actiepunten; o cijfers. o Is er een manier van rapporteren die aansluit op bij de organisatie reeds aanwezige materialen? • Wie gaan het rapport gebruiken (medewerkers, leidinggevenden, P&O)? • Welke mogelijkheden biedt de gegenereerde feedback om overzichtsrapporten te maken? • Bij een geautomatiseerd systeem: welke mogelijkheden biedt de software? Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 150 van 166

Vaststellen procedures voor gebruik • Wie krijgt het rapport (alleen medewerker, ook leidinggevende, P&O)? • Wordt het rapport toegevoegd aan het personeelsdossier? • Welke personen in de omgeving van de medewerker worden bij het feedbackproces betrokken? • Wie heeft de bevoegdheid de feedbackgevers aan te wijzen? • Wordt het systeem periodiek of op eigen aanvraag ingezet? • Binnen hoeveel tijd moeten uitgezette vragenlijsten worden ingevuld? • Binnen hoeveel tijd kan de medewerker het feedbackrapport tegemoet zien? • Wordt het rapport op een gestandaardiseerde wijze met de medewerker nabesproken en wie doet dit? • Hoe worden gebruikers ingelicht over het systeem? Ontwikkelen trainingsprogramma's voor de gebruikers • Zijn de leidinggevenden in staat om het feedbackproces te begeleiden? • Zijn medewerkers en leidinggevenden op de hoogte van principes van effectieve beoordeling? • Zijn er basistrainingen die al in de organisatie gegeven worden? • Zijn er trainingen op de markt verkrijgbaar? Vaststellen mogelijkheden follow-up • Welke ontwikkelingsbehoeften kunnen er op basis van de feedback naar voren komen? • Welke mogelijkheden hebben medewerkers binnen de organisatie om zich op de hierboven gesignaleerde behoeften te ontwikkelen? • Welk standaardpakket aan opleidingen wordt er binnen de organisatie geboden? • In hoeverre zijn de leidinggevenden in staat om medewerkers gericht te coachen? Pilot In deze fase wordt het systeem voor het eerst daadwerkelijk ingezet. Ervaring wordt opgedaan en de organisatie wordt verder ingelicht. In deze fase komen de volgende vragen aan de orde. Pilot uitvoeren • Is er een groep in de organisatie die logischerwijs als eerste in aanmerking komt om het systeem op toe te passen? • Hoe groot wordt de groep waarop het systeem wordt getest? • Is er een projectplan voor de uitvoering van de pilot en de follow-up daarvan? • Zijn alle betrokkenen op de hoogte gesteld? • Wie is de coördinator en is dit bekend bij de pilotgroep? • Hebben alle betrokkenen de ontwikkelde trainingen gevolgd? • Zijn er begeleidende materialen gemaakt die de informatieoverdracht optimaliseren? • Bij een geautomatiseerd systeem: hebben alle betrokkenen toegang tot een terminal waarop het systeem draait? • Zijn de feedbackgesprekken al gepland en laat de planning deze tijdsinvestering op korte termijn toe? • Zijn er interne of externe deskundigen waaraan eventuele vragen gesteld kunnen worden? • Zijn er meetpunten voor een evaluatie van het gebruik van het systeem opgesteld?


Pagina 151 van 166

Evaluatie en bijstelling Gebruiksvriendelijkheid evalueren • Begrijpt iedereen het doel van 360° feedback? • Begrijpt iedereen de gekozen criteria waarop de feedback gegeven wordt? • Begrijpt iedereen alle vragen in de vragenlijsten? • Vindt men de vragenlijsten relevant? • Is de rapportage helder? • Kunnen de medewerkers op basis van de rapportage eigen ontwikkelingspunten benoemen? • Kunnen de medewerkers aan de hand van de rapportage eigen ontwikkeling realiseren? Resultaten evalueren • Verbeteren de prestaties van de medewerkers? • Is er een toegenomen vraag naar specifieke trainingen? • Doen de medewerkers meer beroep op gerichte coaching door de leidinggevenden? Bijstellen en invoeren • Voldoet het systeem aan de van tevoren geformuleerde doelstellingen? • Pas het systeem aan op basis van de gesignaleerde tekortkomingen. • Communiceer de aanpassingen naar de pilotgroep. • Voer 360° feedback in voor de doelgroepen die u bi j aanvang van het project voor ogen had.


Pagina 152 van 166

Bijlage 9 – Opzet van de workshop De workshop is in overleg met Frank Kupper van de Vrije Universiteit en Teije Gorris van Transumo opgezet. De workshopopzet is in deze bijlage opgenomen. Opzet workshop Plaats: Transumo, Zoetermeer. Datum en tijd: 28 mei 2009 van 10-13 uur. Onderwerp: Beantwoording van de deelvragen: 7: Welke transitiecompetenties waren aanwezig bij de programmasecretarissen en directieleden tijdens de uitvoering van het programma? 8: Welke invloed hebben de transitiecompetenties gehad of gehad kunnen hebben op de uitvoering van het programma? Input voor workshop 1. Resultaat invullen van instrument door deelnemers: 360 graden feedback: constateren wat heb ik? Product 2 lijsten van competenties: directieleden en secretarissen: ‘aanwezige competenties’ (geel) Tijdens workshop 2. Weerbarstigheden in de buitenwereld alleen interessant als dat een competentie illustreert. Reflecteren op 2 lijsten, aanvullen met ‘ontbrekende of onvoldoende aanwezige competenties’(oranje). Product

nog 2 lijsten met ‘desires’ voor directie en secretarissen

3. Wat zijn de gevolgen daarvan geweest voor programma ontwikkeling? Product

inzicht in wanneer (welke fase) welke competentie belangrijk is. Bespreken met directieleden en programmasecretarissen.

Fase-ontwikkeling centraal, competenties plakken op schematische weergave programmaontwikkeling (geel en oranje). Weergave programma-ontwikkeling in tijdslijn, met ontwikkelingscurve en spraakmakende momenten, op basis van eerste serie interviews. Vraag: wanneer was welke competentie nodig? Vervolgvraag: was deze er toen wel/ niet (kleurcode: have (geel) not have (oranje)) Actief plakken, uitleggen en bediscussiëren.. Deze oefening in deelgroepjes uitvoeren voor directie en secretarissen: reflecteren op elkaars resultaten.


Pagina 153 van 166

Output 4. Wat is de relatie van het aanwezig zijn of ontbreken van competenties en de uitvoering van het programma Transumo. Product

relatie tussen competenties van programma bureau en programma output

Competenties centraal, sprekende voorbeelden plakken op weergave competenties


Pagina 154 van 166

Bijlage 10 – Verslag van de workshop In deze bijlage is het verslag van de workshop opgenomen. Datum: 28 mei 2009, 10:00 tot 13:00 uur. Locatie: bureau Transumo Zoetermeer Organisatie: Transumo Organisators: Coendert Slendebroek, Frank Kupper. Moderators: Frank Kupper en Barbara Regeer, beiden medewerkers van de Vrije Universiteit van Amsterdam. Zij zijn bezig met de leerervaringen te onderzoeken van Transumo, vandaar dat zij gevraagd zijn deze workshop te begeleiden. Deelnemers: Jan Klinkenberg, Jo van Nunen, Arjan van Binsbergen (directieleden van Transumo) en Paul Huijbregts, Gerard Alink en Teije Gorris (programmasecretarissen van Transumo). 10:00-10:05 Frank Kupper (in het vervolg Frank) heet iedereen welkom bij de workshop. Frank legt uit wat er in de workshop gaat gebeuren, namelijk het analyseren van de aanwezige competenties en het kijken naar de relatie tussen deze aan- of afwezige competenties en de resultaten van Transumo. 10:05-10:25 Voor input voor de workshop is de deelnemers gevraagd hun competenties te laten scoren door middel van het invullen van het instrument. Ze hebben zichzelf gescoord op de competenties uit het competentieprofiel, en hebben dit ook door anderen laten doen. De resultaten van de gescoorde competenties is geanalyseerd en opgenomen in bijlage 9. Coendert deelt de resultaten uit en licht een en ander toe. De resultaten zijn gebaseerd op de ingevulde scores van de deelnemers zelf én van hun beoordelaars. Het gemiddelde wordt gepresenteerd. Iedere competentie wordt inhoudelijk kort toegelicht. Aan de hand van de uitslag wordt een lijst opgesteld met competenties die programmasecretarissen en directieleden bezitten. Jo van Nunen (directielid) stelt een vraag richting Frank en Barbara Regeer, namelijk: “Hoe scoort dit nu? Als je naar jezelf kijkt, zeg je dan ‘ik ben calvinistisch, ik vul alles een puntje te laag in’ of zeg je ‘ik ben katholiek, en vul alles een puntje te hoog in’. Dat is een bekend gegeven dat bij dit soort onderzoeken gebeurt. De tweede vraag is: als we de procedures volgen zoals we ze zouden moeten volgen, hangt het niet teveel af van ‘wie vraag je’. Het sociaal wenselijk antwoord geven, het is wel een beetje wat voor een beeld ontstaat bij dit soort onderzoeken. Je hebt toch het gevoel dat je zelf iets goed kan, maar dat een ander zegt ‘sorry, maar op een aantal punten scoor je niet”. Frank zegt daarop: “De methode die Coendert gebruikt heeft, is er een die zo veel mogelijk probeert die effecten te beteugelen en te verminderen, daarvoor is de 360 graden feedback ook bedoeld.” De steekproef van drie is misschien niet optimaal. Het bespreken van de 360 graden feedback die je krijgt met de mensen die je die feedback gegeven hebben, is daarom ook erg belangrijk. Barbara Regeer (in vervolg Barbara) vraagt naar aanleiding van deze discussie aan Coendert: “Zie je overeenkomsten tussen wat mensen zelf invullen en wat andere mensen over hen invullen, het verschil tussen de sterkte van de eigenschappen?” Dergelijke verschillen tussen de zelfbeoordeling en anderbeoordeling komt op competentieniveau niet voor, wel op het niveau van gedragsbeschrijving.


Pagina 155 van 166

Bij de presentatie van de scores van de directieleden merkt Jan Klinkenberg bij de competentie analytisch vermogen op “dat het er heel erg aan ligt wat voor soort type je bent”. Het directieteam bestaat uit drie ingenieurs, waardoor het analytisch vermogen hoog is (blijkt ook uit de score van 8). “Als je drie marketingadviseurs neemt, is er op een ander gebied weer expertise en zal het analytisch vermogen lager liggen.” Jo van Nunen geeft aan dat hij wil bespreken met ons is dat hijzelf met het dilemma zit dat hij in bepaalde netwerken heel goed zit, maar in andere netwerken heel slecht. Dus als er dan een vraag komt over het goed zijn in netwerken, welke invalshoek moet men dan pakken? Hier volgt een kleine discussie op over de afweging die men hier zelf in moet maken. Frank geeft aan dat hier later in de workshop nog op terug wordt gekomen. Jan Klinkenberg maakt de opmerking over het invullen van het instrument, dat hij “er tegen aanliep dat op dit moment niet gewerkt wordt aan een daadwerkelijke transitie. Transumo is vooral een BSIK programma, waarin het kennis aan het opdoen is. Als men meer in een transitie zelf zit, dan is dit relevanter dan wanneer je alleen op kennis zit”. 10:25-10:35 De deelnemers krijgen de kans om competenties bij de ontstane lijstjes bij te voegen. De deelnemers kwamen met de volgende punten: Programmasecretaris • • • • •

‘Doelgerichtheid’, hoe krijg je dingen die je wilt, hoe krijg je dat voor elkaar? Vooral gezien de grote van het bureau Transumo. ‘Doorzettingsvermogen’, om die dingen uit het netwerk te trekken die je nodig hebt voor het programma. ‘Veelzijdigheid’, schakelen. ‘Organiserend vermogen’, veel problemen en hindernissen die de programmasecretaris opruimt. ‘Empatisch vermogen’. Het kunnen invoelen, ook belangrijk bij netwerken.

Directieleden • • • •

‘Empatisch vermogen’. ‘Doelgerichtheid’, rug recht houden ondanks verstoringen en tegenslagen toch naar je doel toe. ‘Doelgerichtheid’ is meer dan alleen balanceren. ‘Realiseren van ideeën’. Niet alleen het idee bedenken, maar ook afmaken. Organisatiesensitiviteit’. Belangen van veel partijen, bestuur, overheid ed. Daar moet je een weg in kunnen vinden, balanceren. Signalen opvangen.

Na deze toevoegingen ontstaat het volgende lijstje. De competenties met een * zijn door de deelnemers toegevoegd aan het lijstje. Tabel 1 Overzicht competenties Programmasecretaris 1. Reflectief vermogen 2. Organiserend vermogen* 3. Creativiteit 4. Netwerken en lobby 5. Empatisch vermogen* 6. Verleidingskracht 7. Mobiliserend vermogen 8. Doelgerichtheid* Onderzoeksverslag Transitie Competent

Directielid A. Organisatiesensitiviteit* B. Visie en inspiratie C. Reflectief vermogen D. Analytisch vermogen E. Systeemdenken F. Inzicht, overzicht en gevoel voor timing G. Balanceren tussen inhoud, proces en resultaat Pagina 156 van 166

9. Doorzettingsvermogen* 10. Veelzijdigheid* 11. Gastheerschap*

H. Netwerken en lobby I. Empatisch vermogen* J. Doelgerichtheid* K. Realiserend vermogen*

10:35 -12:15 De directieleden en programmasecretarissen gaan uit elkaar om over hun eigen competenties te praten. Het gaat om de teamcompetenties, dus niet de persoonlijke competenties. De bedoeling is dat er ingezoomd wordt op Transumo en te kijken wanneer competenties wel en wanneer niet aanwezig. Of zijn ze nu pas verworven, maar hadden ze eerder verworven moeten worden. Dit gebeurt aan de hand van een tijdslijn waarin de ontwikkelingen van Transumo op afgebeeld zijn. De tijdslijn ziet er als volgt uit:

Figuur 1 Overzicht fases van Transumo -

-

-

Planvorming: De fase waarin het plan werd gevormd een Transumo op te starten. In de fase van planvorming waren er nog geen directieleden of programmasecretarissen benoemd. De directieleden waren wel betrokken bij de planvorming. Start projecten: Fase waarin de eerste projecten werden opgestart. Het bureau had in deze fase nog niet de invulling die het nu heeft met onder andere programmasecretarissen. Eigen bureau: De fase van het opzetten van een ‘eigen Transumo bureau’. Voorheen was Transumo onderdeel van de organisatie Connekt. Midterm review: De fase waarin een kritische tussentijdse evaluatie plaats vond. Doorwerken: De fase van het uitvoeren van de verschillende projecten. Verankering: De eindfase van het programma en het vertalen van projectresultaten naar toepassingen in de maatschappij. Zorgen dat er wat met de resultaten gedaan wordt.


Pagina 157 van 166

Bespreking programmasecretarissen

Figuur 2 Overzicht besproken competenties programmasecretarissen De programmasecretarissen worden gevraagd twee van de genoemde competenties in hun hoofd te nemen en deze te plaatsen in een bepaalde periode van Transumo, en deze te verbinden met een gebeurtenis en situatie. Het gaat niet per definitie over programmasecretarissen zelf, ze mogen ook competenties noemen van de directie. Planvorming Gerard Alink: “Wat in het begin nodig was waren de competenties doelgerichtheid (J) en ‘visie en inspiratie’ (B). Deze was bij de directie aanwezig. Zij wisten goed onder woorden te brengen wat er moest gebeuren. Ze konden problemen goed signaleren en adresseren. Ze hebben er veel energie in gestoken, en ervoor gezorgd dat, ondanks de negativiteit er een programma kwam. Aan de andere kant over het visie verhaal op de specifieke projecten, dat was er onvoldoende. Dus bij de start van projecten, de vertaling van de algemene visie in projecten.” ‘Analytisch vermogen’ (D), het signaleren van problemen is belangrijk geweest in het begin. De directie heeft dit goed gedaan. Het ‘systeemdenken’ (E) in het algemeen hoorde ook in deze periode thuis, deze competentie was ook aanwezig bij de directie. Start projecten Paul Huijbregts: Bij het maken van afspraken met projecten hadden we meer moeten doen aan de controle en de projecten meer moeten wijzen op wat wij verwachten en zij hebben aangegeven in projectplannen. Dit heeft te maken met ‘organiserend vermogen’ (2) en Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 158 van 166

‘mobiliserend vermogen’ (7). Heeft te maken met juiste sturingsmiddelen en het opzetten van de juiste sturingsmiddelen naar projecten toe. Mobiliserend vermogen, dat we toch niet overtuigend zijn geweest om op de juiste wijze te mobiliseren. De programmasecretarissen hebben er niet voor kunnen zorgen dat projecten dingen, die wij belangrijk vinden, ook belangrijk gaan vinden. Hier speelt ook de competentie ‘verleidingskracht ‘(6) een rol. Gerard Alink, Paul Huijbregts en Teije Gorris: ” In het begin is niet voldoende nagedacht waar projecten precies aan moesten voldoen. Dit is ook logisch, want Transumo was toen vooral bezig met ‘wat is transitie nu eigenlijk’ etc. Er kan niet geëist worden van projecten dat zij wel wisten waar ze mee bezig waren. Het is de combinatie van sturingsmiddelen die niet volledig waren, en ten tweede dat je er niet op gestuurd hebt. Wat ook meegespeeld heeft, en daarvoor ook speelde, is dat ‘visie en inspiratie’ (B), maar ook het ‘balanceren tussen inhoud, proces en resultaat’ (G). Deze waren ook niet voldoende aanwezig bij het opstarten van projecten.” ‘Netwerken en lobby’ (H&4) was er bij de directie vanzelfsprekend wel in het begin, en bij ons ook. Die waren heel goed, vooral het netwerk. Dat heeft de directie goed gedaan, zij heeft veel mensen gemobiliseerd. Het enige waar het netwerken en lobby achterbleef was op politiek niveau. ‘Visie en inspiratie’ (B) was in deze periode voldoende aanwezig bij de ‘planvorming’, maar minder richting de projecten toe. De vertaling van de algemene visie in de projecten zelf. Aan de andere kant is er de ruimte gegeven aan de projecten om de visie van Transumo vanuit de projecten zelf te formuleren. Transumo loopt nu nog steeds tegen het ontbreken van de algemene visie in de projecten aan, dus het verankeren van de projecten in de maatschappij. Verder waren de competenties ‘doorzettingsvermogen’ (9), ‘doelgerichtheid’ (J) onvoldoende aanwezig in deze periode, wat ook te maken had met het ontbreken de vertaling van de algemene visie en ‘reflectief vermogen’ (C). Om kunnen gaan met weerstand en regelgeving zijn woorden die bij het ontbreken van deze competenties passen. Eigen bureau In de fase ‘‘eigen bureau’’ waren vooral de competenties ‘organiserend vermogen’ (2) en ‘verleidingskracht’ (6) en ‘realiserend vermogen’ (K) nodig. Deze laatste was heel voldoende aanwezig, maar de andere competenties waren minder voldoende aanwezig. Teije Gorris: “Transumo is een klein team met veel verschillende soorten activiteiten. De ‘veelzijdigheid’ (10) was nodig, was ook aanwezig en is nog steeds aanwezig. Bij het zelfstandig worden van Transumo merkten de programmasecretarissen dat er veel dingen waren, waaronder praktische zaken, die geregeld moesten worden nu Transumo een zelfstandig bureau was” De deelnemers zien een mogelijke verklaring hiervoor in de beperkte capaciteit van het bureau. ‘Systeemdenken’ (E) en ‘doelgerichtheid’ (J) hadden in deze periode ook in grotere mate aanwezig moeten zijn. Hierbij was het ook gewenst om meer ‘nee’ te zeggen als iets niet in de visie van Transumo past. Midterm review Volgens de programmasecretarissen waren de competenties ‘empatisch vermogen’ (I) en ‘balanceren’(G) onvoldoende aanwezig. De competentie ‘doelgerichtheid’ (J) was wel degelijk aanwezig. Gevoel voor timing (F) had op verschillende punten beter gekund. Na de opstartfase werd door de beoordelingscommissie (commissie van wijzen) van Transumo geadviseerd de programmastructuur te wijzigen en de organisatie te verzelfstandigen (tot dan was Transumo een programma van de organisatie Connekt). Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 159 van 166

De competentie ‘Netwerken en lobby’ (H) van de directie (netwerk richting beoordelaars) heeft geleid tot een succesvolle uitwerking van de visie en daarmee een versterking van het programma. ‘Realiserend vermogen’ (K) en het uitstralen van ‘ik geloof in mijn product’ waren hierbij ook belangrijk, dit heeft ook met ‘doelgerichtheid ‘(J) te maken. Kleine nuancering hierbij door Teije bij deze periode van verandering: “Deze periode is heel belangrijk geweest in bepaalde delen van het netwerk, vooral richting de beoordelaars etc. Maar als ik kijk naar eigen netwerk van projectleiders, heeft dat er niet in bijgedragen. Daar heeft het een mogelijke negatieve werking gehad in de vorm van verminderd commitment ten aanzien van bijvoorbeeld het verlengen van medewerking aan bijvoorbeeld communicatie activiteit. ‘Reflectief vermogen’ (1) van de directie gaat over de consistentie van sturing. Deze competentie hangt samen met ‘inzicht, overzicht en gevoel voor timing’ (F). In de periode ‘midterm review’ werden de programmasecretarissen niet genoeg betrokken en hebben daardoor ook niet goed kunnen werken richting de projecten. “Daar hebben we ook niet op kunnen sturen met onze competenties. Wel is het belangrijk dat je als programmasecretaris ervoor zorgt dat projecten niet geconfronteerd worden met dingen die hen verrassen en dingen die ze horen zonder de context. Ze moeten begrijpen waarom je dingen doet.” Doorwerken Een van de activiteiten in deze periode was het opzetten van VakwerkNL.nl (serie op tv over kennis opgedaan in de projecten). door de directie. De competenties doelgerichtheid (J), inzicht overzicht en gevoel voor timing (F), netwerken en lobby (H) en realiserend vermogen (K) hebben in deze periode geleidt tot succesen waaronder de organisatie van zogenaamde kennismiddagen en de producten van een Transumo televisieserie (VakwerkNL.nl). Met het zorgen dat dingen klaar komen en kennis overgedragen wordt hebben de programmasecretarissen zich mee bezig gehouden in deze periode. Belangrijke competenties hierbij waren ‘doelgerichtheid’ (8) en ‘doorzettingsvermogen’ (9). Verankering In deze periode gaat het vooral om het creëren en afstemmen van kennis aanbod en vraag. De competenties die hierbij passen zijn ‘organiserend vermogen’ (2) en ‘mobiliserend vermogen’ (7): het zorgen dat er met de kennis ook wat gaat gebeuren. Deze competenties zijn goed vertegenwoordigd. Organiseren van kennismiddagen, VakwerkNL.nl Wat Paul Huijbregts opvalt is dat uit de uitslag van het instrument naar voren komt dat de directeuren relatief laag scoren bij ‘netwerken en lobby’ (6,8), maar dat Paul Huijbregts zelf het idee heeft dat de directeuren dit juist heel goed doen. De vraag is waarom dat komt. Dit kan liggen aan het feit hoe de directeuren zichzelf beoordelen. In de wereld van het deelonderwerp mobiliteit hebben de directeuren veel bereikt, dus in het eigen netwerk. Maar buiten de wereld van mobiliteit is deze competentie minder goed ingezet. ‘Creativiteit en ideeën’ (3) komt eigenlijk pas in de laatste periode aan de orde. Het gaat dan om de ontwikkeling van footprint.nl, de organisatie van kennismiddagen. Deze is aanwezig in de huidige periode. Ook omdat het bureau een kleine bezetting heeft, is deze competentie belangrijk. Bij de start van projecten gaat het vooral om het mobiliseren van de verschillende ideeën, maar een programmasecretaris is niet bezig met het opzetten van projecten. Hij is juist bezig met faciliteren.


Pagina 160 van 166

Bespreking directieleden

Figuur 3 Overzicht besproken competenties directieleden ‘Organisatiesensitiviteit’ (A) is een belangrijke competentie die vanaf het begin is ingezet door het directieteam. Het aan boord houden van projectleiders vanuit verschillende organisaties, het kunnen omgaan met complexe regelgeving van het ministerie en de goede relatie met het bestuur zijn bewijzen voor de goede inzet van de competentie ‘organisatiesensitiviteit’. Vooral in de laatste fase zien de directieleden steeds meer mogelijkheden voor verbreding. De wereld wordt steeds complexer, maar Transumo verzuipt er nog niet in. De competentie loopt door de hele tijdslijn van Transumo heen. Planvorming De competentie ‘visie en inspiratie’ (B) was volgens de directie niet voldoende aanwezig bij de ‘planvorming’. Een visie was er wel, alleen is deze niet goed vertaald naar de praktijk van de projecten. Competentie ‘netwerken en lobby’ (H) is in deze fase ook niet voldoende aanwezig geweest. Maar met inzet van deze competentie is het wel gelukt om het voorstel van het programma goedgekeurd te krijgen. De competentie ‘realiserend vermogen’ (K) heeft hier ook een rol in gespeeld. Start projecten De vertaling van de visie in de projecten is onvoldoende gelukt. De competentie ‘visie en inspiratie’ (B) was kennelijk niet voldoende aanwezig. In projectrapporten kwamen niet de doelstellingen van Transumo onvoldoende naar voren, zoals duurzaamheid en transitiemanagement. Deze doelstellingen zijn niet automatisch door de projecten vertaald en geadopteerd. Hier lag ook een rol voor de themaleiders (namelijk inhoudelijk bij te sturen en aansluiten bij maatschappelijke ontwikkelingen). In de praktijk is dit niet ingevuld zoals verwacht.


Pagina 161 van 166

In deze periode waren bij de programmasecretarissen wel de competenties ‘organiserend vermogen’ (2) en ‘mobiliserend vermogen’ (7) aanwezig. En ook de competentie ‘netwerken en lobby ‘(H) van de directie was voldoende aanwezig, met de notie dat qua het op de hoogte houden van de omgeving wat achter liep, waardoor Transumo achter de feiten aanliep. Bijvoorbeeld de maatschappelijke relevantie van onderwerpen in projecten. Eigen bureau In deze fase hebben de directieleden vooral te maken gehad met de knip en het formeren van een eigen bureau. Bij deze knip kwam vooral de competentie ‘inzicht, overzicht en gevoel voor timing’ (F) naar voren, welke de directieleden goed hebben ingezet bij het evalueren van de mogelijkheden van het programma. In korte tijd hebben de directieleden het bureau opgetuigd, waarbij ‘realiserend vermogen’ (K) erg belangrijk was en in voldoende mate aanwezig binnen het directieteam. De competentie ‘organisatiesensitiviteit‘ (A) kwam, vooral bij de communicatie met de wetenschap, wat minder goed uit de verf. In het communiceren met Connekt en het ministerie kwam deze competentie juist wel goed naar voren. De competentie ‘empatisch vermogen’ (5) was bij de programmasecretarissen goed vertegenwoordigd in deze periode, ondanks de organisatieveranderingen hebben zij toch de projecten behouden voor het programma. Midterm review De competentie ‘organisatiesensitiviteit’ (A) was een belangrijke in deze fase. Vooral het zoeken van evenwicht tussen vasthouden aan de doelen van Transumo en het inleven in de verschillende projecten en organisaties was hier een belangrijk aandachtspunt. Het directieteam heeft hier de balans in weten te vinden. Doorwerken ‘Doelgerichtheid’ (J) is een competentie die de directieleden in deze fase nodig hadden en ook bezaten, in het besef dat samenwerken essentieel is in het werken aan transitie. ‘Netwerken en lobby’ (H) was in deze fase onvoldoende aanwezig. Het besef dat Transumo zelf het initiatief moest nemen om coalities te sluiten, in plaats van af te wachten tot partijen naar Transumo kwamen, was onvoldoende aanwezig bij de directie. De competentie ‘realiserend vermogen’ (K) was voldoende aanwezig. De competenties ‘doelgerichtheid’ (8) en ‘doorzettingsvermogen’ (9) van de programmasecretarissen was voldoende aanwezig. Vooral wat betreft rapportages en nalatenschap. Verankering De competentie ‘systeemdenken’ (E) is in deze fase belangrijk, omdat de koppeling met de maatschappelijke ontwikkelingen gemaakt moet worden. Deze competentie is voldoende aanwezig in het directieteam. Het ‘inzicht, overzicht en gevoel voor timing’ (F) is in deze fase belangrijk en aanwezig in het directieteam. ‘Netwerken en lobby’ (H) is steeds meer zichtbaar. In het verankeren van de resultaten is het belangrijk de projecten te verleiden (J) tot verankering van hun resultaten. Deze competentie bezitten de directieleden voldoende.


Pagina 162 van 166

12:15-13:00 Gevolgen van de competenties voor de uitvoering van Transumo. Eerst worden de verschillen besproken van de twee overzichten die zijn gemaakt. Er worden een aantal belangrijke punten besproken. Visie en inspiratie van de directie De programmasecretarissen gaven aan dat de competentie ‘visie en inspiratie’ heel goed aanwezig was bij de directie, terwijl de directie deze competentie als onvoldoende aanwezig beoordeelde. De directie geeft aan dat het lastig wordt als deze visie moet worden vertaald in de projecten. Ook de programmasecretarissen zijn het daarmee eens. De vraag wordt gesteld of de competentie ‘visie en inspiratie’ gewoonweg niet voldoende aanwezig was, of dat deze competentie niet voldoende is voor het vertalen van de visie in de projecten? Is er nog iets anders, iets aanvullends, nodig? De deelnemers geven aan dat de uitvoering van een programma naast competenties ook in sterke mate wordt beïnvloed door de externe factoren en randvoorwaarden die worden gesteld aan het programma. Is het omgaan met weerbarstigheid dan het aanvullende wat er wordt gevraagd? De competentie ‘balanceren tussen inhoud, proces en resultaat’ wordt hierbij genoemd, in verband met het feit dat Transumo 40% van het project betaalt. Daar komt onder andere ook de weerbarstigheid vandaan, omdat Transumo wel graag ziet dat het project de doelen haalt die Transumo stelt, maar wel ‘slechts’ 40% van het project betaald. De discontinuïteit tijdens de fases ‘start projecten’ en ‘eigen bureau’ hebben een rol gespeeld in het onvoldoende vertalen van de algemene visie in de projecten. In de fase ‘start projecten’ is het opvallend dat de programmasecretarissen de competenties ‘organiserend vermogen’ (2) en ‘mobiliserend vermogen’ (7) als onvoldoende aanwezig zien, maar het directieteam is van mening dat deze competenties wel aanwezig waren bij de directie. Directieteam geeft hierbij aan dat toen de projecten werden geformeerd, het bureau daar niet bij aanwezig was. “Als Transumo op dat moment met hun visie bovenop die projecten was gaan zitten, had Transumo de vertaling van de visie kunnen voltooien”, zo geeft Jan Klinkenberg aan. “Wat betreft het stellen van randvoorwaarden, daarin hebben de programmasecretarissen goed gehandeld. Vandaar het verschil. Het is goed gedaan, maar het had nog veel mooier gekund”. De beoordeling van de programmasecretarissen dat de competenties ‘organiserende vermogen’ (2) en ‘mobiliserend vermogen’ (7) onvoldoende aanwezig was, heeft ook te maken met de competentie ‘visie en inspiratie’ (B) van de directie en de vertaling van de algemene visie in de projecten. Netwerken en lobby van de directie Opvallend verschil in de beoordeling van deze competentie is dat de programmasecretarissen vinden dat juist deze competentie heeft bijgedragen aan de goede resultaten in bijvoorbeeld de ‘midterm review’, maar dat de directieleden deze competentie veelal als onvoldoende aanwezig beoordelen. Jan Klinkenberg daarover: “De positieve kant was dat we het voor elkaar kregen om het programma van de grond te tillen en het achter ons scharen van veel partijen. Maar wat we niet goed gedaan hebben is het communiceren van ons programma en projecten. We hadden veel meer moeten uitdragen waar we mee bezig waren, niet alleen om onze projecten te laten slagen, maar met het feit dat we bezig waren de mensheid te verbeteren. Dan hadden we toen al moeten aansluiten bij relevante maatschappelijke initiatieven en bij elke start van het project deze aansluiting moeten Onderzoeksverslag Transitie Competent

Pagina 163 van 166

bespreken met de projectleider. Dus het bredere perspectief van het project en vooral hoe de brug te slaan naar de praktijk”. Dit laatste had beter moeten gebeuren. In de workshop komt duidelijk naar voren dat dit onder andere de oorzaak is dat Transumo nu nog steeds achter projecten aanloopt om deze vertaling van resultaten naar de maatschappij te realiseren. Het feit dat er veel verschillende invalshoeken zijn met betrekking tot het resultaat, en dus veel verschillende beoordelingen mogelijk zijn, maakt dit erg moeilijk. Maar het is wel belangrijk dat dit gebeurt. Gevolgen voor de uitvoering van Transumo De competentie ‘systeemdenken’ is in de fase van ‘verankering’ voldoende aanwezig bij de directie en zorgt ervoor dat de uitkomsten van de projecten voldoende worden verankerd in de maatschappij. Ook zorgt het voor het leggen van verbindingen met andere domeinen dan mobiliteit, zoals logistiek. Dit betreft het verbinden van gebeurtenissen in de logistieke wereld aan de wereld van mobiliteit. Hetzelfde geldt voor de aansluiting met het brede ruimtedomein. De competenties ‘organiserend vermogen’ (2), ‘verleidingskracht’ (6) en ‘mobiliserend vermogen’ (7) waren aanwezig bij het starten van projecten, maar bij het omvormen van de programmastructuur en de start van het eigen bureau waren deze competenties minder aanwezig. Het creëren van de vertaling van de visie naar de projectpraktijk heeft hier ook mee te maken en het mobiliseren van projecten om deze visie in hun project op te nemen. Jo van Nunen wil hierin een nuancering maken, omdat Transumo wel randvoorwaarden heeft gesteld aan projecten maar er soms voor gekozen heeft hen zelfstandig te laten in het toepassen van deze randvoorwaarden. De vraag is eigenlijk of Transumo genoeg inhoudelijke sturing heeft gegeven aan de projecten. Arjan van Binsbergen vraagt zich ook af of 1) de directie die verantwoordelijkheid had, en 2) of de directie de competenties inderdaad had. Hij noemt verder de competentie die miste bij de projectleiders, namelijk die van ‘adaptief vermogen’. In de directie was deze competentie wel aanwezig. Dus het ligt ook erg aan met wat voor soort mensen erg samengewerkt wordt. Als Transumo de projectleiders hadden mogen benoemen, zou er mogelijk een beter resultaat zijn bereikt volgens Transumo. De laatste vraag die Frank stelt is: Wat zou een nieuw programma nu echt van Transumo over moeten nemen? Jan Klinkenberg zegt dat “elk programma op deze competenties uit zou komen”. Paul Huijbregts geeft aan dat het belangrijk is een proces te herkennen, te weten waar rekening mee gehouden moet worden en te weten op welke manier projecten te verbinden met de omgeving. Jo van Nunen maakt zich zorgen dat er juist teveel aandacht wordt besteed aan het proces, en niet met de inhoud. Dus het bezighouden met de inhoud is erg belangrijk volgens hem. Ook Jan Klinkenberg vult dit aan: “Veel meer inhoud, en als programma door het aanstellen van veel meer programmasecretarissen echt in de projecten te gaan zitten”. Zichtbaarheid in de project zou beter moeten dan nu gebeurt.


Pagina 164 van 166

Figuur 3 Overzicht gevolgen voor de output

13:00 Afsluiting


Pagina 165 van 166


Pagina 166 van 166

Transitie Competent. een onderzoek naar de relatie. tussen competentie en transitie

Recommend Documents