Het Nieuwe Werken. Is iedereen geschikt? Afstudeerseminar: Organisationele Communicatie. Bachelor Thesis Communicatie Wetenschap

Het Nieuwe Werken Is iedereen geschikt?

Afstudeerseminar: Organisationele Communicatie Bachelor Thesis – Communicatie Wetenschap Drs. Martijn Vlug-Mahabali [email protected] Suzanne Nieuwenhuis, 6126898 Aantal woorden: 6130 Datum afronding: 18 december 2012 Universiteit van Amsterdam

Het Nieuwe Werken – Is iedereen geschikt?

Suzanne Nieuwenhuis

Inhoud 1. Inleiding

2

2. Theoretisch kader

4

2.1. Het Nieuwe Werken

4

2.2. Werkprestatie

6

2.3. Persoonlijke factoren

6

2.3.1. The Big Five

7

2.4. Motivatie factoren

8

2.4.1. Achievement

9

2.4.2. Autonomie

9

2.5. Situationele factoren

9

2.5.1. Werk-privé interferentie

9

2.5.2. Ambtstermijn

10

3. Methode

11

4. Resultaten

13

4.1. Persoonlijke factoren

13

4.2 Motivatie factoren

15

4.3 Situationele factoren

16

5. Conclusie

19

6. Discussie

20

7. Literatuurlijst

21

1


Suzanne Nieuwenhuis

1. Inleiding Het werk van vroeger is het werk van nu niet meer. Het werk is aan het veranderen, stelt Microsoft Nederland, die ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) in zijn geheel heeft geïntegreerd in de organisatie (Microsoft, Het Nieuwe Werken, 2012). Werken in een organisatie staat veelal in het teken van communicatie. De ontwikkelingen op technologisch gebied hebben ervoor gezorgd dat de communicatiemogelijkheden tussen collega’s om de werkactiviteiten te coördineren zeer is vergroot (Watson Fritz, Sridhar & Rhee, 1998). Naast de opkomst van de technologische ontwikkelingen beginnen steeds meer bedrijven de benadering van het werk te herzien (Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland & Keulemans, 2012). HNW is een manier van werken waarbij de werknemers de flexibiliteit krijgen om zowel tijden plaats onafhankelijk, resultaatgericht en op eigen verantwoordelijkheid te werken (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010). Op basis van vertrouwen mag men werken op het moment dat men dat wil en op een locatie waar men graag wil werken. Ook heeft de werknemer meer vrijheid over de keuze welke technologieën hij/zij gebruikt om te communiceren (Ten Brummelhuis et al.,2012). De afgelopen jaren kiezen steeds meer organisaties voor HNW. Het aantal organisaties dat kiest voor HNW in de Verenigde Staten stijgt elk jaar met twintig procent en in de rest van de wereld is er een soortgelijke trend waarneembaar (Golden & Fromen, 2011). In de wetenschappelijke literatuur betreffende HNW wordt veel aandacht besteed aan de positieve en negatieve werkuitkomsten van HNW. Echter, worden verschillen tussen individuen, persoonlijkheden en werkwijzen niet onderscheden. Ondanks dat bij HNW je zelf mag kiezen waar, wanneer en hoe je werkt mag de productiviteit niet anders zijn dan van een baan waarbij wel met tijden, een vaste werkplek en bepaalde middelen wordt gewerkt. Bij HNW is er bijvoorbeeld minder Face-to-face (F2F) communicatie, dan binnen een organisatie waar HNW niet wordt toegepast. Binnen HNW wordt er meer gebruik gemaakt van communicatiemiddelen zoals email, videoconference en smartphones (Fonner & Roloff, 2012). Aangezien er minder gebruik wordt gemaakt van F2F communicatie, is het lastiger om feedback te geven of te ontvangen en/om relaties met collega’s te onderhouden (Golden, Veiga & Simsek, 2006). Het verminderde direct contact kan tot een negatieve impact op de op de sociale werkrelaties hebben (Hallowell, 1999; Nardi, Whittaker, Isaacs, Creech, Johnson & Hainsworth, 2002). Leidinggevenden zijn bang dat ze te weinig controle kunnen 2


Suzanne Nieuwenhuis

uitoefenen wegens het verminderde van F2F contact. Terwijl werknemers kunnen vrezen voor een sociaal isolement (Kurland & Cooper, 2002). Het is dus van groot belang in te zien welke factoren van belang zijn voor een productieve uitvoering van organisatorisch als individueel niveau. Onderzoek naar factoren die van persoonlijk belang zijn voor een productieve uitvoering van HNW zijn schaars (Clark, Karua & Michalisin, 2012). Echter, er is wel veel onderzoek gedaan naar welke persoonlijkheidskenmerken men moet hebben voor een positieve werkprestatie en welke factoren er mee spelen voor een positieve werkprestatie in een organisatiecultuur (Barrick, Mount & Judge, 2001; Costa & McCrae, 1992 & Mischel & Ayduk, 2002). Ondanks dat recent onderzoek naar HNW schaars is, biedt het bredere onderzoeksveld naar persoonlijkheid en werkprestatie ons een indicatie welke individuen meer of minder geschikt zullen zijn voor HNW (Clark, Karua & Michalisin, 2012). In een poging het wetenschappelijk gat te dichten, zal aan de hand van deze literatuurstudie getracht worden te onderzoeken welke factoren van belang zijn om te bepalen of iemand geschikt is voor HNW. Oftewel welke competenties zijn noodzakelijk voor een werknemer om gelijkwaardig productief te zijn bij HNW in vergelijking tot een traditionele baan. De onderzoeksvraag luidt: “Welke factoren bepalen of een werknemer geschikt is om te werken volgens Het Nieuwe Werken?”

De relevantie van deze literatuurstudie, richt zich voornamelijk op het kijken naar welke persoonlijkheidskenmerken en bijkomende factoren van belang zijn om tot een positieve werkprestatie te komen met behulp van HNW. In vergelijking tot het al ruimschootse aanbod van wetenschappelijke literatuur op organisatorisch gebied. Deze literatuurstudie is voor werknemers en werkgevers relevant om bete te begrijpen welke persoonlijkheidskenmerken een werknemer nodig heeft om succesvol werkzaam te zijn in HNW. Daarnaast kan het werkgevers c.q. leidinggevenden helpen bij het selecteren van geschikte kandidaten (Neufeld & Fang, 2005).

3


Suzanne Nieuwenhuis

2. Theoretisch kader Om invulling te geven aan welke factoren bepalend zijn of iemand geschikt is voor HNW is het noodzakelijk om de mogelijke factoren te duiden. Allereerst is het belangrijk om het hoofdconstruct HNW te definiëren. Aan de hand van eerder onderzoek naar het succes van HNW is gekozen voor de volgende drie factoren: persoonlijke factoren, motivatie factoren en situationele factoren (O’Neill, Hambley, Greidanus, MacDonnell & Kline, 2009). Aangezien het bepalen of iemand geschikt is om te werken volgens HNW Aangezien het bepalen of iemand geschikt is om te werken volgens HNW zich richt op het individu en niet op de organisatie zijn de organisatie factoren buiten beschouwing gelaten (O’Neill et al., 2009). De gekozen factoren worden in dit theoretische kader verder toegelicht, waaruit deelvragen zullen voortkomen, zodat in de conclusie antwoord kan worden gegeven op de onderzoeksvraag: “Welke factoren bepalen of iemand geschikt is om te werken volgens Het Nieuwe Werken?”

2.1 Het Nieuwe Werken De term Het Nieuwe Werken dateert uit de jaren ’70. De grondlegger van HNW is Jack Nilles, hij verscheen als eerst met een onderzoek waar de term telecommuting werd geïntroduceerd (Kurland & Bailey, 2002; Nilles, 1975). De term telecommuting is bedacht door Nilles (1975). Terwijl hij in de file stond bedacht hij dat de tijd die hij in de file stond beter thuis aan werk had kunnen besteden. Ondanks dat er al jaren onderzoek wordt gedaan naar HNW is er geen universele term (Baruch, 2001). Het Nieuwe Werken wordt aangeduid met verschillende termen, allereerst was er telecommuting, maar in de loop der jaren sprak men in de Europese literatuur vaak van telework, wat ook steeds meer is geïntegreerd in de Amerikaanse literatuur (Baruch, 2001). De term remote work (Dimitrova, 2003) wordt ook gebruikt om HNW te omschrijven evenals new ways of working (Ten Brummelhuis et al., 2012). In deze literatuurstudie wordt de definitie van Ten Brummelhuis et al. (2012) over HNW gehanteerd en luidt als volgt: ‘A work design in which employees can control the timing and place of their work, while being supported by electronic communication’ (Ten Brummelhuis et al., 2012, p.114)

4


Suzanne Nieuwenhuis

Het Nieuwe Werken wordt gekarakteriseerd door drie kenmerken. Allereerst door timing, timing van het werk is flexibeler geworden. Werknemers hebben meer autonomie in het beslissen wanneer ze gaan werken met HNW. Dit houdt in dat er geen vastgestelde tijden zijn om te werken, zoals wel het geval is bij een negen tot vijf baan (Baane et al., 2010; Ten Brummelhuis et al., 2012). Ten tweede biedt HNW de werknemers de optie om te kiezen op welke locatie zij willen werken. Dit kan zowel op kantoor, thuis of tijdens het reizen zijn (bijvoorbeeld met de trein). Werknemers hebben geen vaste werkplekken meer, maar er worden plekken beschikbaar gemaakt waar men mag werken (Baane et al., 2010; Ten Brummelhuis et al., 2012; Kelliher & Anderson, 2008). Het derde kenmerk zijn de nieuwe media technologieën die men gebruikt om te communiceren met collega’s, leidinggevenden en klanten. Er zijn verschillende technologieën, zoals email, video-conferences, chat en digitale vergaderingen, alles voor de werknemer om zo optimaal mogelijk in contact te staan met iedereen (Baane et al., 2010; Fonner & Roloff, 2012 & Ten Brummelhuis et al., 2012). Om te kunnen werken volgens HNW zijn de twee antecedenten: technologie en mensen uiterst belangrijk (Baruch, 2001). Voor de menselijke kant zijn de aspecten bereidheid en readiness zeer belangrijk voor het kunnen uitvoeren van HNW. Er staan vier factoren als basis voor HNW werken.

5


Suzanne Nieuwenhuis

Allereerst moet de baan geschikt zijn om timing, locatie en technologieën zelf te kunnen kiezen. Vervolgens moet de organisatie mensen daar waar nodig is steunen en moeten zij vertrouwen hebben in de werknemers. De Werk- privé interferentie betreft de kwaliteit van familierelaties. Als vierde factor staat het individu centraal, waaronder de intra persoonlijke factoren, normen en waarden van het individu vallen en de kwaliteiten en benodigdheden die een individu daarbij nodig heeft (Baruch, 2001). 2.2. Werkprestatie In deze literatuurstudie ligt de focus voornamelijk op het individu, welke factoren bepalen of iemand geschikt is voor HNW. Om te bepalen of iemand geschikt is voor HNW wordt er gekeken naar de werkprestatie. De werkprestatie gaat over de mate waarop het individuele gedrag bijdraagt aan het bereiken van de doelen die worden gesteld door een organisatie (Grant, 2008). In de wetenschappelijke literatuur gericht op de individuele werkprestatie wordt werkprestatie voornamelijk gemeten door middel van het meten van de productiviteit van de werknemer (Gajendran & Harrison, 2007), daarnaast wordt de werkprestatie uitgedrukt in de efficiëntie van de werknemer of met kwaliteitsindicatoren (De Menezes & Kelliher, 2011). Eerder onderzoek naar HNW geeft aan dat de manier van HNW op individueel gebied een mogelijke positieve invloed heeft op de werkprestatie (Bailey & Kurland, 2002; Eaton, 2003; Gajedran & Harrison, 2007 & McCloskey & Igbaria, 2003). Anderzijds geeft eerder onderzoek aan dat HNW geen effect heeft op de werkprestatie (Hill et al., 2003; Wallace & Young, 2008). In deze literatuuronderzoek wordt de focus gelegd op de persoonlijke factoren, motivatie factoren en situationele factoren en om de invloed van de factoren op de werkprestatie in beeld te krijgen. 2.3. Persoonlijke factoren Elk individu heeft een eigen karakter en persoonlijkheid. Persoonlijkheid omvat alle psychologische en gedragskenmerken, waarmee een individu zich onderscheid van andere individuen. Een persoonlijkheid wordt gezien als stabiel (McCrae & Costa, 1994). Persoonlijke kenmerken hebben invloed op de mentale processen. Mentale processen worden gezien als een verklaring voor de relatie tussen het gedrag van een individu en de persoonlijkheid van de individu (Mischel & Ayduk, 2002). Iemands persoonlijkheid is op zijn beurt weer zichtbaar in het gedrag van het individu. Hierdoor is iemands persoonlijkheid van invloed op werk gerelateerde criteria zoals werkprestatie, job fit en werktevredenheid 6


Suzanne Nieuwenhuis

(Barrick, Mount & Judge, 2001; De Menezes & Kelliher, 2011). Om te kijken welke persoonlijkheden belangrijk zijn voor het kunnen uitoefenen van HNW worden de dimensies van persoonlijkheid omschreven door middel van het Five-Factor model (The Big Five). 2.3.1. The Big Five The Big Five is een persoonlijkheidsmodel opgesteld door Goldberg (1990) en sindsdien het meest gebruikte arbeid gerelateerde persoonlijkheidsmodel (Barrick et al., 2001). Ondanks dat recent onderzoek naar wat de invloed is van persoonlijkheidskenmerken op HNW schaars is, biedt het bredere onderzoeksveld naar persoonlijkheid ons een richting aangever voor welke individuen geschikt zullen zijn voor HNW (Clark, Karua & Michalisin, 2012). In deze literatuurstudie ligt de focus op The Big Five persoonlijkheidsfactoren aangezien het de meeste convergerende ondersteuning geeft als basis van het begrijpen van persoonlijkheid (Clark, Karua & Michalisin, 2012). The Big Five dimensies zijn daarnaast onderzocht in meer dan honderd studies in het wijde veld van psychologie (Clark, Karua & Michalisin, 2012; Costa & McCrae, 1992; Zweig & Webster, 2004). Door bovenstaande is er niet gekozen voor de recentere HEXACO persoonlijkheidsmodel die is gebaseerd op The Big Five, in deze literatuurstudie willen we uitgaan van de meest convergerende methode. Het persoonlijkheidsmodel deelt persoonlijkheid in op vijf dimensies; extraversie (extraversion), agreeableness, bewustzijn (conscientiousness), neuroticisme (neuroticism) en openheid (openess) (Costa & McCrae, 1992; Denissen, Geenen, Aken van, Gosling & Potter, 2008). Het begrijpen van hoe persoonlijkheid gerelateerd is aan prestaties op het werk is belangrijk voor het selecteren van personeel en voor het koppelen van theorieën gebaseerd op individuele gedragskenmerken en organisatorisch gedrag (Alessandri & Vecchione, 2012). Extraversie heeft betrekking op iemands sociaal gedrag. Een extravert persoon is assertief, heeft zelfvertrouwen, is actief, enthousiast, dominant, opzoek naar de grenzen en wordt als optimistisch beschouwd (Goldberg, 1990; Van der Zee, 2007). Dankzij enthousiasme en een actieve houding kunnen zij sneller taken op het werk of thuis vervullen (Wayne, Musisca & Fleeson, 2003). Aan de andere kant kan door het enthousiasme en actieve houding de uren die zij besteden aan het werk thuis langer zijn dan op kantoor (Mitchelson, 2009). Een persoon die zorgzaam, empathisch, sympathiek, meegaand en te vertrouwen is wordt gezien als een persoon die agreeble is (Goldberg, 1990; Van der Zee, 2007). Ze zullen zich snel aanpassen en hebben meer kans op goede relaties met hun collega’s en familie, wat voor 7


Suzanne Nieuwenhuis

HNW belangrijk is aangezien de werknemers ook thuis moeten kunnen werken (Goldberg, 1990). Wanneer een persoon consciëntieus is, is de persoon zeer gedreven, ijverig, betrouwbaar en prestatiegericht (Goldberg, 1990; Van der Zee, 2007). De werknemer is niet of nauwelijks gevoelig voor stress aangezien ze zo geneigd zijn om door te zetten en zijn taakgericht (Wayne et al., 2003). Echter kunnen ze moeilijk afstand nemen van hun werk. Neurotische mensen worden gekenmerkt als emotioneel onstabiel, onzeker, impulsief, vijandig en zijn kwetsbare mensen (Goldberg, 1990). Neurotische mensen ervaren eerder stress dan niet-neurotische mensen en aangezien deze literatuurstudie zich focust op de productiviteit van HNW is de vraag of iemand die eerder stress ervaart geschikt is voor HNW. Personen die een open persoonlijkheid hebben zijn geïnteresseerd, nieuwsgierig, zelfstandig en denken oplossingsgericht (Goldberg, 1990; Wayne et al. 2003). Door de kenmerken van nieuwsgierigheid en oplossingsgericht denken is het een mogelijkheid dat de persoonlijke kenmerk openheid de productiviteit van HNW bevorderen (Goldberg, 1990). Eerder onderzoek naar de relatie tussen werkprestatie en de vijf persoonlijkheidskenmerken geeft aan dat de persoonlijkheidskenmerk consciëntieus gerelateerd is aan de werkprestatie van elke soort baan, terwijl dat bij de andere persoonlijkheidskenmerken niet het geval is (Barrick, Mount & Judge, 2001; Hurtz & Donovan, 2000; Salgado, 1997). De kenmerken extraversie en agreeableness worden ook gezien als voorspellers van werkprestatie, alleen voor specifieke banen (Alessandri & Vecchione, 2012 & Barrick et al. 2001). Om te kijken of The Big Five persoonlijkheidskenmerken van invloed zijn op de werkprestatie wordt aan de hand van reedsbekende literatuur gekoppeld aan HNW en wordt besproken in de resultaten. DV1: Welke persoonlijke factoren bepalen of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? 2.4 Motivatie factoren Onder de Motivatie factoren vallen de behoefte aan prestatie (Achievement) en de behoefte aan autonomie. De motivatiefactoren worden gezien als voorspellers van een succesvol werkprestatie (McClelland, 1985; Miner et al., 1994; Wright et al., 1995 & O’Neill et al. 2009).

8


Suzanne Nieuwenhuis 2.4.1. Achievement

Individuen die behoefte hebben aan prestatie hebben een sterke wil om een hoge productiviteit te scoren (O’Neill et al., 2009). De behoefte om te presteren is een motivatie factor die is gerelateerd aan een hogere prestatie (McClelland, 1985) In het algemeen wordt behoefte aan prestatie gezien als een positieve voorspeller voor de werkproductiviteit, wegens de hoge doelen die worden gesteld door het individu zelf (Philips & Gully, 1997). 2.4.2. Autonomie Wanneer een individu behoefte heeft aan autonomie, wordt dat gezien als iemand die moet werken in een omgeving waarin hij/zij niet directe super visie heeft. Met behoefte aan autonomie werkt de persoon graag alleen, willen graag eigen baas zijn op een plek waar hij/zij alle controle heeft (O’Neill et al., 2009). Verschillende onderzoekers beargumenteren dat behoefte aan autonomie een belangrijke factor is voor het effectief kunnen werken van HNW (Konradt, Hertel & Schmook, 2003; O’Neill et al., 2009) DV2: In hoeverre bepalen motivatie factoren of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? 2.5. Situationele factoren Situationele factoren worden gezien als factoren waarbij telewerkers worden onderscheiden van niet-telwerkers en onder welke condities organisaties het best kan kiezen voor HNW (O’Neill et al., 2009). Voor deze literatuurstudie ligt de focus als situationele factor op de werk- privéinterferentie en het ambtstermijn van het individu. 2.5.1. Werk- privéinterferentie In de literatuur valt veel te lezen over de gevolgen van HNW voor de werk-privéinterferentie (Clark, 2000; Ellison, 1999; Mann & Holdsworth, 2003, O’Neill et al, 2009). Wetenschappers gaan ervan uit dat het werken privéleven van een werknemer met elkaar verbonden zijn. In de literatuur bestaat echter nog geen consensus over het effect van HNW op de werk-privéinterferentie. Baruch (2001) stelt dat HNW een positief effect heeft op de werk-privéinterfentie, omdat de werknemer meer tijd kan doorbrengen met de familie. Ellison (1999) stelt echter dat HNW een negatief effect heeft op de werk-privéinterventie aangezien in de traditionele vorm van werken er een duidelijke scheiding was tussen werk en privé, namelijk het woon-werkverkeer 9


Suzanne Nieuwenhuis

en die scheiding is er bij HNW niet meer. Doordat de scheiding er niet meer is, stellen onderzoekers dat er veel overlap zal zijn tussen werken privé (Clark, 2000; Ellison, 1999; Mann & Holdsworth, 2003, O’Neill, 2009) Tijdens dit literatuuronderzoek zal er gekeken worden of de missende scheiding de productiviteit van HNW ten goede komt. 2.5.2. Ambtstermijn Voor HNW om effectief te zijn is het belangrijk dat er veel vertrouwen is in elkaar (Omari & Standen, 2000). Vertrouwen wordt in deze literatuurstudie gezien als: ‘the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party’ (Mayer, R., Davis, J., & Schoorman, S. 1995: 712). Vertrouwen is belangrijk aangezien de managers die de telewerkers aansturen er van uit moet kunnen gaan dat de werknemer daadwerkelijk zijn werk effectief uitvoert (Batenburg & Peters, 2005). Het vertrouwen moet echter wel worden opgebouwd. Hoelang iemand al ergens werkt is van belang aangezien iemand het vertrouwen moet opbouwen, degene al bekend is met de baan en kennis heeft van de branche waarin hij/zij werkt (O’Neill et al, 2009). DV3: In hoeverre bepalen situationele factoren of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? Aan de hand van de deelvragen wordt gekeken of persoonlijke, motivatie en situationele factoren invloed hebben op de werkprestatie van een werknemer en/of hij/zij geschikt is voor HNW.

10


Suzanne Nieuwenhuis

3. Methode Met behulp van deze literatuurstudie wordt getracht een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur door een koppeling te maken tussen zowel persoonlijke, situationele en motivatie factoren met betrekking tot HNW. Met onder andere ‘The Big Five persoonlijkheidskenmerken’, werktevredenheid, werkprestatie en werk-privé balans met HNW. Er wordt gekeken, aan de hand van persoonlijkheidskenmerken, zowel intra persoonlijk als sociaal, wat de invloed zijn van de constructen op de prestatie van HNW. De onderzoeksvraag uit zich als volgt: ‘welke factoren bepalen of iemand geschikt is voor HNW?’ Aangezien alle constructen complexe begrippen zijn en de begrippen in de wetenschappelijke literatuur veelvuldig worden besproken is het noodzakelijk geweest om duidelijke definities te hanteren en de begrippen uit te leggen in het theoretisch kader. Hierbij is er naar literatuur gezocht om de gevormde deelvragen te kunnen beantwoorden en de complexiteit van de constructen uit te leggen. Voor het vinden van de literatuur is gebruik gemaakt van verschillende online databases. Voornamelijk is er gebruik gemaakt van het online databestand Web of Science, Science Direct, Google Scholar en PsychInfo. Om de juiste literatuur te vinden is er gebruik gemaakt van een aantal zoektermen. Er zijn zowel Nederlandse als Engelse zoektermen gebruikt die in onderstaande tabel zijn weergegeven. Er is met zorg naar artikelen gezocht die zo recent mogelijk zijn. Voor elk construct als HNW of The Big Five zijn de originele artikelen als basis uitgangspunt genomen. Er is voornamelijk gezocht naar artikelen vanaf het jaar 2000, met als voorkeur de afgelopen drie jaar 2010-2012. Belangrijk voor deze literatuurstudie, is dat de artikelen ISI geranked zijn, dit is opgezocht via het ISI Web of Knowlegde. Wanneer het artikel niet ISI geranked is, is de eis dat deze enkel zal verschijnen in de inleiding. Het artikel moest in alle tijden het onderwerp HNW, werkprestatie of The Big Five betreffen met als extra eis dat er 1 van de overige constructen ook in het artikel werd vermeld als basis. Met uitzondering van het definiëren van het construct zelf. Ook is er literatuur gevonden aan de hand van de verwijzingen in de wetenschappelijke artikelen en in de literatuurlijst van deze artikelen, ook wel het sneeuwbal effect genoemd. Wanneer een artikel als geschikt werkt bevonden voor de thesis is met behulp van Web of 11


Suzanne Nieuwenhuis

Knowledge gezocht naar recentere artikelen door te kijken in welke artikelen het huidige artikel was geciteerd. Zoektermen Onderzoeksgebied

Zoekterm

Het Nieuwe Werken

Het Nieuw Werken Telework(ing) Telecommuting New ways of working Remote work

Werkprestatie

Werkprestatie Job performance Job performance + productivity Job performance + effective Job performance + job satisfaction Job performance + job fit Job performance + personality trait Job perfomance + the big five Job performance + work/family balance

Het Nieuwe Werken * Werkprestatie *

Telework + job performance

The Big Five

Telework + The Big Five The Big Five + Job Performance

Voor Telework kan ook 1 van de andere

Telework + job satisfaction

zoektermen onder onderzoeksgebied

Telework + job fit

Het Nieuwe Werken als zoekterm zijn

Telework + productivity +/- effective

gebruikt.

Telework + work/ family balance Need for achievement + performance Autonomy + telework Work life Balance + Telework

Figuur 2. Tabel zoektermen

12


Suzanne Nieuwenhuis

4. Resultaten DV1: Welke persoonlijke factoren bepalen of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? 4.1. Persoonlijke factoren Het begrijpen van hoe persoonlijkheidskenmerken gerelateerd kunnen zijn aan prestatie op het werk is van belang voor de selectie van personeel (Alessandri & Vecchione, 2012). Uit eerder onderzoek naar de relatie tussen de vijf persoonlijkheidskenmerken ‘The Big Five’ (BF) en werkprestatie blijkt dat er positieve verbanden te vinden zijn tussen de BF en werkprestatie (Alessandri & Vecchione, 2012; Barrick, Mount & Judge, 2001; Hurtz & Donovan, 2000; Salgado, 1997). Niet elk persoonlijkheidskenmerk heeft een positieve invloed op de werkprestatie. Een positieve invloed hangt af van de baan, of iemand individueel werkt of juist in teamverband en/of iemand leiding geeft of juist opvolgt (Alessandri & Vecchione, 2012; Jiang, Wang & Zhou, 2009).

De persoonlijkheidskenmerk consciëntieus wordt gezien als een persoonlijkheidskenmerk met een positieve uitwerking op de werkprestatie. Wanneer iemand gedreven, ijverig, betrouwbaar en prestatiegericht is, heeft dat een positieve invloed op de werkprestatie en dit geld voor elke baan. Consciëntieus, blijkt uit eerder onderzoek, is een constant kenmerk met een positieve relatie op de werkprestatie (Alessandri & Vecchione, 2012; Barrick, Mount & Judge, 2001; Hurtz & Donovan, 2000; Salgado, 1997). In het theoretisch kader wordt aangegeven dat een consciëntieus persoon moeilijk afstand kan nemen van hun werk, maar uit onderzoek blijkt dat het geen effect heeft op de werkprestatie. Consciëntieus is een belangrijke eigenschap om werkzaamheden, door middel van zelfmanagement, te verrichten. Voor telewerken is het belangrijk dat een werknemer zichzelf kan managen om taken te kunnen voltooien (Lamond, 2000). Telewerkers moeten hoge mate van zelfmotivatie en zelfdiscipline hebben, wat resultaten zijn van consciëntieusheid (Olson, 1982). Voor HNW werken is het belangrijk dat de desbetreffende persoon consciëntieus als persoonlijkheidskenmerk heeft aangezien het een geschikt kenmerk is om een hoge werkprestatie te leveren.

13


Suzanne Nieuwenhuis

Naast de persoonlijkheidskenmerk consciëntieus is emotionele stabiliteit een van de meest consistente voorspellers in de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en werkprestatie (Barrick & Mount, 1991; Hurtz & Donovan; 2000; Salgado; 1997; Wang & Mount, 2010). Emotionele stabiliteit is het tegenovergestelde van neurotiscm. Emotionele stabiele mensen ervaren minder stress dan neurotische mensen en zijn minder kwetsbaar, onzeker en impulsief. Voor HNW is het belangrijk dat men stressbestendig is en zeker van zijn werk voor een hoge werkprestatie (Jiang et al., 2009). Wanneer iemand emotioneel stabiel is en wanneer wordt gekeken naar de werkprestatie kan de persoon succesvol werken in teamverband en zal het resulteren in effectieve interactie tussen collega’s en klanten (Mount, Barrick & Stewart, 1998; Jiang et al., 2009). Telewerkers moeten in staat zijn om goed te kunnen samenwerken met collega’s wegens het verminderde F2F contact en moeten stress bestendig zijn voor een hoge werkprestatie, waardoor emotionele stabiliteit wordt gezien als een persoonlijkheidskenmerk die belangrijk is om geschikt te zijn als telewerker. Extraversie wordt gezien als een relevante voorspeller van werkprestatie, maar alleen voor specifieke beroepsgroepen (Alessandri & Vecchione, 2012; Barrick et al., 2001; Jiang et al., 2009). Extraversie verhoogt de werkprestatie wanneer de beroepen leiding en teamwork vaardigheden vereisen en waar interactie met andere een groot deel van de werkzaamheden omvat (Alessandri & Vecchione; 2012 & Barrick et al., 2001). Extraversie wordt vooral in verband gebracht met succesvol werkprestatie als team, met managers en sales (Jiang et al., 2009). Voor HNW is extraversie niet een bepalend persoonlijkheidskenmerk voor de werkprestatie een introvert persoon kan ook geschikt zijn voor HNW (Lamond, 2000). Een introvert persoon kan geschikt zijn voor HNW aangezien er minder sociale interactie zal zijn, waardoor er minder interrupties zullen zijn die anders als onaangenaam kunnen worden ervaren (Lamond, 2000). Wanneer bij een baan in HNW veel communicatie vereist is een extravert iemand meer geschikt (Lamond, 2000). Zowel een extravert persoon als een introvert persoon kan geschikt zijn voor HNW. De persoonlijkheidskenmerk agreeble wordt ook gezien als een positieve voorspellen van de werkprestatie, maar niet voor elke baan (Alessandri & Vecchione, 2012; Barrick et al., 2001 & Salgado, 1997). Een hoge werkprestatie zal opdoen bij de persoonlijkheidskenmerk agreeble wanneer een veel interpersoonlijke reactie moet plaatsvinden en in het bijzonder wanneer de interactie gaat helpen om beter te kunnen samenwerken en wanneer de persoon de ander kan helpen (Jiang et al., 2009). Individuele die hoog scoren op agreebleness scoren 14

Suzanne Nieuwenhuis


ook hoog op de productiviteit van HNW (Clark, Karau & Michalisin, 2012). Aangezien zij zich snel aanpassen en een goede relaties hebben met zowel collega’s als thuis kunnen zij snel en effectief thuis werken. Uit verschillende onderzoeken naar openheid en werkprestatie blijkt dat er een inconsistent verband is tussen openheid en werkprestatie (Alessandri & Vecchione, 2012; Jiang et al., 2009). Als iemand een open persoonlijkheid heeft is degene onder andere leergierig, geïnteresseerd en nieuwsgierig. Wanneer er wordt gekeken naar de werkprestatie, blijkt dat de werkprestatie wel omhoog gaat wanneer men een goede opleiding/ training heeft gehad (Jiang et al., 2009). Echter, voor HNW is het belangrijk dat personen zich snel kunnen aanpassen aan een werkomgeving, werkwijzen en aan nieuwe communicatie methodes (Kowalski & Swanson, 2005; Jiang et al., 2009). Personen met openheid als persoonskenmerk kunnen wel snel gekneed worden, zodat ze effectief kunnen werken volgens HNW. 4.2. Motivatie factoren DV2: In hoeverre bepalen motivatie factoren of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? Uit onderzoek van O’Neill et al. (2009) blijkt dat zowel de behoefte aan prestatie als de behoefte aan autonomie gerelateerd zijn aan de effectiviteit van HNW. 4.2.1. Behoefte aan prestatie Voor HNW is het belangrijk dat iemand vanuit zichzelf hoge ogen wil gooien. De behoefte aan prestatie wordt in verband met de productiviteit van HNW positief gescoord. De behoefte aan prestatie kan echter ook negatief gerelateerd worden aan HNW. Bij HNW is het lastiger om promotie te maken, aangezien telewerkers minder zichtbaar zijn in een organisatie dan niet-telewerkers (Illegems & Verbeke, 2004). Mensen die neigen naar behoefte aan prestatie wensen ook erkenning te krijgen, wanneer ze de erkenning niet krijgen kan het zijn dat de effectiviteit naar beneden gaat (O’Neill et al., 2009). Voor een hoge score op behoefte aan prestatie willen de meeste individuen de nodige feedback (O’Neill et al., 2009). Feedback is lastiger te geven wanneer men niet F2F tegenover elkaar zit, dan wanneer men in een werkomgeving zit waar dit wel het geval is (O’Neill et al., 2009; Bell & Kozlowski, 2002). In het algemeen wordt behoefte aan prestatie gezien als een positieve voorspeller voor de werkproductiviteit mits er genoeg feedback is. Het belang van behoefte aan prestatie is groter bij iemand met een traditionele baan dan bij iemand met een baan in HNW. O’Neill et al. 15


Suzanne Nieuwenhuis

(2009) geven aan dat bij behoefte aan prestatie feedback enorm belangrijk is, bij een traditionele baan is dit aannemelijker dan bij HNW. 4.2.2. Behoefte aan autonomie De behoefte aan autonomie heeft een sterk verband met productiviteit van HNW (O’Neill et al. 2009), wanneer men het afweegt tegen de job satisfaction. Wanneer iemand een traditionele baan en behoefte aan autonomie heeft dan is de productiviteit lager dan wanneer men werkt volgens HNW. Behoefte aan autonomie is belangrijker in een telewerk omgeving dan in en niet-telewerk omgeving, aangezien van iemand die gebruik maakt van HNW wordt verwacht dat hij/zij kan werken zonder directe supervisie, dat ze een eigen planning moeten maken en een eigen methode moeten bedenken om de dingen klaar te krijgen wat af moet (Harris, 2003). Vorig onderzoek geeft zelfs aan dat iemand de behoefte aan autonomie moet hebben om een goede werkprestatie te hebben voor HNW (Gray et al., 1993) 4.3. Situationele factoren DV3: In hoeverre bepalen situationele factoren of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? 4.3.1. Werk- privébalans Het literatuuronderzoek van Greenhaus en Powell (2006) legt uit dat een werknemer zowel thuis als op het werk twee verschillende gezichten vertoond. Om de balans tussen werk en privé te verbeteren worden er twee manieren genoemd, het instrumentele pad en het affectieve pad. De werk-privébalans kan zowel instrumenteel als affectief worden verbeterd. Onder instrumenteel worden de vaardigheden die men uit de ene rol direct toepast in de andere rol beschouwd wat leidt tot een betere werkprestatie (Greenhaus & Powell, 2006; Hanson, Hammer & Colton, 2006). Onder het affectieve pad spelen de emoties die een werknemer ervaart een grote rol, waarbij de leidinggevende bepalend is voor de tevredenheid die een werknemer ervaart en meeneemt naar huis (Greenhaus & Powell, 2006). Aangezien deze literatuurstudie zich focust op het individu en de werkprestatie, is het affectieve pad niet bepalend of iemand geschikt is voor HNW. Wanneer een persoon geen goede balans kan maken tussen werk en prive zal men wegens het ontbreken van de scheiding woon-werkverkeer geen hogere werkprestatie hebben dan wanneer degene zal werken op de traditionele manier (Ellison, 1999). Uit onderzoek blijkt 16


Suzanne Nieuwenhuis

dat wanneer men de scheiding niet kan maken er veel overlap is tussen werk en prive (Clark, 2000; Ellison, 1999; Mann & Holdsworth, 2003). Telewerkers voelen zich vaak geïsoleerd wegens geen F2F contact en voelen een hoge prestatiedruk om deadlines te halen en bang zijn te worden gepasseerd voor promoties (Caillier, 2011 & Khaifa & Davidson, 2000). Uit onderzoek van Hill, Hawkins, Ferris & Weitzman (2001) blijkt dat ruim de helft van de telewerkers die thuis werken moeite hebben met een balans vinden tussen werk en prive en maken veel overuren die niet ten goede komen van de werkprestatie. Onderzoek van Guillard (2006) toont aan dat men die regelmatig overwerkt zich moeilijker kan ontspannen na het werk en daar minder tijd voor heeft en dat daardoor de vermoeidheid extra optreed bij HNW wat niet ten goede is van de werkprestatie. Daarnaast wil een telewerker zich bewijzen tegenover zijn manager waardoor de persoonlijke betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel van de telewerker groter is dan bij traditioneel werken, hierdoor kunnen zij het werk prive extra moeilijk loslaten (Attema et al. 2008). Wanneer een telewerker wel instaat is om werk en privé goed in balans te houden dan verhoogd telewerken de werkprestatie en tevredenheid (Mahler, 2012; Major, Verive & Joice, 2008 & Maruyama, Hopkins & James, 2009). De verhoging van de werkprestatie komt volgens Manoochehri & Pinkerton (2003) doordat telewerkers meer uren werken zonder werk gerelateerde interrupties. Aangezien men werk en privé zelf kan inplannen kunnen zij meer tijd spenderen aan hun familie (Caillier, 2011) en blijkt uit onderzoek dat ze minderen ziektedagen opnemen (Caillier, 2011 & Crandall & Gao, 2005). Wanneer telewerkers werk en privé goed kunnen scheiden en flexibel werk hebben, kunnen zij meer uren werken voordat de werk-privébalans daadwerkelijk uit balans is (Hill et al. 2001). Aangezien telewerkers zelf kunnen inplannen wanneer zij gaan werken en waar is het mogelijk om niet in de spits te reizen, wat stress kan verminderen en de werkprestatie ten goede kan komen (Hill et al. 2001). De meest productieve werkuren zijn niet altijd standaard tussen acht en vijf uur, voor andere is het beter om ’s avonds of juist vroeg in de ochtend te werken. Door zelf de tijd te kunnen bepalen, heeft dit een positieve invloed op de tijd die men door kan brengen met de familie (Hill et al. 2001).

17


Suzanne Nieuwenhuis 4.3.2. Ambtstermijn

Uit onderzoek van Schweitzer en Duxbury (2006) blijkt dat telewerkers over het algemeen een langer ambtstermijn hebben dan niet-telewerkers. Nilles (1998) merkt op dat in de overgang naar telewerken de overgang succesvoller is wanneer mensen beschikken over de vaardigheden en vooral de ervaring om de klus afhankelijk te klaren. Hierbij is kennis nodig van het bedrijf en vertrouwen (O’Neill et al. 2009). Bij werknemers met een langer ambtstermijn is het meer waarschijnlijk dat de kennis en ervaring van de manier van werken door de organisatie en het vertrouwen van de organisatie er is. Echter is er geen verband gevonden tussen het ambtstermijn en de werkprestatie voor iemand die werkt volgens HNW. Desalniettemin wordt vertrouwen van de organisatie in de telewerker gezien als zeer belangrijk voor het effectief werken van HNW (Omari & Standen 2000; O’Neill et al. (2009).

18

Suzanne Nieuwenhuis


5. Conclusie In dit deel van het literatuuronderzoek zal per deelvraag een conclusie worden getrokken uit de gevonden resultaten.

DV1: Welke persoonlijke factoren bepalen of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? Om geschikt te zijn voor HNW is het belangrijk dat een persoon consciëntieus. Wanneer men consciëntieus is zal de werkprestatie omhoog gaan, geldend voor elke baan (Alessandri & Vecchione, 2012; Barrick, Mount & Judge, 2001; Hurtz & Donovan, 2000; Salgado, 1997). Een consciëntieus persoon kan uit zichzelf werkzaamheden verrichten wat voor HNW zeer belangrijk is. Telewerkers moeten een hoge mate van zelfmotivatie en zelfdiscipline hebben, waar consciëntieuze mensen aan voldoen (Lamond, 2000 & Olsen, 1982). Daarnaast is het belangrijk dat een persoon emotioneel stabiel is. Wanneer iemand emotioneel stabiel is zullen telewerkers minder stress ervaren en zeker zijn van hun werk wat ten goede komt voor de werkprestatie van HNW (Jiang, Wang & Zhou, 2009). Neurotische personen zijn niet geschikt voor HNW (O’Neill et al., 2009). Zowel een extravert persoon als een introvert persoon kan geschikt zijn voor HNW (Lamond, 2000). Echter, in tegenstelling tot een consciëntieus en emotionele stabiel persoon zijn de persoonlijkheidskenmerken extravert en introvert niet voor alle banen geschikt met betrekking tot HNW en het verhogen van de werkprestatie. Extraversie is enkel geschikt wanneer het een beroep betreft waar leiding en teamwork vaardigheden zijn vereist en waar interactie een groot deel van de werkzaamheden omvat (Jiang, Wang & Zhou, 2009). Wanneer het een baan in HNW omvat waar veel communicatie is vereist dan is een extravert persoon geschikt (Lamond, 2000). Interessant is dat een introvert persoon voor HNW de werkprestatie kan verhogen, wegens het verminderd sociale interactie, zullen de interrupties minderen zijn en kan een introvert persoon effectiever werken (Lamond, 2000). Wanneer er veel interpersoonlijke interactie bij een baan is, zal een agreeble persoon de werkprestatie van HNW vergroten (Jiang, Wang & Zhou, 2009). Een agreeble persoon kan zich snel aanpassen aan zijn/haar omgeving waardoor er effectief kan worden gewerkt (Clark, Karau & Michalisin, 2012). De persoonskenmerk openheid kan mits er goede leiding en trainingen zijn een positieve invloed hebben op de werkprestatie (Jiang, Wang & Zhou, 2009). Echter, zijn de onderzoeksresultaten naar openheid en werkprestatie inconsistent en als openheid al een positief verband heeft met de werkprestatie zal het effect niet heel sterk zijn. 19


Suzanne Nieuwenhuis

DV2: In hoeverre bepalen motivatie factoren of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? Behoefte aan prestatie is belangrijker bij een traditionele baan dan voor een baan in HNW. Behoefte aan prestatie is een positieve voorspeller mitst er genoeg feedback is, bij HNW is feedback lastig wegens het verminderde F2F contact. Het is belangrijk dat een persoon uit zichzelf goed wil presteren en in dat geval zal de productiviteit van HNW positief worden verhoogd. Echter. de behoefte aan autonomie is van groot belang voor HNW en zelfs essentieel (O’Neill et al., 2009). Een telewerker moet kunnen werken zonder directie supervisie en zijn zelf verantwoordelijk voor de resultaten die ze behalen (Harris, 2003). DV3: In hoeverre bepalen situationele factoren of iemand geschikt is voor Het Nieuwe Werken? Iemand is geschikt voor HNW wanneer men goed de scheiding kan maken tussen privé en werk. Wanneer dat niet gebeurt is het niet in balans, zullen er veel overuren worden gemaakt die niet effectief zullen worden besteed en wat de productiviteit zal doen dalen. Wanneer men wel balans weet te vinden en gebruik maakt van het instrumentele pad zal werkprestatie stijgen ten opzichte van niet telewerkers jegens minder werk gerelateerde interrupties, minder stress en het balans tussen werk en privé (Caillier, 2011; Hill et al. 2001). Een telewerker moet om geschikt te kunnen zijn voor HNW vertrouwen en kennis van de organisatie hebben (O’Neill et al., 2009). Bij werknemers met een langer ambtstermijn is dat waarschijnlijker, maar een verband met de werkprestatie is niet gevonden.

6. Discussie Dit onderzoek heeft getracht te onderzoeken welke persoonlijkheidskenmerken, motivatie factoren en situationele factoren van belang zijn om als individu werkzaam te zijn door middel van HNW. Onderzoek naar persoonlijkheid en HNW is schaars, evenals de koppeling met The Big Five. Naar individuen en HNW moet nog veel onderzoek worden gedaan om een duidelijk profiel te krijgen wanneer de werkprestatie wordt verbeterd. Met dit onderzoek werd gefocust op de werkprestatie en is er niet gekeken naar onder andere werkuitputting, werkbevlogenheid, de rol van leiderschap en/of carrière vooruitzichten. Met dit literatuuronderzoek is bewust gekozen voor een niche in het grote onderzoeksveld van HNW, met als implementaties dat er nog veel te onderzoeken valt.

20


Suzanne Nieuwenhuis

7. Literatuurlijst Alessandri, G. & Vecchione, M. (2012). The higher-order factors of the Big Five as predictors of job performance. Personality and Individual Differences, 53(6), 779-784. DOI: 10.1016/j.paid.2012.05.037 Attema, J., De Nood, D., & Kist, H. (2008). Werk in balans. Den Haag: EPN. Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld: Over bricks, bytes & behavior. Assen: Koninklijke Van Gorcum/Stichting Management Studies. Bailey, D. E. & Kurland, N. B. (2002). A review of telework research: Findings, new directions and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Behavior, 23(4), 383-400. DOI: 10.1002/job.144 Barrick, M., & Mount, M. (1991) The Big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26. DOI: 10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x Barrick, M., Mount, M., & Judge, T. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next? International Journal of Selection and Assessment, 9(1-2), 9-30. DOI: 10.1111/1468-2389.00160 Baruch, Y. (2001). The status of research on teleworking and an agenda for further research. International Journal of Management Reviews, 3(2), 113-119. Bell, B., & Kozlowski, S. (2002). A Typology of Virtual Teams: Implications for Effective Leadership. Group and Organizational Management, 27(1), 14–49. doi: 10.1177/1059601102027001003

21


Suzanne Nieuwenhuis

Caillier, J. (2011). Are teleworkers less likely to report leave intentions in the United States Federal Government than non-teleworkers are? The American Review of Public Administration, 43(1), 1-17. DOI: 10.1177/0275074011425084 Clark, S. C. (2000). Work/family border theory: A new theory of work/family balance. Human Relations, 53(6), 747 – 770. DOI: 10.1177/0018726700536001 Clark, L., Karau, S., & Michalisin, M. (2012). Telecommuting attitudes and the ‘Big Five’ personality dimensions. Journal of Management Policy and Practice, 13(3), 31-46. Cooper, C., & Kurland, N. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behavior, 23, 511-532. DOI: 10.1002/job.145 Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). NEO-PI-R professional manual. Odessa: Psychological Assessment Resources, 4(1), 5-13. DOI: 10.1037/1040-3590.4.1.5 Crandall, W. & Gao, L. (2005). An update on telecommuting: review and prospects for emerging issues. SAM Advanced Management Journal, 70(4), 30-37. Denissen, J., Geenen, R., Aken van, M, Gosling, S., & Potter, J. (2006). Development and Validation of a Dutch Translation of the Big Five Inventory (BFI). Journal of Personality Assessment, 90(2), 152-157. DOI:10.1080/00223890701845229 Dimitrova, D. (2003). Controlling Teleworkers: supervision and flexibility revisited. New Technology, Work and Employment, 18(3), 181-195. DOI: 10.1111/1468-005X.00120 Eaton, S. (2003). If you can use them: ﬂexibility policies, organizational commitment and perceived performance. Industrial Relations, 42(2), 145–167. DOI: 10.1111/1468-232X.00285 22


Suzanne Nieuwenhuis

Ellison, N. B. (1999). Social Impacts: New perspectives on tele-work. Social Science Computer Review, 17(3), 338 – 356. DOI: 10.1177/089443939901700308 Fonner, K. & Roloff, M. (2012). Testing the connectivity paradox: linking teleworkers' communication media use to social presence, stress from interruptions, and organizational identification. Communication Monographs, 79(2), 205-231. DOI:10.1080/03637751.2012.673000 Gajendran, R. & Harrison, D. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541. DOI: 10.1037/0021-9010.92.6.1524 Goldberg, L. R. (1990). An alternative "description of personality": The big-five factor structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59(6), 1216-1229. DOI: 10.1037/0022-3514.59.6.1216 Golden, T., & Fromen, A. (2011). Does it matter where your manager works? Comparing managerial work mode (traditional, telework, virtual) across subordinate work experiences and outcomes. Human Relations, 64(11), 1451-1475. DOI: 10.1177/0018726711418387 Golden, T., Veiga, J., & Simsek, Z. (2006). Telecommuting's differential impact on workfamily conflict: Is there no place like home? Journal of Applied Psychology, 91(6), 13401350. DOI: 10.1037/0021-9010.91.6.1340

23


Suzanne Nieuwenhuis

Greenhaus, J. & Powell, G. (2006). When work and family are allies: a theory of work-family enrichment. The Academy of Management Review, 31(1), 72-92. doi: 10.5465/AMR.2006.19379625

Hallowell, E. (1999). The human moment at work. Harvard Business Review, 77(1), 58-66.

Hanson, G., Hammer, B. & Colton, C. (2006). Development and validation of a multidimensional scale of perceived work–family positive spillover. Journal of Occupational Health Psychology, 11(3). 249- 265. DOI: 10.1037/1076-8998.11.3.249

Harris, L. (2003). Home-based teleworking and the employment relationship: Managerial challenges and dilemmas. Personnel Review, 32(4), 422-437. DOI: 10.1108/00483480310477515

Hill, E., Ferris, M., & Martinson, V. (2003) Does it matter where you work? Journal of Vocational Behavior, 63(2), 220-241. DOI: 10.1016/S0001-8791(03)00042-3

Hill, E. Hawkins, A., Ferris, M. & Weitzman, M. (2001). Finding an extra day a week: the positive influence of perceived job flexibility on work and family life balance. Family Relations, 50(1), 49-58. DOI: 10.1111/j.1741-3729.2001.00049.x

Hurtz, G. & Donovan, J. (2000). Personality and job performance: The Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85(6), 869-879. DOI: 10.1037//0021-9010.85.6.869

24


Suzanne Nieuwenhuis

Illegems, V., & Verbeke, A. (2004). Telework: What does it mean for management. Long Range Planning, 37(4), 319-334. DOI: 10.1016/j.lrp.2004.03.004

Jiang, C., Wang, D., & Zhou, F. (2009). Personality traits and job performance in local government organizations in China. Social Behavior and Personality, 37(4), 451-458. DOI 10.2224/sbp.2009.37.4.451

Khalifa, M. & Davison, R. (2000). Exploring the telecommuting paradox. Communications of the ACM, 43(3), 29-31. DOI: 10.1145/330534.330554

Kelliher, C., Anderson, D. (2008). For better or worse? An analysis of how flexible working practices influence employees’ perceptions of job quality. The International Journal of Human Management, 2008. 419-413. DOI:10.1037/0021-9010.92.6.1524

Konradt, U., Hertel, G., & Schmook, R. (2003). Quality of Management by Objectives, TaskRelated Stressors, and Non-Task Related Stressors as Predictors of Stress and Job Satisfaction among Teleworkers. European Journal of Work and Organizational Psychology 12(1), 61–79. DOI:10.1080/13594320344000020

Kurland, N., & Bailey, D. (1999). Telework: The advantages and challenges of working here, there, anywhere, and anytime. Organizational Dynamics, 28(2), 53-69.

Kurland, N, & Bailey, D. (2002). A review of telework research: findings, new directions, and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Behavior, 23, 383-400. DOI: 10.1002/job.144 25


Suzanne Nieuwenhuis

Kowalski, K. & Swanson, J. (2005). Critical success factors in developing teleworking programs. Benchmarking: An International Journal, 12(3), 236-249. DOI: 10.1108/14635770510600357 Lamond, D. (2000) Personality and telework. In: Daniels, K., Lamond, D., and Standen, P. (ed.) managing telework: perspectives from human resource management and work psychology, London, Thomson Learning, 61-72.

Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: stress, emotions and health*. New Technology, Work and Employment, 18(3), 196 – 211. DOI: 10.1111/1468-005X.00121

Mahler, J. (2012). The telework divide: managerial and personnel challenges of telework. Review of Public Personnel Administration, 32(4), 1-12. DOI: 10.1177/0734371X12458127 Major, D., Vervive, J. & Joice, W. (2008). Telework as a dependent care solution: examining current practice to improve telework management strategies. The Psychologist-Manager Journal, 11(1), 65-91. DOI: 10.1080/10887150801967134 Manoocheri, G. & Pinkerton, T. (2003). Managing telecommuters: opportunities and challenges. American Business Review, 21(1), 9-17. Maruyama, T., Hopkinson, P. G., & James, P. W. (2009). A multivariate analysis of work-life balance outcomes from a large-scale telework programme. New Technology, Work and Employment, 24(1), 76-88. DOI: 10.1111/j.1468-005X.2008.00219.x Mayer, R., Davis, J., & Schoorman, S. (1995). An Integrative Model of Organizational Trust. Academy of Management Review 20(3), 709–734. 26


Suzanne Nieuwenhuis

McClelland, D. (1985). How motives, skills, and values determine what people do. American Psychologist, 40(7), 812-825. DOI: 10.1037/0003-066X.40.7.812

McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1994). The stability of personality: Observations and evaluations. Current Directions. Psychological Science, 37, 173-175.

McCloskey, D. & Igbaria, M. (2003). Does "Out of sight" mean " out of Mind"? An empirical investigation of the career advancement prospects of telecommuters. Information Resources Management Journal, 16(2), DOI: 10.4018/irmj.2003040102

Menezes de, L. & Kelliher, C. (2011). Flexible working and performance: a systematic review of the evidence for a business case. International Journal of Management Reviews, 13(4), 452-474. DOI: 10.1111/j.1468-2370.2011.00301.x

Microsoft. (2012). Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd op 14 oktober 2012, van http://www.microsoft.com/netherlands/het-nieuwe-werken/

Miner, J., Smith, J., Norman, R., Bracker, R. & Jeffrey, S. (1994). Role of entrepreneurial task motivation in the growth of technologically innovative firms: interpretations from follow-up data. Journal of Applied Psychology, 79(4), 627-630. DOI: 10.1037/0021-9010.79.4.627

Mischel, W., & Ayduk, O. (2002). Self-regulation in a cognitive-affective personality system: Attentional control in the service of the self. Self and Identity. Self and Identity, 1(2), 113120. DOI:10.1080/152988602317319285 27


Suzanne Nieuwenhuis

Mitchelson, J. K. (2009). Seeking the perfect balance: Perfectionism and work-family conflict. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(2), 349-367. DOI: 10.1348/096317908X314874

Mount, M., Barrick, M. & Stewart, G. (1998). Five-Factor Model of personality and performance in jobs involving interpersonal interactions. Human Performance, 11(2), 145165. DOI:10.1080/08959285.1998.9668029

Nardi, B., Whittaker, S., Isaacs, E., Creech, M., Johnson, J, & Hainsworth, J. (2002). Integrating communication and information through contact map. Communications of the ACM, 45(4), 89-95. DOI: 10.1145/505248.505251

Neufeld, D. & Fang, Y. (2005). Individual, social and situational determinants of telecommuter productivity. Information & Management, 42(7), 1037-1049. DOI:.10.1016/j.im.2004.12.001

Nilles, J. (1975). Telecommunications and organizational decentralization. Ieee Transactions on Communications, 23(10), 1142-1147. DOI: 10.1109/TCOM.1975.1092687 Nilles, J. M. (1998). Managing telework: Strategies for managing the virtual workforce. New York: John Wiley and Sons. Olson, M. (1982) Remote office work: changing work patterns in space and time. Communications of the ACM, 26(3), 182-187. DOI: 10.1145/358061.358068 28


Suzanne Nieuwenhuis

Omari, M., & Standen, P. (2000), Selection for Telework, in K. Daniels, D.A. Lamond and P. Standen (eds), Managing Telework: Perspectives from Human Resource Management and Work Psychology (New York: Thompson Learning), pp. 113–124.

O’Neill, T., Hambley, L., Greidanus, N., MacDonnell, R., & Kline, T. (2009). Predicting teleworker success: an exploration of personality, motivational, situational, and job characteristics. New Technology Work and Employment, 24(2), 144-162.

Phillips, J., & Gully, S. (1997). Role of Goal Orientation, Ability, Need for Achievement, and Locus of Control in the Self-Efficacy and Goal-Setting Process. Journal of Applied Psychology, 82(5), 792–802. DOI: 10.1037/0021-9010.82.5.792

Salgado, J. (1997). The Five Factor Model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology, 82(1), 30-43.

Schweitzer, L. & Duxbury, L. (2006). Benchmarking the use of telework arrangements in Canada. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 23(2), 105-117. DOI: 10.1111/j.1936-4490.2006.tb00684.x

Ten Brummelhuis, L. L., Bakker, A. B., Hetland, J., & Keulemans, L. (2012). Do new ways of working foster work engagement? Psicothema, 24(1), 113 – 120.

Van der Zee, K. (2007). Persoonlijkheid, werkstress en gezondheid. In W. Schaufeli, & A. 29


Suzanne Nieuwenhuis

Bakker, De psychologie van arbeid en gezondheid (2e druk ed., pp. 315-328). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum Wallace, J. & Young, M. (2008). Parenthood and productivity: a study of demands, resources and family-friendly ﬁrms. Journal of Vocational Behavior, 72(1), 110–122. DOI: 10.1016/j.jvb.2007.11.002 Wang, I. & Mount, M. (2010). Validity of observer ratings of the Five-Factor Model of personality traits: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96(4), 762-737 DOI: 10.1037/a0021832 Watson Fritz, M., Narasimhan, S., Rhee, H. (1998). Communication and Coordination in the Virtual Office. Journal of Management Information Systems 14(4), 7-28. Wayne, J., Musisca, N., & Fleeson, W. (2004). Considering the role of personality in the work–family experience: Relationships of the bigfive to work–familyconflict and facilitation. Journal of Vocational Behavior, 64(1), 108-130. DOI:10.1016/S0001-8791(03)00035-6 Wright, P., Kacmar, K., McMahan, G., & Deleeuw, K. (1995). P=f(M X A): Cognitive Ability as a Moderator of the Relationship between Personality and Job Performance. Journal of Management, 21(6), 1129-1139. DOI: 10.1177/014920639502100606 Zweig, D. & Webster, J. (2004). What are we measuring? An examination of the relationships between the big-five personality traits, goal orientation, and performance intentions. Personality and Individual Differences, 36(7), 1693-1708. DOI: 10.1016/j.paid.2003.07.010

30

Het Nieuwe Werken. Is iedereen geschikt? Afstudeerseminar: Organisationele Communicatie. Bachelor Thesis Communicatie Wetenschap

Recommend Documents