Bachelor thesis Communicatie wetenschap Organisationele communicatie
De leiderschapsdeterminanten van de ontwikkeling van leiderschap en de contextuele invloeden op het verschil in effectiviteit tussen verschillende hiërarchische niveaus
Naam: Niels de Reuver nr.: 6067522 Begeleider: M. Vlug-Mahabali Datum: 21-12-2012 Woorden: 6187
Inhoudsopgave Pagina
1. Introductie
3-5
2. Theoretisch kader
6-12
2.1 Het transactioneel- en tranformationeel leiderschapsparadigma
6-7
2.2 Leiderschapsdeterminanten
8-10
2.3 Hiërarchie
11-12
3. Methode
13
4. Resultaten
14-18
4.1 Invloeden op het type leiderschap
14
4.1.1 Genetisch bepaalde invloeden
14
4.1.2 (Jeugd) ervaringen
15
4.1.3 Professionele ontwikkeling
16
4.2 Hiërarchische niveaus
17-18
5. Conclusie
19
6. Discussie
20
Bibliografie
21-24
2
1.Introductie Vanaf eind jaren zeventig is er een onderzoek stroming ontstaan waarin de concepten van transformationeel- en transactioneel leiderschap opkwamen. Sindsdien zijn deze twee vormen van leiderschap in veel onderzoeken met elkaar vergeleken (Walumbwa & Weber, 2009; Bass, 1999; Edwards & Gill, 2012). Een transformationeel leiderschap zorgt ervoor dat volgers niet puur uit eigenbelang werken, maar dit transformeren naar belang voor de gehele organisatie. Dit doet een transformationeel leider door inspiratie, charisma, persoonlijke aandacht en intellectuele stimulatie (Sarros & Santora, 2001). Bij transactioneel leiderschap wordt de volger gemotiveerd door extrinsieke beloningen en krijgt de volger duidelijke taken (Bass, 1999). Bij een groot gedeelte van de onderzoeken waarin transactioneel- en transformationeel leiderschap vergeleken worden gaat het om de effectiviteit van beide vormen van leiderschap. Een effectieve leider is een leider die innovatiever is, zich makkelijker aanpast, problemen creatief oplost en zorgt voor hoge prestaties (Amagoh, 2009).Transformationeel leiderschap komt in veel onderzoeken als meer effectief naar voren (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009; Bass, 1999; Edwards & Gill, 2012). Onder effectiviteit wordt de tevredenheid van de volgers en de winst van de organisatie verstaan (Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam, 1996). In meerdere onderzoeken wordt geconcludeerd dat een leider zowel transactionele- en transformationele leider eigenschappen kan hebben. Transformationeel leiderschap is namelijk een aanvulling op transactioneel leiderschap. Deze aanvulling versterkt het motiverende effect van transactioneel leiderschap (Bass & Avoli, 1993; Bass, 1999; Edwards & Gill, 2012). Dit onderzoek bestaat uit twee onderdelen. In het eerste deel wordt er gefocust op de persoon en de leiderschapsdeterminanten die van invloed zijn op de ontwikkeling van transactioneel- en voornamelijk transformationeel leiderschap. Omdat transformationeel leiderschap in veel onderzoeken positief gecorreleerd is met effectiviteit van de organisatie is er in de onderzoeksliteratuur veel gefocust op het ontwikkelingsproces van transformationeel leiderschap (Dweck, 1986; Oliver, Gottfried, Guerin, Eskeles Gottfried, Reichard & Riggio, 2011; Popper & Mayseless, 2007). Welke factoren hebben invloed op een leider waardoor hij transactioneel- en/of transformationeel leiderschap gaat gebruiken? In deze onderzoeken zijn drie verschillende typen determinanten van leiderschap te onderscheiden. Ten eerste, genetisch bepaalde invloeden. In onderzoeken naar deze invloed op transactioneel- en transformationeel leiderschap worden alle andere invloeden op leiderschap geneutraliseerd waardoor er kan worden opgemaakt welke invloeden genetisch bepaald zijn. Vaak wordt dit gedaan door onderzoek op tweelingen 3
(Arvey, Rotundo, Johnson, Zhang & McGue, 2006; Arvey, Zhang, Avolio & Krueger, 2007; Oliver et al, 2011). De tweede determinant is (jeugd) ervaringen. Dit houdt in dat de ervaringen van een individu in zijn jeugd en in zijn leven voor een professionele carrière een grote invloed kan hebben op het ontwikkelen van bepaalde leider eigenschappen (Sorcher en Brant, 2002). De derde determinant is professionele ontwikkeling. Hier zijn organisaties voornamelijk in geïnteresseerd omdat professionele ontwikkeling binnen de organisatie plaats vindt en daarom de enige determinant is waar een organisatie direct zelf verantwoordelijk voor is. (Brown & May, 2012; Bruch & Walter, 2007; Sorcher en Brant, 2002). Om meer inzicht te krijgen in gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap is het van belang om de invloed van de verschillende leiderschapsdeterminanten te achterhalen. Dit eerste deel van het onderzoek is er voornamelijk op gericht het totale plaatje te laten zien van de ontwikkelingsinvloeden op de persoon. Dit is belangrijk om tot de conclusie te komen waarom leiderschap van persoon tot persoon verschilt. In de onderzoeksliteratuur naar elk van de drie leiderschapsdeterminanten komt het overeen dat de effectiviteit van transformationeel leiderschap positief is. Er wordt in deze onderzoeksliteratuur echter geen rekening gehouden met op welk hiërarchisch niveau een leider actief is. In het tweede deel van dit onderzoek wordt er daarom gekeken naar de effectiviteit van transactioneel- en transformationeel leiderschap op verschillende hiërarchische niveaus. Uit onderzoek blijkt dat er niet één type leiderschap is dat effectief is op ieder hiërarchisch niveau (Bruch & Walter, 2007; Chun, Yammarino, Dionne, Sosik & Moon, 2009; Edwards & Gill, 2012; Oshagbemi & Gill, 2004). In veel van deze onderzoeken wordt het type leiderschap gevonden met behulp van de Multivariate Leadership Questionaire (MLQ). Met de MLQ kan worden gemeten in hoeverre een leider transactionele- en transformationele eigenschappen heeft (Sarros & Santora, 2001). Aan de hand van een literatuurstudie zal het leiderschap paradigma uitgelegd worden. De leiderschapsdeterminanten worden beter bekeken aan de hand van onderzoek naar genetisch bepaalde invloeden, onderzoek naar (jeugd) ervaringen en onderzoek naar professionele ontwikkeling. Hiermee wordt getracht uit te vinden in hoeverre ieder van de determinanten effect heeft op het gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap. Daarnaast wordt de context van hiërarchisch niveaus, die de effectiviteit van het leiderschapstype kan beïnvloeden, onder de loep genomen. Hieruit zal blijken of de effectiviteit van het type leiderschap verschild per hiërarchisch niveau in een organisatie. Uiteindelijk wordt er getracht uit te vinden welke type leiderschap het meest effectief is op
4
verschillende hiërarchische niveaus en wat er toe leidt dat een persoon dit leiderschap kan gebruiken.
In hoeverre hebben de leiderschapsdeterminanten genetisch bepaalde invloeden, (jeugd) ervaringen en professionele ontwikkeling invloed op de ontwikkeling van het type leiderschap (transactioneel- en transformationeel) en verschilt de effectiviteit van deze typen leiderschap tussen hiërarchische niveaus?
In dit onderzoek worden twee onderzoek stromingen gecombineerd. De eerste onderzoek stroming is naar de ontwikkeling van een leider (Arvey et al., 2006). Het eerste deel van dit onderzoek is in lijn van deze onderzoek stroming. Het tweede deel van dit onderzoek in lijn met de onderzoek stroming naar de situationele invloeden op het type leiderschap (Bruch & Walter, 2007). Dit worden ook wel contextuele invloeden genoemd. Het combineren van deze twee onderzoek stromingen is in eerdere onderzoeken nog niet vaak gebeurt omdat er zeer weinig overlap is tussen de stromingen. Amagoh (2009) stelt echter in zijn onderzoek dat het ook noodzakelijk is de contextuele invloeden te bekijken omdat deze de ontwikkeling van leiderschap faciliteren. Met deze kennis kunnen binnen een organisatie de condities gecreëerd worden waarin de ontwikkeling van een leider plaats kan vinden. In dit onderzoek wordt er daarom niet alleen gekeken naar wat de invloeden zijn op de ontwikkeling van een leider, maar ook welke contextuele verschillen tussen hiërarchische niveaus leiden tot effectiever leiderschap omdat er condities zijn waarin de ontwikkeling van transformationeel leiderschap mogelijk wordt gemaakt. Dit kan ook voordelig zijn in de praktijk wanneer er bijvoorbeeld een leiderschap ontwikkelingsprogramma wordt begonnen op een bepaald hiërarchische niveau.
5
2. Theoretisch kader
2.1 Het transactioneel- transformationeel leiderschap paradigma Burns (1978) verdeelde als eerste leiderschap onder in transactioneel- en transformationeel leiderschap. Hij paste dit paradigma toe op leiderschap in de politiek. Bass (1985) gebruikte hierna als eerste het transactioneel- en transformationeel leidershap paradigma om verschillende soorten leiders binnen organisationeel management te identificeren (Bass, 1985 & Burns, 1978 in Kuhnert & Lewis, 1987). Bij transactioneel leiderschap geeft de leider een duidelijk omschreven taak en daarbij behorende compensatie. Volgers volbrengen deze taak in ruil voor een materiële of psychologische compensatie. Een voorbeeld van materiële compensatie is geld in de vorm van loon of een bonus. Psychologische compensatie is bijvoorbeeld erkenning van de leider of een symbolische onderscheiding. ). Een transformationele leider transformeert en inspireert zijn volgers zodat zij boven verwachting gaan presteren en meer betrokken zijn met de visie van de organisatie (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Het concept van transactioneel- en transformationeel leiderschap kan goed worden beschreven aan de hand van de Multifactor Leadership Questionnaire. Dit is instrument dat wordt gebruikt om te identificeren in hoeverre een individu eigenschappen van een transactioneel- en transformationeel leider bezit (Bass, 1999). Transformationeel leiderschap wordt in de MLQ opgedeeld in vier onderdelen. Het eerste onderdeel is persoonlijke consideratie. Bij persoonlijk consideratie houdt de leider rekening met de behoeftes en ontwikkeling van zijn volgers (Rowold, 2006). Persoonlijke consideratie zorgt er voor dat een volger zich persoonlijk ontwikkeld en daardoor meer zelfvertrouwen krijgt. (Sarros & Santora, 2001). Het tweede onderdeel is inspirationele motivatie. Hierbij brengt een leider de visie van de organisatie over zodat deze volgers inspireert. Door inspirationele motivatie gaan volgers voor hogere en verdergaande doelen (Rowold, 2006). Het derde onderdeel is intellectuele stimulatie. Dit houdt in dat een leider creatief en met een open blik met problemen en uitdagingen om gaat en ook zijn volgers stimuleert dit te doen (Bromley & Kirschner-Bromley, 2007). Het laatste onderdeel is het charismatisch rolmodel. Dit is gedrag van een leider dat de volger aanmoedigt de leider als rolmodel te zien. Het belangrijkste hiervan is dat de leider zijn volgers inspireert door zingeving aan het werk toe te voegen en waarde hecht aan het doel van de organisatie voor zichzelf en volgers (Sarros & Santora, 2001).
6
Transactioneel leiderschap wordt in de MLQ onderverdeeld in twee onderdelen. Als eerste zijn transactionele leiders duidelijk over de taak en duidelijk over de bijbehorende beloning. Dit wordt de voorwaardelijke beloning genoemd (Rowold, 2006). De tweede eigenschap van een transactionele leider is leiding geven bij onregelmatigheden. Hiermee wordt bedoeld dat een leider het werk van zijn volgers controleert en dat er alleen wordt geïnteracteerd bij onregelmatigheden. Dit gebeurt dan door het aansturen van de volger in de goede richting of corrigerende acties te ondernemen (Rowold, 2006). Burns beschouwde transactioneel- en transformationeel leiderschap als twee uiteen liggende typen leiderschap (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996).Bass bevindt later dat transformationeel leiderschap een aanvulling is op transactioneel leiderschap (Bass, 1999). Ook Edwards & Gill (2012) bevestigen dat een transformationeel leider karakteristieken van zowel een transactioneel- als een transformationeel leider bezit. Transformationeel leiderschap vergroot het effect van transactioneel leiderschap (Bass & Avolio, 1993; Bass, 1999; Rowold, 2006). De effectiviteit van het leiderschap correleert in meerdere onderzoeken positief met transformationeel leiderschap (Edwards & Gill, 2012). Deze effectiviteit kan opgesplitst worden in twee delen. Aan de ene kant de tevredenheid van de volgers en aan de andere kant de winst. Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam (1996) komen tot de conclusie dat beide indicatoren van effectiviteit positief gecorreleerd zijn met transformationeel leiderschap en niet met transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap wordt vaak gebruikt als tegenhanger van transformationeel leiderschap om te laten zien dat transformationeel leiderschap een betere effectievere manier is van leiding geven (Pounder, 2001). Transformationeel leiderschap is echter een aanvulling op transformationeel leiderschap en verliest dus zijn kracht wanneer een leider helemaal geen karakteristieken van transactioneel leiderschap vertoont (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Als er geen transactioneel leiderschap is, is het lastig te bepalen wat mensen zullen doen wat voor grote onzekerheid en verrassingen kan zorgen. De organisatie verliest daardoor balans. Wanneer transactioneel- en transformationeel leiderschap beide heel hoog zijn verliest het transformationeel leiderschap ook aan effectiviteit omdat er geen duidelijkheid is hoe er leiding gegeven moet worden. Er is daarom constant discussie (Bass & Avolio, 1993). Het balanceren tussen deze twee uiterste is een constante uitdaging voor leiders. Aan de ene kant moet er gecoacht worden voor de beste resultaten, maar er zijn soms ook duidelijke richtlijnen nodig (Sarros & Santora, 2001).
7
2.2 Leiderschapsdeterminanten Omdat uit meerdere onderzoeken is gebleken dat transformationeel leiderschap positief correleert met de effectiviteit van de organisatie (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009; Edwards & Gill, 2012), is het ook niet verrassend dat in meerdere onderzoeken wordt onderzocht welke factoren invloed hebben op het de ontwikkeling van transformationeel leiderschap (Dweck, 1986; Oliver et al. 2011; Popper & Mayseless, 2007). Met ‘factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van leiderschap’ wordt bedoeld dat een leider niet vanzelf transformationeel leiderschap gebruikt, maar dat dit het gevolg is van gebeurtenissen, ervaringen en zelfs aangeboren eigenschappen (Amagoh, 2009; Arvey et al., 2006; Oliver et al., 2011). De verzameling van invloeden op de ontwikkeling van een leider worden in dit onderzoek de leiderschapsdeterminanten genoemd. De leiderschapsdeterminanten bestaan uit genetisch bepaalde eigenschappen, (jeugd)ervaringen en professionele ontwikkeling. Arvey et al. (2006) onderzoeken de relatie tussen genetisch bepaalde eigenschappen en het bezetten van een leiderschapsrol bij tweelingen. Omdat eeneiige tweelingen 100% dezelfde genen hebben en twee eiige tweelingen voor 50% dezelfde genen hebben kan goed worden onderzocht wat het gevolg is van niet gedeelde invloeden op het bezetten van een leiderschapsrol. In het onderzoek van Arvey et al. (2006) wordt er echter niet aangegeven of verschillende genetische factoren ook invloed hebben op het type leiderschap. Johnson, Vernon, Harris en Jang (2004) onderzoeken dit wel. Met behulp van de MLQ wordt bij tweelingen bepaald of transactionele- en transformationele leiderschap karakteristieken correleren met genetisch bepaalde eigenschappen. Arvey et al. (2007) gaan dieper in op het onderzoek van Arvey et al. (2006). Zij hebben in hun onderzoek alleen gekeken naar het bezetten van een leiderschapsrol onder vrouwen. Ook hier bestaat de groep respondenten uit eeneiige en twee eiige tweelingen. Naast genetische invloeden zijn in dit onderzoek ook invloeden uit de omgeving meegenomen. Deze hebben Arvey et al. (2007) onderverdeelt in familie- en werk ervaringen. Deze familie- en werkervaringen maken deel uit van de tweede leiderschapsdeterminant, de (jeugd) ervaringen. Ervaringen van een leider in zijn jeugd en in zijn latere leven zijn in meerdere onderzoeken gecorreleerd aan het type leiderschap en aan leider eigenschappen in het algemeen (Arvey et al., 2007; Dweck, 1986; Oliver et al., 2011; Popper & Mayseless, 2007). Het ontwikkelen van leiderschap is een proces dat al vroeg begint (Oliver et al., 2011). Sorcher en Brant (2002) schrijven in hun artikel dat leiderschapspotentie voor een groot deel ontwikkeld is voordat een individu rond de 25 is. Leiders geven dan ook vaak aan veel van hun leiderschapseigenschappen te danken te hebben aan hun ouders (Oliver et al., 2007). 8
Voor organisatie is professionele ontwikkeling een belangrijke determinant omdat hiermee direct invloed kan worden uitgeoefend op een leider door een organisatie. Met professionele ontwikkeling wordt in dit onderzoek het institutionele ontwikkelingsprogramma voor leiders binnen een organisatie bedoeld. Het is niet heel lastig om een individu te leren hoe een transformationeel leider zich gedraagt, het uiteindelijke succes van een ontwikkelingsprogramma is afhankelijk van het overbrengen van de geleerde vaardigheden en kennis op de praktijk (Bass, 1999). Het is hierbij ook van belang dat binnen een organisatie de condities om ontwikkeling van leiderschap mogelijk te maken worden gefaciliteerd. Over deze condities wordt verder uitgeweid aan de hand van de hiërarchische niveaus. Wat voor persoon een leider is heeft dus zijn oorsprong in deze drie determinanten. In hoeverre ieder van de onderdelen van belang is wanneer het gaat om het gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap is een punt waar discussie over is (Arvey et al., 2006). Dat een deel van de leiderschapspotentie wordt verklaard door genetisch bepaalde invloeden komt in de meeste onderzoeken overeen, maar hoe groot deze invloed is verschild per onderzoek (Arvet et al., 2006; Arvey et al., 2007; Popper & Mayseless, 2007). Over de invloed van ervaringen en voornamelijk van professionele ontwikkeling is meer onenigheid. Sorcher en Brant (2002) bijvoorbeeld schrijven over het selecteren van een CEO, dat wanneer de kandidaat solliciteert zijn gedrag al vrijwel volledig is gevormd. Daar wordt nog aan toe gevoegd dat mensen bijna niet meer veranderen vanaf dat ze gaan werken. De veranderingen die zich voordoen zijn enkel het versterken van vaardigheden en eigenschappen die de persoon toch al eigen waren. Professionele ontwikkeling Wat voor persoon een leider is heeft dus zijn oorsprong in deze drie determinanten. In hoeverre ieder van de onderdelen van belang is wanneer het gaat om het gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap is een punt waar discussie over is (Arvey et al., 2006). Dat een deel van de leiderschapspotentie wordt verklaard door genetisch bepaalde invloeden komt in de meeste onderzoeken overeen, maar hoe groot deze invloed is verschild per onderzoek (Arvet et al., 2006; Arvey et al., 2007; Popper & Mayseless, 2007). Over de invloed van ervaringen en voornamelijk van professionele ontwikkeling is meer onenigheid.
Sorcher en Brant (2002)
bijvoorbeeld schrijven over het selecteren van een CEO, dat wanneer de kandidaat solliciteert zijn gedrag al vrijwel volledig is gevormd. Daar wordt nog aan toe gevoegd dat mensen bijna niet meer veranderen vanaf dat ze gaan werken. De veranderingen die zich voordoen zijn enkel het versterken van vaardigheden en eigenschappen die de persoon toch al eigen waren. Professionele ontwikkeling zal volgens Sorcher en Brant (2002) dan ook niet leiden tot het verkrijgen van leiderschapsvaardigheden wanneer een persoon niet het juiste pakket van 9
vaardigheden bezit. Dit in tegenstelling tot Brown & May (2012) die in hun onderzoek bevonden dat personen over de hele breedte van de organisatie die mee hadden gedaan aan een ontwikkelingsprogramma significant meer vaardigheden en eigenschappen van transformationeel leiderschap gingen vertonen. Wat voor persoon een leider is heeft dus zijn oorsprong in deze drie determinanten. In hoeverre ieder van de onderdelen van belang is wanneer het gaat om het gebruik van transactioneel- en transformationeel leiderschap is een punt waar discussie over is (Arvey et al., 2006). Dat een deel van de leiderschapspotentie wordt verklaard door genetisch bepaalde invloeden komt in de meeste onderzoeken overeen, maar hoe groot deze invloed is verschild per onderzoek (Arvet et al., 2006; Arvey et al., 2007; Popper & Mayseless, 2007). Over de invloed van ervaringen en voornamelijk van professionele ontwikkeling is meer onenigheid. Sorcher en Brant (2002) bijvoorbeeld, schrijven over het selecteren van een CEO dat wanneer de kandidaat solliciteert zijn leiderschapspotentie al vrijwel volledig is gevormd. Daar wordt nog aan toe gevoegd dat mensen bijna niet meer veranderen vanaf dat ze gaan werken. De veranderingen die zich voordoen zijn enkel het versterken van vaardigheden en eigenschappen die de persoon toch al eigen zijn. Professionele ontwikkeling zal volgens Sorcher en Brant (2002) dan ook niet leiden tot het verkrijgen van leiderschapsvaardigheden wanneer een persoon niet het juiste pakket van vaardigheden bezit. Dit in tegenstelling tot Brown & May (2012) die in hun onderzoek bevonden dat personen over de hele breedte van de organisatie die mee hadden gedaan aan een leiderschap training significant meer vaardigheden en eigenschappen van transformationeel leiderschap gingen vertonen. Ook Arvey et al. (2007) geven juist aan dat werkervaring meer invloed heeft op leiderschap dan ervaringen in de familiesfeer. Door onderzoeken naar elk van de drie determinanten te bekijken wordt er geprobeerd een duidelijker beeld te vormen van de ontwikkeling van transactioneel en transformationeel leiderschap.
In hoeverre beïnvloed de leiderschapsdeterminanten genetisch bepaalde invloeden, (jeugd) ervaringen en professionele ontwikkeling het type leiderschap?
10
2.3 Hiërarchie Bij onderzoek naar transformationeel leiderschap wordt er vaak gekeken naar de organisationele omstandigheden waarin dit type leiderschap het beste tot uiting komt (Bass, 1999; Bruch & Walter, 2007; Shamir, House & Arthur, 1993). In dit onderzoek wordt er gekeken naar verschillende hiërarchische niveaus. Er zijn grote verschillen in leiderschap tussen bijvoorbeeld managers die op het productieniveau mensen aan sturen en de leden van de directie die de hele organisatie direct dan wel indirect aansturen (Edwards & Gill, 2012; Oshagbemi & Gill, 2004). Veel onderzoeken uit het verleden focuste alleen op leiders in het hoogste hiërarchische segment. Leiders in lagere segmenten van de organisatie hadden namelijk weinig invloed hebben op het succes van de gehele organisatie (Oshagbemi & Gill, 2004). Omdat vanwege decentralisatie en meer autoriteit van lagere managers de invloed van lagere managers is gegroeid (Oshagbemi & Gill, 2004), wordt er in dit onderzoek vanuit gegaan dat ook lagere managers invloed hebben op het succes van de organisatie. Hierom is het relevant om verschillende hiërarchische niveaus te bekijken Er zijn verschillende factoren die invloed hebben op verschil in leidinggeven. Bruch & Walter (2007) schrijven in hun onderzoek dat de leiderschapsstijl onder andere verschilt omdat leiders op verschillende niveaus in andere contexten werken. Managers op het laagste niveau werken binnen duidelijk gezette grenzen die door managers van een hoger niveau of de directie zijn gesteld. Hogere managers kunnen vaak zelf meer bepalen, lastigere taken uitvoeren en- problemen oplossen. Midden managers zitten qua autonomie tussen hoge en lage managers in. Ze mogen dan misschien besluiten van het hoge management omzetten in plannen, maar ze hebben nog steeds minder voor het zeggen en voeren makkelijkere taken uit dan het hoge management (Bruch & Walter, 2007). Per hiërarchisch niveau is er verschil in sociale normen, cultuur, taken en onderlinge verhoudingen. Een leider moet zich hier aan aanpassen om als effectieve leider te worden gezien want ook de perceptie van effectiviteit onder de volgers verschilt in verschillende contexten (Muchiri, Cooksey, Di Milia & Walumbwa, 2011). Omdat er verschil is tussen organisationele hiërarchische niveaus wordt er in dit onderzoek gekeken of er ook verschil is in het gebruik en effect van transformationeel- en transactioneel leiderschap tussen hiërarchische niveaus. Voorheen in onderzoeken zijn er verschillende verdelingen van hiërarchische niveaus gemaakt. Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam (1996) maakte onderscheid tussen hoge en lage leiders, of hoe leiders in het onderzoek worden genoemd: managers. Edwards & Gill (2012) maken onderscheid tussen vijf verschillende hiërarchische niveaus. Hier tussenin zijn er nog verschillende anderen 11
hoeveelheden hiërarchische niveaus te onderscheiden (Bruch & Walter, 2007; Densten; 2003). Om zoveel mogelijk onderzoeken mee te kunnen nemen in dit onderzoek wordt er in de deelvraag in het midden gelaten tussen welke hiërarchische niveaus in dit onderzoek gekozen zijn en worden de onderzoeken vergeleken waar dit kan. Met de eerste deelvraag wordt er getracht antwoord te geven op welke invloed de leiderschapsdeterminanten hebben op de ontwikkeling van leiderschap. In de tweede deelvraag wordt er gekeken naar de contextuele invloeden op verschillende hiërarchische niveaus die de effectiviteit van transactioneel- en transformationeel leiderschap bepalen. Omdat het effect van deze typen leiderschap al heel veel is onderzocht is het duidelijk dat transformationeel leiderschap over het algemeen als meer effectief wordt ervaren. De effectiviteit per hiërarchisch niveau geeft echter een genuanceerder verschil.
In hoeverre verschilt de effectiviteit van transactioneel- en transformationeel leiderschap tussen verschillende hiërarchische niveaus?
12
3. Methode In deze literatuurstudie is er getracht verschillende constructen met elkaar in verband te brengen waarbij dat nog niet eerder gedaan was. Dit zijn de leiderschapsdeterminanten, bestaande uit genetisch bepaalde invloeden, (jeugd) ervaringen en professionele ontwikkeling, en hiërarchische niveaus binnen een organisatie. Omdat transactioneel- en transformationeel leiderschap een breed onderzoek verleden hebben is het noodzakelijk een eenduidige definitie te geven in dit onderzoek. Hiervoor zijn veel bronnen geraadpleegd. Bij gebrek aan de originele bronnen (Burns, 1978 en Bass, 1985) is er daarom een definitie gebruikt uit latere werken van Bass en interpretaties van andere auteurs. Voor het vinden van literatuur is er gebruik gemaakt van vier bronnen. Twee algemene zoekmachines voor wetenschappelijke literatuur waar artikelen uit verschillende wetenschappelijke tijdschriften te vinden zijn, namelijk webofknowledge.com en uba.uva.nl. Ook zijn er twee zoekmachines gebruikt voor specifieke tijdschriften, namelijk die van Leaderschip Quarterly en die van uitgeverij Emerald die tijdschriften uitgeeft als Leadership & Organization Development Journal. Termen waarop voornamelijk is gezocht zijn voor de algemene informatie in het theoretisch kader: transformational leadership, transactional leadership, multifactor leadership questionairre. Voor de deelvraag over de leiderschapsdeterminanten: leadership development, organizational performance, leadership potential, social construction, family environment, Training, behavioral genetics en personality. Voor de deelvraag over hiërarchie: hierarchy, organizational levels, hierarchical level, leadership styles, hierarchical context, context, middle management, senior management en lower management. Er werden ook combinaties van al deze zoektermen gebruikt. Er is ook gezocht op auteurs, zoals Bass, Avolio, Gill, Johnson en Burns. Er is geen restrictie gedaan op het jaar van publicatie van de artikelen, maar toch werd er van voor 1990 bijna niks relevants gevonden. Er is wel meer een focus gelegd op recente artikelen om te kijken of de literatuurstudie relevant is, maar omdat de onderzoekstroming vanaf eind jaren zeventig bestaat zijn oudere artikelen niet uitgesloten. De meeste recente artikelen bouwen hier nog steeds op als basis. Omdat de onderzoeksrichting van transactioneel- en transformationeel leiderschap breed is moest er duidelijk onderscheid worden gemaakt in welke context de effectiviteit van leiderschap wordt bekeken. Dit zijn verschillen in context tussen hiërarchische niveaus van private organisaties. Alle onderzoeken die niet gericht zijn op organisationeel transactioneel- en transformationeel leiderschap werden daarom uitgesloten. Binnen onderzoek naar transformationeel leiderschap is de tegenhanger van organisationeel, de politiek (transformationeel leiderschap in overheden). 13
4. Resultaten
4.1 Invloeden op het type leiderschap In de eerste deelvraag wordt er gekeken wat de invloeden zijn van de leiderschapsdeterminanten op de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap.
4.1.1 Genetisch bepaalde invloeden Om te weten te komen welke factoren er invloed hebben op de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap wordt er begonnen met de invloed die het meest onveranderlijk is. Genetisch bepaalde invloeden staan vast vanaf de geboorte, maar kunnen toch het succes bepalen van een leider. Arvey et al. (2006) bevonden in hun onderzoek dat het hebben van een functie als een leider voor 30% veroorzaakt wordt door genetische factoren. De overige 70 % variatie is het gevolg van omgevingsinvloeden en ontwikkeling (Arvey et al. 2006). Dit onderzoek werd gedaan onder eeneiige- en twee eiige tweelingen. Eeneiige tweelingen hebben voor 100% dezelfde genen waardoor iedere variatie in leiderschap tussen beide personen van een tweeling afhankelijk moet zijn van niet gedeelde invloeden. Dat genetische bepaalde eigenschappen voor 30% de potentiele leiderseigenschappen voorspellen geeft aan dat genetische bepaalde eigenschappen een grote invloed hebben op leiderschap. Er zijn namelijk bijna geen onderzoeken te vinden waarin een andere variabele voor een groter deel de potentiele leiderseigenschappen voorspellen (Arvey et al. 2006).In het onderzoek van Johnson et al. (2004) wordt aangegeven dat leiderschapskwaliteiten voor een deel genetisch te verklaren zijn. Hiernaast hebben zij ook onderzocht wat de invloed van genetische factoren is op het type leiderschap. Transformationeel leiderschap is positief gecorreleerd met de genetisch bepaalde eigenschappen: gewetensvolheid, extraversie en open staan voor ervaringen. Transactioneel leiderschap is negatief gecorreleerd met deze eigenschappen (Johnson et al., 2004). Arvey et al. (2007) gaan dieper in op het onderzoek van Arvey et al. (2006). In dit onderzoek wordt naast de genetisch bepaalde factoren ook gekeken naar de omgevingsinvloeden. Zij komen net als Arvey et al. (2006) tot de conclusie dat ongeveer 30% van de invloed op het bezetten van een leiderschapsfunctie genetisch is bepaald. Daarnaast komen zij tot de conclusie dat ervaringen op het werk een stuk grotere invloed hebben dan ervaringen in de familiesfeer.
14
4.1.2 (Jeugd) ervaringen Naast genetisch bepaalde invloeden zijn er ook nog andere invloeden die voor een groot deel verklaren of een individu een leider wordt en wat voor type leiderschap deze ontwikkeld. Bij deze leiderschapsdeterminant wordt er voornamelijk gekeken naar de invloed van ervaringen van voordat een individu zijn professionele carrière start. De ervaringen in de jeugd nemen in onderzoek naar transformationeel leiderschap een grote verklarende rol in. In meerdere onderzoeken wordt een significante relatie gevonden tussen het handelen van ouders en transformationeel leiderschap van de persoon in zijn latere leven (Arvey et al., 2007; Dweck, 1986; Oliver et al., 2011; Popper & Mayseless, 2007). In het onderzoek van Oliver et al. (2011) naar de familiecontext waar een adolescent in zijn gezin mee te maken heeft komt naar voren dat de potentie om een transformationeel leider te worden in de tienerjaren een belangrijk deel van zijn oorsprong vindt. Ouders van potentieel transformationele leiders dagen hun kind uit en hebben een ondersteunende rol bij het uitvoeren van deze uitdagingen. Daarnaast kennen deze ouders een zekere verantwoordelijkheid toe aan hun kind. Popper en Mayseless (2007) daarentegen geven aan dat leiders vaak een gebrek aan steun van hun ouders, en voornamelijk een vaderfiguur, hadden in hun jeugd. Een vaderfiguur wordt geassocieerd met de leider van het gezin. Door het ontbreken van een vaderfiguur ontwikkelen kinderen zichzelf tot een leider om het gemis te compenseren. Het compenseren van het vaderfiguur is een uitdaging voor het kind. Uitgedaagd worden in de jeugd is dus wel een voorbode van leiderschap waar Oliver et al. (2007) en Popper en Mayseless (2007) het over eens zijn, net zo als het toekennen van verantwoordelijkheid aan een kind. Dat het uitdagen van een kind invloed heeft op het ontwikkelen van leiderschapseigenschappen had Dweck (1986) al eerder bevonden. Bovendien gaf zij aan dat deze uitdagingen ook leiden tot het beter benutten van kwaliteiten, zelfstandig leren en het overbrengen van kennis en vaardigheden. Verdere ervaringen die in relatie worden gebracht tot het ontwikkelen van leiderschap zijn voornamelijk het uitvoeren van leiderschap (Carroll & Levy, 2010). Vroeg de kans krijgen om een leiderschapsrol te vervullen of eerdere leiderschapservaringen op de werkvloer bijvoorbeeld zijn indicatoren van het ontwikkelen van transformationeel leiderschap (Arvey et al, 2007).
15
4.1.3 Professionele ontwikkeling Een organisatie heeft geen grip op de eerste twee determinanten. Voor organisaties in een concurrerende markt is het echter wel noodzakelijk op alle hiërarchische niveaus het beste uit hun leiders te halen. Er wordt daarom veel geïnvesteerd professionele ontwikkeling (Fulmer, 1997). Professionele ontwikkeling is de determinant waar binnen een organisatie de meeste invloed op uit te oefenen is. Het belangrijkste van professionele ontwikkeling is dat wat er is geleerd kan worden omgezet in de praktijk. Er zijn verschillende manieren om een ontwikkelingsprogramma te implementeren binnen een organisatie maar bij iedere vorm van professionele ontwikkeling zijn er een aantal componenten waar op gefocust moet worden. De eerste is zelfwerkzaamheid. Hiermee wordt bedoel dat een leider zelfverzekerd moet zijn over zijn vermogen om goed te kunnen presteren. Als tweede is het belangrijk een bewustzijn te creëren van de manier hoe volgers gemotiveerd moeten worden. In het geval van deze studie gaat het om motivatie middels transactioneel –en transformationeel leiderschap. Als laatste is het van belang specifieke leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen voor de situatie waarin de leider opereert. Hieronder kunnen zaken vallen als presenteren, vergaderingen leiden en feedback geven (Amagoh, 2009). In het onderzoek van Brown en May (2012), waarin een ontwikkelingsprogramma voor transformationele leiders wordt gevolgd, werd er voornamelijk gefocust op de laatste twee componenten. Het ontwikkelingsprogramma werd uitgevoerd over de hele breedte van de organisatie. De leiders werden bewust gemaakt wat effectief leiderschap is en kregen hulp bij het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten om het effectieve leiderschap te implementeren. Deze leiders gaven aan voornamelijk karakteristieken van transformationeel leiderschap als effectief te zien. Bij afronding van het ontwikkelingsprogramma bleek dan ook dat de deelnemers significant meer eigenschappen van een transformationeel leider lieten zien (Brown & May, 2012).
16
4.2 Hiërarchische niveaus In de tweede deelvraag wordt er gekeken naar het verschil van transactioneel- en transformationeel leiderschap tussen hiërarchische niveaus. Om zoveel mogelijk onderzoeken hierin te kunnen betrekken is in het midden gelaten tussen welke hiërarchische niveaus er onderscheid te maken is. Er zijn verschillende onderzoeken naar de hiërarchische impact op transactioneel- en transformationeel leiderschap. (Bruch & Walter, 2007; Edwards & Gill, 2012). Transformationeel leiderschap is op alle hiërarchische niveaus van de organisatie positief bevonden (Edwards & Gill, 2012), maar niet ieder onderdeel van transformationeel leiderschap heeft in elke context evenveel effect. Individuele consideratie zal niet veel verschillen per hiërarchisch niveau omdat er niet veel macht voor nodig is om dit toe te passen. Lagere leiders kunnen wellicht zelfs meer aandacht geven aan individuen omdat ze dichter bij hen staan (Bruch & Walter, 2007). Yagil (1998) zegt hierover dat leiders die dicht bij hun volgers staan een voordeel hebben op leiders die ver van hun volgers af staan. Maar hogere leiders kunnen ook aandacht aan het individu geven juist door hen meer autonomie toe te kennen (empowerment) (Bruch & Walter, 2007). Empowerment zorgt er voor dat de volger meer tevreden is met zijn werk, meer betrokken is, minder snel ontslag zal nemen en beter presteert (Meyerson & Kline, 2008). Inspirationele motivatie zal eerder voorkomen bij hogere leiders omdat het voor hen belangrijker is om te kijken naar het grote plaatje. Lagere leiders kunnen dit ook doen maar zullen de visie moeten aanpassen aan hun eigen bedrijfssegment om er hun volgers mee te motiveren (Bruch & Walter, 2007). Intellectuele stimulatie wordt ook moeilijker gemaakt voor lagere leiders omdat zij minder autoriteit hebben om innoverende ideeën door te voeren. Ook de rol van een leider als charismatisch rolmodel zal eerder bij hogere leiders voorkomen dan bij lagere leiders. Omdat zij meer macht hebben mogen zij hun eigen ideeën doorvoeren en promoten. Omdat deze leider hierdoor helemaal achter de verandering staat en dit met zelfvertrouwen kan promoten wordt hij eerder als charismatisch gezien (Bruch & Walter, 2007). Het rolmodel van een volger is dan ook niet altijd zijn directe leider, maar kan ook een hoger geplaatste leider zijn (Arvey et al., 2007). Veel onderdelen van transformationeel leiderschap kunnen dus alleen gebruikt worden wanneer de leider enige autoriteit en verantwoordelijkheid heeft. Edwards en Gill (2012) bevinden dan ook dat transformationeel leiderschap in het hoogste segment van de hiërarchie het meest voorkomt en meer effectief is. In lagere segmenten is er soms te weinig transformationeel leiderschap, maar is de effectiviteit van transactioneel leiderschap ook
17
groter en heeft transformationeel leiderschap een minder vergrotend effect dan in de hogere segmenten (Edwards & Gill, 2012). Lagere managers hebben vaak minder middelen om een transformationeel leider te zijn omdat ze beperkt worden door grenzen die door hogere managers zijn gemaakt. Gevolg hiervan is dat bij minder transformationeel leiderschap ook de effectiviteit van het leiderschap lager is (Bruch & Walter, 2007). Een andere reden waarom transformationeel leiderschap vaak effectiever is bij hogere leiders is omdat de volgers complexere taken uitvoeren en de resultaten hiervan moeilijker te meten zijn (Bass, 1999). Omdat de resultaten moeilijk te meten zijn is het lastig de volger te controleren en dus te belonen zoals een transactioneel leider doet. Wanneer op een lager niveau taken niet naar behoren worden uitgevoerd kan dit makkelijker worden opgepikt en gecorrigeerd. Transactioneel leiderschap is in dit geval genoeg om de volger in ieder geval de verwachte resultaten te laten bereiken (Bass, 1999). Bij een volger die complexer werk doet is het resultaat misschien pas op de lange termijn te merken. Transformationeel leiderschap heeft in dit geval een grotere positieve effectiviteit in vergelijking tot transactioneel leiderschap dan in het geval waar de volger beter gecontroleerd kan worden (Sarros & Santora, 2001). Den Hartog Van Muijen en Koopman (1997) vonden dat in Nederland er ook verschillen zitten in transactioneel- en transformationeel leiderschap tussen verschillende hiërarchische niveaus wanneer deze leiderschapsvormen gemeten worden met de MLQ.
18
5. Conclusie Uit de resultatensectie blijkt dat er in verschillende onderzoeken is aangetoond dat zowel Genetisch bepaalde invloeden, (jeugd) ervaringen en professionele ontwikkeling invloed hebben op de ontwikkeling van het type leiderschap. Genetisch bepaalde invloeden hebben de grootste invloed op het type leiderschap. Arvey et al. (2006) schrijven dit letterlijk in hun onderzoek, maar ook in onderzoeken over de andere twee determinanten wordt er vanuit gegaan dat de genetisch bepaalde invloeden een grote rol spelen. Uit de resultaten blijkt ook dat (jeugd) ervaringen een grote invloed hebben op de ontwikkeling van (transformationeel) leiderschap. Deze tweede determinant is echter niet onafhankelijk zoals de eerste determinant. Ondanks dat sommige ervaringen (uitdagingen) positief gecorreleerd zijn met transformationeel leiderschap kunnen deze ervaringen pas goed tot hun recht komen wanneer een persoon de genetisch bepaalde eigenschappen heeft die nodig zijn om uitdagingen aan te gaan en te volbrengen (Oliver et al., 2011) Volgens Johnson et al. (2004) zijn genetisch bepaalde eigenschappen die correleren met transformationeel leiderschap gewetensvolheid, extraversie en open staan voor ervaringen. Over de invloed van de determinant professionele ontwikkeling is minder consensus. Wel valt te concluderen dat professionele ontwikkeling geen grote veranderingen meer teweeg kan brengen in de persoon. Het aanleren van leiderschapsvaardigheden zoals feedback geven, meetings houden etc. kan wel, maar dit heeft niet veel invloed op transformationeel leiderschap. In de resultatendeel over hiërarchie komt naar voren dat ondanks dat in de laatste jaren meer autonomie naar lagere leiders is gegaan de condities op lagere hiërarchische niveaus minder uitnodigend zijn voor transformationeel leiderschap dan dat de condities zijn op hogere niveaus. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt doordat gebrek aan autoriteit waardoor inspirationele motivatie en intellectuele stimulatie worden bemoeilijkt. Dit maakt echter niet uit want zoals uit de determinanten kan worden opgemaakt is transformationeel leiderschap niet iets dat iedereen kan ontwikkelen en toepassen. Door transformationele leiders en minder transformationele leiders zo goed mogelijk op de juiste plek te krijgen binnen een organisatie wordt de organisatie een stuk efficiënter. In brede lijnen moet hierbij op gelet worden dat in de hogere segmenten van de organisatie zo veel mogelijk transformationeel leiding wordt geven. Dit omdat het verlies in effectiviteit van leidershap daar het grootst is wanneer er transactioneel leiding wordt gegeven. Op lagere niveaus is het verlies in effectiviteit van leiderschap relatief kleiner.
19
6. Discussie Onderzoek naar de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap is in nog niet eerder vergeleken met hiërarchische niveaus binnen een organisatie. Dit komt doordat impact van hiërarchische niveaus in een andere onderzoek stroming thuis hoort, namelijk de onderzoek stroom naar de situationele invloeden op leiderschap. Toch kan het tot nieuwe inzichten leiden om deze twee onderzoek stromen meer met elkaar te verwikkelen. Amagoh (2009) geeft in zijn onderzoek naar de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap aan dat wanneer een organisatie wil dat de leiders binnen de organisatie meer transformationeel leiding gaan geven hier de ruimte voor gegeven moet worden. Aan wie deze ruimte moet worden gegeven kan bepaald worden door aan de hand van de leiderschapsdeterminanten te kijken wie er potentie heeft tot transformationeel leiderschap. Wanneer dit niet wordt gedaan kunnen leiders die effectiever leiding zouden kunnen geven beperkt en wordt het human capital niet optimaal gebruikt. Het zou ook interessant zijn om de hiërarchische niveaus wel binnen de onderzoek stroom van de ontwikkeling van transactioneel- en transformationeel leiderschap te betrekken. Dit kan bijvoorbeeld door te kijken in hoeverre tussen hiërarchische niveaus verschild wat de verdeling is van de invloeden van ieder van de leiderschapsdeterminanten. Daarnaast is er ook nog niet veel onderzoek gedaan naar de (jeugd) invloeden wanneer er wordt gekeken naar de ontwikkeling van leiderschap (Arvey et al., 2007). Vaak wordt er enkel een tweedeling gemaakt tussen aangeboren en aangeleerde eigenschappen terwijl ontwikkeling in de jeugd en adolescentie duidelijk anders is dan professionele ontwikkeling. In vervolg onderzoek zou daarom meer onderscheid gemaakt moeten worden tussen de verschillende soorten ontwikkeling die invloed hebben op het potentiele leiderschap.
Bibliografie 20
Amagoh, F. (2009). Leadership development and leadership effectiveness. Management Decision, 47, 989 – 999. doi: 10.1108/00251740910966695. Arvey, R. D., Avolio, B. J., Krueger, R. F. & Zhang, Z. (2007). Developmental and genetic determinants of leadership role occupancy among women. Journal of Applied Psychology, 90, 693 – 706. doi: 10.1037/0021-9010.92.3.693. Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. & McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 17, 1 – 20. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.10.009. Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421 – 449. doi: 10.1146/annurev.psych.60.110707.163621. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9 – 32. doi:10. 1080/135943299398410. Bass, B. M., Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, 17, 112 – 121. http://www.jstor.org/stable/40862298 Bromley, H.R., Kirschner-Bromley, V.A. (2007). Are you a transformational leader?. The Physician Executive, november, 54 – 58. Brown, W. & May, D. (2012). Organizational change and development: The efficacy of transformational leadership training. Journal of Management Development, 31, 520 – 536. http://dx.doi.org/10.1108/02621711211230830. Bruch, H., Walter, F. (2007). Leadership in context: inverstigating hierarchical impact on transformational leadership. Leadership & Organization Development Journal, 28. 710 – 726. doi: 10.1108/01437730710835452.
21
Carroll, B. & Levy, L. (2010). Leadership Development as Identity Construction. Management Communication Quarterly, 24, 211-231. doi: 10.1177/0893318909358725. Chun, J. U., Yammarino, F. J., Dionne, S. D., Sosik, J. J. & Moon, H. K. (2009). Leadership across hierarchical levels: Multiple leverls of management and multiple levels of analysis. The Leadership Quarterly, 20, 689-707. Doi: 10.1016/j.leaqua.2009.06.003. Densten, I. L. (2003). Senior police leadership: does rank matter?. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, 26, 400 – 418. http://dx.doi.org/10.1108/13639510310489467. Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of occupational and organizational pshychology, 70, 19 – 34. Edwards, G., Gill, R. (2012). Transformational leadership across hierarchical levels in UK manufacturing organizations. Leadership & Oranization Development Journal, 33, 2550. doi: 10.1108/01437731211193106. Fulmer, R. M. (1997). The evolving paradigm of leadership development. Organizational Dynamics, spring 1997. Johnson, A. M., Vernon, P. A., Harris, J.A. & Jang, K. L. (2004). A Behavior Genetic Investigation of the Relationship Between Leadershipand Personality. Twin Research, 7, 27–32. Kuhnert, K.W., Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive/developmental analysis. Academy of Management Review, 12, 648 – 657 Lowe, K.B., Kroeck, K.G., Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of de MLQ literature. Leadership Quarterly,7, 385-425.ISSN: 1048-9843.
22
Meyerson, S.L., Kline, T.J.B. (2008). Psychological and environmental empowerment: antecedents and consequences. Leadership & Organization Development Journal, 29, 444 – 460. doi: 10.1108/01437730810887049.] Muchiri, M.K., Cooksey, R.W., Di Milia, L.V., Walumbwa, F.O. (2011). Gender and managerial level differences in perceptions of effective leadership. Leadership & Organization Development Journal, 32, 462 – 492. doi: 10.1108/01437731111146578. Oliver, P. H., Gottfried, A. W., Guerin, D. W., Gottfried, A. E., Reichard, R. J. & Riggio, R. E. (2011). Adolescent family environmental antecedents to transformational leadership potential: A longitudinal mediational analysis. The Leadership Quarterly, 22, 535 – 544. doi: 10. 1016/j.leaqua.2011.04.010. Oshagbemi, T. & Gill, R. (2004). Differences in leadership styles and behaviour across hierarchical levels in UK organisations. The Leadership & Oranization Development Journal, 25, 93 – 106. doi: 10.1108/01437730410512796. Popper, M., Mayseless, O. (2007). The building blocks of leader development: A psychological conceptual framework. Leadership & Organization Development Journal, 28, 664 – 684. doi: 10.1108/01437730710823905. Pounder, J.S. (2001). “New leadership”and university organisational effectiveness: Exploring the relationship. Leadership & Organization Development Journal, 22, 281 – 290. ISSN: 0143 – 7739. Rowold, J. (2006). Transformational and transational leadership in martial arts. Journal of Applied Sport Psychology, 18, 312 – 325. doi: 10.1080/10413200600944082. Sarros, J. C., Santora, J.C. (2001). The transformational-transactional leadership model in practice. Leadership & Organization Development Journal, 22, 383 – 394. doi: 10.1108/01437730110410107.
23
Shamir, B., House, R.J. & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: a self-concept based theory. Organization Science, 4, 577 – 594. doi: 10477093/93/0404/0577. Sorcher, M. & Brant, J. (2002). Are you picking the right leaders?. Harvard Business Review, february, 78 – 83. Yagil, D. (1998). Charismatic leadership and organizational hierarchy: Attribution of charisma to close and distant leaders. Leadership Quarterly, 9, 161-176. ISSN: 10489843.
24
