Organisationele Communicatie Aanvulling op het boek van Eisenberg et al. (2007) Robbert-Jan Beun Februari 2010
College 1 Inleiding Het aantal boeken op het gebied van organisationele communicatie lijkt schier oneindig. Er zijn cursussen waarin je leert hoe een organisatie met de pers moet omgaan, hoe de werknemers hun schriftelijke en mondelinge communicatie kunnen verbeteren, welke media je op welk moment moet gebruiken en hoe je een communicatieplan moet schrijven. Er bestaan talloze cursussen, dikwijls gebaseerd op de NLP-methode (Neuro-Linguïstisch Programmeren), voor managers om hun non-verbale vaardigheden te verbeteren. Je kunt leren hoe je een slecht nieuws gesprek moet houden, wat de rol is van oogbewegingen en gebaren, wat het belang is van wederzijds respect in een gesprek en wat al niet meer. Als je communicatieland betreedt, zul je een scala aan nieuwe termen tegenkomen: ‘incongruentie observeren’, ‘herkaderen’, ‘rapport’, maar ook ‘issuemanagement’, ‘reputatiemanagement’, ‘financiële public relations’, ‘crisiscommunicatie’, ‘nieuwe media’, ‘bladmanagement’. Het aantal websites en bedrijven dat zich gespecialiseerd hebben in communicatie is niet meer bij te houden. Hieronder een paar links: http://communicatie.pagina.nl/ http://communicatieadvies.startpagina.nl/ http://reclame.startpagina.nl/ http://mediation.startpagina.nl/ http://marketing.startpagina.nl/ Je ziet nieuwe vakgebieden als corporate communicatie, marketingcommunicatie, mediation en public affairs. Grote organisaties, zoals de universiteit of multinationals hebben speciale communicatieafdelingen waar soms wel meer dan 50 mensen werken. Kortom, communicatie in organisaties is ‘hot’ en je kunt er veel geld mee verdienen. Dit is ook zo’n cursus; we richten ons hier in het bijzonder op communicatie binnen en tussen organisaties en tussen organisaties en individuen. Hoewel je bepaalde vaardigheden leert, zoals het in kaart brengen van formele informatiestromen, bestudeer je in deze cursus in belangrijke mate het ‘intellectuele kader’ en de ‘paradigma’s’ die verscholen gaan achter al die verschillende vormen van communicatie. Daarvoor gebruiken we het boek van Eisenberg et al (2007), 5de editie. Het boek heeft als ondertitel ‘Balancing Creativity and Constraint’ en dat is precies waar we in dit college naar toe willen. Aan de ene kant willen we als mens alles onder controle hebben, we willen dat de zaken precies zo gaan als wij bedacht hebben en daarvoor bedenken we allerlei regels, zelfs voor hoe we met elkaar communiceren binnen organisaties. Iedere vorm van regels legt beperkingen (E: constraints) op. Aan de andere kant moeten we toegeven dat het onmogelijk is alles in regels uit te drukken. We hebben maar een zeer beperkt beeld van de wereld om ons heen, we kunnen nou eenmaal niet alles voorzien en we moeten werken met mensen die eigen belangen en ideeen hebben en het soms beter weten dan de baas (dat geldt ook voor docenten en studenten). We moeten dus soms improviseren, creatief zijn en op basis van de omstandigheden
beslissen, communiceren en handelen. Ons handelen is een voortdurende balans tussen beperking en creativiteit. Dat is het uitgangspunt in deze cursus. Zoals je hieronder zult zien, noemen we dat ook wel de balans tussen formele en informele communicatie. Het boek van Eisenberg is opgedeeld in vier delen: I. Benaderingen, II. Theorieen, III. Contexten en IV. Toepassingen. We richten ons op de eerste drie delen waarin de intellectuele kaders worden geschetst. In de groepsopdrachten wordt gewerkt aan verschillende toepassingen.
Formeel vs. informeel Je kunt het begrip ‘organisationele communicatie’ op verschillende manieren inhoud geven en indelen. Sommigen maken onderscheid tussen interne en externe communicatie, anderen delen in naar de soort taakinformatie en weer anderen naar de doelen van de communicatie. In deze module zit op de achtergrond ook een indeling verscholen, namelijk die van formele en informele communicatie. Formele communicatie is die communicatie die binnen een organisatie verloopt langs een vastgelegde communicatiestructuur, waar we in principe grip op kunnen hebben d.m.v. modellen. We kunnen dit type communicatie vastleggen in documenten of software voor workflow, zoals de informatiestromen voor het opstellen van een hypotheek of voor het bakken van een pizza. Maar we kunnen er ook de wekelijkse werkafspraken, functioneringsgessprekken, etc. mee bedoelen. Formele communicatie hoeft overigens niet schriftelijk te zijn. Informele communicatie lijkt veel minder grijpbaar, maar is minstens zo belangrijk, en hangt af van bijvoorbeeld de cultuur van een organisatie, de plaats van de kantine of het feit dat je baas chagrijnig is. Er is zelfs een virtuele plaats voor dat type communicatie die de ‘Grapevine’ wordt genoemd. De Grapevine kan een poel van roddels zijn en de ‘place to be’ als er weer eens een verandering op komst is. Het is zelfs zo dat de meeste beslissingen eigenlijk al in de Grapevine worden genomen. Om de tegenstelling wat duidelijker te maken wordt er ook wel onderscheid gemaakt tussen de rationele benadering en de irrationele benadering. Rationeel gezien hebben organisaties een doel dat verwezenlijkt moet worden met behulp van productiefactoren, zoals de machines, de gebouwen, de werknemers en niet te vergeten de informatiestromen tussen de leden onderling en de buitenwereld. De leden hebben een overeengekomen verdeling van verantwoordelijkheden met bijbehorende activiteiten. Als we maar genoeg informatie zouden bezitten over de organisatie, zouden we wellicht kunnen uitrekenen wat de meest optimale benutting zou kunnen zijn van de productiefactoren om het doel te bereiken. Een dergelijke rationele benadering zal om een aantal redenen altijd tot mislukking gedoemd zijn. De belangrijkste daarvan zijn dat het doel misschien nog wel geëxpliciteerd kan worden, maar niet door iedereen gedragen wordt (bijv. winstmaximalisatie houdt op als er loon ingeleverd moet worden, er zijn dus verschillende belangen), en iedere organisatie heeft onvoldoende tijd en kennis om alles uit te rekenen in een omgeving die bovendien voortdurend verandert. Omdat een puur rationele benadering dus onmogelijk is, hebben organisaties, net als individuen, strategieën ontwikkeld om (snelle) beslissingen te kunnen. Die strategieën zijn ze zich dikwijls niet bewust, zijn dus niet formeel weer te geven, en zit onder meer in de cultuur van een bedrijf. Uitspraken als ‘Zo doen we dat nu eenmaal hier’ of ‘Zo gaan we nu eenmaal hier met elkaar om’ leggen iets van die cultuur bloot. Iedere organisatie geeft op een andere manier invulling aan het proces van beslissingen en activiteiten dat leidt tot het uiteindelijke doel. We komen hier in latere colleges uitvoerig op terug.
Organisaties Wat is eigenlijk een organisatie? Een eenvoudige definitie is niet te geven, maar we kunnen wel een paar eigenschappen opnoemen. Volgens Eisenberg kunnen we een organisatie opvatten als
een systeem met subsystemen. Een en ander gaat terug naar wat jullie geleerd hebben bij BCI (basisbegrippen communicatie en informatie) over systemen. Er bestaat een structuur, een interactie tussen de subsystemen, er is een hierarchie, een input en een output, doelgeoriënteerdheid, etc. Volgens Winograd en Flores kan de structuur van een organisatie worden beschouwd als een netwerk van verplichtingen. Leden van een organisatie verplichten zich tot van alles en nog wat en als ze niet aan die verplichting voldoen kunnen ze ‘straf’ krijgen van de organisatie. Individuen kunnen worden ontslagen, minder loon krijgen, gedegradeerd worden, een uitbrander krijgen, etcetera. Als de leden van de organisatie uit mensen bestaan, kunnen we een organisatie misschien beschrijven in termen van verplichtingen, maar niet alle organisaties bestaan uit netwerken van verplichtingen. Zo kunnen we het menselijk lichaam opvatten als een organisatie van organen(!) met ingewikkelde verbindingen ertussen die onder meer voor de communicatie zorgen tussen de organen. De organen kunnen we weer opvatten als een organisatie van cellen, maar in beide gevallen lijkt het woord ‘verplichting’ wat ver gezocht. Bovendien zie je een hart niet zo snel weglopen uit een lichaam, domweg omdat het dan zelf ophoudt te functioneren of domweg omdat het geen keus heeft, het lijkt geprogrammeerd om te doen wat het doet. Dat hoeft met mensen niet zo te zijn (alhoewel je mensen nog altijd kunt vastketenen, maar dat wordt in ons huidig tijdsgewricht als onethisch beschouwd). Het essentiële verschil zit hem onder meer in het feit dat we, als we over verplichtingen spreken, ook over symbolen moeten praten, symbolen die duidelijk maken dat de organisatie een bepaalde activiteit van ons verlangt en dat we zo’n verplichting aangaan als individu, de zogenaamde commitments. We zullen later zien dat allerlei verschillende symbolen (van taal tot kleding) een belangrijke rol innemen als we over organisationele communicatie praten. Het zal verder duidelijk zijn dat leden van een organisatie, naast een behoorlijke hoeveelheid stress, veel baat kunnen hebben bij een organisatie. Een organisatie kan dingen doen die een individu niet voor elkaar krijgt en levert een bepaalde vorm van stabiliteit op. Dat laatste is onder meer belangrijk voor de stabiliteit in ons inkomen. De leden krijgen dus beloningen voor de activiteiten die ten dienste staan van de organisatie. Er heerst dus een soort evenwicht tussen de organisatie en haar leden. Daarnaast is er ook een grote mate van evenwicht tussen verschillende organisaties en tussen organisaties en individuen buiten de organisatie. Organisaties maken een essentieel deel uit van ons leven. We zijn afhankelijk van organisaties, we kopen onze spullen van organisaties, ze regelen ons leven en we werken in organisaties. Organisaties kunnen groot zijn (Multinational), ze kunnen klein zijn (een pizzabakker), en op hun beurt zijn organisaties weer afhankelijk van andere organisaties. Omdat organisaties altijd uit verschillende (sub)systemen bestaan, is communicatie dus essentieel voor het voortbestaan van de organisatie.
Verandering in organisaties In onze module speelt verandering in organisaties een belangrijke rol. Volgens Eisenberg maken organisaties deel uit van een voortdurend veranderende omgeving en veranderen ook zelf voortdurend. Eisenberg beschrijft drie krachten die verantwoordelijk zijn voor de veranderingen: 1. globalisering, 2. veranderende waarden (‘the new social contract’) en 3. technologie. Lees vooral de vele voorbeelden door die Eisenberg hierbij aanhaalt. Overigens, herinner je nog de theorie van taalhandelingen bij BCI? Communicatieve handelingen werden daar beschouwd als contextveranderende handelingen en die context was in eerste instantie een mentale context. Met ander wooren, iedere vorm van communicatie verandert iets binnen een organisatie.
Communicatie in organisaties Er zijn vliegtuigen neergestort en er zijn treinen met elkaar in botsing gekomen vanwege slechte communicatie. Studies hebben uitgewezen dat 1/7 deel van de 40-urige werkweek wordt verspild vanwege slechte communicatie. Ook bij ons komen mensen slecht voorbereid naar vergaderingen (hoe goed bereid je zelf de werkcolleges voor?), worden belangrijke regels met betrekking tot onderwijs niet doorgegeven en is soms helemaal niet duidelijk wat er van je wordt verwacht (bijv. tutorschap of academische vaardigheden). Managers zijn zich wel bewust van een goede communicatie, maar weten dikwijls niet hoe ze de communicatie kunnen verbeteren. Alles begint bij de bewustwording van wat communicatie binnen een organisatie nu eigenlijk is.
Communicatie als een proces en transactie Door communicatie als een proces te zien wordt de nadruk gelegd op het interactionele aspect van communicatie, een tweerichtingsverkeer i.p.v. een-richting. Daarmee kunnen we ook aansluiting vinden met de opvatting dat we organisaties kunnen beschouwen als (sub)systemen, met input-output en een feedback-loop vanuit de omgeving. Het is duidelijk dat je alleen zo kunt praten over de dynamiek van communicatie. We kunnen communicatie ook als een transactie (dus niet alleen ‘interactie’) voorstellen waarbij we wederzijds proberen betekenis te creëren, een proces waarbij we betekenis overdragen en delen met andere individuen. Transacties zijn contextafhankelijk en daarom irreversibel, er is niet noodzakelijk een begin of eind, en zenden en ontvangen gaat vrijwel simultaan.
Perceptie en paradigma’s Eisenberg laat zien dat we als mens en organisatie altijd te maken hebben met een beperkte kijk op de wereld. Sommige docenten zien bijv. studenten als dynamisch, idealistisch, etc. Een andere docent ziet een student als lui, weinig presterend, etc. Het zal duidelijk zijn dat beide beelden overtrokken zijn of zelfs nauwelijks iets met de werkelijkheid te maken hoeven te hebben, maar de kans is groot dat beide docenten op een heel andere manier met hun studenten omgaan. Zo ook met het beeld dat klanten hebben van een organisatie en andersom. Dat kan desastreus zijn en bepaald zijn door incidentele gebeurtenissen (Shell, Dirk van de Broek en Albert Heijn kunnen er nu ook over meepraten). Zo’n beeld is ook heel erg lastig weg te krijgen. Hierbij komt de bestudering van de perceptie om de hoek kijken (zie ook het college C&I). Het gaat daarbij om de selectie (filtering), het organiseren en interpreteren van informatie uit de omgeving om een betekenisvol en coherent beeld van de werkelijkheid te genereren. Als onze perceptie eenmaal gevormd is wordt ze vertaald in paradigma’s, dat zijn een soort werkprincipes om met de wereld om te gaan en beslissingen te nemen. Paradigma’s worden beschouwd als de theorie in gebruik en de gevolgen voor ons functioneren en de manier waarop we tegen organisaties aankijken. Een paradigma kun je beschouwen als een soort wereldbeeld, een mind-set waarbinnen informatie wordt geïnterpreteerd. Denk aan ons evolutionaire wereldbeeld, of juist het godsdienstige wereldbeeld. Wetenschappers worden groot als ze zorgen voor een paradigma-verschuiving, als ze ons wereldbeeld door elkaar schudden: Freuds kijk op onze psyche, Einsteins beeld van het heelal of Darwin’s evolutietheorie. Galileï is er bijna voor op de brandstapel beland. Paradigma’s komen ook dicht in de buurt bij metaforen. We kunnen een organisatie zien als een machine, een levend wezen, een cultuur, etc. en al deze metaforen bepalen op welke manier we met de organisatie omgaan. Deze punten zijn cruciaal in ons begrip van organisaties, maar ook van de wereld in het algemeen. Soms leveren ze zelfs inconsistenties op in ons wereldbeeld. Bijv. in de natuurkunde kan licht, afhankelijk van de manier van waarnemen, zowel beschouwd
worden als een deeltje als een golf. Dat bleek maar moeilijk te rijmen met de manier waarop we naar de natuur keken en nog steeds voelen we het als een soort contradictie, een deeltje en een golf tegelijkertijd. Paradigma’s zijn in deze opvatting ook een soort model. We zijn dan ook geneigd om alles wat niet binnen dat model valt buiten te sluiten. Freud had daar een handje van toen hij alle psychische problemen gooide op een problemen met de sexualiteit, dat bleek later toch allemaal wat genuanceerder te liggen. Welk paradigma we hanteren om tegen een organisatie aan te kijken is van essentiële invloed op de manier waarop we omgaan met klanten. Neem het voorbeeld van het ziekenhuis. Als we het ziekenhuis zien als een grote machine waar we op zo’n efficient mogelijke manier een patient beter moeten maken, gaan we voorbij aan het menselijke aspect. In ziekenhuizen worden niet alleen mensen beter gemaakt: het omgaan met dood en verdriet maakt een wezenlijk deel uit van het ziekenhuisproces. Mensen die niet met respect worden behandeld, zijn eerder geneigd een rechtszaak aan te gaan. Ziekenhuizen die geen rekening houden met de werkdruk op artsen en verplegend personeel, zullen merken dat er meer fouten gemaakt worden. Voor ons functioneren in organisaties kan dit grote gevolgen hebben. Onze bazen kunnen een volstrekt andere opvatting hebben van onze taken. Interviews hebben grote verschillen aan het licht gebracht tusen de verschillen in opvatting tussen managers en ondergeschikten over de plichten van de werknemer. De moraal van het verhaal is dat we in belangrijke mate handelen op basis van beperkte informatie en daar zelf een groot deel bij aanvullen (closure). We kunnen zelfs niet anders, omdat we niet eens zouden kunnen handelen. Maar het is belangrijk te weten dat we deze beperkingen hebben, ons geheugen schiet te kort, onze waarneming is selectief en beperkt en we zitten vol vooroordelen. Als we op leidende functies komen, moeten we ons deze beperkingen bewust zijn, zowel bij onszelf als van de anderen.
