Organisatiecultuur en werken aan kwaliteit in lokale besturen

Organisatiecultuur en werken aan kwaliteit in lokale besturen



Resultaten van drie casestudies



Astrid Molenveld, Sara Demuzere & Eva Platteau

Inhoudstafel Managementsamenvatting

6

1.

Inleiding

8

2.

Organisatiecultuur

9

> 2.1.

Rol van organisatiecultuur

9

> 2.2.

Perspectieven op organisatiecultuur

3.

4.

5.

> 2.3. Theoretische benaderingen > 2.3.1. Sociale identiteitstheorie > 2.3.2. Concurrerende waardenmodel

11 11 12

VELDWERK

16

> 3.1.

Inleiding

16

> 3.2.

Selectie van besturen

16

> 3.3. Onderzoeksmethoden > 3.3.1. FOCUS-cultuurvragenlijst > 3.3.2. Kwaliteitsvragenlijst > 3.3.3. Focusgroepen

18 18 20 21

CASE 1

22

> 4.1. Meting > 4.1.1. Cultureel profiel

22 24

> 4.2.

28

Sociale identificatie met de dienst en de organisatie

> 4.3. Focusgroep > 4.3.1. Organisatiecultuurprofiel > 4.3.2. Items organisatiecultuur > 4.3.3. Motieven kwaliteitsmanagement > 4.3.4. Hinderpalen > 4.3.5. Link cultuur en kwaliteit > 4.3.6. Groepsidentificatie

29 29 30 31 33 34 35

CASE 2

37

> 5.1. ‫׀‬2‫׀‬

11

Meting

37

6.

7.

8.

> 5.2.

Cultureel profiel

38

> 5.3.


42


43 43 45 46 48 49 50

CASE 3

52

> 6.1.

Meting

52

> 6.2.

Organisatiecultuur

53

> 6.3.


57


58 58 59 60 62 63 64

Cross-case analyse

66

> 7.1.

Inleiding

66

> 7.2.

Vergelijking organisatiecultuurprofielen

66

> 7.3.

Vergelijking hoog scorende items

69

> 7.4.

Motieven invoering KMT

70

> 7.5.

Hinderpalen invoering KMT

71

> 7.6.

Link kwaliteit en cultuur

73

> 7.7.

Identificatie met de dienst en de organisatie

74

Conclusie

76

Bijlage 1 cultuurvragenlijst

79

Bijlage 2 kwaliteitsvragenlijst

95

Referenties

‫׀‬4‫׀‬

110

Lijst tabellen Tabel 1: Overzicht van de drie geselecteerde cases ............................ 18 Tabel 2: Verschillen tussen cultuurtypen ......................................... 26 Tabel 3: De vijf hoogst scorende items ............................................ 27 Tabel 4: Identificatie met de organisatie en de dienst ......................... 28 Tabel 5: motieven voor de invoering van kwaliteitsmanagementtechnieken (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) ....................................... 32 Tabel 6: hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) .................. 33 Tabel 7: Verschillen tussen cultuurtypen ......................................... 40 Tabel 8: De vijf hoogst scorende items ............................................ 41 Tabel 9: Identificatie met de organisatie en de dienst ......................... 42 Tabel 10: Motieven voor de invoering van KMT (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)..................................................................... 47 Tabel 11: Hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) ................ 48 Tabel 12: Verschillen tussen cultuurtypen ........................................ 55 Tabel 13: De vijf hoogst scorende items .......................................... 56 Tabel 14: Identificatie met de organisatie en de dienst ....................... 57 Tabel 15: Motieven voor de invoering van KMT (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)..................................................................... 61 Tabel 16: Hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) ................ 63 Tabel 17: Gemiddelde scores en standaarddeviaties voor de cultuurtypen in de drie cases ...................................................................... 67 Tabel 18: vijf hoogst scorende items vergeleken ................................ 69 Tabel 19: vergelijking motieven besturen ........................................ 71 Tabel 20: Vergelijking van hinderpalen invoering KMT ......................... 72 Tabel 21: vergelijking sociale identificatie scores besturen .................. 74 Lijst figuren Figuur 1: het 7S model ................................................................ 10 Figuur 2: het Concurrerende Waardenmodel (Quinn & Cameron, 1999) ..... 13 Figuur 3: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep ................................................................. 23 Figuur 4: organisatiecultuur profiel van Case 1 .................................. 25 Figuur 5: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep ................................................................. 38 Figuur 6: organisatiecultuur profiel van Case 2 .................................. 39 Figuur 7: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep ................................................................. 53 Figuur 8: organisatiecultuur profiel van Case 3 .................................. 54

Managementsamenvatting Het voorliggend rapport toont de resultaten van de case study die eind 2010 – begin 2011 werd uitgevoerd bij drie Vlaamse lokale besturen, twee gemeentes en één OCMW. Bedoeling van de case study was om een gedetailleerd zicht te krijgen op de cultuur van de besturen en de manier waarop deze cultuur samenhangt met het kwaliteitsmanagement binnen de organisatie. Om inzicht te verwerven in de organisatiecultuur werd er in de drie cases een vragenlijst afgenomen bij de medewerkers. De afname van het FOCUScultuurinstrument stelde ons in staat om een profiel op te stellen van de huidige en gewenste organisatiecultuur. Na de cultuurmeting werd er in focusgesprekken met de leden van het managementteam dieper ingegaan op de resultaten van de meting en werd het onderwerp kwaliteitsmanagement, en meer specifiek het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT), behandeld. Er werd ingegaan op de motieven van de organisaties om kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT) te gebruiken, de hinderpalen die zij bij dit gebruik ondervonden en de manier waarop de cultuur van de organisatie mogelijk verbonden is met het gebruik van KMT. Bij de analyse werd er een within- en cross-case analyse uitgevoerd. De data m.b.t. organisatiecultuur, het gebruik van KMT en de link tussen beide werden gedetailleerd bekeken in de individuele cases, en vergeleken over de cases heen. Voor wat betreft organisatiecultuur bleek uit de analyses dat de medewerkers in de drie cases hun organisatie als eerder intern dan extern gericht percipieerden, en als eerder flexibel dan beheersingsgericht. De profielen van de cultuur zoals deze momenteel door de medewerkers wordt gepercipieerd zijn gelijklopend in de drie cases. De organisatiecultuur wordt het sterkst gekenmerkt door de ondersteunende cultuuroriëntatie, welke significant hoger wordt gescoord dan de oriëntaties innovatie, doelgerichtheid en regelgerichtheid. De twee items die het hoogst worden gescoord zijn ook dezelfde in de drie cases: “het werk wordt volgens vaste

‫׀‬6‫׀‬

procedures verricht” en “mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen”. M.b.t. het gebruik van KMT kwam uit de case study naar voor dat bij twee van de drie cases interne motieven zoals het reduceren van fouten of misbruiken, het verhogen van de tevredenheid van de medewerkers sterker meespeelden bij het gebruik van KMT dan externe motieven zoals het afleggen van verantwoording aan het politieke niveau of het gegeven dat andere lokale besturen, of breder, andere organisaties KMT gebruiken. De resultaten van de case study wezen op een verband tussen organisatiecultuur en het gebruik van KMT. Bij twee van de drie cases geven de deelnemers van de focusgroep aan dat het gebruik van KMT volgens hen van invloed is op de organisatiecultuur. In de ene case wordt toegelicht dat de regelgerichte cultuur binnen een organisatie bijvoorbeeld gestimuleerd zou kunnen worden door KMT te gebruiken met een sterke nadruk op het volgen van richtlijnen, vaste procedures. In de andere case vermelden de deelnemers dat de manier waarop KMT worden gebruikt volgens hen vooral van invloed is op de organisatiecultuur (eerder dan de specifieke KMT die worden gebruikt). De specifieke aard van de relatie tussen organisatiecultuur en het gebruik van KMT is onderwerp voor vervolgonderzoek. Dit onderzoek zou zich bijvoorbeeld kunnen richten op de vraag of de cultuur van een organisatie vooral beïnvloed wordt door het gebruik van een welbepaald type KMT of dat eerder de concrete aanpak die de organisatie volgt bij het gebruik van KMT van belang is naar een cultuurverandering toe.

1. Inleiding Dit rapport kadert binnen het onderzoeksproject ‘Kwaliteit en innovatie in de Vlaamse lokale besturen’ van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen voor de periode van 2007 tot 2011. In het voorgaande rapport (Molenveld, Demuzere & Bouckaert, 2011) werd een eerste exploratie gemaakt van organisatiecultuur binnen lokale besturen. Daaruit bleek dat secretarissen van lokale besturen de organisatie vooral intern en beheersingsgericht inschatten. Die verkenning legde de basis voor een drietal casestudies waarin een organisatiecultuurmeting, een vragenlijst rond kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT) werd afgenomen en een focusgroep werd georganiseerd. Het voorliggend rapport toont de resultaten van de analyses van de organisatiecultuurmetingen en de sociale identificatie van de medewerkers binnen de organisatie met de organisatie of de dienst waarin zij werken. In hoofdstuk 2 gaan we in op het onderzoeksonderwerp organisatiecultuur en beschrijven we de ontwikkeling van het begrip organisatiecultuur in de managementliteratuur en de verschillende benaderingen van het concept. Vervolgens gaan we in hoofdstuk 3 in op de werkwijze voor wat betreft het veldwerk. Achtereenvolgens gaan we in op hoe de besturen zijn geselecteerd en welke methoden we hebben gebruikt om de organisatiecultuur en het werken met kwaliteitsmanagementtechnieken in kaart te brengen. In hoofdstukken 4, 5 en 6 worden de empirische gegevens over de drie cases gerapporteerd. We behandelen per hoofdstuk; hoe en wanneer de meting van organisatiecultuur plaatsvond, het culturele profiel, de score voor sociale identificatie met de dienst en de organisatie, en de data van de focusgroepen. In het laatstgenoemde deel gaan we in op hoe de focusgroep regeerde op het organisatiecultuurprofiel, de cultuur items en leggen de focusgroep-deelnemers de link tussen organisatiecultuur en kwaliteitsmanagementtechnieken.

‫׀‬8‫׀‬

2. Organisatiecultuur > 2.1.

Rol van organisatiecultuur

De term "organisatiecultuur" kwam voor het eerst naar voor in de Amerikaanse literatuur in een artikel van Pettigrew in 1979 (Hofstede et al., 1990) en is eigenlijk nog maar een redelijk recente toevoeging aan de organisatietheorie. In oudere onderzoeken naar cultuur wordt eerder de term ‘organisatieklimaat’ dan ‘organisatiecultuur’ gebruikt. De term ‘organisatieklimaat’ werd ontwikkeld door psychologen. Naar aanleiding van onderzoek naar menselijk gedrag in verschillende sociale situaties stelden Lewin, Lippitt en White (1939) dat er ‘iets’ in de omgeving is dat het gedrag van individuen in een groep beïnvloedt. Dit ‘iets’ werd door hen klimaat genoemd. Wat toen onder ‘klimaat’ bedoeld werd, wordt in latere studies ‘cultuur’ genoemd. Reiches en Schneider (1990) definiëren organisatieklimaat als “de gemeenschappelijke perceptie van organisatieleden van processen, gebeurtenissen, formele en informele procedures in de organisatie die op descriptieve wijze kunnen worden weergegeven”. Organisatiecultuur is hier volgens hen conceptueel aan gerelateerd: het gaat eveneens om “de gemeenschappelijke perceptie van de organisatieleden, maar dan over de waarden en normen die ten grondslag liggen aan de processen en gebeurtenissen binnen de organisatie”. Wanneer de termen op deze manier worden benaderd, kan er worden gesteld dat organisatieklimaat een manifestatie is van organisatiecultuur (Denison, 1996). In navolging van deze logica wordt in dit rapport enkel de term organisatiecultuur gehanteerd (Demuzere & Molenveld, 2011). Meer gebruikelijk werd de term "corporate culture" of “bedrijfscultuur”, die aan populariteit won bij het verschijnen van een boek met deze titel van Deal and Kennedy (1982) en het succes van het boek van Peters en Waterman (1982) “In Search of Excellence”. In de jaren tachtig beschrijven managementauteurs, zoals Peters en Waterman (1982), organisatiecultuur steeds vaker als een factor die de effectiviteit en performantie van de organisatie sterk kan beïnvloeden. Peters en Waterman (1982) ontwikkelden een model waarin wordt gesteld dat prestaties van een onderneming

afhankelijk zijn van zeven verschillende aspecten; het 7S model. Deze auteurs beargumenteren dat leidinggevenden zich bewust moeten zijn van de relaties tussen de organisatiefactoren en dat succesvolle organisaties proberen deze elementen doelmatig te integreren zodat de elementen bijdragen aan een eenduidige richting van de organisatie. De zeven aspecten zijn te verdelen in drie 'harde' elementen: strategie, structuur en systemen en vier 'zachte' elementen: stijl, gemeenschappelijke waarden, bekwaamheden en staf (in de zin van personeel). Figuur 1: het 7S model

De 'shared values' of de gemeenschappelijke waarden plaatsen de schrijvers bewust in het centrum. Een sterke gemeenschappelijke cultuur zien zij als de sleutel naar (financiële) performantie. Zij vatten onder dit begrip de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de identiteit van de organisatie. Volgens Peters en Waterman moeten managers ervoor zorgen dat er een aantal waarden worden bepaald binnen de organisatie en dat die terug komen in formele procedures, informele normen, verhalen, rituelen en het vakjargon. Wanneer die waarden binnen de organisatie zijn opgenomen zou

‫ ׀‬10 ‫׀‬

dat leiden tot een hogere betrokkenheid, meer productiviteit en uiteindelijk hogere performantie. Ook andere auteurs schrijven over de centrale rol die cultuur kan spelen binnen de organisatie (Deal and Kennedy, 1982; Sathe, 1983; Schall, 1983; Weick, 1985; DiTomaso; 1987). Het kan niet alleen volgens hen positief werken, bijvoorbeeld als bindmiddel, maar ook negatief, het kan bijvoorbeeld organisatieveranderingen bemoeilijken. > 2.2.

Perspectieven op organisatiecultuur

In de literatuur zijn er grofweg twee verschillende benaderingen van organisatiecultuur te onderscheiden; cultuur als een metafoor en als een variabele (Smircich, 1983). De meest populaire visie in de literatuur en onder managers is organisatiecultuur als een variabele. In deze visie van organisatiecultuur heeft een organisatie een organisatiecultuur. Het is een product van de organisatie. Immers, een organisatie wordt beschouwd ‘to have an objective, independent existence that imposes itself on human beings’ (Smircich, 1983, p.353). De overtuiging is dat ‘the cultural dimension in some way contributes to the overall systemic balance and effectiveness of an organization’. (Smircich, 1983, p. 344). Hierdoor fungeert organisatiecultuur als een organisatievariabele. Dit betekent dat de organisatiecultuur kan veranderen: ze kan sterker of zwakker worden en kan veranderen in een ander type organisatie. Smircich (1983) beschrijft naast deze visie de metafoorvisie. Organisatiecultuur als metafoor betekent dat de organisatie op zich een cultuur vormt; een organisatie is dus een cultuur. De organisatie ‘exists only as a pattern of symbolic relationships and meanings sustained through the continued processes of human interaction’ (Smircich, 1983, p.353). Binnen deze benadering ligt de focus op het ontstaan en de betekenis van cultuur voor de organisatie (Demuzere & Molenveld, 2011). > 2.3. > 2.3.1.

Theoretische benaderingen Sociale identiteitstheorie

De sociale identiteitstheorie is een geschikt kader om gedrag en intergroepsrelaties binnen organisaties te bestuderen (Tajfel & Turner, 1985). Deze theorie is in ontwikkeling, maar wordt nog steeds vaak gebruikt

om bepaald intergroepsgedrag te voorspellen of te verklaren. De sociale identiteitstheorie stelt dat “individuele percepties en gedragingen ten opzichte van anderen een functie zijn van categorisering in de ‘in-groep’ en ‘out-groep’ ”. De in-groep is de groep waar een individu zich lid van voelt en positieve gevoelens over heeft. Mensen hebben vooral de neiging om zichzelf een positieve houding aan te meten ten opzichte van de leden van hun eigen groep. De out-groep is de groep waar het individu minachting, oppositie of een verlangen om te concurreren bij voelt. Het proces van de vorming van een sociale identiteit is inherent aan de intergroep interactie. De sociale identiteit is het deel van het zelf-concept van een individu afgeleid van het lidmaatschap van een relevante sociale groep. > 2.3.2.

Concurrerende waardenmodel

Een populair kader om organisatiecultuur mee te bestuderen is Quinn’s (1988) competing values model of het concurrerende waardenmodel. Quinn & Rohrbaugh (1983) stelden dat organisaties van elkaar verschillen op twee dimensies. De eerste dimensie noemen zij de organisatiefocus, die ofwel intern of extern gericht kan zijn. De tweede dimensie is de organisatiestructuur, die meer gericht kan zijn op flexibiliteit of op beheersing. De combinatie van de twee dimensies levert een raamwerk op met vier kwadranten; het ‘Competing Values Framework’ of Concurrerende Waardenmodel (Quinn & Cameron, 1999). Dit model is weergegeven in figuur 2.

‫ ׀‬12 ‫׀‬

Figuur 2: het Concurrerende Waardenmodel (Quinn & Cameron, 1999)

Bron: Cameron & Quinn, 1999, p.58

Elk kwadrant van het raamwerk vertegenwoordigt een cultuurtype met specifieke waarden: de familiecultuur, de adhocratie, de marktcultuur en de hiërarchie. Geen enkele organisatie hoort uitsluitend in één van deze kwadranten thuis, maar bezit in meer of mindere mate kenmerken van de verschillende cultuurtypes. Cameron & Quinn begonnen voor het beschrijven van de vier cultuurtypes met een overzicht van de historische evolutie van dominante organisatievormen in de Westerse samenleving. In het begin van de industriële revolutie (ca. 1900-1930) met zijn bureaucratische organisaties was het hiërarchische cultuurtype dominant aanwezig. In het tijdperk van het human resourcemanagement (ca.1930-1960) was vooral de familiecultuur dominant aanwezig, deze was vooral dominant in Japanse organisaties na de tweede wereldoorlog. Tussen 1960 en 1970 wanneer de globalisering en de internationale competitie zijn intrede doet staat vooral het marktcultuurtype centraal. Vanaf 1970 tot heden (postindustriële regime) is de adhocratie dominant aanwezig. In deze tijd staat kennis en informatie centraal omdat die de flexibiliteit kunnen bieden aan de steeds wisselde vraag van klanten.

Op basis van het concurrerende waardenmodel ontwikkelden Quinn en Cameron (1999) de OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)vragenlijst. Het concurrerende waardenmodel ligt ook aan de basis van het instrument voor de cultuurmeting binnen de drie onderzochte cases: de FOCUS (First Organizational Cultural Unified Search)-vragenlijst (zie hieronder). Hieronder worden de cultuurtypes, zoals onderscheiden in het concurrerende waardenmodel, kort toegelicht (zie figuur 2). Een organisatie die intern gericht is en qua organisatiestructuur flexibel is wordt door Cameron en Quinn een familiecultuur genoemd. De benaming ‘familiecultuur’ is gekozen vanwege de sterke overeenkomst van dit type organisatie met een familie. De nadruk bij dit cultuurtype ligt op vertrouwen, steun, samenwerking en verdraagzaamheid. Personen die veel belang hechten aan sociaal contact en goede relaties voelen zich hier thuis. De steun en de aandacht voor het personeel uit zich voornamelijk in het voorzien van goede faciliteiten en nevenactiviteiten. De leidersschapsstijl is voornamelijk persoons- en relatiegericht. Beslissingen worden vaak in een meer informele setting genomen. Het gevaar binnen de familiecultuur bestaat dat nuttige verschillende inzichten worden weggeveegd omdat mensen elkaar willen behagen. Medewerkers binnen dit cultuurtype zijn opofferingsgezind, in ruil voor aandacht en waardering. Een organisatie die extern gericht is en qua organisatiestructuur flexibel is wordt door Cameron en Quinn een adhocratiecultuur genoemd. Binnen dit type organisatie wordt er snel gereageerd op veranderende omgeving (‘ad hoc’). Pionierende initiatieven staan centraal en worden zeer gewaardeerd. Deze organisaties kenmerken zich door een gedecentraliseerde en delegerende manier van werken. Medewerkers ervaren vrijheid en ruimte voor zelfrealisatie in de organisatie. De leiding vertrouwt erop dat de medewerkers zich inzetten voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Conflicten worden beschouwd als iets om van te leren en iets dat in overleg opgelost kan worden. De stijl van leidinggeven is zowel taak- als relatiegericht. De communicatie verloopt in deze cultuur in alle richtingen. Valkuilen bij dit cultuurtype zijn het starten van teveel projecten, die niet afgewerkt worden en chaos: ieder werkt in zijn eigen wereld, met eigen doelen en een eigen werkwijze.

‫ ׀‬14 ‫׀‬

Een organisatie die extern gericht is en qua organisatiestructuur op beheersing gericht is noemen Cameron en Quinn een marktcultuur. De marktcultuur verwijst naar een type organisatie dat net zo functioneert als de markt zelf. De focus ligt niet op wat er in de organisatie zelf gebeurt, maar op de omgeving (klanten, leveranciers, belangengroepen, regelgevende instanties, etc.). De manager staat in het middelpunt en streeft samen met zijn medewerkers een optimale rationaliteit na, rekening houdend met omgevingsfactoren. De marktcultuur is een type cultuur waarbij de grootste zorg uitgaat naar het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen. De stijl van leidinggeven is overwegend taakgericht. De communicatie is vooral mondeling en gericht op het duidelijk stellen van de organisatiedoelen en het koppelen van regels en richtlijnen aan deze doelstellingen. Het risico van de marktcultuur is het overwaarderen van presteren, productie en concurrentie. De medewerkers worden gereduceerd tot hun resultaten en worden opgejaagd om steeds betere resultaten te leveren. Een organisatie die intern gericht is en qua organisatiestructuur op beheersing gericht is wordt door Cameron en Quinn een hiërarchiecultuur genoemd. In de hiërarchiecultuur bepalen procedures wat mensen doen en is het soepel draaiend houden van de organisatie de belangrijkste bekommernis. Orde en systematisch werken zijn belangrijk. Er is sprake van een sterke centralisatie. Gezag berust op vastgestelde procedures en afgelijnde bevoegdheden. De stijl van leidinggeven is proceduregericht. De communicatie is vooral schriftelijk. Mensen met een grote behoefte aan zekerheid voelen zich hier veilig. Het gevaar van de hiërarchiecultuur is verstarring, omdat regels en procedures als belangrijker gezien worden dan het bereiken van de organisatiedoelstellingen (De Witte & Swinnen, 1998).

3. VELDWERK > 3.1.

Inleiding

Er zijn veel verschillende manieren om organisatiecultuur in kaart te brengen, afhankelijk van de voorkeur van de onderzoeker worden binnen verschillende onderzoeken andere afwegingen gemaakt. Deze afwegingen worden gemaakt op het vlak van de keuze voor kwantitatieve of kwalitatieve methoden, generaliseerbare of context-specifieke onderzoeken, focus, breedte en de diepgang. Deze keuze heeft sterk te maken met de assumpties van de onderzoekers over fundamentele zaken (Martin, 2002). In dit hoofdstuk zullen we uiteenzetten welke keuzen wij maakten in het onderzoek naar organisatiecultuur binnen lokale besturen. Allereerst beschrijven we hoe wij kwamen tot onze selectie van besturen en vervolgens zullen wij aandacht besteden aan de gebruikte onderzoekmethoden. > 3.2.

Selectie van besturen

In het najaar van 2008 vond er een surveyonderzoek ‘kwaliteitsmanagement’ plaats over de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT) binnen Vlaamse lokale besturen. Uit de groep besturen die meewerkte aan het onderzoek werden vijftien OCMW’s en gemeenten geselecteerd waar verkennende interviews plaatvonden over de rol van organisatiecultuur bij het gebruik van KMT. Uit het surveyonderzoek bleek namelijk dat het verbeteren van de organisatiecultuur één van de belangrijkste redenen (80% van de secretarissen duidt dit aan als belangrijke motivatie) was om KMT te introduceren, maar daarnaast ook wordt gezien als een hinderpaal om KMT te introduceren.

‫ ׀‬16 ‫׀‬

De selectie van de vijftien besturen werd gemaakt op basis van kenmerken van de besturen waarvan uit het surveyonderzoek is gebleken dat zij een rol spelen in de verklaring van de mate van gebruik 1 van KMT. Deze kenmerken zijn het type (gemeente- en OCMW-bestuur) en de grootte van het bestuur (inwonertal) (Molenveld et al., 2011). Daarnaast werden besturen geselecteerd die KMT in sterkere mate gebruiken en besturen die KMT in minder sterke mate gebruiken. Uit die groep van vijftien besturen selecteerden wij drie besturen om de organisatiecultuur meer diepgaand te onderzoeken. We kozen voor twee gemeentebesturen van dezelfde provincie. De gemeentebesturen verschillen in de mate waarin ze KMT gebruiken. Het ene gemeentebestuur (case 1) gebruikt KMT in een zeer sterke mate. De gemeente is volgens de Dexia-indeling: een gemeente met een concentratie van economische activiteit. De gemeente heeft bijna 20.000 inwoners en dus te typeren als een grote gemeente.2 Het andere gemeentebestuur (case 2) gebruikt geen KMT. Deze gemeente behoort volgens de dexia-indeling tot de semi-stedelijke gemeenten of agglomeratiegemeenten. De gemeente telt ongeveer 17000 inwoners en behoort daarmee tot de middelgrote steden. Het laatste bestuur (case 3) is een OCMW-bestuur dat in gemiddelde mate gebruik maakt van KMT (handboek en klachtenmanagement). Volgens de dexia-indeling is dit een gemeente met een concentratie van economische activiteit. De gemeente telt bijna 32.000 inwoners en dus een grote gemeente. Voor een overzicht van de drie cases verwijzen we naar tabel 1.

1

De mate van gebruik van KMT werd bepaald door de score op de vraag: heeft uw organisatie reeds een dergelijke kwaliteitsmanagementtechniek? Deze antwoordcategorieën waren: 1 = neen, en hier zijn ook geen plannen toe, 2 = neen, maar hier zijn wel concrete plannen toe, 3 = we zijn hier momenteel voor het eerst mee bezig, 4 = Ja, sinds(jaartal) … 2

Volgens de indeling van het agentschap Binnenlands Bestuur zijn: kleine gemeenten gemeenten met minder dan 10.673 inwoners. Middelgrote gemeenten hebben tussen 10.674 en 17.907 inwoners. Grote gemeenten hebben meer dan 17.907 inwoners (toestand:2008) (http://binnenland.vlaanderen.be/sites/default/files/jaarbeeld2008.pdf ).

Tabel 1: Overzicht van de drie geselecteerde cases Case 1

Case 2

Case 3

Type

Gemeente

Gemeente

OCMW

Inwonertal

20.000

17.000

32.000

Personeelsleden (koppen)

220

150

270

KMT

Kwaliteitsmodel Administratief handboek Gebruikersbevraging Klachtenbehandeling

> 3.3.

Kwaliteitshandboek & Klachtenbehandeling

Onderzoeksmethoden

Voor de casestudies gebruikten we zowel kwantitatieve als kwalitatieve methoden. Allereerst namen wij een vragenlijst af bij een deel van de medewerkers over de huidige en gewenste organisatiecultuur (3.3.1.). Vervolgens gingen we met de leden van het managementteam, in twee van de gevallen aangevuld met diensthoofden, in een focusgroep in op de cultuurdata. Ter voorbereiding van die focusgroep vulden de leden van het managementteam en de diensthoofden gezamenlijk een vragenlijst in over het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken. > 3.3.1.

FOCUS-cultuurvragenlijst

> 3.3.1.1. Uitleg instrument Binnen de geselecteerde lokale besturen werd organisatiecultuur in kaart gebracht met de FOCUS (First Organisational Cultural Unified Search)vragenlijst. De FOCUS-vragenlijst is ontworpen in 1989 door de FOCUSgroep, een groep internationale onderzoekers, op basis van een vergelijkend onderzoek tussen 12 landen. In de loop der jaren werd de FOCUS-vragenlijst steeds verder verfijnd. Van de oorspronkelijk 258 items in de FOCUS’91, kwam men 40 items in de FOCUS ’95 (Van Muijen et al., 1999). De vragenlijst is vertaald in 15 talen en gestandaardiseerd in een Europese context. Het Centrum voor Organisatie- en Personeelspsychologie van de KU ‫ ׀‬18 ‫׀‬

Leuven nam in deze groep een belangrijke rol aan, zo beheerden zij jarenlang een database waarin alle metingen werden opgenomen binnen diverse sectoren: banken en verzekeringsmaatschappijen, ziekenhuizen, overheid, voedingssector en industrie). De FOCUS’95 vragenlijst bevat om de huidige organisatiecultuur te meten 40 stellingen (indicatoren) die gescoord worden op een schaal van één tot zes gaande van ‘nooit’ tot ‘altijd’. Voor de gewenste organisatiecultuur bevat de vragenlijst 28 waarden waarvan men er 8 mag aanduiden. In onze studie kozen we er echter voor om de 40 descriptieve items twee keer te bevragen, zowel voor de huidige als de gewenste organisatiecultuur (zie bijlage *). Het FOCUS-instrument is gebaseerd op het concurrerend waardenmodel. De leden van de FOCUS-groep hebben gezamenlijk items geformuleerd die de waarden van het concurrerend waarden model bevroegen. Ongeveer de helft van deze items waren beschrijvend en bevroegen observeerbare gedragingen, procedures en beleid. De andere items maten eerder de perceptie van medewerkers over typische karakteristieken van de organisatie (van Muijen et al., 1999). Een beperking van het instrument binnen dit onderzoek en daarmee ook van dit onderzoek is dat het instrument afkomstig is uit de private sector, waardoor een aantal items niet direct bij de specificiteit van de publieke sector passen. Daarnaast zijn een aantal vraagstellingen moeilijker te begrijpen door medewerkers van lagere niveaus. Om deze beperkingen enigszins te ondervangen en valide resultaten te verkrijgen, i.e. eenzelfde interpretatie van elke stelling te bewerkstelligen, werden de vragen over de huidige en gewenste organisatiecultuur één voor één voorgelezen en toegelicht tijdens een info-sessie. De medewerkers vulden de vragenlijst op dezelfde dag of in twee snel achter elkaar volgende dagen in, zodat we een maximale respons konden behalen. De toelichting bij de vragenlijst items was bij elke case hetzelfde (zie bijlage 1). Daarnaast werd er tijdens de info-sessies aandacht besteed aan de uitleg over de opzet en nut van het onderzoek. Tevens werd er benadrukt dat er geen specifieke voorkennis vereist is en het belang van het weergeven van eerlijke, persoonlijke indrukken. De medewerkers moesten steeds antwoord

geven voor de gehele organisatie en niet voor de dienst, tenzij uitdrukkelijk aangegeven (in de vragen die peilen naar de sociale identiteit). > 3.3.1.2. Analyse cultuurvragenlijst Elk item is zoals gezegd toe te kennen aan één van de organisatiecultuurtypen (beschreven in paragraaf 3.3.1.1.). Op de cultuurdata werd een berekening (sleutel) toegepast waarmee we de cultuurdata van de drie cases afzetten t.o.v. de gemiddelden en de standaarddeviaties van alle organisaties die doorheen de jaren meewerkten aan het cultuur onderzoek (zowel private, als (semi-)overheden). Door dit te doen kunnen we de culturele profielen onderling vergelijken. Door het gemiddelde van de scores binnen een organisatiecultuurtype te nemen en in een grafiek te plotten ontstaat er een organisatiecultuurprofiel. Het cultuurprofiel van een organisatie omvat nooit één cultuurtype, maar kent een score op elk van de vier culturen. Hierdoor is elk organisatiecultuurprofiel uniek. In de analyse namen we de items rond de gewenste cultuur niet mee. Aan de hand van zowel het huidige als het gewenste culturele profiel kunnen de besturen accenten van de eigen organisatie leren kennen. Tevens kunnen we hiermee de besturen inzicht geven in waar de medewerkers naartoe willen en aandachtspunten voor organisatie- of beleidsontwikkelingen worden benoemd. De verwerking van de resultaten gebeurde in Excel en het statistische programma SPSS. T-testen werden uitgevoerd voor het verschil tussen organisatiecultuurtypes. Daarnaast werden de gemiddeldes, hoogste, laagste en verschilscores van de items berekend. Door het huidige cultuurprofiel te analyseren, maar ook op itemniveau de vragenlijst te analyseren kan er inzicht verworven worden in de organisatiecultuur binnen de drie besturen.

> 3.3.2.

Kwaliteitsvragenlijst

In het case-onderzoek worden er specifiek vragen gesteld betreffende het gebruik van KMT. In de vragenlijst wordt (1) het aantal KMT, (2) de mate

‫ ׀‬20 ‫׀‬

waarin KMT geïmplementeerd zijn, (3) motieven voor het gebruik van KMT, (4) hindernissen bij het gebruik van KMT bevraagd. Er wordt eveneens gepeild naar de positie van de organisatie t.o.v. andere organisaties op het vlak van het gebruik van KMT. De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 2. De mate van het gebruik van KMT wordt binnen dit project geoperationaliseerd aan de hand van de Plan-Do-Check-Act cyclus (Deming, 1986), en gaat van concrete plannen om KMT te gebruiken (Plan) over het gebruiken (Do) en evalueren van de resultaten van het gebruik (Check) tot de sterkste mate van gebruik waarbij de resultaten van het gebruik van KMT dienen als basis om de werking van de organisatie continu te verbeteren (Act). Naast het maken van een algemene schets van de mate van gebruik wordt er specifieker aangeduid in hoeverre een aantal opgelijste elementen binnen elke stap van de PDCA-cyclus van toepassing zijn op de organisatie (‘ja’, ‘neen’, ‘weet niet’). Ter voorbereiding van de focusgroep verzonden we naar het managementteam de vragenlijst over het gebruik van KMT (bijlage 2). De antwoorden op deze vragenlijst vormden samen met de organisatiecultuurdata de basis voor het focusgesprek.

> 3.3.3.

Focusgroepen

Het FOCUS-instrument geeft een globale indruk van de organisatiecultuur. Om niet alleen de cultuurdata als basis te hebben voor dit rapport voerden we ook bij alle besturen een focusgroep uit, met leden van het managementteam (vaak aangevuld met een aantal diensthoofden). Het focusgesprek, dat 2,5 tot 3 uur duurde, had twee doelen: enerzijds wilden we de data over de organisatiecultuur valideren, anderzijds wilden wij de link tussen organisatiecultuur en KMT leggen met de leden van het managementteam.

4. CASE 1 > 4.1.

Meting

Op 30 november 2010 vond de organisatiecultuurmeting plaats. Alle medewerkers werden uitgenodigd om deel te nemen (om zo de gehele organisatie te kunnen bereiken). De deelnemers die de vragenlijst invulden vormden geen representatieve weerspiegeling van het totale personeelsbestand voor wat betreft leeftijd en niveau, wel voor wat betreft het geslacht. De respons was 37% van de totale organisatie. Voor wat betreft geslacht, zien we binnen de organisatie dat 36% van de organisatie man is en 64% vrouw. Onder de groep respondenten is dit aantal mannen en vrouwen ongeveer hetzelfde (mannen 37% en vrouwen 63%). Wanneer we kijken naar de leeftijd van de respondenten, dan zien we dat 11% van de deelnemers is jonger dan 30 jaar. 32% van de respondenten behoort tot de leeftijdsgroep van 31 tot 40 jaar. De groep in de leeftijd van 41 tot 50 jaar maakt 37% uit van de totale groep. En ten slotte, 16% van de respondenten is in de leeftijd van 51 tot 60 jaar. Drie mensen lieten deze vraag onbeantwoord. Deze gegevens zijn niet representatief voor de organisatie. De middelste twee categorieën zijn over gerepresenteerd binnen het onderzoek (21% en 32%), terwijl de jongste en oudste medewerkers minder aanwezig waren binnen de respondentengroep (18% en 27%).

‫ ׀‬22 ‫׀‬

Figuur 3: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep

Als we de verdeling van de verschillende niveaus bekijken dan zien we dat 10% van de respondenten behoort tot niveau A. Niveau B maakt 15% uit van de totale groep. 22% wordt vertegenwoordigd door medewerkers van niveau C en 28% door niveau D. De laatste groep ten slotte, niveau E maakt 24% uit van de totale groep van respondenten. Dit is geen representatieve verdeling van de verdeling binnen de organisatie. Daar maken de hogere niveaus (A, B & C) maar 27% uit van de organisatie, niveau A 4 %, niveau B 7% en niveau C 16%. Niveau D en E zijn sterk onder gerepresenteerd binnen de groep respondenten. 41% hoort binnen de organisatie tot niveau D (onder respondenten 28%) en 32 % behoort tot niveau E (onder de respondenten

24%). Dit is mogelijk te verklaren doordat hogere niveaus vaker affiniteit hebben met wetenschappelijk onderzoek en de permanentie die gegarandeerd moest worden bij een aantal diensten door medewerkers van lagere niveaus. > 4.1.1.

Cultureel profiel

In figuur 4 is het culturele profiel van de case weergegeven. Het dominante cultuurtype is het type met de hoogste score, in dit geval de ondersteunende of familiecultuur (M = 11.46, SD = 2.38). Deze cultuur verschilt significant3 van de andere drie organisatiecultuurtypen (zie tabel 2). Met betrekking tot het type familiecultuur werden de volgende gedragingen door medewerkers aangegeven als het sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal, zie tabel 3): 1. ‘mensen die fouten hebben gemaakt, krijgen nieuwe kansen’ en 2. ‘het komen met nieuwe ideeën over de organisatie van het werk wordt aangemoedigd’.

3

One sample T-testen werden gebruikt om verschillen tussen de cultuurtypen te onderzoeken.

‫ ׀‬24 ‫׀‬

Figuur 4: organisatiecultuur profiel van Case 1

Huidige cultuur

Ondersteuning

Regelgericht

Doelgericht

Innovatief

11.46

10

10.31

9.79

De doelgerichte cultuur is volgens de deelnemers als tweede kenmerkend voor de organisatie (M = 10.31, SD = 1.94). De medewerkers scoren dit cultuurtype significant hoger dan het innovatieve cultuurtype. De volgende gedragingen worden hierbij door de medewerkers aangegeven als het sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores): 1.‘Mensen zijn verantwoordelijk voor het behalen van de eigen doelstellingen’ en 2. ‘de leiding bepaalt de doelen van individuele werknemers’. Tabel 2: Verschillen tussen cultuurtypen

Verschil ondersteunende – regelgerichte cultuur

t(78) = 4.96, p < .001

Verschil ondersteunende - doelgerichte cultuur

t(78) = 3.81, p < .001

Verschil ondersteunende – innovatieve cultuur

t(78) = 5.45, p < .001

Verschil regelgerichte – doelgerichte cultuur

n.s.

Verschil regelgerichte – innovatieve cultuur

n.s.

Verschil doelgerichte - innovatieve cultuur

t(78) = 2.28, p < .05

De medewerkers vinden dat de regelgerichte cultuur iets minder sterk in de organisatie aanwezig is dan de ondersteunende cultuur (M = 10, SD = 2.49). Dit cultuurtype verschilt qua sterkte binnen de organisatie niet van de doelgerichte en innovatieve cultuur. De respondenten scoren hier vooral deze items hoog: 1. ‘het werk wordt volgens vaste procedures verricht’ en 2. ‘instructies zijn schriftelijk vastgelegd’. Het minst kenmerkend voor de organisatie vinden de medewerkers de innovatieve cultuur (M = 9.79, SD = 1.77). Dit cultuurtype wordt door de medewerkers significant lager gescoord dan de ondersteunende en de doelgerichte cultuur. Als meest kenmerkende gedragingen binnen de organisatie rond innovatie geven de medewerkers aan dat; 1. ‘De organisatie zijn technologie optimaal benut om betere diensten te ontwikkelen.

‫ ׀‬26 ‫׀‬

2. ‘De organisatie naar nieuwe mogelijkheden zoekt in de externe omgeving’. Wanneer we de vijf hoogst scorende items bekijken, zien we dat de onderstaande items naar voren worden geschoven. Deze zijn volgende de medewerkers het meest kenmerkend voor de huidige cultuur (zie tabel 3). Tabel 3: De vijf hoogst scorende items Gemiddelde en standaarddeviatie

Cultuurtype

Mensen zijn verantwoordelijk voor de eigen doelstellingen.

M = 4.2, SD = 1.1

Doelgerichte cultuur

Het werk wordt volgens vaste procedures verricht.

M = 4.14, SD = 0.87

Regelgerichte cultuur

Instructies zijn schriftelijk vastgelegd.

M = 4.15, SD = 1.31


Mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen.

M = 4.14, SD = 1.16

Ondersteuningsgerichte cultuur

De leiding bepaalt de doelen van de individuele werknemers.

M = 4.05, SD = 1.06


Item

Zoals gezegd gaan we in dit rapport niet diepgaand in op de gewenste cultuur, die ook bevraagd is binnen de cases. Opvallend is dat de grootste verschilscores tussen de huidige en de gewenste cultuur, dus de cultuurverandering het meest gewenst is voor het type cultuur dat de case 1 volgens de medewerkers momenteel al het sterkste kenmerkt: de familiecultuur. De medewerkers wensen vooral dat: ‘beloningen vaker afhankelijk zijn van de prestatie’ en ‘dat mensen die vooruit willen komen vaker gesteund worden door de leidinggevenden’. Globaal gezien vinden de medewerkers de verandering het minst gewenst op de volgende punten (kleinste verschilscore tussen huidige en gewenste cultuur): ‘van taak

veranderen’ en ‘druk op onderzoeksen ontwikkelingsprocessen vanwege externe eisen’. > 4.2.


Tijdens de cultuurmeting kregen de medewerkers, na de FOCUS-vragenlijst, een aantal vragen op basis waarvan de mate van identificatie met enerzijds de organisatie en anderzijds de dienst waarin zij werken nagegaan kon worden (zie Bijlage 1). In tabel 4 zijn de gemiddelde scores voor wat betreft de sociale identificatie-items weergegeven, eerst voor de identificatie met de afdeling en vervolgens voor de identificatie met de organisatie. Deze identificatie werd gemeten aan de hand van een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 (helemaal niet van toepassing) tot 7 (helemaal wel van toepassing), of deze stellingen volgens hen van toepassing waren op hun organisatie (zie bijlage 1). Uit tabel 4 blijkt dat de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de dienst (M = 5.39, SD = 1.07) groter is dan de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de organisatie (M = 5.23, SD = 1.02). Tabel 4: Identificatie met de organisatie en de dienst Gemiddelde en standaarddeviatie organisatie

Gemiddelde en standaarddeviatie dienst

Ik voel me op mijn plaats binnen de afdeling/organisatie

M = 5.85, SD = 1.15

M = 6.05, SD = 1.24

Ik ben trots dat ik binnen de afdeling/organisatie werk

M = 5.85, SD = 1.16

M = 5.96, SD = 1.28

Ik voel me verbonden met mijn collega’s binnen de afdeling/organisatie

M = 5.10, SD = 1.34

M = 5.49, SD = 1.44

Ik vind het belangrijk om binnen de

M = 5.69, SD = 1.33

M = 5.71, SD = 1.142

Items sociale identiteit

‫ ׀‬28 ‫׀‬

afdeling/organisatie werken

te

Ik lijk in vele opzichten op mijn collega’s binnen de afdeling/organisatie

M = 4.16, SD = 1.39

M = 4.10, SD = 1.55

Ik zie mezelf als een typisch lid van de afdeling/organisatie

M = 4.77, SD = 1.52

M = 5.06, SD = 1.58

Gemiddelde identificatie

M = 5.23, SD = 1.02

M = 5.39, SD = 1.07

> 4.3.

Focusgroep

De focusgroep in dit gemeentebestuur vond plaats op 11 april 2011, bij het gesprek waren vijf leden van het managementteam aanwezig. > 4.3.1.

Organisatiecultuurprofiel

Allereerst lieten we aan de focusgroep de organisatiecultuurmeting data zien. Dit was dezelfde figuur als in figuur 4. Vooraleer we meer uitleg gaven over de meting en de afbeelding vroegen we naar de reactie van de deelnemers. Men was vooral zeer verbaasd over de evenwijdigheid van alle verschillende oriëntaties. Men verbaasde zich ook over het gewenste cultuurprofiel dat zo evenwijdig aan de huidige cultuur loopt. Eén van de deelnemers reageert als volgt, anderen knikken begrijpend: “Ik verschiet wel van het gewenste profiel. Dat men meer ondersteuning wil, oké. Maar dat men nog meer innovatie, regels, en doelgerichtheid wil? Dat snap ik niet. Onbegrijpelijk. Men wil meer van alles. Betekent dat, dat er niets is dat niet goed is?” Over de dominantie oriëntatie ondersteuning is men eenduidig heel gelukkig. Eén van de deelnemers zegt tevreden: “dat is toch de bedoeling”. Als algemene reactie op het huidige organisatiecultuurprofiel zegt een deelnemer: “ik herken ons het minst in de kwadrant links onder (regelgerichte cultuur)”. Een andere deelnemer vult aan: “ja, maar in het begin was dat wel dominant”. Men had op voorhand al eens de mogelijke

uitkomsten besproken vertelt één van de deelnemers en zij hadden “meer regelgerichtheid gevreesd”. De innovatieve cultuur hadden ze als meer aanwezig verwacht, omdat zij zo vaak in de buitenwereld wel worden gepercipieerd. Zo worden er regelmatig lezingen gegeven en geeft men rondleidingen en toelichting voornamelijk over de kwaliteitswerking binnen de gemeente. > 4.3.2.

Items organisatiecultuur

Wanneer we de hoogste scores aan de orde brengen, vertellen we dat de hoogst scorende items in de huidige cultuur vooral naar de doelgerichte cultuur van de organisatie verwijzen. Men knikt over het algemeen tevreden. Eén van de respondenten reageert: “schitterend. Ik vind dat schitterend”. Men is van mening dat een aantal items verwijzen naar een verandering in werken die men al een jaar geleden heeft ingezet. Vooral het eerste item; mensen zijn verantwoordelijk voor de eigen doelstellingen, is volgens hen een resultaat dat ze hebben proberen te bereiken met een nieuw organogram. Hoewel dit organogram op het moment van de bevraging nog niet in werking was had men over de nieuwe werking al vaak gecommuniceerd. Een andere deelnemer nuanceert de resultaten wat en vraagt zich af of dit resultaat iets zegt over de doelstellingen van een individuele medewerker of van het team. Hij vertelt: “want als het over de eigen doelstellingen gaat, dan gaat dit over eilandjes-denken. Mensen die zichzelf enkel verantwoordelijk zien voor eigen carrière”. Het item ‘mensen die vooruit willen komen worden door de leidinggevenden gesteund’, wordt het hoogst gescoord in de gewenste cultuur. Eén van de deelnemers interpreteert dit als “mensen denken nog heel hiërarchisch …”. Ook zien zij hier in de familiecultuur terug. Het hoog scorende item ‘beloning is afhankelijk van de prestatie’ zien de deelnemers eerder als iets negatiefs. Zo legt één van de deelnemers uit: “sommige mensen doen iets extra omdat bepaalde mensen dat vragen, maar men verwacht dan van die mensen iets terug. Daarvoor doen ze het, omdat men er dan persoonlijk ook voordeel uit kan halen (zoals vooruitgang in carrière)”. Deze deelnemer koppelt dit ook direct aan het op twee na hoogst scorende item voor de gewenste situatie: “ ...en men wil daar in gesteund worden. Spijtig. We moeten hen dus nog meer stimuleren om te streven naar vooruitgang voor de groep”. Deze organisatie wil door de nadruk op de groep en de teams te

‫ ׀‬30 ‫׀‬

leggen de eilandjes en de individuele medewerkers stimuleren om samen te werken en teamgeest te ontwikkelen. Als we kijken naar de grootste verschilscores tussen de huidige en gewenste situatie zien we dat daar voornamelijk items die refereren naar de familiecultuur naar voren komen. Meerdere deelnemers verwachtten over het algemeen meer van deze items bij de huidige cultuur, deze deelnemers concluderen: “blijkbaar ervaren de mensen dat zo niet… > 4.3.3.

Motieven kwaliteitsmanagement

Voor het focusgroep gesprek namen we een kwaliteitsvragenlijst (bijlage 2) af die het management gezamenlijk in heeft gevuld. In deze paragraaf zullen we de resultaten van deze vragenlijst terugkoppelen. Allereerst gingen we in op de motieven die ten grondslag lagen aan de introductie van kwaliteitsmanagementtechnieken. We stelden allereerst een brede, open vraag: welk motief was voor jullie vooral belangrijk bij de beslissing? Het kwaliteitsmanagementsysteem werd ingevoerd omdat met een label wilde hebben dat vertrouwen gaf aan de organisatie. Daarnaast was het voor de organisatie: “een vorm van normering, imago opbouwen”. Veruit de belangrijkste redenen waren bij de invoering de interne motieven. Uit navraag bleek dat vooral het veranderen van de organisatiecultuur heel belangrijk was. Eén van de deelnemers legt uit: “tien jaar geleden zou men, wanneer er iets nieuws geïntroduceerd wordt, het gevoel hebben van “weeral wijzigingen”. Nu hebben de medewerkers er meer vertrouwen in dat we veranderingen aankunnen, en dat het onze gemeente wel zal lukken”. Men refereert naar de wijzigen die telkens door externe druk worden opgelegd en legt uit dat medewerkers daar op voorbereid moeten worden. Als medewerkers er op voorbereid worden dan worden de wijzigingen “gemakkelijker opgevangen (…) en gaat men op een rationele wijze met veranderingen om”. Een ander belangrijk intern motief was het sensibiliseren van medewerkers. De focusgroep legt uit dat het altijd belangrijk is geweest voor de leidinggevenden binnen de organisatie dat: “mensen er zelf ook mee bezig zijn en blijven kijken naar wat er anders en beter kan”. Men merkt dat deze insteek zijn vruchten afwerpt. Zo zijn de KMT “geen chinees meer”

voor de medewerkers. De nadruk die de organisatie legt op deze KMT maakt dat mensen mee zijn in het denken over de organisatie en kwaliteit volgens de focusgroep: “wanneer mensen de oefening maken, ondervinden ze ook dat het een interessante oefening is”. In tabel 5 ziet u alle scores die de focusgroep gaf aan de motieven.

Tabel 5: motieven voor de invoering van kwaliteitsmanagementtechnieken (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)

Tegenwoordig liggen de motieven volgens de medewerkers iets anders, men is immers al in 1998 begonnen met de invoering en heeft sindsdien een heel traject afgelegd. Eén van de deelnemers aan de focusgroep legt uit: “doel van (….) kwaliteitssystemen, is allemaal hetzelfde; is professioneler worden”. Men legt uit dat de focus nog steeds grofweg hetzelfde is: “de externe beeldvorming verbeteren van de gemeente als organisaties en van

‫ ׀‬32 ‫׀‬

de ambtenaren als zijn personeel”. Een belangrijk doel daarbij voor hen is: “het verhogen van het respect voor de ambtenaren en tussen de ambtenaren onderling”. > 4.3.4.

Hinderpalen

In het begin waren er een aantal hinderpalen. De moderator vraagt naar deze hinderpalen en laat de resultaten van de kwaliteitsvragenlijst voor deze vraag zien (zie tabel 6). De moderator vraagt naar meer uitleg bij de eerste twee items. Eén van de deelnemers legt uit: “toen lag de focus vooral op het verkrijgen van dat certificaat, maar in welke mate het invoeren van dat systeem een invloed zou hebben op het werk van de mensen, dat was niet duidelijk. Het betekende in het begin vooral veel extra werk.”

Tabel 6: hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)

De hinderpalen heeft de organisatie aangepakt door verschillende verbeteracties op te zetten. Men overdenkt hardop de opties die men toen heeft overwogen om de aandacht te verleggen naar het uitschrijven van procedures en het werken aan kwaliteit. Men begint met de vergelijking tussen top-down en bottom-up. Men komt tot de conclusie: “een pure topdown aanpak ging ook niet gelukt zijn”. De trekker, die een “ideaal profiel” had en de communicatie probeerde te bewaken is volgens de deelnemers aan de focusgroep heel belangrijk geweest. Dat ideale profiel zag er volgens hen zo uit: “Zij had de basiskennis, zat op de juiste plaats in de organisatie, had voldoende ervaring in de organisatie, was een gezicht die gekend is en pakte het op een goede manier aan.” Een andere hinderpaal was het constant vasthouden van de aandacht. Men legt uit dat wanneer het certificaat uiteindelijk was verkregen de aandacht niet mocht verslappen: “de aandacht voor kwaliteit is continu. We hebben een bepaald peil bereikt en dat moeten we proberen te behouden”. Hoewel het certificaat binnen is zien de leidinggevenden geen reden om stil te blijven staan: “er is nog steeds een weg te gaan. De top is in zicht maar we zijn er nog niet”. De moderator vraagt naar de hindernissen waarmee de organisatie nu nog mee kampt. Het antwoord van één van de deelnemers is: “nu moeten we de laatste mensen nog mee op de kar krijgen”. Andere deelnemers knikken instemmend. > 4.3.5.

Link cultuur en kwaliteit

Nadat we gefocust hadden op cultuur en vervolgens op kwaliteit legden we de nadruk op de eventuele link tussen organisatiecultuur en kwaliteitsmanagement. Om de discussie op gang te brengen verscheen de volgende vraag op de slide: worden KMT, volgens jullie, sterker gebruikt in een bepaald type organisatiecultuur? Zo ja, welke type maakt dat KMT sterker worden gebruikt? Men reageert direct met de opmerking dat uit het culturele profiel niet blijkt dat er een type organisatiecultuur dominant aanwezig is binnen de organisatie. Daarnaast legt men de link met het gebruik van de KMT, één van de deelnemers vraagt zich af: “We zijn nu tien jaar bezig met dit systeem en we blinken niet uit in één bepaald cultuurtype. Zouden we zonder dit systeem dezelfde resultaten hebben qua cultuurtype?” Men vraagt zich af of het systeem wel een organisatiecultuur

‫ ׀‬34 ‫׀‬

kan beïnvloeden. Eén deelnemers zegt: “ik voel daar geen verband tussen”. Anderen knikken instemmend. Vervolgens wordt de vraag gesteld: denken jullie dat een bepaald type techniek meer gebruikt wordt in een bepaald type cultuur? De hele groep reageert met: “ja” en “ja, dat misschien wel”. Men maakt direct onderscheid tussen verschillende zaken: “niet alleen naar type cultuur, maar ook naar soort organisatie bv. een overheidsorganisatie zal misschien meer kijken naar eigen mensen en de burgers.” We grijpen terug naar het vorige onderwerp en maken de stelling iets minder hard en vragen: kun je met een bepaalde techniek een bepaalde cultuur stimuleren? Men is er van overtuigd dat dit dan wel op een bepaalde manier moet doen; “bijvoorbeeld als je sterk de nadruk op regels gaat leggen, dan ga je die cultuur stimuleren. Je ziet dat wel in het proces door de jaren heen. In het begin, hebben we heel sterk regelgeving benadrukt. Door de evolutie en de tijd leggen we nu meer de nadruk op doelgerichtheid. (…) Had je toen een meting gedaan, waren de resultaten misschien anders. We hebben dus wel jaren gehad waarin we bepaalde zaken extra benadrukt hebben”. > 4.3.6.

Groepsidentificatie

We laten de resultaten van de organisatie - en dienst identificatie zien aan de deelnemers aan de focusgroep. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 = helemaal niet van toepassing tot 7 = helemaal wel van toepassing, of deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie (zie bijlage 1). Voor case 1 ziet u de gemiddelde score van de medewerkers in de tabel hieronder.

Identificatie dienst

5,41

Identificatie organisatie

5,24

We vertellen dat dit een vrij hoge organisatie-identificatie is en vragen een reactie: “Op 30 november 2010 (moment van afname cultuurmeting, red.) waren we nog aan het kantelen. Dit zijn goede resultaten. Nu zijn we sterk bezig.” De laatste vraag die we stellen gaat ook over de identificatie met de

organisatie en de dienst. We vragen: als medewerkers zich sterker identificeren met de organisatie, welke invloed heeft dat dan op het gebruik van KMT? Men is er van overtuigd dat de implementatie alleen sneller zal gaan. Eén van de deelnemers zegt: “de implementatie gaat gemakkelijker”, een ander: “het draagvlak is groter”. De focusgroep refereert uit zichzelf opnieuw naar organisatiecultuur. Men vindt dat een hoge identificatie een positieve invloed heeft op het durven opmerken van zaken binnen de organisatie: “mensen zijn gezonder kritisch, ze geven meer opbouwende kritiek”. Men is blij dit terug te zien in de resultaten, de secretaris besluit met te zeggen: “dat is ook de filosofie van onze organisatie: altijd iedereen betrekken, proberen een lerende organisatie zijn, iedereen zich laten betrokken voelen, …”.

‫ ׀‬36 ‫׀‬

5. CASE 2 > 5.1.

Meting

Op 30 juni en 5 juli 2011 vond de organisatiecultuurmeting plaats. Voorafgaand aan de meting namen wij een steekproef van 60% van organisatie op basis van leeftijd, niveau en geslacht. De meting is representatief voor wat betreft die hierboven genoemde factoren. De respons was 37% van de totale organisatie. Voor wat betreft geslacht, zien we binnen de organisatie een verdeling van 42% mannen en 58% vrouwen. Binnen de respondentengroep trekken deze percentages meer naar elkaar toe, 47% mannen en 53% vrouwen. Wanneer we kijken naar de leeftijd van de respondenten, dan zien we dat de medewerkers in de hogere leeftijdscohorten zitten, 38% van de medewerkers is 50 plus binnen de organisatie. 16% van de medewerkers binnen de organisatie is tussen de 21 en 30 jaar, binnen de steekproef is dit hetzelfde (zie figuur 5). 18% van de respondenten behoort tot de leeftijdsgroep van 31 tot 40 jaar, wat overeenkomt met het percentage binnen de organisatie. De groep in de leeftijd van 41 tot 50 jaar maakt 28% uit van de totale groep. En ten slotte, 34% van de respondenten is in de leeftijd van 51 tot 60 jaar (binnen de steekproef 31%). 4% van de medewerkers is ouder dan 60, binnen de steekproef is dit 5 %. Als we de verdeling van de verschillende niveaus bekijken dan zien we een verdeling zoals in figuur 5. 3% van de respondenten behoort tot niveau A. Niveau B maakt 10% uit van de totale groep. 32% wordt vertegenwoordigd door medewerkers van niveau C en niveau D maakt 37% % uit van de totale groep van respondenten. Niveau E ten slotte maakt 13% uit van de respondenten.

Figuur 5: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep 4,8 %

5 %

> 5.2.

Cultureel profiel

In figuur 6 is het culturele profiel van de case weergegeven. Het dominante cultuurtype is het type met de hoogste score, in dit geval de ondersteunende of familiecultuur (M = 9.49, SD = 2.04). Deze cultuur verschilt significant van de andere drie organisatiecultuurtypen (zie tabel 7). Met betrekking tot het type familiecultuur werden de volgende gedragingen door medewerkers aangegeven als sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal): 1. ‘de stijl van leidinggevenden laat vrijheid in het werk toe’ en 2. ‘mensen die fouten hebben gemaakt, krijgen nieuwe kansen’. ‫ ׀‬38 ‫׀‬

Figuur 6: organisatiecultuur profiel van Case 2

Ondersteuning

Innovatief

Regelgericht

Cultuur

Doelgericht

Ondersteuning

Regelgericht

Doelgericht

Innovatief

9.49

8.22

7.99

7.42

De regelgerichte cultuur is volgens de deelnemers als tweede kenmerkend voor de organisatie (M = 8.22, SD = 2.92). Dit cultuurtype verschilt binnen de organisatie, volgens de medewerkers niet van de doelgerichte - en innovatieve cultuur. De volgende gedragingen worden door de medewerkers

aangegeven als het sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal): 1.‘werkactiviteiten zijn voorspelbaar’ en 2. ‘het werk wordt volgens vast procedures verricht. De medewerkers vinden dat de doelgerichte cultuur minder sterk in de organisatie aanwezig is dan de ondersteunende cultuur (M = 7.99, SD = 2.28). Volgens de medewerkers verschilt dit cultuurtype binnen de organisatie significant van de innovatieve cultuur. De respondenten scoren hier vooral deze items hoog: 1. ‘het werk wordt volgens vaste procedures verricht’ en 2. ‘instructies zijn schriftelijk vastgelegd’. Tabel 7: Verschillen tussen cultuurtypen

Verschil ondersteunende – regelgerichte cultuur

t(761) = 3.08, p < .001


t(61) = 5.40, p < .001


t(61) = 8.1445, p < .001


n.s.


t(61) = 2.08, p < .05


t(61) = 3.06, p < .05

Het minst kenmerkend voor de organisatie vinden de medewerkers de innovatieve cultuur (M = 7.42, SD = 2.10). Dit cultuurtype wordt door de medewerkers significant lager gescoord dan de overige cultuurtypen. Als meest kenmerkende gedragingen binnen de organisatie rond innovatie geven de medewerkers aan dat; 1. ‘De organisatie zijn technologie optimaal benut om betere diensten te ontwikkelen. 2. ‘De organisatie de vaardigheden van de medewerkers optimaal benut om betere diensten te ontwikkelen’. Wanneer we de vijf hoogst scorende items bekijken, zien we dat de onderstaande items naar voren worden geschoven. Deze zijn volgens de medewerkers het meest kenmerkend voor de huidige cultuur (tabel 8).

‫ ׀‬40 ‫׀‬

Tabel 8: De vijf hoogst scorende items Gemiddelde en standaarddeviatie

Item

Cultuurtype

De stijl van leidinggeven laat vrijheid in het werk toe.

M = 3.95, SD = 0.895

Ondersteunende cultuur

Werkactiviteiten voorspelbaar.

zijn

M = 3.83, SD = 1.076



M = 3.73, SD = 1.176



M = 3.71 SD = 1.136


Er is overeenstemming over de richting waarin men moet werken.

M = 3.56, SD = 0.822


Zoals gezegd gaan we in dit rapport niet diep in op de gewenste cultuur, die ook bevraagd is binnen de cases. Opvallend is dat de grootste verschilscores tussen de huidige en de gewenste cultuur, dus de cultuurverandering die het meest gewenst is, zich voordoen voor het type cultuur dat de case 2 volgens de medewerkers momenteel al het sterkste kenmerkt: de familiecultuur. Als we dit per item bekijken zien we dat de medewerkers vooral wensen dat: ‘de beloning afhankelijk is van de prestaties’, dat ‘mensen die vooruit willen komen gesteund worden door de leidinggevenden’ en dat er ‘aan onderlinge conflicten iets wordt gedaan’. Globaal gezien vinden de medewerkers de verandering het minst gewenst op de volgende punten (kleinste verschilscore tussen huidige en gewenste cultuur): voorspelbaarheid van werkactiviteiten, veranderen van taak, mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen en de omgeving eist veranderingen in werk.

> 5.3.


Tijdens de cultuurmeting kregen de medewerkers, na de FOCUS-vragenlijst, een aantal vragen op basis waarvan de mate van identificatie met enerzijds de organisatie en anderzijds de dienst waarin zij werken nagegaan kon worden (zie Bijlage 1). In tabel 9 zijn de gemiddelde scores op de identificatie - items weergegeven, eerst voor de identificatie met de afdeling en vervolgens voor de identificatie met de organisatie. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 = helemaal niet van toepassing tot 7 = helemaal wel van toepassing, of deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie (zie bijlage 1). Uit tabel 9 blijkt dat de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de dienst (M = 5.34, SD = 1.20) groter is dan de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de organisatie (M = 5.00, SD = 1.31). Tabel 9: Identificatie met de organisatie en de dienst Gemiddelde en standaarddeviatie organisatie



M = 5.68, SD = 1.49

M = 6.03, SD = 1.27


M = 5.40, SD = 1.50

M = 5.77, SD = 1.50


M = 4.87, SD = 1.69

M = 5.24, SD = 1.84

Ik vind het belangrijk om binnen de afdeling/organisatie te werken

M = 5.48, SD = 1.48

M = 5.82, SD = 1.36


‫ ׀‬42 ‫׀‬


M = 4.16, SD = 1.73

M = 4.20, SD = 1.83


M = 4.40, SD = 1.85

M = 5.00, SD = 1.70


M = 5.00, SD = 1.31

M = 5.34, SD = 1.20

> 5.4.

Focusgroep

Op 6 september 2011 vond de focusgroep plaats in case 2. Hierbij waren 5 deelnemers aanwezig, zowel diensthoofden als leden van het managementteam. > 5.4.1.


We laten de focusgroep de resultaten van de organisatiecultuurmeting zien en vragen naar een reactie. De focusgroep reageert net als in de andere twee lokale besturen met verbazing dat het profiel zo vierkant is. Een aantal van de deelnemers denkt dat dit komt door het hoog geaggregeerde profiel. Het profiel is iets meer gericht op de interne orientatie, een tweetal deelnemers denkt dat dit komt door het hoge aantal lage niveaus: “Als wij allemaal A’s en B’s gehad, dan zouden wij automatisch meer rechts verschoven (…) Want één D zal automatisch meer ondersteuning willen, voelt zich meer vertrouwd zijn met regels, hebben meer schrik voor innovatie en doelgerichtheid”. Men merkt op dat de medewerkers vooral klaarblijkelijk regelgerichtheid ervaren binnen de organisatie, zo blijkt uit het organisatiecultuurprofiel. Een drietal deelnemers proberen uit te leggen dat zij vermoeden dat die vooral komt door de wetgeving, dat er regelgerichtheid ervaren wordt. Zij leggen, aldus deze drie deelnemers, door de stijl van leidinggeven wel nadruk op flexibiliteit. Eén van de deelnemers legt uit: “stijl van leidinggevenden staat los van procedures. Op zich, je weet wel welke procedures je moet volgen want het staat meestal wettelijk vastgelegd, maar eigenlijk stijl van de leidinggevenden, van de diensthoofden, staat los van de procedures.” Hoewel men voornamelijk met deze voorbeelden naar

de externe regelgeving verwijst is men ook bewust van de sterke interne regelgerichtheid. De secretaris legt uit dat er vroeger veel procedures waren die men tegenwoordig probeert te ‘vrijer in te vullen’, nu staat de autonomie van de diensten vaak centraal: “natuurlijk de mensen zijn daarin heel vrij in de manier waarop ze daarnaar (doelen, red.) toe werken. Vb. vroeger had je de ophaling van het huisvuil, je had dan een bepaalde ronde waarin het huisvuil opgehaald moest worden (…) nu bespreken de mannen onderling hoe het opgehaald gaat worden (…) als het maar opgehaald wordt, een resultaatsverbintenis. De moderator vraagt of de deelnemers uit de focusgroep ervoor zouden willen zorgen dat de organisatie een minder regelgerichte cultuur krijgt. Eén deelnemer legt uit dat hij daar onder verstaat dat er een vereenvoudiging van de regelgeving zou moeten komen. Deze deelnemer is ervan overtuigd dat veel zaken perfect opgelost kunnen worden, zonder al die regelgeving. De deelnemer verwijst ook naar de problemen die te veel regelgeving kan geven: “je kunt dan geen enkele kant op”. De moderator verwijst naar de kwaliteitsvragenlijst, waar de focusgroep invulde dat zij bezig zijn met de opstart van een kwaliteitshandboek. De moderator vraagt of dit niet tegenstrijdig is. Een deelnemer legt uit: “daarmee wordt vooral bedoeld het procesmatige voor bepaalde dossiers. Dat is natuurlijk niet slecht dat je een kwaliteitshandboek hebt als iemand in verlof is of ziek is. Dat staat dan eigenlijk los van dat dominerende van de wetgeving”. De focusgroep en vooral de secretaris verwijzen even kort naar andere besturen die zich vaak zeer nadrukkelijk profileren, de secretaris zegt daarover: “ momenteel hebben we daar gewoon de tijd niet voor om aan te werken. Dat is spijtig”. Hij vult ook aan dat het eigenlijk niet de taak is van een gemeente om zich te profileren: “maar nu ook niet overdreven. Ik zeg het, een gemeente is geen privé-bedrijf. Je moet niet zwaar in de concurrentie gaan met andere gemeenten, want uiteindelijk is het doel om uw burgers zoveel mogelijk te helpen en het comfortabel te maken en daar moet je je energie in steken. Ik denk dat het verloren tijd is om te zeggen nu ga ik mij eens profileren ten opzichte van een gemeente of zo. Tenzij je in conflict ligt met uw buurgemeente en er een keer een wedstrijd van wil maken”.

‫ ׀‬44 ‫׀‬

De moderator vraagt vervolgens naar in welk kwadrant van het organisatiecultuurprofiel de deelnemers het liefste zouden willen zitten. Hierover zijn de meningen verdeeld. De secretaris antwoordt dat zijn voorkeur het kwadrant ondersteunend is, een andere deelnemer sluit hierbij aan. Een andere deelnemer noemt het kwadrant doelgerichtheid. Twee andere deelnemers zouden eerder een combinatie van een aantal kwadranten willen zien. Eén van deze deelnemers vult aan: “Maar inderdaad doelgerichtheid vind ik heel belangrijk”. Waarover men wel heel eengezind is, is dat men vooral niet meer regels wil, reacties zijn onder andere (van verschillende deelnemers): ”Neen, zeker niet”, “gewoon doelgerichtheid en heel klaar en duidelijk”, “met de nodige flexibiliteit”. > 5.4.2.


De moderator vraagt naar de reactie op de hoog scorende items in de huidige cultuur. Ten minste de helft van de deelnemers reageert positief, daarnaast is het voor twee deelnemers wat ze verwacht hadden. Een reactie op het eerste, hoog scorende item ‘werkactiviteiten zijn voorspelbaar’: “dat is nu eenmaal zo, dat is eigen aan een lokaal bestuur en geeft zekerheid natuurlijk”. Ook naar het derde item verwijst men expliciet: “dat vind ik iets heel positiefs. Die fouten, dat mensen nieuwe kansen krijgen, verwondert mij zeer inderdaad. Maar of ze dat als positief ervaren (red.), dat zal niet beschreven staan”. Vervolgens behandelen we met de focusgroep de hoog scorende items in de gewenste organisatiecultuur. Een item dat voor veel discussie zorgt is ‘opbouwende kritiek wordt aanvaard’. Eén van de deelnemers drukt heel nadrukkelijk zijn verbazing uit: “bij mijn weten zijn met het geven van kritiek nooit echt problemen geweest, misschien kan het verschillen van dienst tot dienst (red.)”. Men wijdt opnieuw deze situatie aan het beperkende regelgevende kader, omdat men het regelgevende kader zo “beperkend” ervaart merkt men dat er weinig middelen zijn om mensen die vooruit willen komen in een bepaalde richting te duwen. Twee van de deelnemers noemen vooral de beperkte mogelijkheden tot het belonen. Vervolgens noemen een aantal deelnemers dat met de leidinggevenden misschien wel de politici worden bedoelt, deze aanvaarden, volgens het merendeel van de focusgroep minder snel kritiek. Wat heel sterk terug komt

in deze focusgroep is dat er binnen dit lokale bestuur een dunne lijn loopt tussen de politiek en de administratie. Het merendeel van de deelnemers denkt dat de medewerkers de politici en het schepencollege wel eens als leidinggevenden zien. Twee deelnemers verwijzen ook weer hier naar de wetgeving: “de wetgeving is er nu eenmaal, en op politiek niveau durft men dat soms (sommige regels) wel heel ruim te interpreteren en ik denk dat dat ook de bedoeling is van de medewerkers om te zeggen dat het college, dat bestuurt, het zelfs soms niet zo nauw neemt met bepaalde regels” (red.). De secretaris licht dit nog wat verder toe: “je hebt het schepenmodel en het diensthoofdenmodel. In het diensthoofdenmodel zijn diensthoofden puur de baas van hun dienst zonder politieke inmenging, college stippelt wel beleid voor en diensthoofden voeren uit. Maar schepencollege is hier beetje ingeburgerd maar dat bepaalde schepen die denken dat ze diensthoofd zijn, dat ze daar rechtstreeks mensen rechtstreeks gaan bevelen of zich rechtstreeks moeien in concrete uitvoering van dossiers, dat geeft dikwijls aanleiding tot “wa ist nu eigenlijk”. Diensthoofd zegt zo, schepen zegt zo, wat moeten we nu doen”. Vervolgens behandelen we de items met de grootste verschilscores. Vooral het item: “aan conflicten wordt er iets gedaan” zorgt voor veel ophef. Eén deelnemer vertelt dat als “er conflict gemeld is of geweten is wordt er natuurlijk altijd iets aan gedaan”. Men zoekt de verklaring eerder in conflicten die niet bekend zijn bij het managementteam. Men wijdt bij het oplossen van conflicten ook uit over het personeelstekort, dit zorgt volgens een aantal deelnemers ook voor spanningen en conflicten. Eén van de deelnemers zegt: “ik vind het heel belangrijk dat het personeelskader zoals het nu is op zijn minst wordt ingevuld. Het moet natuurlijk uitgebreid worden maar dat het bestaande kader wordt ingevuld. Dat is het minimum. En dat de mensen worden vergoed volgens hun diploma, het werk dat ze verrichten, want dat is hier echt wel schering en inslag. Er zijn hier wel mensen die héél duidelijk werk verrichten op een hoger niveau”. > 5.4.3.


De moderator vraagt aan de focusgroep de belangrijkste motieven voor de invoering van kwaliteitsmanagementtechnieken (zie tabel 10). Het lokale

‫ ׀‬46 ‫׀‬

bestuur is momenteel bezig met het invoeren van een klachtenbehandelingssysteem. De secretaris vertelt dat er in het begin twee redenen waren om KMT in te voeren: “enerzijds de motivatie om de burgers vlugger tevreden te stellen, de burgers vlugger antwoord te geven op hoever staat die klacht enz en die zit in die fase die de klacht, anderzijds wettelijke verplichting, decreet , dus combinatie van die zaken”. De secretaris vertelt daarnaast ook dat het bestuur ook zonder het decreet gestart zou zijn met het systeem voor klachtenbehandeling.

Tabel 10: Motieven voor de invoering van KMT (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)

We vragen ook naar de belangrijkste effecten die het managementteam verwachtte bij het gebruik van KMT. Eén van de deelnemers benadrukt dat het in het bestuur alleen gaat om het klachtenbehandelingssteem. Men verwacht weinig effect van het systeem: “vrij miniem”. Wel zien twee van de deelnemers een effect naar de burger toe, vooral in de communicatie: “de burgers zien, op vrij geformaliseerde wijze wat er met hun klacht gebeurd is, in welke fase”. Men vertelt dat dit op dit moment ook nu al gebeurt, maar op een veel minder, gestructureerde wijze. Nu gebeurt de verwerking vrij ad-hoc: de klacht wordt ingeschreven, de medewerker die

het dossier behandelt antwoordt vrij volledig wat er met de klacht gedaan wordt. > 5.4.4.

Hinderpalen

Na de effecten behandelen we met de focusgroep de hinderpalen die het bestuur ondervindt bij het werken aan kwaliteit en met kwaliteitsmanagementtechnieken. Vooral dat men niet alles onder controle heeft, ook niet als de organisatie een model heeft: “dat is ook één van de redenen dat we zeggen: we gaan daar niet ongelooflijk veel tijd in steken want wat lost dat op als je (…) een klein dossier volgens het boekje wil afwerken maar de schepen zegt ‘probeert dat zo te regelen of zo’ dan zit je daar schoon met u kwaliteitsmodel”. Tabel 11: Hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)

Men legt ook uit dat het- vooral in een klein bestuur en nu onder de druk van het personeelstekort - voornamelijk tijdsgebrek is waardoor er nog niet

‫ ׀‬48 ‫׀‬

met kwaliteitssystemen wordt gewerkt: “het zijn systemen waar ge tijd in moet steken voor ge er iets uit kunt halen”. Iemand anders begint over het personeelstekort, dat dit voor een bijna onmogelijke situatie zorgt: “dat is toch iets dat wij vaak vaststellen, als er langzaam aan mensen lang ziek zijn worden die niet vervangen”. Een andere deelnemer vult aan: “dat is het beleid, dat we op dat vlak besparen, maar dat gaat ten koste van de werking”. > 5.4.5.


De moderator vraagt naar de gedachten van de deelnemers over de richting waarin de organisatiecultuur volgens hen zou veranderen wanneer de organisatie het klachtenmanagementsysteem gaat implementeren. Over het algemeen lijkt de meerderheid te vinden dat er geen invloed van KMT op organisatiecultuur te verwachten zal zijn. Wanneer we vragen of de huidige cultuur moet veranderen zodat het klachtenbehandelingsysteem aanslaat, vertelt één van de respondenten dat er dan: “natuurlijk meer inzet nodig is van het personeel, omdat zij alles registreren. Tot nu toe is dat niet gebeurd, dus dat moet dan iets meer”. Deze deelnemer lijkt hier te zeggen dat de organisatie dan meer inzet moet tonen tot deze gezamenlijke actie. Een andere deelnemer legt uit: “KBS is eigenlijk meer een soort middel, geen doel op zich, een middel om conclusies te trekken, als er een fundamenteel probleem is, dat gaat de cultuur misschien (red.) meer naar het doelgerichte, je kan inspelen op problemen die je anders nooit ontdekt zou hebben”. Vervolgens probeert de moderator de link tussen de organisatiecultuur en het type KMT te leggen. Er wordt verwezen naar het ISO model: “ik associeer ISO niet echt met regels, maar meer met procedures, geijkte procedures die alleen maar efficiëntie verhoogt, dat is toch niet noodzakelijk dat dat allemaal regels zijn”. Eén van de deelnemers probeert het verschil uit te leggen tussen regelgerichtheid en het hebben van procedures. Deze deelnemers is positiever over het hebben van procedures. Hij vertelt dat dit niet altijd een regelgerichte cultuur met zich meebrengt: “bijvoorbeeld de brieven, iedereen sloeg die op, op zijn persoonlijke computer of onder zijn eigen naam, en een paar jaar geleden is dat ingedeeld: Die brief zet je daar en die zet ge daar (…). Voor mij zijn dat geen regels maar is dat een proces dat je duidelijk eens afspreekt en dat

ook efficiënter gaat als je iets moet opstellen en nadien iets terug moet opzoeken”. Deze deelnemer linkt deze procedures wel aan een andere organisatiecultuur: “Ik denk dat het eerder doelgericht is”. Na het bevragen of een type KMT invloed heeft op een organisatiecultuur, vragen we de deelnemers of de cultuur volgens hen het gebruik van KMT beïnvloedt. Eén van de deelnemers antwoordt: “dat zal een wisselwerking zijn”. Een andere deelnemer vult aan: “Ja beslist. De cultuur is zeker een factor die bepaalt in welke mate je KMT gaat toepassen en of je dit gaat toepassen. Als je inderdaad een heel strikte techniek hebt ga je dat vlugger invoeren dan als je een losse hebt, ga je daar toch niet zo ver in gaan dan sommige andere (=culturen). En omgekeerd, dat de techniek de cultuur bepaalt, dat denk ik niet. Je gaat nooit een techniek opleggen als uw cultuur dat niet toestaat”. Als laatste vraag binnen dit onderwerp vragen we of de focusgroep denkt dat er in een welbepaalde cultuur méér technieken worden gebruikt. Een deelnemer antwoordt: “ik denk dat eerder in de regelcultuur méér technieken. In een strak hiërarchisch model”. Vervolgens vraagt de moderator of er binnen een bepaalde cultuur volgens hen méér aan kwaliteit wordt gewerkt (in het algemeen). Twee van de deelnemers denken dat dit vooral zo is in een doelgerichte cultuur. De rest van de focusgroep lijkt wat verdeeld, een deelnemer denkt hardop: “meer naar de culturen rechts (red.): innovatie, doelgerichtheid”. Een ander: “of, ik weet niet, met een regelgerichte cultuur. Als het echt opgelegd wordt, moet je zo werken”. De secretaris vult aan: “Ja inderdaad als je echt strikt moet werken, zo administratief bepaald moet werken, ga je natuurlijk méér regels creëren”. Uit deze alinea blijkt heel sterk dat regels en KMT systemen vaak als synoniemen worden gebruikt binnen deze focusgroep. > 5.4.6.

Groepsidentificatie

We laten de resultaten van de organisatie - en dienst identificatie zien aan de deelnemers aan de focusgroep. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 ( helemaal niet van toepassing) tot 7 (helemaal wel van toepassing) of deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie (zie

‫ ׀‬50 ‫׀‬

bijlage 1). Voor case 2 ziet u de gemiddelde score van de medewerkers in de tabel hieronder.


5,34


5,00

In het focusgesprek leggen we uit dat de medewerkers zich vrij sterk met de organisatie en de afdeling identificeren. Men gaf een hoge score voor de identificatie met de organisatie en een nog hogere score voor de identificatie met de afdeling. De deelnemers vragen of dit een hoge score is, in vergelijking met andere metingen. De moderator antwoordt dat dit ten opzichte van andere organisaties - een gemiddelde score is. We zien een relatief klein verschil tussen de dienst en de organisatie. De deelnemers zijn hier tevreden mee: “Dat is gewoon goed nieuws eigenlijk”. Het merendeel van de focusgroep denkt dat het verschil zeker tussen de buitendiensten en het administratief centrum groot is. De hypothese is dat ‘hoe vaker men bij het administratief centrum is, hoe sterker men zich identificeert met de gemeente’: “met het administratief centrum komen ze minder in contact. Iemand die hier zit, gaat zich meer identificeren met de gemeente dan als je echt in de bib alleen zit”. De moderator vraagt of de organisatie iets gaat veranderen met betrekking tot KMT of aan de organisatiecultuur. Eén van de deelnemers antwoordt: “Ik denk het niet. Dat is iets wat ik verwacht had. En wat ik, zoals mijn collega’s, vrij positief vind, dat ze zich identificeren met hun dienst. Ik denk niet dat daar iets aan gaat veranderen, naar aanleiding van die bevindingen”.

6. CASE 3 > 6.1.

Meting

Op 4 en 7 april 2011 vond binnen het OCMW de organisatiecultuurmeting plaats. We namen bij de cultuurmeting, op verzoek van het bestuur, de medewerkers van het woonzorgcentrum (WZC) niet mee in de bevraging. Zij waren op dat moment al bezig met een SWOT analyse. De totale groep, met uitzondering van de medewerkers van het WZC, komt neer op een respons van 86% van de organisatie. De meting is representatief voor de organisatie voor wat betreft leeftijd, geslacht en niveau, niet voor wat betreft de dienst. De schoonmaakdienst aan huis en de schoonmaakdienst met dienstencheques zijn onder andere ondervertegenwoordigd. Voor wat betreft geslacht zien we binnen de organisatie een verdeling van 9% mannen en 91 % vrouwen. Binnen de respondentengroep lopen deze percentages nog meer uit elkaar, 7% mannen en 93% vrouwen. Wanneer we kijken naar de leeftijd van de respondenten, dan zien we dat 19% van de medewerkers (zie figuur 7) tussen de 21 en 30 jaar is. 24% van de respondenten behoort tot de leeftijdsgroep van 31 tot 40 jaar. De groep in de leeftijd van 41 tot 50 jaar maakt 27% uit van de totale groep. En ten slotte is 33% van de respondenten in de leeftijd van 51 tot 60 jaar. Als we de verdeling van de verschillende niveaus bekijken dan zien we een verdeling zoals in figuur 7. 8% van de respondenten behoort tot niveau A. Niveau B maakt 23% uit van de totale groep. 30% wordt vertegenwoordigd door medewerkers van niveau C en 1 % niveau D. Niveau E ten slotte maakt 35% uit van de respondenten.

‫ ׀‬52 ‫׀‬

Figuur 7: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep

5.68 %

8.24 %

> 6.2.

Organisatiecultuur

In figuur 8 is het huidige en gewenste culturele profiel van de case 3 weergegeven. Het dominante cultuurtype is het type met de hoogste score, in dit geval de ondersteunende of familiecultuur (M = 11.97, SD = 2.56). Deze cultuur verschilt significant van de andere drie organisatiecultuurtypen (zie tabel 12). Met betrekking tot het type familiecultuur werden de volgende gedragingen door medewerkers aangegeven als het sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal):

1. ‘mensen worden met persoonlijke problemen geholpen’ en 2. ‘mensen die fouten hebben gemaakt, krijgen nieuwe kansen’. Figuur 8: organisatiecultuur profiel van Case 3

Cultuur

‫ ׀‬54 ‫׀‬

Ondersteuning

Regelgericht

Doelgericht

Innovatief

11.97

9.92

9.27

9.82

De regelgerichte cultuur is volgens de deelnemers als tweede kenmerkend voor de organisatie (M = 9.92, SD = 3.21). De medewerkers scoren dit cultuurtype echter niet significant hoger dan de innovatieve en de regelgerichte cultuur. De volgende gedragingen worden bij dit cultuurtype door de medewerkers aangegeven als sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal): 1. ‘Het werk wordt volgens vaste procedures verricht’ en 2. ‘werkactiviteiten zijn voorspelbaar’. Volgens de medewerkers zijn de innovatieve (M= 9.82, SD = 2.53) en de doelgerichte (M = 9.27, SD = 2.25) cultuur iets minder aanwezig binnen de organisatie. De score voor het innovatieve cultuurtype binnen de organisatie verschilt significant van de doelgerichte cultuur. De respondenten scoren vooral deze innovatie-items hoog: 1. ‘De organisatie benut zijn technologie optimaal om betere diensten te ontwikkelen’ en 2. ‘Er worden vergaande investeringen gedaan in nieuwe diensten’

Tabel 12: Verschillen tussen cultuurtypen Verschil ondersteunende – regelgerichte cultuur

t(87) = 7.09, p < .001


t(87) = 9.76, p < .001


t(87) = 8.36, p < .001


n.s.


n.s.


t(87) = -2.693, p < .05

Het minst kenmerkend voor de organisatie vinden de medewerkers de doelgerichte cultuur. Dit cultuurtype wordt door de medewerkers significant lager gescoord dan de innovatieve en de ondersteunende cultuurtypen. Als meest kenmerkende gedragingen binnen de organisatie rond doelgerichtheid geven de medewerkers aan dat; 1. ‘Er overeenstemming is over de richting waarin men moet werken’. 2. ‘Mensen verantwoordelijk zijn voor het behalen van de eigen doelstellingen’.

Wanneer we de vijf hoogst scorende items bekijken, zien we dat de onderstaande items naar voren worden geschoven. Deze zijn volgens de medewerkers het meest kenmerkend voor de huidige cultuur (zie tabel 13). Tabel 13: De vijf hoogst scorende items

Item

Gemiddelde en standaarddeviatie

Cultuurtype

Mensen met persoonlijke problemen worden geholpen

M = 4.24, SD = 1.20



M = 4.23, SD = 1.08


Het werk wordt volgens vaste procedures verricht. Er is overeenstemming over de richting waarin men moet werken. Werkactiviteiten zijn voorspelbaar.

M = 4.09, SD = 1.12


M = 4.05, SD = 1.14


M = 4.03, SD = 1.21


Zoals gezegd gaan we in dit rapport niet diep in op de gewenste cultuur, die ook bevraagd is binnen de cases. Uit de vergelijking van het gewenste en het huidige cultuurprofiel kan afgeleid worden dat de medewerkers wensen dat alle vier de cultuurtypen dominanter aanwezig zijn binnen het OCMW. Opvallend is dat cultuurverandering het meest gewenst is voor het type cultuur dat het OCMW volgens de medewerkers momenteel al het sterkste kenmerkt: de familiecultuur. Als we dit per item bekijken wensen de medewerkers vooral dat: ‘de beloning afhankelijk is van de prestatie’, ‘dat mensen die vooruit willen komen door de leidinggevenden worden gesteund’ en ‘dat de organisatie optimaal de vaardigheden van de medewerkers benut om betere diensten te ontwikkelen. Globaal gezien vinden de medewerkers verandering het minst gewenst op de volgende punten (kleinste verschilscore tussen huidige en gewenste cultuur): ‘druk op onderzoeksen ontwikkelingsprocessen

‫ ׀‬56 ‫׀‬

vanwege externe eisen’ en ‘de leidinggevenden bepalen de doelstellingen van de individuele werknemer’. > 6.3.


Tijdens de cultuurmeting kregen de medewerkers, na de FOCUS-vragenlijst, een aantal vragen op basis waarvan de mate van identificatie met enerzijds de organisatie en anderzijds de dienst waarin zij werken nagegaan kon worden (zie Bijlage 1). In tabel 14 zijn de gemiddelde scores op de identificatie- items weergegeven, eerst voor de identificatie met de dienst en vervolgens voor de identificatie met de organisatie. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 tot 7 in welke mate deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie. Uit Tabel 14 blijkt dat de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de dienst (M = 5.37, SD = 1.02) groter is dan de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de organisatie (M = 5.26, SD = 1.05). Tabel 14: Identificatie met de organisatie en de dienst Gemiddelde en standaarddeviatie organisatie



M = 5.89, SD = 1.02

M = 5.75, SD = 1.38


M = 5.78, SD = 1.12

M = 5.93, SD = 1.13


M = 5.25, SD = 1.51

M = 5.64, SD = 1.27

Ik vind het belangrijk om binnen de

M = 5.47, SD = 1.35

M = 5.55, SD = 1.55


afdeling/organisatie werken

te


M = 4.47, SD = 1.69

M = 4.59, SD = 1.66


M = 4.75, SD = 1.59

M = 4.76, SD = 1.60


M = 5.26, SD = 1.05

M = 5.37, SD = 1.02

> 6.4.

Focusgroep

Op 17 mei 2011 vond de focusgroep plaats in case 3. Hierbij waren 8 deelnemers aanwezig, zowel diensthoofden als leden van het managementteam. > 6.4.1.


In het culturele profiel is de ondersteunende of familiecultuur de sterkst aanwezige oriëntatie binnen de organisatie. Als we kijken naar de gewenste cultuur zien we vooral dat de regelgerichte oriëntatie het minst sterk gewenst is. Als we vragen naar de reacties van de focusgroep dan horen we vooral de opmerking dat het culturele profiel: “niet zo uitgesproken is” en dat de huidige en gewenste situatie “zo gelijklopend zijn”. Men vindt dit een “gezonde situatie” waarbij er aan elke oriëntatie wel in aanzienlijke mate aandacht wordt geschonken. Men denkt dat dit vooral komt doordat het een meting op geaggregeerd niveau is, waardoor er geen onderscheid gemaakt wordt tussen de diensten en de niveaus. Men had echter wel verwacht dat de regelgerichte cultuur “meer aanwezig zou zijn, dat daar de focus op zou liggen (red.)”. Men verklaart dit door te zeggen: “misschien dat de medewerker dit dan toch niet voelt, in het totale plaatje van de organisatie”.

‫ ׀‬58 ‫׀‬

> 6.4.2.


Over het algemeen zijn de reacties op de itemscores positief: “ik vind dit positief”, want de medewerkers geven hoge scores aan de - volgens de leden van de focusgroep - belangrijke items. Wel worden er bij een aantal items vraagtekens geplaatst. Zo vermeldt één van de deelnemers dat van “nieuwe kansen verdienen” ook misbruik gemaakt kan worden: “dat mes kan langs twee kanten snijden, zo van… we doen het niet altijd goed… bwah…”. Eén van de deelnemers geeft aan: “regels zijn kenmerkend voor dit OCMW ja (...) dat geeft een houvast en vermijdt chaos”. De twee medewerkers die naast haar zitten stemmen hier mee in. Andere deelnemers zijn niet zozeer instemmend. Zo verwachtte iemand anders dat de regelgevende oriëntatie er nog sterker uit zou komen. Over het algemeen zijn de hoog gescoorde items (voor de huidige situatie) voor de leden van de focusgroep zeer herkenbaar. In de gewenste situatie wordt ‘het komen met nieuwe ideeën’ hoog gescoord: “heel belangrijk, dat mensen voelen dat ze dingen doen die belangrijk zijn voor hun dienst, die vernieuwend kunnen zijn”. Een andere deelnemer zegt hierover: “er is de wens om niet te stagneren”. Het merendeel van de deelnemers aan de focusgroep vinden dit een positief gegeven. Dat is volgens hen een indicator voor vooruitgang, maar ook betrokkenheid en het willen evolueren en niet blijven stilstaan. Het valt de focusgroep op dat er wat items zijn die naar steun van de leidinggevenden verwijzen. Een deelnemer reageert: “we zouden moeten kunnen nagaan in hoeverre ze dat nu missen”. Technologie wordt volgens de focusgroep zeker aangewend voor de organisatie: “de technologie is hier wel in huis (…) maar we zouden daar veel meer uit kunnen halen”. Het blijft echter wel een werkpunt volgens sommigen, daar kan nog op vooruitgegaan worden. Technologie en algemene managementtools dienen wellicht meer aangereikt en aangeleerd te worden, volgens de secretaris. Heel vaak wordt er verwezen naar het Woonzorgcentrum, dat niet mee kon doen aan deze bevraging omdat zij midden in een SWOT-analyse zaten. Men zet veelvuldig de cultuur in het woonzorgcentrum af tegen de cultuur binnen de rest van de organisatie; “het woonzorgcentrum zal dit waarschijnlijk zo niet vinden, daar hebben ze

wel schrik voor nieuwe technologieën: (…) gaan we wel meekunnen, kunnen we het effectief gebruiken ook, wordt er extra opleiding en tijd voorzien,...”. Men benadrukt dat over het algemeen de vooruitgang en de veranderingen wel worden gedragen binnen de organisatie. De focusgroep is verdeeld over het gegeven dat de medewerkers minder ‘stabiliteit’ wensen. De secretaris had eerder tekenen van stabiliteit verwacht, waarmee hij verwijst naar de vaste procedures, maar knikt instemmend bij de positieve evaluatie die andere deelnemers maken van dit item. De vraag naar meer innovatie in de toekomst is volgens twee deelnemers van de focusgroep te verklaren door de werkzekerheid die er steeds is geweest en ook zal blijven. Waar twee deelnemers zich ook over verbazen is het item: ‘mensen met persoonlijke problemen worden geholpen’: “dat men dat nog meer wenst (…) dat is eigenlijk niet het doel van de organisatie, het eigen personeel helpen met persoonlijke problemen!”. We gaan ook kort in op de items met de grootste verschilscores tussen de huidige en de gewenste situatie. ‘Onderlinge conflicten aanpakken’ en ‘optimaal benutten van capaciteiten’ zijn twee items waar de secretaris reeds negatieve reacties over had ontvangen binnen de organisatie. Algemeen lijkt men het erover eens dat zich in het woonzorgcentrum meer conflicten voordoen en de nood aan bemiddeling daar ook groot is. Over het signaal van de andere diensten (m.b.t. conflictbemiddeling) is men in de focusgroep eerder verrast. > 6.4.3.


Het kwaliteitsmanagement binnen de organisatie startte met administratief handboek dat onder druk van decretale verplichting (NOB) van bovenaf werd opgelegd: “het NOB is de aanzet geweest om te starten met het administratief handboek”. Het handboek werd geïmplementeerd vanuit een extrinsieke motivatie. Men zag het handboek niet echt als een meerwaarde, maar eerder als een hele opgave, men moest dit op orde hebben: “om onze erkenning en onze subsidie te behouden (…), dat was iets wat van boven werd opgelegd, wat daardoor ook gepaard ging met weerstand. Het kwam er allemaal bij”.

‫ ׀‬60 ‫׀‬

Een deelnemer benoemt een interne motivatie voor het invoeren van de handboeken: het verbeteren van het eindproduct en de doorlooptijd van processen. “Met er aan te werken begin je er toch wel begrip voor te voelen, dat het tot kwaliteitsverbetering kan leiden”. Positief aan het kwaliteitsmanagement is volgens de focusgroep dat het de organisatie bewust maakt van “gaten in de organisatie”. Daarnaast zijn KMT volgens de focusgroep instrumenten om “medewerkers mee in te werken (…) een houvast voor hen”. Tabel 15: Motieven voor de invoering van KMT (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)

Het nadeel aan KMT is volgens de deelnemers de rompslomp/de papieren tijger. Een echt gevaar is volgens één van de deelnemers dat KMT een doel wordt en dat de klant daardoor op de 2de plaats komt: “een (kwaliteits)systeem moet steeds een middel zijn en is geen doel op zich”, een andere deelnemer vertelt: “elk systeem heeft voor- en nadelen. Als het hebben van een boekje belangrijker wordt dan de klanten zelf, zijn we fout

bezig (...) En dat gevaar gaat wel schuil achter de kwaliteitssystemen”. De secretaris vult aan: “tijd van het ‘alles-oplossend-systeem’ is ook voorbij”. Voor wat betreft kwaliteitsmanagement heeft de focusgroep het idee dat de lokale politici niet goed weten wat er zich op de werkvloer afspeelt: “men komt te weinig naar de werkvloer”. Desondanks merkt men wel dat dat de laatste tijd verandert “men (politici, red.) zegt: goh, ik liep daar rond en niemand heeft men herkent, (…) nu is dat langzaamaan aan het veranderen”. De focusgroep is het er over eens dat dit een positieve evolutie is, de politiek is meer aanwezig maar verleent ook autonomie; tegenwoordig leggen de politici eerder de focus enkel op het eindproduct en staat de deadline vast. Daarnaast merkt men dat de systemen minder bureaucratisch/detaillistisch worden. Twee deelnemers geven aan dat de ‘afwezigheid’ van politiek in de organisatie eerder een goed teken is; “want als het niet goed gaat zal de politieker dat snel weten en dan zal er veel meer politieke invloed zijn”. Volgens hen zou de focus van de organisatie ook bij: “de cliënt en bij de dienstverlening moet liggen” en niet per se bij de politicus (red.).

> 6.4.4.

Hinderpalen

Het werken aan kwaliteit werd binnen de organisatie niet meteen door iedereen gedragen. Men heeft de hulp ingeroepen van de VVSG. De focusgroep geeft aan dat het zonder hen, maar ook breder zonder externe druk niet gelukt zou zijn: “misschien heeft het te maken met dingen in beweging zetten (…) ik denk dat daar de drempel hoog is. Als je afscheid neemt van degene die kritisch en vanbuiten uit kijkt, dan valt het wat terug. Om naar trage verandering te gaan of blijvende verandering te komen is wel dat stuk druk nodig”. Het invoeren van de KMT (kwaliteitshandboek en adm. handboek) werden binnen de organisatie eerder gezien als een project dan als een proces om de organisatie te verbeteren. Door tijdsdruk kwam er ook een negatieve sfeer rond de handboeken te liggen: “als men zegt: tegen dan moet er een handboek liggen, dan komt dat er ook maar omwille van de nadruk op de deadline en de procedures”.

‫ ׀‬62 ‫׀‬

In het focusgesprek wordt aangegeven dat niet alle diensten van de organisatie in het begin verplicht werden tot de invoering van het handboek, maar dat de meesten werden toch op één of andere manier werden betrokken. Diensten waarbij het niet verplicht was begonnen vaak met een eigen werkgroep en methode. Dit verliep in de meeste gevallen zeer vlot, omdat men door het ontwikkelen van de eigen methode een breder draagvlak creëerde binnen de dienst. Tabel 16: Hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)

> 6.4.5.


Om de link tussen cultuur en kwaliteit te onderzoeken vraagt de moderator allereerst: worden KMT, volgens jullie, sterker gebruikt in een bepaald type organisatiecultuur? Deze focusgroep is erg expliciet en nauwkeurig in haar verwoordingen, na enige discussie komt men tot een conclusie: “een extern gerichte organisatie (innovatie + doelgericht) zal waarschijnlijk eerder geneigd zijn tot een verhoogd gebruik van KMT”. Men merkt op dat de

intensiteit van het gebruik van KMT niet zo eenduidig op te splitsen is aan de hand van de vier oriëntaties. Een respondent merkt op dat de gevolgde aanpak eerder dan intensiteit van gebruik van KMT volgens hem verschillen naargelang de organisatiecultuur: “het belangrijkste is mijn inziens wat je ermee doet”. Een respondent vervolgt hierna: “een adhocratie heeft vermoedelijk niet de tijd om alles nauwgezet te registreren in processen en systemen”. Na deze inbreng komt men binnen de focusgroep tot de volgende uiteindelijke conclusie, die verschillend is aan de eerste reactie op de vraag naar de link tussen organisatiecultuur en de intensiteit van het gebruik van KMT: “KMT worden wellicht niet uitgesproken sterker gebruikt in een bepaalde cultuur. Belangrijkste is wat je er concreet mee doet.” Vervolgens vraagt de moderator: worden er, volgens jullie, binnen een bepaald type organisatiecultuur specifieke typen KMT toegepast? Deze vraag wordt binnen de focusgroep vrij eenduidig beantwoord. Iedereen knikt of antwoordt: “zeer waarschijnlijk wel”. Men geeft een aantal voorbeelden: “bij een regelgerichte oriëntatie zal het kwaliteitshandboek beter/sneller ingang vinden en ook resultaat opleveren. Kwaliteitsmodellen (EFQM, CAF,...) zal je wellicht eerder bij extern gerichte diensten vinden. De klachtenbehandeling zit daar eerder tussenin en is niet uitgesproken verbonden met een bepaald type”. > 6.4.6.

Groepsidentificatie

We laten de resultaten van de organisatie - en dienst identificatie zien aan de deelnemers aan de focusgroep. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 tot 7 of deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie (zie bijlage 1). Voor case 3 ziet u de gemiddelde score van de medewerkers in de tabel hieronder.


5,38


5,29

‫ ׀‬64 ‫׀‬

We laten de resultaten van de identificatie met dienst / organisatie zien. Het lijkt de focusgroep normaal dat men zich iets meer met de dienst dan de organisatie identificeert. De leden van de focusgroep brengen aan dat ze verwachten dat het personeel van het woonzorgcentrum een sterkere identificatie zal tonen met de dienst. De deelnemers verbinden de lagere identificatiescores aan het absenteïsme binnen de organisatie. Bij vele diensten van het OCMW ligt het absenteïsme bovengemiddeld hoog in vergelijking met andere organisaties binnen de sector. De leden van de focusgroep verklaren dit door psychosociale verschijnselen zoals stress. Na de weergave van de resultaten leggen we de focusgroep een aantal stellingen voor: Als de medewerkers zich sterker identificeren met de organisatie, welke invloed heeft dit dan op het gebruik van KMT? Men verwijst hierbij weer naar verzuim, dat blijkbaar een terugkomende uitdaging is: “dan zou er vermoedelijk minder verzuim zijn”. Opnieuw horen we, wat ook in de andere focusgroepen wordt ondersteund. Een hogere identificatie met de organisatie: “zou veel beter zijn voor het kwaliteitsbeleid; dat wordt dan veel meer, beter en breder gedragen (red.)”. Opnieuw lijken er voor- en tegenstanders te zijn van het kwaliteitsbeleid. Men heeft duidelijk bedenkingen ten opzichte van al het ‘papierwerk’ dat zij associëren met kwaliteitsbeleid. Een respondent legt uit: “laat ons werken en ervoor gaan! Laat al de andere zaken (constant & verplicht sleutelen aan kwaliteit) die erbovenop komen achterwege”. Men zou het wel positief vinden dat men “buiten de dienst denkt, nu soms teveel ondergedompeld (en aan het verzuipen) in de eigen dienst”. Het is volgens een minderheid van de focusgroep moeilijk om een algemeen beeld te scheppen omdat er sprake is van verkokering binnen de organisatie. Men geeft een voorbeeld uit de sociale dienst: “je neemt werk en problemen mee naar huis. We hebben wel eens begeleiding nodig vanuit de organisatie”.

7. Cross-case analyse > 7.1.

Inleiding

Wanneer we de data van de drie organisaties naast elkaar plaatsen kunnen we proberen verschillen en overeenkomsten of eventueel patronen te ontdekken. In dit hoofdstuk vergelijken we de verschillende data van de drie organisaties met elkaar en bekijken of er algemene tendensen te ontdekken zijn. > 7.2.

Vergelijking organisatiecultuurprofielen

Alle drie de cases worden volgens de medewerkers vooral gekenmerkt door de familiecultuur. Dit cultuurtype verschilt in alle drie de cases significant van de andere cultuurtypen. Het innovatieve cultuurtype is volgens de medewerkers van de drie organisaties minder typerend voor de organisaties. In het vorige rapport (Molenveld et al., 2011) zagen we dat secretarissen van vijftien lokale besturen hun organisatie vooral als intern gericht en beheersingsgericht bestempelden. Wanneer we de scores op de organisatiecultuurtypen bekijken, dan zien we dat de medewerkers de organisaties inderdaad eerder intern gericht (ondersteunende en regelgerichte cultuurtype samengenomen), dan extern gericht (innovatie en doelgerichte cultuurtype samengenomen) percipiëren. Voor wat betreft de dimensie flexibiliteit en beheersing zien we dat, in tegenstelling tot de inschatting van de secretarissen, de medewerkers de organisaties eerder als flexibel (ondersteunende cultuur en innovatieve cultuur samengenomen) bestempelen dan beheersingsgericht (regelgerichte en doelgerichte organisatiecultuur samengenomen) percipiëren. Dit heeft voornamelijk te maken met de hoge score op het ondersteunende cultuurtype.

‫ ׀‬66 ‫׀‬

Tabel 17: Gemiddelde scores voor de cultuurtypen in de drie cases Organisatie

en

standaarddeviaties

Ondersteuning

Regelgericht

Doelgericht

Innovatie

Case 1 (gemeente)

Gemiddelde

11.46

10

10.31

9.79

Std.deviatie

2.38

2.49

1.94

1.77

Case 2 (gemeente)

Gemiddelde

9.4943

8.2243

7.9949

7.42

Std.deviatie

2.04

2.92

2.28

2.10

Case (OCMW)

Gemiddelde

11.97

9.92

9.26

9.82

Std.deviatie

2.56

3.21

2.25

2.53

3

Zoals blijkt uit tabel 17, zien we in case 3 het meest uitgesproken profiel. Hier liggen de scores voor de cultuurtypen het meest uiteen. Daarnaast is de spreiding in de antwoorden van de medewerkers hier het grootste. De secretaris geeft in een interview duidelijk aan dat hij dat ook verwacht als uitkomst: “Ik denk dat dat ook verschillend is doorheen de verschillende diensten en afdelingen (…) Ik verwacht dat het bij uitvoerende medewerkers anders zou kunnen zijn (…) En wij hebben een organisatie waarvan de verschillende diensten erg op zichzelf gericht zijn, waar de samenwerking tussen diensten, waar die beter kan en waar ook de verticale samenwerking tussen chef en medewerkers beter zou kunnen”. Bij case 1 zouden we kunnen spreken van de sterkst gemeenschappelijke of gedeelde organisatiecultuur onder deze drie cases. Hier is de minste spreiding in de antwoorden van de medewerkers te vinden. Wellicht is de cultuur in deze organisatie meer uitgesproken en gedeeld onder de medewerkers. In het interview vertelt de secretaris dat hij het heel belangrijk vindt dat de neuzen dezelfde kant uit staan en dat men allemaal achter de kwaliteitsmodel-vlag aan moet gaan: “Eigenlijk, dat kwaliteitsmodel-verhaal naar de buitenwereld, dat is beperkt. Voor mij is het wel een systeem om mensen – een vlag he, we gaan ten oorlog, dat is de vlag, volg de vlag. Dat is eigenlijk het kwaliteitsmodel.”

Tevens zijn er in dit bestuur vele initiatieven rond organisatiecultuur, reorganisatie en wordt er gewerkt met organisatie brede werkgroepen die wellicht deze gedeelde gedragingen versterken: “We hebben maandelijks de bijeenkomst van een kwaliteitsdenkgroep. De kwaliteitsdenkgroep bestaat uit exact 10 % van het aantal werknemers van de gemeente. (… ) Diegene die niet welkom zijn, zijn de leidinggevenden, met uitzondering van mezelf (…) in die kwaliteitsdenkgroepen gaat het telkens weer over vragen van: “Wat zou beter kunnen?” Zowel voor de interne organisatie als wat betreft vanuit de klant, de klantgerichtheid.” In case 2 zien we, in vergelijking met de andere cases, lage scores voor de organisatiecultuurtypen. Wellicht duidt dit erop dat de organisatiecultuur minder uitgesproken is of dat men minder zicht heeft op de organisatiecultuur van de gehele organisatie en daardoor voorzichtiger inschattingen maakt voor de score op een bepaald item. De secretaris vertelt in een interview dat hij het belangrijk vindt dat de verschillende diensten autonoom zijn en een eigen subcultuur hebben waardoor er veel verantwoordelijkheidsgevoel gecreëerd wordt, zo vermoedt hij: “…dat je de diensten vrij laat tot op een zeker niveau. Als je dat niet doet, gaat dat ten eerste allemaal veel trager (…) en ten tweede schep je een sfeer van wantrouwen. De mensen zijn relatief vrij, ze moeten zien dat hun dienst goed draait, maar hoe ze dat doen, dat kan mij niet veel schelen, als ze af en toe maar terugkoppelen en als ik maar weet wat er gebeurt. De afloop moet goed zijn. Dat is eigenlijk de filosofie.” Opvallend is dat het cultuurprofiel van het OCMW bestuur en het eerste gemeentebestuur sterker overeenkomen dan de twee gemeentebesturen. Blijkbaar lijkt het type bestuur en wellicht de taken van de organisatie niet direct de cultuur binnen de organisatie te bepalen. Binnen de cultuurdata zien we bij het OCMW ook de grootste spreiding in de antwoorden van de medewerkers, wellicht is dit te verklaren door de relatief talrijke externe, klantgerichte diensten aan huis die het OCMW rijk is.

‫ ׀‬68 ‫׀‬

> 7.3.

Vergelijking hoog scorende items

Voor wat betreft hoog scorende items zien we veel overeenkomsten tussen de drie cases. Zo scoren de medewerkers, wanneer we van de drie cases de vijf hoogst scorende items naast elkaar zetten (zie tabel 18), bij alle drie de cases: “Het werk wordt volgens vaste procedures verricht” en “Mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen” hoog. Daarnaast zien we in case 2 en 3 overeenkomsten. In deze organisaties scoren de medewerkers: “Werkactiviteiten zijn voorspelbaar” en “Er is overeenstemming over de richting waarin men moet werken” hoog. Tabel 18: vijf hoogst scorende items vergeleken Case 2

Case 3






Instructies zijn schriftelijk vastgelegd.

Werkactiviteiten zijn voorspelbaar.

Werkactiviteiten zijn voorspelbaar.

Mensen zijn verantwoordelijk voor de eigen doelstellingen.



De leiding bepaalt de doelen van de individuele werknemers.

De stijl van leidinggeven laat vrijheid in het werk toe.

Mensen met persoonlijke problemen worden geholpen

Case 1 Het werk wordt volgens vaste procedures verricht.

Wanneer we de hoog scorende items per case bekijken zien we dat twee cases een hoog scorend item hebben dat in de andere cases beduidend minder hoog wordt gescoord. Voor case 1 gaat het over schriftelijk

vastgelegde procedures. Voor case 3 (OCMW bestuur) betreft dit het item: mensen met persoonlijke problemen worden geholpen. Case 2 heeft geen item dat specifiek verschillend gescoord wordt dan in de andere twee cases. Dit lijkt onze vermoedens te ondersteunen die wij uitten in paragraaf 7.2. over dat de organisatiecultuur wellicht minder uitgesproken is. > 7.4.

Motieven invoering KMT

In de kwaliteitsvragenlijst werd een reeks motieven opgenomen (zie tabel 19) waar er door de managementteams aangegeven diende te worden in welke mate deze meespeelden in de beslissing om KMT te implementeren (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel). Vooral interne motieven spelen een belangrijke rol bij het invoeren van KMT, maar we zien ook dat in één de cases de decretale verplichting het belangrijkste motief vormde (case 2). In deze case zijn de externe motieven dan ook belangrijker dan de interne motieven. Ook in een andere case (case 3) was de decretale verplichting een belangrijke stimulans om handboeken in te voeren. Daar zien we wel dat, in tegenstelling tot in case 2, de interne motieven toch doorslaggevend waren. Wat minder een rol speelde als motief is: ‘andere lokale besturen gebruiken kwaliteitstechnieken’. Blijkbaar implementeren besturen geen KMT omdat anderen dit ook doen en is er volgens de besturen geen kopieergedrag.

‫ ׀‬70 ‫׀‬

Tabel 19: vergelijking motieven besturen

> 7.5.

Hinderpalen invoering KMT

In de kwaliteitsvragenlijst werd een reeks hinderpalen (zie tabel 20) opgenomen waar er door de managementteams aangegeven diende te worden in welke mate deze meespeelden in de beslissing om KMT te implementeren (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel). De voornaamste redenen om geen kwaliteitsmanagementtechnieken in te voeren zijn veel gehoorde klachten: het aantal arbeidskrachten en de financiële middelen waren beperkt (scores van gemiddeld 6). Naast deze veelvuldig gehoorde hinderpalen zien we ook dat andere hinderpalen naar voren worden geschoven. Het valt voornamelijk op dat de drie managementteams ‘het doel van kwaliteitstechnieken was onduidelijk voor medewerkers’ hoog scoren (gemiddelde score: 5). Daarnaast valt het item ‘technieken waren niet afgestemd op de situatie binnen de organisatie’ op, wat door de managementteams gemiddeld 5 wordt gescoord. Wat het minste een probleem lijkt te zijn voor de besturen is ‘er was geen gestructureerde planning opgesteld’ en ‘de communicatie tussen verschillende betrokkenen was beperkt’. Blijkbaar zijn de besturen, wanneer ze kwaliteitsmanagementtechnieken invoeren niet overhaast met de invoering bezig, maar plannen ze deze implementatie doelbewust en zeer gestructureerd.

Tabel 20: Vergelijking van hinderpalen invoering KMT

‫ ׀‬72 ‫׀‬

> 7.6.

Link kwaliteit en cultuur

Wanneer het in de focusgroepen gaat over organisatiecultuur en kwaliteit komt de specifieke cultuur van overheidsorganisaties vaak aan bod. De deelnemers geven aan dat deze door een aantal zaken wordt gevormd. Ten eerste is de unieke situatie tussen de politiek en de administratie. Deze relatie geeft in één case onder de medewerkers een gevoel van verwarring over wie de leidinggevenden nu zijn, de diensthoofden of de politici. In een ander bestuur zijn politici minder aanwezig, maar hoort men hen wel als er zich een dringende situatie voordoet. In het eerste bestuur wordt de relatie met de politici niet benoemd. We vermoeden uit dit relatief beperkte onderzoek dat de relatie met de politici in elk bestuur anders is, maar dat deze in kleinere besturen nadrukkelijker aanwezig is. Een tweede facet dat vaak terug komt is dat de burger de klant is en dat een lokaal bestuur zeker geen profileringstaak heeft of concurrentie aan moet gaan. Door deze focus kijkt een overheidsorganisatie wellicht eerder naar de interne organisatie en de eigen medewerkers, zo wordt in één van de focusgroepen gesuggereerd. We hebben met de besturen letterlijk de link gelegd tussen cultuur en kwaliteit door hier expliciet naar te vragen. Concreet werden de volgende vragen gesteld: worden in een bepaalde cultuur specifieke typen KMT toegepast? Vervolgens, kun je met een bepaalde techniek een bepaalde cultuur stimuleren? Over het algemeen lijkt de meerderheid niet te vinden dat in een bepaalde cultuur specifieke typen KMT worden toegepast. Organisatiecultuur is volgens de deelnemers van de focusgroepen niet echt doorslaggevend bij het kiezen van een techniek. Vaak worden deze technieken toegepast nadat er een decreet is uitgevaardigd. Onbewust kan er wellicht wel een invloed zijn van organisatiecultuur op de keuze van een techniek. In twee van de besturen wordt aangegeven dat bepaalde technieken in een specifiek type organisatie sneller ingang zullen vinden en resultaat opleveren dan andere, of op minder weerstand stoten. Als de cultuur het niet toelaat, dan zal je een techniek niet goed kunnen invoeren. Over het stimuleren van een bepaalde cultuur met een bepaald type KMT zijn de besturen iets positiever. Men is er van overtuigd dat er een

wisselwerking is tussen de techniek en de cultuur. Zo wordt er in één bestuur het voorbeeld gegeven dat - als je nadruk gaat leggen op bijvoorbeeld regels door middel van de techniek - dat je dan die cultuur gaat stimuleren. Het belangrijkste volgens een ander bestuur is wat je concreet doet met de KMT. Zo kan je besluiten om de techniek heel vergaand te implementeren, wat eerder een sterke invloed op de organisatiecultuur zal hebben. Het bestuur dat nog niet bezig is met KMT denkt niet dat KMT de organisatiecultuur bepalen. Zij zijn tevreden met de huidige organisatiecultuur en hopen deze zo te houden.

> 7.7.

Identificatie met de dienst en de organisatie

Over het algemeen zien we (zie tabel 21) dat in alle organisaties medewerkers zich sterker identificeren met de dienst dan met de organisatie. Dit komt overeen met de literatuur over de sociale identiteitstheorie: medewerkers identificeren zich met de groep waartoe ze direct behoren en ontlenen daaraan hun individuele percepties en gedragingen. De identificatiescores verschillen onderling niet veel van elkaar. De laagste scores zien we in case 2, waar in de focusgroep wordt verwezen naar de Tabel 21: vergelijking sociale identificatie scores besturen

‫ ׀‬74 ‫׀‬

grote autonomie die de diensten hebben. Op basis daarvan zouden we ook verwachten dat men zich sterker identificeert met de dienst. In deze case is het verschil tussen de identificatie met de organisatie en met de dienst dan ook het grootste.

8. Conclusie Vertrekkend vanuit een exploratief onderzoek naar het type organisatiecultuur binnen Vlaamse lokale besturen (Molenveld, Demuzere & Bouckaert, 2011), werd er eind 2010 – begin 2011 een case study uitgevoerd bij drie lokale besturen (twee gemeentes en één OCMW). Bedoeling was om zicht te krijgen op de specifieke aard van de cultuur binnen de cases en te bekijken op welke manier de organisatiecultuur samenhangt met het kwaliteitsmanagement binnen de organisatie. Bij de case study gebruikten we zowel kwantitatieve als kwalitatieve methoden. Allereerst namen wij een vragenlijst af bij een deel van de medewerkers over de organisatiecultuur. Op basis van de cultuurmeting werd een profiel opgesteld van de cultuur zoals deze momenteel door de medewerkers wordt gepercipieerd (huidige organisatiecultuur) en de cultuur zoals zij deze wensen in de toekomst (gewenste organisatiecultuur). In focusgesprekken met de leden van het managementteam werd er vervolgens dieper ingegaan op de cultuurdata en werd het thema kwaliteitsmanagement behandeld. Voor dit thema vulden de leden van het managementteam en de diensthoofden voor het focusgesprek gezamenlijk een vragenlijst in over het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT). In het focusgesprek werd ingegaan op de motieven van de organisaties om KMT te gebruiken, de hinderpalen die zij bij dit gebruik ondervonden en de manier waarop de cultuur van organisaties mogelijk verbonden is met dit gebruik van KMT. Bij de data-analyse werd eerst een uitgebreide analyse uitgevoerd van de individuele cases waarna de cases met elkaar werden vergeleken voor de data m.b.t. organisatiecultuur, het gebruik van KMT en de link tussen beide. Uit de analyses kwamen de volgende bevindingen naar voor. Voor wat betreft organisatiecultuur bleek uit de cultuurprofielen van de individuele cases dat de medewerkers in de drie organisaties hun organisatie als eerder intern dan extern gericht percipiëren. Dit sluit aan bij vorig onderzoek naar organisatiecultuur bij lokale besturen (Molenveld, Demuzere & Bouckaert, 2011), waaruit bleek dat secretarissen van vijftien lokale

‫ ׀‬76 ‫׀‬

besturen hun organisatie ook als intern eerder dan extern gericht omschreven. De cultuurmeting wees verder uit dat de medewerkers in de drie organisaties hun organisatie eerder als flexibel dan beheersingsgericht percipiëren. De cultuurprofielen van de drie cases zijn gelijklopend aan elkaar. Alle cases worden het sterkst gekenmerkt door de familiecultuur. Deze cultuuroriëntatie wordt in de drie cases significant hoger gescoord dan de oriëntaties innovatie, doelen regelgerichtheid. Het innovatieve cultuurtype is volgens de medewerkers in de drie cases minder typerend voor hun organisatie. De cultuurprofielen van het OCMW bestuur en het eerste gemeentebestuur waarbij er een cultuurmeting werd uitgevoerd komen sterker overeen dan de cultuurprofielen van de twee gemeentebesturen. Hieruit zou gesteld kunnen worden dat het type bestuur de cultuur binnen de organisatie niet zozeer lijkt te bepalen. Om deze hypothese te bevestigen is verder onderzoek bij een groter aantal gemeentebesturen en OCMW’s noodzakelijk. Naast de algemene cultuurprofielen zien we ook sterke gelijkenissen tussen de cases voor wat betreft de scores op de individuele cultuuritems. Zo zijn respectievelijk de items “het werk wordt volgens vaste procedures verricht” en “mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen” in de drie cases de hoogst scorende items, gevolgd door de items “werkactiviteiten zijn voorspelbaar” en “er is overeenstemming over de richting waarin men moet werken” in de tweede en derde bestudeerde case. Op het vlak van kwaliteitsmanagement, en meer specifiek het gebruik van KMT, komt uit de case study naar voor dat twee van de drie cases zich het sterkst gemotiveerd weten door interne motieven (bv. zicht te krijgen op de werking van de organisatie, fouten of misbruiken reduceren, tevredenheid van de medewerkers verhogen) eerder dan externe motieven (bv. verantwoording afleggen aan het politieke niveau, omdat andere lokale besturen KMT gebruiken). In één van de drie cases spelen externe motieven (de decretale verplichting om KMT te gebruiken) iets sterker mee dan interne motieven. Voor wat betreft de link tussen organisatiecultuur en kwaliteitsmanagement ten slotte zijn de deelnemers van de focusgroepen

in de drie cases van mening dat het type organisatiecultuur niet rechtstreeks bepaalt welke specifieke KMT er binnen de organisatie worden gebruikt. Bij twee van de drie cases wordt in het focusgesprek wel aangegeven dat bepaalde technieken in een specifiek type organisatiecultuur mogelijk wel sneller ingang zullen vinden en resultaat opleveren dan andere. In twee cases wordt door de leden van de focusgroep aangebracht dat het gebruik van KMT volgens hen invloed kan hebben op de organisatiecultuur. In de ene case wordt het voorbeeld gegeven dat de regelgerichte cultuur gestimuleerd kan worden door middel van KMT waarbij de nadruk ligt op regels, het volgen van vaste procedures. In de andere case zijn de deelnemers van de focusgroep van mening dat de manier waarop KMT worden gebruikt vooral van invloed is op de organisatiecultuur. Ze vermelden dat de organisatiecultuur volgens hen beduidend veranderd kan worden door een vergaand gebruik van KMT. Op basis van de case study resultaten m.b.t. het verband tussen organisatiecultuur en het gebruik van KMT kunnen we stellen dat deze aspecten enigszins met elkaar lijken samen te hangen, waarbij de specifieke aard van het verband tussen beide nog verder onderzocht dient te worden. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de vraag of de cultuur van een organisatie vooral beïnvloed kan worden door het gebruik van een welbepaald type KMT of dat eerder de concrete aanpak die de organisatie volgt bij het gebruik van KMT van belang is naar een cultuurverandering toe.

‫ ׀‬78 ‫׀‬

Bijlage 1 cultuurvragenlijst Beste deelnemer, In het kader van een onderzoeksproject, uitgevoerd door het Instituut voor de Overheid (K.U.Leuven), willen we achterhalen op welke manier er aan de kwaliteit van dienstverlening wordt gewerkt binnen Vlaamse lokale besturen. We onderzoeken: welke waarden, normen, en omgangsvormen (bv. oog voor vernieuwing, sterke aandacht voor het menselijke aspect) aanwezig zijn in verschillende organisaties en hoe deze inwerken op het kwaliteitsbeleid. Aan de hand van dit onderzoek hopen we richtlijnen te kunnen formuleren over hoe organisaties kunnen streven naar een verbetering van de kwaliteit van hun dienstverlening, voor alle medewerkers en burgers. In de vragenlijst worden een aantal vragen gesteld over uzelf en over de organisatie waarin u werkt. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 20 minuten. Gelieve alle vragen te beantwoorden. Niet ingevulde vragen maken het voor ons onmogelijk om correcte conclusies te trekken. Per vraag kunt u slechts één antwoord aanduiden, tenzij dit uitdrukkelijk anders staat vermeld (‘meerdere antwoorden mogelijk’). U dient de vragenlijst in één keer in te vullen. Beantwoord de vragen individueel. Het is voor ons zeer belangrijk dat u alle vragen zo eerlijk en nauwkeurig mogelijk invult. Er zijn geen goede of fouten antwoorden, enkel uw eigen mening telt.

Uw antwoorden worden door ons strikt vertrouwelijk behandeld: ze worden aan niemand doorgegeven en de rapportering gebeurt enkel voor voldoende grote groepen. DEEL 1: persoonlijke vragen Hieronder volgen een aantal algemene vragen over uzelf. Vraag 1. Wat is uw geslacht? Man Vrouw

Vraag 2. Wat is uw leeftijd? jaar

Vraag 3. Welk opleidingstype heeft u genoten? Lager onderwijs Middelbaar onderwijs Hoger onderwijs korte type Hoger onderwijs lange type Universitair onderwijs Anders, namelijk

Vraag 4. Hoe lang werkt u reeds bij de organisatie ‘*’? jaar Vraag 5. Tot welke groep binnen de organisatie ‘*’ behoort u? Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau ‫ ׀‬80 ‫׀‬

A B C D E

Vraag 6. Op welke manier bent u tewerkgesteld? Deeltijds < 50% Deeltijds >= 50% en <= 80% Deeltijds > 80% Voltijds

DEEL 1: persoonlijke vragen

Vraag 7. Op welke manier bent u te werk gesteld? Statutair Contractueel – met een arbeidscontract van onbepaalde duur Contractueel – met een arbeidscontract van bepaalde duur Gesubsidieerd contractueel (GESCO-statuut) Tewerkgesteld via Artikel 60 van de OCMW-wet Andere (specificeer) Weet niet Vraag 8. Bij welke dienst bent u werkzaam?

U heeft deel 1 afgewerkt. Controleer nog even of u alle vragen helemaal ingevuld heeft en dan kunt u verder gaan naar de volgende pagina van de vragenlijst. Deel 2: CULTUUR Dit deel bestaat uit 3 subdelen: subdeel 1: de huidige situatie binnen de organisatie ‘*’ (40 vragen) subdeel 2: de gewenste situatie binnen de organisatie ‘*’ (40 vragen) subdeel 3: een aantal stellingen betreffende uw dienst en de organisatie ‘*’ (14 vragen)

Subdeel 1. De huidige situatie binnen de organisatie ‘*’

Hieronder staan een aantal vragen over de organisatie ‘*’. Gelieve de vragen te beantwoorden voor de situatie zoals ze nu is binnen de organisatie ‘*’. Duid voor elke vraag aan welk woord volgens u het best passend is. Bij het antwoorden dient u rekening te houden met de totale organisatie en niet enkel met de dienst waarin u werkt. Er zijn geen juiste of foute antwoorden, wat voor ons telt zijn uw indrukken. Een voorbeeld ter verduidelijking. Stel dat u de volgende vraag moet beantwoorden: Voorbeeld: Hoeveel mensen proberen nieuwe manieren van werken uit?

NIEMAND

WEINIGEN

SOMMIGEN

VELEN

DE MEESTEN

IEDEREEN

X Indien u vindt dat niemand in de organisatie ‘*’ nieuwe manieren van werken uitprobeert vinkt u het vakje aan dat onder ‘niemand’ staat. Kiest u voor een ander antwoord, dan vinkt u het daarbij behorende vakje aan.

Een volgend voorbeeld: Hoe vaak moet u van taak veranderen? NOOIT

BIJNA NOOIT

SOMS

MEESTAL

BIJNA ALTIJD

ALTIJD

Ook hier vinkt u het vakje aan, dat uw mening over de organisatie ‘*’ weergeeft.

‫ ׀‬82 ‫׀‬

Denk bij elke vraag: in hoeverre vind ik dat dit momenteel op het gemeentebestuur van * van toepassing is? DEEL 2: CULTUUR subdeel 1. De huidige situatie binnen de organisatie ‘*’ Beantwoord de vragen voor de situatie zoals ze nu is binnen de organisatie ‘*’. Hoeveel mensen.... 1. die fouten hebben gemaakt, krijgen nieuwe kansen? 2. met persoonlijke problemen worden geholpen? 3. proberen nieuwe manieren van werken uit? 4. die vooruit willen komen, worden door de leidinggevenden gesteund? 5. worden geacht om nieuwe methoden uit te vinden om problemen op te lossen? 6. zijn verantwoordelijk voor het behalen

NIEMAND

WEINIGEN

SOMMIGEN

VELEN

DE MEESTEN

IEDEREEN

van de eigen doelstellingen?

Hoe vaak…. 7. zijn werkactiviteiten voorspelbaar? 8. moet u van taak veranderen? 9. ontvangt u taakgerelateerde informatie? 10. worden uw prestaties gemeten? 11. zoekt de organisatie naar een nieuw afzetgebied voor bestaande diensten? 12. bepaalt de leiding de doelen van individuele werknemers? 13. wordt opbouwende kritiek aanvaard? 14. wordt concurrentie met andere organisaties gemeten? 15. worden er vergaande investeringen gedaan in nieuwe diensten? 16. legt het management de nadruk op stabiliteit in uw werkzaamheden? 17. wordt de beoordeling direct gekoppeld aan het bereiken van doelen? 18. tonen leidinggevenden

‫ ׀‬84 ‫׀‬

NOOIT

BIJNA NOOIT

SOMS

MEESTAL

BIJNA ALTIJD

ALTIJD

belangstelling voor de persoonlijke problemen van werknemers? 19. is er vanwege externe eisen druk op onderzoeksen ontwikkelingsprocessen? 20. wordt competitie tussen de medewerkers aangemoedigd om de prestatienormen te verhogen? 21. bepaalt de leiding nauwkeurig welke doelen moeten worden bereikt? Hoe vaak…. 22. is het voor u duidelijk hoe uw prestaties zullen worden beoordeeld? 23. zijn instructies schriftelijk vastgelegd? 24. bieden onvoorspelbare elementen in de omgeving goede kansen voor de organisatie? 25. zijn er harde criteria op basis waarvan uw werkprestatie wordt gemeten? 26. wordt aan onderlinge conflicten iets gedaan? 27. volgt de communicatie de hiërarchische lijn? 28. eist de omgeving veranderingen in uw werk? 29. benut de organisatie

NOOIT

BIJNA NOOIT

SOMS

MEESTAL

BIJNA ALTIJD

ALTIJD

optimaal zijn technologie om betere diensten te ontwikkelen? 30. wordt het werk volgens vaste procedures verricht? 31. wordt het komen met nieuwe ideeën over de organisatie van het werk aangemoedigd? 32. moet u volgens specifieke maatstaven presteren? 33. zoekt de organisatie naar nieuwe mogelijkheden in de externe omgeving? 34. is uw beloning afhankelijk van uw prestaties? 35. volgen de leidinggevenden de regels zelf op? 36. laat de stijl van leidinggeven vrijheid in het werk toe? 37. is er overeenstemming over de richting waarin men moet werken? 38. benut de organisatie optimaal de vaardigheden van de medewerkers om betere diensten te ontwikkelen? 39. zoekt de organisatie naar nieuwe afzetgebieden voor haar nieuwe

‫ ׀‬86 ‫׀‬

diensten? 40. is er sterke competitie tussen de medewerkers om de beste resultaten te behalen?

Controleer nog even of u alle vragen helemaal ingevuld heeft en dan kunt u verder gaan naar de volgende pagina van de vragenlijst. DEEL 2: Vragen omtrent de cultuur binnen de organisatie subdeel 2. De gewenste situatie binnen de organisatie ‘*’

Hieronder staan dezelfde vragen zoals u daarnet ingevuld hebt. Nu vragen we u echter om de vragen te beantwoorden voor de situatie waarin u wenst te werken. We vragen u de vragen te beantwoorden voor de situatie zoals u ze zou willen binnen de organisatie ‘*’. Voorbeeld: hoeveel mensen proberen nieuwe manieren van werken uit? NIEMAND

WEINIGEN

SOMMIGEN

VELEN

DE MEESTEN

IEDEREEN

X Stel dat u wilt dat er in de toekomst in de organisatie ‘*’ veel mensen nieuwe manier van werken uitproberen, dan beantwoordt u deze vraag met ‘velen’.

Voorbeeld: Hoe vaak moet u van taak veranderen? NOOIT BIJNA SOMS MEESTAL NOOIT

BIJNA ALTIJD

ALTIJD

Indien u graag zou werken in een gemeentebestuur waar er niet veel van taak veranderd moet worden duidt u hier bijvoorbeeld ‘bijna nooit’ aan. Het is mogelijk dat er momenteel binnen de organisatie ‘*’ ‘bijna altijd’ van taak veranderd moet worden. Dit is hier van geen belang. We willen nu graag weten welke situatie u wenst te hebben binnen de organisatie ‘*’. Denk bij elke vraag: Hoe ziet de organisatie ‘*’ eruit waarin ik wil werken? Hoe wil ik het in de toekomst?

DEEL 2: CULTUUR subdeel 2. De gewenste situatie binnen de organisatie ‘*’ Hieronder staan een aantal uitspraken over de organisatie ‘*’. Beantwoord de onderstaande vragen voor de situatie waarin u wenst te werken. Hoeveel mensen..... 1. die fouten hebben gemaakt, krijgen nieuwe kansen? 2. met persoonlijke problemen worden geholpen? 3. proberen nieuwe manieren van werken uit? 4. die vooruit willen komen, worden door de leidinggevenden gesteund? 5. worden geacht om nieuwe methoden uit te vinden om problemen op

‫ ׀‬88 ‫׀‬

NIEMAND

WEINIGEN

SOMMIGE N

VELEN

DE MEESTEN

IEDEREEN

te lossen? 6. zijn verantwoordelijk voor het behalen van de eigen doelstellingen?

Hoe vaak…. 7. zijn werkactiviteiten voorspelbaar? 8. moet u van taak veranderen? 9. ontvangt u taakgerelateerde informatie? 10. worden uw prestaties gemeten? 11. zoekt de organisatie naar een nieuw afzetgebied voor bestaande diensten? 12. bepaalt de leiding de doelen van individuele werknemers? 13. wordt opbouwende kritiek aanvaard? 14. wordt concurrentie met andere organisaties gemeten? 15. worden er vergaande investeringen gedaan in nieuwe diensten? 16. legt het management de nadruk

NOOIT

BIJNA NOOIT

SOMS

MEESTAL

BIJNA ALTIJD

ALTIJD

op stabiliteit in uw werkzaamheden? 17. wordt de beoordeling direct gekoppeld aan het bereiken van doelen? 18. tonen leidinggevenden belangstelling voor de persoonlijke problemen van werknemers? 19. is er vanwege externe eisen druk op onderzoeksen ontwikkelingsprocessen? 20. wordt competitie tussen de medewerkers aangemoedigd om de prestatienormen te verhogen?

Hoe vaak…. NOOIT 21. bepaalt de leiding nauwkeurig welke doelen moeten worden bereikt? 22. is het voor u duidelijk hoe uw prestaties zullen worden beoordeeld? 23. zijn instructies schriftelijk vastgelegd? 24. bieden

‫ ׀‬90 ‫׀‬

BIJNA NOOIT

SOMS

MEESTAL

BIJNA ALTIJD

ALTIJD

onvoorspelbare elementen in de omgeving goede kansen voor de organisatie? 25. zijn er harde criteria op basis waarvan uw werkprestatie wordt gemeten? 26. wordt aan onderlinge conflicten iets gedaan? 27. volgt de communicatie de hiërarchische lijn? 28. eist de omgeving veranderingen in uw werk? 29. benut de organisatie optimaal zijn technologie om betere diensten te ontwikkelen? 30. wordt het werk volgens vaste procedures verricht? 31. wordt het komen met nieuwe ideeën over de organisatie van het werk aangemoedigd? 32. moet u volgens specifieke maatstaven presteren? 33. zoekt de organisatie naar

nieuwe mogelijkheden in de externe omgeving? 34. is uw beloning afhankelijk van uw prestaties? 35. volgen de leidinggevenden de regels zelf op? 36. laat de stijl van leidinggeven vrijheid in het werk toe? 37. is er overeenstemming over de richting waarin men moet werken? 38. benut de organisatie optimaal de vaardigheden van de medewerkers om betere diensten te ontwikkelen? 39. zoekt de organisatie naar nieuwe afzetgebieden voor haar nieuwe diensten? 40. is er sterke competitie tussen de medewerkers om de beste resultaten te behalen?

Controleer nog even of u alle vragen helemaal ingevuld heeft en dan kunt u verder gaan naar de volgende pagina van de vragenlijst.

‫ ׀‬92 ‫׀‬

Deel 2: CULTUUR Subdeel 3. Stellingen betreffende uw dienst en de organisatie ‘*’ Hieronder vindt u een aantal stellingen die ofwel slaan op de specifieke dienst waarin u werkt of op de organisatie ‘*’ in zijn geheel. Geef aan in welke mate de onderstaande stellingen voor u van toepassing zijn (1 = helemaal niet van toepassing, 7 = helemaal wel van toepassing).

Helemaal niet (1) Stellingen over uw dienst 1. Ik voel me op mijn plaats binnen de dienst 2. Ik ben trots dat ik binnen deze dienst werk 3. Ik voel me verbonden met mijn collega’s binnen de dienst 4. Ik vind het belangrijk om binnen deze dienst te werken 5. Ik lijk in vele opzichten op mijn collega’s binnen de dienst 6. Ik zie mezelf als een typisch lid van de dienst Stellingen over de organisatie ‘*’ 7. Ik voel me op mijn plaats binnen de organisatie ‘*’ 8. Ik ben trots dat ik binnen de organisatie ‘*’ werk 9. Ik voel me verbonden met mijn collega’s binnen de organisatie ‘*’

2

3

4

5

6

helemaal wel (7)

10. Ik vind het belangrijk om binnen de organisatie ‘*’ te werken 11. Ik lijk in vele opzichten op mijn collega’s binnen de organisatie ‘*’ 12. Ik zie mezelf als een typisch lid van de organisatie ‘*’ Stellingen over u als ambtenaar 13. Ik hecht er veel belang aan dat ik een ambtenaar ben 14. Ik ben me ervan bewust dat ik als ambtenaar een belangrijke verplichting te vervullen heb

‫ ׀‬94 ‫׀‬

Bijlage 2 kwaliteitsvragenlijst Beantwoord de onderstaande vragen voor de situatie zoals ze momenteel bestaat binnen het *.

Vraag 1. Worden er binnen het * kwaliteitstechnieken toegepast?     

Neen, er zijn ook geen plannen om kwaliteitstechnieken te gebruiken GA naar vraag 8 Neen, maar er zijn wel concrete plannen om kwaliteitstechnieken te gebruiken We zijn kwaliteitstechnieken nu voor het eerst aan het gebruiken Ja, we gebruiken de kwaliteitstechnieken zonder de resultaten te evalueren Ja, de techniek maakt integraal deel uit van de werking van de organisatie (resultaten worden geëvalueerd)

Vraag 2. Welk van onderstaande kwaliteitstechnieken zijn van toepassing4 op het *? ja

neen

Balanced Scorecard ISO CAF EFQM PROSE Kwadrant IiP Kwaliteitshandboek Administratief handboek Gebruikershandvest Klanttevredenheidsmeting Klachtenbehandeling Procesanalyse Andere (specificeer)

Vraag 3. Welke van de technieken die u aangeduid heeft in vraag 2 wordt binnen het * het meest intensief toegepast? (dit kan zowel gaan over een techniek die u plant te gebruiken als over een techniek die u op dit ogenblik aan het gebruiken bent of in het verleden gebruikt heeft)

4

Een techniek is van toepassing op een organisatie wanneer (1) er concrete plannen zijn om de techniek te gebruiken, (2) de techniek momenteel gebruikt wordt of (3) de techniek integraal deel uitmaakt van de werking van de organisatie. Voor elk van deze opties (1, 2, 3) duidt u ‘ja’ aan in de tabel.

‫ ׀‬96 ‫׀‬

Meest intensief toegepaste techniek?

……………..

3.2. Geef aan hoe intensief5 het * de techniek gebruikt? Er zijn concrete plannen om de techniek te gebruiken  Vul deel A in De techniek wordt momenteel gebruikt  Vul deel A en B in De resultaten van het gebruik van de techniek zijn geëvalueerd  Vul deel A, B en C in De resultaten van het gebruik van de techniek dienen als basis om de werking van de organisatie continu te verbeteren  Vul deel A, B, C en D in Deel A. Er zijn concrete plannen om de techniek te gebruiken (‘Plan’).

ja

neen

weet niet

1. Is er aandacht voor de techniek in een beleidsplan of andere documenten? 2. Zijn de doelstellingen van het gebruik van de techniek duidelijk geformuleerd? 3. Is er een duidelijk zicht op de middelen die beschikbaar zijn voor het gebruik van de techniek binnen de organisatie? 4. Is het duidelijk hoe men zal nagaan of het gebruik van de techniek effectief leidt tot een betere werking binnen de organisatie? 5. Is het duidelijk wie verantwoordelijk is voor het gebruik van de techniek binnen de organisatie?

5

De vertrekbasis om aan te geven ‘hoe intensief’ een organisatie kwaliteitstechnieken gebruikt is de zogenaamde Plan – Do – Check - Act cyclus. De intensiteit waarmee kwaliteitstechnieken gebruikt worden gaat van een plan van aanpak voor het gebruiken van kwaliteitstechnieken (‘Plan’) over het gebruiken (‘Do’) en evalueren van dit gebruik (‘Check’) tot het ‘meest intensief’ gebruik waarbij kwaliteitstechnieken integraal deel uitmaken van de werking van de organisatie (‘Act’).

Deel B. De techniek wordt momenteel gebruikt (‘Do’). b1. Het gebruik van de techniek wordt momenteel voorbereid.

ja

neen

weet niet

1. Begrijpen de verantwoordelijken hun opdracht goed? 2. Krijgen de verantwoordelijken voldoende vorming, begeleiding voor de uitvoering van hun activiteiten? b2. De techniek wordt momenteel aangewend.

ja 1. Verlopen de activiteiten oorspronkelijk gepland?

neen

weet niet

zoals

2. Voeren de verschillende betrokkenen de aan hen toebedeelde taak uit? 3. Is er toezicht op de uitvoering (en worden, indien nodig, aanpassingen aangebracht)? Deel C. De resultaten van het gebruik van de techniek zijn geëvalueerd (‘Check’).

‫ ׀‬98 ‫׀‬

ja

neen

weet niet

Zijn de resultaten vergeleken met de vooropgestelde doelstellingen? Zijn de resultaten geplaatst binnen het breder beleid van de organisatie? Is er een schriftelijk verslag of rapport opgesteld? Zijn de resultaten gecommuniceerd aan alle betrokkenen? Zijn de resultaten besproken op vergaderingen van de medewerkers? Zijn de resultaten besproken op vergaderingen van het management? Deel D. De resultaten van het gebruik van de techniek dienen als basis om de werking van de organisatie continu te verbeteren (‘Act’).

ja Zijn er maatregelen genomen om de behaalde resultaten te borgen? Zijn beleidsplannen of andere strategische documenten bijgesteld op basis van de resultaten van het gebruik van de techniek? Zijn er actieplannen opgesteld waarbij de resultaten van het gebruik van de techniek als uitgangspunt dienden? Zijn de actieplannen uitgevoerd? Worden de acties opgevolgd? Is de toepassing van de techniek naar aanleiding van het gebruik aangepast?

neen

Weet niet

Vraag 4. Zijn er hervormingen doorgevoerd naar aanleiding van het gebruik van de kwaliteitstechnieken? Op welk vlak en in welke mate vonden deze hervormingen plaats? In welke mate zijn er op basis van de resultaten van het gebruik van de techniek hervormingen doorgevoerd op het vlak van …

Ja, in één enkele dienst

Ja, Neen Ja, organisatiein meerdere breed diensten (niet organisatiebreed)

Personeel Strategie en planning Financiën Leiderschapsstijl Processen

Terwijl het in de vorige vragen ging over het gebruik van één techniek (meest intensief toegepaste) binnen het *, gaan de volgende vragen over het gebruik van kwaliteitstechnieken in het algemeen. Niet zozeer over de meest intensief toegepaste techniek. Vraag 5. Waarom gebruikt (plant) u kwaliteitstechnieken (te gaan gebruiken) binnen het *? Geef aan in welke mate de volgende redenen meespeelden in de beslissing om kwaliteitstechnieken te gebruiken. (1 = helemaal niet, 7 = helemaal wel)

‫ ׀‬100 ‫׀‬

Helemaal wel

Helemaal niet

Wij gebruiken kwaliteitsmanagementtechnieke n… Omdat andere lokale besturen kwaliteitstechnieken gebruiken

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat andere organisaties (uitgezonderd lokale besturen) kwaliteitstechnieken gebruiken

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om verantwoording af te leggen aan het politieke niveau

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat we verplicht zijn door regels, opgelegd door de decreten

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om zelf zicht te krijgen op de werking van de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om de burger zicht te geven op de werking van de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om de medewerkers sensibiliseren voor kwaliteit

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om kosten te besparen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om fouten of misbruiken binnen de organisatie te reduceren

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om de verhogen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om de tevredenheid van de burger te verhogen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om de tevredenheid van de medewerkers te verhogen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Om het groepsgevoel binnen de organisatie te verstevigen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

productiviteit

Andere reden,….

te

te

Vraag 6. Zijn de resultaten van het gebruik van kwaliteitstechnieken binnen het * geëvalueerd6? Ja Neen

Vraag 7. Welk effect heeft het gebruik van kwaliteitstechnieken binnen het *? Geef aan in welke mate het gebruik van kwaliteitstechnieken leidde tot één of meerdere van de onderstaande resultaten. (1 = helemaal niet, 7 = helemaal wel) Helemaal wel

Helemaal niet

Medewerkers De medewerkers hebben (meer) zicht gekregen op de werking van de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Een verhoogde tevredenheid van de medewerkers

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Een verhoogde motivatie bij de medewerkers

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Aandacht voor de kwaliteit van dienstverlening bij de medewerkers

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

6

Wij vatten evaluatie hier op als de Study- of Check fase van de PDCA-cirkel. Dit is de fase waarbij de organisatie de gegevens, verzameld tijdens de voorgaande fase (het daadwerkelijke gebruik), objectief bekijkt en beoordeelt of het gebruik de processen heeft verbeterd en of de vooropgestelde doelen zijn bereikt.

‫ ׀‬102 ‫׀‬

Minder fouten organisatie

binnen

de

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Een verhoogde productiviteit

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Een grotere samenhorigheid van de medewerkers

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Burger De burger heeft (meer) zicht gekregen op de werking van de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Een verhoogde tevredenheid van de burger

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Een verhoogde betrokkenheid van de burger

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Sterkere profilering ten opzichte van andere organisaties

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Het politieke niveau heeft (meer) zicht gekregen op de werking van de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Meer financiële middelen aangereikt door het politieke niveau

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Meer vrijheden voor de organisatie ten opzichte van het politieke niveau

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

We hebben zelf (meer) zicht gekregen op de werking van de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Kostenbesparing

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Politiek

Een verandering organisatiecultuur

in

de

Verbetermogelijkheden geïdentificeerd

zijn

Andere organisaties hebben (meer) zicht gekregen op de werking van de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Andere effecten, ….

Vraag 8. Hieronder staan een aantal elementen die het gebruik van kwaliteitstechnieken binnen een organisatie kunnen bemoeilijken. Geef aan in welke mate de onderstaande elementen een hindernis vormen (vormden) bij het gebruik van kwaliteitstechnieken binnen het *. (1 = helemaal niet, 7 = helemaal wel)

‫ ׀‬104 ‫׀‬

(werd) door

niet alle

Het gebruik wordt (werd) volledig ‘gedragen’ door de top

niet

Helemaal

wel

Helemaal niet

Het gebruik wordt volledig ‘gedragen’ medewerkers

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

De kwaliteitstechnieken zijn (waren) niet afgestemd op de specifieke situatie binnen de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Het gebruik van kwaliteitstechnieken wordt (werd) eerder gezien als een project dan als een organisatiebreed managementsysteem

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

De doelstelling van het gebruik van kwaliteitstechnieken is (was) onduidelijk voor medewerkers

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Er zijn (waren) tegengestelde visies binnen de organisatie met betrekking tot het kwaliteitsbeleid

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Medewerkers worden (werden) onvoldoende geïnformeerd over het gebruik van kwaliteitstechnieken binnen de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

De communicatie tussen de verschillende betrokkenen is (was) beperkt

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Er is (was) geen gestructureerde planning opgesteld

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Er wordt (werd) onvoldoende training voorzien over het gebruik van kwaliteitstechnieken binnen de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

De tijd is (was) beperkt

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

De financiële middelen zijn (waren) beperkt

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Het aantal arbeidskrachten is (was) beperkt

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

De kennis over de techniek is (was) onvoldoende

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Er is (was) weerstand binnen de organisatie tegen het meten, het registreren van werkzaamheden

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Er is weinig appreciatie van externen (toezichthoudende overheid, andere organisaties, burger) voor de inspanningen die geleverd worden (werden)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Er hangt (hing) geen beloning (van financiële of niet-financiële aard) aan vast

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Andere hindernissen, … Vraag 9. Hieronder staan een aantal stellingen. Geef aan hoe hier binnen het * over wordt gedacht (1 = helemaal oneens, 7 = helemaal eens)

‫ ׀‬106 ‫׀‬

(1)

Helemaal eens

Helemaal oneens

Besluitvorming moet zich baseren op feitelijke informatie

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Verbetering vergt een lange termijn oriëntatie en strategische visie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Kwaliteitsproblemen worden eerder veroorzaakt door systemen dan door mensen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd om kwaliteitsgericht te werken als het systeem hun inspanningen ondersteunt

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Kwaliteitsverbetering continu proces

is

een

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Kwaliteitsverbetering ingebed proces

is

een

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

De kwaliteit van onze dienstverlening kan worden verbeterd met de bestaande middelen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Het belangrijkste doel van de organisatie is de resultaten halen die de stakeholders belangrijk vinden

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Alle medewerkers zouden betrokken moeten worden bij de besluitvorming

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Alle medewerkers zouden betrokken moeten worden bij het ontwikkelen van de visie en missie van de organisatie

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Een organisatie dient de klant eerder dan de financiële resultaten voorop te stellen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Kwaliteitsvol werken is iets dat ingebed moet zijn in de

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

organisatiecultuur Diensten behoeven door hun specifieke subcultuur een andere kwaliteitsaanpak

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Betere resultaten kunnen worden behaald door…

het verbeteren interne processen

van

het voorkomen fouten

van

Een meer klantgerichte focus

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Voor een succesvolle organisatie is belangrijk…

Samenwerking en extern

intern

Een gedeelde visie en gedeelde doelen

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Vraag 10. (Let op; alleen voor organisaties die geen kwaliteitstechnieken gebruiken) Waarom plant u geen kwaliteitstechnieken te gebruiken binnen het *? Geef aan in welke mate de volgende redenen meespeelden in de beslissing om geen kwaliteitstechnieken te gebruiken. (1 = helemaal niet, 7 = helemaal wel)

‫ ׀‬108 ‫׀‬

Helemaal wel

Omdat andere lokale besturen in de omgeving geen kwaliteitstechnieken gebruiken

Helemaal niet

Wij gebruiken geen kwaliteitstechnieken…

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat er twijfel is over de meerwaarde van het gebruik van kwaliteitstechnieken

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat het een grote tijdsinvestering vergt

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat het veel kost (training, aanwerving kwaliteitscoördinator)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat het arbeidsintensief is

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat er weerstand is van de top

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat er geen uitgesproken positieve resultaten zijn van het gebruik van kwaliteitstechnieken bij andere organisaties

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat er angst is om anders te moeten werken

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat er weinig appreciatie is van externen (toezichthoudende overheid, andere organisaties, burger) voor het gebruik van kwaliteitstechnieken

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat er geen gevolgen (van financiële of niet-financiële aard) vasthangen aan het al dan niet gebruiken van kwaliteitstechnieken

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat er weinig openheid is binnen de organisatie om kwaliteitstechnieken te gebruiken

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Omdat er onduidelijkheid is binnen de organisatie over de visie en missie

Omdat er weerstand medewerkers

Andere redenen, …

is

van

de

Referenties Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982) Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesley. Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21, 1-36. Demuzere, S., & Molenveld, A. (2011). In: Bouckaert, G., Hondeghem, A., Voets, J., Op de Beeck, S. & Cautaert, E. (Red.). Handboek Overheidsmanagement. Brugge: Vanden Broele. pp. 135-166 DiTomaso, N. (1987). 'Symbolic media and social solidarity: the foundations of corporate culture'. Research in the Sociology of Organizations, 5, pp. 105-34 Hofstede, G. (1990). Cultures and organizations: Software of the mind. New York: McGraw-Hill. Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created "social climates." Journal of Social Psychology, 10, pp. 271-299. Martin, J. (2002). Organizational culture: Mapping the terrain. Newbury Park, CA: Sage. Molenveld, A., Demuzere, S., Bouckaert,G. (2011). Organisatiecultuur en kwaliteitsmanagement, een studie naar de rol van organisatiecultuur bij het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken in Vlaamse gemeenten & OCMW’s. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Peters, T.J. and Waterman, R.H., Jr. (1982) In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377. Quinn, R.E. (1988). Beyond rational management: Mastering paradoxes and competing demands of high effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. Quinn, R.E. & Cameron, K. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service.

‫ ׀‬110 ‫׀‬

Reichers, A. E., & Schneider, B. (1990). Climate and culture: An evolution of constructs. In B. Schneider (Ed.), Organizational climate and culture, 5– 39. San Francisco: Jossey-Bass. Sathe, V. (1983) Implications of corporate culture: A manager's guide to action. Organizational Dynamics, 12(2), 5-23. Schall, M. (1983) A communications-rules approach to organizational culture. Administrative Science Quarterly, 28, 557-581. Smircich, L. (1983) Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, 28, pp. 339-358.Van Muijen, J., Koopman, P., De Cock, G., De Witte, K., Lemoine, C., Susanj Z., Papalexandris, N., Bourantas, D., Spaltro, E., Branyicski, I., Neves, J., Jesunio, J., Konrad, E., Pitariu, H., Gonzalez-Roma, V., Peiro, J., & Turnipseed, D. (1999). Organisational culture: The Focus Questionnaire. European Journal of Work and Organisational Psychology, 8 (4), 551568. Weick, K. (1985) The significance of corporate culture. In P. Frost, L. Moore, M. Louis, C. Lundberg, & J. Martin (Eds.), Organizational culture (pp. 381-389). Beverly Hills, CA: Sage. Witte, K., de & Swinnen, M. (1998) Synthesenota i.v.m. organisatieklimaat en –cultuur Leuven: Centrum voor Organisatieen Personeelspsychologie.

Organisatiecultuur en werken aan kwaliteit in lokale besturen

Recommend Documents