Op weg naar een nieuwe generatie
gebiedsorganisaties
Colofon
Inhoud
Maart 2014 Deze publicatie is een uitgave van Netwerk Platteland.
Inleiding…………………………………………………………………….3
1
De context.........................................................................4
2
Kenmerken van een nieuwe generatie gebiedsorganisaties........6
Netwerk Platteland is een nationaal netwerk van en voor mensen en organisaties die zich inzetten voor een sterk en aantrekkelijk platteland. Het netwerk brengt organisaties met elkaar en met overheden in contact en bieden ze de gelegenheid om van elkaar te leren. Daarnaast signaleren we nieuwe en kansrijke initiatieven voor landbouw en dorpsontwikkeling, voor natuur en sociale samenhang, voor leefbaarheid en zeggenschap. En we stimuleren gebiedsorganisaties in hun werk voor het landelijk gebied.
3
Deelnetwerken.................................................................13
Netwerk Platteland was actief van 2008 t/m 2013.
4
Conclusie....................................................................... 18
A B C D E F G
T. 033-432 6000 E.
[email protected] I. www.netwerkplatteland.nl
2
Integrale agenda en samenstelling Verbindingen leggen Zelf projecten initiëren Meerdere financiële bronnen aanboren Leiderschap Pragmatisch Gelijkwaardige partner voor overheden
Inleiding Het is een vruchtbare tijd voor een nieuwe generatie gebiedsorganisaties. Langzamerhand laten we de periode achter ons waarin veel publieke middelen beschikbaar zijn. Samenwerking in gebieden leidt tot nieuw zelfbewustzijn: waar willen we heen in dit gebied? Daarnaast verandert de manier waarop overheden kijken naar sturing op het platteland: langzaam verandert die van top-down naar een meer participatieve benadering met meer ruimte voor zelforganisatie.
Die kenmerken hebben we verzameld aan de hand van bijeenkomsten en telefonische interviews met vertegenwoordigers van de volgende gebieden:
In 2013 kreeg Netwerk Platteland veel vragen vanuit gebieden over hoe je dat nou doet, een gebiedsorganisatie ‘nieuwe stijl’ vormgeven. Sommige vragen hangen vooral samen met het Plattelandsontwikkelingsprogramma 3 (POP3), andere met nieuwe organisatievormen voor de langere termijn.
Leidse Ommelanden (LEADER-gebied) Alblasserwaard-Vijfheerenlanden (LEADER-gebied) Gebiedsbureau Weert (ondersteund door drie gemeenten) Westerkwartier (al langer actieve gebiedsorganisatie, ook LEADER-gebied) Salland (LEADER-gebied) Boven Dommel (werkt als een LEADER-gebied) Noordwest Friesland (LEADER-gebied
En twee deelnetwerken: Gelderse Vallei Haarlose Veld
Ook bij overheden en waterschappen zien we dat het denken over optimale gebiedsorganisaties en streekhuizen verschuift naar meer lokaal initiatief en verantwoordelijkheid met eigen cofinanciering. Dat is in lijn met adviezen van onder meer de Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid (WRR), de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB), de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) en het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL).
Leeswijzer Hoofdstuk 1 gaat kort in op de bewegingen die gaande zijn en geeft daarmee de context waarbinnen gebiedsorganisaties nieuwe stijl ontstaan. Hoofdstuk 2 omschrijft de kenmerken van een nieuwe generatie gebiedsorganisaties. Hoofdstuk 3 geeft voorbeelden van deelnetwerken, die naast of onder een meer integrale gebiedsorganisatie kunnen werken. In hoofdstuk 4 volgen conclusies en aanbevelingen.
Netwerk Platteland wil graag bijdragen aan een nieuwe generatie gebiedsorganisaties. In deze publicatie hebben we de kenmerken die wij onderscheidend vinden voor een gebiedsorganisatie nieuwe stijl op een rij gezet.
3
1 De context Welke bewegingen zijn er gaande in het veld? Hieronder een korte beschrijving van de context waarbinnen een nieuwe generatie gebiedsorganisaties ontstaat.
Gebiedscommissies
Gebiedsverantwoordelijkheid
In de afgelopen decennia zijn veel gebiedscommissies in het leven geroepen om met overheden mee te denken over beleidsuitvoering en het aanwenden van middelen. Reconstructiecommissies en Gebiedscommissies die werken aan inpassingen van de intensieve veehouderij en aan de uitvoering van natuur- en waterprojecten. Plaatselijke Groepen LEADER die maatwerk leveren voor de eigen streek. Adviesgroepen Natura2000 die praten over de inpassing van een betere bescherming van natuurgebieden.
Binnen de LEADER-aanpak, en soms ook daarbuiten, zien we dat gebiedsorganisaties meer initiatief en verantwoordelijkheid nemen. Dat gaat samen met een integrale benadering van het gebied.
Bij dit type gebiedsorganisatie komen zowel de probleemanalyse, het beleid als de middelen vooral van de overheid. Vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties mogen meepraten en soms meebepalen, maar ook daarbij bepaalt de overheid vaak wie er wel en wie er niet meedoet.
De LEADER-aanpak werkt juist omgekeerd. Dat is een bottom-up beweging waarbij de meerderheid in een gebiedscommissie bijvoorbeeld moet bestaan uit vertegenwoordigers buiten de overheid. De LEADER-groep stelt vooraf globale thema’s vast die door de provincie worden geaccordeerd, binnen die thema’s is ruimte voor eigen initiatieven in de vorm van eenmalige projecten. Inmiddels wordt al meer dan veertien jaar op deze manier gewerkt.
Dat heeft een aantal voordelen:
4
Lokale motivatie - er is behoefte aan zelfsturing. Mensen hebben plezier in betrokkenheid. Continuïteit - regionale betrokkenheid geeft meer draagvlak en dus steun voor maatregelen. Maar ook mobiliseert het de ervaring en het ‘institutionele geheugen’. Beleidsrealisatie - het is effectiever en efficiënter als de kennis in en door het gebied wordt. De overheid kan zich dan concentreren op de kaders. Tempo - doelen worden sneller bereikt als de synergie tussen actoren wordt benut en als de neveneffecten en -kosten van doelen in één integrale benadering worden meegenomen. (Kosten)efficiëntie - middelen kunnen efficiënt worden ingezet bij koppeling van verschillende doelen, een overzichtelijke organisatie en eigen inbreng van tijd en geld door stakeholders.
CLLD en LEADER In Europa krijgt de LEADER-aanpak een nieuwe naam: CommunityLed Local Development (CLLD). Hiermee laat de Europese Unie zien dat ze de beweging van onderop meer wil faciliteren. In Nederland is gekozen voor de term LEADER-3, als onderdeel van POP3. Ook op een aantal andere punten kan LEADER-3 of CLLD anders worden dan LEADER was:
Er komt meer nadruk op de integrale aanpak als doel op zich, dat vraagt om nieuwe samenwerkingsvormen die verdergaan dan ‘vertegenwoordiging’. Verder wordt in POP3 de samenhang tussen landbouw en de kwaliteit van het gebied belangrijker. Dat vraagt om meer samenwerking tussen boeren en gebiedsorganisaties en daarmee om een plaatselijke groep die echt breed is samengesteld, met voldoende professionaliteit om die extra verantwoordelijkheden te kunnen dragen. Er komt een grotere vrijheid in keuze van thema’s, zolang ze de doelen van POP3 dienen. Daarbij wordt het mogelijk om middelen te benutten voor gebiedsontwikkeling uit andere Europese structuurfondsen en uit eigen financiering. De aanvliegroute loopt via gebiedsoffertes van LEADER-3-groepen of Streeknetwerken.
5
2 Kenmerken
van een nieuwe
A Integrale agenda en samenstelling Nieuwe gebiedsorganisaties beginnen bij het begin: welke vraagstukken spelen in dit gebied en wat gaan we daaraan doen? Ze kijken niet langer eerst naar de overheid (‘hoe gaan jullie dat oplossen en betalen?’), maar ze zoeken en vinden hun eigen partners in de regio. Gezamenlijk pakken mensen de vragen op: wat is er aan de hand, wat moet er gebeuren, wie spelen daarin een rol en welke activiteiten en middelen hebben we nodig?
generatie gebiedsorganisaties De nieuwe context zoals hiervoor beschreven, vraagt om een nieuwe generatie gebiedsorganisaties. Hoe ziet zo’n gebiedsorganisatie ‘nieuwe stijl’ er nu uit? Naar aanleiding van bijeenkomsten en interviews destilleerden we een aantal kenmerken van een nieuwe generatie gebiedsorganisaties.
► Inhoudelijke vraag en lokale situatie bepalen de vorm Essentieel daarbij is dat het type organisatie een afgeleide is van de inhoudelijke problematiek én van de maatschappelijke energie en betrokkenheid in de regio. De gebiedsorganisatie is geen doel op zich, maar een resultante van de inhoudelijke vraag. Vaak is sprake van een tussenfase, waarin min of meer los-vaste regionale netwerken worden gevormd op weg naar iets dat meer gestructureerd is. Dat lijkt een vage aanpak, maar is heel praktisch en effectief als groeimodel en een noodzakelijk fase als je nog niet precies weet hoe je je wilt gaan organiseren.
► Vervlechting van thema’s Op regionaal niveau kun je ontwikkelingen niet los van elkaar zien. Water, landbouw, infrastructuur, natuur en bewoning; oorzaken, gevolgen en doelen overlappen en hebben invloed op elkaar. Synergie kan worden bereikt als inzet op thema A ook positieve gevolgen kan hebben voor thema B. Anderzijds moet integraliteit het gebied niet boven de pet groeien. "Integraliteit moet niet leiden tot grootschaligheid en daarmee ten koste gaan van het leuke initiatief en de energie bij mensen." (Bart Soldaat, Leidse Ommelanden)
6
► Integrale samenstelling
visie, ambitie of speerpunten en de keuze voor bepaalde thema’s en projecten. Dit is meteen een goede basis voor een Lokale Ontwikkelingsstrategie (LOS) waarmee gebieden in aanmerking kunnen komen voor ‘benoeming tot CLLD-gebied’. Niet alle gebiedsorganisaties pakken dit even formeel op. Soms gaat het ‘simpel en doeltreffend’, zoals in Boven-Dommel:
In een nieuwe generatie gebiedsorganisatie zoeken verschillende partijen elkaar op rondom een gedeeld probleem. Die partijen werken vanuit verschillende achtergronden en op verschillende thema’s. In de meest complete situatie zijn er vijf ‘O’s’ aanwezig: Omgeving (burgers en maatschappelijke organisaties), Ondernemers, Overheid, Onderzoek en Onderwijs.
“Boven-Dommel hecht vooral aan ‘lean&mean’; geen uitgebreide SWOT-analyses, het werkprogramma is een PowerPoint van zes slides, de agenda bestaat uit een paar A4-tjes. De uitvoering staat centraal. Het programma komt tot stand door middel van een brainstorm met het bestuur, mede op basis van gesprekken van het streeknetwerk met hun achterbannen.“ (Has van Helvoort, Boven-Dommel)
“In het streeknetwerk zijn alle O’s vertegenwoordigd, en meer. Er is een algemeen bestuur van bestuurders uit de zes gemeenten, een gedeputeerde van de provincie Noord-Brabant en de projectleider (Dick Loeff) en streekmanager (Has van Helvoort) vanuit het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven (SRE). Het gebiedsnetwerk bestaat uit een brede mix van ondernemers(netwerken), onderwijsinstellingen, onderzoek (TU Eindhoven), dorpsraden, terreinbeheerders (Staatsbosbeheer en Natuurmonumenten), IVN, zorginstellingen et cetera.” (Has van Helvoort, Boven-Dommel)
Andere nieuwe generatie gebiedsorganisaties zitten aan het andere eind van het spectrum en pakken het veel grondiger aan. In Salland startte men bijvoorbeeld met uitgebreide gesprekken met bewoners, om erachter te komen wat er in het gebied speelt. Maar ook een SWOT (sterkte-zwakte) analyse behoort tot de mogelijkheden.
“Alle O’s zijn vertegenwoordigd. Zelfs een grote ondernemer als Heineken is actief in het gebied, zij doen samen met de provincie en Alterra het project Groene Cirkels, met als hoofddoel het verminderen van de impact van hun bedrijf op de omgeving en tegelijk bredere initiatieven die bijdragen aan de groene omgeving in het gebied.” (Bart Soldaat, Leidse Ommelanden)
Bij de nieuwe generatie gebiedsorganisaties zijn veel partijen betrokken, die soms over hun eigen belang heen moeten kijken om tot een gezamenlijk plan voor het gebied te komen. Toch hebben zij één gezamenlijk groter belang: een mooier gebied.
► Probleemanalyse en de keuze van thema’s Wanneer partijen besluiten samen als gebiedsorganisatie op te trekken, zullen zij ook een gemeenschappelijk plan moeten maken. Dat begint met een analyse van de problematiek. Daaruit volgt een vorm van een gebiedsagenda, met daarin een gemeenschappelijke
“We hebben in die twee sessies speerpunten geformuleerd waarmee wij ons willen profileren. Dat ging best gemakkelijk, zolang je het maar eens bent wat het Westerkwartier mooi houdt en beter maakt.” (Fred Stol, Westerkwartier)
7
B Verbindingen leggen Soms kunnen zij ook zelf als initiatiefnemer optreden (zie volgende paragraaf).
Een belangrijke – of misschien wel de belangrijkste – rol van een nieuwe generatie gebieds-organisatie is die van verbinder. De organisatie legt (horizontale) verbindingen tussen gebiedspartijen en stimuleert zo de vorming van netwerken. Ook de verticale verbinding van overheid(sdoelen) en wensen in het gebied is belangrijk.
Op die manier komen netwerkachtige projecten van de grond, waarbij alle partijen met een belang vanuit hun eigen kennis en expertise bijdragen. Bijkomend voordeel: iedere afzonderlijke partij in een netwerk heeft op zijn of haar beurt ook weer een eigen netwerk, dat voor projecten kan worden aangesproken en ingezet. Zo ontstaat een heel web aan netwerken.
► Bruggenbouwers Om die verbindingen te leggen heb je als gebiedsorganisatie ‘bruggenbouwers’ nodig; enthousiaste, actieve personen met een groot netwerk, die als spinnen in een web overal hun lijntjes hebben uitstaan. Een voorbeeld is de voorzitter van de LEADERgroep Leidse Ommelanden, die boer is, voorzitter van de agrarische natuurvereniging (ANV) en goed in het bestuurlijk netwerk zit in en buiten het gebied.
“Integraal werken / sectoren aan elkaar verknopen is helemaal verweven in de manier van werken van het streeknetwerk; persoonlijke banden, enthousiaste mensen met allemaal een groot eigen netwerk. Hoofdambitie voor de komende jaren is het verbinden van stad en land: kennis en kunde uit het stedelijk gebied inzetten om problemen en/of kansen in het landelijk gebied aan te pakken. Daartoe zoekt het netwerk actief contact met stedelijke partners." (Has van Helvoort, Boven-Dommel)
Moeilijker is het wanneer de overheid vooral nog centraal staat. De verbinding tussen overheid en het maatschappelijk veld is dan een uitdaging: hoe start je een netwerkorganisatie waarin mensen ook echt voelen dat het hun programma is? Het kan wel: in Nederweert zette het gebiedsbureau verschillende organisaties bij elkaar rond de ontwikkeling van een beek. Dat leidde tot zo’n goede samenwerking dat men nu werkt aan de oprichting van een beekvereniging. ► Netwerken Als een netwerk eenmaal staat, dan zijn de actieve personen in een gebiedsorganisatie ook in staat zo’n netwerk aan te spreken, te betrekken bij projecten en te wijzen op kansen en ontwikkelingen.
8
C Zelf projecten initiëren Behalve verbinden, ondersteunen en stimuleren kan een gebiedsorganisatie ook zelf projecten initiëren en daarvoor netwerkpartners aanspreken. Of dat gebeurt verschilt sterk per gebied. Daarbij speelt de afweging of je afhankelijk bent van gebiedsinitiatief of als gebiedsorganisatie ook zelf een rol hebt bij het ontwikkelen van projecten. Tot op heden stellen veel LEADER-groepen zich afhankelijk op: zij wachten af welke initiatieven er uit het gebied komen. Zo gaat het ook nog in de Leidse Ommelanden Gebiedsplatform Alblasserwaard-Vijfheerenlanden zet daarentegen ook zelf projecten op, zoals Ons Mijn, voor behoud van het landschap. Net als BovenDommel, waar het streeknetwerk een duidelijke rol heeft in het programma Transnationaal Landschap de Groote Heide. Een gebiedsorganisatie kan breder kijken en signalen oppakken die boven het lokale niveau uitstijgen. De LEADER-groep Alblasserwaard-Vijfherenlanden bijvoorbeeld ziet het verbinden van stad en platteland als cruciaal voor de toekomst en hun ‘nieuwe markt’: stedelingen als gebruikers van het platteland. Daarom lijkt het waardevol dat de groep ook zelf projecten van de grond tilt. Zoals onder A beschreven, moet de balans tussen schaalgrootte van projecten en betrokkenheid wel in het oog worden gehouden: alles heeft met alles te maken, maar je kunt niet alles aanpakken.
9
D Meerdere financiële bronnen aanboren
E Leiderschap
Nieuwe generatie gebiedsorganisaties boren vaak meerdere financiële bronnen aan, variërend van POP-fondsen tot potjes van gemeenten, provincies, private partijen, streekfondsen en waterschappen. Soms is het gewoon een kwestie van onbekende bronnen opsporen.
Een nieuwe generatie gebiedsorganisatie staat of valt met een paar drijvende krachten. Zij nemen anderen op sleeptouw, hebben een groot netwerk, weten mensen te enthousiasmeren en hebben een tomeloze inzet. Vaak zijn dat coördinatoren van de gebiedsorganisatie. Daarbij is het wenselijk dat ze ook ruimte krijgen om 'te ondernemen', dus een goede dekking vanuit een bestuur krijgen.
“Er zit geld op plekken waar je soms geen weet van hebt. Zo kan een onderwijsinstelling ineens bereid zijn twintigduizend euro voor te financieren, als in ruil daarvoor een aantal studenten mag meedraaien. Ook via pijler 1 en 2 van het GLB zijn mogelijkheden, of soms heeft Staatsbosbeheer nog iets op de plank liggen.” (Fred Stol, Westerkwartier)
Minder vaak treden bestuurders op als trekker, maar het komt wel voor, zoals in het Westerkwartier. Het kan helpen dat zij een hele achterban vertegenwoordigen. Bovendien kunnen de aanpak en initiatieven dan beter landen binnen de eigen organisatie. Trekkers/ambassadeurs binnen gemeenten kunnen zorgen voor positieve competitie: In het verleden is gebleken dat de bestuurders die er het hardste aan trokken ook de meeste projecten (en dus geld) naar hun gemeenten wisten te halen.
Het putten uit meerdere potjes kenmerkt een belangrijke transitie: van het verdelen van de pot naar het mobiliseren van de energie. Dit is duidelijk ook de insteek van ‘De Kracht van Salland’. Het LEADER-netwerk werd lang gezien als een programma met geld, nu willen ze toe naar een netwerk dat aanjaagt en geld zoekt op momenten dat het nodig is. Deels is dit ook noodzaak: er is voor plattelandsbeleid steeds minder regulier overheidsgeld beschikbaar. Maar het levert ook voordelen op: het maakt een gebiedsorganisatie minder kwetsbaar en minder afhankelijk.
Desalniettemin lijkt wie opstaat als trekker meer bepaald te worden door de persoon dan door de functie. “De trekkers, dat zijn mensen die openstaan voor anderen, oprechte belangstelling hebben, niet alleen denken aan hun eigen belang, geen verborgen agenda hebben en fouten durven maken.” (Fred Stol, Westerkwartier)
Wel heb je opeens met verschillende (en wellicht tegenstrijdige) eisen van financiers te maken, en administratie voor meerdere programma’s. Het verdient de voorkeur om (potentiële) cofinanciers vanaf het begin aan tafel te hebben. Zo kunnen gemakkelijker afspraken worden gemaakt, omdat financiers direct de meerwaarde zien.
10
F Pragmatische insteek Een gebiedsbureau of streekhuis kan hierin een toegevoegde waarde bieden.
Veel gebieden zijn op zoek naar nieuwe samenwerkingsmodellen en mogelijkheden, juist omdat duidelijk wordt dat het niet op de oude voet verder kan. Het moet meer vanuit het gebied komen, gestuurd door energie en inhoud en niet door het voldoen aan subsidieregels. Dit leidt tot nieuwe organisatievormen, die heel divers zijn.
“Er is in de voorgaande jaren kennis en expertise opgebouwd en er is zeer goed samengewerkt tussen de verschillende gebiedspartijen. Hierbij heeft het Gebiedsbureau heel wat te bieden aan gemeenten, provincie en sinds kort ook het rijk, namelijk: kennis, visie, inspiratie en netwerken.” (Gebiedsbureau Weert)
De Kracht van Salland bijvoorbeeld drijft op een groep 'vrije enthousiastelingen' die elkaar weten te inspireren. Een netwerkorganisatie zonder vastomlijnde structuur, die dus ook niet draait op ‘vergadertijgers’. “Kracht van Salland is geen organisatie, stichting of rechtsvorm. Het is een verzameling van losse partners en personen die elkaar af en toe opzoeken: nogal anarchistisch, maar als het nodig is weten we elkaar te vinden. Het allerbelangrijkste is de communicatie, dat is de kracht van Salland.” (Mireille Groot Koerkamp, Salland)
Westerkwartier is een coöperatie waarin overheden en gebiedsorganisaties op gelijkwaardige basis samenwerken. En in Boven Dommel is een uitgebreid netwerk ontstaan dat ad hoc wordt ingezet. “We hebben een netwerk van meer dan 100 partijen, die zitten niet allemaal zelf in de groep, maar de lijnen zijn kort – iedereen neemt zijn eigen netwerk mee.” (Has van Helvoort, Boven-Dommel)
11
G Gelijkwaardige partner voor overheden In de nieuwe generatie gebiedsorganisaties is een nieuwe rol weggelegd voor overheden. Niet langer als de sturende partij of degene die automatisch de portemonnee trekt. Maar ook niet als afwezige. In feite wordt de overheid een meer gelijkwaardige partner. Dat is soms nog lastig. Hoewel bestuurders vaak de winst wel zien, lijken vooral ambtenaren te moeten wennen. "De overheid ondersteunt het wel maar wil eerst kijken waar zij zich instort. Zij tekende daarom een verklaring van betrokkenheid. Ik merk dat ambtenaren en bestuurders de nieuwe wereld van gebiedsorganisaties moeilijk kunnen volgen. Ze willen wel graag, maar willen eerst weten wat ze erin moeten stoppen en wat eruit komt. Hoe het zit met aansprakelijkheid bijvoorbeeld." (Fred Stol, Westerkwartier)
► ‘Nieuwe’ speler: het waterschap Nieuw is dat waterschappen steeds meer willen samenwerken met partners en de samenleving. Omdat zij enorm zijn opgeschaald bestaat het risico dat de sturing ‘loszingt’ van de omgeving waarvoor het waterschap feitelijk werkt. Dat maakt dat waterschappen zich in eerste instantie richten op de eigen watergangen waar zij zelf zeggenschap over hebben, totdat duidelijk wordt dat zij daarmee hun doelen niet kunnen realiseren of dat het te duur wordt. Dan wordt het logisch om samenwerking te zoeken op regionaal niveau, bij boeren, andere landeigenaren en ook bij burgers.
Dat zien we ook terug in de nieuwe generatie gebiedsorganisaties. In Boven Dommel is bijvoorbeeld een deel van het programma opgehangen aan de wateropgave. Bij de inrichting en het saneringsproces rond de Tungelroyse beek (Gebiedsbureau Weert) is men zo tevreden dat de betrokkenen, waaronder het waterschap Peel en Maasvallei, de opgebouwde energie willen vasthouden en nu gezamenlijk het beheer van de beek willen organiseren. Er liggen plannen om een beekvereniging of beekplatform op te richten.
12
3 Deelnetwerken
Collectieven voor agrarisch natuurbeheer Per 2016 verandert wordt het agrarisch natuurbeheer anders georganiseerd. Alle geldstromen gaan via collectieven lopen en niet meer rechtstreeks van overheid naar ondernemer. Zo’n collectief maakt een gebiedsvisie over natuur en landschap en brengt offert e uit aan de betreffende provincie.
Naast een integrale gebiedsorganisatie kunnen er in het gebied ook meer thematisch ingestoken deelnetwerken actief zijn. In dit kader zijn we vooral op zoek gegaan naar deelnetwerken die werken binnen het gedachtegoed van LEADER-3 of CLLD. Daarbij kijken we naar de projecten of netwerken waarin samenwerking wordt gezocht met meerdere actieve organisaties of partijen , waarin over de grenzen van het thema wordt gekeken, en waarin private partijen (inclusief maatschappelijke organisaties) een belangrijke factor zijn. Goede voorbeelden van zulke deelnetwerken zijn lokale coöperaties rond bijvoorbeeld energie of zorg, of agrarische natuurverenigingen.
► Afstemming De offerte zal raakvlakken moeten hebben met (inter)nationaal belangrijke natuurdoelen (VHR), landschapsontwikkelingsplannen van de provincie en gemeenten en plannen voor (groen)blauwe diensten van waterschappen. Ook is er soms een raakvlak met het natuurbeheer door terreinbeherende organisaties in de ‘gewone’ natuurgebieden. Afstemming is dus zeker vereist. De collectieven moeten dit nog waarmaken. ► Efficiëntie Daarnaast moet een flinke slag gemaakt worden in efficiëntie: de uitvoering van de ANB-regeling mag geen 40% meer kosten, maar moet terug naar 10 à 15%. Dit wordt wellicht deels bereikt doordat de collectieven verankerd zijn in het gebied en daarom in staat om de uitvoering kosteneffectief te regelen. De lokale aanpak leidt tot meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid; het ligt voor de hand dat collectief en boeren elkaar daarop aanspreken waardoor er minder organisatiekosten gemaakt hoeven worden. De verwachting is dat er een landsdekkend stelsel komt met zestig ANBcollectieven. Het Interprovinciaal Overleg (IPO) mikt op één à twee collectieven per provincie. Veel ANV’s vinden dat overigens te grootschalig.
13
► Reikwijdte Een collectief kan zich beperken tot bijvoorbeeld weidevogels. Het is ook mogelijk dat een collectief veel breder taken oppakt voor natuur, recreatie en water. In dat geval kan er een overlap zijn van ANB-collectieven met het werk van een CLLD-groep. Als dit in nauwe samenwerking gebeurt met natuurorganisatie, waterschappen en anderen is dat goed voor de kwaliteit van de visie én van het gebied. “Partijen die van nature tegengestelde belangen hebben, zitten bij ons samen aan tafel. Over het lange-termijndoel voor het gebied – behoud van het landschap door middel van agrarisch gebruik – bestaat geen enkel verschil van mening.” (Voorzitter de Gronde, WCL Winterswijk)
Collectieven in het kort Type arrangement: gericht op inspanningen, de continuïteit hangt af van het resultaat in termen van deelnamebereidheid. Deelname: wordt door collectief georganiseerd. Legitimiteit van collectief staat ter discussie omdat zij werken voor een algemeen belang en burgers niet verplicht kunnen worden lid te worden van een private organisatie (ANV’s). Dat betekent dat diensten ook door niet-leden moeten kunnen worden aangeboden. Het is een nieuwe vorm van Gebiedscommissie met meer uitvoeringsbevoegdheden.
14
Voorbeeld:
ANV-koepel ELAN
Proefofferte collectief agrarisch natuurbeheer door gebiedscollectief
Voorbeeld:
De besturen van vijf ANV’s in Zuidoost-Friesland hebben gezamenlijk de koepel ELAN opgericht, vanuit het idee dat een krachtenbundeling meerwaarde heeft voor de regio als geheel.
De Agrarische natuur- en milieuvereniging Vallei Horstee is steeds op zoek naar (subsidie)mogelijkheden om het kleinschalige landschap te onderhouden en te versterken. Het nieuwe stelsel voor het agrarisch natuurbeheer biedt mogelijk aanknopingspunten. De ANV onderzoekt of de nieuwe doelen voor agrarisch natuurbeheer te realiseren zijn in het werkgebied van de ANV en hoe de organisatie van een gebiedscollectief eruit zou moeten zien. Op initiatief van Vallei Horstee is een kerngroep gevormd met LTO, Landschap Erfgoed Utrecht en het Waterschap Vallei en Veluwe, ondersteund door Netwerk Platteland en bureau Vallei en Heuvelrug. Deze initiatiefgroep wilde vooruitlopen op de toen nog niet geformuleerde eisen aan een collectief en een gebiedsofferte. Ze willen kennis ontwikkelen in de praktijk (leren door te doen) en deze beschikbaar stellen aan andere ANV’s en overheden. Op basis van (inter)nationale verplichtingen en doelen en een inventarisatie van doelen en wensen in het gebied, is een kwalitatieve gebiedsofferte opgesteld: visie, doelen en maatregelen/biotopen. De volgende stap is om die te gaan kwantificeren: hoeveel kan worden geleverd en in welke ruimtelijke samenhang? Bij deze stap zal ook de inhoudelijke match worden gezocht met de visie en doelen van de provincie Utrecht. Deze stap kan dan leiden tot een eindversie in de vorm van een beheerplan.
Ondersteund door LEADER hebben de ANV’s voor het hele gebied een gebiedsplan opgesteld. Dat wordt nu verder uitgewerkt. LEADER betaalt mee aan de projecten die uit het gebiedsplan voortkomen en de organisatorische ondersteuning. Ook de ANV’s nemen een deel van de financiering op zich. Soms is er per project nog financiering van derden, zoals de Rabobank. En voor de coördinator is er ook geld van het waterschap (wetterskip) en de provincie Fryslân. Momenteel zijn alleen ANV’s betrokken en is de aandacht vooral gericht op de agrarische sector. De vraag leeft of de koepel verbreed moet worden. De koepel is in gesprek met Netwerk Recreatieondernemers en ook aan cultuurhistorie wordt gedacht. Ook is het de vraag of er nog verder opgeschaald moet worden.
Het gebiedsproces en de ontwikkeling van de gebiedsofferte door Vallei Horstee is aanleiding om voor heel Utrecht Oost een structuur te ontwerpen waaraan meerdere ANV’s met gebiedsoffertes mee kunnen doen (op verzoek van een enthousiaste
15
gedeputeerde). Het landschap van Utrecht Oost is divers en alle individuele gebieden hebben eigen kenmerken en doelen. Voor de uitvoering van de offerte hebben zij elkaar nodig om voldoende kritisch massa te maken. Het is in het proces gelukt om gebiedspartners rond de tafel te krijgen en tot een integrale afstemming te komen op natuur, water en landbouw. Het gebied Utrecht Oost kan nu regionaal gebiedsplannen ontwikkelen met meerdere gebiedspartners zoals waterschappen, landschapsorganisaties, LTO, particuliere beheerders en ANV’s.
Lokale coöperaties We zien steeds meer coöperaties ontstaan op het platteland, zoals energie- of zorgcoöperaties. Beide soorten coöperaties passen uitstekend in de gebiedsplannen van CLLD of streeknetwerken. In energiecoöperaties slaan burgers, boeren, drinkwaterbedrijven en gemeenten de handen ineen om van hun gebied een duurzaam energielandschap te maken, door vraag en aanbod van energiebronnen (mest, hout, maaisel, water, zonne-energie) anders te organiseren. Zorgcoöperaties regelen in eigen dorp of wijk de (thuis)zorg voor en door eigen inwoners. Deze soorten coöperaties zijn vaak regionaal georganiseerd. Ook passen ze in de innovatieopgave die voor alle organisaties geldt, ook voor CLLD-groepen en streeknetwerken. Coöperaties in het kort Type arrangement: privaat georganiseerd, gericht op soms private, soms publiek-private doelen en maatregelen op gebied van ecosysteemdiensten Deelname: lokale gebiedspartijen met een win-win-karakter.
16
Voorbeeld:
Biomassalland
Gebiedsorganisatie Stichting Marke Haarlose Veld Olden Eibergen Voorbeeld:
Coöperatie Biomassalland U.A. realiseert een rendabele lokale houtige biomassaketen in de regio Salland. Landeigenaren zoals agrariërs, gemeenten en terreinbeherende organisaties leveren houtsnippers aan lokale afnemers zoals een zwembad, sporthal, woningen en diverse veehouders. Het lokaal omzetten van producten afkomstig van onderhoud aan natuur, bos en landschap heeft als voordeel dat het lokaal kringlopen sluit, een baat toevoegt aan het natuur- en landschapsbeheer en sociale samenhang rond een gemeenschappelijk doel organiseert.
In het gebied Haarlose Veld in de gemeente Berkelland bevinden zich twee waterwinstations van het drinkwaterbedrijf Vitens. Deze waterwinning is kwetsbaar vanwege de arme zandgrond en de uitspoeling van nutriënten en gewasbeschermingsmiddelen die daarmee gepaard gaat. Twee boeren uit het gebied, Bertus Hesselink en Marius Lensink, hebben het initiatief genomen om dit probleem samen met de streek op te pakken. De groep bestaat uit burgers, boeren, drinkwaterbedrijf Vitens en de gemeente als adviseur. Het primaire doel is verbetering van organische stof in de bodem, zodat de bodem minder snel uitspoelt, wat ten goede komt aan de waterkwaliteit, maar ook zodat de bodem verrijkt, wat ten goede komt aan de landbouw. Vitens wilde op deze nieuwe manier te werken: gezamenlijk met de streek en, proefondervindelijk, op innovatieve manier. Procesmatig is het een ouderwetse ruilhandel van diensten. De gebiedsorganisatie gebruikt niet voor niets de term Marke: het samen met elkaar uitzoeken en elkaar helpen. De provincie subsidieert de eventuele opbrengstderving van boeren. De samenwerking loopt al een aantal jaar en is in 2012 geformaliseerd in de Stichting Marke Haarlose Veld Olden Eibergen. Binnen de gebiedsorganisatie gebeurt inmiddels meer: boeren experimenteren met een vroeg maisras, er is samenwerking met de gemeente om al het maaisel van de bermen in het gebied te houden, er wordt, onder meer met Staatsbosbeheer, gekeken naar grondruil voor bodemverbetering en er wordt een EnergieLandschap opgezet.
17
4 Conclusies Een nieuwe generatie gebiedsorganisatie A
B
C
D
E F
G
Wat is nodig voor de gebiedsorganisatie van de toekomst?
Werkt integraal. Dat blijkt uit de thematiek op de agenda als uit de samenstelling van de gebiedsorganisatie. Wat overigens niet wil zeggen dat de aanpak allesomvattend is: de gebiedsorganisatie kiest wel degelijk speerpunten. Is verbinder. Tussen netwerkers die weer hun eigen netwerk meenemen, tussen belangen in het gebied en tussen wensen van overheid en mensen in het gebied. Zet zelf activiteiten in gang. De nieuwe generatie gebiedsorganisatie is er niet om projecten goed of af te keuren, maar zet zelf activiteiten in gang. Boort meerdere financiële bronnen aan. Verbreedt de financiële basis, niet subsidie-gedreven, maar vanuit de specifieke problemen en de eigen aanpak, waarbij passende financiering wordt gezocht. Heeft een duidelijke leider. Of in ieder geval duidelijkheid over wie de kar trekt, en vooral waarom. Heeft een flexibele organisatievorm. Die volgt uit wat nodig is; de uitdagingen en ambities en wat past bij het gebied en de mensen zelf. Is gelijkwaardig partner voor overheden. De overheid staat meer open voor gelijkwaardige partnerschappen. Ook waterschappen zoeken (weer) effectieve partnerschappen aan de basis.
Leg verbindingen en kijk integraal, dat biedt de meerwaarde. Binnen één gebied kunnen verschillende deelnetwerken actief zijn die werken aan een thema of op een locatie. Zorg dat projecten niet te groot worden: mensen moeten het gevoel houden dat ‘het van hen is’. Wees energiegedreven, zoek de verbinders en de open denkers. Werk met elkaar aan echte problemen in plaats van een met pot geld weg te zetten. Zoek daarvoor ook naar andere potjes, brede financiering maakt je minder kwetsbaar en afhankelijk. Zoek de organisatievorm die past bij je doelstelling.
Wat we al zien:
Actievere netwerken. Netwerken die minder afhankelijk zijn van de overheid. Netwerken die proberen los te denken van POP3. Gebiedsinitiatieven die zich organiseren. Een beweging van geld naar sociaal kapitaal.
Kortom: deze verandering geeft kans op echte dynamiek in gebiedsontwikkeling. De uitdaging voor de nabije toekomst: van intentie en ambitie naar agenda en actie.
18
Overheden Ook binnen overheden verschuift het denken. Om de maatschappelijke energie te benutten zoeken gemeenten en provincies naar een nieuwe sturingsfilosofie. Dat betekent minder gedetailleerde aansturing en minder besluitvorming op de klassieke top-down manier, maar een overheid die meer globale kaders en doelen aangeeft en ruimte creëert voor andere (gebieds)partijen. Deze trend komt op een moment dat de overheid zich juist meer terugtrekt uit beheer en ontwikkeling van platteland en landelijk gebied: het einde van ILG, afbouw van plattelandsontwikkeling, minder investeren in natuurbeheer, geringe beleidsinzet bij het krimpvraagstuk. Het loslaten van de verantwoordelijkheid is nog nieuw voor overheden en niet vanzelfsprekend voor alle ambtenaren en bestuurders. Ook het groeiende belang van sociale media in de interactie met burgers is nog relatief nieuw voor de overheid. Ondanks dat het niet vanzelf gaat, is het onmiskenbaar: de overheid begint los te laten en een andere rol aan te nemen in samenspraak met de samenleving. Ook de Europese overheid wil in haar plattelandsbeleid (in Nederland vormgegeven in POP3) nadrukkelijk kansen bieden aan sturing vanuit de regio. Nieuw in de EU-context zijn CLLD-groepen, Operationele Groepen Innovatie en gebiedscollectieven. Dit zal ongetwijfeld doorwerken in beleid en handelen van de Nederlandse overheden. Met het advies ‘Loslaten in vertrouwen’ heeft de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB, 2012) al een voorzet gegeven.
19
Het is een vruchtbare tijd voor een nieuwe generatie gebiedsorganisaties. Langzamerhand laten we de periode achter ons waarin veel publieke middelen beschikbaar zijn. Samenwerking in gebieden leidt tot een nieuw zelfbewustzijn. En ook de manier waarop overheden kijken naar sturing op het platteland verandert naar een meer participatieve benadering met meer ruimte voor zelforganisatie.
In 2013 kreeg Netwerk Platteland veel vragen vanuit gebieden over hoe je dat nou doet, een gebiedsorganisatie ‘nieuwe stijl’ vormgeven. In deze publicatie hebben we de kenmerken die wij onderscheidend vinden voor een nieuwe generatie gebiedsorganisatie op een rij gezet, aan de hand van bijeenkomsten en telefonische interviews met vertegenwoordigers van vooruitlopende gebieden.
