Ondernemingsplan S&L zorg

Ondernemingsplan S&L zorg 2011 - 2014 “met behoud van bezieling op weg naar kwalitatief goede en betaalbare zorg”

Roosendaal, 4 maart 2011 Versie 1.0

2

Management Summary De situatie van S&L zorg kenmerkt zich door zaken als grote betrokkenheid, no nonsense, enz. De aandacht van S&L zorg richtte zich vooral naar binnen. Daarnaast is er een zekere onbalans gegroeid tussen bezieling en zakelijkheid en is er nog geen integraal management ingevoerd. Om de grote vraagstukken die op ons afkomen het hoofd te bieden is het nodig om op management niveau gebruik te maken van de diverse disciplines en de aanwezige expertises, wat reden was om het managementteam uit te breiden. Binnen S&L zorg wordt de afstand tussen de leidinggevenden en de medewerkers van de werkvloer als te groot ervaren en zijn ondersteunende diensten nog te veel bepalend. S&L zorg kent een aantal risico's. Op basis van de eerder genoemde bezieling levert S&L zorg veel meer zorg, dan waar zij voor wordt gefinancierd. De organisatie brede kleine groepsgrootte is een tweede risico. Ook wordt er door S&L zorg, in vergelijking met andere zorgaanbieders, nog weinig gebruik gemaakt van zorgtoeslagen en kan meer financiële armslag gehaald worden door actief om te gaan met herindicaties. Het vullen van open plaatsen verloopt langzamer dan gewenst. Op incidentele meevallers kan niet meer worden gerekend. Of de 'bouwimpuls' verkregen wordt is nog de vraag. De bouwkosten zijn overschreden en de 'business case' zal hierop moeten worden aangepast. Nog steeds is het niet gelukt om het ziekteverzuim terug te dringen. Een garantie voor de uitbreiding van de toelating ontbreekt. Onduidelijk is of de overheid verder zal bezuinigen op de AWBZ . Bovenstaand noopt tot een ombuiging van zeker twee miljoen euro. Bij deze ombuiging willen we gebruik maken van de concepten van Planetree. Vanuit een schets van te verwachten ontwikkelingen in de samenleving en de effecten ervan op de gehandicapten zorg leidt dit tot aanpassingen van de strategische koers van S&L zorg. Vanuit vertrouwen, verbinding en verantwoordelijkheid wil S&L zorg zich onderscheiden als een actieve, betrouwbare en cliëntgerichte organisatie met zeven kernwaarden als uitgangspunt, te weten: klantgerichtheid, goed werkgeverschap, integriteit, openheid, toewijding en topexpertise, respect en vertrouwen, effectief en inspirerend met een gezonde dosis humor. Na een schets van de identiteit van de organisatie wordt aangegeven dat de besturingsfilosofie gekenmerkt wordt door integraal management. De ingrediënten voor de strategie van S&L zorg zijn innovatie, operational excellence en klantgerichtheid. Een van de kernpunten is het verbeteren van de klantgerichtheid, waarbij de cliënt meer aan het woord zal zijn. Belangrijk daarbij is het nastreven van binding met medewerkers.

3

Haar ambities toont S&L zorg zich in ondermeer het laten doen van wetenschappelijk onderzoek rondom de bouw en een nieuw zorgconcept voor cliënten met ernstige gedragsproblematiek. In 2011 – 2014 zijn de volgende maatregelen aan de orde: • reductie ziekteverzuim; • aanpassing groepsgrootte; • aanpassing dienstenstructuur; • evaluatie onrendabele projecten; • doorlichting processen, afdelingen en functies; • effectueren van inkoopvoordelen; • optimalisering herindicatieproces; • invulling open plaatsen; • maximaal gebruik maken van extra toeslagen; • waar mogelijk verwerven van aanvullende subsidies; • aanpassing groepering, met meer keuze mogelijkheden voor de cliënt; • kwetsbare cliënten van buitenprojecten verhuizen naar Sterrebos of Lambertijnenhof; • woning centraal en financieel gezond; • huishoudelijk werk wordt onderdeel van teamverantwoordelijkheid woning; • aanpassing leidinggevendenstructuur; • versterking casemanagement. Een en ander heeft met name gevolgen voor de afdelingshoofden, de huishoudelijke dienst, de planning en medewerkers dagbesteding. Een inkrimping is hier aan de orde. Vanuit de geschetste visie komen we tot de vorming van één team met een meewerkende teamleider en een zorgcoördinator per twee woningen. De teamleider valt hiërarchisch onder de manager en pedagogen ondersteunen de zorgcoördinatoren en richten zich hierbij op het ontwikkelen van meer zeggenschap bij cliënten. Een huishoudelijk medewerker maakt deel uit van het team. Integraal management is daarbij de doelstelling. De dagbesteding wordt op maat van de cliënt georganiseerd en per twee woningen gaat één (leerling)begeleider met de cliënten mee naar dagbesteding. De dienstenstructuur wordt hierop aangepast waarbij het streven is naar langere diensten en grotere contracten met medewerkers. De planning wordt verzorgd door de teamleider. Het vergroten van de groepsgrootte heeft geleid tot het aanpassen van de ontwerptekeningen van het vastgoed. Beoogde toekomstbestendigheid van het vastgoed stelt eisen aan flexibele bouw. De uitgangspunten van healing environment zijn voor alle doelgroepen van toepassing. Tevens bieden technologische ontwikkelingen de mogelijkheid in toenemende mate maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Op basis van bovenstaande maatregelen is een financiële meerjarenprojectie opgesteld. Deze raming toont dat – na algehele implementatie van de herziene koers – S&L zorg vanaf het jaar 2014 in staat is kwalitatief goede én betaalbare zorg te leveren.

4

Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Situatieschets op hoofdlijnen 3. Dominante trends 4. De Strategische koers 4.1 Inleiding 4.2 Visie, Missie en kernwaarden 4.3 Besturingsfilosofie 4.4 Strategische beleidslijnen 4.4.1 Terugdringen wachtlijst 4.4.2 De cliënt komt meer aan het woord 4.4.3 S&L zorg onderscheidt zich 4.4.4 S&L zorg focust op West Brabant 4.4.5 S&L zorg focust op gehandicaptenzorg 4.4.6 Samenwerking aan betaalbare kwaliteit 4.4.7 S&L zorg bereidt zich voor op een nieuwe economische context 5. Tot slot __________________________ Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1: 2: 3: 4:

Jaarplan 2011 Zorglocaties Stappenplan Planetree Wetenschappelijk onderzoek

5

1. Inleiding Voor u ligt het ondernemingsjaarplan van S&L zorg voor de jaren 2011- 2014. Het ondernemingsplan 2011- 2014 bevat de strategische beleidslijnen van S&L zorg voor de komende jaren. Het plan geeft tevens aan met welke vraagstukken S&L zorg bezig is. Dit plan is ook een belangrijke bron van informatie voor direct belanghebbenden bij S&L zorg en wel huidige en toekomstige cliënten, huidige en toekomstige medewerkers en externe relaties. Aan de hand van dit plan weten deze stakeholders wat zij van S&L zorg kunnen verwachten. Het ondernemingsplan wordt jaarlijks geactualiseerd. Het is een belangrijk onderdeel van onze sturingscyclus of wel managementcontrol. Deze cyclus ziet er als volgt uit:

Figuur 1: De managementcontrolcyclus Het Ondernemingsplan wordt twee keer per jaar ter hand genomen. Aan het eind van het vierde kwartaal evalueren we de uitvoering van het lopende plan. Hierbij worden tevens actuele en toekomstige ontwikkelingen in ogenschouw genomen en wel trends in de wachtlijst, nieuw overheidsbeleid, trends in opvattingen van cliënten, wijzigingen in strategisch beleid van concullega’s. Aan het eind van het tweede kwartaal van het daaropvolgende jaar bekijken we of er voldoende voortgang zit in de uitvoering van het bijgestelde ondernemingsplan. Het ondernemingsplan is een uitwerking van onze visie, missie en kernwaarden.

6

2. Situatieschets op hoofdlijnen “Kijken met nieuwe ogen”: een korte terugblik als nieuwe bestuurder van S&L zorg Per 1 mei 2010 ben ik gestart als nieuwe bestuurder bij S&L zorg. In de eerste acht maanden heb ik “met nieuwe ogen” goed in de organisatie rondgekeken. Naast het intensieve contact dat ik met MT- leden heb, heb ik vele kennismakingsgesprekken gevoerd met het middenmanagement, de Ondernemingsraad, het Dagelijks Bestuur van de Cliëntenraad, de Clustervoorzitters die samen met het dagelijks bestuur de Centrale Cliëntenraad vormen, de medewerkers van de Ondersteunende zorg, cliënten en andere medewerkers (zorg en ondersteunende diensten). Ik ontdekte al snel dat ik beland was in een organisatie waarbij onder meer de volgende karakteristieken de boventoon voeren: • Toegankelijk, korte lijnen • Informeel • Werken vanuit het principe “Samen sterk” • No- nonsense • Veel ervaring • Grote loyaliteit • Innovatief Mijn ervaring was al snel dat bij S&L zorg medewerkers “het zorghart op de goede plaats hebben”. De bezieling, betrokkenheid en passie is groot. Een essentieel fundament om op voort te bouwen aan kwalitatief goede zorgverlening. Als de bezieling en passie weg zouden vallen, valt de organisatie als een kaartenhuis in elkaar. Daarmee waande ik me als nieuwe bestuurder in een warm nest. Naast het fundament van bezieling geldt ook het fundament van het hebben van een goede bedrijfsvoering. Deze twee fundamenten zijn communicerende vaten, ofwel het één (de bezieling) gaat hand in hand met het ander (de bedrijfsvoering). In de afgelopen jaren is ook aan het professionaliseren van de bedrijfsvoering hard gewerkt. Nu is er tijd voor reflectie. We hebben – mede in het licht van allerlei maatregelen vanuit de overheid en andere instanties – het invoeren van gestandaardiseerde regels en richtlijnen her en der wat te ver doorgevoerd. Dat heeft in deze afgelopen periode overigens wel een noodzakelijke en goede bijdrage geleverd aan de professionalisering van de bedrijfsvoering. De keerzijde van de medaille is – met het oog op de toekomst – dat dit ons beperkt in de flexibiliteit die noodzakelijk is voor de toekomst. Als we verder invulling willen geven aan onze filosofie “middels het verlenen van menslievende zorg een positieve bijdrage te leveren aan het vergroten van de kwaliteit van bestaan van cliënten” 1 , dan moeten we deze flexibiliteit in de ruimste zin van het woord gaan verwezenlijken. Gestandaardiseerde werkprocedures en richtlijnen zijn dan niet altijd werkbaar. Maatwerk is het credo en het uitgangspunt van onze zorg- en dienstverlening waarbij de zorgvraag vanuit de belevingswereld 1

We zijn er daarbij van overtuigd dat het vergroten van de kwaliteit van bestaan van cliënten positief wordt beïnvloed door de cliënt (zoveel mogelijk) de regie over zijn/haar eigen leven te geven.

7

van de cliënt leidend is. Dit in een goede balans met onze professionele expertise, is één van de continue uitdagingen waarvoor we ons allemaal geplaatst zien. Tegelijkertijd dragen we naast de aandacht voor bezieling ook de verantwoordelijkheid met elkaar voor een financieel gezonde bedrijfsvoering. Deze is net zo hard nodig voor de cliënten en medewerkers. Een financieel gezonde bedrijfsvoering is immers een belangrijke randvoorwaarde om blijvend kwalitatief goede zorg te leveren. Naast het feit dat er sprake is van een stevig fundament van “bezieling”, ontdekte ik ook dat S&L zorg (nog te veel) een naar binnen gekeerde organisatie is. Dat er sprake is van een onbalans tussen bezieling en zakelijkheid waar integraal management feitelijk nog geheel ontbreekt. In dat licht heb ik als nieuwe bestuurder – als eerste stap – in juni 2010 het managementteam uitgebreid met een aantal functionarissen. Naast de divisiemanagers Roosendaal en Bergen op Zoom (mevr. D. van Schilt en mevr. E. Hoeckx) en de adjunct- directeur Ontwikkeling (de heer H. van Perge) is het managementteam uitgebreid met het hoofd personeelszaken (mevr. A. Gremmen), de manager facilitaire dienst (mevr. D. van Randwijk), de manager ondersteunende zorg (mevr. A. Verheije) en de manager economische en administratieve dienst (de heer R. Voets). Deze uitbreiding is ingegeven door de te verwachten ontwikkelingen in de periode die voor ons ligt: • medewerkers zijn 'het kapitaal' van onze organisatie; • de komende 3- 4 jaar staan de nieuwbouw en renovatie zeer hoog op de agenda; • naast het wetenschappelijk onderzoek dat is opgestart, willen we ook een organisatie zijn die continu oog heeft voor innovatie en ontwikkeling, waarbij ook de ondersteunende zorg van heel groot belang is; • tegelijkertijd hebben we te maken met een toekomst van de AWBZ waarbij er sprake zal zijn van forse bezuinigingen. Al deze ontwikkelingen vereisen vanuit diverse disciplines en expertises een intensieve samenwerking op managementteamniveau. Daarnaast werd tijdens mijn kennismakingsgesprekken met alle leidinggevenden binnen de organisatie duidelijk dat “de afstand tussen hen en de directe zorgverleners” als te groot ervaren werd. Tevens werd algemeen opgemerkt dat de ondersteunende diensten te veel bepalend waren, net daar waar ze ondersteunend, signalerend en adviserend zouden moeten zijn. S&L zorg heeft als vrijwel uitsluitend intramurale zorginstelling in de loop der jaren een goede solvabiliteit opgebouwd. Echter bij nadere analyse wordt de organisatie ook geconfronteerd met een aantal aanzienlijke risico’s. Onbalans tussen bezieling en zakelijkheid Onbetaalde zorg De onbalans tussen bezieling en zakelijkheid ligt met name in het feit dat we als organisatie op jaarbasis circa 30.000 uren meer aan zorg verlenen dan dat we betaald krijgen via de ZZP-financiering. Omgerekend betekent dit dat binnen onze organisatie op jaarbasis circa 20- 25 full time medewerkers zorg leveren waarvoor we niet worden betaald terwijl hier wel circa € 800.000, - € 1.000.000,- aan kosten verbonden zijn.

8

De “betaalde productiviteit” ligt daarmee dan ook lager dan die van onze collega instellingen. Relatief geringe groepsgrootte Naast het gegeven dat we 30.000 uren aan onbetaalde zorg leveren, bepaalt de groepsgrootte mede deze productiviteit. Zo is er sprake van een groepsgrootte van zes cliënten en op sommige woningen is deze nog vijf. Vanuit louter zorgperspectief is deze relatief geringe groepsgrootte toe te juichen. Echter, daar waar we het fundament van het leveren van kwalitatief goede zorg verbinden aan het fundament van een financieel gezonde bedrijfsvoering, is een dergelijk lage en gestandaardiseerde groepsgrootte niet haalbaar cq. niet rendabel meer. Bijzondere zorgplantoeslagen en/of extreme zorgzwaarte toeslagen Op dit moment krijgen wij slechts voor 1 cliënt een extreme zorgzwaarte toeslag. Indien onze doelgroep wordt vergeleken met vergelijkbare andere zorginstellingen (vergelijkbare doelgroep), dan zien we dat deze collega instellingen voor relatief veel meer cliënten een toeslag ontvangen. Zo ontving een tweetal collega instellingen in 2010 circa € 750.000,- respectievelijk € 1,4 miljoen aan additionele toeslagen. Overigens zij er wel op gewezen dat dit geen structurele toeslagen zijn. Deze toeslagen worden veelal voor maximaal vijf jaar verstrekt. Het is dan ook zaak de exploitatie niet structureel met deze toeslagen te financieren. Het kan evenwel tijdelijk dienen ter financiering van de meer zorguren die we reeds leveren en/of ter dekking van de specifieke zorg die we voor cliënten nog willen gaan leveren gericht op het verder versterken van de regie van de cliënt over zijn/haar eigen leven. Herindicering Op dit moment is de ervaring dat de doorlooptijd van een herindicatietraject relatief lang is alsmede dat we in het verleden `te bescheiden` zijn geweest met het proactief aanvragen van hogere indicaties. Hiermee laten we geld liggen. Ons interne proces van herindicering moet dan ook tegen het licht worden gehouden. Optimale invulling aantal open plaatsen In 2009 realiseerden we een capaciteit van 348 (inclusief scheiden wonen- zorg) plaatsen. Hiermee realiseerden we 4% leegstand. In 2010 verwachten we een gerealiseerde capaciteit van 352 (inclusief scheiden wonen- zorg) plaatsen en daarmee een leegstandspercentage van 2,7%. Aangezien leegstand per definitie een derving van opbrengsten inhoudt, zullen we het leegstandspercentage verder moeten reduceren. De mogelijkheden daartoe worden overigens vooral bepaald door de nieuwbouw van Sterrebos en de geplande renovatie van Lambertijnenhof. Incidentele meevallers verdwijnen “als sneeuw voor de zon” Het jaar 2008 werd afgesloten met een positief exploitatieresultaat van € 852.000,- . Hierin zaten incidentele meevallers ter grootte van circa € 1 miljoen (als gevolg van vrijval van voorzieningen, hetgeen wettelijk bepaald is). In 2008 bedroeg het zogenaamde genormaliseerd 2 resultaat dan ook € 141.000 verlies.

2 Genormaliseerd resultaat is een resultaat gecorrigeerd vóór incidentele mee- en tegenvallers

9

Het jaar 2009 is afgesloten met een positief exploitatieresultaat van € 1 miljoen. In dit jaar bedroegen de incidentele meevallers per saldo ruim € 1,8 miljoen. Het genormaliseerd resultaat 2009 was dan ook € 802.000 verlies.

Bouwimpuls Tevens werd de aanvraag van middelen inzake de zogenaamde bouwimpuls ad circa € 4 miljoen in februari 2010 door de NZa afgewezen. Ook het in maart 2010 aangetekend bezwaar heeft de NZa opnieuw afgewezen. Het gegeven van het niet toekennen van de bouwimpuls ad € 4,0 mln., zal vroeg of laat een aanzienlijk negatief effect (kunnen) hebben op het eigen vermogen en daarmee op de solvabiliteit (weerstandsvermogen). Als nieuwe bestuurder heb ik dan ook de laatste mogelijkheid voor bezwaar aangegrepen en heb bezwaar aangetekend tegen het besluit van de NZa bij het college van beroep voor het bedrijfsleven. De NZa heeft de kans gekregen om uiterlijk 25 februari 2011 hierop te reageren. Wat betreft de daling van het eigen vermogen als gevolg van het niet toekennen van bovenstaande bouwimpulsgelden heeft onze huisaccountant Deloitte aangegeven dat de impact hiervan met name zal doen gelden wanneer de Normatieve HuisvestingsComponent (NHC) haar intrede heeft gedaan. Totdat moment kunnen we blijven afschrijven op de gebouwen die gesloopt zijn, de zogenaamde “spookgebouwen”, en krijgen we deze afschrijvingskosten in ons budget nagecalculeerd. De meest recente informatie rondom de invoering van de NHC is dat deze met ingang van 2012 gedeeltelijk wordt ingevoerd en in 2018 de bestaande financieringswijze van nacalculatie geheel heeft vervangen.

Overschrijding bouwkosten Naast de tegenvaller van het niet toekennen van de bouwimpuls gelden werd mij in mei/begin juni tevens duidelijk dat er ten aanzien van de nieuwbouw voor circa € 1,4 miljoen aan additionele verplichtingen was aangegaan die niet in de business case rondom de bouw was verwerkt. Het oorspronkelijk vastgestelde bouwbudget werd daarmee overschreden hetgeen niet voorzien was in de aanvraag van de financiering bij de ING bank. Op basis van dit gegeven zijn er in juli en augustus 2010 met behulp van de externe vastgoedexperts acht separate scenario’s doorgerekend en is er een combinatie doorgerekend van een tweetal samenvattende - op dat moment meest waarschijnlijke - scenario’s. Op basis van deze scenario analyses blijkt dat, gegeven de op dit moment bekende uitgangspunten, er over 33 jaar een positief resultaat (een positieve business case) mag worden verwacht. Dertig jaar vooruitkijken kan niemand. In deze periode zullen zeer veel, niet of nauwelijks te voorspellen ontwikkelingen in zorgland, de revue passeren. We zullen dan ook deze business case tevens gaan doorrekenen met het scenario waarbij de tijdspanne 20- 25 jaar is in plaats van 33 jaar. Dit ligt meer in relatie tot de huidige realiteit; immers Sterrebos bestaat nu net 21 jaar en Lambertijnenhof 15 jaar waarbij nieuwbouw en renovatie reeds nu aan de orde is. Hoog Ziekteverzuim Hoewel het gemiddelde ziekteverzuim over 2009 6,3% bedroeg, was er in de tweede helft van 2009 een stijging hiervan zichtbaar. In het eerste kwartaal 2010 was het ziekteverzuim zelfs opgelopen tot 8%. Acht procent ziekteverzuim impliceert een kos-

10

tenpost van € 1,2 miljoen op jaarbasis aan directe zorgkosten (vervanging zieke medewerker). Het impliceert ruim € 2 miljoen aan totale jaarkosten (inclusief kosten voor administratie, bedrijfsarts, ARBO dienst, voeren van verzuimgesprekken etc.). Het branchegemiddelde ligt op circa 6%. In de begroting van 2010 was een ziekteverzuim van 4% opgenomen. Bij een gemiddeld verzuim van 8% leidt dit tot een tegenvaller in de directe zorgkosten van € 0,6 mln. en aan totale ziekteverzuimkosten circa € 1,0 miljoen. Gezien dit hoge ziekteverzuim is er in juli 2010 een taskforce in het leven geroepen die een plan van aanpak heeft opgesteld en verantwoordelijk is voor de coördinatie van de uitvoering ervan. Doorgaans kan gesteld worden dat 2% ziekteverzuim kan worden verklaard door puur medische redenen. De volgende 2% en daarmee een to taal ziekteverzuim van 4% kan worden verklaard vanuit fysiek en psychische gevolgen die branche- en werk gerelateerd zijn. Alle verzuim dat hoger ligt dan 4% wordt veelal bepaald door gedrag. Dat betekent dan ook dat leidinggevenden binnen S&L zorg bij “discutabel verzuim” deze ziekgemelde medewerkers moeten aanspreken op gedrag. De stijl en cultuur binnen de organisatie moet ten aanzien van dit punt dan ook aanzienlijk veranderen. Veelal iets dat tijd nodig heeft, maar waarmee op basis van het plan van aanpak van de taskforce vanaf september 2010 is gestart. Op basis van bovenstaande is het uiteindelijke streven erop gericht het ziekteverzuim terug te brengen naar (maximaal) 4%. Zwart - op- wit - garantie rondom de toelating ontbreekt In het ondernemingsjaarplan 2010- 2013 is reeds vermeld dat de wooncapaciteit niet behoeft te worden uitgebreid. S&L zorg beschikt nu over een toelating van 369 plaatsen. Als begin 2014 de nieuwbouw van Sterrebos en de renovatie van Lambertijnenhof gerealiseerd is, dan is daarmee de wooncapaciteit afgestemd op de toelating. Hierbij kan het doel van het verder reduceren van de wachtlijsten worden geëffectueerd. Op dit moment vergoedt het zorgkantoor een productie die hoort bij een gerealiseerde capaciteit van gemiddeld 352 plaatsen (333 plaatsen intramuraal en 19 plaatsen “scheiden wonen/zorg” (Vogelenzang en Burgemeester Freijterslaan)). Onze produc tieaanvraag zal – met het gereedkomen van de nieuwbouw en renovatie - jaarlijks toenemen naar het niveau van de erkende 369 plaatsen. Hier schuilt echter wel nog het risico in dat het zorgkantoor hiermee ook in 2014 en verder in haar contracteerruimte rekening moet houden. Financieel betekent dit dat de contracteerruimte daarvoor met circa € 1.100.000.- moet zijn uitgebreid. Een zwart- op- wit garantie dat het zorgkantoor dit zal doen is niet alleen niet aanwezig, het is ook zeer ongebruikelijk dat dit in de branche als zodanig wordt vastgelegd. Hoe staan we er financieel voor ultimo 2010? Het financieel resultaat tot en met oktober 2010 toont een verlies van ruim € 800.000 en de prognose voor heel 2010 komt uit op een verlies van circa € 1.350.000 3 . Het te verwachten resultaat voor 2010 ligt daarmee in lijn met het genormaliseerd verlies van 2009 waarbij zij aangetekend dat het geprognosticeerd resultaat 2010 nog wordt beïnvloed door hogere personeelskosten als gevolg van het jaarlijkse anciënni teitseffect alsmede de invloed vanuit de nieuwe CAO voorwaarden. 3 Het betreft een geprognostiseerd resultaat waarbij nog geen rekening is gehouden met het treffen van voorzieningen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het treffen van een voorziening voor PBL (Persoonlijk Budget Levensfase) en reorganisatievoorziening .

11

Helaas hebben we geen signalen dat we voor 2010 en verder weer kunnen rekenen op incidentele meevallers. Sterker nog, het kabinet zal – in verband met de nog steeds voortdurende crisis - in de nabije toekomst ook bezuinigingen in de AWBZ-financiering gaan doorvoeren. Bij het opstellen van een voorlopige begroting voor 2011 geldt dat we, naast het te verwachten resultaat voor 2010, ook voor 2011 rekening moeten houden met het effect van de anciënniteit (jaarlijkse periodieke verhoging van het bruto salaris) alsmede met de doorwerking van de CAO voor een heel jaar (in plaats van een half jaar in 2010). Deze twee aanvullende effecten bedragen circa € 850.000,- waarvoor er slechts ten dele sprake is van een compensatie in de tarieven. Kortom, wil S&L zorg naar de toekomst toe kwalitatief goede én betaalbare zorg kun nen blijven leveren dan is nu een fundamentele ombuiging van tenminste € 2 miljoen noodzakelijk. Indien de regering haar voorgenomen bezuinigingsplannen rondom de AWBZ effectueert zal de hiervoor vermelde ombuiging van € 2 miljoen met de door de overheid opgelegde bezuiniging naar boven toe moeten worden bijgesteld. Gezien de goede solvabiliteit van S&L zorg zijn we nog op tijd om te anticiperen op de toekomst. We moeten er nu wel mee aan de slag. Het voor u liggend ondernemingsjaarplan vormt daarmee het kader In het volgende hoofdstuk worden de dominante externe trends nader uitgewerkt.

12

3. Dominante trends Bezuinigingen, e- dossiers, nieuwe samenwerkingen, mondige patiënten, cliënten en wettelijk vertegenwoordigers, twitter- spreekuur, zorgtoerisme en nieuwe ziektebeelden zijn slechts een greep uit de ontwikkelingen die op ons afkomen. De Nederlandse gezondheidszorg is in beweging. Inmiddels zijn al ruim 100 experts uit alle facetten van de zorgsector betrokken bij een uitdagend visie en veranderingsproces in de Nederlandse gezondheidszorg: Diagnose 2025 . En dat is slechts het begin. De toekomst van zorg staat hoog op de agenda van ruim 16 miljoen burgers, van 1,2 miljoen zorgprofessionals, van duizenden zorginstellingen, (financiële) dienstverleners en van de lokale en landelijke politiek. Het boek “Diagnose 2025: over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg bevat een collectieve toekomstverkenning, geïnitieerd door het strategisch adviesbureau BeBright en de Rabobank . Naast een beschrijving van trends in de zorg, zijn er drie scenario’s ontwikkeld over hoe de zorg er in 2025 uit zou kunnen zien met als doel gezamenlijk na te denken en te anticiperen op de toekomst. Trends in de zorg Op basis van uitgebreid kwalitatief en kwantitatief onderzoek werkt Diagnose 2025 met 17 trends die deze gebeurtenissen in een groter geheel plaatsen. Deze trends zullen tussen nu en 2025 hun stempel drukken op onze zorg: 1. Caring is sharing: meer transparantie in kennis en kunde; 2. Younique: meer differentiatie in zorgconsumenten; 3. Power to the patient: meer doe- het- zelf- zorg; 4. Zorg tot in de hemel: hogere verwachtingen van zorgkwaliteit en - ervaring; 5. Bang voor de zorg: angstiger door onveiligheid en complexiteit; 6. Gezond Grijs Nederland: vitaler langer leven; 7. Iedereen is patiënt: vaker chronisch ziek; 8. Googleritis: digitalisering van de consument - zorginteractie; 9. Zorgen zonder grenzen: globalisering van gezondheid; 10. Gezond is een keuze: meer aandacht voor leefstijl; 11. Preventie: hogere prioriteit aan voorkomen; 12. Groener: naar een duurzame zorg; 13. Saving lives, saving costs: verzakelijking, marktwerking & ondernemerschap; 14. Wie zorgt voor mij … ?: meer vraag en minder aanbod op de arbeidsmarkt; 15. Omschakelen: herinrichting van de zorgketen; 16. De rekening graag: meer vraag, meer kosten.......; 17. One- to- One: gerichter behandelen met medische technologie. De vergrijzingsgolf zal rond 2040 een hoogtepunt bereiken. Hierdoor neemt de vraag naar zorg toe. Dit heeft ook gevolgen voor het zorgaanbod. Arbeid in de zorg wordt steeds schaarser. Gereguleerde marktwerking in de zorgsector zet door, maar is een lange weg. In steeds meer zorgsectoren wordt de prestatiebekostiging doorgevoerd en werken zorginstellingen steeds vraaggerichter en efficiënter.

13

De invloed van de economische ontwikkelingen op de gezondheidszorg is duidelijk merkbaar geworden. De vraag naar zorg en de kosten nemen toe, maar ook de druk op de budgetten wordt groter. Zeker als de overheid besluit om nog meer op het macrobudget van de zorg te gaan bezuinigen. De ontwikkeling van technologie in de zorg zet door en is hard nodig om de producti viteit te verhogen. Naast betere plannings- en beheersprocessen, verbetert ook de technologie op het gebied van domotica, radiologie en zelftesten voor preventie en screening. Dit levert ook nieuwe bedrijvigheid op in de sector. Kansen en bedreigingen Toenemende marktwerking biedt kansen voor (commerciële) partijen in de gezond heidszorg. De toetredingsdrempel voor nieuwe zorgondernemers wordt lager en concurrentie tussen zorginstellingen neemt toe. Ook komt er steeds meer risicodragend kapitaal in de sector. Met name in de care groeit de vraag naar zorg de komende jaren. Het aantal chronisch zieken neemt toe. Verder is een verschuiving zichtbaar van verzorging naar verpleging en thuiszorg. Transparantie van het zorgaanbod, de kwaliteit alsook de toegankelijkheid van de dienstverlening worden steeds belangrijkere factoren in de keuze van de consument, met name in de planbare zorg. In het licht van de toenemende marktwerking wordt een steeds groter beroep gedaan op de professionaliteit van huidige zorgondernemers en –bestuurders (good governance). Het personeelstekort in de zorg zal de komende jaren toenemen. Imago van de zorg instelling en de mate van innovatie worden belangrijker in de strijd om (kwalitatief goed) personeel. Deregulering De deregulering van de afgelopen jaren en de voorzichtige invoering van meer markt prikkels heeft als doel dat er concurrentie op de kwaliteit ontstaat en dat er efficiënter gewerkt wordt. De patiënt moet tegelijkertijd meer keuzevrijheid krijgen. Hierdoor veranderen de rollen in de gezondheidszorg. De overheid moet meer loslaten en zich richten op het stellen van de normen en de toetsing ervan. Instellingen krijgen dan de verantwoordelijkheid om een eigen koers uit te zetten en lopen daarbij ook meer bedrijfsrisico’s. Deze transitie gaat echter zeer geleidelijk. Afwachten op wat komen gaat is echter niet meer aan de orde. De trends vergen aanpassing van dienstverlenende organisaties, dus ook aan S&L zorg. S&L zorg zal zich dan ook, in aanvulling op de hiervoor genoemde trends, expliciet gaan voorbereiden op een situatie waarin: ● de cliënt en zijn/haar wettelijk vertegenwoordiger zich steeds meer als klant zal opstellen: zij verlangen in toenemende mate zeggenschap en willen een goede correspondentie zien tussen zorgprestaties en de verworven zorgrechten (indicatiebesluit).

14

●

het wordt moeilijker om in de toekomstige personeelsbehoefte te voorzien gelet op de dalende beroepsbevolking en de vergrijzing van cliënten en andere burgers van Nederland. Deze vergrijzing leidt ook tot een toeneming van de zorgvraag bij S&L zorg . ● concurrentie in West Brabant toeneemt omdat bovenregionaal werkende zorg aanbieders een positie willen hebben of uitbreiden in West Brabant. Deze concurrentie wordt door de rijksoverheid gestimuleerd en verhoogt het financieel risico. S&L zorg zal zich dus meer moeten onderscheiden t.o.v. concullega’s. Onderscheiden om in de gunst van de cliënt te blijven. ● de overheid en publiek steeds meer transparantie verlangen ten aanzien van het reilen en zeilen van zorgaanbieders en de aanwending van middelen. Meer dan voorheen zijn aanbieders zeer publiciteitsgevoelig. ● in 2011 en verdere jaren de overheid bezuinigingen zal moeten toepassen die ook de zorg zullen raken. Dit als gevolg van de financiële crisis in 2008 die is uitgemond in een economische crisis. Tariefskortingen van meer dan 5% moeten daarbij niet worden uitgesloten.

15

4. De Strategische Koers 4.1 Inleiding Kenmerkend voor S&L zorg is de grote betrokkenheid bij onze cliënten en de bezieling voor het werk. Vanuit die attitude wordt professionele zorg en ondersteuning geboden aan mensen met een beperking gericht op verbetering van de kwaliteit van bestaan op verschillende levensgebieden: wonen, werken, scholing, vrije tijd. Uitgangspunt hierbij is dat cliënten (zo veel als mogelijk) zelf de regie kunnen voeren over hun leven en kunnen participeren in de samenleving. Onze aandacht richt zich daarbij op de cliënten, de naasten en de maatschappelijke context. De dynamiek in onze omgeving noopt ons te anticiperen Zoals reeds bij hoofdstuk 2 `Dominante trends` is beschreven, zijn de inhoud en de omgeving van de gehandicaptenzorg volop in beweging. De overheid heeft gekozen voor marktwerking als sturingsinstrument voor de zorg. Het gevolg hiervan is dat we geconfronteerd worden met nieuwe wet- en regelgeving en wijziging van de financieringssystematiek invoering Zorgzwaartepakketten (zzp’s), Wet Maatschappelijk Ondernemen (WMO) etcetera. De overheid zet daarbij in op: • Versterking van de formele positie van cliënten en hun belangenorganisaties. • Marktwerking en marktregulering. • Verantwoordingsplicht en toezicht, met name ten aanzien van kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg. Dit heeft ertoe geleid dat het krachtenveld waarin wij als zorgaanbieder opereren de afgelopen jaren aanzienlijk is veranderd. In het regeerakkoord voor 2011 e.v. staat een aantal ingrijpende maatregelen opgenomen waaronder het scheiden van wonen en zorg, het overhevelen van de begeleiding naar de WMO en de verlaging van de IQ- grens. Daarnaast bevat het regeerakkoord ook positieve elementen zoals het vrijmaken van middelen om de zorgzwaartepakketten, inclusief de opleidingen, kostendekkend te krijgen. Tevens zet het kabinet zich in om een vermindering van de administratieve lasten te realiseren. Tot slot zal (een deel van) de AWBZ zorg worden overgeheveld naar de ZVW zorg. In geval van overheveling zal de rol van het zorgkantoor ophouden te bestaan en zal er een verschuiving voor de huidige AWBZ zorgaanbieders en zorgvragers plaatsvinden naar de zorgverzekeraars. Dit zal voor beide actoren een impact hebben, waarbij geldt dat de keuzevrijheid van de zorgvrager vergroot wordt. In deze dynamische omgeving zullen we dan ook op basis van onze visie en strategische keuzes een goede balans moeten vinden tussen bezieling en zakelijkheid. Dit doet een beroep op ons maatschappelijk ondernemerschap en stelt steeds hoge(re) eisen aan integraal leiderschap.

16

4.2 Visie, Missie en kernwaarden Visie en uitgangspunten De visie en uitgangspunten van S&L zorg kan als volgt worden samengevat: • Wij voegen waarde toe aan de kwaliteit van bestaan van de cliënt. • De relatie en de afspraken tussen cliënt/klant en medewerker stellen wij meer dan ooit centraal. • Wij zijn een sociaal maatschappelijke ondernemer en wij leggen ons toe op cliënten die ondersteuning van korte of langere duur van ons willen bij het realiseren van de kwaliteit van hun leven. • Samenwerking met vergelijkbare organisaties wordt meer en meer leidend waarbij het doel van het daadwerkelijk realiseren van synergie ten behoeve van de cliënt/klant voorop staat. Verbinding en vernieuwing in onze zorg In 2011 zullen we onze visie, als tweede Nederlandse instelling in de gehandicaptenzorg en als eerste zorginstelling in de regio West Brabant, op basis van het Planetree (spreek uit als “pleentrie”) concept verder gaan concretiseren. Planetree is een zorgconcept waarbij de menselijke kant van de zorg aan cliënten en familie heel bewust centraal staat. Maar waarin ook het welzijn van de medewerkers en een gezonde organisatie een net zo belangrijke plaats innemen. Planetree is een waardegedreven, flexibele zorgvisie en aanpak dat laat zien hoe hartelijke zorg voor cliënten en medewerkers daadwerkelijk kan worden gerealiseerd. Het gaat daarbij om welke zorg wordt aangeboden en hoe die wordt ervaren door cliënt, familie en medewerkers. De Planetree visie op mens en zorg is: •

zowel zorg leveren aan cliënt en medewerker in fysiek, emotioneel, geestelijk en sociaal opzicht

•

waardegedreven: persoonlijk, respectvol, menslievend en met keuzevrijheid

•

de veiligheid en levendigheid van cliënten en hun familie wordt ondersteund door actieve betrokkenheid bij hun eigen zorg.

Planetree is een wereldwijd internationaal netwerk van gezondheidszorginstellingen die op basis van de drie Planetree- principes, betere zorg, helende omgeving en gezonde organisatie, hun zorg invulling geven. Deze drie principes zijn onderverdeeld in 12 elementen (zie ook figuur 2) zoals: menselijke interactie, eigen keuze en verant woordelijkheid voor de cliënt, uitstekende behandeling en zorg, menswaardige technologie, familie en naasten spelen een positieve rol bij de behandeling, tevreden cliënten, gemotiveerde en tevreden medewerkers, gezonde financiële resultaten en een goede marktpositie. Iets nieuws? Ja en nee. Het totale concept is nieuw, maar als je goed kijkt, werken we bij S&L zorg al onbewust op verschillende manieren volgens de Planetree methode. S&L zorg krijgt met het Planetree concept de mogelijkheid om alle principes op een concrete manier

17

uit te dragen en steeds haar kwaliteit van zorg met dezelfde menselijke maten te meten. Toepassing en daarmee concretisering van de Planetree visie geeft hét antwoord op de eis van integraliteit en geeft de juiste handvatten, houding en actiegerichtheid voor medewerkers om inhoud en vorm te geven aan onze visie.

18

Figuur 2: De 12 componenten van het Planetree- concept

19

Missie en Mission statement Het begin van leren: een motief, een missie

Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken en taken te verdelen, maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee Bron: Antoine de Saint- Exupéry

Onze missie 1. S&L zorg biedt professionele dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking. 2. Onze dienstverlening is gericht op ondersteuning van de cliënt waarbij kwaliteit van het bestaan onze leidraad vormt. 3. We bieden voor elke cliënt een passend antwoord op zijn vraag, al of niet in samenwerking met andere aanbieders. Mission statement In het verlengde van deze visie en uitgangspunten hebben we aan onze reeds bestaande missie een “mission statement” toegevoegd. Wij voegen waarde toe aan de kwaliteit van bestaan van onze cliënten.

20

Daarbij laten we ons leiden door onze collectieve ambitie, de drie V’s Vertrouwen

(geen politieke spelletjes; door vertrouwen te geven, krijg je ook het vertrouwen)

Verantwoordelijkheid (decentrale regelcapaciteit, ofwel: decentraal tenzij! – dichter bij de zorg) Verbinding

(multidisciplinaire samenwerking aan goede en betaalbare kwaliteit van zorg)

Kernwaarden De kernwaarden vloeien voort uit de missie, maar ook uit het motto van S&L zorg “Waar het om mensen draait”. Dit motto drukt uit dat we een opdracht hebben jegens mensen die afhankelijk zijn van onze hulp en dat de persoonlijke inzet van medewerkers uiteindelijk bepalend is of we deze opdracht goed uitvoeren. Deze zogenaamde “shared values” (gedeelde waarden; de cultuur) genereren synergiezoekend samenwerkingsgedrag, en zijn daarmee van eminent belang en bepalen de mate waarin een organisatie erin slaagt haar doelen te realiseren. Wat zijn onze kernwaarden? S&L zorg identificeert en onderscheidt zich door het zogenaamde ABC - Actief, Betrouwbaar en Cliëntgericht. Vanuit het ABC erkent S&L zorg een zevental kernwaarden. Deze kernwaarden zijn richtinggevend voor hoe we willen werken, en liggen ten grondslag aan onze bedrijfscode. Klantgerichtheid Klantgerichtheid is het streven naar een tevreden klant. Het is een gedrevenheid van medewerkers om optimaal op de wensen en behoeften van de klant in te spelen. De medewerker zoekt hierbij in een goede samenwerking met de verschillende disciplines naar een voor de klant passende oplossing. De betrokken en bekwame medewerker weet wat de klant wil, is proactief en adviserend en draagt naar iedereen uit, dat S&L zorg de beste dienstverlening biedt . Goed werkgeverschap S&L zorg wil voor medewerkers een werkgever zijn, waarmee zij zich verbonden voelen en verbonden willen blijven. S&L zorg ondersteunt haar medewerkers bij de uitvoering van hun verantwoordelijke taak en bij hun verdere ontwikkeling. Integriteit o S&L zorg biedt haar cliënten zorg en dienstverlening vanuit een onafhankelijk uitgangspunt en volgt bewust de principes van integriteit.

21

o

o

o o

We hechten veel belang aan integriteit, oprechtheid en eerlijkheid bij alle zorg- en dienstverlening die we verrichten en verwachten hetzelfde van al degenen met wie we zaken doen. S&L zorg acht het onacceptabel dat steekpenningen of een soortgelijke vorm worden aangeboden, betaald, dan wel aangenomen, hetzij direct hetzij indirect. Betalingen of elke andere (vorm van) vergoeding ten gunste van politie ke partijen, en/of haar vertegenwoordigers keuren we af. Naleving van wet- en regelgeving maakt een vanzelfsprekend integraal onderdeel uit van de kernwaarden van S&L zorg.

Openheid o Open betekent voor ons integer, fair en transparant handelen, verant woordelijkheid geven en nemen en als professionele collega's kennis en ervaring met elkaar delen. o We streven het “maximum” in openheid na bij onze interne en externe communicatie met betrekking tot die aangelegenheden die van invloed (kunnen) zijn op belanghebbenden (inclusief uiteraard onze medewerkers). Toewijding en topexpertise o Deze kernwaarden zijn van direct belang naar en ten behoeve van cliënten. o We hebben een solide professionele achtergrond en streven naar de beste oplossingen voor de vragen van de cliënt. Onze opgeleide medewerkers focussen pro- actief en vanuit een eigen verantwoordelijkheid op permanente ontwikkeling en professionele verbetering. o We groeien door kennisontwikkeling. o We laten mensen het beste uit zichzelf halen. Respect en vertrouwen o We werken samen op basis van wederzijds respect en vertrouwen. o We laten zien wat we doen en we doen wat we afspreken. o We geven ruimte aan persoonlijke wensen. Medewerkers krijgen taken op basis van vaardigheden en talenten, de verantwoordelijkheid voor het zelfstandig inrichten van het werk is groot. Wij respecteren andere inzichten, meningen en culturen en zijn ons bewust van onze rol in de maatschappij als geheel. Effectief, inspirerend met een gezonde dosis aan humor o Effectief betekent voor ons gericht samenwerken, doel- en kostenbewust zijn, doen wat we beloven en onze cliënten en andere afnemers (extern en intern) centraal stellen. o Inspirerend betekent voor ons aangezet worden tot het nemen van initi atieven en het denken en werken vanuit eigen kracht. o Humor: als voorwaarde voor goede prestaties.

22

Deze kernwaarden zijn leidraad voor alle medewerkers van de S&L zorg. Iedere individuele medewerker herkent en erkent deze kernwaarden, hij/zij gedraagt zich ernaar en medewerkers spreken elkaar aan op niet naleving ervan en helpen elkaar erbij. Dit maakt integraal onderdeel uit van hun gedrag. We zijn er trots op medewerker van S&L zorg te zijn!

23

Onze identiteit omschrijven wij als volgt: S&L zorg is in West Brabant een sociaal maatschappelijke ondernemer op het gebied van gehandicaptenzorg die: • de kwaliteit van leven van de cliënt als uitgangspunt neemt; • uitgaat van de verantwoordelijkheid van de burger voor de bevordering van zijn eigen kwaliteit van leven en hem daarbij ondersteunt met een breed aanbod van diensten en producten; • de relatie tussen cliënt/klant en medewerker centraal stelt; • zich primair focust op alle inwoners van West Brabant. S&L zorg levert diensten en producten die: • ervoor zorgen dat mensen kunnen blijven participeren in de samenleving; • ervoor zorgen dat mensen (zo veel als mogelijk) hun persoonlijke leefstijl, hun levensinvulling en de regie over eigen leven hebben en houden, waarbij ze – met ondersteuning op maat – zo zelfstandig mogelijk kunnen blijven wonen in een leefbare en veilige omgeving; • het lichamelijke welbevinden en de gezondheid bevorderen. Om dit te bewerkstelligen heeft S&L zorg een breed scala van diensten en faciliteiten ontwikkeld, zoals 24- uurs begeleiding en zorg in combinatie met huisvesting, behandeling, dagbesteding en ontspanning, Begeleid Individueel Wonen, Dagbesteding, Deeltijdzorg, Diagnostiek, consultatie en behandeling. . Cliënten en klanten van S&L zorg kunnen rekenen op medewerkers die: • gemotiveerd, vriendelijk en goed toegerust zijn; • in dialoog gaan met de cliënt over wat hij belangrijk vindt aan ondersteuning bij zijn kwaliteit van bestaan, daarover afspraken maken en deze nakomen; • hen adequaat informeren en respectvol bejegenen; • producten en diensten van hoge kwaliteit leveren. Medewerkers van S&L zorg kunnen rekenen op leidinggevenden die: • hen coachen in hun werk en investeren in de ontwikkeling van hun competenties; • ondernemend en proactief zijn en medewerkers uitdagen tot een ondernemende houding en voortdurende kwaliteitsverbetering; • duidelijk zijn over de regelruimte en afspraken nakomen; • adequate ondersteuning bieden met middelen die hun werk vergemakkelijken waardoor er meer tijd kan worden besteed aan de kerntaak. De samenleving kan rekenen op een organisatie die: • uitdrukkelijk wil investeren in de samenleving van West Brabant; • twee ondernemende regio’s (Bergen op Zoom en Roosendaal) kent met een lokaal gezicht in stad en streek, wijk en dorp; • aantoonbaar goede kwaliteit levert; • door (wetenschappelijk) onderzoek op het gebied van wonen, welzijn en zorg een wezenlijke bijdrage wil leveren aan beleid en innovatie; • diensten levert met een goede prijs/kwaliteitsverhouding;

24

•

haar diensten optimaal wil afstemmen met andere dienstverleners ten behoeve van klanten die ketenzorg nodig hebben.

Financiers, leidinggevenden en de toezichthouders kunnen erop rekenen dat de raad van bestuur zo bestuurt dat de organisatie: • de kwaliteit, het ondernemerschap, goed werkgeverschap, doelmatigheid, innovatie, integriteit, een uitstekend imago en een financieel gezonde bedrijfsvoering gewaarborgd is; • de risico’s beheerst; • over voldoende omvang en solvabiliteit beschikt om duurzaam te investeren in de samenleving, in medewerkers, marketing, productinnovatie, vastgoed, ICT, ondersteunende diensten en organisatieontwikkeling en waar nodig kapitaal kan aantrekken; • een uitgekiend marketingbeleid heeft; • haar producten en diensten voortdurend verbetert, vernieuwt, verdiept en innoveert. 4.3 Besturingsfilosofie Een besturingsfilosofie is een specifieke manier van denken waardoor het handelen van medewerkers bepaald wordt. Je kunt dat gedrag – zeker in een professionele organisatie – niet afdwingen door regels. Je kunt je afzonderlijk en samen in je handelen wel laten leiden door dezelfde manier van denken. De besturingsfilosofie van S&L zorg is integraal management. Integraal management wordt in onderstaande figuur 3 op een eenvoudige wijze gevisualiseerd.

Figuur 3: De besturingsfilosofie: Integraal Management

25

Integraal management kenmerkt zich onder meer als volgt: • Kwaliteit van management Het management heeft een hoge kwaliteit, het bouwt vertrouwensrelaties op door integriteit en coachend leiderschap te combineren met sterk voorbeeldgedrag, snelle besluitvorming en resultaatgerichtheid, werkend vanuit een lange termijn visie. Elk managementniveau heeft een mix in zich van ondernemen, managen en leidinggeven; zij het met verschillende accenten. • Kwaliteit van medewerkers De kwaliteit van medewerkers wordt bepaald door de diversiteit, complementariteit en het goed kunnen samenwerken. Medewerkers zijn flexibel en veerkrachtig en staan ten dienste van het resultaat. Personeel is geen kostenpost maar een bron van inkomsten. • Openheid en actiegerichtheid We werken in een open cultuur, betrekken elkaar veelvuldig in belangrijke processen, en zoeken met elkaar de dialoog. We delen voortdurend onze kennis en ervaring, mogen fouten maken en leren van onze fouten. We moedigen verandering aan en pakken acties op om continu betere prestaties te realiseren. • Continue verbetering en vernieuwing We kennen onze onderscheidende (strategische) kenmerken en laten alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren, versimpelen en afstemmen van onze processen, diensten en producten. • Lange termijn gerichtheid Continuïteit op lange termijn gaat altijd voor winst op korte termijn. De lange termijn gerichtheid geldt voor cliënten, klanten, samenwerkingsorganisaties en ook voor de relatie met medewerkers. Management wordt primair door promoties van binnenuit aangevuld. 4.4 Strategische beleidslijnen 4.4.1 Inleiding • S&L zorg richt zich met haar dienstverlening op de doelgroep: personen met een verstandelijke beperking. Zij is ervan overtuigd dat de keuze voor speciali satie de professionaliteit van de zorg ten goede komt. De affiniteit met de doelgroep ligt mede ten grondslag aan de keuze. •

S&L zorg wil voor elke persoon behorende tot de doelgroep een passend antwoord geven op de hulpvraag. Waar nodig doet zij dit in samenwerking met andere aanbieders. S&L zorg wil er aan bijdragen dat in haar verzorgingsgebied geen hulpvragers verstoken zijn van zorg. Een proactieve capaciteitsplanning wordt hiervoor toegepast. In de business case van S&L zorg zijn maatregelen opgenomen voor een verantwoorde capaciteitsontwikkeling. Dit is gebaseerd op wachtlijstgegevens en een regio- onderzoek.

26

•

West Brabant fungeert zoals eerder beschreven als het belangrijkste verzorgingsgebied. De keuze voor een duidelijke regionale positionering vloeit mede voort uit het beleid om participatie van cliënten aan de maatschappij te bevorderen en het vanuit deze positionering eenvoudiger is netwerken en ke tenzorg op te zetten.

•

S&L zorg wil als dienstverlenende organisatie een kwaliteitsproduct leveren aan haar cliënten. De kwaliteit ontstaat in de dagelijkse relatie die zorgverleners met cliënten hebben en wordt naast de professionele expertise sterk door motivatie, houding, passie en gedrag bepaald. S&L zorg is ervan overtuigd dat motivatie van medewerkers effectiever is te beïnvloeden binnen een professionele organisatie waarin medewerkers zich ook (kunnen) identifi ceren met de hiervoor beschreven missie, collectieve ambitie en kernwaarden.

•

S&L zorg streeft allianties na met collega- aanbieders gericht op ketenzorg, regionale planning, kwaliteitsverbeteringen en andere synergievoordelen etc. Indien nodig kunnen deze allianties worden omgevormd tot aanbestedingscom binaties, indien gemeenten of zorgverzekeraars in de toekomst alleen nog gro te aanbieders voor het leveren van zorg willen contracteren. Bij samenwerking is het realiseren van synergievoordelen voor de cliënt uitgangspunt. Het kan hier zowel “directe” als “indirecte” synergievoordelen voor de cliënt betreffen. Zo zal eventuele samenwerking niet beperkt blijven tot de directe zorg. Daar waar samenwerking ten aanzien van ondersteunende diensten tot (indirecte) synergievoordelen voor de cliënt kunnen leiden, zal ook deze vorm binnen de scope van dit ondernemingsplan horen.

•

S&L zorg wil zich nog nadrukkelijker manifesteren als goed werkgever gelet op de toekomstige personeelskrapte. Zij doet dit naast organisatorische aanpassingen zoals de toepassing van functiedifferentiatie. Deze laatste maakt het domein waaruit medewerkers worden geworven een stuk groter. Bij het werkgeverschap krijgen twee dimensies meer aandacht en wel a) de communicatie met individuele medewerkers en b) de ontwikkeling van de medewerkers. Dit laatste is mede ingegeven vanuit de overtuiging dat voortdurend leren leidt tot goed presteren van medewerkers en daarmee van S&L zorg. Via stelselmatig communiceren wil S&L zorg de ont wikkeling van medewerkers bevorderen.

•

S&L zorg wil het begrip klantgerichtheid levendig houden in de zin van de beste zorg binnen de mogelijkheden die de overheid ter beschikking stelt. In essentie gaat het er om dat cliënten voortdurend ervaren dat zij in “goede handen” zijn bij S&L zorg. Samenwerken aan betaalbare kwaliteit is ons uitgangs punt.

27

De strategie van S&L zorg is dan ook:

innovatie én operational excellence én klantgerichtheid Innovatie:

Focus op voortdurende vernieuwing van producten, processen en diensten, gebaseerd op `state- of- the- art` kennis en technologie

Operational excellence:

Focus op het in de markt zetten van een evenwichtige range producten en diensten die zich onderscheiden door een optimale prijs- kwaliteitsverhouding; continue focus op het doorvoeren van efficiencyverbeteringen

Klantgerichtheid:

Focus op het aanbieden van integrale, complete oplossingen (op maat gemaakt) voor de behoeften van goed gedefinieerde groepen klanten (ook wel “customer intimacy” genoemd)

4.4.2 Terugdringing wachtlijst Intramurale zorg Uit een behoefteonderzoek dat S&L zorg in 2008 heeft uitgevoerd blijkt dat wooncapaciteit de komende jaren niet verder hoeft te worden uitgebreid. De accommodatie moet echter worden aangepast om wachtlijstcliënten met zeer moeilijk gedrag te kunnen huisvesten. S&L zorg heeft met ingang van 1 augustus 2010 een toelating van 369 plaatsen. Toelating S&L zorg Toelating totaal S&L zorg

Toelating per 01 - 08 - 2010 369

1. Grootschalige woonvoorzieningen (met behandeling) A. Zorgcentrum Sterrebos – Roosendaal B. Zorgcentrum Lambertijnenhof – Bergen op Zoom C. Diepenbrocklaan – Bergen op Zoom

226

2. Kleinschalige woonvoorzieningen (met behandeling)

142

3. Kleinschalige woonvoorzieningen (zonder behandeling)

104 104 18

1

Tabel 1: Toelating S&L zorg Per 1 augustus 2010 heeft S&L zorg een toelating voor 369 plaatsen, ofwel voor 369 verzekerden met een verstandelijke handicap (verblijfsspecificatie: verstandelijk gehandicapten algemeen). Van deze 369 plaatsen zijn 57 plaatsen voor verzekerden

28

met verblijfsspecificatie SGEVG-verblijf (Sterk Gedragscomplex Ernstig Verstandelijk Gehandicapt) en 312 plaatsen voor de verblijfsspecificatie verstandelijk gehandicapten algemeen. Bovenstaande 369 plaatsen kunnen effectief worden ingevuld nadat de hele nieuwbouw en renovatie op Sterrebos en Lambertijnenhof is gerealiseerd. Dit zal eind 2013 / begin 2014 het geval zijn. Bij effectuering van het reorganisatieplan 20112014 waarin groepsgrootte- vergroting wordt doorgevoerd bedraagt het aantal plaatsen 370. Op de huidige wachtlijst staan circa 53 cliënten. Een deel van deze populatie zal in de toekomst waarschijnlijk niet de zorg van S&L zorg gaan afnemen. Dit vanwege het feit dat cliënten dat zelf niet prefereren, dan wel dat er geen goede match kan worden gemaakt tussen de specifieke zorgbehoefte van deze cliënten en de zorg die S&L zorg in haar voorzieningen kan leveren. Na afronding van het hele nieuwbouw- en renovatietraject bedraagt de fysieke capaciteit in het jaar 2014 370 plaatsen. We moeten echter uitgaan van een gemiddelde onderbezetting van 2% ten opzichte van de toegelaten capaciteit, ofwel een gemiddelde leegstand van zo’n 7 plaatsen. De geplande bezetting voor de jaren 2014 en verder bedraagt dan ook 363 (370 minus 7) plaatsen. De toelating zal met één plaats moeten worden uitgebreid. Daarnaast geldt ook dat met het zorgkantoor moet overeengekomen worden dat we zorg kunnen gaan verlenen aan 363 cliënten. Een en ander zal dan wel moeten leiden tot aanpassing van de productieafspraken met het zorgkantoor. Ten opzichte van de in 2010 gemiddeld gerealiseerde bezetting ad 352 kan S&L zorg dan ook door het nieuwbouw- en renovatietraject de wachtlijst met zo’n 11 cliënten terugdringen. Op grond van dit aantal en ook in het licht van demografische ontwikkelingen zal de toelating van S&L zorg dan ook vooralsnog niet worden uitgebreid. In ZZP-termen (zorgzwaartepakketten) richt S&L zorg zich met name op de doelgroep van cliënten met een indicatie ZZP 3 t/m ZZP 8.

Extramurale zorg Voor extramurale zorg is er geen wachtlijst, omdat S&L zorg direct op wensen van cliënten kan inspelen. Met medewerkers zijn flexibele arbeidscontracten afgesproken, waardoor wij snel op schommelingen in de vraag van cliënten kunnen inspelen. Wat we in 2009 wel hebben geconstateerd is dat de vraag in 2009 iets is afgenomen. Dit is het gevolg van wijzigingen bij de indicatiestelling. Door het CIZ wordt er zuiniger geïndiceerd en daarnaast worden bepaalde functies t.g.v. zogeheten pakketmaatregelen door VWS niet meer geïndiceerd. Dit heeft zijn doorwerking gehad in 2010 en het ligt ook in de verwachting dat dit voor de komende jaren een gegeven is. Dit mede in het licht van de bezuinigingsdoelstellingen door de overheid zoals reeds eerder belicht is. Het blijft dan ook zaak dat de extramurale zorg van S&L zorg continu wordt gemonitord. Daarbij is het van essentieel belang dat gekeken wordt of kosten en baten goed in balans zijn. In 2011, dan wel uiterlijk in 2012 wordt een marktonderzoek uitgevoerd teneinde doelgroep en behoeftepeiling in kaart te brengen. Zo ligt het bijvoorbeeld in de

29

verwachting dat er voor LVG ouderen (Licht Verstandelijk Gehandicapt) sprake is van een groeimarkt. S&L zorg zal strategisch een keuze moeten gaan maken om ook nieuwe doelgroepen van kwalitatief goede en betaalbare zorg te voorzien. Het uit te voeren marktonderzoek dient ter ondersteuning van deze strategische keuzes.

4.4.3 De cliënt komt meer aan het woord De zeggenschap van cliënten is op diverse manieren vormgegeven binnen S&L zorg. De cliënt(vertegenwoordiger) stuurt mede de zorgverlening door inspraak bij, en evaluatie van het zorgplan. Daarnaast heeft de cliëntenraad een stevige vinger in de pap als het gaat om beleidsontwikkeling. In 2008 is de medezeggenschapsstructuur cliënten uitgebreid met de invoering van de zogenaamde clusterstructuur, waarbij contactpersonen als vertegenwoordigers van zorglocaties een inbreng hebben bij de toetsing van de kwaliteit van zorg. In het vierde kwartaal van 2010 is deze clusterstructuur geëvalueerd. Op basis van deze evaluatie heeft de cliëntenraad – in overleg met het bestuur en management besloten het aantal clusters terug te brengen tot twee. Op basis hiervan volgt de medezeggenschapsstructuur de organisatiestructuur waarbij er één cluster gelinkt wordt aan de divisie Roosendaal en het ander cluster aan de divisie Bergen op Zoom. Deze nieuwe medezeggenschapsstructuur zal de cliëntenraad in nauwgezette samenwerking met het bestuur en management in 2011 vorm gaan geven. In 2009 is de nieuwe zorgzwaartefinanciering in de AWBZ ingevoerd. Doel van de financiering is om zorgrechten, zorglevering en de zorgvergoeding beter op elkaar af te stemmen. Cliëntvertegenwoordigers hebben toenemende belangstelling voor inzicht in de levering van zorg en de zorgrechten van de desbetreffende cliënt. Zoals bekend heeft S&L zorg van 2005 tot 2008 de zorgzwaartefinanciering ingevoerd. In 2009 zijn ouders en wettelijk vertegenwoordigers schriftelijk geïnformeerd over hoe de zorgrechten zich verhouden tot de daadwerkelijke zorglevering door S&L zorg. In 2010 hebben individuele gesprekken plaats gehad met ouders ter toelichting van de schriftelijke informatie. Het totale beeld bij S&L zorg is dat het merendeel van de cliënten aanzienlijk meer directe zorg ontvangt dan S&L zorg op grond van de maximum zorgrechten zou moeten leveren. Het betreft zo’n 30.000 zorguren op jaarbasis dat meer wordt geleverd dan waarvoor S&L zorg financiering ontvangt. De in het verleden vastgestelde beleidskeuze voor kleinschalige woongroepen is (mede) debet aan deze situatie. Zoals reeds aangegeven zal de regering in de nasleep van de economische crisis met bezuinigingsmaatregelen komen. Vraag is of de zorgrechten worden aangepast, dan wel dat de tarieven worden gekort. Indien het eerste het geval is, moet opnieuw uitleg worden gegeven over de verhouding directe zorg en zorgrechten. S&L zorg zal hierop anticiperen om in staat te blijven goede en betaalbare kwalitatieve zorg te leveren. 4.4.4 S&L zorg onderscheidt zich Verbeteren klantgerichtheid De context waarbinnen de zorg wordt geboden wijzigt voortdurend. Verbeteringen worden afgewisseld door verschralingen. Binnen elke context zal S&L zorg in staat

30

moeten zijn goed te presteren voor haar cliënten. Zij zal zich daarom zodanig inzetten dat cliënten het gevoel hebben dat zij “in goede handen ” zijn. In concreto zal S&L zorg zich inspannen om klanttevredenheid zoals hierboven gedefinieerd waar te maken. In 2009 werd gestart met een omvangrijk trainingsprogramma, waaraan alle medewerkers zullen meedoen. Het programma is er op gericht om medewerkers te ondersteunen in het leveren van een goede zorgprestatie binnen de mogelijkheden van de organisatie. In het jaar 2010 is op een zeer succesvolle wijze en naar volle tevredenheid van medewerkers dit trainingsprogramma voortgezet. In 2011 wordt het programma voor alle medewerkers afgerond. De kosten van de training zijn opgenomen in de exploitatiebegroting van 2010 en 2011. Wel zal, op basis van een evaluatie van het trainingsprogramma eind eerste kwartaal 2011, antwoord moeten worden gegeven op enerzijds hoe om te gaan met nieuwe collega’s in 2012 en verder. Tevens zal hierbij een evaluatie van de beleidslijnen met betrekking tot de zogenaamde POP4 - gesprekken aan de orde komen (zie ook hierna “Binding met medewerkers”). In 2011 zal een nieuw trainingsprogramma worden opgestart ten behoeve van alle medewerkers. Dit in het kader van de introductie van Planetree (zie ook paragrafen 4.2 en 4.3). Bij de nieuwe training worden medewerkers tijdens workshops uitgenodigd om na te denken over en mee te werken aan het concretiseren van de visie, missie en strategische doelen van S&L zorg. Daarbij worden ze ook getraind op welke wijze werkprocessen binnen de afdeling dan wel over afdelingen heen zijn te verbeteren. Een en ander met primair het oog op verdere verbetering van de klantgerichtheid (strategisch doel: “customer intimacy”). Daarnaast zal in deze trainingen ook geleerd worden op welke wijze er inhoud en vorm wordt gegeven aan de strategische doelen van continue “innovatie” én “operational excellence”. In workshops zullen deze strategische doelen worden geconcretiseerd. Maar niet alleen medewerkers zullen hieraan deelnemen. Werken volgens het Planetree concept impliceert ook dat, wil je werkelijk als organisatie hier adequaat vorm en inhoud aan geven, dan zijn natuurlijk cliënten en cliëntvertegenwoordigers heel erg belangrijke stakeholders. Via actieve deelname aan een in het eerste halfjaar van 2011 op te starten regiegroep, diverse focusgroepen (homogene samenstelling) en componentengroepen (multidisciplinaire samenstelling) zal de visie, missie en strategische doelstellingen van S&L zorg “bottom - up” worden geconcretiseerd. Dit zal voor eenieder een heel uitdagend, intensief en inspirerend traject worden dat naar verwachting zijn beslag zal krijgen in de komende drie jaren. Daarna zal het natuurlijk niet ophouden, echter ligt het in de verwachting dat deze planetree werkwijze na deze drie intensieve jaren “in de genen” zit van alle actoren. Op dat moment is er sprake van een organische groei naar het continu samenwerken aan betaalbare, kwalitatief goede, menslievende zorg. Een fantastisch mooie ambitie om met elkaar intensief aan te gaan werken! Goede accommodaties Goede accommodaties zijn zowel voor cliënten als van medewerkers van belang. Zoals eerder vermeld heeft S&L zorg een omvangrijk bouwprogramma onderhanden. Vrijwel alle gebouwen worden aangepakt door renovatie dan wel vervangende nieuwbouw. De uitvoering van het bouwprogramma is eind 2013 / begin 2014 afgerond. Het 4

POP: Persoonlijk Ontwikkelings Plan

31

bouwprogramma is opgenomen in het Huisvestingsplan 2008 en volgende jaren. Binding met medewerkers Binnen S&L zorg draait het om mensen: cliënten die afhankelijk zijn van zorg en medewerkers die cliënten ondersteunen bij het leven van een volwaardig bestaan. De kwaliteit van zorg wordt in hoge mate bepaald door de wijze waarop de medewerkers zorg verlenen en de cliënt bejegenen. S&L zorg wil haar medewerkers nadrukkelijk ondersteunen bij de uitvoering van hun verantwoordelijke functie. In 2009 werd een nieuwe communicatievorm binnen S&L zorg ingevoerd ofwel het “POP-gesprek”. Per jaar worden door leidinggevende en medewerker drie gesprekken gevoerd. De gesprekken zijn gericht op: - het stimuleren en faciliteren van de ontwikkeling van medewerkers; - het stimuleren van zogenaamde kerncompetenties waaronder klantgerichtheid; - het boeiend houden van de functie binnen een lange termijn perspectief; - het verhogen van de loyaliteit van de medewerker aan S&L zorg. Het investeren in de binding met medewerkers moet er toe leiden dat medewerkers een langdurig dienstverband hebben met S&L zorg en dat het verloop laag is. Dit is zeer van belang gezien de aanstaande krapte op de arbeidsmarkt voor zorgmedewerkers. Behalve aan de binding met medewerkers werkt S&L zorg intensief aan de instroom van nieuwe medewerkers. S&L zorg levert een forse bijdrage aan de beroepsopleiding van zorgmedewerkers zowel op mbo - en vmboniveau. Continuïteit S&L zorg streeft continuïteit na ten gunste van cliënten en medewerkers. Deze uitspraak lijkt een “open deur”, doch moet duidelijk in het huidige tijdsbeeld worden gezien. Dit beeld wordt gekenmerkt door ingrijpende veranderingen, wijzigingen in het zorgstelsel. Het niet tijdig anticiperen op, of onvoldoende aanpassen aan de voorgenomen wijzigingen, kan het voortbestaan van de instellingen in het geding brengen. De stelselwijzigingen die in 2009 in de zorg zijn ingevoerd leiden er toe dat het exploiteren van zorginstellingen met steeds meer risico's gepaard gaat. Deze risico's moeten worden beheerst door heldere strategieën en visies en meerjaren financiële planningen. In 2008 en 2009 heeft S&L zorg een business case gemaakt met daarin de toekomstige cashflows. Deze business case heeft er mede toe geleid dat S&L zorg een omvangrijke lening heeft kunnen aantrekken ter financiering van haar bouwprogramma. Tevens is het onderhoudsplan hierin meegenomen. De business case wordt periodiek herzien op basis van de op dat moment concrete ontwikkelingen. Denk daarbij onder meer aan de Normatieve HuisvestingsComponent (NHC) die de overheid nog definitief moet vaststellen incluis het invoeringstraject ervan. Pas indien de overheid deze NHC heeft vastgesteld, weten zorginstellingen pas in welke mate er van uit de overheid dekking komt voor de kapitaallasten (rente en afschrijvingen). De business case vormt daarbij voor S&L zorg een belangrijk sturingsinstrument voor de toekomst. Wetenschappelijke aspiraties S&L zorg heeft afgelopen jaren veel energie gestoken in de implementatie van stelselwijzigingen, het opzetten van de business case en de voorbereiding van een omvangrijk bouwprogramma. In 2011 en volgende jaren worden de bouwplannen verder uitgevoerd.

32

In 2010 is in het kader van de strategische doelstelling van “continue innovatie” een nieuwe ambitie inhoud gegeven en wel het doen verrichten van wetenschappelijk onderzoek. In het bouwprogramma van S&L zorg is voorzien de bouw van specifieke woningen voor cliënten met zeer complex gedrag. Voor 40 cliënten zullen aangepaste appartementen worden gebouwd incluis dagbestedingsvoorzieningen. De nieuwe accommodatie zal een meer individuele begeleiding van deze cliënten ondersteunen. Samen met wetenschappelijke centra, waaronder het wetenschappelijk instituut van de Universiteit Tilburg “Tranzo” verricht S&L zorg dit wetenschappelijk onderzoek.

S&L zorg beoogt de kwaliteit van bestaan 5 van cliënten met ernstige gedragsproblemen indirect te verbeteren door middel van nieuwbouw van de accommodaties op Sterrebos en Lambertijnenhof. De verwachting van S&L zorg is dat de nieuwbouw zal uitnodigen tot een meer en kwalitatief betere individuele begeleidingsaanpak door medewerkers. S&L zorg is in het bijzonder geïnteresseerd in de vraag of dit ertoe zal bijdragen dat cliënten met ernstige gedragsproblemen een betere kwaliteit van leven krijgen. In figuur 4 is het onderzoeksdoel schematisch weergegeven naar analogie van de operationalisatie van kwaliteit van zorg in structuur, proces en uitkomst door Donabedian (1980).

NIEUWBOUW

MEER EN KWALITATIEF BETERE INDIVIDUELE BEGELEIDINGS - AANPAK (‘tussendoel’)

BETERE KWALITEIT VAN BESTAAN (finale doel)

Figuur 4. Schematische weergave onderzoeksdoel In dit onderzoek staat de volgende onderzoeksvraag centraal: Hoe ziet het kwaliteitsverbetertraject voor zorg aan mensen met een verstandelijke beperking eruit met betrekking tot het vergroten van de kwaliteit van bestaan van cliënten met ernstig probleemgedrag door middel van nieuwbouw en de daaraan verwante veranderingen in de begeleidingsaanpak? Naar verwachting zal deze onderzoeksvraag de komende jaren leiden tot tal van wetenschappelijk onderbouwde inzichten dat een belangrijke bijdrage zal vormen aan de binnen S&L zorg toegepaste en toe te passen begeleidingsconcepten. Het accent daarbij ligt zowel op het verbeteren van de kwaliteit alsook het verhogen van de 5

In de zorg worden de begrippen ‘kwaliteit van bestaan’ en ‘kwaliteit van leven’ vaak naast elkaar gebruikt. In dit onderzoeksvoorstel zal het begrip ‘kwaliteit van bestaan’ worden gebruikt, omdat dit begrip volgens Van Gennep verwijst naar de concrete levensomstandigheden van mensen met een beperking (Maes & Petry, 2000). Het begrip ‘kwaliteit van leven' wordt gebruikt om uitspraken te doen over de ‘waarde’ van het leven van een individu en daarmee als criterium voor het nemen van individuele beslissingen in de medische praktijk (Van Houten- van den Bosch, 1999).

33

doelmatigheid. Daarnaast zal - doordat S&L zorg deze kennis en ervaringen te zijner tijd publiekelijk toegankelijk zal maken - een belangrijke bijdrage worden geleverd die van grote maatschappelijke waarde is. Deze wetenschappelijke aspiraties blijven daarmee niet alleen beperkt tot het expliciteren van het innovatiedoel en het daaruit voortvloeiend innovatievermogen van de organisatie, het geeft tevens invulling aan het maatschappelijk verantwoord ondernemerschap dat S&L zorg continu voor ogen heeft. 4.4.4 S&L zorg focust op West Brabant S&L zorg wil zich bij haar dienstverlening vooral richten op het gebied (westelijk) West Brabant. Oriëntatie op een beperkt gebied draagt bij aan een betere inbedding van S&L zorg in het verzorgingsgebied, hetgeen ook betere kansen biedt voor participatie van cliënten in de samenleving. Wanneer S&L zorg door potentiële cliënten wordt uitgenodigd buiten het primaire verzorgingsgebied een aanbod te doen, zal zij daar wel gehoor aan geven en wel bij voorkeur in samenspel met daar gevestigde aanbieders. 4.4.5 S&L zorg focust op gehandicaptenzorg Uitgaande van het principe “schoenmaker blijf bij je leest” zal S&L zorg zich richten op dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking . Deze positionering veronderstelt dat het focussen op één doelgroep tot een betere dienstverlening leidt. Dit zal in de praktijk natuurlijk wel moeten worden bewezen. Professionalisering, kwaliteitsmanagement en scholing van medewerkers zijn hierbij vanzelfsprekend. Zoals hiervoor is aangegeven zal S&L zorg haar keuze voor specialisatie op de gehandicaptensector meer inhoud gaan geven door het initiëren van wetenschappelijk onderzoek. 4.4.6 Samenwerking aan betaalbare kwaliteit S&L zorg kiest er voor om als middelgrote organisatie herkenbare kwaliteit te leveren. Daarnaast heeft zij oog voor omgevingsontwikkelingen zoals: a) oprukkende op landelijk schaal werkende concurrenten, b) wijzigingen in aanbestedingsprocedures die in het voordeel lijken van de grotere zorgaanbieders en c) druk op inkomsten die tot een lagere vergoeding van de dienstverlening leiden. Samenwerking in het zorggebied met diverse instellingen is vanzelfsprekend uit oogpunt van ketenzorg. Samenwerking waarbij schaalvergroting wordt gerealiseerd kan leiden tot een doelmatige exploitatie in combinatie met een verlaging van de kostprijs. S&L zorg heeft vanuit het verleden een goede band met SOVAK uit Terheijden. In toenemende mate wordt op diverse niveaus met een grote mate van openheid informatie uitgewisseld en kennis gedeeld. Dit is in 2010 voortgezet en zal ook weer voor 2011 aan de orde zijn. Naast primair direct zorg gerelateerde uitwisseling van informatie en kennis, zal in 2011 ook worden gekeken in welke mate deze lijn wordt doorgetrokken voor de ondersteunende diensten. De samenwerking met SDW uit Roosendaal functioneert sinds 2008 op een laag pitje en wordt nieuw leven ingeblazen. In 2010 is bekeken of meer samenwerking tot voordeel voor de cliënt en de zorginstellingen kan strekken. Ook dit zal in 2011 verder worden voortgezet.

34

4.4.7 S&L zorg bereidt zich voor op een nieuwe economische context Zoals eerder aangegeven kunnen we bezuinigingen van de regering tegemoet zien als nasleep van de economische crisis. In 2009 heeft de rijksoverheid voor een aantal beleidsterreinen waaronder de zorg denktanks van ambtenaren aan het werk gezet om besparingen “te zoeken” met een omvang van 20% van de uitgaven in 2009. Als bezuinigingen van deze omvang worden doorgevoerd zal dit grote maatschappelijke onrust en weerstand teweeg brengen. Voor de care sector zal in 2011 geen sprake zijn van een bezuiniging van 20%. Dat zou dramatisch zijn en ook voor S&L zorg geldt dat een bezuiniging van 20% niet is door te voeren. De kwaliteit van de zorg en van de werkomstandigheden wordt bij een dergelijke ingreep zo wezenlijk aangetast dat het voortbestaan van S&L zorg in het geding zal komen.

35

5. Tot slot De jaren 2011 en verder staan in het licht van Samen de weg op: van samen werken naar •

SAMENWERKEN AAN BETAALBARE KWALITATIEF GOEDE ZORG.

•

Samen anticiperen op de toekomst

•

Samen zetten we de schouders er stevig onder, samen hard én slim werken

• •

Dichter bij de zorg, dichter bij betaalbare zorg

Samen met elkaar, hand in hand, met vallen en opstaan, en de successen vieren

• Samen gaan we op weg en werken we aan “de balans tussen bezieling en zakelijkheid” •

Samen ervan overtuigd dat we – op basis van onze kennis en kunde, loyaliteit alsmede de grote veerkracht die onze organisatie heeft gemaakt tot dat wat ze nu is - met vereende krachten in staat zijn ons uiteindelijk doel van kwalitatief goede én betaalbare zorg weten te verwezenlijken. ===

36

Bijlagen

37

Bijlage 1: Jaarplan 2011 In hoofdstuk 1 is de managementcontrolcyclus gevisualiseerd in figuur 1. Daaruit valt af te lezen dat het ondernemingsjaarplan 2011- 2014 het kader vormt voor het jaarplan 2011. In dit hoofdstuk treft u het jaarplan 2011 aan. Het betreft een conceptversie dat nog aangevuld wordt met de analyses vanuit het cliënttevredenheidsonderzoek, het medewerker- tevredenheidsonderzoek alsmede de bevindingen opgesteld in het HKZ hercertificerings- auditrapport. Alledrie de onderzoeken hebben plaats in het eerste kwartaal van 2011.

Jaarplan 2011

CONCEPT

Zoals aangegeven in onze visie op organisatie en bestuur, is het jaarplan een belangrijk instrument in de besturing van onze organisatie. Dit plan is een uitwerking van het Ondernemingsplan 2011-2014 en geeft aan welke korte termijn doelstellingen wij nastreven. In essentie gaat het om de continuering van de dienstverlening aan onze cliënten (“business as usual”), de wijzigingen in aard en volume van onze dienstverlening en de verbeteringsmaatregelen die wij in 2011 willen aanbrengen c.q. voorbereiden. Het plan is in samenwerking met managers en staffunctionarissen tot stand gekomen. Belangrijke input werd ook verkregen uit de interne audits 2010 en de externe audit 2010.

Rubriek

Toelichting

PH

Plan

1. Na invoering van het Baxter-systeem (medicatieverstrekking) in divisie Bergen op Zoom: De cliëntbegeleiders handelen volgens de afspraken van dit nieuwe systeem. 2. Na invoering van de nieuwe procedures op het gebied van vrijheidsbeperkingen (volgens de wet Zorg en Dwang): De cliëntbegeleiders handelen volgens de nieuwe procedures. 3. S&L zorg heeft een methodiek om de medezeggenschap van cliënten op groepsniveau te realiseren; hierbij wordt rekening gehouden met de verschillende behoeften van cliënten. 4. Het gebruik van onrustbanden is (verder) teruggebracht met 50%, van 9 naar 5. 5. In tenminste 90% van de woningen is een actueel medicatie-overzicht aanwezig.

EH

1-9

HP

1-10

1. S&L zorg heeft een analyse gemaakt van de resultaten van het cliënttevredenheidsonderzoek (uitgevoerd door bureau Facit). 2. Cliëntvertegenwoordigers geven gemiddeld tenminste een zeven voor de hulp die cliënten krijgen bij het wonen of bij dagbesteding.

HP

Volgen

1. Kwaliteitsdoelen 1.1 Proces:

1.2 Tevredenheid cliëntvertegenwoordigers

1&2 Audit ½ jaar na EH/DS 31-12 implementatie

WG AV

Presentatie in MT en 31-12 cliëntenraad cie. M&M 31-12 interne audit 1-7

EH/DS 1-7

rapportage MT

Realisatie

39 Rubriek

1.3 Uitkomsten zorg

1.4 Medewerkers

Toelichting

PH

Plan

3. Cliëntvertegenwoordigers geven de organisatie gemiddeld tenminste een zeven. Gewenste resultaten interviews met cliënten (clienttevredenheidsonderzoek): 1. Tenminste 90% van de cliënten geven aan dat zij zelden of niet geconfronteerd worden met medebewoners waarvoor men bang is. 2. Mininmaal 95% van de cliënten geven aan dat de cliëntbegeleider zijn/haar werk goed doen. 3. Tenminste 90% van de cliënten geven aan dat de cliëntbegeleider genoeg tijd voor de cliënt heeft. 4. Tenminste 90% van de cliënten geven aan dat zij weten wat ze moeten doen als zij ontevreden zijn. 5. Tenminste 90% van de cliënten gaan wel eens wandelen, zwemmen of sporten. 6. Tenminste 90% van de cliënten geven aan dat men het fijn vindt op dagbesteding. 7. Minimaal 95% van de cliënten geven aan dat zij niet bang zijn voor een begeleider.

HP

1-7

DS

1-7

EH

1-7

DS

1-7

EH DS

1-7 1-7

EH

1-7

DS

1-7

HP

1-7

EH

1-8

DS

1-8

EH

1-8

DS

1-11

1. S&L zorg heeft een analyse gemaakt van de resultaten van het cliënttevredenheidsonderzoek (uitgevoerd door Effectory). 2. Tenminste 80% van de flexibele medewerkers waardeert de invalmap in de woning als goed. 3. Op 80% van de dagbestedingsgroepen is een actuele invalmap aanwezig, die is opgesteld aan de hand van het ontwikkelde format. 4. Er wordt gehandeld volgens de procedure Hoe te handelen bij het inwerken van een nieuw (assistent) clientbegeleider. 5. Minimaal 90% van de nieuwe (assitent) clientbegeleiders en hun

Volgen

´ ´

rapportage MT interne audit ,, ,, ,, ,,

Realisatie

40 Rubriek

2. Productiegegevens

Toelichting

PH

Plan

leidinggevenden zijn tevreden over de inwerkperiode binnen S&L zorg. EH 6. Het ziekteverzuim wordt teruggedrongen naar gemiddeld maximaal 5% op jaarbasis.

1-11

Volgen

´ ´ rapportage MT

Volume dienstverlening per jaar

2.1 Intramuraal verpleegdagen waarvan SGLVG 2.2 WMO 2.3 Extramuraal

3. Capaciteitsontwikkeling 3.1 LTHP

Uitvoering LTHP volgens planning

DR

31-12

Rapportage MT

HP HP HP

1-10 31-12 1-5

Rapportage MT ´ ´

4. Productontwikkeling 4. Kwaliteit bestaan

1. Evaluatie zorginhoudelijke indicatoren (Kiesbeter) en zorgdossier 2. Evaluatie inbreng cliënt en/of vertegenwoordiger in dossier cliënt 3. Vervolg wetenschappelijk onderzoek ZZP 7

Realisatie

41 Rubriek

Toelichting

PH

Plan

Volgen

4. Onderzoek naar methode Buntinx om kwaliteit van zorg te verbeteren (mits subsidie verkregen wordt)

HP

31-12

´ ´

Doorlichting en evaluatie alle afdelingen en functies

MB

31-12

MT

5.2.1. Verbeteren cliëntdossiers

Doorontwikkeling CareView 2.8 naar 3.0 Implementatie aanpassingen Profiel

MV MV

31-12 31-12

MT -

5.2.3 Uitgaven cliënten

1. Herziening procedure verantwoording uitgaven cliënten. 2. Implementatie van bovenstaande (te ontwikkelen) procedure.

DS EH

31-12 31-12

cl. raad MT

5.2.4 Medicatie verstrekking

1. Implementatie nieuwe medicatieverstrekking (Baxter) in divisie Bergen op Zoom MV 2. Contractvernieuwing apotheek Bergen op Zoom. HP 3. Evaluatie medicatieverstrekking HP

1-6 30-3 1-12

MT MT MT

5. Verbetermaatregelen 5.1 Algemeen 5.1.1. Organisatiestructuur 5.2 Zorgdivisies

5.2.6 Medezeggenschap

1. Aanpassing clusterstructuur (per divisie).

EH/DS 31-12

cl.raad

Realisatie

42 Rubriek

5.2.7 Organisatiestructuur 5.2.8 Vervoer

Toelichting

PH

Plan

Volgen

1. Evaluatie dienstenstructuur 2. Evaluatie lijnstructuur divisies.

AG AG

31-12 31-12

MT MT

1. Evaluatie vervoer

EH/DS 1-5

MT

HP HP HP

30-3 30-3 1-4

MT MT MT

HP HP

1-12 1-12

MT MT

HP

31-12

MT

5.3 Stafafdeling Ontwikkeling 5.3.1.

1. Werkplan in gebruikneming appartementen ZZP 7 cliënten in Bergen op Zoom (ondermeer in relatie tot wetenschappelijk onderzoek). 2. Ontwikkeling projectplan invoering Planetree. 3. Introductie en start implementatie concepten Planetree. 4. Onderzoek naar mogelijkheden om agressie op de werkvloer verder terug te dringen. 5. Proces herindicatie stroomlijnen. 6. Twee maal per jaar analyse wachtlijst (in relatie tot mutaties, bezetting en verwacht aanbod) t.b.v. MT.

5.3.2 Competentiemanagement

1. Opnieuw vaststellen van de visie op competentiemanagement

MV/AG 1-5

MT

5.3.2.1 scholing medewerkers

1. Uitvoering scholingsprogramma 2011. 2. Bijeenkomst huishoudelijke medewerkers vervolg conform 2010.

MV DR

31-12 31-12

MT -

5.3.2.2 BPV

1. Actualisering BPV-beleid

MV

1-9

MT

Realisatie

43 Rubriek

Toelichting

PH

Plan

Volgen

2. Realisatie subsidies: WVA, Stagefonds en ESF (mits de aanvraag wordt geaccepteerd)

MV

1-9

MT

5.3.3.1 wilsonbekwaamheid

1. Vastleggen wilsonbekwaamheid cliënten in CareView.

AV

1-5

MT

5.3.3.2 groepering

1. Actualisering groeperingsplan divisies Bergen op Zoom en Roosendaal.

AV

1-9

MT

1. 2. 3. 4.

Vasthouden certificaat HKZ Bewaken voortgang resultaten audit 2010. Evaluatie kwaliteitsmanagement. In 2011 zal er verder onderzoek gedaan worden naar welke uitkomsten zorg indicatoren door S&L zorg als kritisch beschouwd worden, mede in relatie tot de komende indicatoren van VGN

HP HP HP

1-5 31-12 1-3

MT MT MT

HP

31-12

Verbetering Kennisnet

SH

31-12

5.3.3 Ondersteunende zorg

5.3.4 Kwaliteitsmanagement 5.3.4.1 Kwaliteitssysteem

5.4 Stafafdeling Beheer

5.4.1Communicatiemanagement 5.4.3.1 Verbetering van Kennisnet

•

MT

5.4.2 Personeelsmanagement 5.4.2.1 Arbobeleid

1. Uitwerking communicatie tijdens crisissen.

AG/DR 1-8

MT

Realisatie

44 Rubriek

Toelichting

PH

Plan

5.4.2.2 Verbetering personeelsbeleid

1. Uitvoering medewerkers tevredenheidsonderzoek. AG 1-3 2. Ontwikkeling verbeteringsvoorstellen n.a.v. 1 en implementatie van e.e.a. HP/AG 1-6 3. Evaluatie POP-beleid. HP/AG 1-4

Volgen

MT MT

5.4.3 Facilitaire dienstverlening 5.4.3.1 Nieuwbouw en 4. Uitvoeren LTHP. renovatie 5. Nagaan of bouw(-plannen) aangepast kunnen worden aan huidige financiële inzichten. 6. Implementatie verbetervoorstellen inkoopbeleid. 7. Afronding BHV beleid en implementatie

DR

31-12

DR DR DR

31-12 31-12 31-12

MT MT MT

1. Vaststelling en implementatie beleid stuurinformatie

RV

31-12

MT

5.4.4.2 Registratie

1. Overgang naar AZR als opvolger ZMO afronden. 2. Afronding compleet maken zorgdossier CareView

RV RV

1-6 1-7

MT

5.4.4.3 Afwijkingen personele bezetting

1. Registratie kwalitatieve en kwantitatieve afwijkingen van geplande roosters.

EH.DS

31-12

MT

5.4.4 Informatie en planning 5.4.4.1 Stuurinformatie

Realisatie

45

Bijlage 2: Zorglocaties Zorglocaties ● Zorgcentrum Sterrebos Roosendaal (17 woningen en voorzieningen voor dagbesteding, ontspanning en therapie); ● Triasdijk Roosendaal (4 woningen); ● Adriaen van Ostadestraat Roosendaal (2 appartementen, 2 woningen en lokalen voor dagbesteding); ● St. Theresiastraat Roosendaal (4 woningen); ● Potgieterlaan Roosendaal (2 woningen); ● Kadosjop Roosendaal (winkel annex dagbesteding); ● De Meeshoeve Oud- Gastel (Boerderijproject annex dagbesteding); ● Bergsestraat en Greeflaan Wouw (4 woningen en lokalen voor dagbesteding); ● Zorgcentrum Lambertijnenhof te Bergen op Zoom (20 woningen, voorzieningen voor dagbesteding, ontspanning en therapie); ● Portugalstraat Bergen op Zoom (2 woningen); ● Diepenbrocklaan Bergen op Zoom (2 woningen); ● Jan de Wittstraat Bergen op Zoom (2 woningen); ● De Ruigevelden te Lepelstraat (1 woning en een boerderijproject annex dagbesteding); ● Kunstsjop Bergen op Zoom (winkel annex dagbesteding). 24 uurs begeleiding en zorg aan huis ● Burgemeester Freijterslaan Roosendaal (inclusief 2 steunpunten); ● Vogelenzang Halsteren (inclusief 2 steunpunten). Deeltijdzorg ● Enkele uren per dag bij cliënten thuis (gehele streekgewest); ● Weekendopvang en logeren op Lambertijnenhof; ● Deelneming van elders wonende cliënten aan dagbesteding van S&L zorg; ● Buitenschoolse - en vakantieopvang op Sterrebos en Lambertijnenhof.

46

Bijlage 3: Stappenplan Planetree Planetree is een model voor het verder verbeteren van zorgverlening. Drie redenen om te kiezen voor dit model van voortdurend verder verbeteren: 1. Cliënten kiezen voor organisaties waar de beste zorg geleverd wordt. Wil S&L zorg ook in de toekomst attractief zijn dan zal zij moeten streven naar de beste zorg. 2. In onze sector valt op de betrokkenheid van medewerkers bij hun werk, de zorgverlening aan de cliënten. Medewerkers die het idee hebben mee te werken aan de beste zorg, zullen meer tevreden zijn met hun werk en fungeren als uitstekende ambassadeurs voor potentiële medewerkers. 3. Er is een uitdrukking die luidt: “Aandacht voor de kosten brengt de kwaliteit omlaag, aandacht voor de kwaliteit brengt de kosten omlaag”. Ook in financieel spannende tijden is het van groot belang de balans te bewaken tussen goede, mensgerichte zorg; een goed medewerkersbeleid en een goede financiële huishouding. Het model Planetree ondersteunt dit volledig. Het Planetree model Planetree richt zich op het verbeteren van de zorg door aandacht te besteden aan drie gebieden, die weer verder zijn onderverdeeld in een twaalftal componenten. - 1- Betere zorg: 1. 2. 3. 4. 5.

menselijke interactie en liefdevolle bejegening; eigen keuzes en verantwoordelijkheid door informatie en educatie; uitstekende behandeling en zorg; gezond eten, drinken en bewegen; aanvullende zorg en zingeving.

- 2- Helende omgeving:

47 1. menswaardige technologie; 2. architectuur en interieur leveren een bijdrage aan gezondheid en heling; 3. positieve rol van vrienden, familie en gemeenschap. - 3- Gezonde organisatie: 1. 2. 3. 4.

tevreden cliënten; tevreden en gemotiveerde medewerkers; gezonde financiële resultaten; goede marktpositie en relaties met belanghebbenden.

Stappenplan voor de implementatie van Planetree binnen S&L zorg ● ● ●

● ● ●

● ●

Ondertekening verbintenis S&L zorg en Planetree Nederland. Planetree Nederland ondersteunt de verdere implementatie van het Planetreemodel binnen S&L zorg. Benoemen Planetree Coördinator. De Planetree Coördinator is verantwoordelijk voor de implementatie van Planetree binnen S&L zorg. Samenstellen Regiegroep. De Regiegroep verzamelt feedback uit de organisatie. Zij neemt initiatieven voor het uitzetten van 'verbeterproceseen'. De regiegroep is samengesteld uit een delegatie van het MT en van medewerkers vanuit het primaire proces. De Regiegroep rapporteert aan het MT. Intern worden enkele medewerkers opgeleid door Planetree tot Planetreetrainer om de verdere uitrol van het Planetree model te ondersteunen (train- de- trainer principe). De organisatie wordt breed geïnformeerd door middel van kennismakingsbijeenkomsten. Er worden Focusgroepen gevormd die de verschillende componenten van het Planetree model doorwerken en per component vaststellen wat goed is bij S&L zorg en waar verbetermogelijkheden liggen. Focusgroepen zijn homogene groepen van ongeveer 12 personen. De groepen kunnen gevormd worden door cliënten, vertegenwoordigers van cliënten, medewerkers uit diverse lagen van de organisatie en vrijwilligers. De groepen worden begeleid door de interne Planetreetrainers en rapporteren aan de Regiegroep. In componententeams worden verbetermaatregelen projectmatig uitgewerkt en geïmplementeerd. De organisatie wordt voortdurend op de hoogte gehouden van de vorderingen.

48 Na ongeveer anderhalf jaar worden de Focusgroepen weer herhaald. ● Uitgangspunt is dat na ongeveer drie jaar bij alle componenten verbeteringen zijn uitgewerkt. ●

Consequenties en risico's De verbinding met Planetree vergt een behoorlijke inspanning van de organisatie. In principe maken alle medewerkers kennis met het model van Planetree. Daarnaast is er de mogelijkheid voor medewerkers om te participeren in Focusgroepen en in componententeams. Enkele medewerkers worden getraind tot Planetreetrainer. En enkele medewerkers participeren in de Regiegroep. Voor een eerste kostenopzet wordt uitgegaan van enkele aannames. Pas in de loop van het proces van invoering wordt duidelijk wat bijvoorbeeld de inspanningen moeten zijn van de componentengroepen die aan de slag gaan met verbeterprocessen. Uitgegaan is van gemiddelde vervangingskosten op uurbasis van € 25,- per persoon. Bij de overige participerende medewerkers wordt ervan uitgegaan dat zij niet worden vervangen en dat er dan geen meerkosten aan de orde zijn. De volgende investeringen zijn aan de orde: ●

●

●

●

●

Kennismaking Planetree grootschalig; Dit vergt ongeveer een uur per medewerker. Voor de werkvloer geldt dat het extra uren zijn. Bij overige medewerkers kan een en ander in reguliere werktijd plaatsvinden. Kosten vervanging medewerkers werkvloer: 200 x € 25,- = € 5.000,- . Train de trainer. Vier medewerkers worden getraind in twee dagen om workshops e.d. te kunnen begeleiden. Kosten: 4 x 2 x 8 x € 25,- = € 1.600,- . Verdere kennismaking. In een workshop van één dagdeel maken de medewerkers verder kennis met Planetree. Inzet 4 uur per medewerker. Er wordt vanuit gegaan dat een en ander plaats vindt in uren die jaarlijks worden toegewezen aan teams voor themabesprekingen (vier uur per team per jaar). Focusgroepen. Bij de Focusgroepen gaan we er vanuit dat alleen medewerkers van de werkvloer vervangen worden. Kosten trainers (twee trainers per Focusgroep): 2 x 14 x 2 x € 25,- = € 1.400,Kosten medewerkers: 4 x 12 x 2 x € 25,- = € 2.400,- . Componentengroepen, we nemen aan dat in elke componentengroep twee te vervangen medewerkers

49 participeren die vervangen moeten worden. Kosten: 12 x 6 x 2 x € 25,- = € 3.600,-

Totale kosten voor de implementatie (exclusief kosten Planetree, lidmaatschap, advies, e.d.) van de eerste 18 maanden: € 14.000, - . Bovengenoemde kosten zijn de kosten die de eerste 18 maanden extra gemaakt moeten worden.

50

Bijlage 4: Wetenschappelijk onderzoek Wetenschappelijk onderzoek effecten nieuw woonconcept voor mensen met zeer complex gedrag. S&L zorg bouwt appartementen voor gedragscomplexe cliënten. De verwachting is dat de bouw meer individuele begeleiding mogelijk maakt, wat weer een positief effect zal hebben op de kwaliteit van bestaan de cliënten ervaren. De bouwkundige opzet van het geheel maakt dat we ook efficiencyvoordelen verwachten. Dit laatste zal met name tot uitdrukking komen in een meer doelmatig gebruik van de noodzakelijke back- up. Waarom entameert S&L zorg wetenschappelijk onderzoek? Allereerst willen we als professionele organisatie zoveel mogelijk evidence based te werk gaan. In de gehandicaptenzorg ontbreekt nog veel wetenschappelijk getoetste kennis. Met het onderzoek fundeert S&L zorg niet alleen haar eigen beslissingen beter, S&L zorg draagt zo ook bij aan kennis ten behoeve van de sector. Wij verwachten verder dat een en ander ook zal bijdragen aan de arbeidssatisfactie van medewerkers en tot grotere tevredenheid zal leiden bij cliëntvertegenwoordigers. Korte toelichting op het proces 1. Via het innovatiefonds van CZ is financiering verkregen voor de eerste fase van het onderzoek, het ontwikkelen van een centrale vraagstelling. 2. Er wordt een begeleidingscommissie geformeerd, bestaande uit de voorzitter van Tranzo, tevens voorzitter begeleidingscommissie, een tweetal professoren als begeleiders van de twee aangestelde onderzoekers, vertegenwoordiger van TNO bouw, vertegenwoordiger van het CCE, vertegenwoordigers van de twee medeparticiperende organisaties Dichterbij en Arduin en een (nog aan te stellen) onderdeelcommissie bestaande uit enkele personen met een verstandelijke beperking. Verder is de bestuurder van S&L zorg lid van de begeleidingscommissie. 3. De twee onderzoekers ontwikkelen een “Onderzoeksvoorstel S&L zorg” wat als basis gebuikt kan worden voor verdere financiering. 4. Met het onderzoeksvoorstel moet verdere financiering verkregen worden voor het vervolg onderzoek.

51 5. Rondom de bouwprojecten zullen diverse metingen verricht worden door de onderzoekers. Ook zullen medewerkers gericht voorbereid worden op het werken met het nieuwe woonconcept en de mogelijkheden die dit biedt voor cliënten. De bouw in Bergen op Zoom loopt van medio 2010 tot medio 2011. De bouw in Roosendaal loopt van eind 2011/begin 2012 tot 2014. 6. Een plan van aanpak 'ingebruikname individuele appartementen' zal in overleg met de onderzoekers ontwikkeld worden. Stand van zaken De eerste drie punten van bovenstaande toelichting zijn gerealiseerd. Er loopt een verzoek tot vervolgfinanciering (uitkomst naar verwachting in april 2011) en andere financieringsverzoeken worden overwogen. Verder is de bouw in Bergen op Zoom gevorderd en is recent gestart met de ontwikkeling van het plan van aanpak met betrekking tot de ingebruikname. Risico Er is een risico dat de vervolgfinanciering niet verkregen wordt of niet voldoende verkregen wordt. Er is een bedrag mee gemoeid van ongeveer € 500.000,- . Vervolgstappen, met financiële consequenties, worden niet gezet voordat hiervoor financiering verkregen is.