Ondernemingsplan: Muzima Tilburg Muziekinstrumentmakersmuseum
Martin Lagerberg
Wetenschapswinkel Universiteit van Tilburg
April 2007 Universiteit van Tilburg Wetenschapswinkel Postbus 90153 5000 LE Tilburg Tel. 013-4662645 E-mail:
[email protected] Internet: www.uvt.nl/wetenschapswinkel
Voorwoord Het muziekinstrumentenmuseum in Tilburg vertelt het verhaal van de grootste muziekinstrumentenfabriek van Europa. In de fabriek werden meer dan 500.000 instrumenten vervaardigd, variërend van koperen en houten blaasinstrumenten, strijk- en slaginstrumenten, tot piano's, pianola's en speeldozen. Met ruim 360 medewerkers was dit na de textielindustrie de tweede industrie in Tilburg. De fabriek van M.H.J. Kessels heeft van 1896 tot 1956 in Tilburg gestaan in de stad aan spoorzone Tilburg-Breda. De fabriek werd in 1956 gesloopt, maar de collectie muziekinstrumenten, objecten, foto's, documentatie en videoproducties werden bijeengebracht in het Muziekinstrumentenmuseum Muzima. Vanuit het museum is in veel Tilburgse culturele projecten geparticipeerd en bijdragen geleverd aan het behoud van het Tilburgse culturele erfgoed. Achter de Stichting Muzima staat een groep zeer actieve vrijwilligers, die alles in het werk stellen om de collectie te behouden voor Tilburg. Helaas kon de collectie niet langer in de Nijverstraat tentoongesteld worden en is de collectie vanaf medio 2006 in depot. Men is nu druk op zoek naar een nieuwe behuizing voor de collectie, waar naast de tentoonstelling van de vaste collectie wisseltentoonstellingen plaats kunnen vinden, met een educatieruimte en concertruimte voor optredens en workshops. Naast het verkrijgen van een goede ruimte is het noodzakelijk dat voor de realisatie een ondernemingsplan wordt opgesteld. Op verzoek van de Wetenschapswinkel heeft Martin Lagerberg een ondernemingsplan voor het muziekinstrumentenmuseum opgesteld. Het ondernemingsplan zal betrokken worden bij de gesprekken die gevoerd worden om de collectie veilig te stellen en het muziekinstrumentenmuseum een herstart te laten maken in een nieuwe locatie. Iris Sliedrecht Coördinator Wetenschapswinkel
Inhoudsopgave Voorwoord
iii
Inhoudsopgave
v
1
Beschrijving van de organisatie 1.1 Geschiedenis 1.2 Missie 1.3 Strategische doelstellingen 1.4 Rechtsvorm en bestuur
1 1 1 2 3
2
Externe analyse 2.1 De markt 2.2 De huidige rol van musea 2.3 Concurrentieanalyse 2.4 Onderscheidend vermogen van Muzima 2.5 Positionering
5 5 5 7 9 10
3
Interne analyse 3.1 Resources 3.2 Kernactiviteiten 3.3 Producten en prijzen 3.4 Openingstijden 3.5 Bezoekersaantallen 3.6 Doelgroep 3.7 Marketing 3.8 Locatie 3.9 Samenwerking 3.10 SWOT analyse
11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16
4
Strategisch plan 4.1 Strategisch lange termijnplan 4.2 Strategisch actieplan 4.3 Implementatie
17 17 20 21
5
Financieel plan 5.1 De huidige situatie 5.2 Economische kengetallen 5.3 Begroting
23 23 24 25
6
Monitoring
27
Literatuurlijst
29
Bijlagen Bijlage 1a: Vrijetijdsbesteding door de bevolking naar leeftijd, 2005 Bijlage 1b: Dagtochten naar belangrijkste activiteit Bijlage 2: Cijfers met betrekking tot de musea in Nederland
31 31 33 34
vi
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
Bijlage 3: Overzicht van de verschillende tentoongestelde collecties muziekinstrumenten in Nederland: Bijlage 4: Activiteiten in de afgelopen jaren: Bijlage 5: Bezoekersaantallen website Bijlage 6: Toelichting resultatenbegroting
35 36 37 38
1
Beschrijving van de organisatie
Dit hoofdstuk vormt een korte beschrijving van de organisatie, waarbij we beginnen met een korte beschrijving van de ontstaansgeschiedenis van het museum. Verder zullen de missie en strategische doelstellingen aan bod komen. Als laatste zullen we de bestuurders kort beschrijven. 1.1
Geschiedenis
In 1886 heeft Mathieu Kessels in Tilburg een muziekinstrumentenfabriek gevestigd, die uitgroeide tot de grootste van Europa. De fabriek, die tot 1956 heeft bestaan, vormde één van de grootste industrieën van Tilburg. In deze fabriek werden meer dan 500.000 instrumenten vervaardigd, variërend van koperen en houten blaasinstrumenten, strijk- en slaginstrumenten, piano’s tot pianola’s en speeldozen. Kessels zette Tilburg in de muziekwereld op de kaart door zowel in Nederland als daarbuiten vele instrumenten te leveren. Hij was tevens hofleverancier van de koninginnen Emma en Wilhelmina en hij leverde instrumenten aan vele buitenlandse legers. Kessels was niet alleen directeur van zijn fabriek, maar ook fervent musicus. Als componist schreef hij muziek voor piano, orkest en toneelstukjes en was hij dirigent van zijn bedrijfsorkest, waarmee hij internationaal veel prijzen won. Daarnaast was hij in 1900 oprichter van de Tilburgse Muziekschool en medeoprichter van de Koninklijke Federatie van Harmonie en Fanfaregezelschappen in 1910, die nog steeds actief is en maandelijks het blad Music & Show uitgeeft. In de uitgave van maart 2007 staat een artikel over Muzima. De fabriek van Mathieu Kessels is in 1956 gesloopt, maar een uitgebreide collectie is bewaard gebleven. Deze collectie, bestaande uit zo’n 2000 objecten, waarvan 700 muziekinstrumenten, gereedschappen, halffabricaten, onderdelen, foto’s, documentatie, bladmuziek en videoproducties, is door de heer L.F.J. Passier in 1986 bijeengebracht in een museum. De heer L.F.J. Passier, wier vader en grootvader in de fabriek van Kessels hebben gewerkt, heeft het museum tot zijn dood in 2001 geleid. Vlak voor zijn overlijden heeft hij zijn dochter, Eveline Passier, gevraagd het museum voort te zetten. Dit heeft zij samen met vrijwilligers gedaan tot medio 2006. Het pand waarin het museum gevestigd was, moest gesloopt worden waardoor Muzima geen onderkomen meer had. De collectie staat momenteel opgeslagen in een depot. Momenteel wordt hard gewerkt aan een nieuwe locatie voor het museum. Er zijn inmiddels twee locaties gevonden. 1.2
Missie
Voor het bepalen van de missie van een organisatie moet eerst gekeken worden hoe de organisatie er op dit moment voor staat. Een methode om dit
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
2
te bepalen is de organisatie - definitietheorie van Abell (1980). Hierbij geven we antwoord op de volgende drie cruciale vragen: 1. Wie geven we voldoening? 2. Aan welke behoefte wordt voldaan? 3. Hoe wordt aan deze behoefte voldaan? • • •
Geïnteresseerden in geschiedenis en geïnteresseerden in muziek en techniek. De behoefte om kennis te nemen van de geschiedenis van de muziekinstrumentenindustrie. Door het bewaren van cultureel erfgoed en dat op een levendige manier bekend te maken en te tonen aan diverse doelgroepen.
De missie van een onderneming bestaat uit de formulering van de doelstelling van de organisatie - wat zij wil bereiken in de ruimere zin (Kotler, 2002). De missie van Muzima luidt als volgt: “Muzima wil geïnteresseerden op een actieve en leerzame manier kennis laten maken met de geschiedenis van de muziekinstrumentenmakerij van Kessels, één van de grootste industrieën van Tilburg ooit. Wij brengen deze geschiedenis op een levendige manier onder de aandacht van eenieder die hiervoor belangstelling heeft. Dit doen wij door de collectie toegankelijk te maken voor alle geïnteresseerden, door middel van educatie en het organiseren van activiteiten in samenwerking met andere culturele instellingen.” 1.3
Strategische doelstellingen
Hieronder zullen we de strategische doelstellingen in hoofdlijnen benoemen. In Hoofdstuk 4 zullen deze doelstellingen verder uitgewerkt worden in een strategisch plan. • De collectie moet in zijn geheel bewaard blijven, omdat de collectie alleen dan de grootste culturele waarde heeft. • De collectie moet weer toonbaar worden aan het publiek. Enerzijds door de collectie weer in een museum onder te brengen. Anderzijds door verruiming van de oorspronkelijke openingstijden, waardoor de toegankelijkheid van het museum beter voldoet aan de hedendaagse behoefte. • Het verhaal van Mathieu Kessels en zijn muziekindustrie moet onder de aandacht gebracht worden van het publiek. Educatie speelt hierbij een belangrijke rol. • Het museum moet tot leven komen door het organiseren van allerlei activiteiten, zoals concerten en exposities, in samenwerking met andere culturele instellingen. • De bekendheid van het museum moet vergroot worden, door middel van een gedegen marketing- en PR-beleid. • Er moet voorkomen worden dat er kennis over de geschiedenis en de collectie verloren gaat.
BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE
1.4
3
Rechtsvorm en bestuur
De rechtsvorm van Muzima is een stichting. Hiervoor is gekozen omdat de organisatie geen winst nastreeft en een stichting bij uitstek geschikt is voor collectieve belangenbehartiging. De statutaire naam van Muzima is ‘Stichting Muziekinstrumentmakersmuseum’. De stichting wordt vertegenwoordigd door een bestuur dat bestaat uit de volgende personen: Naam: Passier, Eveline Johanna Petronella Maria Geboortedatum en plaats: 22-03-1966, Tilburg Titel: Secretaris Infunctietreding: 26-10-2001 Bevoegdheid: Alleen/zelfstandig bevoegd Aanvang huidige vertegenwoordigingsbevoegdheid 01-08-2006 Naam: Geboortedatum en plaats: Infunctietreding: Bevoegdheid:
van den Hout, Friederich Cornelius Adrianus 23-07-1941, Tilburg 01-08-2006 Gezamenlijk bevoegd (met andere bestuurders, zie statuten)
Naam: Geboortedatum en plaats: Infunctietreding: Bevoegdheid:
Cools, Johannes Godefridus Franciscus 17-04-1943 Tilburg 01-08-2006 Gezamenlijk bevoegd (met andere bestuurders, zie statuten)
Naam: Geboortedatum en plaats: Infunctietreding: Bevoegdheid:
Dielbandhoesing, Remigius Premkoemar 04-12-1950, Paramaribo, Suriname 09-09-2006 Gezamenlijk bevoegd (met andere bestuurders, zie statuten)
Eveline Passier, wier vader het museum jarenlang heeft geleid, is sinds lange tijd betrokken bij het museum. Sinds de dood van haar vader is zij de grootste trekker van de kar. Zij is naar buiten toe het voornaamste aanspreekpunt en doet een belangrijk deel van PR en de financiën en geeft rondleidingen. Eveline werkt gemiddeld 20 uur per week voor Muzima. Frits van den Hout, die sinds vijf jaar betrokken is bij Muzima, heeft diverse technische functies bekleed en heeft hierdoor veel technische kennis van de instrumenten. Hij houdt zich bezig met reparaties en onderhoud en geeft rondleidingen. De tijd die hij hiermee kwijt is varieert tussen de 5 - 25 uur per week. Jan Cools is sinds 4 jaar betrokken bij Muzima. Hij houdt zich voornamelijk bezig met technische zaken, zoals reparaties, onderhoud en revisie. Dit kost hem ongeveer 6 uur per week.
4
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
Remi Dielbandhoesing is jurist en historicus (sociaal-economische geschiedenis). Als zodanig heeft hij belangstelling voor het industriële verleden van ons land. Via het boekje ‘Er op uit’ maakte hij kennis met het museum en heeft het vaak bezocht. Toen hij hoorde dat het gesloten zou worden, bood hij zijn diensten aan. Remi heeft veel technische kennis van de instrumenten. Naast deze bestuursleden is Ruben Vogels, een neef van Eveline, ook actief als vrijwilliger. Hij heeft een technische opleiding en is al 20 jaar betrokken bij het museum. Hij verricht diverse technische werkzaamheden, waaronder kleine reparaties aan instrumenten, waar hij ongeveer 20 uur per week mee bezig is.
2
Externe analyse
Om een organisatie goed te kunnen positioneren in de markt is het noodzakelijk om een externe analyse te maken. In dit hoofdstuk beschrijven we deze analyse, waarbij we beginnen met een beschrijving van de markt waarin Muzima opereert. Daarna zullen we specifieker ingaan op musea, hun kansen en hun bedreigingen. Vervolgens maken we een concurrentieanalyse aan de hand van het Vijfkrachtenmodel van Porter en gaan we in op het onderscheidende vermogen van Muzima om uiteindelijk de positionering te bepalen. 2.1
De markt
Muzima opereert als een dynamische culturele instelling in de recreatieve branche. Muzima is meer dan een statisch museum, dus beperken we de analyse van de markt niet tot de museumbranche. Muzima benadert de historie op een levendige manier. Niet alleen het tentoonstellen van historische objecten speelt hierbij een rol, maar ook de organisatie van concerten en diverse andere culturele activiteiten. Muzima benadrukt ook het recreatieve aspect van een dagje uit. We definiëren de markt daarom als de gehele recreatieve sector, waarbinnen we in de analyse meer nadruk zullen leggen op musea en andere culturele instellingen. De recreatieve sector is een markt die bestaat uit een enorme diversiteit aan producten en diensten. Er is sprake van een toenemende claim op de vrije tijd van de consument door allerlei aanbieders in deze markt. Dit kan variëren van een uurtje sporten, een bioscoop- of concertbezoek tot een recreatief dagje uit naar een pretpark, museum of het strand. Ook televisie en internet zijn voorbeelden van recreatie, die een belangrijke rol spelen in deze markt. In Bijlage 1 staan cijfers met betrekking tot de vrijetijdsbesteding van Nederlanders. Omdat de markt een zeer gevarieerd aanbod kent, zullen we niet ingaan op alle vormen van recreatie. Wel zullen we de rol van musea in deze markt nader toelichten en daarbij ingaan op de kansen en bedreigingen waar musea mee te maken hebben. 2.2
De huidige rol van musea
Musea hebben een tweeledige taak. De wortel van hun bestaan is gelegen in het werven en beheren van collecties, maar hun actuele bestaansrecht ontlenen ze aan wat ze daar namens en ten behoeve van de samenleving mee doen. Verreweg de belangrijkste uitdaging van musea ligt in het bestendigen en permanent vernieuwen van de banden met de samenleving. Naast het beheer van fysieke collecties, zijn de bijdrage aan cultuuroverdracht en de zogenaamde ‘makelaarsrol’ in de samenleving daarom de be-
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
6
langrijkste functies van het hedendaagse museum. Ook worden musea regelmatig ingezet om een stad of regio vanuit een economisch perspectief te revitaliseren. Nederland kent een vitaal museumbestel. Musea beschikken over rijke collecties en functioneren in het algemeen naar behoren. Na een explosieve groei en specialisatie van de museumsector in de 20e eeuw stagneert deze groei inmiddels wel. Het aantal museumbezoeken schommelt al jaren rond de 20 miljoen en lijkt zelfs te dalen, zoals in figuur 2.1 is te zien. Ook het aantal musea is de laatste jaren afgenomen, wat voornamelijk geldt voor musea met minder dan 2.500 bezoekers. Dit blijkt uit figuur 2.2. In de toekomst dreigt een daling van de bezoekersaantallen. Het hogere opleidingsniveau van de bevolking is niet verzilverd in de vorm van een grotere toeloop naar musea. Dit is onder meer te verklaren door de toegenomen concurrentie om de beschikbare vrije tijd.
Totaal aantal bezoekers musea (x1000) 20800 20400 20000 19600 19200 18800
1997
1999
2001
2003
Figuur 2.1 Bezoekersaantallen voor de periode 1997-2003
Aantal musea naar grootte 1000 800 600 400 200 0
1997 < 2500 bezoekers 25000-50000 bezoekers
1999
2001
2500-10000 bezoekers 50000-100000 bezoekers
2003
10000-25000 bezoekers >100000 bezoekers
Figuur 2.2 Aantal musea in de periode 1997-2003
EXTERNE ANALYSE
7
Bedreigingen voor musea: • Musea opereren op een terrein dat veel breder is dan de eigen sector. Op de vrijetijdsmarkt is het museum slechts een van de vele aanbieders en heeft het te maken met sterk toenemende en harde concurrentie. • Musea hebben nauwelijks eigen vermogen, waardoor ze geen financiële risico’s kunnen lopen en dus geen ruimte hebben voor innovatie. Kansen voor musea: • Een unique selling point van musea is hun kennisfunctie. Musea kunnen hun kennisfunctie versterken door strategische allianties aan te gaan met niet-museale organisaties die in hetzelfde kennisdomein opereren. • Cultuuroverdracht is in hoge mate afhankelijk van onderwijs. Het onderwijs vindt in toenemende mate de weg naar musea, ook in structurele samenwerking. • Museale objecten figureren in meer dan één context: door verschillende betekenislagen in de presentatie aan bod te laten komen, worden complexe culturele, historische en maatschappelijke verbanden verduidelijkt. Hierin onderscheiden musea zich duidelijk van andere vormen van vrijetijdsinstellingen, waar het genereren van ‘een belevenis’ centraal staat. • eCultuur vormt een nieuwe dimensie, die grote gevolgen kan hebben voor het ‘gebruik’ van musea. In Bijlage 2 staat een tabel met betrekking tot het gebruik van websites door musea. • Bundeling van de krachten door gezamenlijke marketingacties, zoals de Museumkaart. Van de kleinste musea (<2.500 bezoekers) is slechts 32 procent aangesloten bij deze kaart, terwijl dit bij de grootste musea (>100.000 bezoekers) op 65 procent ligt (Zie Bijlage 2). Ondanks het feit dat de museummarkt onder druk staat door een mogelijk toekomstige afname van het aantal bezoekers, zijn er talloze kansen voor musea voor de toekomst. Deze kansen hebben betrekking op de vraag hoe musea zich profileren in de markt. De strijd om de gunst van de bezoeker dwingt musea hun presentatievormen te verbeteren en bij de tijd te blijven. Dit mag echter niet ten kosten gaan van de kwaliteit en kennis van de collecties en historie. 2.3
Concurrentieanalyse
Om de hevigheid van de concurrentie in de markt vast te stellen gebruiken we het Vijfkrachtenmodel van Porter, zoals in figuur 2.3 schematisch is weergegeven. Dit model maakt onderscheid tussen vijf verschillende concur-
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
8
rentie krachten die van invloed zijn op de winstgevendheid en aantrekkelijkheid van de markt.
Potentiële toetreders Dreiging van nieuwe toetreders
Leveranciers Onderhandelingsmacht van leveranciers
↓ Concurrenten →
Rivaliteit tussen bestaande ondernemingen
←
Afnemers Onderhandelingsmacht van afnemers
↑ Substituten Dreiging van substituten
Figuur 2.3 Vijfkrachtenmodel van Porter Intensiteit van de concurrentie tussen bestaande aanbieders in de markt De recreatieve sector is een groeiende markt, met een grote diversiteit aan aanbieders met zeer uiteenlopende producten en diensten. De markt bestaat uit vele relatief kleine aanbieders, waardoor de concentratiegraad laag ligt. Er is sprake van een toenemende concurrentie tussen aanbieders om de vrije tijd van de consument. Culturele (non-profit) instellingen worden hier in toenemende mate mee geconfronteerd, waardoor ook zij steeds meer genoodzaakt zijn mee te gaan in de strijd om de vrije tijd van de consument. Musea zoeken steeds vaker samenwerking met elkaar en met andere culturele instellingen om gezamenlijk de concurrentiestrijd aan te gaan met andere aanbieders in de recreatieve sector. Dreiging van toetreding door nieuwe ondernemingen. De dreiging van nieuwkomers wordt in grote mate bepaald door entreedrempels, verwachte maatregelen van bestaande aanbieders en een kritische entreeprijs. Wanneer we de gehele recreatieve sector bekijken zijn de entreedrempels en de kritische entreeprijs laag. Omdat de markt bestaat uit vele kleine aanbieders, zullen er geen drastische maatregelen van bestaande aanbieders volgen bij toetreding. Echter verschilt de dreiging van toetreding wel per soort van recreatie. Voor historische musea geldt dat het culturele erfgoed, de grondlegging van het museum, aanwezig moet zijn. Muzima hoeft om deze reden geen rekening te houden met toetreding van een soortgelijk museum, maar wel met mogelijke nieuwkomers op andere recreatieve gebieden.
EXTERNE ANALYSE
9
Dreiging van substituut producten Culturele instellingen wordt in toenemende mate geconfronteerd met concurrentie door andere vormen van vermaak en recreatie. De dreiging van substituten is daardoor groot. Onderhandelingsmacht van afnemers. Afnemers van Muzima zijn de bezoekers van het museum, de concerten en andere activiteiten. Deze bezoekers komen over het algemeen slechts één of enkele keren. Grote klanten heeft Muzima daardoor niet, waardoor de onderhandelingsmacht van de individuele bezoekers zeer klein is. Onderhandelingsmacht van leveranciers. De kernactiviteit van Muzima is het aanbieden van historische informatie door middel van het creëren van een beleving. Afgezien de verkoop van artikelen in de winkel en de catering, verkoopt Muzima geen tastbare producten die ingekocht worden. Hierdoor is er geen sprake van onderhandelingsmacht van leveranciers, simpelweg omdat Muzima hiervan niet noodzakelijk afhankelijk van is. De conclusie die getrokken kan worden uit het Vijfkrachtenmodel, is dat de grootste dreiging gevormd wordt door concurrenten in de (vrije tijds)markt en substituut producten. Niet zozeer andere musea, maar juist andere manieren van ontspanning en recreatie vormen de grootste bedreiging. Onderhandelingsmacht van afnemers en leveranciers spelen geen noemenswaardige rol. 2.4
Onderscheidend vermogen van Muzima
Hoewel we musea niet als concurrenten van Muzima moeten beschouwen, zullen we - om de positionering van Muzima in de markt te kunnen bepalen toch een vergelijking maken met andere soortgelijke tentoongestelde collecties. Een museum dat een soortgelijke collectie heeft is het Muziekinstrumentenmuseum (MIM) in Brussel. Dit museum bezit een collectie, bestaande uit voornamelijk blaasinstrumenten, uitheemse instrumenten en oudere instrumenten. Het MIM is vooral een statisch museum, gericht op massatoerisme. Ook in Nederland zijn er diverse collecties muziekinstrumenten. Zo kennen we een aantal kleine musea, gespecialiseerd op slechts een enkel type instrument, waaronder het Pianolamuseum in Amsterdam of het museum “Van speelklok tot pierement” in Utrecht, dat zich alleen richt op mechanische instrumenten. Daarnaast zijn er enkele kleine tentoonstellingen zoals in het Sweelinck Conservatorium in Amsterdam. Het Haags Gemeentemuseum heeft een uitgebreide collectie instrumenten, maar deze staat momenteel opgeslagen in een depot. Muzima in Tilburg onderscheidt zich op verschillende punten van de andere collecties in Nederland. Het belangrijkste onderscheid wordt gemaakt door de fabricageafdeling van Muzima, waar men kan zien hoe de instrumenten werden gemaakt. Dit heeft geen enkel ander museum in Nederland. Daar-
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
10
naast onderscheidt de collectie zich ook in grootte en bovendien is de collectie van Kessels de enige, die in zijn geheel bewaard is gebleven en tentoongesteld wordt. Kessels was bovendien een producent van uiteenlopende verschillende instrumenten, waardoor de collectie van Muzima veel breder is georiënteerd. We kunnen dus concluderen dat Muzima een unieke collectie heeft, die een grote toegevoegde waarde heeft. In Bijlage 3 vindt u het complete overzicht van de verschillende tentoongestelde collecties muziekinstrumenten. Hiernaast onderscheidt Muzima zich ook door de manier van presentatie naar de bezoeker. Het creëren van een beleving en interactiviteit staan centraal bij Muzima. Ook de organisatie van activiteiten en concerten draagt bij aan dit onderscheidend vermogen. 2.5
Positionering
Muzima is slechts één van de vele kleine aanbieders in de vrijetijdsmarkt. Muzima opereert in een niche van deze zeer competitieve markt en onderscheidt zich voornamelijk door differentiatie. Het betreft de grootste en meest complete collectie instrumenten en toont bovendien ook de fabricage. Daarnaast richt Muzima zich ook op de beleving van het verhaal, door interactie te creëren en de muziek tot leven te laten komen door concerten en andere activiteiten. Door de uniciteit van de collectie hoeft geen rekening te worden gehouden met toetreders op hetzelfde gebied. Ook is er geen sprake van macht van afnemers of leveranciers, waardoor Muzima naar eigen wil kan opereren.
3
Interne analyse
Voordat een strategisch plan voor de toekomst kan worden bepaald is het belangrijk om de vraag te stellen: “Waar staat de organisatie nu?” In dit hoofdstuk werken we het antwoord uit op deze vraag aan de hand van een interne analyse. Hierbij worden de strategie en resultaten tot nu toe besproken. Aan het eind van dit hoofdstuk vatten we de externe en interne analyses samen in een SWOT. 3.1
Resources
Collectie De collectie bestaat uit ruim 2000 objecten, waarvan ongeveer 700 instrumenten. Het grootste deel is afkomstig van de fabrieken van Kessels. Een 200-tal instrumenten is van uitheemse afkomst. Deze worden gebruikt ten behoeve van een educatief programma in het museum. Daarnaast is er een complete fabricageafdeling met allerlei gereedschap, die laat zien hoe de instrumenten destijds werden gefabriceerd. De collectie van het museum is voor het grootste deel eigendom van de familie Passier. Er is een bruikleenovereenkomst voor onbepaalde tijd met de Stichting. Het museum heeft de beschikking over de collectie, op voorwaarde dat zij zorg draagt voor het onderhoud ervan. Het overige deel van de collectie is eigendom van de Stichting. Momenteel is de collectie opgeslagen in een depot, zonder klimaatbeheersing. De omstandigheden waarin de collectie nu is opgeslagen (hoge lucht1 vochtigheid en schommeling van temperatuur ) zijn uitermate slecht voor de conservering ervan. Dit heeft de Brabantse Museumstichting na inspectie geconstateerd. Om de schade aan de collectie te beperken, zal er op korte termijn actie moeten worden ondernomen. Alvorens de stukken weer tentoon gesteld kunnen worden, zal er het een en ander gerestaureerd moeten worden. Kennis Naast de fysieke collectie, bezit het museum een enorme hoeveelheid kennis over de collectie en de geschiedenis van Kessels en daarmee een belangrijk deel van de historie van Tilburg. Samen met de collectie vormt deze kennis het bestaansrecht van het museum. Het is daarom van zeer groot belang voor de continuïteit van het museum dat deze kennis ook beschikbaar blijft en niet verloren gaat. Momenteel is deze kennis in grote mate afhankelijk van enkele personen. Om het risico op verlies van kennis te verkleinen, zal deze kennis moeten worden overgedragen en gedocumenteerd. 1
Er is een relatieve luchtvochtigheid (RV) geconstateerd van 70,5% bij een temperatuur van 3,9 °C. De gewenste RV ligt rond de 52% bij een temperatuur tussen 16 en 18 °C.
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
12
De collectie, wordt momenteel al geregistreerd in Adlib, een databaseprogramma specifiek gericht op musea. Ook is er in 2005 een DVD uitgebracht over het verhaal van Kessels en zijn er plannen om een CD uit te brengen. In de toekomst zal er meer kennis moeten worden gedocumenteerd en gepubliceerd. Personeel Muzima heeft geen betaald personeel in dienst en wordt dan ook volledig gerund door een vijftal vrijwilligers. Wanneer door middel van een gedegen marketing en PR-beleid en verruiming van de openingstijden de bezoekersaantallen zullen toenemen, zal een uitbreiding van het aantal vrijwilligers moeten worden gerealiseerd. Daarnaast zal Eveline Passier, momenteel 4 dagen per week werkend als PR-assistente bij een trainings- en opleidingsinstituut, voltijds werken voor Muzima. Hierdoor kan er meer tijd gestoken worden in professionalisering van de organisatie. 3.2
Kernactiviteiten
De kernactiviteit van Muzima is het onderhouden en tentoonstellen van de collectie en het geven van rondleidingen in het museum. Daarnaast worden er educatieve programma’s aangeboden voor scholen. Muzima participeert regelmatig in allerlei culturele activiteiten, zowel intern als op externe locaties. Ongeveer zes keer per jaar wordt er een concert georganiseerd. Naast deze kernactiviteiten vervult Muzima ook een functie van intermediair. Regelmatig wordt contact met het museum gezocht voor allerlei vragen over instrumenten of vragen over waar men terecht kan voor bijvoorbeeld reparaties. 3.3
Producten en prijzen
Het kernproduct van Muzima is de rondleiding door het museum. Daarnaast worden inkomsten gegenereerd door toegang voor de concerten, verkoop van consumpties en verkoop van artikelen in de museumwinkel. Tabel 3.1 toont de verhoudingen tussen de verschillende productgroepen, wat betreft omzetgeneratie. Tabel 3.1 Productmix van Muzima Productgroep
Percentage van de totale omzet
Entree/rondleidingen
70 %
Catering
15 %
Verkoop artikelen
10 %
Kaartverkoop concerten
5%
INTERNE ANALYSE
13
Muzima volgt een heldere prijsstrategie. Muzima biedt op een educatieve manier een stukje cultuur. Zoals ook bij andere aanbieders in de markt het geval is, moet hiervoor een prijs betaald worden die marktconform is. De ervaring leert dan ook dat bezoekers dit er graag voor over hebben. Waar musea vaak prijsdiscriminatie toepassen voor kinderen of 65-plussers, trekt Muzima één lijn voor al haar bezoekers. Ook tijdens het Museumweekend, waarbij andere musea doorgaans gratis zijn, rekent Muzima een toegangsprijs. Omdat Muzima, net als andere musea, financieel niet zelfredzaam is, wil men zich niet uit de markt prijzen met kortingen of gratis toegang. Zie tabel 3.2 voor toegangsprijzen. Tabel 3.2 Toegangsprijzen Product
Prijs
Kleine rondleiding (1,5 uur)
€ 5,00
Middelgrote rondleiding (2 uur)
€ 6,00
Uitgebreide rondleiding (3,5 uur)
€ 8,50
Toegang concert
€ 5,00
Wat betreft de prijzen van catering streeft Muzima naar lage prijzen. Winst op dit onderdeel is minder belangrijk, omdat het slechts een aanvulling is op het kernproduct. Meegebrachte etenswaren mogen dan ook gewoon genuttigd worden. 3.4
Openingstijden
In het verleden heeft het museum slechts beperkte openingstijden gekend. Het museum was geopend op afspraak voor groepen op vrijdag en in het weekend. Ook was het museum open tijdens activiteiten. In Bijlage 4 staat een overzicht van de activiteiten van afgelopen jaren waarbij het museum was geopend. Vanaf 2005 was Muzima standaard ieder laatste weekend van de maand geopend. Sinds 21 mei 2006 heeft Muzima haar deuren gesloten. 3.5
Bezoekersaantallen
Figuur 3.1 toont de bezoekersaantallen van de afgelopen vijf jaar. Na sluiting op 21 mei 2006 zijn er ruim 700 verzoeken geregistreerd van mensen die het museum wilden bezoeken (donkere vlak). Het lage bezoekersaantal in 2004 is te verklaren doordat er weinig publiciteit was en er alleen activiteiten plaatsvonden op externe locaties. Als we Bijlage 4 vergelijken met de bezoekersaantallen, zien we duidelijk een verband tussen de hoeveelheid aan activiteiten en het aantal bezoekers.
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
14
Bezoekersaantallen Muzima 1200 1000 800 600 400 200 0 2002
2003
2004
2005
2006
Figuur 3.1 Bezoekersaantallen. Het donkere vlak geeft de geregistreerde teleurgestelde bezoekers na sluiting weer 3.6
Doelgroep
De meeste bezoekers van het museum hebben iets met muziek. De voornaamste bezoekers zijn vaak leden van verenigingen, zoals fanfares, orkesten of harmonieën. Vanwege de beperkte openingstijden, die voornamelijk gericht waren op de komst van groepen, komen er relatief weinig recreatieve dagjesmensen. Deze mensen komen alleen tijdens evenementen, wanneer het museum het hele weekend geopend is. Voor de toekomst liggen hier dus grote kansen, door ruimere openingstijden en door promotie ook op deze groep te richten. De leeftijd van de bezoekers is zeer uiteenlopend, tussen 12 en 100 jaar en bij schoolprojecten zelfs al vanaf 8 jaar. 3.7
Marketing
In de afgelopen jaren heeft Muzima zich in toenemende mate bezig gehouden met marketing en PR. Hier volgt een overzicht van de PR-activiteiten: • Website: In tegenstelling tot vele andere kleine musea heeft Muzima een eigen website, met informatie over het museum en de activiteiten. Daarnaast staat Muzima vernoemd op enkele andere websites. De website trekt veel bezoekers. Zo hebben in februari 2007 ongeveer 1240 mensen de website bezocht (Zie Bijlage 5). • E-mail nieuwsbrief “Notenschrift”: Regelmatig wordt er een nieuwsbrief verstuurd naar diverse contacten (inmiddels al 250). Aanmelden kan via de website. • Museummagazine: jaarlijks staat Muzima hierin vermeld. • Erop uit!: Sinds 2005 staat Muzima jaarlijks in dit boekje met uitgaanstips vermeld.
INTERNE ANALYSE
•
• •
15
Free publicity: Vooral activiteiten leveren regelmatig publiciteit op in de media, van artikelen in kranten tot aandacht op Omroep Brabant. Flyers: Bij externe activiteiten worden flyers over het museum uitgedeeld. Ook worden er flyers neergelegd bij andere musea. Netwerken: Muzima probeert zoveel mogelijk te netwerken om interesse te wekken in het museum en om samenwerking tot stand te brengen.
De afgelopen jaren heeft het bestuur van Muzima in toenemende mate het belang van PR onderkend en is hier dan ook meer aan gaan doen. Dit is terug te zien in de stijgende bezoekersaantallen. Ook de organisatie van activiteiten is van belang voor de ‘free publicity’ en de bezoekersaantallen. Zo trok alleen het Museumweekend afgelopen jaar al 160 bezoekers. In 2005 is het aantal bezoekers explosief gestegen doordat er meer activiteiten en publiciteit waren. Met het misgelopen bezoekersaantal van 2006 zet deze stijgende lijn door, waardoor we kunnen concluderen dat er in de toekomst nog veel rek zit in de bezoekersaantallen. 3.8
Locatie
Momenteel is het museum niet operationeel, omdat het ontbreekt aan een geschikte locatie. De vroegere locatie was te klein voor diverse activiteiten. Concerten moesten vaak elders worden gehouden en vanwege de gebrekkige ruimte, kwamen lezingen en workshops vaak minder goed uit de verf. Voordeel van deze locatie was dat er geen huur voor betaald hoefde te worden, maar door de verkoop van het pand is dit niet meer van toepassing. Inmiddels zijn er twee potentiële nieuwe locaties gevonden, die beide als verschillend scenario zijn opgenomen in dit ondernemingsplan. Het gaat hierbij om het pand van het Centrum voor Amateurkunst aan de Ringbaan Oost 8-17 en om de Goirkestraat 87. Beide panden zijn groter dan de vroegere locatie en bieden meer mogelijkheden voor het organiseren van activiteiten, zoals lezingen, workshops en concerten. 3.9
Samenwerking
In het verleden is er vaak samengewerkt met andere partijen. Zo is er met diverse scholen samengewerkt op het gebied van educatie, waarbij Muzima lespakketten voor de scholen verzorgde en de kinderen het museum konden bezoeken. Ook is er vaak samenwerking geweest met andere culturele instellingen en kunstdisciplines bij evenementen en tentoonstellingen. Momenteel zijn er nauwelijks concrete afspraken met andere partijen, omdat het museum niet operationeel is en daardoor geen toezeggingen kan doen. Wel zijn er veel mogelijkheden tot samenwerking voor de toekomst. De wethouder van de gemeente Tilburg heeft verzocht tot samenwerking en ook de openbare bibliotheek en muziekschool hebben te kennen gegeven open te staan voor samenwerking.
16
3.10
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
SWOT analyse
Nu we zowel de externe als de interne analyse hebben doorlopen, kunnen we deze samenvatten middels een zogeheten SWOT analyse. De SWOT is een overzicht van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van een organisatie. Strengths / sterkten • Kennis van de cultuur en objecten • Grootte en diversiteit collectie • Fabricageafdeling • Onderscheidend vermogen Opportunities / kansen • Samenwerking met andere culturele instellingen • Groei bezoekersaantallen • Bredere doelgroep door betere toegankelijkheid • Meer mogelijkheden voor activiteiten op nieuwe locatie • Schoolprojecten
Weaknesses / zwakten • Weinig eigen financiële middelen • Afhankelijkheid van subsidies • Geringe openingstijden Threats / bedreigingen • Afname bezoekersaantal musea algemeen • Harde concurrentie op de vrije tijdsmarkt • Verlies van kennis • Verslechtering toestand opgeslagen collectie
Figuur 3.2 SWOT analyse
4
Strategisch plan
In dit hoofdstuk zullen we concreter ingaan op de strategische doelstellingen, zoals bepaald in paragraaf 1.3 om zo tot een strategisch plan te komen. We maken hierbij een splitsing tussen een strategisch lange termijnplan en een strategisch actieplan voor de korte termijn. In het lange termijnplan staan de ambities van Muzima voor de lange termijn. Het strategische actieplan laat zien wat er op korte termijn moet gebeuren om het museum snel weer operationeel te maken. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt ingegaan op de implementatie van de strategie. 4.1
Strategisch lange termijnplan
De collectie Omdat de collectie in zijn geheel de grootste waarde heeft, zal deze als geheel in één museum tentoongesteld worden. Vanwege de historische band van de collectie met de stad Tilburg, is het belangrijk dat de collectie in Tilburg blijft. Activiteiten Gelet op de missie van Muzima (zie paragraaf 1.2), wil men het publiek op een actieve en vermakelijke manier kennis laten maken met de geschiedenis en de collectie. Het museum moet daarom een interactief karakter hebben, waarbij de ‘beleving’ centraal staat. Muzima wil geen statisch museum zijn, maar een actieve beleving van muziek en historie creëren. Om dit te realiseren zullen tal van activiteiten worden georganiseerd, waaronder concerten, workshops en lezingen en zullen educatieactiviteiten voor scholen worden aangeboden. Ook zullen activiteiten worden georganiseerd in samenwerking met andere kunstdisciplines. De nieuwe locatie van het museum zal voorzien moeten zijn van de mogelijkheden en ruimte om deze activiteiten te ontplooien. Toegankelijkheid Muzima wil voor iedereen die geïnteresseerd is toegankelijk zijn. Leeftijd speelt hierbij geen rol en ook minder validen moeten in staat gesteld worden het museum te bezoeken. Het museum moet daarom beter toegankelijk worden en zich minder focussen op alleen groepen. Muzima heeft de ambitie om uiteindelijk uit te groeien naar een museum dat zes dagen per week geopend is voor alle publiek. Bij opening zal het museum toegankelijk zijn – zoals dat in het verleden was – bij activiteiten en voor groepen op afspraak van vrijdag tot en met zondag. Afhankelijk van de groei van het bezoekersaantal zullen de openingstijden later verruimd worden.
18
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
Professionalisering Muzima heeft de ambitie om te groeien en om een professionele organisatie te worden. Door te professionaliseren wil Muzima de officiële status van museum verkrijgen. Om dit te bereiken moet aan een aantal voorwaarden voldaan worden. We zullen kort ingaan op de belangrijkste voorwaarden: • Men moet een beleidsplan op schrift hebben. Met het opstellen van dit ondernemingsplan is hieraan inmiddels voldaan. • Een museum moet ten minste één persoon in loondienst hebben. Mevrouw Passier zal dit op termijn worden. Per 1 januari 2009 zal zij in fulltime dienstverband treden bij Muzima. • De museumcollectie moet volledig geregistreerd zijn. Momenteel is het grootste deel van de collectie van Muzima al geregistreerd in Adlib, een database voor musea. In de toekomst moeten alle objecten hierin geregistreerd worden. • In het museum moeten informatiebordjes komen bij de objecten. Dit heeft Muzima momenteel nog niet en dit zal dus nog gebeuren. Continuïteit De continuïteit van het museum moet worden gewaarborgd en verlies van kennis moet worden voorkomen. Kennis van de collectie en de historie is namelijk een van de belangrijkste bestaansrechten van het museum. Momenteel is het museum erg afhankelijk van de inzet en kennis van enkele vrijwilligers. Met het oog op behoud van kennis van de collectie en historie zal informatie gedocumenteerd en overgedragen worden aan eventuele opvolgers. Daarnaast zullen meer vrijwilligers bij het museum betrokken worden om de groei op te vangen en een stabiel personeelsbestand te creëren. Samenwerking Muzima zal met diverse partijen samenwerking gaan zoeken. Het gaat hierbij om allerlei vormen van samenwerking. Zo zal met diverse culturele instellingen samenwerking gezocht worden voor de organisatie van bijvoorbeeld concerten, tentoonstellingen, maar ook het uitwisselen van elkaars folders is een mogelijkheid. Uiteraard zal ook de gemeente hierbij betrokken worden. Met scholen zal wederom samenwerking worden gezocht om een educatieprogramma op te zetten. Het uitwisselen van kennis met andere partijen is ook een goede manier van samenwerking. Te denken valt bijvoorbeeld aan uitwisseling van historische kennis, maar ook van kennis over het managen van het museum. Ook met het bedrijfsleven zal samenwerking worden gezocht, voornamelijk op het gebied van sponsoring, al dan niet in natura. Hier valt bijvoorbeeld te denken aan het leveren van audioapparatuur (koptelefoontjes met een ingesproken rondleiding). Marketingplan Afgelopen jaren is gebleken dat publiciteit en PR-activiteiten hebben geleid tot meer bezoekers in het museum. Het doel van Muzima is om de komende
STRATEGISCH PLAN
19
jaren het bezoekersaantal flink te laten stijgen. De toename aan PRactiviteiten zal daarom worden doorgezet. Hoewel de doelgroep van Muzima bestaat uit iedereen die geïnteresseerd is, waren het in het verleden vaak groepen, veelal uit de muziekwereld, die het museum bezochten. Andere belangstellenden, in het bijzonder individuen of gezinnen, kwamen voornamelijk bij activiteiten, omdat het museum dan het gehele weekend geopend was. De beperkte openingstijden van het museum vormden bij deze laatste doelgroep de knelfactor. Ruimere openingstijden bieden Muzima meer mogelijkheden om zich op deze doelgroep te richten. Mensen die een dagje uit willen, vormen namelijk een belangrijke doelgroep die nog enorm kan groeien. De PR-activiteiten zullen zich daarom dan ook meer op deze doelgroep gaan richten. De website is een belangrijke manier voor Muzima om gevonden te worden. Op diverse websites staat een link naar de museumwebsite, waardoor maandelijks ruim duizend mensen de website bezoeken. Om optimaal te profiteren van dit medium, kunnen meer gratis vernoemingen en links worden gecreëerd. Ook zal de website gerestyled worden, teneinde beter te voldoen aan de huidige wensen. De E-mailnieuwsbrief “Notenschrift” wordt aan steeds meer contacten verstuurd. Het is een goede manier om contacten en geïnteresseerden op de hoogte te houden van nieuws rondom het museum en de activiteiten die worden georganiseerd. Een belangrijke manier om toeristen en andere geïnteresseerden te bereiken is door het verspreiden van folders. Er zal een nieuwe folder ontworpen en gedrukt worden, die neergelegd zal worden bij andere musea, op toeristische plaatsen, bij de VVV en op het gemeentehuis. Free publicity is een van de belangrijkste manier om de aandacht op het museum te vestigen. Voornamelijk de organisatie van en deelname aan diverse activiteiten levert regelmatig publiciteit op in de media, met extra bezoekers tot gevolg. Belangrijk is daarom dat Muzima zich vaak laat zien bij diverse culturele activiteiten, maar vooral zelf ook het initiatief neemt door het organiseren van eigen activiteiten. Hierbij is het ook van belang om zelf actief de media te benaderen. Ook vernoemingen in gidsen als het Museummagazine en de Erop Uit! gids leveren naamsbekendheid en bezoekers op. De afgelopen jaren heeft Muzima een netwerk opgebouwd met contacten, voornamelijk in de muziekwereld. Door dit netwerk heeft het museum naamsbekendheid gegenereerd in de muziekwereld. Uitbreiding hiervan zal de bekendheid van het museum vergroten, vooral in de wereld van de muziek. Netwerken is ook belangrijk om samenwerkingsverbanden te creëren, zoals hierboven genoemd. Momenteel is de collectie opgeslagen in depot. Om dit lange termijnplan te kunnen realiseren zal er eerst op korte termijn het één en ander moeten gebeuren. In het onderstaande actieplan staat beschreven welke acties er
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
20
op korte termijn moeten worden ondernomen, om uiteindelijk het lange termijnplan te kunnen realiseren. 4.2
Strategisch actieplan
Locatie Medio 2007 wil Muzima haar deuren weer openen voor het publiek. Om het museum weer op te zetten moet op korte termijn een nieuwe locatie gevonden worden. Het bestuur van Muzima heeft twee mogelijke locaties op het oog, die als verschillende scenario’s zijn opgenomen in dit ondernemingsplan. Hier volgt een omschrijving van beide locaties: 1.
Centrum voor Amateurkunst (Ringbaan Oost 8-17) Het betreft een pand dat gedeeld wordt met andere huurders, waaronder het CvA en enkele bedrijven. In het pand kan een ruimte gehuurd worden van 350-400 m2 verdeeld over diverse ruimten. De ruimten zullen in samenwerking met het CvA opgeknapt worden. De kosten hiervoor worden geschat op ongeveer 7.500 euro. In het pand is een muziekbibliotheek aanwezig, een auditorium dat gehuurd kan worden voor activiteiten, een bar en een lift. Tevens wordt het pand beveiligd. Een belangrijk strategisch voordeel van deze locatie is dat er ongeveer 30.000 muzikanten per jaar komen, wat een groot aantal potentiële bezoekers van het museum vormt. Ook heeft het CvA diverse contacten in de culturele wereld, waar Muzima gebruik van kan maken.
2.
Goirkestraat 87 Het betreft een pand van ruim 400 m2 verdeeld over drie etages. Het pand bevindt zich tegenover het Nationaal Textielmuseum en vlakbij museum De Pont en muziekschool Factorium. De bereikbaarheid, met zowel eigen als met openbaar vervoer, is goed. Er is parkeergelegenheid voor auto’s en fietsen en er stopt een bus voor de deur. Omdat het een oud pand betreft, zal er behoorlijk wat aan opgeknapt moeten worden. De geschatte kosten voor verbouwing liggen rond de 30.000 euro. Er is geen lift aanwezig, wat bezoek van minder validen aan de eerste en tweede verdieping onmogelijk maakt. Het plaatsen van een lift kost echter circa 50.000 euro.
Het Centrum voor Amateurkunst geniet de voorkeur vanwege de vele voordelen ten opzichte van de Goirkestraat, maar de keuze van de locatie zal afhangen van de financiering en beschikbaarheid van de locatie. Met de eigenaar zijn al enkele positieve gesprekken gevoerd. Restauratie en inrichting museum Zoals in hoofdstuk 3 beschreven, is het slecht gesteld met de staat van de collectie. Om deze weer toonbaar te maken voor publiek zal zij eerst geres-
STRATEGISCH PLAN
21
taureerd moeten worden. Muzima heeft hiervoor de kennis zelf in huis. De kosten hiervoor worden geschat op ongeveer 2.000 euro. Naast het opknappen van het pand, moet het museum ook ingericht worden. In het depot staat een aantal spullen, waaronder meubilair, uit het oude museum dat opnieuw gebruikt kan worden. Daarnaast zal er het één en ander aan meubilair moeten worden aangeschaft, voor een bedrag van ongeveer 8.000 euro. Financiering Musea zijn financieel onafhankelijke organisaties. Dit geldt ook voor Muzima. Om het museum opnieuw op te zetten is echter geld nodig van externe partijen. Er wordt gesproken met diverse partijen over financiering van het nieuwe museum. Het bestuur zal op korte termijn subsidieverzoeken indienen bij diverse (cultuur)fondsen. Met de gemeente wordt al gesproken over subsidie. Muzima heeft ook enkele ‘vrienden van het museum’ die ieder jaarlijks 25 euro doneren. Door middel van werving wordt geprobeerd dit aantal te verhogen. 4.3
Implementatie
Scenario’s per locatie De keuze van de locatie is niet zonder gevolgen. Verwacht wordt dat de locatie veel invloed heeft op het bezoekersaantal. De Goirkestraat heeft als voordeel dat het gelegen is in de buurt van enkele andere musea. Dit weegt echter niet op tegen de voordelen van het CvA. Het CvA heeft een grote hoeveelheid bezoekers in de juiste doelgroep voor Muzima en bovendien heeft het centrum vele contacten. Hierdoor is het aannemelijk dat deze locatie voor Muzima meer bezoekers op zal leveren. In Figuur 4.1 is de prognose van de bezoekersaantallen voor de komende jaren te zien, waarbij voor 2007 is uitgegaan van de periode juli tot en met december. Voor het CvA wordt een snellere groei verwacht, gezien de eerdergenoemde strategische voordelen. Verwacht wordt dat in 2009 het bezoekersaantal al op 2000 dan wel 1200 ligt, voor respectievelijk het CvA en de Goirkestraat.
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
22
Prognose bezoekersaantallen 2500 2000 1500 1000 500 0 2007
2008 CvA
2009
Goirkestraat
Figuur 4.1 Prognose van de bezoekersaantallen. Voor 2007 is uitgegaan van de periode 1/7 - 31/12 Operationele gevolgen van de groei Zoals in figuur 4.1 te zien is, zal het museum de komende jaren enorm groeien qua bezoekersaantal. Daarnaast zal ook het aantal activiteiten toenemen, omdat de nieuwe locatie (in beide scenario’s) hiervoor betere mogelijkheden biedt. Dit heeft grote operationele gevolgen voor het museum. Zo wil Muzima op de lange termijn haar openingstijden verruimen. Dit alles heeft tot gevolg dat er meer werk is. Hiervoor zal op korte, maar zeker ook op de lange termijn gezocht moeten worden naar meer vrijwilligers. Op termijn zullen ongeveer 15-20 vrijwilligers het museum draaiende houden. Deze vrijwilligers zullen variërend van één dagdeel tot enkele dagen per week aanwezig zijn. Taken variëren van kleine klusjes en reparaties, tot het geven van rondleidingen of licht administratief werk. Naast deze vrijwilligers heeft Eveline Passier de dagelijkse leiding en zij zal uiteindelijk in fulltime dienstverband treden.
5
Financieel plan
Dit hoofdstuk vormt de financiële onderbouwing van het ondernemingsplan. Allereerst zullen we een beeld schetsen van hoe de Stichting er momenteel financieel voor staat. Daarnaast zal de strategie voor de komende jaren financieel onderbouwd worden door middel van een resultatenbegroting. Omdat de toekomstige locatie van het museum nog niet vast staat, zijn we uitgegaan van twee scenario’s, namelijk het Centrum voor Amateurkunst en de Goirkestraat. 5.1
De huidige situatie
In tabel 5.1 is de balans van de Stichting te zien van de afgelopen jaren. Opvallend is de lage waarden van de museumcollectie. De verklaring hiervoor is dat de Stichting slechts enkele objecten zelf in bezit heeft. De rest van de collectie is door middel van een bruikleenovereenkomst ter beschikking gesteld aan het museum. Een verklaring voor het ontbreken van voorraden op de balans is dat de voorraad artikelen van het winkeltje enkel bestaat uit overblijfselen uit het vroegere museum van vader Passier. Deze hebben geen inkoopwaarde en zijn daarom niet terug te vinden op de balans. Tabel 5.1 Balans per 31 december ACTIVA VASTE ACTIVA Inventaris Museum collectie TOTAAL
2005
4.650 3.503 8.153
VLOTTENDE ACTIVA Vorderingen
3.614
2004 PASSIVA EIGEN VERMOGEN 2.542 Reserves 813 TOTAAL
2005
2004
4.626
7.296
4.626
7.296
3.355 KORTLOPENDE SCHULDEN Belastingen en sociale premies Overige schulden 773 en overl. passiva
Liquide middelen TOTAAL
15.126 19.960
TOTAAL
23.279 23.315 TOTAAL
11.512 19.187 TOTAAL
173 18.480
16.019
18.653
16.019
23.279
23.315
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
24
5.2
Economische kengetallen
In deze paragraaf zullen we enkele belangrijke economische kengetallen bespreken met betrekking tot de rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit. Rentabiliteit De rentabiliteit is de winstgevendheid van het in de onderneming werkzame vermogen. Hierbij kun je onderscheid maken tussen de rentabiliteit van het totaal vermogen (RTV) en de rentabiliteit van het eigen vermogen (REV). Tabel 5.2 Rentabiliteit van het totaal vermogen 2005 Bedrijfsresultaat (excl. (1) financieringskosten)
-2.535
(2) Totaal vermogen
23.279
2004 RTV in 8.030 %:(1)/(2)
2005
2004
-10,89
34,44
23.315
In tabel 5.2 en tabel 5.3 is te zien dat de rentabiliteit niet erg stabiel is. Dit komt doordat de Stichting in 2004 winst heeft gemaakt tegenover een verlies in 2005. Bij de interpretatie van deze cijfers moet wel rekening gehouden worden dat Muzima een stichting is zonder winstoogmerk. Het streven is dus een rentabiliteit die op de lange termijn rond de 0% zit. Tabel 5.3 Rentabiliteit van het eigen vermogen
(1)
Bedrijfsresultaat (incl. financieringskosten)
(2)
Eigen vermogen
2005
2004
-2.670
8.106
4.626
7.296
REV in %: (1)/(2)
2005
2004
-57,72
111,10
Solvabiliteit De solvabiliteit is de verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen en geeft de financieringsopbouw van de onderneming weer. In tabel 5.4 is te zien dat de solvabiliteit in 2005 is gedaald ten opzichte van 2004. Tabel 5.4 Solvabiliteit
(1) (2)
Eigen vermogen Totaal vermogen
2005
2004
2005
2004
4.626
Solvabiliteit in 7.296 %: (1)/(2)
19,87
31,29
23.279 23.315
FINANCIEEL PLAN
25
Liquiditeit De liquiditeit is de mate waarin de onderneming aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen. Veelgebruikte ratio’s hiervoor zijn de quick ratio en de current ratio. Het verschil tussen beide ratio’s is dat bij de quick ratio de voorraden buiten beschouwing worden gelaten. Omdat bij Muzima geen sprake is van voorraden gebruiken we de quick ratio. Tabel 5.5 Liquiditeit 2005 (1) (2)
Vlottende activa Vlottende passiva
2004
15.126 19.960 Quick ratio: (1)/(2)
2005
2004
0,81
1,25
18.653 16.019
Als norm voor de liquiditeit geldt een quick ratio van 1, maar voor een ‘goede’ onderneming kan een ratio van 0,5 volstaan. Hoewel de liquiditeit in 2005 is afgenomen ten opzichte van 2004, is er geen sprake van een slechte liquiditeitspositie. 5.3
Begroting
Tabel 5.6 toont de resultatenrekening van 2005 en de resultatenbegroting voor de komende drie jaar voor beide eerdergenoemde scenario’s. De toelichting op de resultatenbegroting is te zien in bijlage 6, waar de posten verder zijn uitgespecificeerd. Bij de begroting voor 2007 is er vanuit gegaan dat het museum vanaf juli geopend is. Het grootste verschil tussen beide scenario’s zit hem voornamelijk in de investeringskosten. Voor de Goirkestraat is 80.000 euro begroot voor de verbouwing (inclusief lift), tegenover 7.500 euro voor het CVA. Daarnaast zal de omzet uit rondleidingen bij het CVA hoger liggen dan bij de Goirkestraat.
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
26
Tabel 5.6 Resultatenrekening Resultaat 2005 BATEN KOSTEN Directe kosten Huisvestings kosten Algemene kosten Verkoop kosten Financierings kosten Afschrijvingen TOTAAL KOSTEN RESULTAAT
2007
2008
2009
CVA Goirkestr
CVA Goirkestr
CVA Goirkestr
9.831 60.893
128.173
68.008
500
750
1.000
1.750
1.000
2.000
111 39.175
111.775
47.200
45.600
47.200
45.600
7.181 17.810
17.810
14.810
14.810
61.610
61.610
3.379
67.066 108.290
106.094
443
1.800
1.800
1.800
1.800
1.800
1.800
135
50
50
50
50
50
50
1.252
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
12.501 60.585
133.435
66.110
65.260 112.910
112.310
- 5.262
1.898
2.670
308
1.806
- 4.620
- 6.216
6
Monitoring
In dit ondernemingsplan staan de ambities van Muzima beschreven die gelden als de strategische doelen voor de toekomst. Om deze doelen te verwezenlijken moeten ook in de toekomst strategische beslissingen genomen worden. De keuze van de locatie is daar één van. Echter is de realisatie van deze doelen afhankelijk van het ontvangen van subsidie van de gemeente en/of (cultuur)fondsen. Bij het nemen van strategische beslissingen is het dus van belang dat er altijd gekeken wordt naar de mogelijkheden die er op dat moment zijn. Daarbij kan het dus zijn dat er afgeweken moet worden van de plannen, zoals beschreven in dit ondernemingsplan. Beslissingen over uitgaven hangen af van de beschikbare financiële middelen. Bij het nemen van beslissingen is het van belang dat men over de juiste informatie beschikt. Hierbij kan het goed van pas komen om de eigen onderneming te vergelijken met soortgelijke instellingen middels benchmarking. Hierbij worden bedrijfsprocessen en resultaten van soortgelijke instellingen – dit hoeven niet per se branchegenoten te zijn – met elkaar vergeleken, om zo van elkaar te leren. Ook het inwinnen van advies is een belangrijke manier om tot de juiste beslissingen te komen. Samenwerking in de vorm van uitwisseling van kennis met overheden, branchegenoten en andere instellingen is hierbij van cruciaal belang.
Literatuurlijst Literatuur: Abell, D.F. (1980). Defining the business: The starting point of strategic planning. Prentice-Hall, Englewood Barrow, C., Barrow, P., Brown, R. (2003). The Business plan workbook. Kogan Page, London Brouwer, L.F.P.M. de. (1993). Inventarissen van de muziekinstrumentenfabrieken en hun muziekuitgeverijen van M.J.H. Kessels en hun opvolgers. Gemeentearchief Tilburg. Centraal Bureau voor de Statistiek. (2006). Toerisme en recreatie in cijfers. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. (2005). Bewaren om teweeg te brengen: Museale strategie. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. (2005). Een vitaal museumbestel: advies over museale strategie. Wood, M.B. (2003). The marketing plan. A handbook. Pearson Education, New Jersey Internet bronnen: Centraal Bureau voor de Statistiek – http://statline.cbs.nl Kamer van Koophandel – www.kvk.nl
Bijlagen Bijlage 1a: Vrijetijdsbesteding door de bevolking naar leeftijd, 2005
Totaal
014 jaar
1519 jaar
2024 jaar
2534 jaar
3544 jaar
4554 jaar
5565 jaar
6574 jaar
75 jaar en ouder
% van de bevolking dat doet aan Sport Lichamelijke sport 1) 1-4 uur per week 5 uur of meer per week
42
65
44
41
46
45
39
34
27
34
16
23
31
23
13
11
14
14
15
8
1
1
0
1
1
1
1
2
2
1
14
16
11
10
11
13
14
18
18
14
10
0
22
32
14
7
7
6
5
4
15
3
30
34
27
17
11
4
5
4
34
38
40
40
36
37
34
26
26
37
41
42
37
34
41
46
42
49
38
32
31
15
25
25
28
27
33
43
54
56
Cultuur Bezoek aan een museum 1)
12 maal per jaar 3-11 maal per jaar Uitgaan Cafébezoek minstens 1 maal per week 1-3 maal per maand Frequentie vakantie 1 maal per jaar Meer dan 1 maal per jaar Mediagebruik TV kijken 20 uur of meer per
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
32
week 10-19 uur per week 5-9 uur per week 1-4 uur per week Minder dan 1 uur per week 1)
38
37
36
37
42
44
39
37
32
28
18
24
23
21
18
18
17
12
10
9
10
15
14
14
10
10
10
7
4
5
3
8
2
2
3
2
2
2
1
2
Cijfers hebben betrekking op personen vanaf 4 jaar oud. Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek, Permanent Onderzoek Leefsituatie
BIJLAGEN
33
Bijlage 1b: Dagtochten naar belangrijkste activiteit september- augustus 1990 / ’91
1995 / ’96
incl. uitstapjes vanaf vakantieadres
Zonnen, zwemmen, picknicken, dagkamperen e.d. Sport en sportieve recreatie Wandelen Fietsen Golfen Trimmen, hardlopen, fitness e.d Overig Toeschouwer / begeleider bij sport Toeren Bezoek attractiepunt, bezienswaardigheid, evenement Recreatief winkelen Uitgaan Film, toneel, concert e.d. Uit eten, café, disco e.d. Overig (verenigingen, hobby’s) Totaal
1995 / ’96
2001 / ’02
excl. uitstapjes vanaf vakantieadres
Ontwikkeling 2001/’02 t.o.v. 1995/’96
x mln
%
63,1
55,3
53,2
58,0
9
63,3 40,9 1,9
61,8 47,0 3,8
59,5 43,0 3,8
65,9 47,9 6,2
11 11 65
18,5
31,2
31,2
33,4
7
146,8
160,9
160,4
151,1
-6
27,4
33,2
33,1
36,3
11
21,7
18,8
17,4
21,5
24
88,4
97,2
89,8
109,8
22
130,6
131,3
129,1
112,8
-13
35,8
41,6
41,3
58,0
41
135,8
146,9
144,9
165,6
14
119,8
130,0
129,3
115,0
-11
892,1
959,0
935,8
981,6
5
Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek: Onderzoek dagrecreatie 1990/’01, 1995/’96, 2001/’02
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
34
Bijlage 2: Cijfers met betrekking tot de musea in Nederland
Grootte museum < 2.500 Bezoekers 2.500 – 10.000 Bezoekers 10.000 – 25.000 Bezoeken 25.000 – 50.000 Bezoekers 50.000 – 100.000 Bezoekers > 100.000 Bezoekers
Jaar
Percentage van alle musea dat aangesloten is bij: Nederlandse Museum Stichting Museum Museumkaart Vereniging Register
2001
34
17
12
2003
32
35
21
2001
53
41
25
2003
49
54
39
2001
58
62
39
2003
62
69
56
2001
74
74
47
2003
72
82
59
2001
65
100
70
2003
69
80
51
2001
63
100
67
2003
65
93
78
Percentage van alle musea met: Grootte museum
< 2.500 Bezoekers 2.500 – 10.000 Bezoekers 10.000 – 25.000 Bezoekers 25.000 – 50.000 Bezoeken 50.000 – 100.000 Bezoekers > 100.000 Bezoekers
Jaar
Alg. info op website
Eigen website
Gebruik website van derden
2001
52
30
22
Alg. info en info collectie op website 16
2003
49
36
12
17
5
2001
68
45
23
26
21
2003
78
65
13
34
5
Willen binnen 2 jaar eigen website 14
2001
88
71
17
39
13
2003
83
77
6
39
4
2001
97
88
9
50
2
2003
95
91
4
55
4
2001
97
97
-
63
-
2003
94
89
6
56
-
2001
100
97
3
69
3
2003
100
100
-
69
-
Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek
Grootte collectie
Diversiteit collectie
Aantal dagen open
Fabricage
Haags Gemeentemuseum*
Den Haag
Zeer uitgebreide collectie instrumenten en ander materiaal van Daniel Scheurleer
*****
*****
0*
Nee
Muziekinstrumentenmuseum “De Vosbergen”
Eelde
Instrumenten van 1700heden
****
***
2
Nee
Pianolamuseum
Amsterdam
Alleen pianola’s
**
*
1
Nee
Museum “Van Speelklok tot Pierement”
Utrecht
Alleen mechanische instrumenten vanaf 15e eeuw
***
**
6
Enkele gereedschappen
Harmonium museum
Drente
Alleen harmonium’s
**
*
6
Nee
Conservatorium van Amsterdam
Amsterdam
Forte piano’s uit 17701870
*
*
Alleen op afspraak
Nee
Muzima
Tilburg
Verschillende soorten instrumenten en gereedschappen uit de collectie van Kessels
****
****
0
Ja
35
Collectie
BIJLAGEN
Locatie
Bijlage 3: Overzicht van de verschillende tentoongestelde collecties muziekinstrumenten in Nederland:
*Museum is 6 dagen geopend, maar de betreffende collectie is opgeslagen in depot
Naam
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
36
Bijlage 4: Activiteiten in de afgelopen jaren: Het museum was alleen geopend bij activiteiten die in het museum plaatsvonden. Jaar
Maand
2006
September
Augustus Mei April
2005
November
Oktober September
Juli April Maart Januari 2004
December November Juli Juni April
Activiteit L’histoire du Sax, reizende tentoonstelling van Andreas van Zoelen Tentoonstelling ‘Bettie akkem aaj’ in Natuurmuseum Brabant Stand op Factorium Festival met handtekeningenactie Presentatie seizoensbrochure Frits Philips Muziekcentrum Nationaal Museumweekend met live optreden – 160 bezoekers Tentoonstelling tijdens Nederlandse Week van Geschiedenis Concert Le Cercle Musical Concert Kaleidos strijkkwartet uit Groningen Vitrinekasten in Theaters Tilburg tijdens Klassieke Muziekweek Eveline geeft lezing en demonstratie tijdens Kinderboekenweek in Openbare Bibliotheek Tilburg Concert Cantesk uit Best Concert Two Giants and a Graceful Lady Brabant Museummaand – 69 bezoekers Instrumenten in draaideur bejaardencentrum ’t Laar (tot augustus) Nationaal Museumweekend Tentoonstelling koperen instrumenten i.s.m. Gelders Orkest Traces of Rythm festival Stand bij kerstconcert in stadion Willem II Tentoonstelling tijdens Nederlandse week van Geschiedenis Eveline geeft lezing in het Stadsmuseum Tentoonstelling in Stadsmuseum tijdens ‘Tilburg Verzamelt’ Traces of Brass met rondleidingen en tentoonstelling OBT
2003
Hele jaar
Project ‘Muziek in de Klas’ met 10 scholen
2002
April
Concert Kessels Saxofoonkwartet Start project ‘Muziek in de Klas’ met 4 scholen Traces of Saxophone festival
Januari
BIJLAGEN
37
Bijlage 5: Bezoekersaantallen website
Bezoekersaantallen website 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 mrt06
apr06
mei06
jun- jul-06 aug- sep06 06 06
okt06
nov- dec06 06
jan07
feb07
38
ONDERNEMINGSPLAN: MUZIMA TILBURG
Bijlage 6: Toelichting resultatenbegroting 2007 CVA
2008 Goirkestr.
CVA
2009 Goirkestr.
CVA
Goirkestr.
BATEN Omzet rondleidingen Omzet verkoop artikelen Omzet catering
2.350
1.880
8.460
6.768
15.980
12.784
243
243
648
648
810
810
Omzet concerten Vrienden van het museum Donaties/schenkingen
500
500
1.000
1.000
1.000
1.000
300
300
400
400
500
500
Subsidies
250
HUISVESTINGS KOSTEN Huur
1.000
7.500
75.000
7.500
7.500
40.000
40.000
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
60.893
128.173
68.008
67.066
108.290
106.094
DIRECTE KOSTEN Inkoop kantine Organisatie concerten
750
250
750
1.000
500
500
1.000
1.000
1.000
1.000
500
750
1.000
1.750
1.000
2.000
18.000
18.000
36.000
34.200
36.000
34.200
Gas/water/licht
5.000
5.000
10.000
10.000
10.000
10.000
Verbouwingskosten
7.500
30.000
Plaatsen lift Aanschaf meubilair
50.000 8.000
8.000
Opstalverzekering
250
250
500
500
500
500
Inboedelverzekering
250
250
500
500
500
500
Beveiliging Onderhoud
100
200
200
25
25
50
50
50
50
150
150
150
150
150
150
39.175
111.775
47.200
45.600
47.200
45.600
46.800
46.800
Vergoeding vrijwilligers
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
Onderhoud collectie
2.750
2.750
750
750
750
750
Brandpreventie ALGEMENE KOSTEN Personeelskosten
BIJLAGEN
39
Kantoorbenodigdheden
500
500
500
500
500
500
Automatisering
500
500
500
500
500
500
Domeinkosten
150
150
150
150
150
150
Onderhoud website
1.400
1.400
400
400
400
400
Adlib update en cursus
500
500
500
500
500
500
Porti/zegels
400
400
400
400
400
400
Postbus
120
120
120
120
120
120
Telefoonkosten
600
600
600
600
600
600
Administratiekosten
500
500
500
500
500
500
Kopieerkosten
400
400
400
400
400
400
40
40
40
40
40
40
Kosten boekhouder
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Opleidingskosten
KvK bijdrage
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Reis/verblijfskosten
500
500
500
500
500
500
Autoverzekering Aansprakelijkheids verzek. Bestuurskosten
500
500
500
500
500
500
200
200
200
200
200
200
250
250
250
250
250
250
Onvoorziene kosten VERKOOP KOSTEN Advertenties/drukwerk Relatiegeschenken FINANCIERINGS KOSTEN Bank en girokosten
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
17.810
17.810
14.810
14.810
61.610
61.610
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
300
300
300
300
300
300
1.800
1.800
1.800
1.800
1.800
1.800
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
1.250
60.585
133.435
66.110
65.260
112.910
112.310
308
-5.262
1.898
1.806
-4.620
-6.216
Rente kapitaalrekening
AFSCHRIJVINGEN Inventaris
TOTAAL KOSTEN RESULTAAT
