Omslag in de onderwijspolder? Veranderen met Big Picture Learning

Omslag in de onderwijspolder? Veranderen met Big Picture Learning

Auteur: Wolff, F. de Begeleider 1: hr. Dr. Hout, E. van Begeleider 2: mw. Dr. Ir. Dijk, G.M. van, Adj. Prof. 4 november 2012

Dank aan … mijn begeleiders Eelco van Hout en Gerda van Dijk van de TiasNimbas Business School te Tilburg voor het delen van hun deskundigheid en aanstekelijk enthousiasme, de bevlogen collega’s in het voortgezet onderwijs die meewerkten aan de interviews. Jos van de Pluijm die het als een uitdaging zag om mij steeds weer op een hoger plan te tillen en Juliette Vermaas die haar know how en ook haar eega met me deelde. Hanneke te Braake en Nele te Braake voor hun ideeën en kennis van de Big Picture Learning filosofie. Mijn oogappels Marit, Astrid, Han, Rein en Marleen voor de inspiratie en afleiding en Sigrid die begreep dat de studie vooral een worsteling met jezelf is. Voor … Ton Milatz. Mijn collega en onuitputtelijke onderwijskundige inspirator met wie ik op MET alles deel. Als geen ander weten we wat het betekent om er voor elkaar te kunnen zijn. Ik hoop met de verworven kennis het Praktijkonderwijs en de vereniging Big Picture Nederland nog beter te kunnen dienen. Waalwijk, 4 november 2012 Fons

Omslag in de onderwijspolder? Veranderen met Big Picture Learning.

Inhoudsopgave 1. 2.

Inleiding …………………………………………………………..………..……..... Big Picture Learning ………………………………………………..…………….. 2.1 Big Picture Learning: ‘one kid at a time’ ……………………………………… 2.2 Big Picture Learning in de polder ……………………………………………… 3. Probleemstelling ………………………………………………….…………..…… 4. Theorie ……………………………………………………………………………... 4.1 Het heuristisch model …………………………………………………………... 4.2 De vier veranderkundige bouwstenen ………………………………………... 4.3 Het omslagmoment ……………………………………………………………... 4.4 Veranderingsbenaderingen ……………………………………………………. 4.5 Afsluitend ………………………………………………………………………… 5. Methode van onderzoek ..……………………………………….…….……........ 5.1 Dataverzameling ………………………………………………………………… 5.2 Data-analyse …………………………………………………………………….. 5.3 Betrouwbaarheid ………………………………………………………………... 6. Resultaten en analyse…………………………………………………………….. 6.1 Verloop van het onderzoek …………………………………………………….. 6.2 Reizen en omslaan ……………………………………………………………... 6.3 Trekken en omslaan ……………………………………………………………. 6.4 Pendelen en omslaan ………………………………………………………….. 6.5 De verbinding ……………………………………………………………………. 7. Conclusies …………………………………………………………………………. 7.1 Conclusies ten aanzien van de onderzoeksvragen …………………………. 7.2 Conclusies bruikbaarheid theoretisch kader …………………………………. 7.3 Diepgaande verandering met de BPL filosofie ……………………………… 7.4 Een omslag in de onderwijspolder? ………………………………………….. Literatuurlijst ………………………………………………………………………………….. Bijlagen ……………………………………………………………………………….………..

1

2 2 2 3 3 4 4 5 7 9 11 11 11 12 12 13 13 13 15 16 17 18 18 20 20 21 22 24

4-11-2012 Fons de Wolff vBPNL

Omslag in de onderwijspolder? Veranderen met Big Picture Learning.

1.Inleiding Voor de afronding van de opleiding van Master in Public Management (MPM) aan de TiasNimbas Business School is een verkennend onderzoek gedaan naar factoren die invloed hebben op de omslagmomenten in een veranderingsproces bij het invoeren van de Big Picture Learning filosofie. Na een inleidend hoofdstuk over Big Picture Learning (BPL) en de formulering van de probleemstelling is een theoretisch kader geconstrueerd om de veranderprocessen te kunnen analyseren. Aan de hand van dit kader zijn door kwalitatief onderzoek data verzameld en vervolgens geanalyseerd. Afsluitend zijn op basis van het onderzoek de conclusies getrokken. In de sector voortgezet onderwijs is veranderen een gevoelig onderwerp. Vele goede plannen lopen vaak vroegtijdig vast of ebben na verloop van tijd weg door regels, afspraken en gewoontes. De verandering die twintig onderwijsorganisaties in Nederland op basis van de BPL filosofie hebben doorgemaakt, lijkt een gunstige uitzondering. De adoptie van deze filosofie uit de Verenigde Staten is mogelijk als de organisatie openstaat voor een fundamentele verandering van de inhoud, structuren en menskracht.

2. Big Picture Learning In de eerste paragraaf is geschetst hoe BPL is ontstaan, wat de belangrijkste kenmerken zijn en waarom het zich onderscheidt van andere percepties op onderwijs. In de tweede paragraaf komt aan de orde waarom en hoe de BPL filosofie in Nederland aanslaat. 2.1 Big Picture Learning: ‘One Kid at a Time’. Begin jaren negentig had het voortgezet onderwijs in de Verenigde Staten te maken met een hoge uitval, spijbelgedrag van jongeren (27%) en een slechte aansluiting op het vervolgonderwijs. De Amerikaanse Overheid trachtte deze trend te doorbreken door meer geld beschikbaar te stellen, de ratio leraar: leerling te verkleinen van 1:28 naar 1:16 en leraren hoger op te leiden (zie bijlage 1). Maar het onderwijs bleek immuun voor deze conventionele maatregelen. In dit klimaat kozen Dennis Littky en Elliot Washor voor een diepgaande verandering. In 1995 richtten zij de eerste Big Picture Learning school op in een achterstandswijk van Providence (Rhode Island). Ze slagen erin 98% van de leerlingen binnen de school te houden en hun studie af te laten maken. Hun succes is gebaseerd op een optelsom van beproefde onderwijskundige theorieën, ervaringen en ondernemerschap (Levine, 2002). De door BPL geïnspireerde scholen bieden maatwerk voor jongeren door te werken met kleine scholen, met persoonlijke leerplannen en door te leren in de ‘echte wereld’ (Poell & te Braake, 2008). In dit One Kid at a Time concept staat de passie van de jongere centraal gestut met drie uitgangspunten: rigor, relevance en relation. Deze zogenaamde drie R’s staan voor passende, theoretische diepgang, persoonlijke en maatschappelijke relevantie en betekenisvolle relaties. De passie krijgt vorm in de manier van leren. Het gaat niet om van alle vakken een beetje te leren maar om met behulp van een aansprekend onderwerp de jongere te motiveren diepgaande ervaring en kennis op te laten doen. Wat de BPL filosofie onderscheidt van andere onderwijsvisies is dat het niet om een pedagogisch model gaat maar om de organisatie van tien samenhangende kenmerken. Deze tien zogenaamde distinquishers zijn: leren in de echte wereld, werken met persoonlijk leerplannen, authentiek beoordelen, kleinschalige scholen, meerjarige leergroepen met een vaste samenstelling en een vaste begeleider, uitgesproken schoolcultuur, leiderschap bevorderen op alle niveaus, directe betrokkenheid van de ouders, concrete loopbaanondersteuning en continue professionele ontwikkeling van het hele team. BPL kan alleen succesvol zijn als alle betrokkenen (jongeren, ouders, school, bedrijven en instellingen) hun attitude hierop afstemmen. Dankzij de noodzakelijke samenwerking overstijgt BPL het enkelvoudig denken vanuit het onderwijs en levert het een toegevoegde waarde aan de omgeving (Littky, 2004). Samenwerken overstijgt (een voorbeeld uit één van de interviews). De school staat in een nieuwbouwwijk. De straat is nog in gebruik door zwaar werkverkeer. Er wordt te hard gereden en de bewoners willen dat het voor iedereen veiliger wordt. De gemeente heeft de bewoners aangehoord maar te kennen gegeven voorlopig niets te kunnen doen. De school heeft regelmatig contact met de omwonenden en besloten wordt zelf

2


de verantwoordelijkheid te nemen. Een aannemersbedrijf dat de klus kan klaren wordt gebeld en leerlingen van de school die willen werken in de bouwsector gaan onder leiding van de aannemer aan de slag met de uitvoering. De bewoners regelen toestemming bij de gemeente en zorgen voor de noodzakelijke koffie en koek. Uiteindelijk meldt de plaatselijke krant met trots dat er drie verkeersdrempels zijn aangelegd door de samenwerking tussen het bedrijfsleven, de buurt, de gemeente en de school. Eén van de leerlingen houdt hierover een presentatie voor zijn groep, de aannemer en zijn ouders. Enkele maanden later haalt hij zijn branchecertificaat.

Na de succesvolle start in Providence verspreidt de filosofie zich in eerste instantie over de Verenigde Staten dankzij de Bill & Melissa Gates Foundation. Op dit moment zijn ongeveer 70 vergelijkbare scholen operationeel. Inmiddels zijn er ook initiatieven gestart in Canada, Australië, China, Ierland, België en Nederland, waaronder de Nederlandse Antillen. In 2013 start een Leonardo da Vinci “Transfer of Innovation” project waarin naast Ierland ook Oost Europese landen participeren. 2.2 BPL in de polder Net als in de Verenigde Staten haken sommige jongeren in Nederland af in het traditionele onderwijssysteem. De Rijksoverheid becijferde in 2011 het percentage voortijdige schoolverlaters op 9,1%. De urgentie om in het voortgezet onderwijs te veranderen is volgens onderwijskundige Te 1 Braake dus ook hier aanwezig. Ze wordt hierin bevestigd door bevindingen van de Onderwijsraad (2011) die constateert dat de capaciteiten van verschillende groepen leerlingen lang niet optimaal worden benut, zowel aan de onderkant als aan de bovenkant van de talentverdeling. De oorzaken kunnen liggen in te hoge of lage begaafdheid, stoornissen of problemen in de context. De cumulatie van achterstandsproblematiek in de grote steden springt daarbij het meest in het oog maar ook in de plattelandsregio’s komen onderwijsachterstanden voor. Deze achterstanden zijn niet altijd te herleiden tot sociaal economische achtergronden en de dimensies waarop achterstanden zich ontwikkelen zijn aan verandering onderhevig. Zo neemt het belang van de soft skills om succesvol te zijn op de arbeidsmarkt toe. Binnen het onderwijs zijn ook oorzaken aan te wijzen. De lesstof en het behalen van het examen staan in de door output gedreven sector centraal terwijl de persoonlijke aandacht voor de jongere onder druk staat vanwege de huidige schaarste aan middelen (Onderwijsraad, 2011). Te Braake voegt hier aan toe dat instellingen te vaak leunen op hun oude en vertrouwde waarden en systemen. Bij de hierboven benoemde factoren is het een groot risico dat jongeren de aansluiting met het vervolgonderwijs of zelfs de maatschappij missen. Furedi (2009) onderstreept dat risico en geeft aan dat het onderwijs is doorgeslagen waardoor tijd, talent en geld worden verspild. De scholen dragen steeds minder kennis, normen en waarden van de samenleving over en lijken teveel op therapeutische werkplekken. Hij pleit voor het overbrengen van menselijke kennis van de ene generatie op de andere zodat de jeugd beter is voorbereid op de werkelijkheid. Daarmee slaat Furedi een brug naar een belangrijk uitgangspunt van BPL: ‘leren in de echte wereld’. Sinds 2004 worden in Nederland pogingen ondernomen het om tij te keren met behulp van de BPL filosofie. Twintig onderwijsorganisaties zijn de uitdaging aangegaan en verenigden zich in Big Picture Nederland (BPN) met als doel hun kennis en ervaring te delen. Om die reden is onder de leden onderzoek gedaan naar de manier waarop deze instellingen BPL vormgeven (Poell & te Braake, 2008) en aan welke specifieke competenties de docenten moeten voldoen (Derriks & Vrieze, 2011). Tijdens een netwerkbijeenkomst van BPN in mei 2012 gaven de leden aan dat het belangrijk is dat het aantal en de diversiteit van scholen die BPL invoeren, toeneemt. Het implementeren van de BPL filosofie lijkt echter veel te vragen van een organisatie. Dit onderzoek kan helpen om inzicht te verkrijgen in de factoren die de omslag veroorzaken in het diepgaande veranderingsproces.

3. Probleemstelling Op verschillende plaatsen in Nederland zijn onderwijsinstellingen gaan veranderen met de BPL filosofie als rode draad. De één gooide rigoureus het roer om terwijl de ander koos voor een zorgvuldig uitgestippelde strategie. In de Verenigde Staten wordt met alle tien kenmerken tegelijk gestart op plaatsen waar een nieuwe school ook als sociaal bindmiddel kan fungeren. In Nederland hebben tot nu toe enkel bestaande scholen de keuze gemaakt om de BPL filosofie te

1

3

Braake, H. te: zie bijlage 2 4-11-2012 Fons de Wolff vBPNL

implementeren. In alle gevallen wordt begonnen met één of meer kenmerken om en worden gaande het veranderproces de andere kenmerken toegevoegd (Poell & te Braake, 2008). Invoeren van de filosofie van BPL is kiezen voor een verandering van veelomvattende aard. Het vraagt een breuk met de traditie. Men verlaat een comfortabele zone en gaat op weg naar een andere, meer op de buitenwereld gerichte organisatie van kennis- en vaardighedenverwerving. Veel theorieën over veranderen in en van organisaties beginnen echter met de constatering dat slechts één derde deel van de in gang gezette veranderingstrajecten daadwerkelijk goed afloopt (de Witte, 2012; Boonstra, 2000; Cameron & Quinn, 1999). Hoe maken sommige Nederlandse onderwijsinstellingen dan wel een geslaagde omslag met BPL als leidraad voor hun schoolontwikkeling? Het is niet duidelijk wat de doorslaggevende bouwstenen en percepties zijn bij het bereiken van een omslagmoment in hun veranderingsproces. Hiervoor ontbreekt een breed theoretisch kader. De kennis en ervaring van de pioniers kan bijdragen aan het succesvol doorlopen van een diepgaand veranderingstraject bij andere organisaties. Dit leidt tot de volgende probleemstelling: Invoering van de Big Picture Learning filosofie betekent een diepgaande verandering van de schoolorganisatie. Zijn er patronen en factoren te onderkennen die een bepalende rol spelen in het veranderingsproces? Zijn er in dat proces omslagmomenten die hebben geleid tot een succesvolle invoering van Big Picture Learning? en de volgende onderzoeksvragen: - Welke bouwstenen spelen in welke mate een rol in het veranderingsproces bij invoering van de BPL filosofie? - Welke factoren zijn van belang voor het bereiken van een omslagmoment bij invoering van de BPL filosofie? - Welke veranderingsbenaderingen zijn mogelijk bij een diepgaande verandering?

4. Theorie Over veranderen is veel geschreven. Het theoretisch kader is hier geen samenvatting van. Om orde te scheppen in de vele informatie die beschikbaar is, wordt om te beginnen het veranderingsmodel volgens De Witte et al. (2012) beschreven. Na uitleg van dit heuristisch model met daar binnen vier veranderbouwstenen volgt een beschrijving van omslagmomenten in veranderingsprocessen waarin de theorieën van Gladwell (2000) en Amis et al. (2004) leidend zijn. Vervolgens wordt beschreven vanuit welke benaderingen met de vier bouwstenen kan worden omgegaan. Eerst worden twee uiterste veranderingsbenaderingen beschreven en vervolgens wordt een derde hybride benadering toegevoegd. De theorie van de Witte et al. is leidend omdat het de vele inzichten verenigt die de afgelopen jaren zijn verkregen. In de laatste paragraaf wordt een link gelegd naar de resultaten en analyse. 4.1 Het heuristisch model Veel veranderkundige benaderingen kunnen volgens de Witte et al. (2012) worden teruggebracht tot een tweedeling: een lineaire benadering van A naar B en een cyclische, meer continue beweging. Beide benaderingen, respectievelijk reizen en trekken genoemd, zijn ondergebracht in één ordenend model. De Witte et al. constateren dat beide percepties, zij het in een andere volgorde, dezelfde vragen stellen met betrekking tot veranderen. Het gaat om vier kernvragen: waarom willen we veranderen, wat moet er organisatiekundig veranderen, hoe wordt het veranderproces op gang gebracht en gevormd en wie zijn er bij betrokken en wat is hun rol? Het zijn de vier bouwstenen van ieder veranderingsproces waarmee een situatie is te analyseren en om daar vervolgens een veranderidee (waarom en wat) en een passend verandertraject (hoe en wie) bij te ontwikkelen. Door samenhang tussen de bouwstenen te organiseren wordt voorkomen dat een verandertraject niet start, vastloopt of langzaam uitdooft. In figuur 1 worden de bouwstenen, de beweging en de samenhang schematisch weergegeven. Dit schema dient als basis voor de opbouw van het theoretisch kader, de dataverzameling en de analyse.

4


Figuur 1. Heuristisch model voor veranderkundige benaderingen (op basis van de Witte et al., 2012).

4.2 De vier veranderkundige bouwstenen De vier veranderkundige bouwstenen vormen de basis van het heuristisch model. Bij de ‘waarom vraag’ staat de reden van de verandering centraal. Waarom zijn mensen bereid de comfortabele omgeving te verlaten en hun gedrag te veranderen? Bij de organisatiekundige ‘wat vraag’ gaat het om de breedte en de diepte van de verandering. Hoe meer organisatieaspecten betrokken raken bij een verandering hoe omvattender die is. Het werkelijke veranderproces komt aan de orde bij de ‘hoe vraag’. Hier speelt vooral de invloed van de gekozen route linksom of rechtsom. Wordt veranderd met een planmatige of meer organische strategie? Deze bouwsteen hangt nauw samen met de vierde bouwsteen, de ‘wie vraag’. Hierbij gaat het om de menselijke factor in een veranderingsproces. Intern is de rol van de leider en de medewerkers van cruciaal belang, extern die van de stakeholders. Bovendien zijn verandervraagstukken per definitie ook een persoonlijke verandervraag. In de komende vier paragrafen worden de vier bouwstenen apart beschreven. De verbindende veranderingsbenaderingen komen in paragraaf 4.4 aan de orde. 4.2.1 Waarom veranderen? Als een organisatie wil veranderen moet er nut en noodzaak voor zijn. Zonder de urgentie is de kans groot dat een veranderproces niet van de grond komt (Kotter, 1995). De aanleiding tot veranderen wordt vaak in de omgeving gevonden. Op basis van een analyse van de bestaande situatie wordt een nieuwe organisatievisie en een veranderplan opgesteld. Het doel is om de organisatie in beweging te brengen naar de nieuwe bestemming. Daarbij lijkt het altijd te gaan om gedragsverandering bij medewerkers. Zij verlaten de comfortzone maar zullen vanwege een natuurlijke neiging tot ‘leisure preference’ een gevoel van urgentie nodig hebben om in beweging te komen (Jonker & de Witte, 2012). Het gevoel van urgentie wordt gevoed door een nieuwe organisatievisie. Deze visie kan appelleren aan het gevoel om te willen overleven in een concurrerende markt of maakt energie vrij om dingen beter en mooier te doen. Het eerste is gebaseerd op angst, het tweede op aanwakkeren van talent en ambitie. Inhoudelijk gaat het in beide gevallen om waarde te creëren voor verschillende stakeholders en om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. De Witte et al. (2012) onderscheiden bij het formuleren van een nieuwe organisatievisie vijf waardebelevingen bij de klant die de concurrentiepositie kunnen versterken. Om te beginnen is dat het aanbieden van nieuwe producten en diensten die grensverleggend zijn, die ondanks lage kosten betrouwbaar zijn en die zich richten op specifieke wensen van de klant. Aanvullend onderscheiden zij het ‘ervaren’ van de klant door mee te produceren en connecties te creëren tussen producten en diensten. Procedureel is de vraag hoe een nieuwe organisatievisie op de agenda komt van beleidsbepalers. Zolang er in het onderwijs geen klachten komen van ouders en leerlingen en de inspectie genoegen neemt met het schriftelijk aangeleverde resultaat, ontstaat geen urgentie. Volgens Abema en In ’t Veld (2001) zijn drie factoren van invloed op het proces om een onderwerp op de agenda te krijgen. Ten eerste wordt nieuw beleid op bestuurlijk niveau pas gewenst als het probleem wordt erkend, een oplossing wordt aangedragen en er steun is voor de oplossing. Ten tweede speelt ook de inhoudelijke formulering van het onderwerp een rol. Er moet aandacht worden besteed aan de aantoonbare ernst van de situatie waarmee het de concurrentie om de 5


aandacht met andere onderwerpen kan doorstaan. Ten derde moet het probleem in afstemming zijn met de context en te verbinden zijn met andere urgente zaken. 4.2.2 Wat veranderen? Na het beantwoorden van de ‘waarom vraag’ binnen het veranderidee komt de ‘wat vraag’ aan de orde. Om de waardecreatie, zoals beschreven in paragraaf 4.2.1, te realiseren moet georganiseerd worden. Hiervoor reiken De Witte et al. (2012) de volgende vier organisatorische kenmerken aan: structuur, cultuur, medewerkers en kennis. Als een veranderidee wordt ontworpen en uitgevoerd zijn deze vier kenmerken het uitgangspunt. Met de structuur wordt bedoeld het werk in de organisatie en de besluitvorming daarover. Cultuur is voelbaar als een vanzelfsprekend collectief gedragspatroon, gebaseerd op samenhangende normen en waarden. Onder medewerkers wordt verstaan de beschikbare talenten en competenties in een organisatie. Know how, procedures, handboeken en specifieke programmatuur vallen onder de kennis van een organisatie die nodig is om een organisatie te laten draaien. Voor het opstellen van een veranderplan moet volgens de Witte et al. (2012) eerst antwoord gegeven worden op de vraag in hoeverre de vier organisatiekenmerken op een werkende manier met elkaar worden verbonden, ook wel verticale en horizontale congruentie genoemd. Bij verticale congruentie is het van belang om vast te stellen of de nieuwe organisatievisie daadwerkelijk wordt vertaald in plannen voor de praktijk. Bij horizontale congruentie gaat het om het uitlijnen van de vier organisatiekenmerken zodat ze in elkaar grijpen en elkaar versterken. Het combineren van beide dimensies bepaalt waar, bij wie en op welk niveau de verandering impact zal hebben. Als de organisatiekenmerken die veranderd worden bekend zijn kan het niveau van de verandering worden vastgesteld. Jonker (2012) onderscheidt drie ordes van veranderen: verbetering, transformatie en transitie. Hoe hoger de orde van het vraagstuk, hoe diepgaander de verandering zal zijn. Bij eerste-orde vraagstukken gaat het om veranderen of verbeteren van aspecten in een bestaande organisatie. Vaak wordt gebruik gemaakt van bestaande veranderstrategieën. Het kan bijvoorbeeld gaan om het samenvoegen van administratieve afdelingen in een grote onderwijsorganisatie. Bij tweede-orde vraagstukken transformeert de hele organisatie. Bij de kanteling van de organisatie verandert de doelstelling en de daarmee samenhangende structuur, technologie, medewerkers en cultuur. De bestaande organisatiekundige configuratie wordt verlaten. Het gaat bij tweede-orde vraagstukken bijvoorbeeld om de beslissing de organisatie meer klantgericht te laten opereren. Bij derde-orde vraagstukken speelt ook de verandering van de context waar de organisatie deel van uitmaakt. De organisatie, ketens en netwerken ondergaan een transitie. Een voorbeeld hiervan zijn samenwerkingsafspraken tussen politie, gemeenten en onderwijs. 4.2.3 Hoe veranderen? Na het formuleren van het veranderidee (de ‘waarom en wat vraag’) kan het verandertraject ( de ‘hoe en wie vraag’) ontworpen en uitgevoerd worden. De Witte et al. (2012) waarschuwen dat het ontworpen veranderidee nog niet betekent dat mensen onmiddellijk of automatisch in beweging komen. Implementeren van nieuw gedrag en samenwerkingspatronen in de praktijk is heel wat ingewikkelder dan het ontwerpen van een goed idee. Bij de eerste bouwsteen van het verandertraject ( de ‘hoe vraag’) gaat het om het implementeren van het veranderidee door gebruik te maken van de latent of manifest aanwezige groepsdynamiek. Om dit te realiseren wordt begonnen met het vertalen van het langetermijnperspectief in korte termijn doelen. Essentieel is vervolgens de keuze voor een veranderingsbenadering die past bij de situatie. In het heuristisch model is dit weergegeven als de route links of rechts om. Uiteindelijk worden acties bepaald die aansluiten bij een combinatie van de gekozen veranderingsbenadering, de menselijke factor en het beoogde resultaat. Hoe concreter de ‘hoe vraag’ wordt geformuleerd hoe nauwkeuriger is vast te stellen of het resultaat wordt behaald. Dat het mobiliseren van de groep in de praktijk moeilijk is wordt bekrachtigd door Boonstra (2000) die stelt dat er geen juiste manier van veranderen is. Hij gaat daarom uit van de aard van de te behandelen problematiek en de daarbij passende oplossingsrichting en aanpak. Op die manier ontstaat maatwerk voor de organisatie, het team en de leider. Routine problemen vragen om een resultaatgerichte aanpak. Hierbij gaat het om overzichtelijke verbeteringen van technisch instrumentele aard binnen de bestaande context van een organisatie. De aanpak bij non-routine en ambigue vraagstukken is complexer. Bij structurele en culturele oplossingen gaat het veelal om maatwerk voor te definiëren problemen en wordt gekozen voor methodisch veranderen. Bij 6


strategische en communicatieve oplossingen is veranderen een proces van interacteren en contextualiseren. Figuur 2 geeft een overzicht hoe de drie eerste veranderbouwstenen zich tot elkaar verhouden. Waarom Routine problemen Non-routine problemen Ambigue vraagstukken

Wat, oplossingsrichting Technisch-instrumenteel Structuur, cultureel Strategisch-communicatief

Hoe, aanpak Resultaatgericht implementeren Methodisch veranderen Interacteren en contextualiseren

Figuur 2. Aangepast model (Boonstra, 2000). De samenhang, oplossingsrichtingen en aanpakken van problemen.

4.2.4 Wie veranderen? Met bovenstaande samenhangend overzicht is de menselijke factor nog niet tot uitdrukking gekomen. Daarover gaat deze paragraaf. De tweede bouwsteen van een verandertraject gaat over de ‘wie-vraag’ en slaat op alle partijen die bij de verandering betrokken zijn. In deze paragraaf wordt eerst gekeken naar de dynamiek bij interne spelers en de rol van leiderschap. Vervolgens komen de stakeholders aan de binnen- en buitenrand van de organisatie aan bod. De implementatie van een veranderidee is vaak de aanleiding voor ingewikkelde groepsdynamiek. Voor het creëren van beweging is het daarom van belang zicht te krijgen op de ontwikkeling van de perceptie bij medewerkers in een organisatie. Volgens Homan (2005) hangt dit nauw samen met wie het in de organisatie voor het zeggen heeft. Het gaat niet om de formele baas maar om wie in staat is de verschillende werkelijkheidsbeelden samen te voegen tot één beeld. Binnen een organisatie kan dat een bepaalde groep of leider zijn die de ‘macht’ daartoe heeft. Het verspreiden van het eenduidige beeld in de organisatie kent volgens Vincken (2012) risico’s. In de complexiteit van de organisatie wordt de monovocale boodschap niet herkend, wat leidt tot afstotingsverschijnselen. De werkelijkheid in een organisatie is namelijk polyvocaal: veelzijdig en een optelsom van soms tegenstrijdige betekenissen. Mensen komen in beweging op basis van een nieuwe perceptie op hun werkelijkheid (Vincken & Weijers, 1995). Sommige medewerkers of groepen zien een veranderidee wel zitten omdat het in hun perceptie bij hun positie of belang past. Zij zullen het veranderproces stimuleren. Andere medewerkers zullen vanuit een andere perceptie het proces vertragen of zelfs tegenhouden door de inhoud, het proces of betrokken partijen ter discussie te stellen. Tenslotte zijn er ook medewerkers voor wie het veranderidee nog onvoldoende beklijft. Zij stellen zich afwachtend of zelfs onverschillig op (Jonker & de Witte, 2012). In de perceptie van Johnson (1998) is maar één reactie op verandering verstandig: de kans van een nieuwe uitdaging. Om inzicht te krijgen in de rol van de leider koppelt Boonstra (2000) in zijn theorie het omgaan met de groepsdynamiek aan leiderschap. Hij onderzocht het belang van individuen bij verandering in relatie tot hun actieve steun en inzet bij het veranderingsproces. Zijn conclusie is dat problemen niet gezocht moeten worden in de bestaande organisatorische context maar vooral in de aanpak van het veranderproces. In die aanpak vraagt omgaan met polyvocaliteit specifieke deskundigheid van de leidinggevende. De tijd van de sturende en bepalende verandermanager lijkt hiermee voorbij. Het gaat in toenemende mate om gedrags- en cultuurverandering die passen bij tweedeen derde-orde vraagstukken en vragen van de leider de vaardigheid om in de organisatie via interconnectiviteit de rust en regelmaat tot stand te brengen (Weijers, 2011). Dat is volgens Quinn (1997) niet voldoende. Een leider kan alleen een verandering teweeg brengen als hijzelf ook een diepgaande verandering heeft doorgemaakt. Als laatste bij de ‘wie vraag’ is het voor het veranderingsproces van belang te weten wie de stakeholders zijn. Bij de ‘waarom en wat vraag’ kunnen zij invloed hebben op het veranderidee vanwege hun rol en houding. De betrokkenheid van stakeholders is ook van belang om de benodigde legitimiteit te verwerven voor het veranderingsplan. Als de steun niet is geregeld kan dat tijdens het veranderingsproces aanleiding geven tot onverwachte interventies (de Witte et. al., 2012). 4.3 Het omslagmoment Het omslagmoment in dit onderzoek is het moment waarop de vier hierboven beschreven bouwstenen zodanig samenkomen dat het tot bewegen aanzet. Het begrip omslagmoment in een veranderproces is in deze paragraaf theoretisch op twee manieren benaderd. Het eerste deel van deze paragraaf besteedt aandacht aan aspecten die van invloed zijn op het traject naar een

7


omslagmoment. In het tweede deel zijn drie wetmatigheden gepresenteerd die volgens Gladwell (2000) als een trigger kunnen fungeren naar een omslagmoment in het veranderingsproces. 4.3.1 De invloed op het omslagmoment Voor een verandering zijn volgens Greenwood (1998) twee archetypen nodig. Het ene archetype staat voor de huidige combinatie van waarden, principes en bestaansreden in een organisatie. Het tweede staat voor de gewenste combinatie in een organisatie. De overgang van het huidige naar het gewenste archetype noemt hij het verandertraject. Bij een radicale verandering voegen Amis et al. (2004) een tweede traject toe wanneer een organisatie nog geen archetype heeft onderkend en een verandertraject volgt naar het beoogde archetype. De lengte van het verandertraject hangt af van de mate waarin de organisatie zich hecht aan het te verlaten of te bereiken archetype. De onthechting, het omslagmoment, wordt volgens Amis et al. (2004) beïnvloed door de volgorde, de richting en het tempo van het verandertraject. Deze drie factoren creëren het beslissende moment wanneer een veranderidee wordt omgezet in actie. Naar aanleiding van hun onderzoek concluderen zij met betrekking tot de volgorde dat high-impact elementen aan het begin van een veranderproces een positieve invloed hebben op het resultaat. Vanwege de krachtige boodschap heeft het niet alleen intern een symbolische waarde maar ook voor de stakeholders die vanuit het nieuwe perspectief naar de organisatie gaan kijken. Overigens is een grote omslag aan het begin van een veranderingstraject geen garantie voor het succes van een diepgaande verandering. Dat wordt ondersteund door hun conclusie dat kleine pragmatische stappen in een veranderingsproces bijdragen aan positieve relaties van betrokkenen. Met betrekking tot de richting stellen ze vast dat een verandertraject succesvoller begint als gestart wordt aan de randen van een organisatie. Daar is minder weerstand en meer druk van buiten af te verwachten. Over het tempo tonen ze aan dat grote omslagen in een veranderingsproces worden gevolgd door een rustiger tempo. Dat biedt mogelijkheden om het vertrouwen en productieve relaties op te bouwen. In het 7S-model van McKinsey worden de organisatiekenmerken verdeeld in harde en zachte waarden (Doelen & Weber, 2006). Afhankelijk van de keuze welke kenmerken betrokken raken in een veranderingsproces kan een voorspelling gedaan worden over de termijn van het veranderingsproces. De harde kenmerken strategie, personeel, structuur en systemen kunnen op korte termijn veranderd of bijgesteld worden en zo bijdragen aan het vervroegen van het omslagmoment. De zachte kenmerken stijl, skills en shared values vereisen meer tijd. Binnen het kader van de ‘wat vraag’ kan de keuze van de te veranderen organisatiekenmerken dus afhangen van de beschikbare ruimte en tijd voor het veranderingsproces. 4.3.2 Triggers voor een omslagmoment In elk verandertraject komt een moment dat de beweging begint om het oude perspectief te verlaten. Deze beweging wordt ervaren als een omslagmoment in het veranderproces. Volgens Gladwell (2000) in zijn tipping point theorie kan een geringe inspanning al tot grote gevolgen leiden voor het veranderproces. In figuur 3 wordt het omslagmoment schematisch weergegeven. Zijn conclusie is dat een omslagmoment bereikt kan worden door inspirerende mensen of door het overschrijden van een grens waardoor in korte tijd een revolutie kan plaats vinden. Ideeën, gedrag, meningen en producten kunnen zich soms als een epidemie verspreiden omdat het bevattingsvermogen wordt overstegen. De oorzaak hiervan ligt in het feit dat men geleerd heeft resultaat te bereiken met behulp van vertrouwde systemen, transacties of relaties.

impact veel i

weinig a

actie Figuur 3. Het omslagmoment, schematisch weergegeven.

Aan een succesvol omslagmoment ligt een drietal wetmatigheden ten grondslag: de wet van de enkeling, de beklijvende factor en de kracht van de context. 8


De beklijvende factor De scheidslijn tussen een geslaagd of mislukt veranderingsproces is volgens Gladwell veel dunner dan soms lijkt. Eén eenvoudige aanpassing in een boodschap kan de aanstekelijkheid aanzienlijk vergroten en zorgt ervoor dat de boodschap makkelijker te onthouden is. Wanneer een dienst of product een blijvende indruk achterlaat, zozeer dat er iets verandert of iemand tot handelen overgaat, is er sprake van de wet van de beklijvende factor. Een aanpassing in de boodschap werkt effectief als die praktisch en persoonlijk is. De kracht van de context Omslagmomenten worden volgens Gladwell sterk beïnvloed door de voorwaarden en omstandigheden die in verband staan met de tijdstippen en plaatsen waarop ze zich voordoen. Men is zich daar nauwelijks van bewust volgens hem. De kracht van de context zit in een kleine verandering die onder de juiste omstandigheden grote gevolgen kan hebben. De menselijke factor is van invloed op de impact van de context. Vanuit sociaal oogpunt neigen mensen namelijk de persoonlijkheidstrekken van de boodschapper te overschatten en de invloed van de context te onderschatten. De wet van de enkeling De wet van de enkeling geeft aan dat een relatief kleine groep mensen de rest kan aansteken. Gladwell onderscheidt drie type mensen die in staat zijn omslagen te veroorzaken: verbinders, kenners en verkopers. Verbinders hebben veel connecties met veel mensen en zijn in staat in een hoog tempo een boodschap te verspreiden. Kenners verzamelen informatie over een bepaald onderwerp en zien het als hun missie om dit te delen met anderen. Verkopers zijn in staat om door hun houding en gedrag andere mensen te overtuigen. Omdat mondelinge overdracht de belangrijkste vorm van communicatie is staan zij aan de basis van het bereiken van een omslagmoment. De door Gladwell gevonden wetmatigheden worden in latere onderzoeken aangevuld. Scharmer (2009) positioneert het omslagmoment tussen wat nu is waar te nemen en wat in de toekomst ligt verborgen. Hij noemt dit moment het ‘sociaal veld’ en beschouwt het als een omslaginstrument om de verborgen toekomst naar boven te brengen. In zijn Theory-U wijst hij op de bekwaamheid van de manager om verborgen toekomstsignalen op het sociaal veld, het heden, zichtbaar te maken. Daardoor wordt een omslagmoment niet een constatering achteraf maar een vooraf te herkennen gebeurtenis die de organisatie in beweging kan brengen. Homan (2005) beschrijft dit moment van beweging als water bijna kookt waarbij hij het accent legt op het moment van de omslag. Volgens hem is het de kunst om dit delicate moment in de organisatie zoveel mogelijk in stand te houden. Dankzij Scharmers positionering van het omslagmoment dienen de wetmatigheden van Gladwell niet alleen als een analysekader na afloop van het veranderproces. Als er inzicht is in de toekomstmogelijkheden helpt tijdige herkenning en inzet van de drie wetmatigheden ook bij het toewerken naar een omslagmoment. Omslagmomenten zijn volgens Gladwell de bevestiging van het vermogen van een organisatie tot verandering en tot intelligent handelen. Met het laatste onderstreept hij Homans opvatting over de duur van het verandermoment. 4.4 Veranderingsbenaderingen Het model en de veranderbouwstenen zijn beschreven in paragraaf 4.1 en 4.2 terwijl paragraaf 4.3 ingaat op specifieke momenten in het veranderingsproces. In deze paragraaf gaat het om de perceptie van het veranderingsproces en vormt daarmee de verbinding tussen de eerdere paragrafen. De veranderingsbenaderingen zijn in deze paragraaf uitgewerkt waarbij ook de keuzeproblematiek aan de orde komt. 4.4.1 Definitie Na een overkoepelende definitie van een veranderingsbenadering volgens Jonker (2012) zijn de benaderingen afzonderlijk beschreven. Hij ziet een veranderingsbenadering als een collectie van noodzakelijke overwegingen en beleidspunten die een leidraad zijn in een veranderingsproces voor de planning en keuze van tussenstappen.

9


4.4.2 Drie veranderingsbenaderingen In het heuristisch model (figuur 1) zijn twee veranderingsbenaderingen aangegeven. De eerste, linksom, is te duiden als een rationeel-analytische benadering van veranderingen en stelt de ‘waarom en wat vraag’ centraal. De tweede, rechtsom, is minder uitgestippeld en zet niet de inhoud maar de dialoog, de ‘hoe en wie vraag’ centraal. Een derde hybride veranderingsbenadering wordt vervolgens toegevoegd. Reizen De eerste veranderingsbenadering is een klassieke perceptie waarin veranderen vooral een planmatige activiteit is. De vaak lineaire vorm van veranderen wordt ook ‘ontwerpen’ genoemd omdat het accent op het beschrijven van de inrichting van het proces en het resultaat liggen. Kenmerkend is dat het einddoel, net als bij het plannen van een reisdoel, op voorhand nauwkeurig is omschreven (Jonker et al., 2012). Eerst wordt nagedacht, daarna uitgevoerd. Organisaties die veranderen zien als een evolutie, geven de voorkeur aan deze benadering. Kotter (1995) beschrijft verschillende fasen in een veranderingsproces die in een vaste volgorde steeds volledig dienen te worden afgerond. Deze manier van veranderen veronderstelt dat mensen bereid zijn zich aan te passen als per fase duidelijk is gemaakt wat ze ‘anders’ moeten doen. Vanuit deze perceptie kunnen volgens Jonker et al. (2012) een verandering in drie stappen worden gemaakt, te weten: unfreeze, move en freeze. In de dynamiek van de huidige tijd lijkt volgens Jonker deze planmatige manier van veranderen vooral geschikt voor eerste-orde vraagstukken omdat er ook risico’s aan kleven. Wanneer tijdens het proces veranderingen optreden in de context, in de interne organisatie of in de mate van impact, kan het beoogde doel uit beeld raken. In latere publicaties komt Kotter (2002) tot inzicht dat mensen niet veranderen vanwege een rationele inhoudelijke analyse. Hij verschuift het accent naar de emotionele betekenis die mensen aan de verandering toekennen en legt hiermee een link naar een meer dynamische benadering van veranderen. Trekken Bij de tweede veranderbenadering gaat het meer om een permanente ontwikkeling van de organisatie en medewerkers. In deze dynamische benadering worden bestaande organisatiekenmerken, afspraken en inzichten, steeds opnieuw ter discussie gesteld. Hierdoor wordt gekomen tot nieuwe vormen van organiseren in afstemming met wisselende interne en externe omstandigheden (Jonker, 2012). Deze route wordt vooral ingeslagen door organisaties die een revolutionaire kijk op veranderen hebben. Omdat zowel het begin als het eind van het veranderproces minder duidelijk zijn ligt het accent op het faciliteren van de beweging en de betekenisgeving. Dit dynamisch en incrementeel zoek- en keuzeproces doet sterk denken aan trekken. De continue beweging wordt zichtbaar in drie veranderingsstappen: freeze, rebalance en unfreeze. Trekken is een cyclisch proces van creatie, betekenisgeving, afspraken maken en actieplannen opstellen. Gezien de complexiteit waarin organisaties verkeren, lijkt deze veranderbenadering geschikter voor tweedeen derde-orde vraagstukken. Omdat het hier niet gaat om een lineair proces is het van belang om de richting en bandbreedte te bepalen. Wierdsma en Swieringa (2002) reiken hiervoor acht principes aan. Om te beginnen moet iedereen meedoen om invloed te kunnen uitoefenen. Actief actorschap is dus van belang. Een tweede principe is het focussen op verbindingen om te komen tot werkbare afspraken. Hiervoor moet vaak gewerkt worden in tijdelijke constructies, het derde principe. Het vierde principe biedt zekerheid en vertrouwen door voort te bouwen op het goede van het verleden. Zo ontstaat de basis voor het vijfde principe, cocreatie van een gewenste toekomst. Als zesde principe worden idealen omgezet in actieplannen waarbij door zelfreferentie, het zevende principe, in dialoog betekenis wordt gegeven aan de werkelijkheid. Gedeelde ervaringen tijdens de trektocht leiden tot sociale realiteit en bestendigde relaties waaruit weer afspraken voortkomen, het achtste principe. Doel Start vanuit bouwsteen Aangrijpingspunt Startpunt Strategie Aanpak Sturing door Sturing op

Reizen Nieuw evenwicht Waarom en wat Structuur, systeem, cultuur Top-down Blauwdruk Organisatiebreed Macht/regels Management Belonen/straffen Inhoud

Trekken Blijvende ontwikkeling Hoe en wie Gedrag Horizontaal Richting, visie, vergezicht Sneeuwbaleffect Markt/missie Leiderschap Helpen leren Proces

Figuur 4. Schema reizen en trekken (Jonker en de Witte, 2012).

10


Beide veranderingsbenaderingen staan schematisch weergegeven in figuur 4 en bieden de basis om een derde veranderingsbenadering te formuleren. Pendelen In de realiteit van alle dag wensen organisaties zich te veranderen door te trekken maar pakken het aan als reizen. Een combinatie tussen reizen en trekken, afhankelijk van de context, is soms de beste keuze (Boonstra, 2012). Daarmee ontstaat een derde veranderingsbenadering. Bij de reizende benadering wordt de gewenste situatie van tevoren beschreven en krijgen alle betrokkenen gelegenheid te reageren. Om het draagvlak vervolgens te vergroten start de trekkende benadering. In kleine werkgroepen worden dan diagnoses opgesteld, knelpunten geanalyseerd en verbetervoorstellen ingediend. Door te pendelen vervullen management en werknemers beurtelings een voortrekkersrol of participeren met hun inbreng. Met het aanbieden van kaders en ruimte waar nodig is, combineert deze veranderingsaanpak het planmatige met het open karakter. Juist bij ingewikkelde veranderingstrajecten is het volgens Boonstra van belang aandacht te geven aan betekenisgeving. De ‘gestolde’ context van de actoren kan alleen veranderen als er ruimte wordt gegeven aan het uitwisselen, bespreken en bijstellen van de werkelijkheidsbeelden. Pendelen vraagt om managers die zich bewust zijn van beide veranderingsbenaderingen en in staat zijn te kiezen en te combineren tussen de mogelijkheden die beide bieden (Jonker en de Witte, 2012). Door te pendelen tussen reizen en trekken krijgt een veranderingsproces vorm. Kiezen tussen beide uiterste veranderingsbenaderingen is afhankelijk van factoren die in een bepaalde situatie een rol spelen in de organisatie en de dynamiek van de context. De feitelijke vormgeving van het veranderproces zal worden beïnvloed door ervaringskennis, voorkeuren en waarden en normen. Bovendien is er sprake van voortschrijdend inzicht. Ook kan schade opgelopen zijn bij één of meerdere bepalende principes (Wierdsma & Swieringa, 2002) tijdens een voorgaand veranderproces. De invloed van de manager van het veranderproces moet daarom niet worden overschat. De keuze voor een veranderingsbenadering kan vooraf en tijdens het proces gemaakt worden. Rekening houdend met de dynamiek in de organisatie kunnen stuuringrepen snel en effectief worden uitgevoerd maar hebben gedragsveranderingen rust en aandacht nodig. In paragraaf 4.3.1 is dat beschreven. 4.5. Afsluitend Het theoretisch kader beschrijft het veranderingsproces in de breedte en niet in de diepte. Duidelijk is dat niet alleen de bouwstenen maar ook de gekozen veranderingsbenadering in een bepaalde samenhang van invloed zijn op de omslagmomenten in het veranderingsproces. In hoofdstuk 6 wordt aan het begin van iedere paragraaf gestart met enkele deelconclusies op basis van het theoretisch kader van één veranderingsbenadering. Daarmee biedt het een beschrijvingskader voor de dataverzameling en analyse.

5. Methode van onderzoek Om antwoord te vinden op de onderzoeksvragen welke bouwstenen en factoren in een diepgaand veranderingsproces bijdragen aan een omslagmoment wordt gebruik gemaakt van de kwalitatieve verkennende onderzoeksmethode. Het theoretisch kader dient als basis voor het verzamelen en analyseren van de data. De scholen die zijn betrokken bij dit onderzoek hebben een veranderingsproces vanwege de implementatie van de BPL filosofie ingezet. Aan de hand van interviews zijn uitspraken verzameld over het de bouwstenen en het omslagmoment tijdens het veranderingsproces bij de invoering van BPL. De eerste twee paragrafen beschrijven de wijze waarop de data is verzameld. Vervolgens wordt de analyse van de data beschreven en tenslotte wordt de validiteit van de methode van onderzoek toegelicht. 5.1 Dataverzameling 5.1.1 Respondenten Om het heuristische model in de praktijk toe te passen is in eerste instantie de ledenlijst van de vereniging BPN geanalyseerd. De onderwijsorganisaties zijn geselecteerd op basis van een volbrachte studiereis naar Providence, zijn lid van de vereniging BPL en hebben aangegeven, 11


tijdens bijeenkomsten of volgens de onderwijskundige adviseur, dankzij de BPL filosofie een veranderingsproces te hebben doorgemaakt in hun organisatie. Vervolgens is gezocht naar een spreiding van de leden over de verschillende segmenten van het voortgezet onderwijs over Nederland. Daarna is met een ranking de volgorde van de respondenten bepaald. In de ranking zijn de resultaten betrokken zoals beschreven in de publicatie ‘BPL in Nederland’ (Poell, 2008). Hierin staat beschreven welke tien onderscheidende kenmerken in welke mate zijn geïmplementeerd in de organisaties die als eerste met het veranderproces zijn gestart. De respondenten zijn leidinggevenden van deze organisaties en staan als contactpersoon op de ledenlijst ven de vereniging BPNL. Ze geven nu nog, of hebben leiding gegeven aan, de organisatie die BPL heeft ingevoerd. De potentiële respondenten zijn telefonisch benaderd met de vraag of ze bereid zijn hun medewerking aan het onderzoek te verlenen. Uiteindelijk zijn zeven organisaties gevonden voor het interview. In bijlage 5 is in een overzicht van de respondenten opgenomen. 5.1.2 Opbouw van het onderzoeksinstrument Het interview bestaat uit twee delen. Het eerste deel bestaat uit het verzamelen van enkele gegevens. Het tweede deel is opgebouwd aan de hand van het theoretisch kader en bevat zeventien open vragen. De complete vragenlijst is opgenomen in bijlage 3. De vragen De open vragen bieden de interviewer de mogelijkheid om informatie te verzamelen over de mening of visie van de deelnemende partners. De vragen sturen aan op het benoemen van bepalende factoren en omslagmomenten in het veranderproces bij invoering van de BPL filosofie. De laatste open vraag is een controle van de validiteit en compleetheid van de vragenlijst en biedt de mogelijkheid tot het stellen van vervolgvragen. Interviewprocedure Het interview bestaat uit een korte inleiding aan de hand van een tekst en twee verklarende schema’s. Vervolgens zijn de vragen gesteld. De opbouw van het interviewgesprek is vastgelegd in een script en aan de respondenten voorgelezen. Resultaten interview De verslagen van de interviews zijn ter goedkeuring voorgelegd aan de respondenten en anoniem opgenomen in het onderzoek. 5.2 Data-analyse De uitgewerkte interviewverslagen zijn opgedeeld in fragmenten die vervolgens zijn gewogen op relevantie voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Daarna zijn de data per respondent gereduceerd door labelling en codering (Baarda, 2009). Afhankelijk van de hoeveelheid van de verzamelde data per onderwerp zijn uiteindelijk ook topics vastgesteld. Tenslotte zijn of de gelabelde fragmenten of de topics geanalyseerd en beschreven in de kaders in hoofdstuk 6. Vier naar voren gebrachte elementen, te weten: het vertrekpunt van de verandering, de veranderingsbenadering, de grondhouding van de leidinggevende en de status van de invoering van de BPL filosofie, zijn opgenomen in een overzicht. Het overzicht (zie bijlage 4) biedt de mogelijkheid een verbinding tussen de respondenten en deze elementen te maken. 5.3 Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid van een verkennend onderzoek met een klein aantal respondenten kent een aantal beperkingen. Ten eerste levert een kleine groep respondenten geen generaliseerbare kennis op. Het zou voor de geldigheid wenselijk zijn de vragen ook aan de medewerkers van de van de respondenten voor te leggen. Binnen het kader van dit onderzoek is daar niet voor gekozen. Ten tweede is het instrument nieuw en is het de vraag of het wel de juiste informatie genereert. Ten derde zijn tijdens het onderzoek en de analyse door voortschrijdend inzicht keuzes gemaakt. Deze zijn in het logboek te verifiëren. De verzamelde data en bewerkingen zijn herleidbaar opgeslagen bij de onderzoeker. Tenslotte is de interviewer ervaringsdeskundige en bestuurslid van de vereniging BPN en een bekende van de respondenten. Dat heeft mogelijk invloed gehad op de antwoorden van de respondenten en de reacties van de interviewer. Een 2 externe deskundige op het terrein van onderwijs en kwalitatief onderzoek is daarom ingeschakeld 2

12

Penna Onderwijsadviseurs, Dongen 4-11-2012 Fons de Wolff vBPNL

om de betrouwbaarheid van de dataverzameling te bevorderen. De inhoudelijke aspecten van de BPL filosofie en de resultaten van de interviews zijn ter toetsing aan de externe deskundige op het 3 terrein van BPL voorgelegd.

6. Resultaten en analyse In dit hoofdstuk staat de koppeling tussen de empirie en theorie centraal. Gekozen is voor een ordenend principe gebaseerd op de drie veranderingsbenaderingen omdat die in het heuristisch model de verbinding vormen tussen de bouwstenen en de omslagmomenten. De eerste paragraaf geeft een korte beschrijving van het verloop van het onderzoek. In de drie daaropvolgende paragrafen is geanalyseerd wat de betekenis van het omslagmoment is per veranderingsbenadering en worden samenvattende conclusies getrokken op basis van het theoretisch kader. Vervolgens is bij de desbetreffende veranderingsbenadering aangegeven wat de invloed van de bouwstenen op de omslagmomenten in de praktijk betekent. De laatste paragraaf beschrijft een verbinding tussen het de veranderingsbenaderingen en het resultaat van het veranderingsproces. 6.1 Verloop van het onderzoek De zeven interviews vonden plaats tussen 20 en 28 augustus 2012. De gesprekken duurden ongeveer één uur en zijn vastgelegd in de vorm van een verslag. Van alle respondenten is de goedkeuring ten aanzien van het verslag ontvangen. Vervolgens zijn de verslagen in vier stappen geordend. Tijdens de interviews werd door de respondenten direct of indirect aangegeven wat hun betrokkenheid was en of het veranderproces al dan niet succesvol was verlopen. Deze informatie is in de analyse meegenomen omdat er mogelijk een relatie ligt met de keuze voor de veranderingsbenadering en het behaalde resultaat. Alle stappen zijn vermeld in het logboek. Alle deelnemende schoolorganisaties zijn tussen 2004 en 2010 gestart met een veranderingsproces door het invoeren van de BPL filosofie. Voor enkele respondenten was het moeilijk om terug in de tijd te gaan omdat ze inmiddels van baan zijn veranderd. De interviewer heeft tijdens de gesprekken hierin gestuurd. De omvang van de teams lag bij de start van het veranderproces op 12 tot 50 medewerkers die verantwoordelijk waren voor 150 tot 500 leerlingen. De volgende drie paragrafen behandelen de drie veranderingsbenaderingen met hun specifieke kenmerken en mogelijkheden tot een omslagmoment. In de kaders is daaraan de invloed in de praktijk, zoals aangegeven door de respondenten, van de vier bouwstenen toegevoegd. 6.2 Reizen en omslaan De betekenis van het omslagmoment bij veranderingen die benaderd worden als reizen is afhankelijk van omstandigheden en mogelijkheden. Voor reizen wordt gekozen bij eerste-orde vraagstukken als er maar beperkte tijd beschikbaar is voor een noodzakelijke verandering. Volgens Boonstra (2000) kan het hierbij gaan om ‘routineproblemen’ die vragen om een technische afstandelijke oplossing. Dit past bij een beslissing om uniform en op grote schaal drastisch in te grijpen. Vanwege de tijdsdruk is er geen mogelijkheid om samen te werken aan overeenstemming en is de in de organisatie aanwezige kennis van geringe betekenis. Bij deze veranderingsbenadering wordt vooraf al rekening gehouden met weerstand (Jonker & de Witte, 2012). Om een omslagmoment te bewerkstelligen is het bij deze veranderingsbenadering van belang om van tevoren een nieuwe organisatievisie, het nieuwe archetype, te formuleren. Het veranderingsproces bij deze perceptie start met de ‘waarom en wat vraag’ en stuurt op inhoud vanuit het perspectief van de leider. Om die reden is het belangrijk te beginnen met een highimpact element waarbij met grote stappen het hart van de hele organisatie geraakt wordt. Gladwell (2000) beschrijft in dit kader het belang van de beklijvende factor waarbij de boodschap het meest effectief is als die praktisch en persoonlijk is. Bij deze lineaire benaderingswijze van veranderen kan een kleine verstoring van buitenaf grote invloed hebben op het verloop van het proces. De kracht van de context kan zowel in positieve als negatieve zin invloed hebben op het succes van het veranderingsproces.

3

13

Braake, H. te, zie bijlage 2. 4-11-2012 Fons de Wolff vBPNL

Reizen in de praktijk Drie van de zeven respondenten lijken in het interview de voorkeur te geven aan reizen als veranderingsbenadering. Bij deze organisaties is de ‘waarom en wat’ vraag vooraf secuur beschreven of zijn de gehanteerde kaders zo robuust dat de bewegingsvrijheid van het team stevig aan banden ligt. Op basis van de respondenten is geanalyseerd wat de betekenis van de vier bouwstenen is voor de door hun ervaren omslagmomenten. De veranderingsprocessen zijn bij deze respondenten hooguit vertraagd of blijvend en zijn in alle drie de gevallen op afstand aangestuurd. Waarom De urgentie om te veranderen komt vanuit externe factoren zoals een fusie met een scholengroep, harde concurrentie om de leerling en daaruit voortvloeiende financiële tekorten, onderwijsvernieuwingen als Passend Onderwijs en intersectoraal onderwijs in het VMBO. Vanuit de organisatie zelf ontstaat urgentie door de behoefte aan meer afstemming van het lesprogramma op de leerling en betere aansluiting op het vervolgonderwijs. Omdat de organisaties de situatie tijdig hebben geanalyseerd kon het streven naar continuïteit gekoppeld worden aan het creëren van meerwaarde. Wat De studiereis naar Providence is voor alle drie de respondenten een belangrijk moment in het veranderproces. Bij medewerkers die de kans krijgen om mee te gaan is een sterke visie ontstaan. Het delen van de reiservaring met de leidinggevende in de vorm van een mondeling of schriftelijk een verslag zorgt in alle gevallen voor groen licht om het veranderproces op te starten. Vanuit de BPL filosofie worden drie cruciale kenmerken genoemd die zijn ingevoerd als onderdeel van het veranderproces: leren in de echte wereld, authentieke beoordeling en verbetering van de deskundigheid van medewerkers. Kijkend naar de genoemde organisatiekenmerken structuur, cultuur en medewerkers, wordt interne en externe beïnvloeding aangegeven als een belemmering. Het gaat om Cao-afspraken, weten regelgeving zoals de onderwijstijd, de roostering, het taakbeleid en de beschikbaarheid van leslokalen. Hoe Deze bouwsteen is geanalyseerd aan de hand van de fasen unfreeze, move en freeze. In de unfreeze fase geven de respondenten een aantal aspecten aan. De eerste stap is een beslissing op directieniveau waarna het vormgeven en uitwerken achter het bureau begint. Er wordt van te voren veel tijd besteed aan de planning van het verandertraject en het beschrijven van het einddoel. In één geval leidt dat tot een handboek waar alles in beschreven staat en dat dient als checklist om de voortgang te volgen. In twee gevallen heeft dit proces meerdere jaren geduurd waarbij wel gebruik is gemaakt van discussies met formele functionarissen of medewerkers in de organisatie. Over de inhoud kon, na afronding van de ontwikkelfase, niet meer onderhandeld worden. Vervolgens is een kleine groep van enthousiaste mensen georganiseerd die vaak een sleutelpositie bekleden in het netwerk. Om medewerkers te binden aan het proces is aangegeven dat iedereen mee moet en dat afhakers begeleiding krijgen naar interne of externe mogelijkheden. In de move fase geven de respondenten ook een aantal aspecten aan. Om het veranderidee te communiceren werd gekozen voor de boodschap om aan te sluiten bij de ingezette verandering. Er is gebruik gemaakt van externe deskundigen om de schijn weg te nemen dat het gaat om een ‘ideetje’ van de leidinggevende. Een breder draagvlak werd gecreëerd door discussies te voeren waardoor steeds meer medestanders ontstonden. Eén team is twee keer gezamenlijk naar Providence gereisd om te bereiken dat iedereen hetzelfde kan ervaren. Om op korte termijn succes te boeken is gestart met kleine pilots waarin pionieren voorop stond. Men mocht beginnen met een schoon bord maar daarbij werden stevige kaders aangegeven om de realiteit, de planning en de visie in beeld te houden. In twee gevallen moest uiteindelijk het hele team mee in het veranderingsproces. Eén van de respondenten gaf aan niet te geloven in de olievlekwerking en liet beperkte groep aan het veranderingsproces werken zonder gevolgen voor de rest van de organisatie. Naar de freeze fase is tijdens het interview niet gevraagd. Wie Een kleine groep mensen in de organisaties draagt de verandering. Dat kan een succesvolle combinatie zijn van functionarissen die in de verandering geloven of een leidinggevende. Beiden tonen lef, enthousiasme en visie en maken gebruik van de ruimte die hen geboden wordt. Eén respondent maakte succesvol gebruik van zijn talent op computer gebied. Hij maakte filmpjes van zijn teamleden na afloop van de studiereis. Die voorspelden hoe ze over een jaar zouden willen 14


werken. De film is als basis voor volgende stappen in het veranderingsproces gebruikt. Bij één organisatie zijn toezeggingen gedaan aan de medezeggenschapsraad omdat die het verandertraject dreigde te blokkeren.

6.3 Trekken en omslaan De betekenis van het omslagmoment bij veranderingen die benaderd worden als trekken is afhankelijk van omstandigheden en mogelijkheden. Voor trekken wordt gekozen bij tweedeen derde-orde vraagstukken als er voldoende tijd is om met elkaar te veranderen. Deze veranderingsbenadering sluit volgens Boonstra (2000) aan op non-routine problemen die opgelost worden door methodisch veranderen. Het gaat bij deze perceptie om veranderingen op de lange termijn en er is voldoende ruimte en middelen om te werken met een gedifferentieerde kleine opbouw. Overeenstemming door participatie en dialoog is een cruciale factor en voor een goed (eind)resultaat is de in de organisatie aanwezige kennis onmisbaar. Weerstand is bij deze benadering beperkt en kan in veel gevallen weggenomen worden (Jonker en de Witte, 2012). Om een omslagmoment te bewerkstelligen is het bij deze veranderingsbenadering van belang om te beseffen dat een blijvende ontwikkeling in gang wordt gezet. Het veranderproces in deze perceptie start met de ‘hoe en wie vraag’ en stuurt op het proces vanuit het perspectief van de totale organisatie. Hierbij ligt het accent niet op het te bereiken nieuwe archetype maar op de weg erheen. Het veranderproces wordt gekenmerkt door kleine pragmatische stappen sporadisch onderbroken door grotere omslagmomenten. De kleine stappen bevorderen de betrokkenheid van de mensen in de organisatie waarbij de omslagmomenten fungeren als tussentijdse mijlpalen. Een omslagmoment wordt bij deze benadering succesvoller bereikt wanneer aan de rand van de organisatie geëxperimenteerd wordt met kleine veranderingen. Gladwell (2000) beschrijft in dit kader dat een kleine groep mensen de anderen in beweging kan krijgen. Het is van belang de kenners, verbinders en verkopers van de organisatie in de veranderteams te laten participeren.

Trekken in de praktijk Twee van de zeven respondenten lijken in het interview de voorkeur te geven aan trekken als veranderingsbenadering. Bij deze organisaties is de ‘hoe en wie’ vraag het vertrekpunt van een doorlopend verandertraject. Het accent ligt op het traject en een dichtgespijkerd plan ontbreekt. Op basis van deze respondenten is geanalyseerd wat de betekenis van de vier bouwstenen is voor de door hun ervaren omslagmomenten. De ingezette veranderingsprocessen bij deze respondenten zijn vertraagd of tijdelijk gestopt en zijn beide op afstand aangestuurd. Waarom Er is sprake van een interne urgentie om te veranderen bij de organisaties van deze respondenten. Ze willen aanhaken bij de ontwikkeling van de brede school of hebben interesse in intersectorale programma’s. De noodzaak wordt gevoeld omdat zowel jongeren als leerkrachten toe zijn aan een andere filosofie en aanpak om een bestaande situatie te doorbreken. Eén respondent geeft aan het niet gaat om veranderen maar om verbeteren. Bij het agenderen van het veranderidee bij beslissingmakers geven de respondenten aan dat het intern makkelijker lijkt dan bij de, als vanzelfsprekend betrokken, externe partijen. Zeker bij aanvang van een veranderingsproces lijken de verwachtingen te hoog gespannen. Wat De studiereis naar Providence wordt door de respondenten als een belangrijk moment aan het begin van het veranderproces ervaren. Beiden geven aan weinig invloed te kunnen uitoefenen op de omgeving of de organisatie. Daarom pleiten ze voor het stellen van duidelijke kaders. Het team heeft de opdracht gekregen, na een inleidende presentatie, zelf twee of drie kenmerken van de BPL filosofie te kiezen en vorm te geven. Hierbij kreeg het kenmerk ‘leren in de echte wereld’ de voorkeur bij beide organisaties. Hoe Voor de analyse van deze bouwsteen is gebruik gemaakt van de fasen freeze, rebalance en unfreeze. In de freeze fase geven de respondenten een aantal aspecten aan. Om de doorgaande beweging in het team even te bevriezen is bij beide respondenten het te bereiken eind-idee met distantie verteld. Hierbij is het team alle ruimte gegeven voor zelf interpretatie. Aansluitend is door kleine groepen medewerkers op vrijblijvende basis de studiereis bij wijze van beloning gemaakt. De conclusie van de deelnemers was dat alles in Providence bij elkaar komt en ontstaat begrip 15


voor het belang van een veranderingstraject in de eigen organisatie. Om het team aan te sporen buiten de kaders te gaan denken zijn ouders en de bedrijven betrokken bij het proces. In de rebalance fase geven de respondenten aan dat er teams worden samengesteld om kleine stapjes te maken waarbij de leiding in de teams ligt. Externen zijn ingeschakeld om het overzicht over veranderproces te behouden. In deze fase is hinder ervaren van de CAO afspraken over werktijden en de wettelijke 1040 uur les die aan kinderen gegeven moet worden. Aanpassingen hierin zijn door de organisaties ervaren als cultuurdoorbraken. Naar de unfreeze fase is niet gevraagd. Wie De respondenten leggen de nadruk op een sterke persoonlijke drive, bijvoorbeeld om zich binnen het directieteam te kunnen profileren. Ook speelt de wens om nog eens diepgaand te kunnen veranderen maar voelen zich daarin beknot door andere taken en de functionele opbouw in hun organisatie. Vanwege deze beperkingen wordt in het verandertraject door de leidinggevende zwaar geleund op andere mensen in de organisatie die verder van het veranderidee af staan. Het eigenaarschap van de verandering zit volgens deze respondenten in het team en de directeur is nodig voor de aanzet en blijvende inspiratie. Het persoonlijk gevoel van ‘erbij willen horen’ en ‘niet af te willen gaan’ speelt voor de leidinggevenden een belangrijke rol. Hierdoor is het eindplaatje op een zeer bescheiden wijze aan het team gepresenteerd en is gecommuniceerd dat mensen nooit iets fout kunnen doen en moeten blijven doen wat ze al deden.

6.4 Pendelen en omslaan De betekenis van het omslagmoment bij veranderingen die benaderd worden als pendelen is bij uitstek afhankelijk van omstandigheden en mogelijkheden. Voor pendelen wordt gekozen bij tweedeen derde-orde vraagstukken. Volgens Boonstra (2000) spelen hierbij ambigue en complexe vraagstukken die worden opgelost door te interacteren en contextualiseren. Het gaat bij deze perceptie afwisselend om veranderingen op de lange en korte termijn en waarbij de ruimte en middelen niet tot achter de komma gedefinieerd zijn. Soms is tijd voor een dialoog naar overeenstemming maar even goed kan een drastische verandering noodzakelijk zijn. De bouwstenen die als vertrekpunt gelden worden, afhankelijk van de gewenste outcome, selectief betrokken. Het veranderproces wordt gekenmerkt door pragmatische stappen die regelmatig worden onderbroken door grotere omslagmomenten. Voor deze hybride vorm van veranderen is deskundig personeel en leiderschap een vereiste. Om een omslagmoment te bewerkstelligen is het bij deze veranderingsbenadering van belang om te weten wat bij de andere benaderingswijzen van invloed is. Omdat de betrokkenheid van de mensen te vergroten, is het maken van behapbare stappen in combinatie met omslagmomenten van belang. Deze veranderingsbenadering loopt door alle niveaus van de organisatie heen. Om de betrokkenheid van medewerkers in het proces te borgen is het van belang de omslagmomenten helder te definiëren en te vieren. Anders dreigt het veranderproject uit beeld te raken. In dit kader kan de ‘kracht van de context’ en de ‘wet van de enkeling’ een krachtige bijdrage leveren aan het omslagmoment.

Pendelen in de praktijk Twee van de zeven respondenten lijken in het interview de voorkeur te geven aan pendelen als veranderingsbenadering. Bij deze organisaties ligt het vertrekpunt, afhankelijk van de situatie, bij het verandertraject of het veranderidee. Alle vier de bouwstenen kunnen in het proces afwisselend van belang zijn. De respondenten benoemen in de interviews de wisselwerking tussen hun organisatie en de omgeving. Op basis van deze respondenten is geanalyseerd wat de betekenis van de bouwstenen is voor de door hun ervaren omslagmomenten. De ingezette veranderingsprocessen zijn hoogstens vertraagd of blijvend en zijn beide van dichtbij aangestuurd. Waarom Beide respondenten zijn terecht gekomen in een voor hun nieuwe situatie. De teams verkeerden in een neerwaartse spiraal gekenmerkt door een hoog verzuim door leerlingen en medewerkers, aanwezigheid van verkeerde doelgroep in de school, uitstroom van docenten en een situatie zonder uitzicht op verbetering. Er is grote behoefte in de organisatie om deze situatie te verlaten.

16


Wat Opnieuw is de studiereis naar Providence van belang geweest maar wordt beschouwd als een onderdeel van een grotere en eerder ingezette beweging in de school. De reis helpt om een flinke sprong voorwaarts te maken en sluit aan op het perspectief dat de teamleden al kennen. In beide gevallen is sprake van een verbetering omdat wordt gestart in een bestaande organisatie en wordt aangesloten bij de status quo. Vervolgens vindt ook transformatie en zelfs transitie plaats waarbij de hele organisatie en ook de omgeving betrokken raken. Dat blijkt uit de invoering van het persoonlijk leerplan, de authentieke beoordeling en leren in de echte wereld. In beide gevallen wordt de professionalisering van de leraren ook aangeven als een daaropvolgend cruciaal aspect. Het gaat daarbij niet om didactische vaardigheden maar om reflectief vermogen en coachingsvaardigheden. Hoe Bij één respondent is een klein team gelijkgestemden opgestaan om beweging te veroorzaken in de organisatie. Zij hebben de visie ontwikkeld om richting te geven aan de bestaande problematiek. In een daarop volgende fase is wel een horizon geschetst maar de aandacht van het veranderproces concentreert zich op kleinere en behapbare stappen. Er is ruimte gegeven aan het team om te groeien binnen bepaalde kaders en uiteindelijk groeit ook de horizon mee. De verandering gaat soms gepaard met intensieve momenten gevolgd door langere periodes van ervaren en reflectie. In de perceptie van de veranderaars gaat de verandering uiteindelijk het hele team aan, van conciërge tot directeur. De directie dient het goede voorbeeld te geven en lijkt de verandering zelf minstens zo intensief door te maken. Bij één respondent zijn tijdens het proces desondanks collega’s afgehaakt en ontslagen. Bij de ander concentreerde weerstand zich rond bestuur en enkele teamleden. In die situatie is gebruik gemaakt van een quick scan instrument om voor iedereen een acceptabel beeld te schetsen. Op basis van de daarop geformuleerde gezamenlijke speerpunten zijn vervolgens kleine groepen aan het werk gezet. Van belang in beide organisaties is het bewustzijn om succesvolle koppels samen te stellen bestaande uit medewerkers met complementaire competenties. Ook worden in een vroeg stadium van het proces de stakeholders betrokken bij de inhoud. Na verloop van tijd zijn zoveel stappen gezet dat een weg terug niet meer mogelijk lijkt. Wie In beide gevallen is de veranderaar een nieuwkomer met gezamenlijke kenmerken als: door ervaring wijs geworden, oplossingsgericht denken en handelen en gedreven door een duidelijke visie. Het ontbreekt ze ook niet aan durf om zaken bespreekbaar te maken met respect voor wat in de organisatie al tot stand is gebracht. Leidinggevenden van beide organisaties twijfelen in het interview openlijk aan zichzelf en hun aanpak maar geven ook aan dat situationeel leiding geven van groot belang is. Bij één respondent zijn de resultaten te onduidelijk om vast te kunnen stellen of het team daadwerkelijk de geschetste ruimte heeft gekregen en gebruikt. In één situatie zijn medewerkers vertrokken die zich kenmerkten door een gering vermogen tot zelfreflectie en collegialiteit. De nieuwe medewerkers die daarna zijn aangenomen brachten specifieke en noodzakelijke competenties mee. In de andere situatie zijn personen die het proces frustreerden op hun plaats gebleven.

6.5 De verbinding In deze paragraaf is op bondige wijze het resultaat van het veranderingsproces bij de respondenten gekoppeld aan de bouwstenen, de drie veranderingsbenaderingen en het bereiken van omslagmomenten. Het overzicht in bijlage 4 vormt hiervoor de basis. Als het om de veranderingsbenadering gaat, ligt bij drie organisaties de voorkeur bij reizen, twee bij trekken en twee bij pendelen. Bij reizen wordt in de praktijk vertrokken vanuit zowel het veranderidee als veranderproces. Bij trekken en pendelen is het veranderidee het vertrekpunt. Bij reizen en trekken geven de respondenten aan afstand te houden ten aan zien van de uitvoering. Bij pendelen lijken beide respondenten persoonlijk onderdeel te zijn van het veranderproces. Kijkend naar het resultaat van het veranderproces kennen alle drie de benaderingen een blijvend of vertraagd proces. Alleen bij trekken is één organisatie tijdelijk met de verandering gestopt. In de conclusies wordt hier nog op terug gekomen.

17


7. Conclusies In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de wijze waarop een diepgaande verandering wordt vormgegeven en wat in dit proces de omslagmomenten zijn bij invoering van de BPL filosofie. Eerst zijn conclusies geformuleerd ten aanzien van de onderzoeksvragen op basis van het theoretisch kader en de verzamelde data. Daarna zijn conclusies getrokken ten aanzien van het heuristisch model en is vervolgens gekeken naar de bruikbaarheid van de bevindingen als bijdrage aan een beweging in het onderwijs. Met een korte nabeschouwing wordt het hoofdstuk afgesloten. 7.1 Conclusies ten aanzien van de onderzoeksvragen In deze paragraaf zijn eerst conclusies getrokken over de vier bouwstenen van het veranderingsproces. Daarna komen de factoren die een omslagmoment kunnen bewerkstelligen aan de orde gevolgd door de drie veranderingsbenaderingen. 7.1.1 Welke bouwstenen spelen in welke mate een rol in het veranderingsproces bij invoering van de BPL filosofie? De vier bouwstenen in het heuristisch model vormen verschillende startmomenten voor een veranderingsproces. De ‘waarom en wat’ vraag bepalen het veranderidee en liggen ten grondslag aan een gepland lineair verandertraject. De ‘hoe en wie’ vraag geven inhoud aan een passend verandertraject en vormen het vertrekpunt van een meer continue veranderingsproces. Bij alle vier de bouwstenen is stilgestaan in welke mate ze bijdragen aan het veranderingsproces. Waarom Als het om de inhoud van de urgentie tot veranderen gaat lopen ‘overleven’ en ‘aanwakkeren van talent en ambitie’ door elkaar. Bij het toevoegen van meerwaarde ligt het accent op de specifieke ideeën en mogelijkheden van de jongere en het samen ervaren van succes in de vorm van persoonlijke leerplannen en authentieke beoordelingen. Als gevolg hiervan ontstaat er aandacht voor nieuwe connecties tussen leren en ervaren in en buiten de schoolorganisatie. Procedureel komt naar voren dat het op de agenda zetten van de ‘waarom vraag’ binnen de organisatie geen probleem is. Het wordt als complexer ervaren wanneer ook de omgeving erbij betrokken raakt. Wat Het uitgangspunt bij de ‘wat vraag’ zijn de vier organisatiekenmerken: structuur, cultuur, medewerkers en kennis. Bij de organisaties die het veranderingsproces hebben doorgezet is de samenhang tussen de vier organisatiekenmerken herkenbaar in het aantal en de keuze van de ingevoerde onderscheidende kenmerken van de BPL filosofie. Er is sprake van een diepgaande verandering als alle organisatiekenmerken in samenhang worden ingevoerd. De organisatiekenmerken kennen een mate van interne en externe beïnvloeding. Hierdoor kan in het veranderingsproces het accent komen te liggen op de randvoorwaarden, de kaders en de vereiste output in plaats van op de inhoud en het traject. Dit heeft bij een aantal organisaties uit dit onderzoek geleid tot vertraging en zelfs tijdelijke stopzetting van het veranderingsproces. Het niveau van het veranderingsproces is moeilijk vast te stellen. Het lijkt dat eerste -orde vraagstukken gaande het veranderingsproces doorgroeien naar tweedeen zelfs derde-orde vraagstukken. Hoe In de praktijk zijn zowel een resultaatgerichte aanpak van de implementatie als een methodische aanpak te herkennen. Hierbij is ruimte voor interactie en contextualisering op verschillende momenten in het veranderingsproces aanwezig. Aangetoond is dat de studiereis, gevolgd door een presentatie aan het team, een vast onderdeel van het verandertraject is. In het vervolg daarop wordt een kleine uitvoeringsgroep of tijdelijk veranderteam geformeerd waarin het formuleren van tussenstappen in het veranderingsproces centraal staan. Daarna zijn in het proces twee hoofdlijnen waarneembaar die gebaseerd zijn op het vertrek vanuit het veranderidee of het verandertraject. Er is geen bewuste afweging geconstateerd voor een veranderingsbenadering. De invulling van de ‘hoe vraag’ komt automatisch voort uit de in de organisaties aanwezige ervaring en talenten. Wie De rol van de leider lijkt in een veranderingsproces van groot belang te zijn. Betrokkenheid en voorbeeldgedrag zijn doorslaggevend bij het ‘meenemen’ van het team in de verandering. De studiereis naar Providence komt naar voren als een belangrijke persoonlijke stap tot bevestiging of 18


herkenning van de noodzaak tot verandering. Daarbij maakt het in dit onderzoek niet uit of de leider voorkeur heeft voor een geplande of meer cyclische veranderingsaanpak. Verder lijkt dat het ‘eigenaarschap’ van de verandering goed gedefinieerd moet worden. Volgens sommige leiders wordt de verantwoordelijk in het geheel of in zeer geringe mate bij de uitvoering gelegd. In de praktijk worden tussenoplossingen gekozen door teams van specialisten en welwillenden samen te stellen. Het risico dat niet de hele organisatie meegaat in de verandering blijft aanwezig. Bij alle organisaties worden de medewerkers geconfronteerd met de keuze wel of niet te participeren. Wanneer medewerkers tegen hun zin in toch mee blijven doen, werkt dat vertragend of leidt tot een tijdelijke stop van het veranderingsproces. Het betrekken van stakeholders lijkt vanzelfsprekend en wordt door alle organisaties ook belangrijk gevonden. In de praktijk kunnen te hoog gespannen verwachtingen of een nog onvoldoende ontwikkelde visie van het stakeholderbeleid leiden tot vertraging van het veranderingsproces. De conclusies over de bouwstenen overziend, komt naar voren dat er onbewust voorkeuren bestaan. In de praktijk hangen de bouwstenen nauw met elkaar samen wat blijkt uit het feit dat het negeren van één van de bouwstenen kan leiden tot onderbreking of stopzetting van het veranderingsproces. Het onderzoek toont aan dat de ‘wie bouwsteen’ grote invloed heeft op het veranderingsproces. Het is van belang de juiste mensen beschikbaar te krijgen om een omslag te kunnen bewerkstelligen. Dat kan een leidinggevende zijn maar ook de sleutelpersonen in een team. 7.1.2 Welke factoren zijn van belang voor het bereiken van een omslagmoment bij invoering van de BPL filosofie? Om een omslag te bereiken wordt de hechting van een organisatie aan een te verlaten of te bereiken archetypen beïnvloed door drie factoren (Amis et al. 2004). Als het gaat om de volgorde lijkt de studiereis naar Providence aan het begin van het veranderingsproces van belang te zijn. Hiermee wordt een gezamenlijke perceptie op de toekomst van de organisatie gecreëerd. Van de tien samenhangende kenmerken van BPL worden bij aanvang van een verandertraject slechts enkele naar voren geschoven. Hiermee lijkt bevestigd dat een omslagmoment aan het begin van een verandertraject een positieve bijdrage kan leveren aan het resultaat (Amis, 2004). De richting van de verandering kenmerkt zich door het inrichten van kleine ontwikkelteams. Hierdoor lijkt in aanvang de impact van het veranderingsproces geringer. Het tempo wordt wel meegenomen in de afwegingen bij het inrichten van het verandertraject. De ene organisatie neemt de tijd voor een ruime aanloop terwijl de andere vrij kort na de introductie kleine units aan de slag zet. Bij de organisaties uit dit onderzoek is dit voor het eindresultaat niet doorslaggevend. De organisaties spelen niet bewust met de mogelijkheid om met harde en zachte organisatie kenmerken (Doelen et al. 2006) het tempo naar een omslagmoment te beïnvloeden. Volgens de omslagtheorie van Gladwell (2000) is de studiereis naar Providence de beklijvende factor. Het is echter wel een factor die grote inspanning vraagt en ook grote gevolgen kent. Als het om de kracht van de enkeling gaat kiezen organisaties voor het formeren van een kerngroep waarin een productieve combinatie wordt gemaakt van de eigenschappen van verbinders, kenners en verkopers. De tijd van één leider voor de troepen lijkt daarmee voorbij want de krachtige beweging moet vanuit de mensen in de organisatie komen (Boonstra, 2000). Deugdelijke leiders zijn in staat dat te duiden en te organiseren op een betrokken manier (Weijers, 2011). De kracht van de context is in de paragraaf over de ‘waarom vraag’ aan de orde gekomen. Net als bij Gladwell gaat het in de praktijk om het vinden van het momentum waarop alles samenkomt en een omslag kan worden gemaakt. In de praktijk is sprake van kleine opeenvolgende momenten van omslagen afgewisseld met periodes waarin ervaren en reflecteren centraal staat. De theorieën van Gladwell en Amis suggereren dat het omslagmoment beïnvloed kan worden. Uit het onderzoeksresultaat komt naar voren dat dit mogelijk opgaat voor de studiereis en het moment waarop medewerkers het eigenaarschap van het veranderingsproces gaan delen. Minder planbaar maar ook belangrijk voor de omslag is het moment dat medewerkers persoonlijk kiezen wel of niet mee te gaan in het veranderingsproces. 7.1.3 Welke veranderingsbenaderingen zijn mogelijk bij een diepgaande verandering? De theoretische beschrijvingen in hoofdstuk 6 geven aan waarom een bepaalde veranderingsbenadering past in een bepaalde situatie. In deze paragraaf is geanalyseerd hoe vanuit een bepaalde perceptie een omslagmoment te bereiken is. 19


Bij reizen is door de respondenten gestart vanuit de inhoud of zijn robuuste kaders aangegeven. Zowel het eindplaatje als de tussenstappen zijn van te voren beschreven. Volgens De Witte et al. (2012) bestaat het risico dat het veranderingsproces vast loopt omdat het veranderidee meer aandacht krijgt dan het verandertraject. Dat vraagt om goede communicatie met de medewerkers. In het onderzoek komt naar voren dat trekken is ingegeven door de manier waarop de leiding vorm geeft aan het veranderingsproces. De keuze voor deze veranderingsbenadering sluit aan bij de aanwezige mogelijkheden en leiderschapsstijl in de organisatie. Bij pendelen is het einddoel minder prominent in beeld en ligt het accent op het inrichten en faciliteren van de route. De beweging is niet gestart door de eindverantwoordelijke in de organisatie maar komt vanuit het team. De verandering is hier integraal en wordt in kleine stappen gerealiseerd, af en toe onderbroken door een ingrijpende omslag. De voorkeur voor een veranderingsbenadering is niet direct van invloed op het bereiken van een omslagmoment. Wel van invloed is manier waarop de organisatie omgaat met de verticale en horizontale congruentie. De praktijk toont aan dat niet bewust wordt nagedacht over de keuze of het gaat om het beantwoorden van een eerste-orde of tweede en derde-orde vraagstuk. Dat kan leiden tot onderschatting van de invoering van de BPL filosofie omdat deze zich begeeft op het niveau van tweedeen derde-orde vraagstukken. Concluderend kan worden gesteld dat reizen vanzelfsprekend lijkt, trekken, ondanks het resultaat, een zwaktebod is en pendelen te prefereren lijkt. Uit het onderzoek komt naar voren dat het resultaat van het veranderingsproces positief beïnvloed wordt als pendelen vertrekt vanuit de inhoud, aangestuurd door veranderaars die bij de uitvoering betrokken zijn. Volgens Van Hout (2010) zijn de wegen naar een omslagmoment divers en onmogelijk te sturen. Er is bijna geen goede beslissing te nemen vanwege vele beperkingen, overdaad aan informatie en de menselijke factor, waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Het ontwikkelen van handelingsalternatieven is dus van groot belang. Bij een diepgaand veranderingsproces moeten hiervoor contexten worden gecreëerd en dienen betekenisvolle processen ondersteund te worden. Op deze manier worden medewerkers in staat gesteld om in interactie zelf vorm te geven aan verandering. Er klinken dan meer stemmen en de variëteit wordt bevorderd. Daar past een continue verandering, zoals trekken, beter bij dan reizen (Jonker & de Witte, 2012). Rekeninghoudend met de context en organisatie zal dat in de praktijk neerkomen op pendelen met een krachtige trekkende beweging. 7.2 Conclusies bruikbaarheid theoretisch kader Als kapstok voor het theoretisch kader is gekozen voor het heuristisch model. Dit model is recentelijk beschreven (De Witte et al., 2012) en van commentaar voorzien van wetenschappers op het terrein van veranderkunde. Door de toegankelijkheid en compleetheid is het model geschikt voor dit onderzoek. Het model draagt bij aan het inzicht in de betekenis van de elementen voor een omslagmoment. Duidelijk is geworden dat de bouwstenen en veranderingsbenaderingen in samenhang bijdragen aan het moment dat een organisatie in beweging komt. De mate waarin deze elementen optimaal bijdragen vraagt om nader onderzoek. Voor de beschrijving van het theoretisch kader is het heuristisch model in een bepaalde volgorde behandeld. De gekozen volgorde heeft niets te maken met een voorkeur van de auteur. Aan de hand van het model zijn de interviews afgenomen die bruikbare data hebben opgeleverd voor het onderzoek. Voorzichtigheid bij de conclusies blijft wel geboden want de uitspraken zijn afhankelijk van percepties en omstandigheden van de respondenten. Om die reden zijn de reacties van de respondenten ter controle voorgelegd aan de onderwijskundige adviseur. Het gehanteerde model zou in waarde toenemen als de vragen ook worden voorgelegd aan de medewerkers in de organisaties of in de vorm van enkele casestudies. Het overheersende veranderingsparadigma bij overheidsgerelateerde organisaties is de geplande verandering. Hierdoor lijken trekken en pendelen als veranderingsbenadering minder tot het repertoire te behoren. In antwoord op complexe en ambigue vraagstukken waar organisaties mee geconfronteerd worden draagt het heuristisch model bij aan de bewustwording van alternatieve benaderingen om te veranderen. 7.3 Diepgaande verandering met de BPL filosofie In de probleemstelling is gesteld dat invoering van de Big Picture Learning filosofie een diepgaande verandering van de schoolorganisatie inhoudt. In Amerika worden de tien kenmerken 20


integraal ingevoerd en is alleen de mate waarin situationeel bepaald (Poel en te Braake, 2008). In Nederland wordt gestart met twee of meer onderscheidende kenmerken en wordt in de loop van het veranderingsproces verder uitgebreid. Dit leidt tot een langdurig veranderingsproces met bijbehorende voor- en nadelen (Amis, 2004). Bij alle respondenten is de organisatie in beweging gekomen ondanks dat het bij de invoering van slechts enkele kenmerken is gebleven. In dit onderzoek blijft daarom de vraag onbeantwoord of bij alle geïnterviewde organisaties werkelijk een diepgaande verandering heeft plaatsgevonden. Wel is een aantal patronen en factoren gevonden die een bepalende rol spelen voor de omslagmomenten in het veranderingstraject bij invoering van de BPL filosofie. Zo hebben alle respondenten hun studiereiservaring omgezet in een omslag van hun kijk op de eigen organisatie en het begin van een veranderingsproces. Daarna begint de diaspora.

7.4 Een omslag in de onderwijspolder? Ter afsluiting een nabeschouwing van het onderzoek. Het is een opgave geweest om in dit onderzoek de breedte, ten koste van de lonkende diepgang, vast te houden. Dat heeft het nodige pendelen gevraagd. Googelend naar het woord ‘omslagmoment’ zijn vooral hits gemaakt bij onderwerpen als sport, fotografie, oorlog, religie en turbulente levenslopen. Een hit met de term ‘onderwijs’ komt in eerste instantie niet voor. Dat zegt enerzijds iets over veranderen in het onderwijs en anderzijds iets over drive van de auteur naar meer beweging in de sector. Gewaakt moet worden om de BPL filosofie te ‘verpolderen’ tot een hefboompje in plaats van een eindmodel van een diepgaand veranderingsproces. Daarmee doen we onze jongeren tekort.

21


Literatuurlijst Abema en in ’t Veld (2001). Publieke beleidsvorming. Boom, Amsterdam Amis, J., Slack, T., Hinings, C.R. (2004). The Pace, Sequence, and Linearity of Radical Change. The Academy of Management Journal, Vol. 47, No. 1 (Feb., 2004), pp. 15-39. Baarda, D.B., Goede, de M.P.M., Teunissen, J. (2009). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Noordhoff Uitgevers bv, Groningen. Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Inaugurele rede. Vossius pers AUP, Amsterdam. Braake, H. te, Poell, J. (2007). Onderwijs persoonlijk maken. The Big Picture, One Kid at a Time. KPCgroep, ’s-Hertogenbosch. Caluwé, L. de, (2012). Veranderen in kleuren. In: Witte, M. de, Jonker, J. en Vink, M.J.(red), Essenties van verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk. (pp. 167-192). Kluwer, Deventer. Cameron, K.S., Quinn, R.E. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Sdu Uitgevers, Den Haag. Derriks, M., Vrieze, G. (2011). Big Picture Learning en de competenties van docenten. Kohnstamm Instituut, Amsterdam. Doelen, A. en Weber, A. (2006). Organiseren & managen. Het 7S-model toegepast. Wolters Noordhoff bv, Groningen/Houten. Furedi, F. (2009). Het spoor bijster. Hoe vorming het onderwijs beheersen gaat. Kohnstammlezing op 27-03-2009, UVA, Amsterdam. Ghysens, L. en Braak, J. van (2012). Beïnvloedende factoren van ouderbetrokkenheid: een empirische studie in traditionele en methodescholen. Pedagogische Studiën. Jaargang 89, nummer 4, 2012. VOR/VFO, Heerlen/Brussel. Gladwell, M. (2000). The Tipping Point. How Little Things Can Make a Big Difference. Little, Brown and Company, New York, USA. Greenwood, R., Hinings, C.R. (1988). Organizational Design Types, Tracks and the Dynamics of Strategic Change. Organization Studies 1988, 9/3: 293 – 316. Greenwood, R., Hinings, C.R. (1993). Understanding Strategic Change: The Contribution of Archetypes. The Academy of Management Journal, Vol. 36, No. 5 (Oct., 1993), pp. 1052 – 1081. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Sdu Uitgevers bv, Den Haag. Hout, E. van, Smid, G. en Burger, Y. (2010). Interim-management: samenspel in verandering. Succes- en faalfactoren bij interim-management. Boom Lemma uitgevers, Den Haag. Jonker, J. en Witte, M. de (2012). Over veranderstrategie en interventies: bouwstenen voor een veranderplan. In: Witte, M. de, Jonker, J. en Vink, M.J.(red), Essenties van verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk. (pp. 271 - 300). Kluwer, Deventer. Johnson, S. en Blanchard, K. (1998). Who Moved My Cheese? Putnam’s Sons, New York. Kotter, J.P. (1995). Leading Change: why transformation efforts fail. Harvard Business School Press, Boston, USA.

22


Kotter, J.P. en Cohen, D.S. (2002). Het hart van de verandering. De principes van leiderschap bij verandering in de praktijk. Academic Service, Den Haag. Littky, D., Grabelle, S. (2004). The Big Picture. Education is everyone’s business. Association for Supervision and Curriculum Development. Alexandria, USA. Levine, E. (2002). One Kid at a Time. Big lessons from a small school. Teachers College Press, New York, USA. Onderwijsraad (2011). Maatschappelijke achterstanden van de toekomst. Een verkenning uitgebracht aan de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Onderwijsraad, Den Haag. Poell, J., Braake, H. te (2007). The Big Picture Learning in Nederland: tien scholen, één gedachte. Onderwijs persoonlijk maken. KPCgroep, ‘s-Hertogenbosch. Quinn, R.E. (1997). Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf. Academic Service, Schoonhoven. Scharmer, C.O. ((2009). Theory U. Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, USA. Schouten, E., Braake H. te, Milatz, T. en Wolff, F. de (2008). Organisatie en management: verslag van het herontwerpproces bij MET Praktijkonderwijs Waalwijk. Onderwijs persoonlijk maken. KPCgroep, ’s-Hertogenbosch. Timmermans, P. (2008). Het VMBO in the Picture, voorwaarden voor passiegestuurd onderwijs. OMO School of Management, leergang 3. Vereniging Big Picture Nederland (2010). Koersplan Big Picture Nederland 2010 – 2014. ’sHertogenbosch. Vincken, J., Weijers, R. (1995). Stilstaan bij verandering. organisatievernieuwing. Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer.

Managementparadoxen

bij

Weijers, R. (2011). Dienen en deugen. Kracht & kwetsbaarheid van topbestuurders. Mediawerf, Amsterdam. Witte, M. de, Jonker, J. en Vink, M.J.(2012). Essenties van verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk. Kluwer, Deventer.

Internet www.bigpicture.org www.bigpicturenederland.nl. www.landelijkwerkverbandpraktijkonderwijs.nl www.met-pro.nl www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/aanval-op-schooluitval/feiten-en-cijfers www.schoolvo.nl

College TiasNimbas Vincken, J. (13-2-2012). Management van verandering. TiasNimbas businessschool, Tilburg.

23


Bijlage 1

Bron: presentatie Big Picture Learning, Washor, E. , oktober 2005, Utrecht, Nederland

Bijlage 2 Gesprek met onderwijskundigen, te weten: Mw. drs. H. te Braake Schakenraad is werkzaam bij KPCgroep als senior onderwijskundig adviseur en contactpersoon BPL voor Nederland. In deze functie begeleidt ze zelf, of collega’s van haar, scholen die de filosofie willen leren kennen en invoeren. KPCgroep is licentiehouder in Nederland van BPL. Mw. N. te Braake is zelfstandig adviseur bij Visionele en ervaringsdeskundige voor BPL. Zij heeft zes maanden onderzoek verricht in de VS bij vier BPL scholen.

24


Bijlage 3 Vragenlijst voor de interviews Data Naam respondent Naam school/organisatie Type onderwijs Functie respondent nu / bij start BPL Datum gestart met BPL Aantal personeelsleden op dat moment Aantal leerlingen school en/of BPL

/

/

Waarom veranderen? 1. Wat was de aanleiding (druk extern en intern) voor uw organisatie om te veranderen? 2. Hoe draagt de BPL filosofie daar volgens u aan bij? 3. Hoe kreeg u het onderwerp op de agenda van de organisatie? 4. Wat heeft u bij deze bouwsteen als het omslagmoment ervaren? Wat veranderen? 5. Wat is in de verandering van de organisatie meegenomen? 6. Welke gevolgen heeft het veranderproces gehad voor u, de medewerkers, organisatie, omgeving? 7. Kunt u aangeven welke en in welke mate de BPL factoren een bijdrage hebben geleverd aan het veranderproces in uw organisatie? 8. Wat was volgens u een doorslaggevend aspect voor het veranderproces? Hoe veranderen? 9. Hoe heeft u het te bereiken doel in uw organisatie gepresenteerd? 10. Hoe is het veranderplan tot stand gekomen? 11. Wat waren voor u belangrijke stappen in het proces? 12. Wanneer en hoe heeft u een omslagmoment ervaren tijdens het veranderproces? Wie veranderen? 13. Welk belang speelde er voor uw medewerkers? 14. Kunt u aangeven op welke wijze de leerlingen, ouders en andere stakeholders betrokken waren bij het veranderproces? Wat was het effect? 15. Is/zijn er personen en/of functies die volgens u doorslagend zijn geweest in het veranderproces? 16. Welke kwaliteiten bij medewerkers en leidinggevenden zijn volgens u doorslaggevend voor het veranderproces? Afsluitend 17. Heeft u tips, opmerkingen of vervolgvragen.

25


Bijlage 4 Gegevens interviews schematisch weergegeven. respondent 1 2 3 4 5 6 7

vertrekpunt Inhoud Inhoud/Proces Inhoud Inhoud Proces Inhoud proces

veranderingsperceptie Reizen Pendelen Trekken Pendelen Reizen Trekken Reizen

Verticaal Vertrek: Perceptie: Houding LG: Status:

IenP: 1, inhoud:4, proces:2 Reizen: 3, trekken: 2, pendelen 2 dichtbij: 2, afstand; 5 blijvend: 3, vertraagd:3, tijdelijk gestopt: 1

Horizontaal Perceptie 3 Reizen = 2 trekken = 2 pendelen =

proces 2 / inhoud 1, inhoud 2 inhoud2

Vertrekpunt Inh/pro: 1 = Inhoud:4 = Proces: 2 =

pendelen, reiz trek pend, reizen 2,

Grondhouding LG Dichtbij 2 = pendelen 2 Afstand 5 = alle 3

afstand 3, afstand 2 dichtbij 2

status invoering BPL blijvend blijvend vertraagd vertraagd vertraagd tijdelijk gestopt blijvend

vertraagd/blijvend vertraagd/ tijdelijk gestopt blijvend/vertraagd

dichtbij, afstand 3 en dichtbij1, afstand 2,

inhoud:2, i en p

grondhouding Leidinggevende Afstand Dichtbij Afstand Dichtbij Afstand Afstand Afstand

blijvend blijvend vertraagd en gestopt vertraagd en blijvend

blijvend en vertraagd blijvend, vertraagd en tijdelijk gestopt

Bijlage 5 Respondenten Volgnr. 1

School type toen Praktijkonderwijs

Startdatum BPL Eind 2004

2

Praktijkonderwijs

Zomer 2005

3 4

VMBO VMBO

Zomer 2006 2010

5

Praktijkonderwijs, VMBO en HAVO

2007

6 7

Praktijkonderwijs VMBO

Eind 2004 Zomer 2009

Uitleg Schooltype toen: Startdatum:

26

organisatie op moment van de invoering BPL onder leiding van de respondent. moment invoering BPL filosofie volgens respondent.


Omslag in de onderwijspolder? Veranderen met Big Picture Learning

Recommend Documents