Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank

Maandag 21 september 2009

Ronald Janssen Implementatiemanager

GICT Klantencontact ILB

Even geen Prince2 . . . of toch?! Aanpak

LPM H di & Houding Vaardigheden

Materie

Projectj management

Wat kun jij doen om het resultaat van projecten/implementaties te verbeteren? p j / p 2

Lokale bankenkennis

Veranderkunde GICT Klantencontact ILB

Route voor vanmiddag • Projecten en implementaties binnen RN • Maak verbinding! • Kop noch staart • Houding en gedrag • Welke pet draag jij nu? • DIT project binnen DEZE bank

3


Implementatie voortbrengingsproces Bedrijfs Analyse

Specificeren

1 Bedrijfs Analyse

Specificaties Opstellen

Realiseren

2

3 Ontwerp

Bouw

Impl. Impact Analyse

Impl. plan

5

Test

Voorbereiding Proef

Impl. Intake

1

4

Implementatie deliverables

6 Invoering

Proef

Voorbereiding GS uitrol

GS uitrol

Implementatie Evaluatie

= Betrokkenheid Eindgebruikers GICT Klantencontact ILB

Hoe komt een implementatie tot stand? Waarom? / Wanneer?

Wat?

Waar?

Stap 2 Implementatie-inhoud (systeem,proces,formule, etc…)

Hoe? Implementatieplan 5

Stap 1 Implementatiedoelstellingen (aanleiding, noodzaak, wanneer geslaagd?!)

Stap 3 Implementatieomgeving (positiebepaling, lokale diversiteit, flexibiliteit) Stap 4 Implementatieproces (strategie, aanpak, hulpmiddelen, begeleiding, etc…)


Maak verbinding! Gebruik maximaal wat er al is… – Wat levert RN?

…én é maak het passend voor jouw bank – Wat voeg je er zelf aan toe?

6


Kop noch staart Project? j

Verandering g

7

(voor welk resultaat ga jij?)

Project?

Verankering/Borging g/ g g

g Verzilvering


De veranderredenering •

Waarom? Gaat over de aanleiding voor veranderen. Die speelt zich af in het heden. Het antwoord geeft aan wat maakt dat veranderen nodig, wenselijk of zinvol is.

•

W Waartoe? t ? Gaat over doel, de kans of richting van de verandering. Dan gaat het over de toekomst. Het antwoord geeft aan wat kan worden bereikt of wat wordt nagestreefd.

•

Wat? at Gaat over de wijzigingen die nodig zijn in de organisatie. Die komen tot stand in de tussenliggende periode. Het antwoord geeft aan wat er moet gebeuren om de gewenste situatie te bereiken.

•

H Hoe ? Gaat over de aanpak en inrichting van het veranderingsproces. Dan gaat het om het traject van het heden naar de toekomst. Het antwoord geeft aan op welke manier de g en realisatie p plaatsvinden,, in welke tijdsspanne j p en met welke interventies. sturing

•

Wie? Gaat over de mensen die betrokken zijn, over hun beleving van de huidige situatie en hun toekomstige ambities. Het antwoord geeft aan wat de veranderingen voor hen persoonlijk betekenen en wie welke rol speelt. speelt

8


Veranderredenering Rabobank 2010 | Processen & Sturing Waarom?

Rabobank is zeer succesvol. We doen het goed, maar we kunnen, moeten en willen nog beter om onze positie te handhaven of te verbeteren in steeds sneller veranderende markten. Daarom is Vi i R Visie Rabobank b b k 2010 ontwikkeld. t ikk ld Deze D omvatt 10 bewegingen b i waarin i het h t beter b t bedienen b di van klanten centraal staat. Dit gaan we doen door sterk in te zetten op de virtuele kanalen en die te integreren met de fysieke kanalen. De lokale bank wordt vooral een verkoop- en service organisatie. Met ‘operational excellence’ in afhandeling en beheer. Dit vereist het stroomlijnen van processen en reduceren van complexiteit. complexiteit

Wat?

Om dit te kunnen bereiken is Programma Rabobank 2010: Processen & Sturing ingericht. Via procesoptimalisatie bij pilot- en proefbanken zijn standaardprocessen ontstaan. Het programma faciliteert dat lokale banken werken volgens deze standaardprocessen, inclusief processturing.

Waartoe?

Door deze werkwijze toe te passen bedienen we klanten aantoonbaar beter en sneller, waardoor banken hun resultaten verbeteren door opbrengsten te verhogen en/of kosten te verlagen.

Hoe?

Een lokale bank kiest zelf voor het moment van deelname. De adviseurs vanuit het programma begeleiden de bank bij het inzichtelijk maken van het verbeterpotentieel specifiek gericht op het borgen en implementeren van processen, sturen en procesmanagement; daarnaast stimuleren zij het vergroten van het verandervermogen en het omgaan met de consequenties van deze transformatie. Waar nodig ondersteunt de adviseur bij de visie op het herinrichten van de organisatie en op het vraagstuk van leiderschap.

Wie?

Dit programma raakt zowel managers als medewerkers bij de lokale banken die betrokken zijn in de procesketens en veel plekken van de Rabobank NL organisatie. 9

Veel voorkomende vergissingen •

•

•

•

•

10

Waarom veranderen? – De vraag niet stellen – Geen relatie leggen met de buitenwereld – Geen relatie leggen met het werk van medewerkers Waartoe veranderen? – Veranderen om bij te blijven – Een abstract antwoord geven g – Geen relatie leggen met de buitenwereld Wat veranderen? – Smal of snel antwoorden – Alleen oog hebben voor wat er niet goed gaat – Een selecte groep bedenkt een oplossing voor de hele organisatie Hoe veranderen? – De aanpak p p past niet bijj het vraagstuk g – Er zijn onvoldoende tijd en middelen beschikbaar – Informatie en communicatie krijgen beperkt aandacht Wie veranderen? – Geen aandacht voor samenwerking en rolverdeling – Denken in voorstanders en tegenstanders – De paradoxale rol van leidinggevenden vergeten

Houding en gedrag

11


Houding en gedrag

(Wat verandering echt met ons doet) • Filmpje!

• Welk gedrag heb je gezien? • Wat doe je hiermee als lokaal projectleider?

12


Welke pet draag jij nu?

(Dilemma’s van de dubbelrol) Medewerker/Teamleider/Manager

Projectleider

p • Stabiliteit/voorspelbaarheid

• ??

• Beïnvloeden vanuit kennis/macht

• ??

• (Verkoop-)targets (Verkoop )targets en Siebel dashboards

• ??

• Bij twijfel vraag je baas

• ??

•..

•..

13


Dit project binnen deze bank Presteren Medewerkerswaarde

Medewerkkers

Leider Leiderschap

Strategie & Beleid

Klant Klantwaarde

Processen

Financiële Stabiliteit

Middelen organisatiegebieden

resultaatgebieden

Veranderen Leren en verbeteren Figuur 1: Rabobank sturingsmodel

14


Dit project binnen deze bank • Welke noodzaak om te veranderen is er echt? • Waaruit bestaat de verandering voor ons? • Wat typeert onze huidige situatie? • Hoe staat ons management tegenover de verandering? • Welke weerstanden bestaan er bij onze medewerkers? • Wat zijn onze ervaringen met recente/lopende trajecten?

15


In een notendop (De 7 facetten van implementeren) • Wat willen we bereiken? – resultaten • Hoe krijgen we het voor elkaar? – plannen en sturen • Hoe geven we het vorm? – ontwerpen en inrichten • Hoe betrekken we iedereen erbij? – communiceren • Hoe leren we ermee omgaan? – opleiden en trainen • Hoe blijft het werken? – verankeren en verbeteren • Wat levert het op? – afsluiten en evalueren

16


Succes en …. samen maken we de bank nog beter

17


Projectmatig veranderen in de bank

Recommend Documents