Veranderen in een wereld vol met hypes

Hans Konstapel,

Veranderen in een wereld vol met hypes,

2 februari 2001.

Slide 1

Veranderen in een wereld vol met hypes Hans Konstapel Constable Research BV

4 Inleiding. Deze presentatie wordt gegeven door Hans Konstapel. Hans Konstapel is de langste tijd van zijn carriere in dienst geweest van ABN AMRO. Bij deze bank was hij o.m. verantwoordelijk en bezig geweest met wiskundige modellen, dealingrooms, buitenland betalingsverkeer, beveiliging, software-architecturen en ontwikkel-aanpakken. Als laatste is hij medeverantwoordelijk geweest voor de strategie van de bank . Zijn grootste interesse is gelegen in het analyseren van mislukkingen en het daaruit lering trekken. Hij heeft veel ervaring opgedaan met zeer grote projecten en veranderingstrajecten. Hij adviseert bedrijven bij het opstellen van een haalbare strategie, een toekomstvaste architectuur en slagend veranderproces. In de presentatie wordt geprobeerd om aan te geven wat er nu “echt aan de hand” is en wat men kan doen om de komende veranderingen in de organisatie in te passen. Slide 2

Onderwerpen • • • • • •

De weg naar betrokkenheid. Opmerken: Appliances en keten-integratie. Begrijpen: Wereldbeelden en spellen. Willen: Groeien en waarden. Proberen: Itereren, koppelen en bouwstenen Samenvatting

©Constable Research BV.

1

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

Slide 3

De weg naar betrokkenheid Emotionele respons

Woede Onderhandelen Accepteren

Stabiliteit Ontkenning Immobiliteit

Uitproberen Depressie

Tijd

5 Veranderen. Mensen veranderen volgens een vast patroon. 4 Opmerken. In eerste instantie moeten ze iets opmerken. Mensen beschikken over filters die er op gericht zijn dat de binnen- en buitenwereld gelijk blijft. Kleine veranderingen die buiten het verwachtingspatroon vallen worden niet opgemerkt. Op een zeker moment komen de signalen door en raakt men in verwarring. Deze verwarring is meestal nog onbewust. Het voelt niet lekker. Soms kan deze fase lang duren en komt het bewustzijn niet. Men voelt zich niet best en weet niet waarom. Dit soort gevoelens noemen we ook wel stress. Het lichaam is langdurig licht in onbalans. 4 Begrijpen. Als de signalen door de bewustzijnsdrempel zijn gegaan komt de fase begrijpen. Dit betekent dat we de signalen hebben kunnen inpassen in het eigen begrippenapparaat, de eigen denkwereld. Deze denkwereld wijkt vaak af van de denkwereld van de veranderaar. Die heeft alles op een rijtje en heeft verbanden ontdekt. In de eigen denkwereld worden de consequenties van de verandering onderzocht en een conclusie getrokken. 5 Willen. De wil is een deel van de menselijke geest dat nog betrekkelijk weinig is onderzocht. De wil verzet zich hevig tegen verandering die niet passen in zijn plan. De wil is moeilijk te sturen met argumenten. Kijk maar naar allerlei verslavingen. Iedereen weet dat roken en drinken slecht zijn voor de gezondheid. De wil luistert niet en geeft juist allerlei argumenten terug. Bekend is de theorie dat het noodlot altijd anderen treft. De wil heeft een enorm repertoire van dit soort dooddoeners die vooral tot doel hebben om de eigen unieke identiteit de benadrukken. De wil moet worden verleid en bedrogen. 6 Proberen. Als de wil wil gaat de mens uitproberen. Hierbij worden de verwachtingen die men in de loop der tijd heeft opgebouwd getest aan de werkelijkheid. Veranderingstrajecten lopen hier stuk omdat de veranderingen echt niet werkt (veel software-fouten) of omdat de gebruiker het voordeel niet opmerkt. Een bekend fenomeen is het user-interface. Als er in een computerprogramma veel werk wordt gedaan zonder dat de gebruiker er iets van merkt wordt meestal de


2

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

conclusie getrokken dat het “niks is”. Mensen willen iets zien gebeuren. Het adequaat ontwerpen van de interactie tussen de gebruiker en de machine is dan ook van enorm belang. Mensen reageren niet als computers. 7 Adoptie. Als het een tijdje werkt gaan mensen er mee aan de slag. In de groep zijn er altijd mensen die alles willen uitproberen en mensen die tot het laatste moment de kat uit de boom kijken. De eerste groep heeft vrijwel geen impact. Men weet dat ze alles proberen. Op een bepaald moment gaat het nieuws zich verspreiden. Slecht nieuws loopt veel sneller dan goed nieuws. Er wordt steeds meer onderzoek naar de manier waarop men met “roddel” veranderingen kan bewerkstelligen (Blackmore, 1999). 8 Institutionalisering Op een bepaald moment heeft de organisatie in meerderheid de nieuwe aanpak geaccepteerd. Er blijven altijd mensen over die het niet zien zitten (laggers). 9 Internalisering. De laatste stap wordt bereikt als men niet meer weet dat men een werkwijze gebruikt. Ze is geinternaliseerd en diep in het geheugen opgelost. Slide 5

Opmerken: Appliances #computers/ #afstand

Appliances (bv E-books PA’s) GSM/PA Portable Net werk LAN

Main frame

PC Mini

1976 (1/10km)

Tijd (1/1m)

(30/10cm)

10 Draagbare gespecialiseerde hulpmiddelen. In de grafiek wordt het aantal computers gedeeld door de afstand tot een computer voor een “normaal” mens in de tijd uitgezet. De grafiek gaat stijl omhoog. In het begin was er een mainframe op 10 km afstand. Nu worden we omringd door steeds meer processoren die met elkaar kunnen praten. In een volgende stap gaan ze wellicht het lichaam in. In de grafiek zijn een aantal mijlpalen gezet. Iedere mijlpaal staat voor een innovatie. Een dergelijke innovatie geeft nieuwe mogelijkheden maar introduceert ook problemen. Het bijzondere is dat deze problemen pas in een veel later stadium naar boven komen. Men springt enthousiast in op een nieuwe ontwikkeling en stopt er erg veel geld in. Na vele jaren blijkt dat de verwachtingen niet uitkomen en is veel geld vergooit. Het is aan te bevelen om even af te wachten wat er nu echt aan de hand is en te leren van de fouten die anderen hebben gemaakt. 11 Verkleining.


3

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

We beginnen met het mainframe. In zijn begindagen een enorme machine die grote hoeveelheden hitte produceerde. De eerste stap die in het verleden is gezet is de verkleining en de daarmee samenhangende massaproductie. Computers (chips) kunnen steeds meer voor minder geld. We zijn trouwens nog niet in staat om deze enorme kracht efficiënt aan te wenden. Het is de kunst is om software tot op het bot te versimpelen. Hier neemt men de tijd niet voor. Men denkt dat het omgekeerde (steeds meer functies toevoegen) geld oplevert.Er ontstaat dan een enorme spaghetti-brij. Het tij is aan het keren. We zullen grote componenten moeten splitsen en verdelen over de diverse onderdelen van de technische infrastructuur. 12 Opslag. De tweede innovatie is opslag. Door de introductie van het massa-geheugen zijn we gaan nadenken over het bestendige, de structurering van data. Men probeert met zeer geavanceerde classificatie-methoden (object-oriëntatie) een gebied in kaart te brengen. Hierbij ging men er van uit dat er één model was waar alles volledig samenhangend in op kon worden geslagen. Er zijn vele pogingen ondernomen om complete bedrijfsmodellen (bv. bank en verzekering) of domeinmodellen (bv. gezondheidszorg) te maken. Deze modellen worden nooit in productie genomen omdat ze de menselijke vrijheid van handelen beperken. Mensen laten zich geen model opdringen. De modellen zijn verder erg moeilijk te onderhouden. De wereld verandert sneller dan ooit. De opslagcapaciteit neemt enorm toe tegen steeds lagere kosten. Opslag zal op termijn worden gedistribueerd en uit de PC worden gehaald. Je slaat je eigen data “ergens” op en kunt deze data overal weer ophalen. Dit verreist een hoge capaciteit van het netwerk. 13 Personalisatie. De opkomst van de PC heeft in eerste instantie een compleet geïsoleerde golf in gang gezet. De gebruikers waren de macht van het mainframe beu. Men moest veel te lang wachten op de gewenste software. Meestal deed die niet wat men verwachte. Door competentiekwesties (PC vs Mainframe) is hier veel tijd verspild. Men heeft vele wielen opnieuw uitgevonden. Op dit moment is het mainframe weer op zijn retour. Hij wordt nu server genoemd. De PC wordt steeds meer een grafisch interactief communicatiemiddel. De functionaliteit staat op de server. De PC heeft ons het probleem van het gebruikersinterface gegeven. Het blijkt erg moeilijk om bruikbare software te maken. Teveel snufjes schieten hun doel voorbij. De gebruiker kan er niet meer mee omgaan. Inmiddels hebben de technici het user-interface potentieel verbonden met alle zintuigen. In dat geval praten we over multimedia. Het probleem is hier dat we betrekkelijk weinig af blijken te weten van de werking van onze eigen zintuigen. Eigenlijk is het presenteren van gegevens de enige relevante functie van een PC. De meeste software en gegevens worden door vele partijen gedeeld en kan daarom beter op een centraal punt (een server) worden opgeslagen. Door slimme afspraken (compressie) kunnen betrekkelijk geringe gegevensstromen veel effect hebben doordat op de PC standaardroutines worden gestart die de input vertalen (opblazen) in “mooie plaatjes”. 14 Koppeling. Door middel van het netwerk kunnen we computers (servers en pc’s) aan elkaar koppelen. De wijze van koppelen (het distribueren) is een complex probleem. Belangrijke variabelen zijn de capaciteit van het netwerk en de verdeling van de informatiebehoefte van de gebruikers. Er zijn op dit gebied veel theorieën uitgeprobeerd (bijv. cliënt/server). Door de toenemende capaciteit van het netwerk wordt het steeds zinvoller om zo min mogelijk te distribueren en dus alles op een centraal punt op te slaan.


4

Hans Konstapel,



5

2 februari 2001.

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

15 Draagbaar. Het draagbaar zijn is een direct gevolg van de verkleining en het gebruik van het netwerk. Een belangrijke innovatie is hier ook de batterij die steeds langer energie kan vasthouden in een steeds kleiner volume. bevatten. Ze produceren nog steeds teveel warmte. Daarnaast is het nog steeds moeilijk om de communicatie te regelen. Typen (de meest bekende manier) vereist een toetsenbord dat de vingers aankan. Spraakherkenning is de meest veelbelovende technologie. Deze is vooral nodig als we de handen echt voor iets anders nodig hebben zoals in een auto. 16 Specialiseren. Het specialiseren is een gevolg van de onbruikbaarheid van het user-interface van van de PC. Het is onmogelijk om alle functies in een apparaat te persen. Op dit moment is er een explosie gaande op het gebied van de z.g. Appliances. Denk aan GSM, Personal Assistants (Agenda, ..). Ze communiceren met elkaar via het netwerk (WAP, UTMS). Tot op heden is het nog niet echt duidelijk welke functies zich lenen voor deze appliances. We zitten in het uitprobeerstadium (hype). De ene golf volgt de andere op net als bij de PC. De meeste probemen zijn nog niet opgelost. Er zijn nog weinig afspraken en standaarden en daarmee bruikbare koppelingen. Slide 6

Opmerken: Keten-integratie Markt

Hierarchie

Maken

Hoog

Laag Hierarchie

Markt Transactie-kosten Kopen

Netwerk

Laag

Hoog

IT Componenten Componenten

Trusted party (Bank, Notaris, Overheid, KvK, .…) Fabrikant

InterMediair

DetailHandel

Het Userinterface Klant

Infrastructuur Netwerk

17 Keten-integratie. ITC (vooral het netwerk) heeft een grote invloed op de manier waarop de coördinatie binnen en tussen ondernemingen wordt uitgevoerd. Coordinatie kost geld (z.g. transactiekosten). De hoogte van de transactiekosten bepalen voor een groot deel of een onderneming zelf activiteiten uitvoert of ze aan anderen uitbesteed. Als men activiteiten uitbesteed moet men tijd besteden aan het vinden van een betrouwbare partner die voor de gewenste periode (meestal lange termijn) diensten kan leveren met de juiste prijs/prestatie-verhouding. Daar staat tegenover dat door de competitie in de markt bedrijven gedwongen worden om efficient te werken en hun prijzen laag te houden. De keuze tussen “doe het zelf” en uitbesteden vraagt om een afweging tussen de “betrouwbaarheid” van de eigen organisatie en de kosten die gemoeid zijn met het vinden en besturen van externe partners. De balans tussen zelf doen en samenwerken wordt gevonden in z.g. netwerk-organisaties. Deze netwerken kunnen bewegelijk en open of star en gesloten zijn. In het laatste geval wordt het


6

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

netwerk vaak bestuurd door een grote onderneming (bijv. General Electric, Ahold, Microsoft). Deze onderneming domineert zijn onderaannemers en dwingt de prijzen en andere faciliteiten af. Om deze centrale kracht te weerstaan vormen kleinere bedrijven samen weer samenwerkingsverbanden (bv cooperaties). Sommige starre samenwerkingsverbanden zijn zo sterk dat ze overheden kunnen weerstaan of in ieder geval sterk kunnen beïnvloeden. Voorbeelden van dergelijke “lobby-structuren” (bv de sigaretten-industrie) zijn te vinden in de omgeving van de EG (Brussel) of de Amerikaanse overheid (Washington). De ideale organisatie-vorm is de vorm waarbij partijen (toeleveranciers en tussenpersonen) “justin-time” samenwerken gedreven door de behoefte van de klant. Dit is het ultieme doel van Electronic Commerce. Zonder ITC is dit alles onmogelijk te doen. Om dit te realiseren moeten er vele koppelingen worden aangebracht tussen mensen en machines. De mensen leven en werken in een cultuur. Als ze gaan samenwerken botsen deze culturen. Vaak beseffen mensen niet in welke cultuur ze leven. De problemen die ontstaan worden dan ook meestal aan andere oorzaken geweten. De machines hebben standaarden nodig om te kunnen communiceren. Die standaarden komen van vele kanten en de ondernemer heeft geen idee wat hij moet kiezen. Er zijn internationale standaarden en leverancierstandaarden. De historie geeft dat de markt, de leveranciers (b.v. Microsoft) het vaak winnen. Van belang is dat men een flexibele architectuur maakt die snel kan reageren op nieuwe ontwikkelingen. Veel bedrijven hebben deze kennis niet en vallen in handen van kleine bedrijven die “knutselen”. Het werkt na veel gedoe en als men wat anders wil lukt het niet en moet alles over. Als een klant een gekoppelde waardeketen gaat gebruiken heeft hij het vertrouwen nodig dat alles goed gaat en dat hij niet zijn geld in een zwart gat gooit. Vaak wordt het vertrouwen gewekt met technologie (encryptie). Dit werkt niet. In de praktijk is vooral de voorspelbaarheid van het proces belangrijk. Komt alles op het moment dat men het verwacht en werkt het zo als ik denk dat het moet werken. Het gaat om het besturen van de verwachtingen van de klant. Vaak kent men die verwachtingen niet goed. Van groot belang is de klant-interactie (het user-interface). De klant heeft er geen benul van wat er na zijn opdracht gebeurd en wil dit ook niet weten. Het heeft dan ook geen enkele zin om problemen die optreden te wijten aan techniek (de computer doet het niet of U hebt een verkeerde versie van Windows). Hier heeft de klant geen boodschap aan. Het grote voordeel van keten-integratie is dat veel activiteiten die men vroeger zelf in de keten uitvoerde op het bordje van de klant of andere leveranciers kan worden gelegd. Zo bespaart men kosten. De klant vindt dit vaak leuk en doet het gratis. Om de klant aan het werk te krijgen moet de iteractie begrijpelijk zijn. Keep it simple is het devies en stop vooral niet teveel technische snufjes in de interactie. Uiteindelijk kunnen alleen nerds er nog mee omgaan. Vaak komt dit alles omdat de programmeurs zich totaal niet kunnen verdiepen in de leefwereld van de klant. Het testen van de interactie vindt veel te weinig plaats.


7

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

Slide 7

Begrijpen: Denksystemen Individualisatie Diversiteit

Convergeren

Divergeren

Ander

Beleid, Wetten, Principes, Regels, Hierarchie, ...

Actie, Objecten, Dingen,Noodzaak, Oorzaak, Gevolg

Zelf

Visie, Symbolen, Mythes, Scheppen, Betekenis.

Waarden, Gevoelens Organiseren,Groepen Maatschappij.

Besturing

18 Denksystemen. Er is de laatste tijd veel werk gedaan aan het typeren van mensen. Alhoewel er natuurlijk sprake is van een hoge mate van versimpeling zijn sommige modellen erg bruikbaar. Voorbeelden zijn Myers Briggs en Spiral Dynamics gebaseerd op de denkbeelden van Graves uit de school van Maslow. De meeste modellen vinden hun oorsprong in de denkbeelden van Jung, de grote opponent van Freud. In deze presntatie gaan we uit van de theorie van McWhinney Hij typeert denkwerelden met behulp van twee onafhankelijke variabelen: 19 Agency (Besturing) Heb ik een keuze (free will, eigen keuze) of bepaalt iets buiten mij wat er gebeurt. Ben ik een speelbal (determined, geen keuze) van de buitenwereld of regel ik zelf mijn omstandigheden. 20 Plurality (Diversiteit). Ziet iemand de werkelijkheid als een eenheid (convergentie) of een chaos (divergentie). Richt men zich op de toekomst (convergentie) en denk men dat alles in de toekomst naar één punt convergeert of richt men zich op het nu en past men zich aan aan de impulsen die binnenkomen. Op deze wijze ontstaan er vier disjuncte denkwerelden n.l. 21 Eenheid: De wereld van beleid, modellen, principes, regels en hierarchie. De wereld werkt volgens een model en daar moet men zich aan aanpassen. 22 Zintuigen. De wereld van actie, objecten, dingen, oorzaak en gevolg. De wereld lijkt op een machine met radertjes. Alles heeft een oorzaak en daar moet men zich aan aan passen. 23 Sociaal. De wereld van waarden, gevoelens, organiseren, groepen. De wereld wordt bestuurd door mensen en daar moet je rekening mee houden. 24 Mytisch. De wereld van visie, symbolen, mythes, scheppen en betekenis. Ik ben de waarheid en schep mijn eigen toekomst.


8

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

Mensen bedenken nieuwe zaken in één vaste denkwereld (de binnenwereld) en implementeren deze verandering in een andere vaste denkwereld (de buitenwereld). Een dergelijke aanpak heeft twee mogelijke effecten. Men past zich aan aan wat er is (conventionalize, inpassen) of men past de werkelijkheid aan (differentiate, aanpassen). De beide veranderingswijzen roepen elkaar in een golfbeweging op net als yin en yang. Grote veranderingen roepen de vraag naar rust en het oude op. Door de combinatie van de vier denkwerelden ontstaan er zes verander-aanpakken. Ze staan verderop beschreven. In de westerse wereld zijn de analytici machtig. Ze leven in de denkwereld Eenheid (Modellen) en willen de wereld van de Zintuigen (Objecten) controleren. Analytici en technici behoren tot dezelfde groep van mensen die graag de werkelijkheid naar hun zin zetten. Het aanpassen van een analyticus wordt ontwerp genoemd. Het inpassen heet testen. De tegenbeweging van de analytici zien we het beste in de life-style “New Age”. De tegenpool van de analyticus combineert de denkwerelden Mythes met Sociaal. Men gelooft erg in autonome processen (scheppen, laten gebeuren). Men bedrijft geen wetenschap maar magie (Merlijn). Men volgt de ideeën die door een charismatisch persoon (een goeroe) verkondigd worden of gaat mee met de denkbeelden die in zijn peergroup opkomen. Men gaat altijd zijn eigen (innerlijke) weg. De denkwerelden zijn niet uniform verdeeld over de mensheid. Ze is in ieder geval cultuurafhankelijk. In landen waar de godsdienst een grote rol speelt is het eenheidsdenken dominant. In de westerse wereld komt het mytisch en sociaal denken sterk op (Individualisatie) vooral bij de jongere generaties. In het algemeen zijn de mytische “types” sterk in de minderheid en vormen de eenheidsdenkers een meerderheid. Als men ouder wordt schuift men weer meer naar het eenheidsdenker. Men is op zoek naar zekerheid. Slide 8

Willen: Veranderstappen Combinatie Waarden-Visie Visie-Actie Actie-Waarden Beleid-Waarden Visie-Beleid Beleid-Actie

Het spel Scheppen Uitvinden Participeren Beinvloeden Gebieden Analyseren

Doel Cultuur Spel Markt Waarde Regels Geen

Wie Kunstenaar Uitvinder Ondernemer Politicus Manager Expert

25 Veranderstappen. ‘What games do we play in the real world?’ ‘They’re not games like checkers or chess. They’re much more complicated than those sort of games’ ‘How can they be more complicated than chess? That’s a game of experts.’


9

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

‘Well, the rules aren’t set. People make them up as they go along and fight with others who don’t want to change. These are the games of leaders and politicians.’ ‘If they make up rules I don’t like, I won’t play.’ ‘You’ve just entered another game. It is called economics, choosing how to use your time and energy.’ ‘Ok, then I’ll create my own games and convince others to play with me.’ ‘Those are just more games. The games of invention, and of building friendship and tradition by creating culture’ (McWhinney, 1997, p.56). Eenvoudige veranderingen spelen zich af binnen een context (b.v. spelregels, een cultuur). Deze context beschrijft de regels waaraan men zich heeft te houden (b.v. de regels van het schaken). Regels zitten het budgetsysteem, het promotiebeleid, het bonussysteem, procedures en vooral in software. De regelsystemen zijn meestal oud en vaak niet ter discussie. Als we de context een lange periode stabiel houden kan men ervaring opdoen. Men kan een expert worden. Als de problemen onhoudbaar worden moet de context worden aangepast. Het veranderen van regels vereist macht over de spelers. Een niveau hoger praten we over machtsblokken die om de macht strijden. Hier wordt politiek gepleegd, gelobbied, gemanipuleerd en eventueel oorlog gevoerd. Op het volgende niveau wordt er een nieuwe markt gemaakt. Er komen andere waarderingen. Bij al deze spellen kunnen de spelers winnen of verliezen. Wat de een verliest komt er bij de ander bij (Zero Sum Games). De spelers verdelen samen de koek (b.v. de winst, de macht). Er zijn ook spelen waarbij alle partijen winnen (Collaborative Games). Men ontwerpt nieuwe spellen of een nieuwe cultuur. Er zijn zes steeds hogere niveaus van spelen. Deze niveau’s corresponderen met de zes veranderaanpakken. Iedere aanpak werkt dus eigenlijk op een ander niveau. Analyse is het “laagste spelniveau”. Men houdt de regels (het paradigma) gelijk. De ontwikkelingen in de technologie en in de waardeketen (keten-integratie) hebben invloed op alle spelnivaeau’s. Macht uitoefenen en markt maken, nieuwe spellen bedenken of cultuur veranderen vereisen een totaal andere deskundigheid en ervaring die de meeste ondernemers niet hebben. Daarom spelen ze maar één spel (op het eerste spelbord). Slide 9


10

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

Willen:Paden van verandering Beleid

Aktie

BPR Visie

Waarden

26 Veranderpaden. Een pad van verandering bestaat uit een aantal stappen die men doorloopt om een probleem op te lossen. En pad bevat één of meer van de veranderingsaanpakken. Er zijn vele mogelijkheden. Een voorbeeld is het inmiddels beruchte BPR. Het BPR-veranderpad. Vanuit een startpunt, vanuit een wereldbeeld zijn er drie manieren om een probleem op te lossen. Consultants werken vaak vanuit een aktiegerichte (zintuigen) modus. De consultant is gericht op het oplossen van een probleem in een krachtenveld van stakeholders (consumenten, aanbieders etc). Het proces begint met het signaleren van het falen van een organisatieonderdeel . Meestal als gevolg van een veranderende omgeving. De technici zien dat er een nieuwe technologie aankomt die men moet geen gebruiken of er moet worden samengewerkt of (nog erger) gefuseerd worden met een externe partii. Dit bewustzijn zorgt ervoor dat men een ander beleid wil gaan voeren rondom het onderwerp. Vervolgens gaat men een week naar de hei om dat nieuwe beleid te bedenken, een visie te vormen, waarna dat wordt genoteerd en vertaald in acties. Het gaat vaak om een topdown ontwerp. Wat vaak wordt vergeten zijn waarden. Het gaat allemaal goed totdat er wordt geimplementeerd. Dan krijgt men de hele organisatie en de klant tegen zich.


11

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

Willen: Het renaissancepad

Visie

Analyseren en Be in vind v t loed i U en

Scheppen

Aktie Partciperen

Gebieden

Beleid

Waarden

Slide 10

27 Het renaisancepad. Waarden worden vaak totaal overgeslagen. De ‘what matters’-vraag, of: wat is belangrijk, wat doet ertoe-vraag blijft buiten beschouwing. Een renaissancepad bevat die vraag. Door eens op die manier naar een onderneming (inclusief de klant en marktpartijen (de keten)) te kijken, kun je totaal nieuwe wegen bedenken om doelen te bereiken. Het pad begint met het uitzoeken van datgene wat belangrijk is voor de betrokkenen (het spel van marktplaats, 4e bord). In de tweede stap houdt in dat de betrokkenen samenwerken aan het creëren van een ‘nieuwe’ identiteit. (spel van cultuur, 6e bord). Hierin spelen verhalen een grote rol. De derde stap houdt in dat er beleid wordt ontwikkeld waarin de nieuwe visie wordt opgenomen. Er zijn nieuwe regels ontwikkeld, de gebiedende mode. En de laatste stap, tenslotte, houdt in dat de nieuwe modellen/opvattingen /beleid/ visies in akties worden vertaald. Het renaissancepad wordt gezien als een wat ‘dramatisch’ pad van ontwikkeling. Het wordt vaak toegepast als er nieuwe intiatieven binnen een organisatie worden ontwikkeld. Een voorbeeld is 3M, die hun pad populariseerden door de term ‘intrapreneurial’ aktiviteiten te introduceren, als een soort roep om innovatie vanuit de organisatie.


12

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

Slide 11

Willen: Veranderende waarden Individualisatie Convergeren

Divergeren

Werk

Ander Zekerheid

Waardering

Bijdrage

Zelf

Connectie

Groei

Variatie

Leeftijd

28 Veranderende waarden. Er zijn vele theorieën over waarden. In deze presentatie maken we gebruik van de theorieën van Tony Robbins, een bekende NLP- goeroe. Robbins onderscheidt zes primaire waarden: 29 Zekerheid. Men houdt niet van veel veranderingen (convergentie) en is aan het overleven. Men is gevoelig voor hiërarchie, standaards, procedures en richtlijnen en collega’s (de ander). 30 Variatie. Men is op zoek naar nieuwe dingen, wil verrast worden, uitdagingen aangaan. De wereld verandert steeds (divergeert). Men stuurt het liefst zelf en trekt zich weinig van anderen aan. De behoefte aan variatie is strijdig met de behoefte zekerheid. 31 Waardering (Status). Men wil belangrijk zijn, nodig zijn, een doel hebben, status hebben. Men is gevoelig voor de mening van anderen en past zich aan (divergerend). 32 Connectie. Men wil delen, intimiteit, ergens deel van uit maken. Men zoekt mensen die een bijdrage kunnen leveren aan de eigen ontwikkeling (lotgenoten/genotgenoten). De behoefte aan waardering is strijdig met de behoefte verbinding. 33 Bijdrage. Men wil iets presteren, een bijdrage leveren. 34 Groei. Men wil niet stilstaan, leren, nieuwe dingen ervaren. De behoefte aan groei en bijdrage kunnen strijdig zijn. Behoeften kunnen via constructieve of destructieve methoden worden vervuld. Zekerheid kan worden gezocht in drank, eten en slachteroffergedrag. Ieder mens hanteert een andere prioriteit in zijn behoeften. Uit onderzoek blijkt dat een grote meerderheid van de “oudere generatie” de behoefte aan zekerheid als de belangrijkste ziet. Door de individualisatie en vooral bij de jongeren komt de behoefte aan variatie steeds meer op de eerste plaats.


13

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

Tijdens de levensloop kunnen behoeften veranderen omdat bijv. het lichaam verandert (bijv. door ziekte of ouderdom), men zijn taal aanpast (bijv. het gebruik van het woord IK), een andere leefomgeving krijgt (bijv. een andere partner) of omdat men zijn overtuigingen aanpast. Dit laatste komt vooral omdat een bepaalde situatie vaak voorkomt (conditionering). Men neemt initiatief en wordt steeds weer afgeremd of gestopt. Een cultuur conditioneert. Door werk, hobby of vrijwilligerswerk worden de behoeften aan groei en bijdrage vervuld. Door de verminderde vrije tijd komt werk steeds meer op de eerste plaats. In de huidige situatie worden groei en bijdrage vaak afgemeten aan “objectieve maten” als de carriere die men maakt, de diploma’s die men behaalt of de omzet die men genereert. Deze behoefte aan objectiviteit lijkt voort te komen uit de angst om een eigen mening te hebben en deze ook uit te dragen (“walk your talk”). Het in het openbaar waarderen van een individu heeft invloed op de natuurlijke ordening van de groep waarin het individu zich bevindt (de pikorde). Men heeft moeite om een oorspronkelijk talent te waarderen als dit talent niet door zijn “peer-group” wordt gewaardeerd. Vaak hebben talenten (nurds) last van communicatieproblemen. Om discussie te vermijden verschuilt men zich liever achter regels. Regels geven zekerheid. Slide 12

Proberen: Iteratief ontwikkelen GELUK VOORSPIEGELEN

Sturen met de Toekomst

Sturen met het HEDEN

PIJN INTRODUCEREN

Verleiden

Trekken Groeien Iteratief ontwikkelen

Drukken

Bang maken

35 Iteratief ontwikkelen. De meeste ontwikkelingen gaan vanzelf. We praten dan over autonome processen. Het is soms erg moeilijk om een autonoom proces “in de klauw” te krijgen. Veel organisatie spenderen enorme bedragen aan allerlei adviseurs die weer een nieuwe trendy verandertactiek hebben ontdekt. Op dit moment is “emotie” in. In het algemeen vallen organisaties na een “behandeling” weer terug in hun oude gedrag. Het is daarom erg zinvol om bij het vast stellen van een veranderingstrategie te achterhalen waar de organisatie heen gaat en wat de ruimte is. Als deze ruimte onvoldoende is staat er niets anders op dan te berusten of de organisatie te slopen.


14

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

Het motiveren van mensen om te veranderen kan op vier manieren gebeuren. Men kan het heden en de toekomst als uitgangspunt nemen en deze combineren met positieve en negatieve emoties (vreugde en angst). Vaak wordt de toekomst als positief en het heden als negatief geschetst. Het beste is om te groeien. Dit vereist een flexibele structuur (niet teveel managers en hokjes). Aangezien technologie een enorme invloed uitoefend is het vooral van belang om een flexibele technische architectuur te hebben. Als die gelevererd wordt door een ervaren en betrouwbare (meestal grote ) leverancier gaat het meestal wel goed (“proven technology”). Loop vooral niet vooruit op ontwikkelingen. De beste aanpak is iteratief ontwikkelen. Hierbij worden de veranderingen in behapbare brokken opgeknipt en is de oplevertijd en het budget belangrijker dan de functionaliteit. Als men daar de druk op zet blijven de relevante wensen over en laat men de mooie vaak technologische dingen achterwegen. Deze behelsen meestal 20% van de functies en kosten 80% van het geld en lukken meestal niet in een keer. De input voor de verandering moet komen van praktijkmensen en niet van technici. Die willen te vaak nieuwe dingen uitproberen.Slide 13

Proberen: Koppelingen en bouwstenen Workflow

Taken

Distributie

Pakketten

Processmanager Softwarecomponenten

Regelen

XML

Server Server Server

Berichten

Adapters

Middleware

Hardware

Monitor

Vertalen

Database

Userinterface

Server

PC, GSM, ...

Breedband-Netwerk (ADSL?)

36 De technische architectuur. Ik vermoed dat dit onderdeel van de presentatie velen “boven de pet gaat” maar ik doe een poging. Een flexibele technische architectuur moet gebaseerd zijn op standaard bouwstenen. Men moet eigenlijk niets zelf ontwikkelen en de componenten aan elkaar lassen. Een ideale manier om te koppelen is een process-manager (bv Process-manager van HewlettPackard). Ze combineren het koppelen en besturen van taken (workflow) met het koppelen en besturen van componenten (pakketten) en de taken van de hardware (distribueren, loadbalancing). Het is met een process-manager mogelijk om “on-the-fly” taken, hardware en componenten toe te voegen zonder dat het productieprocess moet worden gestopt (monitor). De communicatie met externe (en interne) partijen gaat middels gestandaardiseerde berichten (EDI). Hier is de standaard XML sterk in opkomst. De communicatie met de klant gaat via een user-interface. De process-manager is in staat om vele vormen van dit user-interface aan te spreken (bv PC. GSM, ..). Onder dit alles maken we gebruik van een netwerk dat is gebaseerd op het Internet-protocol (TCP/IP). De software draait op een server (en niet op een PC) en


15

Hans Konstapel,


2 februari 2001.

communiceert met het netwerk via z.g. middleware. De process-manager kan met middleware van verschilende leveranciers samenwerken via een z.g. adapters. Slide 14

Samenvatting • Opmerken: Keten-integratie en appliances. • Begrijpen: Niet iedereen ziet alles en denkt hetzelfde. • Willen: Waarden worden meestal vergeten. • Waarden: Variatie en connectie zijn belangrijk. • Proberen: Groeien op basis van een architectuur. • Architectuur: Koop een process-manager. • Betrokkenheid = Snappen & Kunnen & Meedoen en vooral Waardering krijgen.

37 Samenvatting. De belangrijkste ontwikkelingen zijn appliaces en keten-integratie. Er komen gespecialiseerde computers die via het netwerk met elkaar gaan communiceren. Deze ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen. Op dit moment zijn we nog druk bezig om het netwerk een plaats te geven en heeft de PC nog een dominante plaats als interactie-middel. Over een aantal jaren is er meer dan voldoende bandbreedte en is de markt gestabiliseerd. Door de keten-integratie schuiven interne afdelingen, klanten en bedrijven in elkaar. Dit geeft botsende culturen en koppelinsproblemen. Op de langere termijn zal er enorme herordening van waardeketens plaatsvinden waarbij de klant het voor het zeggen krijgt. Als men veranderingen ziet (en niet iedereen ziet ze!) pakken mensen ze op een verschillende manier op. Bij het invoeren van veranderingen vergeet men vaak om te gaan met de waarden van de mensen. Vooral de waarden variatie (avontuur) en connectie (samen dingen doen) zijn in opkomst. Er moet voorkomen worden dat men nieuwe zaken oppakt die niet passen in groeipad van de onderneming. Als men het niet aankan moet men voortmodderen of compleet overnieuw beginnen. Van groot belang is een flexibele technische architectuur. Hier zijn process-managers het antwoord.


16

Veranderen in een wereld vol met hypes

Recommend Documents