INTEGRAAL VERANDEREN MET EEN ENTERPRISE ARCHITECTURE

ENTERPRISE ARCHITECTURE

Walter Wittkamp & Anton Opperman

In dit artikel wordt beschreven hoe veranderprocessen gebruik kunnen maken van een Enterprise Architecture. De kracht van de hier gepresenteerde benadering ligt in architectuur als onderdeel van een visie op veranderen, bestuurlijke borging en het klaarstomen van de organisatie voor het veranderen onder architectuur.

In tijden van economische stagnatie en budgetbeperkingen worden investeringsbeslissingen steeds vaker genomen in het licht van korte termijn verbeteringen in de primaire processen. Deze reactie om alleen het noodzakelijke te doen, is een logische, maar ook gevaarlijke ontwikkeling als het gaat leiden tot verdere verzuiling van de informatievoorziening. Deze verzuiling heeft namelijk mede geleid tot te hoge ICT-kosten en tot het feit dat veel organisaties niet goed zijn toegerust om flexibel op externe veranderingen in te spelen. Het kan ook anders en simpeler. Uiteindelijk

MANAGEMENT & INFORMATIE 2003/3

INTEGRAAL VERANDEREN MET EEN ENTERPRISE ARCHITECTURE

worden investeringen beoordeeld op hun bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie. Voor de informatievoorziening betekent dit meestal efficiënter werken om zowel de kosten te verlagen als de interoperabiliteit te vergroten. Een Enterprise Architecture (een bedrijfsbrede architectuur) biedt kaders om investeringsbeslissingen te toetsen over BU’s of afdelingen heen, waarbij een expliciete relatie gelegd wordt naar de bedrijfsdoelstellingen. Maar de kracht van een Enterprise Architecture komt pas tot wasdom als de architectuur gerealiseerd wordt vanuit een samenhangende verandervisie.

53

De praktijk Veel organisaties worstelen met de vraag waarin ze het beste kunnen investeren. Bijvoorbeeld: bij een overheidsorganisatie zijn de verschillende logistieke functies per afdeling op een andere manier ingericht. Dus: andere werkwijzen, andere systemen, andere relaties naar toeleveranciers. De organisatie wil de kosten verlagen en de samenwerking met partners (interoperabiliteit) verbeteren. Er wordt besloten de logistieke functies met één ERP-pakket te gaan ondersteunen. Maar waar te beginnen? Met welke ambitie? En hoe te migreren? Een Enterprise Architecture als gemeenschappelijke referentiekader biedt een houvast voor de afbakening en projectaanpak en leidt tot draagvlak voor de doelstellingen bij de betrokkenen. Nog een voorbeeld: een verzekeraar wil zijn kerncompetenties verder uitbouwen en afscheid nemen van weliswaar winstgevende, maar buiten de kerncompetentie vallende activiteiten. Met een Enterprise Architecture legt deze organisatie de knip tussen ‘zelf doen’ en ‘uitbesteden’ op de juiste plek, door processen en ICT-systemen zo te outsourcen dat de afhankelijkheden in het licht van de bedrijfsdoelstellingen bestuurd kunnen worden. Een derde voorbeeld: door eisen en behoeften van zijn klanten en leveranciers wordt een transportbedrijf geconfronteerd met zijn grenzen aan de bedrijfsvoering. De stap van productgerichtheid naar proces- en klantgerichtheid moet worden gezet. Een Enterprise Architecture zet zowel de stip op de horizon (daar moeten we naartoe) als de koers voor de eerste etappe om de klanten in elk geval binnen te houden. Steeds is hier in de voorbeelden een integrale, bedrijfsbrede benadering gekozen waarbij processen (zowel besturings- als voorbrengingsprocessen) zijn beschreven in relatie tot de bedrijfsdoelstellingen en onafhankelijk van de huidige organisatorische inrichting en de toegepaste technologie. Zo is een objectief beeld ontstaan van de afhankelijkheden tussen processen, organisatiedelen en informatiesystemen. Door ook de huidige procesinrichting te beoordelen, wordt het spanningsveld expliciet tussen top down (de strategische wenselijkheid), en bottom up (de operationele werkbaarheid en onderhoudbaarheid).

ACHTERGROND De afgelopen decennia is de bedrijfsvoering zowel strategisch, tactisch als operationeel steeds meer afhankelijk geworden van kennis, informatie en informatiesystemen. Meestal is daarbij via de zuilen van de toen bestaande productlijnen geautomatiseerd. De ICT-infrastructuur werd daardoor geordend zoals de bedrijfsonderdelen waren georganiseerd. Er zijn veel ICT-inspanningen gedaan om steeds weer de organisatieveranderingen te volgen. Over het

54

algemeen heeft dit geleid tot meer en complexere ICT-systemen (platformen, interfaces, datawarehouses etc.). Veel organisaties zijn zo in een zelf gesponnen web van ICT verstrikt geraakt. Om dit web te ontrafelen (bijvoorbeeld met een geïntegreerde en gerationaliseerde ICT-infrastructuur) is niet alleen een bestemmingsplan van de gewenste situatie nodig, maar ook een integrale visie op verandering (van processen, organisatie, cultuur en ICT-migratie). En als dan de richting en de aanpak zijn bepaald, dan moet er ook gericht gestuurd en georganiseerd worden.

Lijnmanagement staat vaak niet open voor de kracht van architectuur als instrument voor het sturen van veranderingen Een architectuur helpt hierbij. Maar dit instrument is vaak niet populair bij het lijnmanagement. Daar zijn verschillende oorzaken voor. Het lijkt ingewikkeld, het vereist denken over de hoofdlijnen van morgen en niet over de details van vandaag. Het leidt tot een onduidelijk resultaat: wat kan je ermee op korte termijn? Het is een keurslijf, er is minder vrijheid om eigen keuzes te maken, het is niet flexibel. Bovendien, het is niet mijn probleem, de oplossingen voor de problemen liggen elders. En de plannen zijn te ambitieus, niet haalbaar, want het kost te veel geld en tijd. Kortom, het lijnmanagement staat vaak niet open voor de kracht van architectuur als instrument voor het sturen van veranderingen. En dat is jammer, want het werken onder architectuur is de enige bewezen manier om de ICT-complexiteit te reduceren en het adaptieve vermogen van een organisatie te verbeteren.

ARCHITECTUUR ALS BESTEMMINGSPLAN De term architectuur wordt vaak geassocieerd met louter technische aspecten. In dit ar-



De Enterprise Architecture wordt meestal weergegeven in een raamwerk dat de organisatie beschrijft vanuit verschillende perspectieven en met verschillende abstractieniveaus. Perspectieven zijn bijvoorbeeld de bedrijfsprocessen, de geografie, de mensen, de kennis- en informatiedomeinen of ICT-systemen. De verschillende abs-


Tec hnologie

Inform at ie

Beleidsmakers ambitieniveau

Strategisch

Architecten bestemmingsplan

Tactisch

Lijnmanagers, beheer transformatie CT O I CT

CI O alignm ent

Operationeel CEO business

ABSTRACTIE NIVEAU

Pr o c e s s e n

PERSPECTIEF

BESTURING

tikel wordt gesproken over Enterprise Architecture. Een Enterprise Architecture levert een gezamenlijk veranderingskader op waarmee de inrichting van de bedrijfsprocessen wordt gestroomlijnd op een bedrijfsbreed niveau. Het gaat daarbij dus niet alleen om ICT of informatieve kenmerken van processen. Het gaat vooral om de aansluiting van bedrijfs- en veranderdoelstellingen op de proces- en informatie-inrichting en de hiermee samenhangende geautomatiseerde systemen en de administratieve organisatie. Er wordt onderscheid gemaakt tussen bedrijfsdoelstellingen die ingaan op de vraag wat er bereikt moet worden, en veranderdoelstellingen die te maken hebben met de wijze waarop de doelstellingen bereikt worden. De essentiële succesfactor is dat de Enterprise Architecture op basis van de bedrijfs- en veranderdoelstellingen wordt opgesteld. Deze doelstellingen zijn het bindmiddel voor elke organisatie. Omdat ze door iedereen erkend worden, vormen ze de basis om tot een zo generiek mogelijke inrichting van de diverse processen te komen. Na het expliciet beschrijven van de doelstellingen is de volgende stap dan ook het opstellen van een generiek, inrichtingsonafhankelijk procesmodel als referentiekader. Dit procesmodel biedt kaders zodat de inrichting van de processen met mensen, afdelingen, systemen en administratieve organisatie gebruik kan maken van een zo’n klein mogelijke set van oplossingen. Om aldus beheerkosten te reduceren en competenties te optimaliseren. De gedachtegang om op basis van de bedrijfsdoelstellingen een generieke opzet voor de bedrijfsprocessen te beschrijven past bij de beweging van product- naar procesoriëntatie, die veel organisaties hebben gemaakt of gaan maken. De processen vormen dan de gemeenschappelijke dragers van de waardecreatie naar de klant. En de processen van een organisatie vormen weer een schakel in de gehele waardeketen naar de uiteindelijke klanten.

VERANTWOORDELIJKHEID

Figuur 1. Een matrix die gebruikt kan worden als handvat bij het organiseren van de integrale besturing van veranderingen. tractieniveaus spreken de verschillende betrokkenen in de organisatie aan: strategen, planners, architecten, gebruikers, projectleiders, uitvoerders en beheerders. Zo kunnen de voornemens door alle betrokkenen op hun merites worden beoordeeld: is de geschetste situatie correct, wenselijk, niet te duur, haalbaar en zijn de risico’s acceptabel?

INTEGRAAL VERANDERINGSKADER Door de Enterprise Architecture leidend te laten zijn voor veranderingen kunnen investeringsbeslissingen worden genomen over verantwoordelijkheidsgebieden heen. Investeringsvoorstellen worden dan beter gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie en op basis van overzicht beoordeeld (namelijk in samenhang met en op basis van afhankelijkheden tussen processen, afdelingen en systemen). Het management van een organisatie kan dan vanuit een bedrijfsperspectief beslissingen nemen. Men kent de rationale en de afhankelijkheden en kan de consequenties beter inschatten.

55

De Enterprise Architecture geeft een duidelijke oplossingsrichting, waarop een ‘road map’ kan worden gebaseerd. Maar investeringsprioriteiten worden ook bepaald door urgenties of beperkingen die te maken hebben met andere mechanismen. Denk hierbij aan investeringen om te blijven voldoen aan regelgeving, vanwege systemen die het einde van hun levenscyclus bereiken, vanwege overnames of concurrentiedruk of aan beperkingen in de verandermogelijkheden van een organisatie. Het is daarom goed om, bijvoorbeeld als onderdeel van een besturingsmodel, een verandervisie vast te leggen. Hierin wordt beschreven wat het ambitieniveau van de organisatie is om de Enterprise Architecture te realiseren, welke prioriteiten worden gehanteerd en hoe omgegaan wordt met (externe) verstoringen. Zo’n verandervisie is een van de voorzieningen waarmee besturingscontinuïteit kan worden bereikt. Deze continuïteit is wenselijk voor veranderingen, die over budget- en begrotingsperiodes heen gaan (bijvoorbeeld nieuwe product-marktcombinaties of het aanpassen van de ICT-infrastructuur).

De Enterprise Architecture geeft een duidelijke oplossingsrichting, waarop een ‘road map’ kan worden gebaseerd Nu is de situatie vaak al zo dat ICT-investeringen aan een architectuur worden getoetst op onderlinge samenhang binnen het ICT-domein. Het proces van werken onder architectuur is op dat gebied redelijk gemeengoed aan het worden. Het werken onder architectuur betekent dan meestal dat een gemeenschappelijke visie is ontwikkeld over hoe de ICT op termijn ingericht moet worden. Maar wat dit betekent in relatie tot de bedrijfs- en veranderdoelstellingen en de bedrijfs- en informatie-inrichting is vaak nog moeilijk aantoonbaar. Het proces van werken onder architectuur stopt vaak bij de grens van het ICT-domein, waardoor het effect beperkt blijft. Om over die grens heen te stappen moeten veranderingen in een breder perspectief worden gezien. Zodat er beter geanticipeerd kan

56

worden op lange termijn doelstellingen en er beslissingen worden genomen gebaseerd op alle veranderplannen, zowel vanuit het ICT-veld als vanuit het administratieve of commerciële veld. Om gevolgschade, verborgen risico’s en demotivatie te voorkomen is een integraal toetsingskader nodig. De Enterprise Architecture moet ook in zo’n toetsingskader voorzien. Waar een ICT-blauwdruk wordt gebruikt voor de inrichting van het ICT-domein, zo moet een Enterprise Architecture als bron dienen voor het bedrijfsbrede veranderplan. In die zin zorgt een Enterprise Architecture voor een meer integrale samenhang tussen verschillende inrichtingsdomeinen (personeel, organisatie, technologie, etc.). De beschreven Enterprise Architecture is gebaseerd op de ontwerpbenadering en gaat uit van een maakbare wereld. Maar de menselijke maat blijft doorslaggevend bij veranderingen. Het door het management gestelde ambitieniveau moet in elk geval reëel zijn. De kloof tussen willen en kunnen moet overbrugd worden.

BESTURING EN ORGANISATIE Een Enterprise Architecture en een integrale verandervisie zijn bij uitstek instrumenten voor bestuurders. Besturing moet wel worden georganiseerd en beleidsmatig worden geborgd. Wat opvalt is dat veel organisaties wel een doelarchitectuur weten te ontwikkelen, maar weinig bestuurlijke voorzieningen treffen om te borgen dat die architectuur ook wordt gerealiseerd. De besturing van de beleidsvorming en uitvoering gaat over verschillende aspecten: – Doelstelling: Wat is de ambitie en welke waarde levert dit voor de organisatie? – Verankering: Wie draagt de verandering (eigenaarschap en sponsorship), wie beslist over wat, hoe worden veranderingen in beheer georganiseerd? – Vormgeving: Hoe ziet de streefsituatie eruit (bestemmingsplan)? Hoe stellen we de streefsituatie bij op basis van nieuwe inzichten ?



en vveranderBBedrijfsed r ijfs - en er an d er doelstellingen d o e ls te llin g e n VVolgorde o lg o rd e en en urgentie u r g en tie

Wat moeten we?

W a t m o eten w e ?

Belang en noodzaak es

oc

Pr

e ati

gie

olo

orm echn Inf T

PPrioriteiten r io r ite iten

Strategie Streefbeeld S tre e fb e e ld Wat we? Wa twillen w ille n w e?

Structuur

V eVeranderplan r a n d e r p la n

Operatie 9 vlaks raamwerk als architecturaal bestemmingsplan

VVerandermogelijkheden er a n d e rm o g e l ijk h ed en

Hu id ig e oorganisatie rg an is a tie Huidige Wa k u n n en we? we? Watt kunnen

Figuur 2. Veranderingen sturen vanuit bedrijfsstrategisch perspectief. – Verandering: Wat is het verandervermogen (budget, draagvlak, leervermogen), welke ambities zijn reëel en welke prioriteiten worden gesteld? Om onder architectuur te veranderen is het noodzakelijk de architectuur een plaats te geven in het besturingsmodel van de organisatie. In zo’n besturingsmodel wordt beschreven hoe veranderingen worden geïnitieerd en beoordeeld op inhoud, ROI en verandermogelijkheden. De Enterprise Architectuur is een hulpmiddel om over deze drie aspecten objectief te adviseren. Objectief omdat het algemene bedrijfsbelang het ijkpunt is.

1 + 1 = 3 Een Enterprise Architecture wordt bij veranderingen toegepast als instrument voor de structuurvraag: hoe gaat de beoogde situatie eruit zien? De samenhang tussen verschillende domeinen wordt ermee gewaarborgd (bedrijfsinrichting, inrichting van informatiehuishouding, ICT-inrichting). En er worden architectuurprincipes toegepast die voor voldoende


aanpassingsvermogen zorgen. Deze Enterprise Architecture vormt het referentiekader voor het management voor het nemen van beslissingen over investeringen, het richten en sturen van projecten, het komen tot adequate afspraken bij out- of insourcing, maar ook bijvoorbeeld bij het borgen van de informatiebeveiliging. Met dit inrichtingsstreefbeeld wordt een verandervisie ontwikkeld die tot een integrale veranderingsaanpak leidt. Naast de ontwerpbenadering die met een bestemmingsplan de stappen aangeeft om van de huidige naar de gewenste situatie te gaan, worden relevante elementen uit andere veranderingsbenaderingen gebruikt om het leervermogen van de organisatie te benutten, het politieke machtssysteem te bewerken en aanwezige cultuurelementen te exploiteren. Vanuit deze (meer holistische) veranderingsaanpak wordt de verandering aangestuurd en wordt actief gestuurd op waarde en risico, nog steeds gerelateerd aan de bedrijfsdoelstellingen. Bestuurlijk worden de bedrijfs- en veranderdoelstellingen periodiek herijkt en afgestemd op de geldende eisen vanuit de omgeving. Interne besturingsprocessen zorgen ervoor dat de Enterprise Architecture een weerslag blijft van de bedrijfsstrategie en dat de focus en wijze van

57

veranderen in lijn blijven met deze bedrijfsstrategie.

ERMEE AAN DE SLAG Als de potentiële kracht van een Enterprise Architecture als veranderingsinstrument gezien wordt, is de volgende vraag: hoe gaan we hier nu mee aan de slag? Het inhoudelijk ontwikkelen van de architectuur kan met verschillende bewezen methodieken. Ook op het vlak van hulpmiddelen om architecturen te beschrijven zijn er goede ontwikkelingen. Nog niet echt uitgekristalliseerd, maar zeker niet tempobepalend voor de toepassing van architectuur als managementinstrument.

Interne besturingsprocessen zorgen ervoor dat de Enterprise Architecture een weerslag blijft van de bedrijfsstrategie De belangrijkste implementatievraag is nog altijd hoe we de organisatie klaarstomen voor het werken onder architectuur. Hiervoor is een aanpak ontwikkeld die de volgende elementen bevat: – Werken aan bewustwording. Het top- en lijnmanagement heeft het inrichtingsvraagstuk niet op strategisch niveau verankerd. Onder externe druk om sneller te reageren wordt het management vaker geconfronteerd met de complexiteit van de inrichting. Daardoor is er meer vraag naar overzicht in de samenhang. Deze bewustwording kan leiden tot actie door duidelijke verbanden te laten zien tussen het inrichtingsvraagstuk, de bedrijfsdoelstellingen en de mate van waardering bij klanten, personeel en leveranciers. – Resultaat in snelheid. Een grote valkuil bij het werken onder architectuur is om alles in detail uit te werken en alle keuzes tot op het bot toe te rechtvaardigen. Er is geen organisatie zo complex of het is mogelijk om binnen drie maanden

58

een eerste Enterprise Architecture te ontwikkelen. En vanaf het moment dat besloten is om met een Enterprise Architecture te gaan veranderen, kunnen de eerste projecten al onder architectuur gebracht worden. Dus projecten selecteren, die (als pilot) ondersteund gaan worden met start-architecturen. Hierdoor ontstaat een vliegende start en effecten van werken onder architectuur worden helder voor een aantal stakeholders (projectleiders, ontwerpers, managers). Hierdoor neemt het draagvlak toe. Door iemand als regievoerder te laten adviseren over integrale aspecten, kan er vanaf dag één al resultaat worden bereikt. – Architectuurcompetentie uitbouwen. Naast projecten te ondersteunen worden ook andere architectuurprocessen ingericht: bij overdracht van project- naar beheerfase, bij het doorvoeren van wijzigingen tijdens de beheer- en exploitatiefase. Maar ook bij het uitkristalliseren van een strategische heroriëntatie. Al deze architectuurprocessen moeten ook ingebed worden in de organisatie. Integraal veranderen met een Enterprise Architecture leidt tot andere verantwoordelijkheden. Er zijn nieuwe taken waarvoor de competenties niet altijd al aanwezig zijn. En het gaat om een andere manier van werken, onder een andere sturing en met een andere scope. – Mentaliteit mee aanpassen. Er moet goed rekening gehouden worden met hoe dit alles past binnen de vigerende cultuur van het bedrijf. Er worden subtiele veranderingen gevraagd die bepalend zijn voor het succes van veranderen onder architectuur. Denk aan voorbeelden als: van ‘vrijheid van handelen’ naar ‘vrijheid in gebondenheid’; van ‘mijn belang’ naar ‘bedrijfsbelang boven afdelingsbelang’; van ‘wij zijn uniek’ naar ‘overeenkomsten zijn belangrijker dan verschillen’. – Inbedding in beleidsvorming en -uitvoering. Vanuit het ontstane draagvlak moet de architectuur een vaste plaats krijgen in de besluitvormingsprocessen (governance). Hiermee kan de toepassing van architectuur als managementinstrument strategisch worden verankerd. Door bewustwording te creëren en op resultaat te sturen kan er, als de randvoorwaarden over competenties, mentaliteit en procesmatige inbedding zijn vervuld, voldoende draagvlak



ontstaan om integraal te veranderen onder een Enterprise Architecture. De Enterprise Architecture zelf is een managementinstrument om tot een meer samenhangende inrichting van de processen, informatiehuishouding en ICT-inrichting te komen. Dat is geen eenvoudig maar wel een bekend proces. Pas als het wordt aangevuld met een verandervisie en gezorgd is voor bestuurlijke borging kan er efficiënt worden veranderd en ontstaat er een integrale adaptieve organisatie. Over de auteurs Drs. W. Wittkamp en Ing. A. Opperman mim zijn beiden management consultant binnen The Vision Web bv. Zij adviseren over beleids- en besturingsvraagstukken rondom de informatievoorziening en over het implementeren van werken onder architectuur.


59

INTEGRAAL VERANDEREN MET EEN ENTERPRISE ARCHITECTURE

Recommend Documents