of raad. Behandeling in de raadscommissie

Geleideformulier voor behandeling in commissie en/of raad

CASENUMMER

12G200266

PORT.HOUD:

ONDERWERP:

Shared Services Netwerk Twente.

Kerckhaert

RAADSGRIFFIE GRIFFIER: DHR. G.J. EEFTINK ADJUNCT-GRIFFIER: MW. A. HAARHUIS ADJUNCT-GRIFFIER: DHR. L.F. NIJLAND

paraaf griffier

Griffie-advies voor behandeling in commissie en/of raad Behandelen Commissie Fysiek Commissie Sociaal Commissie Bestuur Trefpunt (uitgebreide commissie) Raadsvergadering

Informeren

I

Datum

28/2 LN

12-04-2012

Opmerkingen griffier:

Behandeling in de raadscommissie Bestuur

Fysiek

Datum:

Sociaal

Agendapunt:

Besluit: Geïnformeerd Akkoord voor raadsbehandeling Hamerstuk Niet-akkoord paraaf griffier

Opmerkingen commissiegriffier:

Stuknummer: 468416

BESLISSINGSFORMULIER COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS CASENUMMER

BEHANDELEND AMBTENAAR

SECTOR

PORT. HOUDER

12G200266 467827 / 467827

G.J. van den Berg

SO

Ke

ONDERWERP

AGENDANUMMER

Shared Services Netwerk Twente

AFGESTEMD MET PORTEFEUILLEHOUDER?

GERAADPLEEGDE ADVIESORGANEN

Ja

N.v.t.

INTERACTIE/PARTICIPATIE

BELEIDSPROGRAMMA/FACETAGENDA

N.v.t.

N.v.t.

COMMUNICATIE

Openbaar Publiceren op openbare besluitenlijst. De interne communicatie vindt plaats in samenhang met de communicatie over de organisatieontwikkelingen. OPMERKINGEN VAN DE SECRETARIS

ONTWERPBESLUIT

Het college besluit: 1. Met instemming kennis te nemen van: a) het visiedocument “Shared Services Netwerk Twente, een ontwikkelingsgerichte aanpak” d.d. 1 december 2011 inclusief het principe van “coalition of the willing” dat van harte wordt onderschreven; b) de onderlinge afspraken gemaakt door de secretarissen over regionale samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering; c) de Uitvoeringsagenda Shared Services Netwerk Twente 2011/2012, waarbij de gemeente Hengelo op dit moment: - met voorrang inzet op de samenwerkingsdossiers: Inkoop, P&O, Informatie & Automatisering, Sociale diensten, Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT), Leerplicht, Leerlingenvervoer en leerlingenadministratie en de Transities; - in de verdere uitwerking o.b.v. de aspecten efficiency, kwaliteit en kwetsbaarheid een nadere afweging zal maken over samenwerking op de dossiers: vastgoedbeheer, communicatie, juridische zaken, analyse financiële risico’s gemeenten, (overige) basisregistraties, Financiën & Control en Twente Milieu; - ten aanzien van de samenwerking op het gebied van de sociale werkvoorziening het vooralsnog laat bij de huidige samenwerking in haar GR Sociaal Werkbedrijf; d) de benoeming van Gert Jan Eikenaar, kwartiermaker in de opstartfase, als programmamanager Shared Services Netwerk Twente. 2. De commissie Bestuur hierover te informeren.

BESLUIT

DATUM

BEGROTINGSASPECTEN

De kosten van het programmamanagement en initiële kosten voor het starten van de verschillende projecten worden begroot op 200.000 euro per jaar. Deze kosten worden gezamenlijk gefinancierd via de verdeelsleutel als opgenomen in de bijlage ‘Verdeelsleutel kosten programmaorganisatie’. Voor Hengelo komt dit neer op een bedrag van €22.537,- per jaar. Vooralsnog kunnen deze kosten ten laste van het budget Externe adviezen binnen het product 005.1 Bestuurlijke samenwerking worden gebracht. Beschikbaar is € 15.880,-; een geringe afwijking van dit budget blijft binnen de marges en is acceptabel omdat dit kan worden opgevangen binnen het totale product. Na 2 jaar wordt de voorgestelde manier van geëvalueerd en kan bekeken worden of we deze bijdrage structureel in de begroting moeten opnemen.

FORMATIEASPECTEN

Dit voorstel heeft geen gevolgen voor de formatie.

ONTWERPTOELICHTING T.B.V. OPENBARE BESLUITENLIJST

Bestuurders van de veertien Twentse gemeenten en de regiobestuurder hebben met elkaar afgesproken de mogelijkheden in kaart te brengen om de komende tijd de samenwerking op het gebied van de eigen bedrijfsvoering te intensiveren. Het huidige financieel-economische klimaat, de forse rijksbesparingen, de verwachte krapte op de overheidsmarkt en de noodzakelijke bezuinigingen in de gemeentehuizen, het Waterschapskantoor en op het Regiokantoor zijn de belangrijke drijfveren voor intensivering van de samenwerking. Als uitgangspunt is afgesproken het principe van de “Coalition of the willing”. Het gemeentebestuur van Hengelo onderstreept het toekomstgerichte belang van samenwerking en ziet de nodige kansen in samenwerking vanuit het oogpunt van kwaliteit, reductie van kwetsbaarheid en kostenbesparing. Hengelo zet om te beginnen met stip in op samenwerking binnen de dossiers Inkoop, P&O, Informatie & Automatisering, Sociale diensten, Leerplicht, Leerlingenvervoer en leerlingenadministratie, Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT) en de Transities (AWBZ, Jeugdzorg, Wet Werken naar Vermogen, RUD, Veiligheidsregio). Samenwerking op nog meer terreinen is ook goed denkbaar. Keuzes daarin zullen de komende tijd worden gemaakt. TOELICHTING/AANDACHTSPUNTEN T.B.V. COLLEGE

BIJLAGE(N)

- Nota aan colleges van B&W van de Twentse gemeente, het college van het waterschap Regge & Dinkel, het DB van de Regio Twente en het DB van de Veiligheidsregio Twente; - Visiedocument: “Shared Services Netwerk Twente, een ontwikkelingsgerichte aanpak” d.d. 1 december 2011; - Verdeelsleutel kosten programmaorganisatie; - Uitvoeringsagenda 2011/2012 (concrete thema’s); - Concept intranetbericht

ADVIES VOOR BESLISSING VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS CASENUMMER

12G200266 ONDERWERP


AANLEIDING EN DOEL

Tijdens de bestuurlijke conferentie van 22 maart 2011 in Zenderen hebben de collegeleden van de veertien Twentse gemeenten en de regiobestuurder met elkaar afgesproken de mogelijkheden in kaart te brengen om de komende tijd de samenwerking op het gebied van de eigen bedrijfsvoering te intensiveren. Het huidige financieel-economische klimaat, de forse rijksbesparingen, de krapte op de overheidsmarkt en de noodzakelijke bezuinigingen in de gemeentehuizen, het Waterschapskantoor en op het Regiokantoor zijn de belangrijke drijfveren voor intensivering van de samenwerking. Als uitgangspunt is afgesproken het principe van de “Coalition of the willing”. De organisaties die de samenwerking willen intensiveren zijn de 14 Twentse gemeenten, het Waterschap Regge en Dinkel, de Veiligheidsregio en de Regio Twente.

OVERWEGINGEN

De secretarissen hebben op zich genomen de intensivering van de samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering verder uit te werken. Op basis van de inventarisatie van de onderdelen waarop al wordt samengewerkt is vervolgens in de werkconferentie van Twentse gemeentesecretarissen, de regiosecretaris en de secretaris van het Waterschap Regge en Dinkel in De Lutte van 7 juli 2011 gesproken over de aanpak. Er is afgesproken de samenwerking te intensiveren via een ontwikkelingsgerichte aanpak, met als doel vergroting van de toekomstbestendigheid via beperking van de kosten van bedrijfsvoering, beperking van de organisatorische kwetsbaarheid met behoud van kwaliteit. Dit met respect voor bestaande configuraties, de agenda’s, de onderlinge verschillen in de onderdelen waarop men wil samenwerken en de aansluitsnelheid. De onderdelen zijn vervolgens door de secretarissen onderzocht op kansen, mogelijkheden en wenselijkheden. In de vergadering van de Kring van Twentse Secretarissen van 26 oktober 2011 hebben de secretarissen de resultaten gepresenteerd en besproken. Tevens is gesproken over de visie op ontwikkelingsgerichte samenwerking. De onderzoeken duiden op een aantal kansrijke onderwerpen en thema’s, die ofwel gezamenlijk ofwel (in een eerste benadering) in verschillende configuraties worden opgepakt. Naar karakter worden 4 clusters van bedrijfsvoering onderscheiden: 1. Uitwisseling van kennis, informatie, personeel en afstemming agenda’s (basale vorm van samenwerking op alle terreinen bedrijfsvoering), 2. Randvoorwaardelijke bedrijfsvoeringsprocessen (P&O, I&A, Financiën, Basisregistraties), 3. Omvangrijke routinematige uitvoeringsprocessen (administraties), 4. Bedrijfsvoeringsaspecten van decentralisaties Jeugdzorg, AWBZ/WMO en Wet Werken naar Vermogen, Sociale Werkbedrijven en Sociale diensten, VRT en RUD. Op 23 november 2011 hebben de 14 gemeentesecretarissen, de regiosecretaris Twente en de secretaris van Waterschap Regge en Dinkel afspraken gemaakt over intensivering van de samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoeringsprocessen. De samenwerking wordt vormgegeven middels een Shared Services Netwerk Twente. Dit is een open netwerkstructuur waar binnen de regio Twente in ook verschillende configuraties van gemeenten op verschillende (ondersteunende) werkprocessen wordt samengewerkt aan toekomstbestendigheid. Deze gezamenlijke Twentebrede ontwikkeling is ontwikkelingsgericht. Bestaande samenwerkingsconfiguraties worden gerespecteerd. Het merk Shared Services Netwerk Twente zorgt voor gemeenschappelijkheid, verbinding en identiteit. Shared Services Netwerk Twente is van en voor alle Twentse gemeenten. Deze aanpak is innovatief passend en kan zo bijdragen aan bij het gewenste imago van Twente. Onderwerpen die op de uitvoeringsagenda staan zijn: ≠ Facilitaire zaken: inkoop ≠ Facilitaire zaken: vastgoedbeheer ≠ Communicatie ≠ Juridische zaken ≠ Analyse financiële risico’s gemeenten ≠ Personeel & organisatie ≠ Informatisering & Automatisering ≠ Basisregistraties

≠ ≠ ≠ ≠ ≠ ≠

Financiën & Control Leerplicht, leerlingenvervoer en leerlingenadministratie Sociale Werkbedrijven Sociale diensten Twente Milieu Transities

Wij onderstrepen het belang van samenwerking gericht op de toekomstbestendigheid van haar organisatie en vanuit het oogpunt van kwaliteit, aantrekkelijk werkgeverschap, reductie van kwetsbaarheid en kostenbesparing. Daarbij wordt primair ingezet op samenwerking binnen de dossiers Inkoop, P&O, Informatie & Automatisering, Sociale diensten, Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT), Leerplicht, Leerlingenvervoer en leerlingenadministratie en de Transities. Hierin maakt zij telkens deel uit van een coalition of the willing. Gezien de spankracht van de organisatie werken we conctructief mee in de overige dossiers, met de intentie om “wanneer de tijd rijp is” aansluiting daarbij te zoeken. Bij het maken van die afweging staan de aspecten efficiency, kwaliteit en kwetsbaarheid voorop. Goede nota is genomen van de in de commissie Bestuur van 19 januari geventileerde opvatting van meerdere raadsleden, dat ook het aspect van solidariteit reden kan zijn om op een bepaald terrein tot samenwerking over te gaan. Wij zien ook dat goede samenwerking loont, zoals binnen de gezamenlijke inkoop en aanbesteding (accountantsdiensten, schoonmaak en energie) en het Gemeentelijk Belastingkantoor Twente. Voor samenwerking binnen de sociale werkbedrijven participeert de gemeente Hengelo reeds in haar GR Sociale werkbedrijf, gezamenlijk met Borne en de Hof van Twente. Er wordt vooralsnog geen aanleiding gezien daarnaast op hetzelfde terrein andere samenwerkingsverbanden aan te gaan. Het tot stand komen van het Shared Services Netwerk Twente gebeurt met een programmatische sturing. Dit programmamanagement zorgt dat er vooruitgang wordt geboekt, interactie en onderlinge uitwisseling plaatsvindt, wordt aangejaagd en samenhang wordt georganiseerd. Het zorgt voor communicatie, monitoring, doelbereiking maar ook dat er stollingsmomenten zijn. Besluiten worden voorbereid en secretarissenoverleg en ambtelijke opdrachtgevers / projectleiders domeinen worden ondersteund. De organisatie beheert ook www.sharedservicenetwerktwente.nl als belangrijk communicatiekanaal. Deze lichte organisatie bestaat uit een programmamanager met ondersteuning. De secretaris van de Regio Twente treedt op als opdrachtgever voor de programmamanager. De kosten van het programmamanagement en initiële kosten voor het starten van de verschillende projecten worden begroot op 200.000 euro per jaar. Deze kosten worden gezamenlijk gefinancierd via de verdeelsleutel als opgenomen in de bijlage ‘Verdeelsleutel kosten programmaorganisatie’. Deze manier van organiseren wordt na 2 jaar geëvalueerd.

FINANCIËLE EN PERSONELE ASPECTEN

Het tot stand komen van het Shared Services Netwerk Twente gebeurd door een programmatische sturing. Vanuit de Regio is dhr. Eikenaar benoemd als kwartiermaker dan wel programmamanager Shared Services Netwerk Twente. De kosten van het programmamanagement en initiële kosten voor het starten van de verschillende projecten worden begroot op 200.000 euro per jaar. Deze kosten worden gezamenlijk gefinancierd via de verdeelsleutel als opgenomen in de bijlage ‘Verdeelsleutel kosten programmaorganisatie’. Voor Hengelo komt dit neer op een bedrag van €22.537,- per jaar. Vooralsnog kunnen deze kosten ten laste van het budget Externe adviezen binnen het product 005.1 Bestuurlijke samenwerking worden gebracht. Beschikbaar is € 15.880,-; een geringe afwijking van dit budget blijft binnen de marges en is acceptabel omdat dit kan worden opgevangen binnen het totale product. Na 2 jaar wordt de voorgestelde manier van geëvalueerd en kan bekeken worden of we deze bijdrage structureel in de begroting moeten opnemen. Verdere ambtelijke inzet (uren) in samenwerking vanuit afdelingen/sectoren wordt niet “in rekening gebracht”, tenzij hierdoor onbillijke situaties ontstaan of binnen de samenwerkingsdossiers hierover specifieke afspraken worden gemaakt.. De financiering van kosten (out of the pocket) en investeringen nodig voor de gewenste ontwikkelingen worden binnen de domeinen/sectoren georganiseerd, tenzij anders wordt afgesproken.

VERVOLGTRAJECTEN EN -PRODUCTEN

Jaarlijks wordt een uitvoeringsagenda opgesteld waarin de voortgang op de domeinen wordt gerapporteerd en voorstellen worden gedaan voor het vervolg. Tussentijdse berichtgeving vindt periodiek plaats aan de Kring van Twentse Secretarissen.

ADVIES AAN HET COLLEGE

Het college besluit: 1. Met instemming kennis te nemen van: a) het visiedocument “Shared Services Netwerk Twente, een ontwikkelingsgerichte aanpak” d.d. 1 december 2011 inclusief het principe van “coalition of the willing” dat van harte wordt onderschreven; b) de onderlinge afspraken gemaakt door de secretarissen over regionale samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering; c) de Uitvoeringsagenda Shared Services Netwerk Twente 2011/2012, waarbij de gemeente Hengelo op dit moment: - met voorrang inzet op de samenwerkingsdossiers: Inkoop, P&O, Informatie & Automatisering, Sociale diensten, Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT), Leerplicht, Leerlingenvervoer en leerlingenadministratie en de Transities; - in de verdere uitwerking o.b.v. de aspecten efficiency, kwaliteit en kwetsbaarheid een nadere afweging zal maken over samenwerking op de dossiers: vastgoedbeheer, communicatie, juridische zaken, analyse financiële risico’s gemeenten, (overige) basisregistraties, Financiën & Control en Twente Milieu; - ten aanzien van de samenwerking op het gebied van de sociale werkvoorziening het vooralsnog laat bij de huidige samenwerking in haar GR Sociaal Werkbedrijf; d) de benoeming van Gert Jan Eikenaar, kwartiermaker in de opstartfase, als programmamanager Shared Services Netwerk Twente. 2. De commissie Bestuur hierover te informeren.

NOTA AAN COLLEGES VAN B&W VAN DE TWENTSE GEMEENTEN, HET COLLEGE VAN HET WATERSCHAP REGGE & DINKEL, HET DAGELIJKS BESTUUR VAN DE REGIO TWENTE EN HET DAGELIJKS BESTUUR VAN DE VEILIGHEIDSREGIO TWENTE SHARED SERVICES NETWERK TWENTE Voorstel 1. kennis nemen van het visiedocument “Shared Services Netwerk Twente, een ontwikkelingsgerichte aanpak” d.d. 1 december 2011, 2. kennis nemen van de onderlinge afspraken gemaakt door de secretarissen over regionale samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering, 3. kennis nemen van de Uitvoeringsagenda Shared Services Netwerk Twente 2011/2012. 4. een budget beschikbaar te stellen overeenkomstig de verdeling opgenomen in bijlage 2 t.b.v. de programmaorganisatie en initiële kosten Shared Services Netwerk Twente

Achtergrond Tijdens de bestuurlijke conferentie van 22 maart 2011 in Zenderen hebben de collegeleden van de veertien Twentse gemeenten en de regiobestuurder met elkaar afgesproken de mogelijkheden in kaart te brengen om de komende tijd de samenwerking op het gebied van de eigen bedrijfsvoering te intensiveren. Het huidige financieel-economische klimaat, de forse rijksbesparingen, de krapte op de overheidsmarkt en de noodzakelijke bezuinigingen in de gemeentehuizen, het Waterschapskantoor en op het Regiokantoor zijn de belangrijke drijfveren voor intensivering van de samenwerking. Als uitgangspunt is afgesproken het principe van de “”Coalition of the willing””. De organisaties die de samenwerking willen intensiveren zijn de 14 Twentse gemeenten, het Waterschap Regge en Dinkel, de Veiligheidsregio en de regio-organisatie Regio Twente. In het verleden zijn er naast de Regio Twente verschillende relatief robuuste configuraties voor nauwere samenwerking ontstaan: Netwerkstad, West-Twente-4, Dinkelland-Tubbergen en EnschedeLosser. Ook vindt op veel andere terreinen, onderwerp- of themagericht, in meer of mindere mate robuuste samenwerking plaats. De VRT (veiligheid) en de RUD (netwerkorganisatie vergunningen, toezicht en handhaving VROM-taken) zijn vormen van samenwerking in de implementatiefase. Een mozaïek van multilaterale en multischale verbindingen en afspraken, dat voortdurend in beweging is en zich ontwikkelt De secretarissen hebben de opdracht gekregen intensivering van de samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering verder uit te werken. Op basis van de inventarisatie van de onderdelen waarop al wordt samengewerkt is vervolgens in de werkconferentie van Twentse gemeentesecretarissen, de regiosecretaris en de secretaris van het Waterschap Regge en Dinkel in De Lutte van 7 juli 2011 gesproken over de aanpak. Er is afgesproken de samenwerking te intensiveren via een ontwikkelingsgerichte aanpak, met als doel vergroting van de toekomstbestendigheid via beperking van de kosten van bedrijfsvoering, beperking van de organisatorische kwetsbaarheid met behoud van kwaliteit. Dit met respect voor bestaande configuraties, de agenda’s, de onderlinge verschillen in de onderdelen waarop men wil samenwerken en de aansluitsnelheid. De onderdelen zijn vervolgens door de secretarissen onderzocht op kansen, mogelijkheden en wenselijkheden. In de vergadering van het secretarissenoverleg Twente van 26 oktober 2011 hebben de secretarissen de resultaten gepresenteerd en besproken. Tevens is gesproken over de visie op ontwikkelingsgerichte samenwerking. De onderzoeken duiden op een aantal kansrijke onderwerpen en thema’s, die ofwel gezamenlijk ofwel (in een eerste benadering) in verschillende configuraties worden opgepakt. Naar karakter worden 4 clusters van bedrijfsvoering onderscheiden: 1. Uitwisseling van kennis, informatie, personeel en afstemming agenda’s (basale vorm van samenwerking op alle terreinen bedrijfsvoering), 2. Randvoorwaardelijke bedrijfsvoeringsprocessen (P&O, I&A, Basisregistraties), 3. Omvangrijke routinematige uitvoeringsprocessen (administraties),

4. Decentralisaties Jeugdzorg, AWBZ/WMO en Wet Werken naar Vermogen en Sociale Werkbedrijven en Sociale diensten. Op 23 november 2011 hebben de 14 gemeentesecretarissen, de regiosecretaris Twente en de secretaris van Waterschap Regge en Dinkel afspraken gemaakt over intensivering van de samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoeringsprocessen. Als bijlage zijn de visie op samenwerken en een eerste uitvoeringsagenda toegevoegd. De volgende afspraken over samenwerken zijn gemaakt: Shared Services Netwerk Twente Shared Services Netwerk Twente is een open netwerkstructuur waar binnen de regio Twente in ook verschillende configuraties van gemeenten op verschillende (ondersteunende) werkprocessen wordt samengewerkt aan toekomstbestendigheid. Deze gezamenlijke Twentebrede ontwikkeling is ontwikkelingsgericht (dit is nader uiteengezet in het Visiedocument Shared Services Netwerk Twente; bijlage 1). Bestaande samenwerkingsconfiguraties worden gerespecteerd. Het merk Shared Services Netwerk Twente zorgt voor gemeenschappelijkheid, verbinding en identiteit. Shared Services Netwerk Twente is van en voor alle Twentse gemeenten. Deze aanpak is innovatief passend en kan zo bijdragen aan bij het gewenste imago van Twente. Doelen centraal De primaire doelen zijn het beperken van de kosten van bedrijfsvoering, het terugdringen van de kwetsbaarheid en minimaal het behoud van kwaliteit. De te behalen voordelen zullen gerealiseerd worden binnen de afzonderlijke organisaties. Bij het terugdringen van de kosten van bedrijfsvoering wordt verwacht dat een kostenreductie van indicatief 10% in 2015 (t.o.v. 2011) mogelijk is. Convergentieplan De doelen zijn beperking van de kosten van bedrijfsvoering, beperking van de kwetsbaarheid en behoud van kwaliteit. De basale samenwerking bestaat in de regiobrede uitwisseling van kennis, informatie en personeel en waar relevant in de afstemming van agenda’s. Meer rendement (beperking kosten en afname kwetsbaarheid) ontstaat door convergentie via het harmoniseren van personeel, processen en systemen, via standaardisatie. Rendement noodzaakt tot de ontwikkeling van richtinggevende referenties ofwel een grondplaat (bouwstenen, principeafspraken, referentiearchitectuur, referentieprocessen en samenhangen productie, organisatie en techniek). Een grondplaat (randvoorwaardelijkheden) wordt nader uitgewerkt. Rendement ontstaat geleidelijk naarmate de convergentie voortschrijdt. Die geleidelijkheid maakt het mogelijk natuurlijke aangrijpingspunten en natuurlijke investeringsmomenten te gebruiken om “”aan te haken”” en desintegratiekosten en kapitaalvernietiging te minimaliseren. Dit past bij een ontwikkelingsgerichte aanpak. Het betreft een complex ontwikkelproces waarin balans moet worden gehouden tussen de (eigenheid van) diverse gemeenten/organisaties en de beoogde resultaten, tussen vrijheid in het spel en anderzijds prikkels en verantwoordelijkheid voor een gezamenlijk perspectief. Het ontwikkelproces kan uitmonden in verschillende (tussentijdse) modaliteiten. Hierbij hoort een lichte manier van sturen en organiseren. Secretarissen collegiaal verantwoordelijk Als uitgangspunt wordt een gezamenlijke ontwikkeling gemaakt onder collegiale verantwoordelijkheid (zelfbinding) van de 14 gemeentesecretarissen, de secretaris van het waterschap en de secretaris van de Regio Twente (Secretarissenoverleg).

Het secretarissenoverleg fungeert als opdrachtgeversforum. Alle relevante ontwikkelingen worden hier afgestemd. Uit het secretarissenoverleg wordt een kernteam geformeerd. De secretaris van de regioorganisatie Twente treedt op als opdrachtgever voor de Uitvoeringsagenda.. De secretarissen zorgen voor een sfeer waarin de professionals de doelstellingen oplossingsgericht, creatief en pragmatisch kunnen bereiken, ze sturen op beweging en borging. Zorgen voor duidelijkheid over prioriteiten. De secretarissen creëren en onderhouden commitment door ambassadeur te zijn in hun eigen organisatie. De diverse opdrachten worden uitgewerkt en bewaakt op congruentie en robuustheid. Afstemming investeringen In het secretarissenoverleg worden de investeringen van afzonderlijke gemeenten of subregionale configuraties van gemeenten afgestemd. Het gaat om investeringen die substantieel van aard zijn en de grondplaat betreffen, waardoor zicht ontstaat op en over de gevolgen voor toekomstige samenwerking kan worden gesproken. Aanpak via Communities of Practice De secretarissen zijn eigenaar/ambtelijk opdrachtgever van verschillende domeinen/onderwerpen en organiseren Communities of Practice (CoP). Binnen deze CoP’s vindt de uitwerking plaats van de onderzoeken, de plannen van aanpak en wordt de (bestuurlijke) besluitvorming (door de afzonderlijke colleges) voorbereid. De organisatie ervan wordt per domein bepaald. Programmamanagement Programmamanagement zorgt dat er vooruitgang wordt geboekt, interactie en onderlinge uitwisseling plaatsvindt, wordt aangejaagd en samenhang wordt georganiseerd. Het zorgt voor communicatie, monitoring, doelbereiking maar ook dat er stollingsmomenten zijn. Besluiten worden voorbereid en secretarissenoverleg en ambtelijke opdrachtgevers / projectleiders domeinen worden ondersteund. De organisatie beheert ook www.sharedservicenetwerktwente.nl als belangrijk communicatiekanaal. Deze lichte organisatie bestaat uit een programmamanager met ondersteuning. De secretaris van de Regio Twente treedt op als opdrachtgever voor de programmamanager. De kosten van het programmamanagement en initiële kosten voor het starten van de verschillende projecten worden begroot op 200.000 euro per jaar. Deze kosten worden gezamenlijk gefinancierd via de verdeelsleutel als opgenomen in bijlage 2. Deze manier van organiseren wordt na 2 jaar geëvalueerd. De volgende afspraken zijn gemaakt over de onderdelen waarop zal worden samengewerkt: Sturing vindt primair plaats op de doelen kostenbeperking, beperking kwetsbaarheid en behoud van kwaliteit. Jaarlijks wordt een uitvoeringsagenda opgesteld waarin de voortgang op de domeinen wordt gerapporteerd en voorstellen worden gedaan voor het vervolg. Tussentijdse berichtgeving vindt periodiek plaats aan het secretarissenoverleg. In de Uitvoeringsagenda Shared Services Netwerk Twente 2011/2012 zijn domeinen en onderdelen verbonden aan de eerder genoemde clusters van bedrijfsvoering nader aangeduid. De uitvoeringsagenda is een levend (werkend) document wat tot uiting zal komen in periodieke bijstellingen op de onderdelen en de configuraties. Een eerste agenda met de onderdelen waarop en de configuraties waarin wordt samengewerkt is bijgevoegd (bijlage 3). Ambtelijke inzet (uren) in samenwerking wordt niet verrekend, tenzij hierdoor onbillijke situaties ontstaan of andere afspraken worden gemaakt. Jaarlijks wordt de inzet, indien nodig geacht, verrekend.

De financiering van kosten (out of the pocket) en investeringen nodig voor de gewenste ontwikkelingen worden binnen de domeinen georganiseerd, tenzij anders wordt afgesproken. Communicatie over de gemaakte afspraken vindt plaats via de secretarissen in de eigen organisatie, www.sharedservicenetwerktwente.nl en via bijgaande intranetbericht (bijlage 4) Bijlagen: 1. Visiedocument: “Shared Services Netwerk Twente, een ontwikkelingsgerichte aanpak” d.d. 1 december 2011, 2. Verdeelsleutel kosten programmaorganisatie, 3. Uitvoeringsagenda 2011/2012 (concrete thema’s), 4. Intranetbericht. .

1/12/2011

Shared Services Netwerk Twente Een ontwikkelingsgerichte aanpak

Regio Twente Gert-Jan Eikenaar 1 December 2011

Shared Service Netwerk Twente

2



Een ontwikkelingsgerichte aanpak

Visie op het organiseren van een productieve samenwerking op het terrein van bedrijfsvoeringsprocessen

-CONCEPT-

Opdrachtgever Auteur Versie Datum Secretarissenoverleg

Klaas de Vries, secretaris Regio Twente a.i. Gert-Jan Eikenaar, kwartiermaker V 2.0 1 december 2011 V 1.0: 26 oktober 2011 / 23 november 2011

3


1

Inleiding .................................................................................................................6

2

Samenwerken in de Regio Twente: vertreksituatie.............................................7 2.1 2.2

3

Inventarisatie ...................................................................................................................7 Werkconferentie 7 juli 2011, De Lutte ...........................................................................9

Ontwikkelingsgerichte aanpak: organiseren van samenwerking ....................10 3.1 Doelen centraal..............................................................................................................10 3.2 Convergentie: harmoniseren, optimaliseren en standaardiseren voor rendement en flexibiliteit ...........................................................................................................................11 3.3 Verkennend samenwerken ...........................................................................................11 3.4 Verschillende intensiteiten en schalen (modaliteiten) ..............................................13 3.5 Sturen via een voortschrijdend Uitvoeringsprogramma...........................................14

4

Ontwikkelingsgericht samenwerken in Twente: doelen en scope..................16 4.1 Stel doelen centraal ......................................................................................................16 4.1.1 Concretiseer beperking kwetsbaarheid ....................................................................16 4.1.2 Concretiseer beperking kosten.................................................................................16 4.1.3 Bepaal ambitie kwaliteit ............................................................................................17 4.1.4 Stel de scope vast ....................................................................................................17 4.2 Nulsituatie vastleggen ..................................................................................................18

5

Ontwikkelingsgericht samenwerken in Twente: organisatie transitie .............19 5.1 Shared Services Netwerk Twente................................................................................19 5.2 Structureel overleg secretarissen ...............................................................................19 5.3 Proceseigenaren en CoP ..............................................................................................19 5.4 Kwartiermaker/programmamanager ontwikkelingsgerichte aanpak.......................19 5.5 Uitvoeringsprogramma 2011/2015...............................................................................20 5.6 www.sharedservicesnetwerktwente.nl .......................................................................21 5.7 Ontwikkelen grondplaat samenwerking .....................................................................23 5.8 Afstemming investeringen ...........................................................................................23 5.9 Financiering……………………………………………………………………………………22

5


1 Inleiding Shared Services Netwerk Twente is de paraplu waaronder binnen de regio Twente in verschillende allianties van gemeenten, waterschap en regio-organisatie op verschillende ondersteunende werkprocessen wordt samengewerkt. Tijdens de werkconferentie ‘Shared Services Twente’ van de Twentse gemeentesecretarissen, de secretaris van het Waterschap Regge en Dinkel en de regiosecretaris Twente op 7 juli 2011 in De Lutte is afgesproken de samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering te intensiveren. Hierdoor willen de gemeenten (m.m. waterschap, regio-organisatie) een grotere toekomstbestendigheid organiseren via het beperken van de kwetsbaarheid van de organisaties, het leveren van kwaliteit en het beperken van de kosten van uitvoering. In dit document is de visie om via een ontwikkelingsgerichte aanpak het intensiveren van het samenwerken aan ondersteunende processen verder uitgewerkt. De ontwikkelingsgerichte aanpak kenmerkt zich door een aanpak die ruimte biedt aan verschillen in mate, schaal en aansluitsnelheid van samenwerking (coalition of the willing) en door de mogelijkheid van sturing op samen vastgestelde doelen. Twentse gemeenten kennen een lange historie van samenwerken. Tijdens de werkconferentie in juli is, vanwege de gewijzigde context (Regeerakkoord, crisis, bezuinigingen) een extra impuls gegeven. In de notitie wordt eerst in hoofdstuk 2 een beeld geschetst van op welke gebieden op dit moment al wordt samengewerkt. In hoofdstuk 3 wordt een theoretisch kader neergezet over samenwerken. Vervolgens wordt de aanpak verder uitgewerkt naar de Twentse situatie. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op doelen en scope, in hoofdstuk 5 op de organisatie naar meer samenwerking in de regio. Ten opzichte van de opdracht vanuit de bestuurlijke conferentie in Zenderen is de scope tijdens de werkconferentie in De Lutte verbreed van bedrijfsvoering naar bedrijfsvoering en (ondersteunende) uitvoeringsprocessen en is het beoogde onderzoek een gezamenlijk zoekproces geworden. Deze visie beperkt zich tot de bedrijfsvoeringsprocessen. In een separaat document wordt het Uitvoeringsprogramma Shared Services Netwerk Twente 2011/2015 gepresenteerd.

Samenwerken in Twente is ons inziens bestuurlijk noaberschap; het is een proces van wederzijds geven en nemen in het belang van de inwoners van Twente. Wij zien vooral een pragmatische insteek van samenwerking waaraan alle veertien gemeenten zich kunnen gaan committeren. Twentse samenwerking is samenwerking die is gericht op de maatschappelijke opgaven van Twente en die zich typeert door breed draagvlak van de gemeenten en de provincie en ook door wisselende coalities van samenwerkende gemeenten. Doch bovenal is de Twentse samenwerking gestoeld op respect voor ieders rol en verantwoordelijkheid. Bron: Intergemeentelijke samenwerking in Twente herijkt Advies Commissie Kerckhaert aan het dagelijks bestuur van Regio Twente Januari 2010

6


2 Samenwerken in de Regio Twente: vertreksituatie 2.1

Inventarisatie

In juni en juli 2011 heeft een inventarisatie plaatsgevonden (Regio Twente, 2011) van de bestaande samenwerking binnen de regio Twente. Deze inventarisatie is “”quick and dirty”” en geeft een algemeen beeld van de huidige situatie. De organisaties die de samenwerking willen intensiveren zijn 14 Twentse gemeenten, het Waterschap Regge en Dinkel en de regio-organisatie Regio Twente. In het verleden zijn er naast de Regio Twente verschillende relatief robuuste allianties voor nauwere samenwerking ontstaan: Netwerkstad, West-Twente, Dinkelland-Tubbergen en Enschede-Losser. Ook vinden op veel andere terreinen in meer of mindere mate robuuste samenwerking plaats. Supranationaal, regionaal en subregionaal in een mozaïek van gemeenschappelijke regelingen, overdracht van taken, bestuursovereenkomsten, uitleen van personeel en afstemmingsoverleggen ten aanzien van primaire processen.

VERSCHILLENDE ALLIANTIES

Figuur 1. Verschillende subregionale allianties in Twente (Werkconferentie 7/7/2011)

VRT (veiligheid) en RUD (netwerkorganisatie vergunningen, toezicht en handhaving VROMtaken) zijn robuuste vormen van samenwerking in de implementatiefase. Bovendien zijn er vele initiatieven (bottom-up) van zelforganisatie (ingenieursdiensten, Basisregistratie Grootschalige Topografie).

7


PRODUCTIEVE SAMENWERKING PRIMAIRE PROCESSEN

REGIO TWENTE

GBT

VRT/RUD I.O.

REKENKAMER WEST-TWENTE

Figuur 2. Productieve samenwerking regio Twente (Werkconferentie 7/7/2011)

Samenwerking op het gebied van ondersteunende processen (bedrijfsvoeringsprocessen) is echter tot op heden beperkt van de grond gekomen. Wel zijn ook op dit terrein de afgelopen jaren ervaringen opgedaan, de een meer succesvol dan de ander. De samenwerking op deze processen werd veelal vormgegeven vanuit de ontwerpbenadering. De focus was daarbij sterk gericht op de technische vormgeving. In zo’n proces zijn vraagstukken leidend zoals ‘welke systemen worden gebruikt, hoe verdeel je het werk in structuren, processen, functies en taken. Het proces wordt voornamelijk projectmatig aangepakt. Alles wordt op voorhand uitgeschreven. Samenwerken is hier vooral gericht op materie en vorm. En de haalbaarheid werd veelal sterk bepaald door uitvoering van businesscases.

BEDRIJFSVOERING CONCLUSIES

PRODUCTIEVE SAMENWERKING BEDRIJFSVOERING BEPERKT

FACILITAIRE ZAKEN / INKOOP: UITVOERING PRODUCTIEVE SAMENWERKING IN 2 COMPLEMENTAIRE ALLIANTIES

THEMATISCHE UITVOERING SAMENWERKING IN VERSCHILLENDE ALLIANTIES (interne arbeidsmarkt, trainees, breedbandverbinding, salarisadministratie, salarisadministratie, telefooncentrale, uitwisseling vacatures, helpdesk ICT)

VEEL IN ONDERZOEK EN OP DE “TEKENTAFEL” TEKENTAFEL”

VERSCHILLENDE ALLIANTIES ONDERZOEKEN SAMENWERKING I&A: ICT

VERSCHILLENDE ALLIANTIES ONDERZOEKEN SAMENWERKING P&O: SAPA

OOK STAGNATIE DOOR BUSINESSCASES, SYSTEEMSYSTEEM- EN STRUCTUURDISCUSSIES

Figuur 3. Conclusies samenwerking bedrijfsvoering Twente (Werkconferentie, 7/7/2011).

De huidige situatie kan worden getypeerd als een diversiteit aan samenwerkingsmodaliteiten, allianties en verbindingen tussen de verschillende organisaties. Verschillende gemeenten en dito processen, personen, systemen en structuren. En er bestaat een register van succesvolle als minder succesvolle samenwerkingsinitiatieven zowel regionaal als subregionaal, zowel betrekking hebbend op primaire als bedrijfsvoeringsprocessen.

8


2.2

Werkconferentie 7 juli 2011, De Lutte

De werkconferentie van 7 juli jl. in De Lutte is een vervolg op de bestuursconferentie in Zenderen van afgelopen maart waar is afgesproken de mogelijkheden in kaart te brengen om de komende tijd de samenwerking op het gebied van de eigen bedrijfsvoering te intensiveren. Dat is concreet vertaald in een opdracht aan de regiosecretaris en gemeentesecretarissen waarin gevraagd is allereerst te inventariseren wat er momenteel speelt aan samenwerking en samenvoeging van onderdelen van de bedrijfsvoering tussen (clusters van) de Twentse gemeenten en Regio Twente. En vervolgens op basis van deze inventarisatie te onderzoeken op welke (minimale) schaal (met Twente als raamwerk) en voor welke bedrijfsvoeringsonderdelen de maximale voordelen behaald kunnen worden. Het gaat dan om voordelen die tot uiting kunnen komen in verbetering van de dienstverlening aan de burgers en bedrijven en realisering van substantiële kostenbesparingen. Tijdens de werkconferentie is afgesproken dat de gemeentesecretarissen aan de slag gaan met de thema’s waarop samengewerkt kan worden. Daar zijn naast bedrijfsvoeringsprocessen ook uitvoeringsprocessen in beeld gekomen. Om een volgende sprong voorwaarts te maken met betrekking tot de samenwerking in de regio op ondersteunende- en uitvoeringsprocessen is afgesproken om te richten op het stellen van gezamenlijke doelen en een ontwikkelingsgerichte aanpak (hoofdstuk 3). De gemeentesecretarissen brengen ten aanzien van de thema´s de inhoud in beeld en bekijken wat de samenwerking kan betekenen in de zin van kostenbesparing, beperking kwetsbaarheid en verhoging kwaliteit. Ook kijken zij naar de passende samenwerkingsvorm en welke coalities eventueel bereid zijn te starten. Zij gaan hiervoor onder meer in gesprek met betrokken professionals van de verschillende gemeenten. De aan te stellen ‘kwartiermaker’ probeert vervolgens onder regie van een programmaopdrachtgever een Uitvoeringsprogramma op te stellen.

De gewijzigde context (crisis, Regeerakkoord, bezuinigingen), de overeenkomsten in doelen en de meer ontwikkelingsgerichte aanpak vormen de basis voor deze gezamenlijke vervolgstappen onder de vlag van Shared Services Netwerk Twente.

9


3 Ontwikkelingsgerichte aanpak: organiseren van samenwerking Gezien de ervaringen, zowel nationaal (ROB, 2010: “Einde van de blauwdrukplanning”) als in de Twente (Kerckhaert 2010, hoofdstuk 2), de nieuwe inzichten (co-creatie, zelforganisatie, 2 orde veranderingen) en de afspraken gemaakt in Zenderen en in De Lutte is het organiseren van een meer ontwikkelingsgerichte aanpak van samenwerken aan het vergroten van de toekomstbestendigheid door de gemeenten, het waterschap en de regio-organisatie geïndiceerd. De visie op ontwikkelingsgericht samenwerken bestaat uit een aanpak die gebruik maakt van verschillende elementen die onderstaand worden toegelicht. Kern van het ontwikkelingsgericht samenwerken is dat continue sturing, uitwisseling en afstemming plaatsvindt op deze elementen, waardoor een geleidelijke convergentie plaats vindt. De volgende elementen spelen daarbij een rol: doelen centraal, convergentie door harmoniseren en standaardiseren voor rendement, verkennend samenwerken, verschillende modaliteiten (intensiteiten en schalen) en sturing.

FACETTEN ONTWIKKELINGSGERICHTE AANPAK Doelen - Kosten - Kwetsbaarheid - Kwaliteit Verschillende processen

Harmoniseren/standaardiseren voor rendement

SAMENWERKING BEDRIJFSVOERING

Scope Verschillende personen

“Coalition of the willing”

Verschillende systemen Organisatie Verschillende structuren

Transitie - Step by step - Multi form - Multi speed - Grondplaat

Figuur 4. Facetten ontwikkelingsgericht samenwerken (Werkconferentie 7/7/2011)

3.1

Doelen centraal

Samenwerken gebeurt vanuit een gezamenlijke ambitie en perspectief. Samenwerken op het gebied van de bedrijfsvoeringsprocessen wordt in Twente gezien als middel om toekomstbestendig te blijven of te worden. Door de kwetsbaarheid van de organisatie te verminderen, kosten van uitvoering terug te dringen en de kwaliteit te kunnen blijven leveren wordt de toekomstbestendigheid vergroot. Voorheen werd via businesscases getracht financiële voordelen en terugverdientijden te concretiseren. Dit gebeurt zoals eerder beschreven met wisselend succes. Het stellen van doelen, deze doelen centraal stellen en vervolgens deze doelen managen is een andere benadering, die hier verder wordt uitgewerkt. Deze doelen dienen wel concreet en reëel te zijn.

10


Een onderzoek naar de uitgangssituatie en het bepalen van een referentiekader kunnen hierbij behulpzaam zijn.

3.2

Convergentie: harmoniseren, optimaliseren en standaardiseren voor rendement en flexibiliteit

Het harmoniseren, optimaliseren en standaardiseren van werkprocessen en in het verlengde hiervan de systemen zijn nodig voor het bereiken van de doelen. Convergentie staat aan de basis van rendement door o.a.:

Verbetering van communicatie door de hantering dezelfde begrippen en definities; Verbetering in kwaliteit van het werk (b.v. door best practices; procesoptimalisatie); Verbetering in kwantiteit van op te leveren producten (effectiever en efficiënter); Uitwisseling van kennis en personeel eenvoudiger. Gezamenlijke investeringen; Gezamenlijke inkoop; Reduceren van kosten door gebruik te maken van elkaars gespecialiseerde competenties en de minder sterke delen aan te vullen met competenties van anderen; Concentreren van repeterend en gestructureerd werk, eenduidige aanpak; Samen een klantengroep beter bedienen; Verhogen van innovatiekracht door te leren van elkaar en van elkaars cultuur.

Door het ontwikkelen van een gezamenlijke ”grondplaat” (bouwstenen, standaarden, referenties, principes, afspraken) wordt een fundament gelegd voor geleidelijke convergentie van processen en systemen. Deze grondplaat geeft de ontwikkelingsrichting en brengt focus, samenhang en structuur. Het geeft de mogelijkheid om op natuurlijke momenten (investeringsbeslissingen) aan te haken. De modaliteiten die gaande weg ontstaan kunnen worden opgevat als stations naar, indien nodig en gewenst, verdergaande convergentie.

3.3

Verkennend samenwerken

Bij verkennend samenwerken zoeken organisaties die zich voor een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht gesteld zien elkaar op en werken samen om hun eigen kennisniveau te vernieuwen. Door ervaringen en kennis uit te wisselen, leren organisaties van elkaar en creëren ze gezonde voorwaarden voor het uitvoeren van de opdracht. De partijen verbonden in zo’n samenwerking zijn niet exclusief aan elkaar verbonden, maar zijn in hun samenwerking gelijkwaardig. Dat betekent overigens niet dat de deelnemende organisaties even groot zijn, maar gelijkwaardig in de zin dat ze een vergelijkbare autoriteit bezitten op het terrein waarop wordt samengewerkt. De verkennende benadering is een gezamenlijk zoekproces naar de beste manier en intensiteit van samenwerken gegeven de doelen. Niet vooraf in een structuur vastleggen, maar gaandeweg onderzoeken welke samenwerkingsvorm het beste past bij het processoort. Het begint met het bijeen brengen van mensen en het harmoniseren van processen (linkerkant van het schema in figuur 4). Wel met visie en een doel voor ogen, maar het eindresultaat ligt niet vast in een blauwdruk.

11


Figuur 5. Samen werken tussen organisatie (Kaats, van Klaveren & Opheij, 2005)

Deze visie gaat ook uit van het ontwerpen voor evolutie. Wat vandaag wordt bedacht is morgen weer verouderd. Dat neemt niet weg dat er stollingsmomenten zijn waarop e.e.a. meer ontwerpgericht verticaal geborgd zal moeten worden. Ook kan blijken dat verschillende processen verschillende optima tussen doelen en intensiteit van samenwerken nodig hebben. Kortom een proces- en relatiegerichte, interactieve strategie: toekomstgericht, samen optrekken, veel interacties t.b.v. een hoog verandervermogen, bottom-up en aansluiten bij de reeds aanwezige energie. Kern van de aanpak zijn de Communities of Practices (CoP). Groepen van professionals, dwars door organisaties heen, die elkaar regelmatig (digitaal) treffen, achterban betrekken en uiteindelijk aanpakken en adviezen formuleren. Een dergelijk aanpak kent een hoog innovatievermogen (Boonstra, 2010) door de aanwezige diversiteit en aanwezige collectieve creativiteit. Opbrengsten van samenwerken ontstaan in de loop van de tijd. De wereld om ons heen verandert snel. Hoge dynamiek en complexiteit vragen om een flexibele en snel schakelende overheden. Technologische ontwikkelingen gaan snel. Op het gebied van bijvoorbeeld ICT dient zich het fenomeen “”cloud computing”” aan. Gemeenten zijn dan geen eigenaar meer van infrastructuur en dataopslag (private of publieke cloud). Maar vrager naar functionaliteiten, gebruiker en eigenaar van gegevens. Geen investeringen meer maar betalen voor gebruik en opslag. Een momentane discussie over systeemkeuze wordt zo in een ander perspectief geplaatst. Samenwerken met visie en backmapping , als onderdeel van verkennend samenwerken, ondersteunt innovatie en neemt mogelijk barrières tot samenwerken weg, zoals in niet ondenkbare bovenstaande voorbeeld. Verkennend samenwerken mondt uit in een meer of mindere vorm van intensievere samenwerking (paragraaf 3.4) in ook verschillende allianties.

12


3.4

Verschillende intensiteiten en schalen (modaliteiten)

De manieren van samenwerken (modaliteiten) kunnen verschillen in schaal en ook in ”intensiteit (mate)”. In figuur 6 neemt de intensiteit van samenwerken toe in de volgorde van afstemmen naar coördineren, regisseren, bundelen en fuseren (samenvoegen). In het vervolg worden deze termen gebruikt (zie figuur 10 voor omschrijving niveaus). Afhankelijk van het werkproces waarbij samenwerking gewenst is, zal bekeken moeten worden welke intensiteit optimaal is. In het ene geval is afstemmen voldoende om doelen te bereiken en in het andere uiterste is het voor rendement nodig krachten te bundelen. Wel kan worden beredeneerd dat harmonisatie en standaardisatie nodig zijn om grotere effecten te sorteren. Het optimum is afhankelijk van doelen en werkproces (zie ook hierna). De intensiteit is het grootst bij fuseren en bundelen. Organisaties worden (deels) gecombineerd, medewerkers worden bij elkaar gevoegd en veelal blijft de identiteit van één organisatie over. Er ontstaan vraagstukken op het gebied van eigenaarschap, juridische vormgeving, financiering, opdrachtgever-opdrachtnemer relaties (transactioneel samenwerken in figuur 5). Bij de andere intensiteiten worden afspraken gemaakt tussen organisaties over uitwisseling van kennis en medewerkers, afspraken over investeringen (investmentboard), afspraken over programmering en financiële afspraken (verrekening).

Desintegratienadelen

Efficiënetievoordeel

SAMENWERKEN EN SAMENWERKEN IS 2

Afstemmen

Coördineren

Regisseren

Bundelen

fuseren

Mate van samenwerking

Figuur 6. Potentieel efficiëntievoordeel afhankelijk van mate van samenwerking (Henk van Kessel, 2011).

Naar mate de intensiteit van samenwerken toeneemt treden verschijnselen als desintegratie en desoriëntatie in sterkere mate op. Zeker bij de intensiteit fuseren zal er in de aanloop sprake zijn van een kop op de kosten en een deuk in de prestaties (figuur 7). Opbrengsten van samenwerken ontstaan dan pas in de loop van de tijd (terugverdientermijnen). Het proces van schaalvergroting wordt voornamelijk gedreven door interne overwegingen (efficiencyoverwegingen). De effecten blijken in de praktijk niet alleen positief te zijn. De grotere afstand tot de (interne) klant is misschien wel het belangrijkste bezwaar van het opereren op grote schaal. Overigens blijken grotere gemeenten, gerelateerd aan het aantal inwoners, niet minder, maar juist meer medewerkers te hebben.

13


Figuur 7. Kop op de kosten en deuk in de prestaties (Struik & Brugman, 2010).

Bij vergroting van de schaal zullen ook meerkosten ontstaan waardoor het schaalvoordeel niet eindeloos toeneemt. Op een gegeven moment zijn er extra apparatuur, medewerkers of gebouwen nodig om de “”productie “”mogelijk te maken. Daarnaast groeien de kosten voor afstemming binnen de organisatie. Er komen vaak meer leidinggevenden. Ook hier geldt het verkennen van de best passende schaal gegeven een werkproces. Voordelen ontstaan dus sowieso niet spontaan; voordelen moeten worden georganiseerd en gemanaged door doelen te stellen (zie 3.1).

3.5

Sturen via een voortschrijdend Uitvoeringsprogramma

Deze visie gaat over de totstandbrenging van de modaliteiten en de geleidelijke convergentie door harmonisatie, standaardisatie en optimalisatie van processen en systemen om uiteindelijke de gestelde doelen te kunnen bereiken. Het feit dat resultaat niet komt uit de geïsoleerde onderdelen maar uit de samenhangende set, maakt sturing nodig en gewenst. De ontwikkelingsgerichte aanpak vraagt dus wel degelijk om sturing en coördinatie. In tegenstelling tot de ontwerpgerichte benadering staan de doelen centraal en wordt met name gestuurd op voortgang van het proces, interactie, samenhangen en betekenisgeving. Een complex ontwikkelproces waarin balans moet worden gehouden. Balans tussen de (eigenheid van) diverse organisaties en de beoogde resultaten. Evenwicht in vrijheid in het spel en anderzijds prikkels en verantwoordelijkheid voor een gezamenlijk perspectief. Een manier van organiseren die complementair, overkoepelend en inbeddend is t.o.v. van hetgeen er al is. Het is dus nodig de verschillende inspanningen zichtbaar te maken en op elkaar af te stemmen. De daadwerkelijke inspanningen worden opgenomen in een voortschrijdend Uitvoeringsprogramma gebaseerd op een doelen-inspanningen-middelen-netwerk (figuur 9) en omvat de hieruit af te leiden acties en maatregelen. In het programma zijn zowel de acties en maatregelen die de ontwikkelingsgerichte aanpak betreffen opgenomen zoals het concretiseren van doelen, het vaststellen van de nulsituatie en het ontwikkelen van de “grondplaat”. Daarnaast de oprichting en inrichting van samenwerkingsmodaliteiten als ook het volgen van de werking van de modaliteiten door monitoring van de doelbereiking. Het programma bevat ook een hoofdstuk organisatie en middelen. In deze zin is er sprake van programmatisch werken en programmasturing. Het besturen van een programma begint met het opstellen van plannen. Daarna wordt regelmatig de voortgang gemeten en worden, afhankelijk van de uitkomsten van deze voortgangsmeting, bijsturingmaatregelen getroffen. Deze maatregelen kunnen iets veranderen aan de benodigde middelen, aan de afgesproken prestaties of aan de gestelde doelen.

14


Vanwege de hoge dynamiek en de voortdurende stroom van (autonome) veranderingen heeft de programma een voortschrijdend karakter. Alhoewel de hoofddoelstelling helder is en de subdoelen concreet kan vanwege het zoekend karakter op onderdelen in alle tijdelijkheid sprake zijn van vaagheid. Er zal manoeuvreerruimte moeten zijn voor succes. Sturen op samenhang geeft tevens een basis aan een multi-issue benadering. Iedere partner wil per saldo voordelen / opbrengsten zien. Dit kan betekenen een plus bij het ene proces en een min bij het andere proces. Per saldo een plus of het nadeel collectiveren.

15


4 Ontwikkelingsgericht samenwerken in Twente: doelen en scope 4.1

Stel doelen centraal

Tijdens de werkconferentie van 7 juli jl. zijn vanwege de wenselijkheid van toekomstbestendigheid van de gemeenten een drietal doelen benoemd: -

beperking (organisatorische) kwetsbaarheid, beperking kosten, kwaliteit.

Voordelen ontstaan zoals eerder vastgesteld niet spontaan; voordelen moeten worden georganiseerd en gemanaged. Hiervoor is het zinvol de doelen zo SMART mogelijk te maken. En te differentiëren naar de verschillende hoofdprocessen (zie 4.2). 4.1.1

Concretiseer beperking kwetsbaarheid

Kwetsbaarheid kent verscheidene aspecten. Organisatorische kwetsbaarheid als gevolg van de veranderende arbeidsmarkt, als gevolg van hogere eisen aan competenties en kwantitatieve personeelstekorten. Een maat voor kwetsbaarheid is niet direct afleidbaar. Te denken valt aan daling van de kosten van inhuur (relatie met kosten) en snelheid van vervullen van vacatures (aantrekkelijkheid als werkgever) maar ook mate van harmonisatie en standaardisatie. 4.1.2

Concretiseer beperking kosten

Waar het gaat op beperking van de kosten kunnen de beste gemeenten in Nederland als referentiekader dienen. Een referentiekader voor de kosten van generieke overhead biedt de databank van Berenschot (zie figuur 9). Ook een percentage kosten-reductie/jaar kan worden gehanteerd. Een andere benadering is het onderzoeken en gezamenlijk bepalen van een reele doelstelling ten aanzien van de kostenreductie per domein/proces. (Een ruwe conservatieve benadering van de omvang van de generieke overhead (definitie Berenschot!!). Van de ruwweg 6000 fte (14 gemeenten + regio-organisatie) is 30% = 2000 fte generieke overhead. Keer 50.000 euro (gemiddelde loonkosten/fte) = 100 miljoen euro

16


Figuur 8.

4.1.3

Optimale omvang overhead (Huijben & Geurtsen, 2008)

Bepaal ambitie kwaliteit

De kwaliteit van de (interne) dienstverlening kan worden gemeten via klanttevredenheidsonderzoeken. Indien een set van kwaliteitscriteria beschikbaar is, zoals bij de RUD, dan kan dit als referentie worden gebruikt.

4.1.4

Stel de scope vast

Definities van bedrijfsvoeringprocessen lopen sterk uiteen. Hier wordt de definitie van Berenschot (2010) gehanteerd , d.i. generieke ondersteunende processen / overhead. In onderstaande tabel zijn de processen t.b.v. het bepalen van doelen en monitoring geordend. Tabel 1. Ondersteunende processen: scope en doelen kostenbeperking (Berenschot, 2011)

Ondersteunende processen Overheadcategorie

Management Personeel en Organisatie Informatisering & Automatisering Financiën & Control Juridische Zaken Bestuurszaken & Bestuursondersteuning Communicatie en Kwaliteitszorg Facilitaire dienst Secretariaten in het

1

2

3

Huidig % overhead

Beste gemeenten %)

Nieuwe norm in % overhead

Opmerkingen

3,5 2,0 3,7 5,7 0,7 1,6 1,5 5,0

Ook inkoopvoordeel

2,2

17


primaire proces Totaal

4.2

25,9

Nulsituatie vastleggen

Voor het bepalen van de (reële) doelen en de doelbereiking is het nodig de uitgangssituatie te kennen. Waar het gaat om de kostenbeperking kan een reële doelstelling worden afgeleid uit bijvoorbeeld een “”interne”” (14 gemeenten, regio-organisatie, Waterschap Regge & Dinkel) benchmark (methode Berenschot of pilot VGS benchmark bedrijfsvoering). Voor de uitvoeringsprocessen nader uit te werken.

18


5 Ontwikkelingsgericht samenwerken in Twente: organisatie transitie 5.1


Shared Services Netwerk Twente is een open netwerkstructuur waar binnen de regio Twente in verschillende allianties van gemeenten, waterschap en regio-organisatie op verschillende (ondersteunende) werkprocessen wordt samengewerkt aan de drietal doelen: kostenbeperking, beperking kwetsbaarheid en kwaliteit. Het rendement ontstaat door convergentie via harmoniseren en standaardiseren van processen. Via een ontwikkelingsgerichte aanpak naar meer samenwerking, waarbinnen verschillen in modaliteiten (coalition of the willing) mogelijk zijn, worden deze doelen nagestreefd. Dit betekent wel dat er afspraken moeten worden gemaakt over de ”grondplaat”, over investeringen de grondplaat betreffende en aansluitvoorwaarden. Figuur 10 geeft schematisch de vertaling van de visie naar de Twentse situatie weer. Het merk Shared Services Netwerk Twente zorgt voor gemeenschappelijkheid, verbinding en identiteit. De aanpak is gebaseerd op cocreatie en is innovatief, passend bij het gewenste imago van Twente. Shared Services Netwerk Twente is van en voor alle Twentse gemeenten. Het feit dat resultaat niet komt uit de geïsoleerde processen maar uit de samenhangende processenset, maakt een gezamenlijke organisatie van opdrachtgeverschap, eigenaarschap en sturing nodig en gewenst. Een programmabureau op het knooppunt van organisaties kan dienen als een verbindings- en aanjaagplatform voor voortschrijdende convergentie.

5.2

Structureel overleg secretarissen

Het secretarissenoverleg fungeert als groep van opdrachtgevers. Uit het secretarissenoverleg wordt een kernteam (stuurgroep) geformeerd. Een lid van de kerngroep treedt op als opdrachtgever voor de Uitvoeringsprogramma en de kwartiermaker/programmamanager (5.4). Naast het overleg zijn de secretarissen ook met elkaar verbonden via een LinkedIn-groep. Alle relevante ontwikkelingen worden hier afgestemd (zie ook 5.8). Voorstellen ten aanzien van stolling en verticale borging van modaliteiten worden hier afgehecht. Sturing vindt plaats op het niveau van doelen en de Uitvoeringsprogramma.

5.3

Proceseigenaren en CoP

Secretarissen adopteren een hoofdproces waardoor voorbeelden worden gesteld. Zij organiseren Communities of Practices / professionals (voor cocreatie). Deze communities gaan, in het licht van de doelen, op zoek naar de optimale manier van samenwerken. Per processoort wordt een visie ontwikkeld, worden processen geharmoniseerd en geoptimaliseerd, worden doelen bepaald en gezamenlijk onderzocht welke samenwerkingsvorm en schaal het meest passend is. Dus samen werken vanuit de inhoud in plaats van werken vanuit de structuur. Ofwel starten aan de linkerkant van het schema in figuur 4 (mensen en processen).

5.4

Procesmangement ontwikkelingsgerichte aanpak

Binnen Twente kan de verbindingsfunctie in het centrum van het Shared Services Netwerk Twente worden gepositioneerd. De kwartiermaker/programmamanager heeft een spilfunctie; faciliterend, organiserend, mobiliserend. Een klein programmabureau

19


(kwartiermaker/programmanager, programmasecretaris) dat er voor zorgt dat een Uitvoeringsprogramma wordt opgesteld, op het proces vooruitgang wordt geboekt, interactie en onderlinge uitwisseling plaatsvindt, samenhang organiseert, zorgt voor communicatie, monitoring doelbereiking maar die ook zorgt dat er stollingsmomenten zijn. Besluiten worden voorbereid en het secretarissenoverleg en de proceseigenaren worden ondersteund.

5.5

Uitvoeringsprogramma 2011/2015

Het Uitvoeringsprogramma 2011-201?, voortschrijdend van karakter, omvat alle inspanningen, in termen van acties, projecten en maatregelen, gericht op het bereiken van de doelen in 2015. Als denkraam wordt een doelen-inspanningen-netwerk gehanteerd. Het programma wordt opgesteld afgestemd op de budgetcycli van de afzonderlijke gemeenten, het waterschap en de regio-organisatie.

Figuur 9. Doelen – inspanningen – netwerk als basis voor sturen.

20


5.6

www.sharedservicesnetwerktwente.nl

Informeren en communiceren met alle leden van het netwerk en de communities is essentieel. Gezamenlijke identiteit , samenhang en samenbinden. Versterking van het merk Shared Services Netwerk Twente door het hebben van een gezamenlijke website. Naast het belang van een gezamenlijke, positieve én professionele uitstraling zijn onderlinge contacten, informatie-uitwisseling en communicatie nodig om de collectieve creativiteit te mobiliseren. Tevens wordt hierdoor het werk van het programmabureau ondersteund.

21

Figuur 10. Denkraam ontwikkelingsgerichte transitie samenwerken in de regio Twente


22


5.7

Ontwikkelen grondplaat samenwerking

De visie gaat uit van een geleidelijke convergentie van processen, technieken en applicaties. Nodig om de doelen te kunnen bereiken. Een nog te ontwikkelen referentiearchitectuur (vgl. servicegerichte referentiearchitectuur NORA) en referentieprincipes ( vb. zaakgericht werken) fungeren als stippen op de horizon. Door het ontwikkelen van deze gezamenlijke ”grondplaat (referenties, standaarden)” wordt een fundament gelegd voor geleidelijke convergentie van processen en systemen. Deze grondplaat geeft de ontwikkelingsrichting en brengt focus, samenhang en structuur. Het geeft de mogelijkheid om op natuurlijke momenten (investeringsbeslissingen) aan te haken. De modaliteiten die gaande weg ontstaan kunnen worden opgevat als stations naar, indien nodig en gewenst, verdergaande convergentie. De grondplaat dient gezamenlijk met het oog op toekomstige convergentie te worden ontwikkeld.

Figuur 11 . Grondplaat

Naar de idee betreft de grondplaat in elk geval: - Referentiearchitectuur voor processen, technieken en applicaties (entreprise architectuur), - Referentieprincipes (bv. zaakgericht werken,…………), - Referentieset arbeidsvoorwaarden en functiegebouw, - ………………………………………………………..

5.8

Afstemming investeringen

Convergentie door harmoniseren en standaardiseren is nodig voor rendement. Investeringen die betrekking hebben op de domeinen waarop wordt samengewerkt worden geagendeerd in het structureel secretarissenoverleg . Hiermee wordt beoogd afstemming te hebben over investeringen van afzonderlijke gemeenten, regio-organisatie, waterschap of subregionale coalities, substantieel van aard en de grondplaat (5.7) betreffende, waardoor zicht ontstaat op en overleg kan plaats hebben over de gevolgen hiervan voor toekomstige samenwerking en convergentie.

23


Het gaat hierbij om investeringen zoals: - bedrijfsmiddelen en vervangingsinvesteringen, - administratieve systemen; - ICT-systemen; - gebouwen; - werving personeel.

5.9

Financiering

Rendement vraagt ook investeringen, zoals kosten van onderzoek en expertise. Financiering verloopt per geval/zaak via gezamenlijke besluitvorming van betrokkenen binnen de Communities of Practices. Het programmabureau (kwartiermaker/programmanager en programmasecretaris) wordt gezamenlijk door partijen gefinancierd (paragraaf 5.4).

24

UITVOERINGSAGEN DA SHARED SERVICES NETWORK TWENTE

CONCEPT Versie 3.0 GJ

Domein / onderwerp

Eigenaar

Afkortingen configuraties RT = regio-organisatie Twente; NT= Netwerkstadgemeenten, WT-4 = West-Twente gemeenten, T-D = TubbergenDinkelland, E-L = Enschedede-Losser; T14 = 14 twentse gemeenten, WRD = Waterschap Regge & Dinkel, VRT = Veiligheidsregio Twente Conclusies

Vervolg

Configuraties (nader te bepalen)

Facilitaire zaken: Inkoop

Arie van Eck Fleer, Van Eldik

In Twente zijn er 2 samenwerkingsverbanden op het gebied van inkoop. 1 vanuit de Netwerkstad en 1 vanuit de overige gemeenten. Voor beide is de doelstelling kennisdeling en besparing (volumekorting). Beide werken met een zogenaamd netwerkmodel waarbij jaarlijks wordt afgestemd welke trajecten gezamenlijk worden uitgevoerd en wie van de inkoopcoördinatoren daarbij de lead neemt. Voor beide combinaties geldt dat er afspraken zijn gemaakt over verdeling van kosten/personele inzet.

Voorstel regelmatig gezamenlijk overleg waarbij de inkoopkalenders vergeleken worden en bezien kan worden of op onderdelen verdergaande samenwerking gewenst is.

NT, RT, Losser WT-4, T-D, Hof van Twente, Haaksbergen

Voorstel: planning 1ste kwartaal 2012

Beide combinaties hebben de afgelopen jaren aanzienlijke besparingen weten te bereiken. Dit is in een aantal gevallen (energie, wmo hh) ook al Twentebreed gedaan. Facilitaire zaken: Vastgoedbeheer

Communicatie

Niet belegd Fleer, Ten Huurne Alex Damer De Ruiter, Fisscher

Juridische Zaken

Wimjoost Licht Licht, Wolsink

Advisering en ondersteuning van bestuur en raad lenen zich minder voor samenwerken. Voordelen worden gezien bij het inspelen op landelijke ontwikkelingen (bv. toolkit Loes); via uitwisseling van kennis, informatie en personeel ((kennisbank). Ook het gezamenlijk inkopen van opleidingen en middelen (bv. mediaplaatsing) kan voordeel opleveren. Uitwisselen van kennis en medewerkers wordt vergemakkelijkt wanneer dezelfde taal wordt gesproken (harmoniseren processen = efficiency). Experts zien grote voordelen van uitwisseling van kennis, informatie en medewerkers. En het gebruik van de zelfde taal en processen. Belangrijk is dan ook te weten wie waar mee bezig is en wie welke behoefte/ welk aanbod heeft. Vraag en aanbod online en fysiek (bv Themadag, opleiding). Dit onderwerp is nog niet verder ontwikkeld. Op dit moment wordt gewerkt aan de totstandkoming van de een juridische basis voor de netwerk RUD voor Twente en wordt ook gewerkt aan de inzet van juridische kennis in dit netwerk ten behoeve van vergunningverlening, handhaving en toezicht. Afgesproken is dat het juridisch platform dat nu werkt aan de oplossingen voor de RUD wordt gecontinueerd (en qua samenstelling wellicht wat verandert) met de opdracht om de verdere gehele juridische samenwerking in Twente verder te helpen vormgeven. Hierbij is het uitgangspunt dat de netwerkgedachte zoals die voor de RUD is vormgegeven ook voor andere juridische disciplines kan worden verkend. Agenda voor het onderzoek zou kunnen zijn: ≠ Inventariseren specialistische kennis in deelnemende gemeenten ≠ Inventariseren juridische taken en knelpunten voor verschillende werkgebieden ≠ Vaststellen van de kwaliteitseisen die je wilt stellen ≠ Karteren van de huidige uitbestedingportefeuille juridische advisering Verwachting is dat dit onderzoek in het voorjaar van 2012 kan worden gedaan zodat in de zomer 2012 voorstellen kunnen worden uitgewerkt voor de gewenste samenwerking. De gedachten gaan daarbij uit naar: ≠ Kennisuitwisseling ≠ Netwerkinzet specialistische kennis ≠ Gezamenlijke inkoop juridische advisering ≠ Zoeken naar kwaliteitsbalans in relatie tot efficiëntie

NT initiatief: onderzoek verbreding

NT + Losser

Inrichten platform communicatie voor uitwisselen kennis, informatie en personeel.

T14+RT+WRD

Voorstel: planning januari 2012

Wachten met feitelijke onderzoeksopdracht tot na afronding van de werkzaamheden voor de RUD (naar verwachting na de zomer van 2012) Vooruitlopend regeling inzet huisadvokaat treffen (WGR).

Analyse financiële risico’s gemeenten

Marcel Meijs Kistemake r, Fleer, Bosveld, Van Eldik

Personeel & Organisatie

Gerald de Haan Marianne Langesla g Kistemake r, Oude GB

Inhoud onderwerp risicomanagement/weerstandsvermogen (beleid, beheer en registratie) geschikt voor nadere uitwerking gemeenschappelijke verbonden partijen; idem voor de onderwerpen grondbedrijf, grote projecten en arbeidsmarktaanpak zien de deelnemers wel meerwaarde van samenwerking maar vinden dit iets voor de materiedeskundigen Samenwerken afstemmen wordt gezien als de meest geëigende vorm van samenwerking al naar gelang de behoefte collegiale toetsing (risicoprofiel) en/of gemeenschappelijke behandeling concrete cases (verbonden partijen); dit kan ook bilateraal met een “vakbroeder” van een andere gemeente De Twentse overheden bieden een wenkend perspectief voor de ambitieuze potentials en professionals. De regionale arbeidsmarkt van/voor de overheid is een concrete uitdaging voor het werken voor de Twentse overheid. Wij willen: een aantrekkelijke werkgever zijn en voldoende loopbaanperspectief bieden aan zittende medewerkers (doorstroom professionals), aan nieuw aan te trekken potentials (borgen voldoende jeugdige instroom) en professionals, vergroten dynamiek interne arbeidsmarkt, tegengaan ongewenste uitstroom (braindrain) en bevorderen gewenste uitstroom het Twents (overheids)werkgeverschap verder gezamenlijk vorm en inhoud geven met alle veertien gemeenten in de regio, de regio-organisatie en het waterschap en andere sectoren in de regio, zoals ondernemers en onderwijsinstellingen. Prioriteiten: 1. Mobiliteit en loopbaan: Arbeidsmarkt en loopbaancentrum verbreden naar 14 gemeenten, regio en waterschap. Deze faciliteiten zijn beschikbaar voor medewerkers die een nieuwe uitdaging willen aangaan en voor medewerkers die meer gedwongen op zoek moeten naar een andere baan. 2. Harmoniseren arbeidsvoorwaarden: De harmonisatie is ondersteunend aan mobiliteitsbevordering 3. Uniformering en standaardisering van werkprocessen / instrumentarium (ICT, HR 21, formulieren enz. enz.) 4. Arbeidsmarktcommunicatie: Hoe zetten wij onszelf in de markt? Waar willen wij ons op richten?

Voorstel afstemmingsoverleg

T14

Januari 2012

Uitwerken concept “”Werken voor de Twentse overheid”” Projectbrief geagendeerd voor secretarissenoverleg 23/11/11. Akkoord. Projectinitiatiedocument (PID) : planning 1ste kwartaal 2012.

Opstellen standaarddocument uitwisseling personeel (actie NT)

Salarisadministraties: cloudontwikkeling bij regio-organisatie.

T14+RT+WRD

Informatisering & Automatisering

Robert Baveld Fleer, Schulte

Alle deelnemers geven aan dat het wenselijk is om de mogelijkheden voor samenwerking te onderzoeken. Daarbij moet ook worden gekeken naar de bestaande samenwerking(en) omdat er mogelijk deelnemers zijn die hierin betrokken willen worden. Bovendien is hier een mogelijkheid voor hergebruik van bestaande structuren of op z’n minst “lessons learned”. Er wordt gebruik gemaakt van een “menukaart (bouwstenen) voor het Twente SSNT” om de opties en wensen tot samenwerking en de bestaande samenwerkingen in kaart te brengen.

Opstellen strategisch plan Projectbrief: planning januari 2012. Tabel 2 – Mogelijke participatie van gemeenten per project op basis van feedback

Relaties RUD, Basisregistraties

De gegevens laten zien dat er voornamelijk opties worden gezien op de A-kant (techniek) en minder op de I-kant: Gebruik van gezamenlijke datacenters, verbindingen en basis ICT voorzieningen worden veelvuldig genoemd. Tevens wordt de uitwisseling van kennis en kunde tussen de beheerorganisaties veelvuldig genoemd. Samenwerking op het gebied van de meer organisatie-specifieke applicaties, gegevensverzamelingen en gebruikersomgeving worden duidelijk minder vaak genoemd.

N r 1

Domein Datacenter en verbindingen

2

Hardware en Basis ICT

4

Applicaties

3

Beheerorganisatie

“Nieuwe ontwikkelingen maken domein Applicaties kansrijk” Een ander aandachtspunt betreft de schijnbaar “lagere prioriteit” van het domein “Applicaties”. Applicaties zijn sterk afhankelijk van of voorwaardelijk voor de inrichting van de informatiestructuur voor processen. Applicaties worden daarom veelal organisatie-specifiek ingericht en lenen zich daardoor minder eenvoudig voor samenwerking. Er dient eerst harmonisering van processen plaats te vinden. Applicaties worden daardoor veelal als minder kansrijk gezien voor samenwerking op korte termijn. Voor nieuwe ontwikkelingen, bijvoorbeeld nieuwe of vernieuwde wetgeving die vanaf een bepaalde datum ingaat, kan er juist sprake zijn van een nieuwe start voor alle gemeenten waarbij geen rekening hoeft te worden gehouden met historische vervlechtingen van proces en techniek. Elke gemeente zal waarschijnlijk identieke behoeften hebben wat betreft de inrichting van de ICT ter ondersteuning van de bijbehorende processen. De technische oplossing kan generiek zijn voor alle gemeenten. Dit soort nieuwe ontwikkelingen maakt het domein “Applicaties” juist zeer kansrijk voor samenwerking tussen gemeenten. De prioriteit van het domein applicaties is dus betrekkelijk. Een voorbeeld van een terrein waarop meteen met gedeelde applicaties kan worden gestart is de Regionale Uitvoerings Dienst. Basisregistraties

Herman Zwijnenbe rg Fleer, De Ruiter, Hoendev anger, Aaftink

De gemeenten zijn verantwoordelijk voor vier kernbasisregistraties: personen (GBA), adressen & gebouwen (BAG) en topografie (BGT). De ontwikkeling van de basisregistraties betreft een landelijke verplichting. Samenwerken kan in meerdere opzichten (3K’s) “”winst”” betekenen. In kwantitatieve termen kan (nog) niet worden gesproken. Bovendien doet de winst zich ook op andere terreinen voor. Winst ontstaat door het gebruik van kwalitatief goede gegegevens, dezelfde taal, efficiëntere uitwisseling kennis en personeel, minder inhuur externen en gebruik best practices. Wel zijn investeringen nodig (terugverdientermijnen? Subsidie rijk?). Harmoniseren en standaardiseren van werkprocessen en informatiehuishouding worden als belangrijke stappen gezien naar rendement (t.a.v. 3-Ks). Een dergelijke aanpak ligt al opgesloten in het bestaande BGT-initiatief. Hierbij aansluiten en ondersteunen is wenselijk. BAG bevindt zich reeds in de beheerfase, maar ook hierbij kan harmonisatie “”winst”” opleveren. Een onderzoek naar harmonisatie en procesoptimalisatie is geïndiceerd.

Voorstel aanpak BGT: januari 2012

WT-4

Voorstel Werkplan harmonisatie, standaardisatie en organisatie werkprocessen BAG januari 2012

10 andere gemeenten, WRD

Relatie met informatiemodel en I&A Relatie BAG, WOZ Relatie met werkprocessen RUD

Optanten voor samenwerking per domein geclusterd Almelo, Borne, Enschede, Haaksbergen, Hengelo, Hof van Twente, Oldenzaal, Rijssen-Holten, Tubbergen, Twenterand, Regio Twente Almelo, Borne, Enschede, Haaksbergen, Hengelo, Hof van Twente, Oldenzaal, Rijssen-Holten, Twenterand, Regio Twente Almelo, Borne, Enschede, Hengelo, Oldenzaal, Twenterand Almelo, Borne, Enschede, Haaksbergen, Hengelo, Hof van Twente, Oldenzaal, Twenterand, Wierden

Relatie met werkprocessen (informatie vanuit perspectief gebruikers)!!!???

Financiën & Control (incl. verzekeringen)

Jacquelin e aan de Stegge Kistemake r, Fleer, Bosveld, Van Eldik

Middels een ronde langs de aanwezigen is geïnventariseerd welke onderwerpen op het gebied van Financiën en Verzekeringen wel of niet geschikt zijn voor samenwerking:

Onderzoek naar onderdelen en configuraties

Onderwerpen Routinematige zaken Kwetsbare zaken, specialistisch werk Gemeentefonds Treasury, daarbij ook geld bij elkaar uitzetten Risicomanagement (aparte werkgroep) Verzekeringen: advies, inkoop, (polis)beheer, claim-, schadeafhandeling, taxatieaspecten Alles op het gebied van de financiële administratie,bijv. crediteuren, debiteuren, kas/bank/giro, financieel technisch advies, beheersmatige zaken Beleidsadvisering tav verbonden partijen, gemeenschappelijke regelingen en externe oriëntatie (vertalen van besluiten en regelgeving van provincie en ministeries/landelijk) Subsidieverwerving HMB!! initiatief Administratieve organisatie Applicatiebeheer/informatievoorziening BTW-aspecten (horizontaal toezicht en contacten met de fiscus) Kennisdeling/-overdracht Integrale advisering; beleid/consulentschap; P&C-cyclus Relatie met I&A Grondexploitatie (meningen verdeeld; wel in de administratie;

Wel X X X X X X

Niet

X X

X X X X

X

Randvoorwaarde is één platform voor de software voor financiën en verzekeringen. Algemeen wordt geconcludeerd dat bulkwerk door samenwerking tot efficiency leidt, standaardisatie is daarbij een randvoorwaarde. Samenwerking op specialismen leidt tot kennisdeling, meer advieskwaliteit, minder kwetsbaarheid en waarborging van de continuïteit. Leerplicht, leerlingenvervoer en leerlingenadministr atie

Wimjoost Licht

Sociale werkbedrijven

Hennie van Rinsum

Nadere rapportage afwachten (december 2011)

Molenka mp Boerrigter

De Ruiter, Lage Venterink

Ondanks de onduidelijkheden en verschillen per SW organisatie, zien de huidige directies mogelijkheden tot samenwerking. Hierbij wordt gedacht aan: Gezamenlijke visieontwikkeling Samenwerking beschermd werk Afstemming werkgeversbenadering Facilitaire zaken (arbo, wagenpark)

Inrichten kerngroep voor uitwerking gezamenlijke visieontwikkeling Voorstel januari 2012

X X

Sociale diensten

Hennie van Rinsum

In de komende periode vindt eerste verkenning plaats over mogelijkheden tot samenwerking.

De Ruiter, Lage Venterink Twente Milieu

Wimjoost Licht Tromp, Van Diepen

Jeugdzorg, Wet Werken naar vermogen, AWBZ/WMO (toegevoegd)

Marcel Meijs

Vergunningen, toezicht en handhaving / RUD (toegevoegd)

Wimjoost Licht / Alex Damer

Voorlopige conclusie: ≠ Twente Milieu is een professionele organisatie met veel kennis en ervaring op het gebied van afvalinzameling en heeft de wil en waarschijnlijk ook het vermogen om zich te ontwikkelen tot een professionele aanbieder van diensten voor de gehele sector openbare ruimte. Daarbij zijn er ook mogelijkheden en is er ook bereidheid om vergaande samenwerking aan te gaan met gemeentelijke organisaties en met sociale ondernemingen. ≠ Daarmee lijkt Twente Milieu een uitstekende kans voor het ontwikkelen van een regionale uitvoeringsorganisatie mits aan een aantal voorwaarden kan worden voldaan ≠ Om het draagvlak voor een werkelijk Shared Service te vergroten is het wenselijk om managers uit gemeenten die belast zijn met de openbare ruimte en/of afval een positie te geven in de besturing van de te ontwikkelen shared service. ≠ Om daadwerkelijke winst te behalen in kwaliteit en efficiency is veel meer gezamenlijkheid nodig in de opdrachtverstrekking. ≠ Nagedacht moet worden over de vraag of de huidige juridische constructie van Twente Milieu met aandeelhouders en een RvT wel een goede basis vormt voor een Shared Service ontwikkeling. Transitieplannen in voorbereiding.

Stel een kleine werkgroep samen van managers uit de gemeenten die belast zijn met afvalinzameling en/of met beheerstaken in de openbare ruimte en verzoek hen om een rondgang te maken langs de deelnemende gemeenten en de niet-deelnemende gemeenten. Gevraagd wordt een positionpaper voor te bereiden voor een bespreking in het secretarissenoverleg in het voorjaar van 2012

Bedrijfsvoering decentralisaties agenderen

T14+RT

De ontwikkelingen volgen en ruimte bieden aan de medewerkers in de projecten

T14+WRD+Provincie

Molenka mp De Ruiter Boerrigter Overbeek

Tromp Kok

Deze samenwerking wordt mede bepaald door het van rijkswege opgelegde regiem van een Regionaal Uitvoerings Centrum voor de moeilijkere milieutaken. Na de succesvolle pilotfase die hier in Twente is gestart, wordt er nu gewerkt aan een bedrijfsplan dat er eind van dit jaar moet liggen. In dat bedrijfsplan moet aangetoond worden dat het netwerkmodel dat in de pilot is verkend daadwerkelijk een besturingsmodel oplevert waarmee aan de kwalitatieve en financiële doelstellingen kan worden voldaan.

Verbinding maken naar I&A, P&O en Basisregistraties Relatie VRT

Bijlage 2 Shared Services Netwerk Twente Verdeling kosten programmaorganisatie en initiële projectkosten Gemeente / organisatie Almelo Borne Dinkelland Enschede Haaksbergen Hellendoorn Hengelo Hof van Twente Losser Oldenzaal Rijssen-Holten Tubbergen Twenterand Wierden Totaal Regio Twente *) Waterschap Regge & Dinkel*) Totaal**)

Aantal inwoners 1-1Bijdrage in euro 2011 72.633 20.264 21.567 6.017 26.054 7.269 157.947 44.067 24.450 6.822 35.771 9.980 80.780 22.537 35.582 9.927 22.677 6.327 32.186 8.980 37.439 10.446 21.174 5.908 33.731 9.411 23.627 6.592 625.618 174.547 44.642 12.455 44.642 12.455 199.457

*) Regio Twente en Waterschap Regge & Dinkel: gemiddeld aantal inwoners/gemeente **) Fine-tuning nog uit te voeren.

of raad. Behandeling in de raadscommissie

Recommend Documents