OBS De Springplank SCHOOLPLAN

OBS De Springplank SCHOOLPLAN 2011-2015

Obs De Springplank Lijsterstraat 2 4793 GZ Fijnaart Tel.: 0168-463257 E-mail: [email protected]

1

Inhoud Inleiding

5

1. Waar we nu staan: Positie 1.1 Kengegevens 1.1.1 Leerlingen 1.1.2 Medewerkers 1.1.3 Financiën 1.1.4 Resultaten kerndoelstellingen afgelopen schoolplanperiode 1.2 Tevredenheid 1.2.1 Kinderen 1.2.2 Ouders 1.2.3 Medewerkers 1.2.4 Inspectie

7 7 7 8 8 8 10 10 10 11 11

2. Wie we zijn: missie, visie en onderwijsconcept 2.1 Missie 2.2 Visie 2.3 Onderwijsconcept

12 12 12 13

3. Waarop we moeten reageren: kansen en bedreigingen 3.1 Externe ontwikkelingen 3.2 Sterke kanten 3.3 Te ontwikkelen kanten 3.4 Kansen en bedreigingen

15 15 16 17 19

4. Wat we willen: Kernopdracht en keuzes 4.1 Inzichten van de directie 4.2 Kernopdracht

21 21 23

5. Onderwijskundige vormgeving 5.1 Inleiding 5.2 Wettelijke opdracht van het onderwijs 5.2.1 Ononderbroken ontwikkeling 5.2.2 Brede ontwikkeling 5.2.3 Multiculturele samenleving 5.3 Kerndoelen 5.3.1 Kerndoelen 5.3.2 Leerstofaanbod 5.4 Kinderen die extra zorg behoeven 5.4.1 Samenwerkingsverband en samenhang met het zorgplan. 5.4.2 Interne procedures 5.4.3 Meldcode huiselijk geweld 5.5 Leerlinggebonden financiering 5.5.1 Hoe krijg je een rugzak?

24 24 24 24 28 30 35 35 35 37 37 38 38 39 39 2

5.5.2 Een indicatiestelling: en wat dan? 5.6 Onderwijs aan langdurig zieke kinderen 5.7 Voorlichting seksuele diversiteit

40 41 43

6. Personeelsbeleid 44 6.1 Inleiding 44 6.2 Personeelsbeleid in samenhang met het onderwijskundig beleid 44 6.2.1 Integraal personeelsbeleid 44 6.2.2 De schoolleiding 46 6.2.3 Taakbeleid 49 6.2.4 Formatie 50 6.2.5 Deskundigheidsbevordering 54 6.2.6 Persoonlijk Ontwikkelingsplan. 56 6.2.7 Begeleiding nieuwe leerkrachten 57 6.2.8 Bekwaamheidsdossiers 58 6.2.9 Schoolklimaat (incl. sociale veiligheid en risico inventarisatie) 59 6.2.10 Communicatie/ informatie 61 6.2.11 Evenredige vertegenwoordiging vrouwen in de schoolleiding 62 7. Kwaliteitszorg 7.1 Onze visie op kwaliteit en kwaliteitszorg 7.2 Voorwaarden voor onze kwaliteitszorg 7.2.1 De vijf onderdelen van onze kwaliteitscyclus. 7.2.2 Documenten ter verantwoording van de kwaliteitszorg. 7.2.3 Evaluatie en borging. 7.3 Inrichting van onze kwaliteitszorg 7.3.1 Schoolplan cyclus met evaluatie. 7.3.2 Jaarplancyclus 7.3.3 Kwaliteitshandboek 7.3.4 Opbrengsten

63 63 64 64 65 65 67 67 68 69 70

8. Financieel beleid 8.1 Inleiding: 8.2 Financieel (meerjaren)beleid/begroting: 8.3 Sponsoring

72 72 72 73

9. Wat we gaan bereiken: Kerndoelstellingen en resultaten 75 9.1 Kwaliteit: Het vergroten van de professionaliteit van het team 75 9.2 Kwantiteit: Het verbeteren van de opbrengsten 75 9.3 Conceptueel: Het werken naar een meer op Dalton toegesneden onderwijsconcept 76 9.4 Concurrerend: Het versterken en uitbreiden van het Early Birdconcept en PR 76

3

Samenvatting. In dit schoolplan kunt u lezen waaraan De Springplank de komende jaren gaat werken en welke doelen zij wil bereiken. Vanuit de visie en missie van de school: Niet apart maar Samen en “We celebrate learning” wil zij voor zowel de leerlingen als voor de mensen die aan de school verbonden zijn, werken aan de leider in jezelf. Door een proactieve opstelling willen we de komende jaren vorm geven aan opbrengstgericht werken, aan het helder hebben van de onderwijsbehoeften van onze leerlingen, vormgeven aan de 1 –Zorgroute in het kader van Passend Onderwijs en ons verder sterk maken voor het Engels van groep 1 tot en met groep 8 en de goede naam van de school. Door de kerngegevens van de school nader te verklaren, gaan we in op onze huidige positie binnen Fijnaart. Dit geldt voor zowel het leerlingenaantal, de medewerkers als ook de financiën. Er wordt teruggekeken op de afgelopen schoolplanperiode en de daaruit behaalde resultaten. Wat kunnen we hiervan leren en meenemen voor het nieuwe plan en wat niet. Uit de tevredenheidpeiling en de Swot-analyse zijn gegevens gehaald om richting te geven aan het schoolplan. Waar liggen de ontwikkelpunten, de wensen, wat willen behouden maar ook wat we willen verbeteren. Door deze gegevens krijgt u inzicht in de gemaakte keuzes en de te ontwikkelen doelen die we ons stellen met betrekking tot de onderwijsontwikkelingen zoals de 1- Zorgroute en Passend Onderwijs. Er wordt aandacht besteed aan het werken vanuit een kernopdracht die onderverdeeld is in kerndoelstellingen: Kwaliteit in relatie tot professionaliteit van het team, kwantiteit door verbeterde opbrengsten, conceptueel overeenkomstig het Daltonconcept: eigen verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en taakbewustheid en als laatste, concurrerend door het versterken van het Early Birdconcept en verbeterde PR. Met de financiële middelen en de beschikbare formatie wordt zoveel mogelijk gestreefd om succesvol te werken aan onze kernopdracht. Vervolgens vindt u de te behalen resultaten omschreven vanuit de kerndoelstellingen en in welke periode we hier aan werken. Hiermee trachten 4

we middels een jaarplan steeds doelen helder te houden en goed te plannen. Tot slot treft u de bijlage aan met een checklist beleidsdocumenten en een verwijzing naar de Wet Primair Onderwijs. Mocht u na het lezen vragen hebben dan bent u altijd welkom bij de directie en het team van de school.

Inleiding De wet op het primair onderwijs vraagt van elk schoolbestuur een schoolplan te maken waarin staat hoe zij de komende vier jaar werkt aan verbetering van het onderwijs. De scholen van Stichting Openbaar Basisonderwijs WestBrabant (OBO) kiezen voor een schoolplan per school. Alle scholen hebben immers een specifiek onderwijsconcept, geur en kleur.

Het huidige schoolplan van Obs De Springplank loopt zomer 2011af. Voor u ligt het nieuwe schoolplan 2011-2015. Dit plan bevat onze uitgangspositie, onze koers, belangrijke keuzes en ons actieplan voor de komende jaren.

De schooldirecteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het schoolplan en de uitvoering van het actieplan. De directeur kan dit niet alleen. Het team werkt volop mee, ouders leveren een belangrijke bijdrage.

In hoofdstuk 1 presenteren we ‘waar we nu staan’, onze positie. Aan bod komen de opbrengst van het afgelopen schoolplan, de tevredenheid van kinderen, ouders, medewerkers en inspectie en enkele kengegevens.

In hoofdstuk 2 beschrijven we ‘wie we zijn’. Achtereenvolgens geven we onze missie, visie en onderwijsconcept weer.

In hoofdstuk 3 beantwoorden we de vraag ‘wat we moeten’. Allereerst komen de belangrijkste externe ontwikkelingen aan bod, vervolgens onze sterke kanten en ontwikkelkanten. We sluiten het hoofdstuk af met een overzicht van kansen en bedreigingen. 5

In hoofdstuk 4 geven we aan ‘wat we willen’. Allereerst geeft de directie haar inzichten weer. Vervolgens presenteren we onze kernopdracht voor de komende jaren. Wat moeten we doen om succesvol te zijn? Waar gaan we voor? We vertalen deze kernopdracht naar de belangrijkste verbeterkeuzes. In hoofdstuk 5 gaan we in op de onderwijskundige vormgeving, hoofdstuk 6 gaat over ons personeelsbeleid, hoofdstuk 7 behelst de kwaliteitszorg terwijl hoofdstuk 8 gaat over het financieel beleid. In hoofdstuk 9 geven we aan ‘wat we gaan bereiken’. We benoemen de kerndoelstellingen voor de komende jaren, de resultaten en wanneer we deze resultaten gaan behalen.

In het vorige schoolplan vond u meer beschrijvingen van beleid, methodieken en concrete afspraken. Deze staan niet meer in het schoolplan. In een bijlage nemen we een overzicht op van de belangrijke documenten waarover onze school beschikt.

6

1. Waar we nu staan: Positie In hoofdstuk 2 presenteren we ‘waar we nu staan’, onze positie. Aan bod komen enkele kengegevens, de opbrengst van het afgelopen schoolplan en de tevredenheid van kinderen, ouders, medewerkers en inspectie. Vervolgens vatten we onze missie, visie en ons onderwijsconcept samen. 1.1 Kengegevens 1.1.1 Leerlingen

Aantal leerlingen: Werkelijk (1 oktober telling) 2006

Prognose

2007

2008

2009

2010

2015

116

118

106

99

90

108

Marktaandeel: Werkelijk 2008

2010

20,95%

18,26%

Betreft: kern Fijnaart, gemeente Moerdijk

Samenstelling leerling-populatie per 1 oktober 2010: Groep

Aantal leerlingen

Waarvan Aantal met met weging weging in %

1

7

0

0%

2

13

1

7,69%

3

21

5

23,80%

4

8

0

0%

5

12

3

25,00%

7

6

10

4

40,00%

7

11

1

9,09%

8

17

3

17,64%

Totaal

99

17

17,17%

1.1.2 Medewerkers Aantal fulltime medewerkers: Werkelijk (in fte’s)

Prognose

2008

2010

7,8600

7,6371

2015 6, 0000

1.1.3 Financiën € 1000 Werkelijk 2008 Financieel resultaat -13,845 Reserve 165,038

2010 -3,578 140,596

De schooldirectie kijkt met zorgen naar de financiële situatie van de school in 2015.

1.1.4 Resultaten kerndoelstellingen afgelopen schoolplanperiode De kernopdrachten in de afgelopen schoolplanperiode 2007- 2011 waren als volgt omschreven: 1. (verder) verbeteren van het personeelsklimaat; 2. (verder) professionaliseren van de leerkrachten; 3. versterken zorg; 4. opknappen van de huisvesting; 5. aandacht voor de externe communicatie en PR; zodat het imago verbetert en hiermee de leerlingpopulatie stijgt. 8

De behaalde resultaten zijn: 1. Medewerkertevredenheid: resultaat uit de tevredenheidpeiling Scholen met succes: 7,6 dit is gelijk aan het landelijk gemiddelde.

2. Uitvoering professionaliseringsprogramma:  

   

HBO-opgeleide Interne Begeleider Nascholing gericht op zelfstandig werken, omgaan met uitgestelde aandacht en het inrichten van het takenbord. Hierbij is ook collegiale klassenconsultatie ingezet. Communicatietraining: het voeren dan doelmatige (10 minuten) gesprekken met ouders. Het geven van feedback aan elkaar. Werken met HGPD, verzorgd door Edux en de interne begeleider. Scholing Engels: verzorgd door de Hogeschool Rotterdam, Early Bird en Pilgrims Canterbury. Sen-opleiding leerkracht (afronding in 2012)

3. De interne zorgprocedure is stabiel en werkbaar: leerkrachten hebben scholing gehad in het omgaan met het HGPD (handelingsgerichte proces diagnostiek). De school is inmiddels lid van het SWV Roosendaal.

4. Het opknappen van de huisvesting is middels cyclisch onderhoud grotendeels op schema. Er is zorg over de leegstaande lokalen. Deze worden zoveel mogelijk benut door de school maar de middelen ook deze lokalen van nieuwe plafonds te kunnen voorzien, ontbreken. Daarnaast staat in deze lokalen oud meubilair en oude kasten en materiaal.

5. Het PR- en communicatieplan zijn gedeeltelijk gerealiseerd. De communicatie met ouders verloopt structureel middels ouderbrieven. Er is een nieuwe huisstijl in gebruik. De Springplank neemt op dorpsniveau principieel zoveel mogelijk deel aan activiteiten.

9

5.1 De oudertevredenheid neemt sinds de meting in 2008 af met 0,2 %. Dit stelt ons enigszins teleur en maant ons tot nog beter te luisteren naar de wensen van ouders. Temeer omdat uit het laatste tevredenheidonderzoek bleek dat ouders veel waarde hechten aan creatieve vaardigheden en de school zich ingespannen heeft om in te zetten op verbeterde leerresultaten voor de basisvaardigheden.

5.2. Imago: dit is niet aantoonbaar verbeterd. De beeldvorming is sinds jaar en dag die van speelschool waar leerlingen over de tafels lopen en door de gangen rennen. Positief is dat de leerling-populatie minder snel krimpt minder dan uit de prognose zou blijken.

1.2 Tevredenheid In deze paragraaf presenteren wij de tevredenheid van kinderen, ouders, medewerkers en inspectie zoals blijkt uit de laatste meetrapportages. We drukken de tevredenheid uit in de drie meest belangrijke sterke en te ontwikkelen punten. 1.2.1 Kinderen 1 Tevreden over

Niet tevreden over

Waardering tekenen Mate van internetpesten Waardering handvaardigheid

Extra opdrachten Waardering natuur en biologie Waardering rekenen

1.2.2 Ouders 2 Tevreden over

Niet tevreden over

Veiligheid op het plein

Aandacht voor creatieve vakken Hygiëne en netheid binnen de school

Huidige schooltijden

1 2

Bron: tevredenheidpeiling 2010 Scholen met Succes Bron: Tevredenheidpeiling 2010, Scholen met Succes

10

Omgang leerkracht met de leerlingen

Speelmogelijkheden op het plein

1.2.3 Medewerkers 3 Tevreden over

Niet tevreden over

sfeer op school coaching vaardigheden schoolleider/directeur duidelijkheid schoolregels

personeelsuitjes imago school werkdruk

1.2.4 Inspectie 4

3 4

Tevreden over

Niet tevreden over

1. De toetsinstrumenten

1. Tekortkoming in de opbrengstgerichtheid, evalueren van opbrengsten

2. Extra zorg wordt op planmatige wijze georganiseerd en uitgevoerd

2. opbrengsten cito 2008/2009 en 2009/2010

3. Het benutten van de onderwijstijd

3.Tekortkoming in het onderwijs gericht op sociale integratie en actief burgerschap( inmiddels aangepast)

Bron: Tevredenheidpeiling 2010, Scholen met Succes Bron: Inspectierapport 2007

11

2. Wie we zijn: missie, visie en onderwijsconcept In dit hoofdstuk beschrijven we ‘wie we zijn’. Achtereenvolgens geven we onze missie, visie en onderwijsconcept weer.

2.1 Missie De Springplank heeft als missie:

Niet apart maar Samen Dit betekent voor ons een openbare basisschool met: Liefde voor kinderen: leren, verantwoordelijk zijn voor eigen keuzes, gedrag, gevolgen en resultaten. Passie: wat we doen, doen we met overtuiging en enthousiasme. Professionaliteit: vaardigheden worden op peil gehouden en we streven voortdurend naar beter. Samenwerken: om samen meer resultaat te bereiken. We erkennen verschillen en gebruiken deze om tot betere oplossingen te komen vanuit de visie: Niet Apart Maar Samen. Ontwikkeling: Early Bird! In our school we learn English from the age of four on! We enjoy it!

We celebrate learning

2.2 Visie De samengevatte visie van obs De Springplank is: Op basis van aangeleerde gewoonten kinderen proceseigenaar te leren worden van hun eigen leren. Wij leren samen verder te komen met het ontdekken van zelfleiderschap. Dat proces beleven we samen met elkaar tijdens de lessen. Leerkrachten en ouders spelen een belangrijke rol bij de gewoontevorming als rolmodel. Met een aantal krachtig ingesleten gewoonten en vaardigheden bereiken we dat kinderen goed voorbereid het voortgezet onderwijs binnen stappen op het niveau wat bij hen past. 12

De nadruk ligt op dat waarvoor een school bedoeld is: in een veilige leeromgeving rekening houden met de basisbehoeften: relatie, autonomie en competentie. Door zelfleiderschap is er eigen verantwoordelijkheid en een prettig sociaal klimaat op de school. In het kader van de toekomstige onderwijsontwikkelingen zullen we moeten investeren in Handelings Gericht Werken en de 1- Zorgroute, dit met een positieve insteek: wat doen we allemaal al goed en hoe kunnen we beter voldoen aan de onderwijsbehoeften van onze leerlingen. Hierbij hoort het hebben van vertrouwen in elkaar, in iedereen die bij het onderwijs betrokken is.

2.3 Onderwijsconcept Obs De Springplank voert als onderwijsconcept: De uitgangspunten van adaptief onderwijs: de behoefte aan autonomie: leer mij het zelf doen. Hier hoort het begrip zelfstandigheid bij en eigen verantwoordelijkheid. Zelf keuzes kunnen maken. Zelf je tijd voor zelfstandig werk indelen. De behoefte aan relatie: ik wil ergens bij horen en me veilig voelen. We sluiten niemand buiten en we zijn niet allemaal hetzelfde. Pesten hoort hier niet bij. De behoefte aan competentie: ik kan iets, ik doe iets goed. Hier hoort het begrip zelfvertrouwen bij, succeservaringen opdoen en groeien. Door samen te werken met anderen, leer je ook van elkaar en van kennis en vaardigheden delen wordt iedereen beter.

De status van dit onderwijsconcept eind 2010 is: Een ontwikkeling richting kenmerken vanuit het Dalton- onderwijs. We richten ons op taakgerichtheid, taakwerk en eigenaarschap, d.w.z. eigen verantwoordelijkheid en keuzevrijheid. De school biedt structuur met duidelijke schoolregels en werkt daarmee doelgericht aan gewoontes die leiden tot zelfstandigheid en samenwerking. Dit proces ontwikkelt zich gedurende de komende vier jaar verder. Met alle bezuinigingen en beperkingen die we tegenkomen, werken we desondanks aan gewoontevorming om het leren van de leerlingen, de 13

leerkrachten en de school optimaal te houden. Met optimisme en vertrouwen. Daarmee willen we in de komende planperiode meer en meer de nadruk leggen om het proceseigenaarschap en het leiding geven aan jezelf te ontwikkelen.

14

3. Waarop we moeten reageren: kansen en bedreigingen In dit hoofdstuk beantwoorden we de vraag ‘wat we moeten’. Allereerst komen de belangrijkste externe ontwikkelingen aan bod, vervolgens onze sterke kanten en ontwikkelkanten. We sluiten het hoofdstuk af met een overzicht van kansen en bedreigingen.

3.1 Externe ontwikkelingen Obs De Springplank vindt dat de hieronder benoemde ontwikkelingen in de komende jaren het meest effect gaan hebben op de school.

Minder kinderen In Fijnaart en omgeving daalt het aantal kinderen in de schoolgaande leeftijd. Er is een grote concurrentie tussen scholen. Ons imago is niet zoals wij dat zouden willen hebben. Op korte termijn rekenen we niet op een substantiële toename van het martkaandeel, we krijgen minder kinderen op school.

Instroomniveau Er stromen veel kinderen in met een laag niveau in taalontwikkeling en woordenschat. Veel kinderen hebben een relatieve achterstand en ook veel kinderen hebben een zorgbehoefte. We hebben anderzijds goede hoop op de VVE-zaal in Fijnaart. We streven ernaar kinderen uit alle lagen van de Fijnaartse populatie te blijven aantrekken.

Behoefte aan breed aanbod Ouders en samenleving vragen een steeds breder aanbod van de school. Enerzijds is er de vraag naar passend onderwijs: geen kind buiten de boot. Anderzijds is er vraag naar opvang buiten de reguliere schooltijd: peuteropvang, voor-, tussen- en naschoolse opvang, sport enzovoorts. Ouders willen graag “leuke”activiteiten zoals excursies en meer creatieve activiteiten.

15

De druk op presteren neemt toe Wij vinden natuurlijk zelf dat de opbrengst omhoog moet, maar ook OBO en de inspectie leggen hierop de nadruk. De druk op presteren merken we op verschillende manieren. We hebben veel zorgleerlingen die we naar beste kunnen begeleiden. De nadruk op de Cito-eindtoets als graadmeter van goed onderwijs is niet altijd gerealiseerd. Vanuit het LOVS was dit te verklaren. We willen graag positief beoordeeld worden door zowel de ouders, de inspectie en het bestuur. We volgen hierbij de prestaties van de leerlingen en analyseren de opbrengsten. Minder geld Door de terugloop in het aantal leerlingen dalen ook de inkomsten. Dit betekent ook inleveren van formatie, waardoor de organisatie op allerlei gebieden, steeds moeilijker aan te sturen is. Het compensatieverlof, de BAPO, het studieverlof, de functiemix werken ook op kleine scholen door in de dagelijkse groepsorganisatie. We streven naar niet meer dan twee gezichten voor de groep en we hopen dit vol te kunnen houden. De onzekerheden met betrekking tot zowel de financiële als personele consequenties voor Passend Onderwijs zijn ook op landelijk niveau nog niet opgelost.

3.2 Sterke kanten Obs De Springplank vindt dat de hieronder benoemde kanten het meest sterk zijn. Het team We hebben een relatief klein team, de lijnen zijn kort, de drempels zijn laag. We zien veel van elkaar en helpen elkaar daar waar nodig is, steeds beter. De leerkrachten ervaren het werken op een kleine school als zwaar. Desondanks blijven zij enthousiast en genieten zij van het werken met de kinderen.

16

Vernieuwend De afgelopen jaren hebben we een aantal nieuwe onderwijsmethoden ingevoerd. Een nieuwe taalmethode: Taaljournaal en Begrijpend Lezen. We hebben gekozen voor Vroegtijdig Vreemde Taalonderwijs Engels met Early Bird. En in de nieuwe planperiode starten we met Topondernemers. We werken met deze methodes nadrukkelijk ‘vanuit het kind’ en steeds minder uniform klassikaal. Hiermee willen we ons onderscheiden in Fijnaart. We willen vernieuwend werken met de principes van het Daltonconcept en met de gewoontevorming van S. Covey. Wel realiseren we ons dat het tempo waarop we vernieuwend bezig zijn goed afgestemd moet blijven met leerlingen en ouders. Hierover willen helder en duidelijk communiceren door steeds te toetsen of we nog op de juiste weg zitten met elkaar. Een Daltonschool is een brug te ver. We gaan wel zoveel mogelijk werken vanuit Dalton principes en met de gewoontevorming van Stephan Covey.

Goede zorgstructuur Onze zorgstructuur is duidelijk en toegankelijk. Alle protocollen zijn voorhanden en het werkt. Mooi is dat we dit in een relatief korte tijd voor elkaar hebben gekregen. Het HGPD is ingevoerd en we zijn gewend aan collegiale klassenconsultatie.

Hart voor het kind Alle leerkrachten hebben we ‘hart voor het kind’. We werken ‘samen’, samen met het kind en als teamleden samen met elkaar. Empatisch luisteren is het sleutelwoord. Door rekening te houden met elkaar: wat betekent dit voor de ander en wat betekent dit voor mij. 3.3 Te ontwikkelen kanten Obs De Springplank vindt dat de hieronder benoemde kanten vatbaar zijn voor verdere ontwikkeling. 17

Lage opbrengst De Cito-eindscore is twee jaar onder de norm geweest. Kijken we naar het LOVS dan zien we dat kinderen zich wel volgens een stijgende lijn ontwikkelen. We zien deze lijn graag wat sneller stijgen, dit heeft prioriteit de komende jaren.

Conflict mijdend Doordat we een kleine school zijn, vervallen we soms in de valkuil om richting ouders en elkaar conflicten te vermijden. We zijn bang om leerlingen en goed personeel kwijt te raken en we zijn – vanuit empathie- altijd erg begripvol naar de mening van de ander. We willen als team inzetten om op een goede manier duidelijk en helder met leerlingen, ouders en personeel onderling te communiceren en daarbij ook opbouwende kritiek te durven uiten. Door grenzen duidelijk aan te geven weet iedereen ook waar men aan toe is. Het aangaan van conflicten kan ook een kans geven op een betere oplossing als je uitgaat van een winwinsituatie.

Imagoverbetering We blijven inzetten en werken aan een goed imago. Hierbij helpt het te onderzoeken waar we wel of geen invloed op uit kunnen oefenen. Zeker is dat voor onszelf telt: binnen beginnen is buiten winnen! We trachten in het dorp met trots te laten zien wie we zijn en dat men ons ziet bijv. bij deelname aan dorpsactiviteiten.

Vrouwenteam We zijn een vrouwenteam en dat heeft voordelen maar het is prettig als er in de toekomst ook mannelijke leerkrachten zouden werken op De Springplank, als er vacatures zouden zijn. Wellicht zullen er ouders zijn die een mannelijk rolmodel missen. We proberen ook wel mannelijke stagiaires en vaderhulp in de school te krijgen.

18

3.4 Kansen en bedreigingen Op basis van de externe ontwikkelingen, sterke en te ontwikkelen kanten ziet obs De Springplank de onderstaande kansen en bedreigingen. Een kans is een positieve uitdaging. Deze uitdagingen willen we oppakken, we gaan ervoor! Een bedreiging houdt risico in. Ook dit risico moeten we aanpakken.

Kans

Bedreiging

1. We kunnen met dit betrokken team en stap verder zetten. We leggen ons toe op teamscholing en implementatie van principes uit het Daltonconcept en de gewoontes van S. Cover. We zijn er van overtuigd dat dit leidt tot betere onderwijsopbrengsten. Hierdoor zal meer met het kind gesproken worden dan over het kind. We zijn allemaal proceseigenaar van ons eigen leren.

1. Taakbelasting van de leerkrachten wordt steeds groter. Door de kleiner wordende school komen er meer combinatiegroepen waarin groepsplannen en meer zorg voor leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften gerealiseerd moeten worden. Naast je groepstaak zijn er nog zoveel andere taken op school die we willen en moeten realiseren. De druk op de opbrengsten voelt zwaar.

2. Met Topondernemers als methode zien we kansen om te werken aan het vergroten van de zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid en samenwerking van leerkrachten en leerlingen. Het werken aan CLILEnglish geeft ons ook plezier in het leren en ontwikkelen van Engels als tweede taal.

2. De terugloop van het aantal leerlingen en daarmee het bestaansrecht van de school.

3. We bouwen voort aan een goede zorgstructuur gericht op het kunnen voldoen aan de onderwijsbehoeften van onze

3. Het imago van de school. We slagen er maar niet in om het beeld dat in het dorp leeft te 19

leerlingen. We weten dat de leerkracht ertoe doet. Vanuit een positief perspectief van Handelings Gericht Werken worden we steeds vaardiger in het tegemoet komen aan specifieke onderwijsbehoeften van kinderen. We leggen ons deze planperiode toe op de 1 zorgroute.

beïnvloeden.

Het werken met externe zorgpartners binnen het samenwerkingsverband en/of gemeentelijk niveau zal er op gericht zijn om geen enkele leerling tussen wal en schip te laten verdwijnen. 4. De steeds hogere eisen van ouders met betrekking tot opvoedkundige taken en het beschikbaar zijn van personeel voor individuele wensen.

20

4. Wat we willen: Kernopdracht en keuzes In dit hoofdstuk geven we aan ‘wat we willen’. Allereerst geeft de directie haar inzichten weer. Vervolgens presenteren we onze kernopdracht voor de komende jaren. Wat moeten we doen om succesvol te zijn? Waar gaan we voor? We vertalen deze kernopdracht naar de belangrijkste verbeterkeuzes.

4.1 Inzichten van de directie Naast de positie van de school en de kansen en bedreigingen betrekt de directeur de onderstaande persoonlijke inzichten bij het vaststellen van de kernopdracht:

Met ingang van het schooljaar 2011-2012 wordt de formatieve krimp voelbaar in de groepen van de school. In het te verdelen aantal taken. In de beschikbaarheid van middelen voor leerlingen en leerkachten. Ik vind dat de kwaliteit van het onderwijs desondanks gehandhaafd moet blijven en iedere betrokkene daarin zijn verantwoordelijkheid moet nemen. Ik besef wel steeds meer dat de veelheid van taken voor een klein team meer werkdruk veroorzaakt. Door een goed schoolplan, het stellen van prioriteiten en ons te richten op onze kerntaak als school, weten we dat we keuzes moeten maken en ons niet moeten laten afleiden door nog leukere projecten van buiten. M.i. zullen we daarom moeten investeren in het ontwikkelen en vinden van “the leader in me”. In die van ons allemaal! Als iedereen zich proceseigenaar voelt en daar naar handelt om dit plan uit te voeren dan pas kunnen we spreken van een gedeelde verantwoordelijkheid. Leren doe je niet alleen op school, je leert voor het leven, ook ouders weten dit. Samen steeds kijken naar wat mogelijk is en daarover helder en duidelijk communiceren. Ook voor de zwakkere leerlingen én de meer begaafde leerling moet zoveel mogelijk thuisnabij onderwijs kunnen zijn. “We celebrate learning”start voor mij hiermee: “Eerst maken we onze gewoonten, dan maken onze gewoonten ons” 21

(Stephan Covey). De 7 gewoonten wil ik graag als middel inzetten om dit plan mede te realiseren. Ik ga ervan uit dat het mogelijk is om daarin (financieel ) te investeren door teamscholing. Scholing op het gebied van HGW en de 1- Zorgroute die nodig zijn voor een goede profilering m.b.t. Passend Onderwijs. Scholing op het gebied van de gewoontevorming volgens de principes van S. Covey. Blijvende scholing voor het op peil houden van het Engels: waarbij m.i. the Pilgrims Course erg stimulerend is. Maar ook door leren van elkaar. Binnen onze organisatie zijn al Daltonscholen, werken al scholen met Topondernemers en we kennen veel Early Bird scholen. Van deze expertise kunnen we gebruik maken. Hiervan kunnen we leren! Willen we klaar zijn voor Passend Onderwijs dan zullen we een goed geschoold team moeten hebben. Met optimisme en vol vertrouwen gaan voor de 1- Zorgroute. Passend onderwijs met passende zorg voor elk kind. Hierbij zal het uitgangspunt moeten zijn: handelingsgericht werken met groepsplannen vanuit het ontwikkelingsperspectief, (opp) uitgaande van het kind als eenheid. Scholing én tijd voor scholing zal een investering vragen met lef, zeker als middelen teruglopen. Daarnaast vind ik het belangrijk dat de school er aantrekkelijk uitblijft zien. Ik vind het een investering waard om de lege lokalen aantrekkelijk te maken voor de school. B.v. door het scheppen van extra werkplekken voor leerlingen en leerkrachten. Er is met de nieuwe methode Topondernemers behoefte aan stilteplekken waar kinderen kunnen werken aan hun opdrachten. Zolang er in het kader van de educatieve organisatie geen vraag is vanuit de partners naar ruimte en ouders niet staan te springen om de BSO op school te organiseren, kunnen we deze ruimtes beter zelf goed benutten maar dan wel representatief aangekleed en met een verzorgde uitstraling.

22

4.2 Kernopdracht Obs De Springplank stelt als kernopdracht vast voor de jaren 2011- 2015: “The Leader In Me” 1. Kwaliteit: Het vergroten van de professionaliteit van het team 2. Kwantiteit: Het verbeteren van de opbrengsten 3. Conceptueel: het werken naar een meer op Dalton toegesneden onderwijs concept 4. Concurrerend: Het versterken en uitbreiden van het Early Birdconcept

23

5. Onderwijskundige vormgeving

5.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe het onderwijs op onze school wordt vormgegeven. In de beschrijving in dit hoofdstuk wordt verduidelijkt hoe invulling gegeven wordt aan de wettelijke opdracht van het onderwijs, rekening houdend met de missie en visie van onze school (zoals beschreven in hoofdstuk 3).

5.2 Wettelijke opdracht van het onderwijs In de wet op het primair onderwijs staat in een aantal artikelen beschreven aan welke eisen het onderwijs moet voldoen. In de volgende paragrafen wordt aangegeven op welke wijze wij invulling geven aan deze wettelijke eisen.

5.2.1 Ononderbroken ontwikkeling

5.2.1.1 Werkwijze van de school Wij streven er naar dat de leerlingen een ononderbroken leer- en ontwikkelingsproces kunnen doorlopen. Dat geldt zowel voor de minder begaafde als de hoogbegaafde leerlingen. Dit betekent voor het handelen van de leerkracht:  Rekening houden met de persoonlijkheid van elke leerling.  Op gezette tijden het leer- en ontwikkelingsproces evalueren. Problemen onderkennen en gerichte actie ondernemen. Hiervan verslag leggen in het leerling-dossier.  Indien de problematiek van dien aard is, dat externe ondersteuning gewenst is, hierover overleg voeren met de ouders en instanties als Edux, Stichting MEE, Het Centrum voor Jeugd en Gezin e.d.  Elke leerling een pakket aanbieden dat basisleerstof bevat; daarnaast leerlingen zo mogelijk aanvullende leerstof en verrijkingsleerstof aanbieden. De leerkracht voert deze differentiatie binnen de klas uit.  Onze aandacht richt zich ook op de zgn, onderpresteerders. Door goed observeren en de inbreng van een vermoedelijk 24

onderpresteerder aan de orde te stellen tijdens teamvergaderingen en leerling-besprekingen willen we hierin een actieve houding ontwikkelen om deze leerlingen op te sporen en daarna het juiste aanbod te doen. N.B.: Voor hoogbegaafde leerlingen hebben we onze inziens op dit moment voldoende verrijkingsstof en een keuzeaanbod voor b.v. Spaans als dat past bij de interesses van deze leerlingen Bovenstaande hangt nauw samen met het verzorgen van onderwijs op maat en het bevorderen van het zelfvertrouwen - door succeservaringen - bij leerlingen.

5.2.1.2 Onderwijsleerproces Op onze school gebruiken we eigentijdse methodes die voldoen aan de kerndoelen. De methodes worden bij de hoofdvakken volledig gebruikt door de leraren. Voor de toetsing van de leerstof maken we gebruik van methodeonafhankelijke en methodegebonden toetsen. Afhankelijk van het vak wordt er gekozen voor klassikale instructie of instructie op niveau. We maken gebruik van het directe instructiemodel waarbij rekening gehouden wordt met verschillende leervermogens van kinderen. Het zelfstandig werken wordt vanaf groep 1 aangeleerd. In alle groepen wordt er gewerkt met het takenbord. Naarmate het leerjaar worden er steeds meer opdrachten gegeven voor het zelfstandig werken Ten aanzien van leerstofaanbod hebben we de volgende doelen/afspraken vastgesteld: 1. Onze methodes voldoen aan de kerndoelen 2. Het leerstofaanbod vertoont een doorgaande lijn 3. Het leerstofaanbod komt tegemoet aan relevante verschillen tussen de leerlingen. 4. Het leerstofaanbod voorziet in de ondersteuning van de sociaalemotionele ontwikkeling. 5. De school besteedt aandacht aan actief (goed) burgerschap. 6. Het leerstofaanbod voorziet in het gebruik leren maken van ICT. 7. Het leerstofaanbod voorziet in aandacht voor intercultureel onderwijs. 8. Het leerstofaanbod bereidt leerlingen voor op het vervolgonderwijs. 9. In deze planperiode worden de doelen en leerlijnen gaandeweg vertaald in referentieniveaus en wordt het zorgplan gewijzigd in een ondersteuningsplan, waar OBO de kaders voor aanreikt. We vinden het belangrijk dat ieder kind een ononderbroken leerproces kan doormaken. We stellen eisen aan de kinderen, maar houden hierbij rekening 25

met individuele mogelijkheden. Ieder kind moet zich in zijn eigen tempo en zoveel mogelijk op zijn eigen niveau kunnen ontwikkelen. Wanneer een leerling de ingezette weg niet vol kan houden of er geen uitdaging meer in vindt, wordt het programma daarop aangepast en kan worden besloten om het leerproces te versnellen of te vertragen of om verrijking te bieden. Het is dus mogelijk dat binnen een groep, leerlingen op verschillende niveaus met leerstof bezig zijn. De leerkracht draagt er zorg voor dat alle leerlingen een ononderbroken leerproces door kunnen maken. Waar nodig biedt de intern begeleider hierbij ondersteuning.

5.2.1.3 Toetsing Toetsen nemen op onze school een belangrijke plaats in bij het volgen van de leerlingen. We gebruiken o.a.  methode-gebonden toetsen  methode- onafhankelijke toetsen, met name uit het CITOleerlingvolgsysteem (zie de actuele toetskalender in de zorgmap)  PI-dictee  de NIO-toets in groep 8 i.v.m. het advies voor het voortgezet onderwijs. De uitslag van de methode-gebonden toetsen wordt op klassenoverzichten en per leerling bijgehouden door de leerkracht. Bepaalde uitslagen geeft de leerkracht door aan de IB-er. Indien nodig worden analyses gemaakt en verdere stappen ondernomen. Alle CITO- resultaten worden ingevoerd in het digitale leerlingvolgsysteem, waarna een uitdraai wordt gemaakt van iedere groep. De resultaten worden tevens per kind bijgehouden door de leerkracht. Na elke CITO-toets wordt een verwerkingsformulier ingevuld door de leerkracht en IB- er. Daarbij wordt uiteindelijk op individueel- en groepsniveau vastgesteld welke acties er n.a.v. de toetsuitslag worden genomen. In de groepsbesprekingen tussen de IB- er en leerkracht (enkele keren per schooljaar) zijn de toetsuitslagen en de naar aanleiding daarvan gepleegde interventies steeds onderwerp van gesprek. Voor de ouders staat op elk rapport een overzicht van het CitoLVS. De bovenschoolse directie heeft middels een speciale module zicht op de CITO-toetsgevens van iedere school en heeft hier minimaal twee keer per 26

jaar met iedere school contact over in de vorm van een gesprek met directie en intern begeleider. De verdere uitwerking van het toetsen is te vinden in de zorgmap van de school.

5.2.1.4 Passend onderwijs (1-zorgroute en/of groepsplannen) Met de 1-zorgroute wordt op groeps-, school- en bovenschools niveau het onderwijs passend gemaakt aan de onderwijsbehoeften van alle leerlingen. Zorgen rondom kinderen worden besproken binnen de interne zorgstructuur. Op het moment dat de problematiek niet binnen de school kan worden opgelost, schakelen we een externe deskundige in, bijv. een orthopedagoog of psycholoog vanuit een particuliere instantie of onderwijsadviesbureau. De kern van de 1-zorgroute is de cyclus van handelingsgericht werken met groepsplannen. Hoe bereiken we ons doel en waar meten we dit aan af?  Alle leerkrachten stemmen hun onderwijs af op de onderwijsbehoeften en mogelijkheden van alle leerlingen. Op onze school zijn we in het schooljaar 2011-2012 gestart met het opstarten van de cyclus van handelingsgericht werken. Tijdens het schooljaar 2012-2013 wordt dit minimaal voor de vakken technisch lezen en begrijpend lezen eigen gemaakt. We worden hierbij begeleid door Edux. Scholen aan Zet helpt ons helder krijgen waar er knelpunten zijn.  Een heldere zorgstructuur, waarbij we rekening houden met de 1- zorg route wordt in deze planperiode ontwikkelld voor ons zorgplan.  . In het groepsplan van de groep voor TL en BL wordt beschreven hoe we de instructie en de leerstof aanbieden. Rekeninghoudend met de onderwijsbehoefte van de leerling en het niveau. In de combinatiegroepen wordt op teamniveau besproken wat haalbaar is binnen deze groepen. Binnen deze cyclus wordt gewerkt aan een uitbreiding voor spelling en rekenen. De leerstof en instructie bieden we bij de basisvakken technisch lezen, spelling en rekenen in principe op drie niveaus aan, waarbij de onderwijsbehoefte van de leerling het niveau van de leerling bepaalt. Dit wordt beschreven in het groepsplan van de desbetreffende groep. Tijdens de teamvergadering/leerlingbespreking bespreken we of het aanbieden op de drie differentiatieniveaus altijd haalbaar is binnen onze combinatiegroepen. De inzet van de instructietafel wordt hierin meegenomen en het omgaan met uitgestelde aandacht d.m.v. het stoplicht in de groepen. 27



 

  

We maken gebruik van twee leerlingvolgsystemen (KIJK en CITO LOVS)/Viseon om de cognitieve en de sociaal- emotionele ontwikkeling van de leerlingen te volgen. Alle kinderen krijgen het onderwijs dat bij ze past. Ouders zijn de pedagogische partner bij de uitvoering van dit onderwijs. Voor leerlingen, die het landelijke referentieniveau niet halen, is een ontwikkelingsperspectief profiel (OPP) opgesteld op basis waarvan de leerkracht met ondersteuning van de interne begeleider het onderwijs vorm geeft en waarin de einddoelen en het verwachte uitstroomniveau wordt berekend, beschreven en verantwoord. Kinderen ontwikkelen zich naar verwachting. Op onze school heerst een goed pedagogisch klimaat waarin omgaan met verschillen vanzelfsprekend is. Op structurele basis voeren de OBO-scholen een ouder-, leerkracht- en kindtevredenheid onderzoek uit.

5.2.2 Brede ontwikkeling

5.2.2.1 Sociaal emotionele ontwikkeling Het sociaal-emotionele welbevinden van de leerlingen heeft veel invloed op hun totale functioneren. Onze school besteedt daarom structureel aandacht aan de sociaal-emotionele ontwikkeling van de kinderen met behulp van een interpretatie van Viseon en Kijk en het aanleren van de 7 goede gewoonten van S. Covey. We doen dit omdat we onze kinderen willen opvoeden tot verantwoorde burgers. Ze moeten goed voor zichzelf kunnen zorgen en goed kunnen omgaan met de mensen en de wereld om hen heen. De ontwikkeling van de groep en de individuele leerlingen wordt tijdens de groeps- en leerling-bespreking besproken (leerkracht en IB’er). In deze gesprekken worden ook mogelijke aanpakken voor een groep of voor een individuele leerling besproken. Ook wordt de sociaal emotionele ontwikkeling van het kind met de ouders besproken tijdens het oudergesprek in maart. (Heeft een kind een D of E score dan vindt er een interventie plaats die op het einde van het schooljaar geëvalueerd wordt m.b.v. Viseon) In de praktijk:  

Onze school besteedt structureel aandacht aan de sociaal-emotionele ontwikkeling Onze school beschikt over een methodiek voor sociaal-emotionele ontwikkeling 28

  

Onze school beschikt over een LVS voor sociaal-emotionele ontwikkeling De sociaal emotionele ontwikkeling komt aan bod tijdens de leerlingenbespreking We koppelen de sociaal-emotionele ontwikkeling aan actief burgerschap

We zijn als school in ontwikkeling om te werken met groepsplannen. De bevindingen t.a.v. de sociaal emotionele ontwikkeling worden t.z.t. opgenomen in een groepsplan. 5.2.2.2 Leertijd Het rooster wordt gemaakt op basis van de Wet Schooltijden; de kinderen moeten in acht schooljaren ten minste 7520 uren onderwijs ontvangen. Er wordt per schooljaar een urenberekening gemaakt. Binnen deze urenberekening zijn de vakanties en vrije dagen duidelijk herkenbaar. Deze vakanties worden grotendeels vanuit het ministerie aangegeven en in overleg met de MR vastgesteld. De wet geeft aan, aan welke leer- en vormingsgebieden we aandacht dienen te besteden; o.a. taal, rekenen, lezen, maar ook aan gym en handvaardigheid. De school bepaalt, in overleg tussen directie, leerkrachten en MR de hoeveelheid besteedbare tijd voor elk vak. Er worden accentverschillen gelegd n.a.v. resultaatanalyses of beleidsbeslissingen. Op onze school willen we de leertijd effectief besteden, omdat we beseffen dat leertijd een belangrijke factor is voor het (succesvol) leren van onze leerlingen. We proberen daarom verlies van leertijd te voorkomen. Ook willen we ze voldoende leertijd geven om zich het leerstofaanbod eigen te maken. In principe trachten we zo alle leerlingen in acht jaar de einddoelen basisonderwijs te laten halen. Onze afspraken zijn: 1. Leraren bereiden zich schriftelijk voor: programma en tijd(en) 2. Leraren zorgen voor een effectief klassenmanagement (voorkomen verlies leertijd) 3. Op schoolniveau wordt er voldoende onderwijstijd gepland 4. Leraren hanteren heldere roosters 5. Leraren plannen extra tijd in voor lezen of begrijpend lezen zoals afgesproken met behulp van voor-door-koorlezen als dit noodzakelijk wordt geacht om de doelen te behalen. 6. Leraren variëren de hoeveelheid leertijd afhankelijk van de onderwijsbehoeften 29

5.2.2.3 Brede ontwikkeling bevorderende activiteiten.

Bevordering van ‘welbevinden’ en preventie van risicogedrag leveren een belangrijke bijdrage aan het primaire proces en succesvol leren. Onze scholen geven ruime aandacht aan zorg, gezondheid, veiligheid, sport, bewegen en culturele vorming. We geven dit vorm door diverse excursies, gastlessen en aan projecten gekoppelde activiteiten. Voorbeelden hiervan zijn: excursies bij thema’s van Topondernemers, het bezoek aan het Anna Frankhuis, jaarlijkse deelname aan de dodenherdenking, gastlessen over verslaving, de Voedselbank, de Unicefwereldkinderendag enz. 5.2.3 Multiculturele samenleving

5.2.3.1 Pluriforme samenleving OBO-West-Brabant kiest voor een democratische opvoeding van de leerlingen op school, met overeenkomstige normen en waarden. Wij willen een bijdrage leveren aan het bevorderen van het zogenaamde acculturatieproces, hetgeen inhoudt: wederzijds respect en begrip ontwikkelen, met recht op behoud van eigen identiteit. Dit met het oog op integratie in de samenleving. Wij voeden op tot zelfstandig-wording van de kinderen, met als opvoedingsdoelen: individualiteit, socialiteit, personaliteit en moraliteit. Dit, opdat kinderen zich ontwikkelen tot stabiele volwassenen, de ruggengraat van de toekomstige maatschappij. 5.2.3.2 Actief burgerschap en sociale integratie Vanaf 1 februari 2006 zijn scholen wettelijk verplicht aandacht te besteden aan ‘Actief burgerschap en sociale integratie’. Wettelijke achtergrond: De opdracht aan scholen om actief burgerschap en sociale integratie te bevorderen is vastgelegd in een aantal wetsartikelen en luidt: Het onderwijs: a. gaat er mede van uit dat de leerlingen opgroeien in een pluriforme samenleving,

30

b. is mede gericht op het bevorderen van actief burgerschap en integratie, en c. is er mede op gericht dat leerlingen kennis hebben van en kennismaken met verschillende achtergronden en culturen van leeftijdgenoten. Aan integratie en burgerschap gerelateerde kerndoelen voor het primair onderwijs zijn opgenomen in de doelen 36, 37 en 38: 36. De leerlingen leren hoofdzaken van de Nederlandse en Europese staatsinrichting en de rol van de burger. 37. De leerlingen leren zich te gedragen vanuit respect voor algemeen aanvaarde waarden en normen. 38. De leerlingen leren hoofdzaken over geestelijke stromingen die in de Nederlandse multiculturele samenleving een belangrijke rol spelen, en ze leren respectvol om te gaan met verschillen in opvattingen van mensen. Ook aspecten van de kerndoelen 34 en 35 zijn van belang, en tot op zekere hoogte is ook kerndoel 39 aan burgerschap gerelateerd: 34. De leerlingen leren zorg te dragen voor de lichamelijke en psychische gezondheid van henzelf en anderen. 35. De leerlingen leren zich redzaam te gedragen in sociaal opzicht, als verkeersdeelnemer en als consument. 39. De leerlingen leren met zorg om te gaan met het milieu.

5.2.3.3 Actief burgerschap en sociale integratie op onze school. Onze school levert een belangrijke bijdrage aan de voorbereiding van onze leerlingen op deelname aan de samenleving. We laten hen kennis maken met andere leerlingen, we leren hen met anderen om te gaan, we laten hen kennis maken met achtergronden en culturen van leeftijdgenoten. We schenken aandacht aan de samenleving en de diversiteit daarin en bevorderen daarmee deelname aan en betrokkenheid bij de samenleving. Betrokken zijn in de samenleving betekent ook dat we leerlingen wijzen op een zorgvuldig omgaan met het milieu, hun gedrag als verkeersdeelnemer, het omgaan met reclame en hun rol als consument. Op onze school zien we burgerschap niet als een apart vak, maar een manier van omgaan met kinderen en lesgeven, waarbij kinderen uitgedaagd worden om na te denken over hun rol in de Nederlandse samenleving. 31

Aandacht besteden aan burgerschap betekent kinderen het belang leren van democratie, participatie en identiteit in de Nederlandse samenleving. Deze samenleving kent veel verschillende culturen en religies en juist daarom is het van belang kinderen al vroeg hun verantwoordelijkheid in deze democratische samenleving te leren nemen. Omdat onze school openbaar is kunnen onze leerlingen al jong in aanraking komen met de verschillen.

5.2.3.4 De multiculturele samenleving en het leerstofaanbod

A. Sociaal emotionele ontwikkeling: 7 Gewoonten voor effectief leven en leren Gewoonte 1: Ik kan kiezen (wees proactief, je bent de baas over je eigen leven) Gewoonte 2: Ik heb een doel (begin met het einde voor ogen, maak een plan) Gewoonte 3: Ik doe de belangrijke dingen eerst (eerst werken dan spelen) Gewoonte 4: Ik heb een win - win houding (iederéén kan winnen) Gewoonte 5: Ik luister vooral om jou te begrijpen (luister voordat je praat) Gewoonte 6: Ik werk samen om meer te bereiken (synergie = samen is beter) Gewoonte 7: Ik zorg goed voor mijzelf, ik weet wat belangrijk voor mij is (houd de zaag scherp, evenwicht voelt het best) Het aanleren van deze gewoonten wordt vanaf groep 1 aangeboden en vormt onderdeel van de visie dat kinderen medeverantwoordelijk zijn voor hun eigen leren en daarin in ook kunnen leren proceseigenaar te zijn. Het aanleren kan gebeuren in kring en groepsgesprekken, tijdens het oppakken van een opdracht van bijvoorbeeld Topondernemers enz.

B. De vak- en vormingsgebieden 32

1. Thema’s uit Leeslijn 2. Thema’s uit Topondernemers 3. 4. Bewegingsonderwijs 5. Wereld van Verkeer 6. Leefwereld 7. Thema’s in Taal journaal 8. Nieuwsbegrip 9. Project Jet en Jan 10. Topondernemers 11. 12. Het inzetten van Sam Sam (inclusief gebruik van website www.samsamgodsdiensten.nl) 13. Cultuureducatie d.m.v. MoerdijksKunstmenu van Amadeus

1 x

x x x

2 x

x x x

3 x

x x x x

4 x

x x x x x x

5 x x

6 x x

7

8

x

x

x x x x x x x x x

x x x x x x

x x x x x x

x x x x x x

x x

x x x

x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

1 x x

2 x x

3

4

5

6

7

8

x x

x x x x

x x x

x x x

x x x

5 x x

6 x x

7 x x

8 x x

x

x

x

x

C. Teleac/NOT 1. Koekeloere 2. Moffel en Piertje 3. Leesdas, Letterdas, Boekentas 4. Huisje, Boompje, Beestje 5. Nieuws uit de natuur 6. School TV Weekjournaal 7. Vieringen rond Kerstmis A. Gebeurtenissen

1. 2. 3. 4.

Unicef wereldkinderendag Kerstdiner Communie Kringgesprekken over actualiteiten, bijv.

x x

x

x

4 x x x x

1 x x

2 x x

3 x x

x

x

x

33

Ramadan, Prinsjesdag. 5. Unicef spreekbeurt 6. BVL-activiteiten 7. Schoolorkest/ koor 8. Actie Kinderpostzegels 9. Gehandicapten platform 10. Paasmarkt 11. Nieuws van de week door kinderen (n.a.v. krantenartikel en televisie) 12. Carnaval D. Overig 1. Boek: Wereldwijd geloven 2. Internetgebruik (met veiligheidsfilter) 3. Werkbladen Prinsjesdag 4. Gebruik activ board voor actualiteiten 5. Uitgangspunten zorg 6. Protocollen - Aannamebeleid leerlingen met een ontwikkelingsachterstand - Informatieverstrekking over leerlingen - Voorkomen van pesten - Schorsing en verwijdering - Rouwverwerking - Handelingsplannen - Overleg en communicatie - Veiligheidsprotocol - Gedrags- en kledingcode 7. KIK Kwaliteitskaart Schoolklimaat 8. Nationaal aandenken 4 en 5 mei; Vrijheid maak je met elkaar

x

x

x

x

x x x

x x x

x x x

x x x x x x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

1

2

3

7

8

x

x

5 x x

6

x

4 x x

x

x

x x x

x

x

x

x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

34

Het gebruik van de genoemde methoden, het inpassen van de school-tv programma’s in lessen en alle overige maatregelen/gebeurtenissen garanderen dat burgerschap in voldoende mate op De Springplank aan bod komt.

5.3 Kerndoelen

5.3.1 Kerndoelen

De Springplank voldoet in haar onderwijs aan de kerndoelen door gebruik te maken van de onderstaande methoden en methodieken: Methode Leeslijn Nieuwsbegrip Taaljournaal

Groep 1 t/m 8 5 t/m 8 4 t/m 8

Methode i-Pockets BackPack Moet je doen

Groep 5 t/m 8

Taaltijd Rekenrijk Met sprongen vooruit Mijn eigen handschrift Topondernemers Topo wereld

3 1 t/m 8 1 en 2

Nieuws uit de Natuur Koekeloere Moffel en Piertje

3 t/m 5 1 en 2

3 t/m 8

1 t/m 8

Topcanon

5 t/m 8

Gezond gedrag relaties en seksualiteit Ambrasofprogramma’s Diverse computerprogramma’s Diverse orthotheekmaterialen

Wijzer door het verkeer

3 t/m 8

5 t/m 8 6 t/m 8

1 t/m 8

1 t/m 8 1 t/m 8 Voor alle groepen indien nodig

5.3.2 Leerstofaanbod Ten aanzien van leerstofaanbod hebben we de volgende doelen/afspraken vastgesteld:

35

1. Onze methodes voldoen aan de kerndoelen 2. Het leerstofaanbod vertoont een doorgaande lijn 3. Het leerstofaanbod komt tegemoet aan relevante verschillen tussen de leerlingen. 4. Het leerstofaanbod voorziet in de ondersteuning van de sociaalemotionele ontwikkeling. 5. De school besteedt aandacht aan actief (goed) burgerschap. 6. Het leerstofaanbod voorziet in het gebruik leren maken van ICT. 7. Het leerstofaanbod voorziet in aandacht voor intercultureel onderwijs. 8. Het leerstofaanbod bereidt leerlingen voor op het vervolgonderwijs. 9. Vanaf schooljaar 2013-2014 worden de doelen en leerlijnen vertaald in referentieniveaus en wordt het zorgplan gewijzigd in ondersteuningsplan, waar OBO de kaders voor aanreikt.

We vinden het belangrijk dat ieder kind een ononderbroken leerproces kan doormaken. We stellen eisen aan de kinderen, maar houden hierbij rekening met individuele mogelijkheden. Ieder kind moet zich in zijn eigen tempo en zoveel mogelijk op zijn eigen niveau kunnen ontwikkelen. Wanneer een leerling de ingezette weg niet vol kan houden of er geen uitdaging meer in vindt, wordt het programma daarop aangepast en kan worden besloten om het leerproces te versnellen of te vertragen of om verrijking te bieden. Het is dus mogelijk dat binnen een groep, leerlingen op verschillende niveaus met leerstof bezig zijn. De leerkracht draagt er zorg voor dat alle leerlingen een ononderbroken leerproces door kunnen maken. Waar nodig biedt de intern begeleider hierbij ondersteuning.

Engels In augustus 2008 zijn we gestart met het vvtoE (Vroeg vreemde talen onderwijs Engels). Alle groepen krijgen sinds die tijd 2 keer een half uur per week Engelse les in de vorm van spelletjes en liedjes. De leerkrachten van de groepen 1 t/m 4 gebruiken daarvoor de digitale methode Ipockets. Leerlingen kunnen ook in de klas hiermee individueel aan de slag. In de 36

groepen 5 t/m 8 wordt gebruik gemaakt van de methode BackPack. Tijdens deze lessen wordt er geen woord Nederlands gesproken. Voor dit vvtoE zijn we lid geworden van Early Bird, een organisatie die scholen begeleidt en van advies en informatie voorziet. Het uiteindelijke doel is om te komen tot een erkende “Early Bird school”. Deze mijlpaal hebben we inmiddels bereikt op 5 juni 2012. De groepen worden begeleid en krijgen les van een vakleerkracht Engels, een zogenaamde ‘near native speaker’ Bij de keuze voor vvtoE speelden de volgende overwegingen een rol: Een echt goede beheersing van het Engels vergroot de wereld en daarmee de kansen van ieder kind letterlijk en figuurlijk. De voortschrijdende globalisering onderschrijft het grote belang van beter onderwijs Engels. Kinderen komen via internet, de computer en de televisie veel vaker in aanraking met andere talen dan vroeger het geval was. De digitale revolutie doet zich in toenemende mate gelden: wereldwijd is Engels dé digitale taal. De wereld wordt kleiner door de vele mogelijkheden van wereldwijde communicatie. “Jong geleerd is oud gedaan” luidt het bekende spreekwoord en dat geldt zeker voor het leren van een vreemde taal. Het bieden van een goede voorbereiding of aansluiting op een vervolgopleiding is ook een reden om te kiezen voor vvtoE.

5.4 Kinderen die extra zorg behoeven

5.4.1 Samenwerkingsverband en samenhang met het zorgplan. De OBO-scholen, met uitzondering van De Windhoek uit Terheijden en ’t Klaverblad uit Drimmelen maken deel uit van het Samenwerkingsverband WSNS Roosendaal.(43-02). Beide scholen uit de Gemeente Drimmelen maken deel uit van het Samenwerkingsverband Oosterhout-Dongemond (44-01). Deelnemende besturen. Alle schoolbesturen en scholen uit de gemeenten Roosendaal, Rucphen en Halderberge nemen deel aan het samenwerkingsverband, evenals scholen uit Standdaarbuiten, Noordhoek, Fijnaart, Klundert, Willemstad en Zevenbergen (gemeente Moerdijk). 37

De deelnemende besturen hebben een strategisch beleidsplan 2010-2014 gemaakt en elk jaar wordt daar een concreet zorgplan uit gedestilleerd. Dit vormt de concrete uitwerking van doelen en activiteiten in het genoemde jaarsegment. Jaarlijks wordt het concept-zorgplan voorgelegd aan de GMR ter goedkeuring. Op dit moment wordt hard gewerkt door de deelnemers van het nieuwe Samenwerkingsverband Passend Onderwijs om te komen tot de transitie naar Passend Onderwijs toe. Daartoe is een hoofdlijnennotitie geschreven die door deelnemende besturen is geaccordeerd, na raadpleging door de diverse GMR’s.

5.4.2 Interne procedures Op dit moment vindt de uitwerking plaats van de hoofdlijnennotitie. Belangrijke zaken die daarbij aan de orde komen zullen zijn: de ondersteuningsprofielen van de scholen (welke ondersteuning kan er op een individuele school geboden worden), Wat is de basiskwaliteit van elke school? Hoe komt het ondersteuningsplan eruit te zien (van indiceren naar arrangeren) en hoe gaan we e.e.a. bestuurlijk in het vat gieten. Vooral in het ondersteuningsplan zal er aandacht besteed worden aan de ondersteuningsprofielen en de interne procedures. Op schoolniveau zullen de schoolspecifieke procedures beschreven worden, zoals dat nu in het schoolspecifiek zorgplan gebeurt.

5.4.3 Meldcode huiselijk geweld Vanaf januari 2013 is de school verplicht, als er signalen zijn van huiselijk geweld, om te gaan werken met de “meldcode huiselijk geweld” Het gaat om een meldcode voor: huiselijk geweld, kindermishandeling, seksueel geweld, vrouwelijke genitale verminking (meisjesbesnijdenis), eergerelateerd geweld (waaronder huwelijksdwang) en ouderenmishandeling. De meldcode beschrijft in vijf stappen wat de school (leerkracht/directie) moet doen. Stap 1: in kaart brengen van signalen 38

Stap 2:

Stap 3: Stap 4: Stap 5:

overleggen met een collega/directie en eventueel raadplegen van het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling of het Steunpunt Huiselijk Geweld gesprek met de ouder(s)/kind(eren) weeg aard, ernst van en risico op kindermishandeling of huiselijk geweld beslissen: zelf hulp organiseren of melding doen bij AMK, Bureau Jeugdzorg of Steunpunt Huiselijk Geweld.

5.5 Leerlinggebonden financiering

De “Rugzak” heet officieel ´leerlinggebonden financiering´ (lgf). Deze financiering is mogelijk dankzij de wet op de leerlinggebonden financiering. Hierdoor kunnen ouders van een kind met een handicap of beperking kiezen tussen een reguliere school met leerlinggebonden financiering (rugzakje) voor hun kind of een school voor speciaal onderwijs. Een rugzak (leerlinggebonden financiering) is mogelijk in het: -basisonderwijs (reguliere basisschool en speciale basisschool, sbo) -voortgezet onderwijs -middelbaar beroeps onderwijs Het gaat om kinderen die met hun stoornis of beperking onder een zgn. ´cluster´ vallen. Er zijn er vier: -Cluster 1: voor kinderen met visuele handicaps -Cluster 2: voor kinderen met communicatieve handicaps (gehoor-, taal,en/of spraakproblemen) -Cluster 3: voor verstandelijk en/of lichamelijk gehandicapte kinderen en langdurig zieke kinderen met een lichamelijke handicap -Cluster 4: voor kinderen met psychiatrische of gedragsstoornissen en/of ernstige leerproblemen. Hieronder vallen ook kindweren met bijv. ADHD en autistische stoornissen

5.5.1 Hoe krijg je een rugzak? Voorwaarde voor een LGF-rugzak is wel dat het kind een indicatie heeft. Die moet in principe door de ouders worden aangevraagd bij een commissie voor indicatiestelling (CvI). In bijzondere gevallen kan een school een aanvraag doen. Deze Commissie van Indicatiestelling beoordeelt of een kind

39

recht heeft op speciaal onderwijs. Kort gezegd wordt gekeken naar de volgende drie zaken: -De aard van de stoornis of handicap van het kind -De onderwijsbeperking die de stoornis als gevolg heeft -Het niet toereikend zijn van de zorgstructuur van het regulier onderwijs De criteria en onafhankelijkheid van de commissies zijn bij wet geregeld. Dat betekent dat overal in het land dezelfde criteria worden gehanteerd. Informatie hierover is te vinden op www.oudersenrugzak.nl 5.5.2 Een indicatiestelling: en wat dan?

5.5.2.1 Regulier onderwijs Wanneer ouders na indicatie kiezen voor een reguliere school, dan krijgt de school waar het kind ingeschreven staat extra geld om hun kind extra te kunnen helpen (de school moet wel melden dat ze een rugzak heeft). Het kind brengt dus extra geld als het ware in een ´rugzakje´ met zich mee. Ouders krijgen het geld uit het rugzakje niet zelf ter beschikking zoals bij een persoonsgebonden budget. Uit het rugzakje worden betaald: extra formatie ambulante begeleiding, die wordt verzorgd door ambulante begeleiders van REC-scholen. Deze scholen zijn daarvoor aangewezen omdat zij gespecialiseerd zijn in het onderwijs aan kinderen met een specifieke beperking of stoornis extra materiaal (leer- en hulpmiddelen) De school stelt in overleg met de ouders een handelingsplan op over doel en wijze waarop het onderwijs voor het kind wordt aangepast en dus de middelen uit het rugzakje worden ingezet. 5.5.2.2 Speciaal onderwijs Met de indicatie kunnen ouders ook kiezen voor een speciale school van het type dat in de indicatiestelling wordt genoemd. Ook dan hebben de ouders inspraak in het onderwijs aan hun kind omdat in overleg met hen het handelingsplan voor hun kind wordt opgesteld. Meer informatie over het rugzakje is te vinden via de rugzakinformatielijn, telefoonnummer 0800-5010 (gratis). Op de site van het Ministerie van Onderwijs (www.minocw.nl) zijn ook de adressen van de REC´s te vinden. 40

Als ouders tegen problemen aanlopen bij de aanvraag van een rugzakje, bijvoorbeeld bij een indicatiestelling, dan kunnen zij die melden bij het Melden adviespunt indicatiestelling lgf. Zo nodig bemiddelt het meldpunt tussen ouders en indicatie-orgaan. Bij de beslissing tot het al dan niet toelaten van rugzakleerlingen op onze school gaan we uit van het beleidsstuk ´Aannamebeleid`. In dit stuk staat de procedure beschreven die wij volgen indien een leerling in aanmerking komt voor een (aanvraag van) ´LGF rugzak`. Er wordt aan de hand van onderwijskundige vragen bezien of de school in staat is de passende antwoorden te bieden omtrent de zorg die het kind nodig heeft. Centraal in die beantwoording staat het belang van het kind en de mogelijkheden van de school om het ontwikkelingsproces van het kind te ondersteunen. De school zal bij die beantwoording gebruik maken van de ondersteuning van bijvoorbeeld een school aangesloten bij een Regionaal Expertise Centrum en/of van de mogelijkheden die het samenwerkingsverband WSNS biedt. Bij het besluit tot toelating of weigering zal er altijd sprake zijn van een teambesluit. Na plaatsing van het kind zullen aan het eind van elk schooljaar vaste evaluatiemomenten plaats vinden. De overheid wil dat het systeem van leerlinggebonden financiering per 1 augustus 2014 verdwijnt. In plaats daarvan wordt het passend onderwijs ingevoerd. Schoolbesturen zijn vanaf die datum verplicht om voor elk kind dat extra ondersteuning nodig heeft, een zo passend mogelijke onderwijsplek te bieden (zorgplicht van scholen). Ouders hoeven dan niet meer zelf op zoek te gaan naar een passende school. Het geld van het rugzakje wordt dan gebundeld bij de samenwerkende schoolbesturen in de regio (het samenwerkingsverband).

5.6 Onderwijs aan langdurig zieke kinderen Artikel 9a WPO gaat over: Ondersteuning bij het onderwijs aan zieke leerlingen. 1. Bij het geven van onderwijs aan een leerling die is opgenomen in een ziekenhuis of die in verband met ziekte thuis verblijft, kan het bevoegd gezag van een school worden ondersteund. 2. De ondersteuning bedoeld in het eerste lid wordt verzorgd door: 41

a. een educatieve voorziening bij een academisch ziekenhuis of b. een schoolbegeleidingsdienst als bedoeld in artikel 179, indien de leerling is opgenomen in een ziekenhuis niet zijnde een academisch ziekenhuis dan wel indien de leerling in verband met ziekte thuis verblijft. Sinds 1 augustus 1999 zijn basisscholen zelf verantwoordelijk voor het onderwijs aan langdurig zieke kinderen. Een uitzondering hierop zijn kinderen die in een academisch ziekenhuis worden behandeld. Het gaat om kinderen die gedurende langere tijd in een ziekenhuis zijn opgenomen of langdurig ziek thuis zijn. Voor kortdurende ziekmeldingen kunnen de bestaande schoolafspraken worden gehandhaafd. Het is van groot belang, dat de school tijdens het ziek zijn contacten organiseert met het zieke kind. Het is natuurlijk belangrijk ervoor te zorgen dat het leerproces zo goed mogelijk doorloopt. Nog belangrijker is het gevoel van het zieke kind ‘erbij te blijven horen’. Dat kan op allerlei manieren plaatsvinden. Het zieke kind kan worden bezocht door de groepslera(a)r(en) en medeleerlingen en/of op bepaalde tijden volgens afspraak de school bezoeken. Als dit om medische redenen niet mogelijk is, kan er gebruik gemaakt worden van bijvoorbeeld video-opnamen in de klas en/of thuis, telefonisch contact met klasgenootjes en eventueel contact met behulp van e-mail en Skype. Het spreekt vanzelf, dat brieven, kaartjes en tekeningen een belangrijke rol spelen in het onderhouden van het contact tussen school en het zieke kind. Per situatie wordt bekeken wat de mogelijkheden zijn. Veel hangt af van de medische behandeling en de draagkracht van kind, ouders en school. De school kan deze activiteiten natuurlijk alleen in goed overleg met de ouders van het zieke kind uitvoeren. We realiseren ons, dat de ouders van een langdurig ziek kind een moeilijke periode doormaken en dat er op verschillende gebieden veel van hen wordt gevraagd. Volgens de wet: voor ondersteuning aan zieke leerlingen, kan de school een beroep doen op de schoolbegeleidingsdienst. Medewerkers kunnen scholen helpen bij het zo goed mogelijk begeleiden van het onderwijsproces tijdens de periode van ziekte. De procedure, die wij binnen onze school volgen om in zo’n geval beslissingen te kunnen nemen is als volgt: 42

1. Als duidelijk is, dat een leerling van onze school langer dan 2 weken in een ziekenhuis wordt opgenomen of ziek thuis is, neemt de groepsleerkracht en/of de intern begeleider van de school contact op met de ouders om de situatie door te spreken. 2. De groepsleerkracht(en) en de intern begeleider nemen in overleg met de directie en de ouders van het zieke kind het besluit wel of geen externe hulp van de schoolbegeleidingsdienst in te schakelen. 3. De school ontwikkelt in overleg met de ouders een planmatige aanpak (wel of niet met externe begeleiding). 4. De school blijft verantwoordelijk voor de te ontwikkelen en uit te voeren aanpak. Tijdens het uitvoeren van de aanpak vindt regelmatig overleg met de ouders plaats.

5.7 Voorlichting seksuele diversiteit

Op onze school creëren we een veilig en tolerant schoolklimaat, ook voor lesbische, homoseksuele, biseksuele en transgender jongeren. Om seksuele gezondheid en seksueel weerbaarheid te bevorderen leren we de kinderen respect te hebben voor elkaars verschillen in religie, afkomst en seksuele voorkeur. Daarnaast is er ook aandacht voor de positieve aspecten van seksualiteit en veilig vrijen. In groep 7 en groep 8 wordt aandacht besteed aan seksualiteit en seksuele diversiteit en leren de kinderen zich uit te spreken tegen pesten en discriminatie. De school draagt er zorg voor dat er voldoende nazorg is op school, in de vorm van een interne contactpersoon waar leerlingen en/of ouders met vragen over seksuele diversiteit terecht kunnen. Door seksuele vorming al op jonge leeftijd in het onderwijs aan te bieden, geven we de kinderen een goede basis mee en leren wij ze wensen en grenzen aan te geven. Een leeromgeving waarin iedere leerling zichzelf kan zijn ongeacht haar of zijn seksuele voorkeur, biedt ruimte voor talentontwikkeling.

43

6. Personeelsbeleid

6.1 Inleiding De zorg voor personeel is cruciaal voor de kwaliteit van het onderwijs. Op bovenschools niveau is het personeelsbeleid beschreven in het integraal personeelsbeleidsplan. Op onze school streven we collegialiteit na, die zich uit in: Oprechte interacties die beroepsmatig van aard zijn. Het openlijk met elkaar delen van successen, mislukkingen en fouten. Het tonen van respect naar elkaar. Het constructief analyseren en bekritiseren van praktijken en procedures.

6.2 Personeelsbeleid in samenhang met het onderwijskundig beleid

6.2.1 Integraal personeelsbeleid Doel: Komen tot een personeelsbeleid, waarbij de belangen van individu en organisatie optimaal met elkaar verweven worden. Resultaat: Een organisatie, waarin elke werknemer zich op zijn plaats voelt en gewaardeerd om zijn professionele kwaliteiten. Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de scholen. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de scholen. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers. Met deze definitie wordt benadrukt dat IPB zowel de organisatie als het individu als uitgangspunt neemt. IPB beschrijft de wisselwerking tussen het organisatiebelang en het individuele belang. Het is derhalve dynamisch en ontwikkelingsgericht. Wanneer medewerkers zich ontwikkelen in de richting van de (onderwijs)inhoudelijke en organisatorische doelstellingen van de school, versterkt dit de ontwikkelingen van de school. Hierdoor kan de school op haar beurt weer een betere werk- en leeromgeving zijn voor de 44

individuele medewerker. Er is dus sprake van een dubbel ontwikkelingsperspectief. De samenleving verandert en het onderwijs verandert uiteraard mee. De meeste van die veranderingen komen tot stand doordat de maatschappelijke omgeving van de schoolorganisatie verandert. Op maatschappelijk terrein zoals de ontwikkeling naar een multi-culturele samenleving en de daarbij behorende processen van de identiteitsvorming en zingeving. Technologische veranderingen, waarbij de informatietechnologie onmiskenbaar zijn invloed laat merken, politieke veranderingen zoals de verschuiving naar een beperkte rol van de landelijke overheid en economische veranderingen zoals de ontwikkeling naar een kennismaatschappij. Uiteraard vragen al deze veranderingen andere kwalificaties van mensen in deze maatschappij. Als school en als schoolleider sta je in die constante stroom van veranderingen. Soms is dat verwarrend, soms is het uitdagend. Nieuwe ontwikkelingen Het invoeren en verder vorm geven van integraal personeelsbeleid in het onderwijs is één van de mogelijke antwoorden op de nieuwe ontwikkelingen. IPB kan ertoe bijdragen dat medewerkers, met behulp van het bestuur en het schoolmanagement, blijvend zorg en aandacht besteden aan hun professionele ontwikkeling, zodat zij een wezenlijke bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de doelen van de school. Blijvende aandacht voor kwaliteit en kwaliteitsverbetering en het blijven inspannen om een goed antwoord te vinden op de veranderende omstandigheden is noodzakelijk binnen het onderwijs. Loopbaanwensen Daarnaast kan IPB een bijdrage leveren aan de gewenste ontwikkeling dat het werken in het onderwijs uitdagend, interessant en aantrekkelijk genoeg is om medewerkers aan te trekken en te behouden. Om het aanbod van goed gekwalificeerd en gemotiveerd personeel voor nu en in de toekomst veilig te stellen, zal men meer dan voorheen aandacht moeten schenken aan individuele ontplooiingsmogelijkheden en loopbaanwensen wat past binnen de organisatie.

45

In een platte organisatie, zoals een school, zal het idee van verticale gerichtheid van loopbanen plaats moeten maken voor het gezichtspunt dat een loopbaan een beweging in allerlei richtingen betekent: verbreding en verdieping van de loopbaan. Wellicht binnen, maar ook wel buiten de eigen schoolorganisatie. Zeker nu er sprake is van een krappe arbeidsmarkt (veel mensen, geen plaatsen), moet optimaal gebruik gemaakt worden van de menselijke factor binnen de totale organisatie en moet de school een aantrekkelijke werkomgeving worden en blijven. Tenslotte zijn en blijven de mensen in de organisatie het kapitaal van die organisatie. Stichtingsbreed zijn de volgende aspecten vastgelegd:  Functiebouwhuis met hierin de functiebeschrijvingen van de functies binnen de organisatie.  arbobeleidsplan  basisprotocol hoe te handelen bij ziekte  begeleiding beginnend /nieuwe directeur  begeleiding nieuwe leerkracht  beschrijving bovenschools management  bestuursformatieplan  meerjarenformatieplan  competentieprofiel integraal directeur en adjunct-directeur  competentieprofiel intern begeleider  competentieprofiel leerkracht  cyclus ontwikkel-, functionerings- en beoordelingsgesprek. Op onze school maken we gebruik van de volgende functies: Leraar LA Leraar LB/Interne begeleider Directeur DB Externe ICT ondersteuning Externe conciërge

6.2.2 De schoolleiding

1. Inleiding Het bestuur van de Stichting Openbaar Basisonderwijs West-Brabant heeft 17 basisscholen (15 Brinnummers) onder haar beheer. 46

Met uitzondering van de basisscholen Het Klaverblad (Drimmelen) en De Windhoek (Terheijden) heeft elke school (groot of klein) van de Stichting Openbaar Basisonderwijs West-Brabant een eigen, integrale directeur. De scholen in de gemeente Drimmelen hebben samen één directeur. Elke directeur is volledig vrijgesteld van lesgevende taken en is qua salaris minimaal ingeschaald in de DB schaal. Afhankelijk van de grootte van de school, de organisatievorm (bijvoorbeeld 1 directeur voor 2 scholen) en in het kader van taakrealisatie hebben sommige scholen tevens een adjunct-directeur. In dat geval is er sprake van een duidelijke taakverdeling tussen directeur en adjunct.. De inrichting van de directiestructuur van OBO drukt zwaar op de begroting van zowel de scholen als de Stichting. In het overleg met de vakbonden op 7 maart 2012 werd dit door de vertegenwoordigers van de vakbonden ook als zodanig benoemd. Zij adviseerden het totale aantal fte’s aan directiefuncties met enkele fte’s terug te brengen. OBO West-Brabant onderzoekt een aanpassing van de huidige directiestructuur, gericht op bezuiniging. Het is belangrijk verstandig om te gaan met kansen die zich door het vertrek van huidige directieleden aandienen. 2. Functiebeschrijving OBO directeuren De werkzaamheden worden verricht op een basisschool. Die school is een van de scholen binnen de Stichting Openbaar Basisonderwijs West-Brabant. Onder deze stichting vallen 17 openbare basisscholen in de streek tussen het Haringvliet en de Belgische grens. De Stichting biedt onderwijs aan ca 3000 leerlingen en er werken ongeveer 275 personeelsleden. Het bestuur vervult een beleidsbepalende rol, ontwikkelt de doelstellingen voor de school en stelt de kaders voor het onderwijs- en organisatiebeleid vast. De directeur voert het beleid uit en levert een bijdrage aan de meningsvorming. In het managementstatuut zijn de taken en bevoegdheden van de directeur beschreven. De directeur geeft leiding en sturing aan het onderwijs en de organisatie van de school, ontwikkelt het beleid van de school, verzorgt de uitvoering van het onderwijsproces en is belast met het personeelsmanagement. Voor de directeuren geldt de functieschaal die op hun school van toepassing is, met een minimum van functieschaal DB. Resultaatgebieden: 1. Leiding en sturing onderwijs en organisatie van de school. 2. Beleidsontwikkeling (school) 3. Uitvoering onderwijsproces 47

4. Personeelsmanagement 3. Taakrealisatie De Stichting OBO West-Brabant hanteert met betrekking tot de taakrealisatie van directies tot nu toe de afspraak dat elke directeur een full time ambulante functie heeft op zijn/haar school. 4. Nieuw beleid berekening wtf directeur. OBO hanteert nu een vast systeem voor de berekening van de wtf voor de directeur en/of directiefunctie(s). Het systeem dient geënt te zijn op ervaringscijfers (wat is gangbaar in den lande?) en kent een vaste voet en een variabele toekenning van het aantal (directie)fte’s aan de hand van het aantal leerlingen. Vaste voet: Elke school krijgt een vaste voet van 0,5 fte taakrealisatie. De vaste voet wordt toegekend voor de werkzaamheden, die op elke basisschool dienen te geschieden (bijvoorbeeld het maken van een schoolplan, de schoolgids, de begroting, het vakantierooster, directieoverleg e.d.) Variabele toekenning: Boven de vaste voet wordt 0,1 fte per cohort van 50 leerlingen opgeteld. Een gedeelte van een cohort telt als een cohort (dit om recht te doen aan de grootte van de school). Dit betekent voor onze school dat volgens bovenstaande richtlijnen de directiebehoefte is (teldatum 1 oktober 2011): De Springplank: 106 leerlingen 0,5 + 0,2 = 0,7 fte 5. Beperkingen Bij het herijken van de directiestructuur lopen we tegen een aantal beperkingen aan. Elke directeur behoudt vanzelfsprekend rechtspositionele bescherming. De mogelijkheden zonder natuurlijk verloop zijn vooralsnog beperkt. Het is daardoor moeilijker om interventies te plegen. We hanteren namelijk ‘werkgelegenheidsbeleid’. We moeten de komende jaren ‘slim’ gebruik maken van de mogelijkheden die zich aandienen.

48

6.2.3 Taakbeleid Taakbeleid is de optimale afstemming tussen het takenpakket van de school enerzijds en de ambities, de belastbaarheid, kennis en vaardigheden en de beschikbare tijd van de teamleden anderzijds. Taakbeleid is gekoppeld aan de doelstellingen van de schoolorganisatie en draagt bij aan het welzijn van het team. Binnen de stichting hebben we de volgende afspraken vastgelegd:

-

-

-

-

-

Schoolweken Het aantal effectieve schoolweken per schooljaar (van 1 oktober tot 1 oktober) is vastgesteld op 40 weken per schooljaar. Compensatieverlof Bij een fulltime lesgevende functie is sprake van compensatieverlof indien men meer dan 930 uur les-gebonden uren per schooljaar heeft. Indien de leerkracht dit wenst kunnen uren boven de 930 ingewisseld worden voor niet les-gebonden uren. Voor deeltijders worden naar rato de les-gebonden tijden aangepast zoals vermeld in de cao. Medewerkers die geen lesgevende taken hebben, kunnen het binnen OBO bekende digitale urenberekeningsformulier invullen en bij overschrijding van de normjaartaak kan gebruik gemaakt worden van compensatieverlof. Schooltijden voor het personeel Er wordt geen bestuursbreed bindend keurslijf opgedrongen waarin bepaald wordt wanneer de medewerkers op onze scholen aanwezig moeten zijn. Op De Springplank wordt van leerkrachten aanwezigheid verwacht van 8.15u-16.00u en op woensdagen van 8.15u tot 13.30u. Deskundigheidsbevordering De helft van de tijd ten behoeve van deskundigheidsbevordering wordt door de organisatie ingevuld. De andere helft wordt door de medewerker in het teken van het persoonlijk ontwikkelingsplan ingevuld en geëvalueerd in het functioneringsgesprek. De normjaartaak is 1659 uur. De normjaartaak voor directieleden en algemene directie kan de 1659 uur niet overschrijden. Niet les-gebonden taken. Niet les-gebonden taken worden bij voorkeur niet in uren omgerekend. De Stichting hanteert voor haar scholen tenminste het zgn. psychologisch contract.

49

A. De school legt vast tijdens welke uren van de week het onderwijzend personeel op school aanwezig dient te zijn. B. Een aantal vergaderdata wordt voor aanvang van het schooljaar vastgelegd voor alle teamleden. Iedereen dient dan aanwezig te zijn. C. Bijzondere activiteiten, zoals studiedagen, worden voor aanvang van het schooljaar vast gelegd voor alle teamleden. Iedereen dient dan aanwezig te zijn. D. De school (teamvergadering met accordering van de PMR) geeft aan welke kerntaken etc. op school in de niet-lesgebonden taken dienen te worden verricht. E. Tijdens een teamvergadering worden die taken evenwichtig over de teamleden verdeeld, waarbij wederzijdse wensen en verlangens een rol spelen. F. De uitvoering van de taken onder E genoemd vindt voor een deel plaats op de door de school vast gestelde aanwezigheidsnorm en verder in eigen te bepalen tijd en plaats. De evaluatie vindt wederom plaats in het functioneringsgesprek.

6.2.4 Formatie

Toedeling formatie Inleiding De grootste verandering onder lumpsum is de toekenning van geld voor de personele kosten in plaats van de declaratie van formatierekeneenheden. O.a. doordat de schotten tussen de personele en materiële budgetten zijn verdwenen, geeft dat grotere vrijheid voor het bevoegd gezag als werkgever. Een van de lastigste opgaven onder lumpsum is er voor te zorgen dat de personele kosten die worden gemaakt passen binnen het budget dat daarvoor van te voren wordt toegekend. De inkomsten gaan uit van een landelijke gemiddelde personeelslast, de GPL, die per school wordt bepaald op grond van de gewogen gemiddelde leeftijd. Geen enkel personeelslid houdt zich echter aan deze GPL. Elk personeelslid kost meer of minder dan die GPL, en het is niet zeker dat al die plussen en minnen elkaar op schoolniveau opheffen en tezamen (ongeveer) op nul uitkomen. Al bij de aanvang van de lumpsumfinanciering is daarom door OBO afgesproken dat het prijsrisico van de individuele personeelsleden op bovenschools niveau 50

komt te liggen, door zowel de positieve als negatieve afwijkingen te middelen. Hiertoe is een allocatiemodel ontwikkeld. Allocatie van de personele middelen Sinds de invoering van de lumpsumbekostiging ontvangen schoolbesturen een personeelsbudget dat is gebaseerd op een bedrag per leerling, waarbij het leerlingenaantal op 1 oktober voorafgaand aan het schooljaar de basis voor de bekostiging vormt. Bij de vaststelling van het budget wordt rekening gehouden met de leeftijd van het schoolteam; hoe hoger de leeftijd, hoe hoger de bekostiging. In theorie zouden op basis van systematiek alle scholen exact het budget moeten ontvangen dat ze nodig hebben om de formatie waarop de school recht heeft te bekostigen. In de praktijk lopen de ontvangen vergoedingen per school meestal niet parallel met de werkelijke personele lasten. Deze verschillen worden veroorzaakt door de verschillen in de gemiddelde personeelslast (= GPL). De belangrijkste oorzaken voor deze afwijkingen zijn:  de BAPO-kosten       

ouderschapsverlof de WAO-premie de eventuele salarisgaranties de salarisinschaling de loonkosten directie de verschillen in verplaatsingskosten(reiskosten woon-werkverkeer, verhuiskostenvergoeding) verschillen in toelagen en gratificaties (jubileumgratificatie, uitlooptoeslag).

Deze verschillen kunnen er toe leiden dat de ene school meer budget kwijt is aan een hoeveelheid functies dan een andere school met nagenoeg dezelfde hoeveelheid en soort functies. In de situatie van fre’s was dat verschil geen probleem want de kosten werden gedeclareerd, maar onder lumpsum kan het ertoe leiden dat de beschikbare formatie met in principe dezelfde leerlingaantallen flink kan verschillen. Het fpe-model Om de grote verschillen die er tussen de scholen kunnen ontstaan te verevenen maakt OBO gebruik van een interne herverdeling van de personele middelen – die per school worden berekend – en kiest daarbij voor het toekennen van formatieplaatseenheden (fpe). Hiermee worden de 51

risico’s die voortvloeien uit de verschillen in de werkelijke personele lasten door de scholen gezamenlijk gedragen. Bij de vaststelling van het beschikbare budget per school wordt het door het Cfi op basis van de school-GGL beschikbare budget, gecorrigeerd als ware het toegekend op basis van de bestuurs-GGL. Vervolgens wordt uitgerekend wat op bestuursniveau, de loonkosten bedragen van één FTE in een LAschaal. In de prijs van één fpe worden alle kosten, dus ook die voor de bapo, meegenomen. Het beschikbare fpe-budget wordt nu vastgesteld, door het beschikbare budget in geld te delen door de kosten van één fpe. Het beschikbare fpe-budget, kan door de school ingezet worden. Hierbij geldt echter per functiecategorie een eigen fpe-verbruik. Deze zijn specifiek voor OBO is vastgesteld op basis van de werkelijke gemiddelde loonkosten voor die functiecategorie, voor schooljaar 2012-2013 geldt:  DB 1,44      

DC DD AB LA LB Schaal 1

1,40 1,73 1,12 1,00 1,14 0,53



Schaal 2

0,00

   

Schaal 3 Schaal 4 Schaal 9 Schaal 11

0,64 0,66 1,12 1,37

De directeur kan nu rekening houden, met het reeds op school aanwezige personeelsbestand, het beschikbare fpe-budget inzetten. Gedurende het schooljaar hoeft de directeur het budget voor de loonkosten in geld niet te bewaken, aangezien het prijsrisico op bovenschools niveau ligt. Om de bewaking van de beschikbare middelen op bovenschools niveau en de administratieve afhandeling mogelijk te maken, vinden de mutaties voor de loonkosten plaats op een centrale kostenplaats. Vaststelling van het budget t.b.v. loonkosten In de afgelopen jaren hebben een aantal scholen hun budget voor personeel en arbeidsmarktbeleid (noodgedwongen) volledig aangewend voor de bekostiging van loonkosten. Als deze scholen verder krimpen dan is 52

ook aanvulling met dit budget niet toereikend voor het behoud van het aan de school verbonden personeel en wordt een beroep gedaan op de algemene reserve van de school. Het is duidelijk dat dit niet door kan gaan en dat daarom aanvullende afspraken nodig zijn. Afspraken m.b.t. maximale schoolgebonden formatie  Van iedere school wordt t.b.v. de bekostiging van de formatie de volledige lumpsum, waarop de school recht heeft op basis van de schoolspecifieke bekostigingindicatoren overgemaakt naar de gemeenschappelijke kostenplaats.  Het zelfde gebeurt met 50 % van het budget voor personeel & arbeidsmarktbeleid, de vergoeding van WSNS en het personele deel van de leerling-gebonden financiering.  Dit budget wordt verevenend op basis van de bestuurs-GGL en op de gebruikelijke manier omgezet in FPE, de aldus verkregen FPE kunnen door de school naar eigen inzicht ingezet worden.  Personeel dat niet uit het bovenstaande budget bekostigd kan worden, wordt beschouwd als ‘bovenformatief’. In het mobiliteitsplan van de stichting staat omschreven op welke wijze bepaalt wordt wie als bovenformatief wordt aangewezen.  Bij de toedeling van de formatie zal m.b.t. het bovenformatieve personeel als volgt gehandeld worden: a. Eerst zal bekeken worden of de eigen school voor behoud van het personeelslid in aanmerking komt, bijvoorbeeld omdat het tekort zeer gering is of omdat een sterke groei verwacht wordt. In dit geval zal het betreffende personeelslid door de betrokken school zelf bekostigd dienen te worden. b. Vervolgens wordt bovenformatief personeel voor zover mogelijk ingezet in beschikbare vacatureruimte op andere scholen. c. Het deel van het bovenformatieve personeel dat niet geplaatst kan worden, zal daadwerkelijk flexibel ingezet worden en dus tot een ‘flexpool’ gaan behoren. d. Personeel uit de flexpool zal gedurende het schooljaar zoveel mogelijk ingezet worden t.b.v. (langdurige) vervangingen, waardoor zoveel mogelijk via het Vervangingsfonds aan bekostiging verkregen kan worden. e. Na afloop van het schooljaar zal bepaald worden voor welk deel van het personeel uit de flexpool geen bekostiging is ontvangen. Het totaal van dit tekort zal over de scholen verdeeld worden op basis van het fpe-budget en onttrokken worden aan de algemene reserve van de scholen. Hierdoor houden scholen dus 53







hun eigen schoolspecifieke algemene reserve, maar zijn we toch gezamenlijk verantwoordelijk voor het bovenformatief personeel. Vergoedingen voor speciale projecten (bijv. schakelklas) zullen op schoolniveau geboekt blijven worden. Het personeel dat wordt ingezet t.b.v. deze projecten zal ook op schoolniveau afgerekend worden. Naast de 50 % van het budget voor P & A, die door de school wordt ingezet t.b.v. loonkosten, zal de school ook 20 % van dit budget overhevelen naar de collectieve kostenplaats. Dit budget zal worden aangewend voor collectieve personele lasten. 15 % van het budget voor P & A wordt overgeheveld naar kostenplaats 1, t.b.v. de bekostiging van het bovenschools management. De resterende 15 % van het budget voor P & A, kan schoolspecifiek ingezet worden voor de bekostiging van (personele) lasten. Scholen die niet alle fpe willen inzetten t.b.v. loonkosten, kunnen deze fpe verzilveren en op deze wijze hun budget voor lasten (niet zijnde loonkosten) te vergroten.

6.2.5 Deskundigheidsbevordering De deskundigheidsbevordering van onze school richt zich op zowel de individuele deskundigheidsbevordering alsmede de gezamenlijke teamontwikkeling. Teamontwikkeling De inhoud van de teamontwikkeling is gebaseerd op het school- en jaarplan. In de normjaartaak is 10% ruimte gecreëerd voor deskundigheidsbevordering. Individuele deskundigheidsbevordering De school zet zich als professionele onderwijsorganisatie in voor de ontwikkeling van haar medewerkers. In eerste instantie is het de verantwoordelijkheid van medewerkers zelf hun kennis en vaardigheden te onderhouden. De school stimuleert en faciliteert daarnaast verdere ontwikkeling. Door invoering van de gesprekkencyclus verschaft de school haar leidinggevenden en medewerkers instrumenten om competenties vast te leggen en verder te ontwikkelen. Aanleiding Los van de wettelijke regelgeving beoogt de school dat werknemers kunnen en moeten groeien om te kunnen voldoen aan de functie-eisen, door het bieden van goed werkgeverschap. Daarom is eind 2009 gestart met de 54

ontwikkeling van een gesprekkencyclus, die beoogt dat er afstemming is tussen de organisatiedoelen en de doelen en ontwikkeling van individuele medewerkers. Daarbij gaat de school uit van de eigen verantwoordelijkheid en de bevlogenheid van ieder individu. Maar ook de leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de bekwaamheden van alle personeelsleden, door het creëren van een open sfeer en het adequaat afhandelen van deze gesprekkencyclus. De bekwaamheden van alle werknemers op niveau houden heeft als uiteindelijk resultaat: ‘kwaliteit in de school, in het management en in de klas’ en dus het realiseren van de missie (waar gaan wij voor) en de visie (waar staan wij voor) van onze school. Bovenstaande zal zowel door de directeur als de werknemer vertaald moeten worden in concrete individuele doelstellingen (passend bij de richting die de school op wil gaan). Een voorwaarde om de genoemde resultaten te bereiken is dat er een professionele cultuur binnen de school moet heersen. Met andere woorden, de werknemers binnen de school moeten open naar elkaar zijn en van elkaar willen leren (reflectie). Wettelijke grondslag Hoofdstuk 9 van de CAO-PO besteedt uitgebreid aandacht aan scholing en professionele ontwikkeling van de werknemers van de scholen. De doelstelling van deze ontwikkeling is volgens de CAO:  de vergroting van de employability van werknemers, waarmee partijen bedoelen dat een werknemer zodanig is ontwikkeld en opgeleid dat deze breed inzetbaar blijft op zowel de interne als de externe arbeidsmarkt;  de wederzijdse afstemming tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie;  het onderhouden van de vastgestelde bekwaamheidseisen, voor zover van toepassing voor directie, leraren en onderwijsondersteunend personeel. Daarnaast wordt in artikel 9.4 gesteld dat de werkgever periodiek met elke werknemer gesprekken voert over het functioneren van de werknemer. Dit gebeurt d.m.v. een professionele gesprekkencyclus, bestaande uit loopbaangesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingen of andersoortige gesprekken die hetzelfde beogen. Om ervoor te zorgen dat de vastgelegde competenties, doelen en resultaten niet verzanden in een mooi theoretisch verhaaltje, is deze cyclus ontworpen. Het woord cyclus zegt al dat het een terugkerend proces is. In een periode van 4 jaar wordt een cyclus doorlopen met een ontwikkelgesprek, minimaal 2 functioneringsgesprekken en eindigend met 55

een beoordelingsgesprek. In deze cyclus kunnen bovendien loopbaan-, voortgangs- en popgesprekken worden opgenomen. Zij kunnen onderdeel vormen van het functioneringsgesprek, maar ook apart in de cyclus worden opgenomen. Wet BIO - Bekwaamheidseisen De Wet BIO bevordert dat de personeelsleden tijdens hun loopbaan aan een minimum kwaliteit blijven voldoen. Werkgevers moeten hun personeel in staat stellen die kwaliteit te leveren. In de Wet BIO zijn zeven bekwaamheidseisen (= competenties) geformuleerd, die gelden voor alle leerkrachten. Daarnaast zijn er eveneens door het NSA bekwaamheidseisen geformuleerd voor schooldirecteuren. Overige gesprekken De eerder genoemde gesprekken zijn vastgelegd in de gesprekkencyclus. Maar dit wil niet zeggen dat er buiten deze gesprekken om geen gesprekken meer mogen/dienen plaats te vinden. Wellicht is het relevant om tussentijdse werkbesprekingen al dan niet periodiek te hebben met de werknemer. Ook kan het van belang zijn, bij bijvoorbeeld disfunctioneren, een tussentijds Functioneringsgesprek /Voortgangsgesprek te voeren. Het is zinvol deze gesprekken schriftelijk vast te leggen en deze te laten ondertekenen door beide partijen. Het scholingsprogramma van onze school wordt jaarlijks vastgesteld in een nascholingsplan op teamniveau. Individuele nascholing wordt in overleg gepland. 6.2.6 Persoonlijk Ontwikkelingsplan. In het kader van integraal personeelsbeleid en volgens de CAO wordt door elke leerkracht een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld. Dit wordt door het personeelslid opgesteld volgens een format. Het persoonlijk ontwikkelingsplan maakt deel uit van de 4-jarige gesprekscyclus, zoals afgesproken binnen OBO. In het kader van uniformiteit dient hierbij gebruik gemaakt te worden van vastgestelde formulieren, het functionerings- c.q. beoordelingsformat. Het persoonlijk ontwikkelingsplan bevat de volgende elementen: • loopbaanperspectief vanuit uitgangspunten over selfmanagement; • voor kortere en/of langere termijn; • voorzien van passende opleidings- en andere ontwikkelingscondities; 56

• gebaseerd op gemaakte afspraken tussen organisatie en leerkracht. Het is voor personeelsleden belangrijk dat ze zich kunnen blijven ontwikkelen. Er zijn daartoe volop (scholings-)kansen. Enerzijds volgen mensen scholing die aansluit bij de schoolontwikkeling en anderzijds kan men scholing volgen om zich persoonlijk te bekwamen. Middels onze competentielijst en het ontwikkelingplan kunnen personeelsleden bepalen hoe men scholing gaat inzetten. Naast scholing kan men zich ook op de werkvloer verder ontwikkelen middels intervisie (POP- maatje) en intercollegiale consultatie. In het kader van het persoonlijk ontwikkelplan is er ruimte voor individuele groeimogelijkheden. Daartoe behoren ook de mobiliteitsmogelijkheden binnen onze stichting. Het bespreken en evalueren van het persoonlijk ontwikkelplan gebeurt, naast het gesprek volgens bovenstaande gesprekscyclus met de directeur, ook op teamniveau. Het POP levert men jaarlijks aan bij de directie, evenals het evaluatieverslag. 6.2.7 Begeleiding nieuwe leerkrachten Hieronder verstaan we het planmatig opvangen en begeleiden van nieuw onderwijspersoneel dat op onze school komt werken: zowel nieuw benoemd onderwijspersoneel als personeelsleden die al langer binnen ons bestuur werkzaam zijn maar als gevolg van mobiliteit op onze school komen werken. Voor beiden geldt dat zij na voltooiing van hun opleiding of bij de start op een nieuwe school specifieke problemen kunnen ervaren. Het resultaat van de planmatige begeleiding beoogt kwalitatief hoogstaande opvang en ondersteuning zodat het personeelslid strategieën ontwikkelt, die uiteindelijk resulteren in goed en succesvol leerkracht handelen en snelle integratie in ons team en onze werkwijzen. Concrete omschrijving van de begeleiding: 

Bij de werving en selectieprocedure van een beginnend/nieuw personeelslid zijn ingevolge de geldende sollicitatie- of mobiliteitsprocedure een aantal personeelsleden van de school reeds betrokken geweest.



Na de aanstelling volgt zo snel mogelijk kennismaking met het personeel van de school. Hiertoe neemt de directeur initiatief. Het nieuwe personeelslid stelt zich nader voor en vertelt iets over zijn voorlopige visie ten aanzien van zijn functie aan de nieuwe school.

57



De directeur bespreekt met het nieuwe personeelslid de algemene schoolse zaken door en zal het eerste jaar in afnemende frequentie gesprekken voeren met het nieuwe personeelslid over de voortgang van de werkzaamheden.



Voor groepspecifieke zaken worden in het team afspraken gemaakt over coaching en mentorschap van het nieuwe personeelslid.



De IB- er zal het nieuwe personeelslid omtrent de zorg begeleiden.



Betrokkene moet zich vrij voelen om bij de voor hem/haar nieuwe collega’s te kunnen aankloppen wanneer daar behoefte aan is.



Het is de verantwoordelijkheid van elk van de teamleden om regelmatig belangstelling te tonen voor de nieuweling.

6.2.8 Bekwaamheidsdossiers Een belangrijk aspect van de wet BIO zijn de bekwaamheidseisen. Deze eisen ondersteunen het personeelsbeleid van de school, teneinde de bekwaamheid van de leerkrachten op peil te houden. Bekwaamheidsdossiers Een bekwaamheidsdossier is een verzameling van acties, gegevens en documenten die de inspanningen weergeven van de schoolorganisatie en medewerker om de bekwaamheid van de medewerker te onderhouden c.q. te verbeteren. Onze leerkrachten moeten voldoen aan de volgende bekwaamheidseisen:  Pedagogisch competent Creëert een veilige, gestructureerde leeromgeving met behulp van leeractiviteiten, vorming en opvoeding in onderlinge samenhang, afgestemd op de verschillen tussen leerlingen  Vakinhoudelijk en didactisch competent Past didactische middelen en methoden toe in het dagelijks handelen die leiden tot een goede ontwikkel - / leeropbrengst bij de leerling en die passen bij de onderwijsvisie van de school.  Organisatorisch competent Organiseert en plant efficiënt en effectief de leeractiviteiten en de leertijd van de leerlingen en weet de voortgang en ontwikkeling voldoende te bewaken.  Competent in het bieden van zorg en begeleiding Signaleert zorgleerlingen binnen de groep, diagnosticeert de problematiek (of laat dit doen) en biedt zorg op maat. 58

Communicatief competent Communiceert adequaat mondeling en schriftelijk en hanteert een open houding bij communicatie  Inter-persoonlijk competent Draagt zorg voor de (planning en organisatie van) eigen activiteiten in lijn met de organisatieverwachtingen; toont inzet, heeft inzicht in eigen sterktes en zwaktes en vergroot / verbetert eigen kennis, vaardigheden en houding om beter te presteren in lijn met de doelen van de school. Onderwijspersoneel moet niet alleen bekwaam zijn maar ook blijven. Door middel van het bekwaamheidsdossier tonen wij dat aan. Het bijhouden van het bekwaamheidsdossier ligt momenteel nog teveel in handen van de directie. In de komende schoolplanperiode zullen we werken aan het bevorderen van eigenaarschap van het bekwaamheidsdossier bij het onderwijspersoneel. 

6.2.9 Schoolklimaat (incl. sociale veiligheid en risico inventarisatie)

Veiligheid binnen en buiten de school is van groot belang. Hierbij denken we aan een prettig en veilig leerklimaat, maar natuurlijk ook aan ‘fysieke’ veiligheid. Zoals in het hoofdstuk ‘Visie en missie’ is aangegeven dient de school een veilige plek te zijn. Dat kan alleen maar in een situatie waarin sprake is van onderling respect.

Wij verwachten van onze leerkrachten dat zij regelmatig, structureel met kinderen in een open gesprek aandacht besteden aan waarden en normen, waaronder pestgedrag. In alle leerjaren spreken de leerkrachten en de leerlingen een gedragscode af die zij regelmatig aan de orde stellen.

Schoolspecifiek berust de coördinatie rond arbo en veiligheid bij de directie van de school. Voor alle scholen van de Stichting Openbaar onderwijs West-Brabant geldt het protocol: “De Veilige school.” Hierin worden mogelijk voorkomende veiligheidsproblemen en procedures rond handelen beschreven. 59

Het protocol ‘De veilige school’ van de Stichting Openbaar Basisonderwijs West- Brabant is op school aanwezig.

De fysieke veiligheid binnen de school (voor zowel leerlingen als medewerkers) wordt geëvalueerd en gewaarborgd door een vierjaarlijkse Risico Inventarisatie en Evaluatie waaruit verbetermaatregelen vloeien die middels een stappenplan worden doorgevoerd. De school beschikt over een preventiemedewerker die o.a. zorg draagt voor het up- to- date houden van het ontruimingsplan. Ook beschikt de school over voldoende BHV- ers (Bedrijfshulpverleners) en gecertificeerde EHBO- ers, zodat in geval van kleine en grotere calamiteiten adequaat kan worden opgetreden. In het schoolgebouw is een AED aanwezig.

Daarnaast kan een organisatie als onze school kan niet zonder spelregels en afspraken. De Springplank legt in dit kader ook verantwoordelijkheden bij de leerlingen. Jaarlijks kunnen afspraken en regels herzien of vernieuwd worden, omdat ingespeeld dient te worden op een rage of nieuwe ontwikkelingen. De regels en afspraken zijn opgesteld rond drie belangrijke aspecten: 1. Sociaal-emotionele aspecten (7 gewoonten voor een effectief leven en leren) 2. Veiligheid in en rond de school 3. De omgeving in en rond de school De uitwerking van deze regels is jaarlijks in de schoolgids te vinden. Zowel binnen onze school (contactpersonen), als onze stichting (vertrouwenspersoon) is er een mogelijkheid om iemand in vertrouwen te spreken. Dit geldt voor kinderen, ouders en teamleden. Zie hiervoor de schoolgids.

60

6.2.10 Communicatie/ informatie Communicatie/ informatie tussen personeelsleden onderling Een open, duidelijke communicatie tussen personeelsleden is van belang om er voor te zorgen dat een goed schoolklimaat gewaarborgd wordt, het onderwijsleerproces afgestemd is, het team ‘dezelfde taal’ spreekt en het is een voorwaarde om in ontwikkeling te kunnen blijven. Communicatie/ informatie tussen ouders en school Een goed contact tussen school en ouders is heel belangrijk. Het gaat hierbij zowel om informatie over alle belangrijke zaken die met de school te maken hebben en natuurlijk over de vorderingen en het welbevinden van ieder kind. Op de volgende manieren voorzien wij ouders van informatie:  Schoolgids  Schoolkalender  Ouderbrief  Informatieavonden  10-minutengesprekken  Voorlopig en definitieve adviesgesprekken (groep 8)  Op afspraak  Via de website van de school  Kennismakingsgesprek en rondleiding Communicatie/ informatie met externen: De school heeft te maken met diverse organisaties. In het kader van de schoolontwikkeling is het van belang om de communicatie met deze organisaties goed te onderhouden. Wij hebben te maken met de volgende organisaties:  ZorgAdviesteam  Zorg voor jeugd  LEA (lokaal educatieve agenda)  SBO  SO  Samenwerkingsverband Roosendaal  Overige partners in het kader van Passend Onderwijs  Onderwijsbegeleidingsdienst  De peuterspeelzaal  De buitenschoolse opvang  De kinderopvang  Het voortgezet onderwijs  De PABO 61

    

Diverse opleidingsinstituten De gemeente De inspectie van het onderwijs Centrum voor de kunsten Amadeus Incidenteel / zo nodig contact met de diverse hulpverlenende instanties en de politie

6.2.11 Evenredige vertegenwoordiging vrouwen in de schoolleiding Het beleid van OBO is erop gericht dat vrouwen en mannen naar evenredigheid werkzaam zullen zijn in de functie van directeur of adjunctdirecteur. In onderstaande tabel wordt de huidige situatie (peildatum 1 oktober 2012) binnen OBO weergegeven omtrent de verdeling mannen en vrouwen in directiefuncties. Onderstaande tabel met acceptabele percentages vrouwen in de schoolleiding is het resultaat van een pro-actief beleid ten aanzien van de evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in de schoolleiding. Vrouwen werden expliciet uitgenodigd te reflecteren op vacatures in directiefuncties. Functie

Man

Vrouw

Percentage vrouwen in de schoolleiding

Directeur

8,6000 fte

7,2117 fte

45,61 %

Adjunct-directeur

2,9272 fte

1,8535 fte

38,77 %

De vrouwelijke instroom voor een kweekvijverfunctie wordt gestimuleerd. Daar waar personen zich bezighouden met een sollicitatieprocedure voor een directiefunctie dient de verhouding tussen mannen en vrouwen in het oog te worden gehouden. Ook de profielschets dient zo neutraal mogelijk te worden opgezet.

62

7. Kwaliteitszorg

7.1 Onze visie op kwaliteit en kwaliteitszorg 1

Kwaliteit betekent voor ons: de goede dingen zeggen en doen (doelen stellen) en de goede dingen goed doen (naar tevredenheid).

Hierbij gaat het om de mate waarin we erin slagen de gestelde doelen naar tevredenheid van ons zelf (schoolteam), bestuur, overheid (inspectie) en onze klanten (leerlingen en ouders) te realiseren. Heldere en aanvaarde doelen enerzijds en normerende uitspraken (wanneer zijn we tevreden) anderzijds bepalen de kwaliteit. 2

Het gaat om de kwaliteit van het primaire proces  

wat en hoe leren de leerlingen hoe leren de leerlingen zichzelf ontwikkelen

Het beleid met betrekking tot de schoolorganisatie, de communicatie, het personeel, de huisvesting, de materiële voorzieningen, de financiën en de externe relaties staat in dienst van de kwaliteit van het onderwijs, die we willen realiseren. 3

Er is een systematische en cyclische aandacht voor kwaliteit

Kwaliteitszorg is de permanente, systematische en cyclische aandacht voor het bepalen, bewaken/meten, verbeteren, borgen en verantwoorden van kwaliteit. 4

De verantwoordelijkheid ligt bij iedereen in de school

Kwaliteitszorg kan alleen gerealiseerd worden als op de school een passende cultuur is ontwikkeld. Een cultuur die wordt gekenmerkt door voortdurende aandacht voor kwaliteitsverbetering, voor reflectie en ontwikkeling, een cultuur waarin de zorg voor kwaliteit een zorg voor allen is.

63

7.2 Voorwaarden voor onze kwaliteitszorg De kwaliteitscyclus neemt een belangrijke plaats in bij het systematisch verbeteren van alle facetten van ons onderwijs en ons functioneren. De stappen worden consequent gezet: niet alleen bij het invoeren van een nieuw rapport of een nieuwe methode, maar ook bij het opstellen van kwaliteitsbeleid op school- en stichtingsniveau. 7.2.1 De vijf onderdelen van onze kwaliteitscyclus. 1. Kwaliteit bepalen (missie, visie en doelen) De missie en de visie van de school zijn voor ons bij uitstek de sturingsinstrumenten voor de kwaliteitszorg. In schoolplan en schoolgids zijn onze missie en visie expliciet vastgelegd. Daarnaast worden de doelen zowel op school, groeps-m als individueel niveau SMART geformuleerd en verwerkt in een Jaarplan, Groepsplan of Ontwikkelingsperspectief. 2. Kwaliteit meten / evalueren Meten is weten. Op onze school gebruiken wij het CITOleerlingvolgsysteem waaronder Viseon en daarnaast voor groep 1 en 2 KIJK vanaf schooljaar 2012/2013. De resultaten van de metingen leiden tot handelingsgericht werken. We zijn ons ervan bewust dat niet alles meetbaar is. Voor de medewerkers van de school is het duidelijk dat kwaliteitszorg meer is dan een optelsom van diverse meetinstrumenten. Kwaliteitszorg doen we bij voorkeur in dialoog en interactie met elkaar. 3. Kwaliteit verbeteren Naar aanleiding van de jaarlijkse meting en de evaluatie wordt de meerjarenplanning up-to-date gemaakt. Aan de hand van het meerjarenplan en de jaarlijkse evaluatie wordt het Jaarplan opgesteld. Maar ook de groepsplannen (voorlopig alleen nog voor TL en BL) en ontwikkelingsperspectieven zullen steeds worden bijgesteld. 4. Kwaliteit borgen Vervolgens is het belangrijk expliciet aandacht te besteden aan het borgen van de kwaliteit. Datgene dat goed gestart en opgezet is leggen we gestructureerd vast in kwaliteitskaarten (zie ons Kwaliteitshandboek). Op onze school maken we gebruik van werken met kwaliteitskaarten. 5. Kwaliteit verantwoorden Over de beloofde en gerealiseerde kwaliteit leggen we verantwoording af aan de ouders, het schoolbestuur, de inspectie. 64

7.2.2 Documenten ter verantwoording van de kwaliteitszorg. We gebruiken de volgende documenten voor de beschrijving en verantwoording van onze kwaliteit.     

Het Schoolplan Het Jaarplan inclusief jaarverslag Managementrapportages De Schoolgids Kwaliteitshandboek

7.2.3 Evaluatie en borging. Op onze school hanteren we de volgende instrumenten en zelfevaluaties om opbrengsten en resultaten van ons onderwijs zichtbaar te maken:

1

2 3

4

5

Instrumenten en zelfevaluaties Methodegebonden toetsen en evaluaties. Bij de inrichting van ons onderwijs maken we o.a. gebruik van methoden die voldoen aan de kerndoelen voor het basisonderwijs. Een overzicht van onze methodes is te vinden op blz. Entreetoets groep 6 / 7 CITO leerlingvolgsysteem Middels de opbrengstmonitor worden gegevens met elkaar besproken en voorzien van acties. Gegevens leerlingenzorg Het betreft de door de leerkrachten en intern begeleider verwerkte evaluatiegegevens van leerling besprekingen, handelingsplannen, oudercontacten, doublures, onderzoeken, verwijzingen Uitstroom- schoolbaan gegevens Het betreft de advisering van de school en het volgen van de vertrokken leerlingen: naar BO, naar alle vormen van VO. Gegevens voortgang vorderingen leerlingen

Wanneer Verschillende momenten in het jaar

Jaarlijks Verschillende momenten in het jaar. Verschillende momenten in het jaar

Jaarlijks

65

6

VO. Inspectierapport

7

Leerlingtevredenheidsonderzoek

8

Leerkrachttevredenheidsonderzoek

9

Oudertevredenheidsonderzoek

10

Gesprekscyclus Het betreft de gesprekkencyclus van de direct leidinggevende met de medewerker, waaronder POP, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek Evaluatie van de meerjarenplanning. Het evalueren van het schooljaar, het opstellen van het nieuwe jaarplan met daarbij het update-maken van de meerjarenplanning. Jaarplan, jaarverslag De managementrapportages worden bij het opstellen van het nieuwe jaarplan meegenomen. Zorgplan Schoolplan

11

12

13 14

Volgens toezicht Om de vier jaar Om de vier jaar Om de vier jaar Cyclus van 4 jaar

Jaarlijks

Jaarlijks

Jaarlijks Om de vier jaar

Bepaling van kwaliteit Voor het meten en registreren van de kwaliteitszorg wordt vooraf bepaald wat de gewenste kwaliteit moet zijn. Voor het beoordelen van de kwaliteit dient een streefdoel ontwikkeld te worden die precies aangeeft wanneer een gewenste standaard bereikt is. Bij de Springplank is het landelijk gemiddelde van de vaardigheidsscore het minimum. Kwaliteitsbewaking heeft betrekking op alles wat men doet met de resultaten van kwaliteitsregistratie en evaluatie. Bij kwaliteitsbewaking is er sprake van de vinger aan de pols houden. Kwaliteitsverbetering geeft aan dat men de resultaten van registratie en beoordeling wil benutten om (het functioneren van) de organisatie te verbeteren en te veranderen. Tweemaal per schooljaar bespreekt de kwaliteitscoördinator en het zorgteam van de school de resultaten van het CITO-leerlingvolgsysteem. Tijdens dit evaluatiemoment wordt bepaald wat de 66

school nodig heeft om de kwaliteit te verbeteren of te borgen. Deze evaluatie wordt door het zorgteam in het OBO format opbrengstmonitor vastgelegd. Als kwaliteitszorginstrument gebruikt De Springplank ‘Werken met kwaliteitskaarten’.en de kaarten van Scholen aan Zet. Samengevat De kernzaken die van invloed zijn op het bereiken van betere opbrengsten: 1. Het verbeteren van de instructie van leraren staat bij De Springplank steeds centraal. Verbetert de kwaliteit van het lesgeven en leren niet, dan zullen de opbrengsten niet verbeteren. Dit is de cruciale factor en vraagt om voortdurende professionalisering 2. Leerkrachten besteden voldoende tijd aan instructie en passen deze tijd aan, aan de behoefte van de leerlingen, 3. Wij meten de resultaten op leerling-, groeps-, school- en op bestuursniveau en stellen op basis van de resultaten op alle niveaus de aanpak bij zodat de gestelde doelen gehaald worden, 4. Het bestuurlijk- en schoolmanagement inspireert en heeft voortdurende aandacht voor het opbrengstgericht werken. Schoolleiders zijn zich bewust van hun voorbeeldfunctie. Zij controleren en stimuleren de leerkrachten om zich verantwoordelijk te gedragen voor de onderwijsresultaten van elk kind, 5. De algemeen directeur en de kwaliteitscoördinator OBO nemen ook hun verantwoordelijkheid voor de eindresultaten van de leerlingen. Dat betekent dat het bestuur intervenieert op scholen als de opbrengsten onvoldoende zijn en stelt de scholen in staat optimale resultaten te behalen. Daarmee heeft de hele ‘keten’ (micro-, meso- en macroniveau) inbreng en invloed op de opbrengsten.

7.3 Inrichting van onze kwaliteitszorg

7.3.1 Schoolplan cyclus met evaluatie. Op obs De Springplank is het schoolplan het eerste richtinggevende document bij de kwaliteitsverbetering. Daarnaast hanteren we een jaarplan dat afgeleid is van het schoolplan. In de managementrapportages rapporteren we over de voortgang. Het schoolplan is ingebed in de beleidscyclus. De drie documenten hangen 67

nauw samen en zijn een belangrijk hulpmiddel bij het systematisch doorlopen van de kwaliteitscyclus. In het vierde uitvoeringsjaar wordt de balans opgemaakt van de resultaten van de afgelopen 4 schooljaren. Bij de evaluatie maken we gebruik van de tevredenheidsmeting, analyse leerling populatie (o.a. lln met gewicht, lgf lln), de opbrengstenmonitor en de swotanalyse.

Evaluatie (o.a. tevredenheid, opbrengsten, SWOT, enz.)

(1x per 4 jaar)

Managementrapportages

Jaarplan

(3 x per jaar)

Schoolplan

(1 x per jaar)

7.3.2 Jaarplancyclus Elk schooljaar wordt een jaarplan opgesteld. Op grond van evaluaties en resultaten uit het voorafgaande schooljaar en in samenhang met het schoolplan wordt het jaarplan geschreven. De volgende onderdelen komen hierin aan bod:  concrete doelen.  acties om deze doelen te realiseren,.  de verantwoordelijke personen binnen de school.  eventueel de nodige externe ondersteuning.  in welke periode van het schooljaar de acties uitgevoerd worden. In de managementrapportages rapporteren we over de voortgang. Aan het eind van het schooljaar wordt het jaarplan met het team geëvalueerd. De volgende instrumenten kunnen ingezet worden voor de evaluatie: klassenbezoeken, opbrengstenmonitor, LVS, kikkaarten, functionerings- en beoordelingsgesprekken,

68

7.3.3 Kwaliteitshandboek Bovenschools is een (digitaal) kwaliteitshandboek beschikbaar. In het kwaliteitshandboek zijn alle schoolplannen, jaarplannen en managementrapportages van OBO scholen te vinden. Daarnaast zijn er beschrijvingen te lezen van besluiten en werkwijzen van procedures. De scholen zijn in ieder geval in het bezit van onderstaande: Wat? Besturingsmodel Managementstatuut

Wie? OBO

Wanneer? Incidenteel

Communicatie en PR

De Springplank

Wordt steeds bijgesteld

Begroting en MIP

De Springplank

Jaarlijks

Jaarrekening

OBO

Jaarlijks

HPO

OBO

Jaarlijks

ICT-standaard

OBO

Incidenteel

Inspectiekader, jaarwerkplan (prioriteiten), beoordelingssystematiek

OBO

jaarlijks

Inspectierapport recent + verbeterplan

De Springplank

Incidenteel

Jaarplan

De Springplank

Jaarlijks

Kwaliteitsdocument van het onderwijs

De Springplank

Jaarlijks bijstellen

Overzicht methoden en leerstof

De Springplank

Jaarlijks

Personeelbeleidsplan

OBO

Incidenteel

ARBO beleidsplan

OBO

Jaarlijks

Bestuursformatieplan

OBO

Jaarlijks

Formatie

OBO/De Springplank

Jaarlijks

69

Functiebouwhuis

OBO

Incidenteel

Competentieprofielen

OBO

Incidenteel

Inleiding integraal personeelsbeleid

OBO

Incidenteel

Nascholingsplan

De Springplank

Jaarlijks

RI&E

De Springplank

Vierjaarlijks

Taakbeleid

OBO / De Springplank

Jaarlijks

Schoolplan

OBO / De Springplank

Vierjaarlijks

Schoolgids

OBO/ De Springplank

Jaarlijks

Strategisch plan

OBO

Vierjaarlijks

Zorgplan schoolspecifiek

De Springplank

Jaarlijks

Zorgplan WSNS

WSNS

Jaarlijks

Klachtenregeling

OBO

incidenteel

Tevens heeft iedere school aansluitend bij het kernkader van de inspectie ( de nummers in het overzicht verwijzen hier naar) het onderstaande in bezit:

7.3.4 Opbrengsten Onder opbrengsten verstaan we niet alleen de resultaten op het gebied van kennis. Wij leveren ook een bijdrage aan de ontwikkeling van de leerlingen in sociaal –emotioneel, creatief en motorisch opzicht. Vanaf het moment dat een kind bij ons op school komt gaan we de leerling volgen middels observaties, methodegebonden toetsen en niet methodegebonden toetsen (het Cito-leerlingvolgsysteem), de kleuterobservatielijst KIJK voor groep 1 /2 en de viseonlijst van Cito voor groep 3 t/m 8.

70

In groep 8 wordt de Nio toets afgenomen, die mede bepalend is bij het advies richting het voortgezet onderwijs. Ook besteedt de school aandacht aan aangeleerde gewoonten en intrisieke motivatie en werkhouding bij het schooladvies. De opbrengsten worden drie keer per jaar schriftelijk en mondeling met de ouders gecommuniceerd dor middel van een schoolrapport. Obs De Springplank stelt zich als doel dat de tussen- en de eindresultaten tenminste op het niveau liggen dat mag worden verwacht.

71

8. Financieel beleid

8.1 Inleiding: Het financieel beleid van onze school wordt vormgegeven binnen het financieel beleid van de Stichting OBO West Brabant. Zij voert een verantwoord financieel beleid dat er op gericht is om de beschikbare middelen optimaal in te zetten voor het onderwijs en het verhogen van de onderwijskwaliteit. De afgelopen jaren is men gewend geraakt aan de financiële kaders die vanuit de overheid zijn opgesteld. OBO West Brabant houdt rekening met de beperktere financiële mogelijkheden in de komende periode: de daling van het aantal leerlingen, de verdere vergrijzing, de aangekondigde bezuinigingen en de economische crisis brengen financiële risico’s met zich mee. De toekomst en het voorspellen van de toekomst wordt voor onderwijsinstellingen steeds belangrijker ten opzichte van verantwoording achteraf. Dat betekent dat meerjarenoverzichten van exploitatie, balans en investeringen een belangrijke rol gaan krijgen. OBO zal moeten reageren op reeds doorgevoerde bezuinigingen en moeten anticiperen op een mogelijke nieuwe bezuinigingsronde. Van scholen wordt steeds meer financieel inzicht verwacht, zij moeten meer ondernemer worden.

8.2 Financieel (meerjaren)beleid/begroting: Het nastreven van het onderwijskundig concept en het halen van onderwijskundige en pedagogische doelen zijn belangrijke uitgangspunten voor het financieel beleid. De directeur van de school is integraal verantwoordelijk voor alle beleidsterreinen van de school, dus ook voor financieel beleid. Sinds een aantal jaren worden scholen door het ministerie van OCW gefinancierd middels de lumpsumfinanciering. De te ontvangen middelen zijn gebaseerd op de teldatum van het voorafgaande jaar. In grote lijnen zijn deze middelen te verdelen in : Personeel Op schoolniveau wordt op het personele vlak niet in geld, maar in formatieplaatseenheden gewerkt. De gelden komen centraal binnen en worden d.m.v. een verdeelsleutel eerlijk over de scholen verdeeld. Scholen krijgen formatie op basis van leerlingenaantallen. Ook een gedeelte (50%) van het budget voor personeel en arbeid wordt omgezet in FPE’s. Ruim 80% van de gelden komt ten laste van de betaling van het personeel. 72

Materieel Jaarlijks wordt hiervoor een begroting opgesteld door de directie, besproken met de MR en vastgesteld door de algemene directie. De personele lasten worden hierin meegenomen en zijn reeds vooraf doorberekend en ingevoerd. De begroting is een middel om vooruit te zien en is de financiële vertaling van het vastgestelde beleid gedurende een kalenderjaar. Een jaarlijkse kaderbrief schept duidelijkheid over wie welke bijdrage levert en welke uitgangspunten gelden bij het opstellen van de begroting. Van alle directies wordt verwacht dat zij erin zullen slagen op zowel personele als materiële middelen een aantal bezuinigingen door te voeren, die tenminste leiden tot een budgettair neutraal exploitatieresultaat. In 4- maandelijkse managementrapportages wordt een overzicht gegeven van de stand van zaken. Ook vinden er tweemaal per jaar financiële voortgangsgesprekken plaats. Uiteindelijk wordt in een jaarverslag verantwoording afgelegd voor de gemaakte keuzes met daaraan gekoppeld de jaarrekening. Meerjarenbegroting: Daarnaast wordt in een meerjarenbegroting de ontwikkeling voor de komende jaren geschetst. Dit maakt het mogelijk om de ontwikkeling van de financiën van de school gedurende een aantal jaren (globaal) inzichtelijk te maken. De meerjarenplanning omvat de actuele inventarisatie omtrent onderwijsleerpakket, meubilair, automatisering en apparatuur. Meerjaren onderhoud: Voor de planning van het onderhoud zijn MOP’s (meerjarenonderhoudsplanningen) gemaakt. Voor de belangrijkste delen van het onderhoud wordt een collectieve voorziening in stand gehouden. Alle scholen doteren op basis van overeengekomen indicatoren en dit bedrag wordt vooraf berekend en ingevoerd in de begroting. Er wordt onderhoud gepleegd op basis van de MOP’s en op basis van prioriteit. Het stellen van prioriteiten is de verantwoordelijkheid van de algemene directie.

8.3 Sponsoring Sponsoring moet gezien worden als het verstrekken van diensten, gelden en goederen aan school, directie, leraren en leerlingen, waarvoor een sponsor een tegenprestatie verlangt. Schenkingen vallen hier dus niet onder. Bij sponsoring kan gedacht worden aan:  het aanbieden van lesmaterialen  advertenties  het uitdelen van producten  het sponsoren van activiteiten 73



het sponsoren van gebouw / inrichting / computerapparatuur

Indien gebruik gemaakt zal worden van sponsoring zijn een aantal uitgangspunten van belang:   



sponsoring moet verenigbaar zijn met de pedagogische en onderwijskundige taak en doelstelling van de school sponsoring mag niet in strijd zijn met de kwaliteit van het onderwijs op school sponsoring mag de geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en onafhankelijkheid van het onderwijs en de Springplank niet in gevaar brengen obs De Springplank zal bij sponsoring geen verplichtingen aangaan die in strijd zijn met bovengenoemde uitgangspunten

74

9. Wat we gaan bereiken: Kerndoelstellingen en resultaten

In dit hoofdstuk geven we aan ‘wat we gaan bereiken’. We benoemen de kerndoelstellingen voor de komende jaren, de resultaten en wanneer we deze resultaten gaan behalen. De acties en verdere uitwerking van resultaten gebeurt per jaar in het jaarplan.

9.1 Kwaliteit: Het vergroten van de professionaliteit van het team Resultaat

2011- 2012- 20132012 2013 2014 Sen-opgeleide leerkracht x x Directie en team volgen scholing HGW x x x en 1 Zorgroute om in te kunnen spelen op Passend Onderwijs. Directie en teamleden volgen x x x scholing/informatie vanuit CJG, VVE en integrale vroeghulp om preventief belemmeringen om te vormen tot kansen.( PZ en Kinderdagverblijf warme overdracht) Directie en teamleden volgen scholing x x x en informatie over het OPP. Leerkrachten kunnen dit opstellen en ermee werken in hun groep 7 gewoonten van S. Covey x x x teamscholing en het aanleren van de gewoonten door de leerlingen. Referentieniveaus taal en rekenen x passen op onze methoden en leerlijnen Cyclisch toepassen van de x x x Kwaliteitskaarten (KIK en OMJS))

20142015 x

x

x

x

x

x

9.2 Kwantiteit: Het verbeteren van de opbrengsten Resultaat

2011- 2012- 2013- 20142012 2013 2014 2015 75

Basisvaardigheden 85 % ABC- 15 % DE Implementatie Topondernemers voltooid Cultuuronderwijs vertaald in creatieve opbrengsten

x

x x

x

x

x x

9.3 Conceptueel: Het werken naar een meer op Dalton toegesneden onderwijsconcept Resultaat Weektaken zijn ingevoerd in 1 t/m 8 Samenwerkend en coöperatief leren als werkvorm zijn gemeengoed geworden.

2011- 2012- 2013- 20142012 2013 2014 2015 x x x x

9.4 Concurrerend: Het versterken en uitbreiden van het Early Birdconcept en PR Resultaat

Early Bird certificering Scholing van leerkrachten: Pilgrims (niet verplichtend) Early Bird bijeenkomsten volgen door teamleden Mogelijkheden onderzoeken voor betere profilering CLIL is ingevoerd in enkele vakken: gedeeltelijk: wereldoriëntatie of topografie vanaf groep 7 en creatieve vakken vanaf groep 3 Spreek-en schrijfvaardigheid is op CLILniveau Presentaties aan ouders vinden elk schooljaar plaats. Het aantrekkelijk maken van het speelplein door aanpassingen

2011- 2012- 2013- 2014 2012 2013 2014 2015 x x x x x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x x

x

x

76

77