Nota bedrijfsvoering

A

gemeente Eindhoven

Nota bedrijfsvoering Van specifiek (Control- FA) naar integraal! (PIOFA+).

Februari 2012

Februari 2012

Verbeterplan bedrijfsvoering

Colofon

Uitgave Gemeente Eindhoven Datum Februari 2012

gemeente Eindhoven

Inhoudsopgave

1. INLEIDING 4 2. BEDRIJFSVOERINGSPROJECTEN 2011 6 3. STRATEGISCHE PLANNING PROJECTEN CONTROL VANAF 2012 14 3.1 3.2 3.3 3.4.

SWOT-ANALYSE (OMGEVINGSANALYSE - INTERNE ORGANISATIE) 14 CONTROL-SCOPE EN BESLISMODEL 19 PRIORITERING VAN PROJECTEN CONTROL 21 BEVINDINGEN 29

4. AANBEVELINGEN 33 BIJLAGE 1: DOEL, RESULTAAT EN STATUS VAN PROJECTEN 2011 34 BIJLAGE 2: SWOT-ANALYSE (OMGEVINGSANALYSE - INTERNE ORGANISATIE) 50 BIJLAGE 3: ONTWIKKELMODEL CONTROL 58

gemeente Eindhoven

3

1. Inleiding

Bedrijfsvoering: “ sturing en beheersing van de ondersteunende activiteiten ten behoeve van de realisatie van de beleidsdoelstellingen (primaire processen)”. Dit betekent concreet dat de bedrijfsvoering: b zich richt op de inzet van middelen (PIOFA+ : P= personeel, I = informatie, O = organisatie, F = financiën, A = automatisering, + = overig, w.o. bijv. huisvesting, inkoop en aanbesteding, juridische zaken etc.); b geen doel op zich is, maar voorwaardenscheppend is t.b.v. de gemeentelijke inhoudelijke taken.

Het helder en op orde hebben van de bedrijfsvoering is een vereiste voor elke organisatie. De meest recente ontwikkelingen, met name de huidige en de aangekondigde extra (rijks)bezuinigingen in combinatie met de financiële positie van de gemeente Eindhoven, de risico’s aangaande het Grondbedrijf ed., nopen hiertoe (en m.n. de financiën) meer dan ooit. Maar ook interne organisatieveranderingen (inrichting en besturing) geven aanleiding voor aanvullende beheersingsmaatregelen, om zaken opnieuw goed ‘in control’ te krijgen. Verder bestaat er sowieso ook een interne ambitie te zorgen voor een zo optimaal mogelijke beheersing van de bedrijfsvoering. Dit vereist ook het beschikbaar hebben van tijdige, juiste en volledige (stuur)informatie. Anders is een adequate sturing op de bedrijfsvoering niet mogelijk. Een nota Bedrijfsvoering, waarin op strategisch niveau stuur- (en verantwoordings)informatie met betrekking tot de bedrijfsvoering wordt aangereikt, is hiervoor een passend instrument. Het belang hiervan is ook in het rekenkameronderzoek “Grip op het apparaat” opgemerkt. Het college heeft in reactie op dit onderzoeksrapport de raad toegezegd hieraan invulling te geven. Een eerste aanzet tot het ontwikkelen van een nota bedrijfsvoering dateert uit januari 2011 met het zogenaamde “Verbeterplan bedrijfsvoering” (een onderdeel hiervan betrof “Startnota bedrijfsvoering”). Deze nota heeft zich vooral gericht op het vermelden van lopende gemeentebrede verbetertrajecten en de gemeentebrede bedrijfsvoeringkaders . Met onderliggende nota vindt een eerste verdere doorontwikkeling van het Verbeterplan en de Startnota plaats. In deze nota is duidelijk meer accent komen te liggen op het bieden van een inhoudelijk concept om de nota als strategisch en cyclisch sturingsinstrument te kunnen gebruiken bij het ontwikkelen en verbeteren van de bedrijfsvoering. Naast dat hiermee ook inzicht wordt geboden in de verbetertrajecten (projecten) die reeds hebben plaatsgevonden, dan wel verder gepland staan.

4

gemeente Eindhoven

Centraal in het inhoudelijk concept van deze nota staat het zogenaamde SWOTmodel. Aan de hand hiervan, in combinatie met een beslismodel, moet het mogelijk worden de ontwikkel- en verbeterpunten adequaat in beeld te brengen. Daarnaast moet het hiermee ook mogelijk worden de vereiste aanpak (projecten) te definiëren en vooral te prioriteren. Ondanks dat de nota een meerjarig – uitgaande van 4 jaar – ontwikkel– en verbeterkader moet bieden, bestaat de intentie de nota jaarlijks te actualiseren (e.e.a. voorafgaand aan de vaststelling van de sector- en afdelingsplannen). Om de toegevoegde waarde van het inhoudelijk concept in deze nota op praktische wijze te kunnen toetsen is er voor gekozen, althans voor de lopende en nieuwe projecten, hier sec uit te gaan van de scope van Control. De bedoeling is dat, zodra de meerwaarde van deze aanpak is gebleken, de nota bedrijfsvoering integraal (gemeentebreed) wordt opgepakt en gerealiseerd. De resultaten van de uitwerking van deze nota biedt tevens de mogelijkheid de eerdere besluitvorming rondom de control-projecten (opnieuw) te beoordelen. Op basis van onder andere de verschillende rekenkamerrapporten (“Grip op het apparaat”, “Sturen op de achterbank” en “Regeren is vooruitzien”), zijn het afgelopen jaar door de portefeuillehouder financiën, de DR, MT Control en P&O al verschillende bedrijfsvoeringsknelpunten gesignaleerd. Hiervoor zijn meerdere verbetertrajecten / projecten opgestart in 2011. In deze nota zal verslag worden gedaan van deze nog lopende dan wel afgeronde verbetertrajecten / projecten 2011. Daaronder vallen niet alleen de projecten van Control, maar ook die van P&O. Op deze wijze wordt duidelijk welke verbeterstappen met betrekking tot de bedrijfsvoering ingezet zijn en welke nog gedaan dienen te worden. De voorliggende nota bedrijfsvoering bestaat uit de volgende hoofdstukken: - Hoofdstuk 2 – Bedrijfsvoeringsprojecten 2011 - Hoofdstuk 3 - Strategische planning projecten vanaf 2012 • Hoofdstuk 3.1 SWOT-analyse • Hoofdstuk 3.2 Control-scope en beslismodel • Hoofdstuk 3.3 Prioritering van projecten van Control • Hoofdstuk 3.4 Bevindingen - Hoofdstuk 4 – Aanbevelingen

gemeente Eindhoven

5

2. Bedrijfsvoeringsprojecten 2011

Hieronder wordt een overzicht geboden van de bedrijfsvoeringprojecten die in 2011 in gang gezet zijn vanuit het “Verbeterplan Bedrijfsvoering”. Hiermee konden een aantal bedrijfsvoeringkwesties aangepakt worden, welke voornamelijk genoemd worden in het rekenkamerrapport ”Grip op het Apparaat”. Daarbuiten zijn op basis van anderszins nog aanwezige bedrijfsvoeringkwesties aanvullend nog enkele andere verbeteracties en projecten voor 2011 benoemd. In dit overzicht worden niet alleen de belangrijkste projecten van Control genoemd, maar ook nog andere, dat wil zeggen vooral ook de P&O-projecten. Voor de projectenplanning van 2012, die verderop in de nota besproken wordt, worden echter enkel projecten van Control genoemd. Bij de geplande doorontwikkeling van de nota bedrijfsvoering in 2012 zal eerst een verbreding naar de andere bedrijfsvoeringsdomeinen (P&O, I&B, AIHD etc.) gaan plaatsvinden. In deze verbreding zullen o.a. de hieronder benoemde projecten t.a.v. P&O in worden opgenomen. Onderstaand projectenoverzicht biedt enkel een korte toelichting op de projecten, voor wat betreft status en resultaten. Voor een meer uitgebreide toelichting wordt verwezen naar Bijlage 1 Projectenoverzicht 2011.

Project Control gerelateerd 1. Draaiboek begroting

Afgerond J/N

Resultaten op hoofdlijnen

J - 2011

Er zijn verschillende verbeteringen aangebracht t.a.v. P&C cyclus. Hiermee kon de kwaliteit en efficiency van de bestuurlijke informatievoorziening worden verbeterd. Dit door m.n.: • het MIP mee te nemen in de Kadernota en de Programmabegroting (keuzes m.b.t. het MeerjarenInvesteringsPlan). • Begrotingswijzigingen te bundelen en op 4 momenten in het jaar aan te bieden (Na vaststelling van deze verzamelwijzigingen wordt in de vorm van een korte samenvatting een nieuw begrotingsboekje opgesteld voor de eerste 3 momenten van het jaar) Er wordt een betere beheersing bereikt vanuit Control en m.b.t. de financiële administratie o.b.v. het tot stand komen van een vijftal plannen van aanpak, zoals bijv. “het verbeteren van de kwaliteit coderingen/boekingen” en “het opstellen van Service Level Agreements tussen FA, Control en lijn”.

2. Heldere taakafbakening

J - 2011

6

gemeente Eindhoven

3. Activiteiten- en afstemmingskalender

J - 2011

4. Richtlijnen financiële processen en systemen

J - 2011

5. Verbetering (Visie) cyclische instrumenten

N - Zie hfst. 3

6. Gemeentebreed bestelproces

N - Zie hfst. 3

De tijdigheid en volledigheid van de financiële administratie is verhoogd door het realiseren en implementeren van een activiteiten- en afstemmingskalender. Op basis hiervan wordt periodiek gecontroleerd of de activiteiten van de FA en van Instrumentarium Control (t.b.v. de boekhouding) uitgevoerd zijn. Daarnaast wordt gecontroleerd of alle financiële subadministraties (in vnml. de primaire sectoren) 1 op 1 aansluiten met de financiële boekhouding. Een mismatch kan zo direct in kaart worden gebracht en opgelost. Er is een nieuwe richtlijn financiële processen en systemen vastgesteld. Hiermee is een belangrijke stap gezet in de denkwijze dat sectoren hun eigen proces niet meer als een op zichzelf staand iets zien maar als een onderdeel van een groter geheel. Dit betekent voor de FA en CTRL dat zij aan de voorkant mee denken en betrokken worden door de sector bij aanschaf/(her)inrichting van een systeem/proces met een relatie naar een financieel proces/systeem. Voor borging van deze richtlijn is de samenwerking met de sector I&B noodzakelijk. Er is een nieuwe visie opgesteld voor de cyclische instrumenten (Kadernota, TURAP, Jaarrekening, Begroting). Hiermee wordt de gemeenteraad beter in staat gesteld afgewogen keuzes te maken. Hierbij geldt: • dat deze visie allereerst vastgesteld dient te worden. De verwachting is dat dit begin 2012 plaatsvindt. • als vervolgstap wordt, ter illustratie van de visie, een voorbeeld uitgewerkt en behandeld in de accountantscommissie van februari 2012. • er aansluitend een PID (Project Initiatie Document) opgesteld moet worden, waarin ook de planning voor de implementatie wordt opgenomen. Het gewenste bestelproces is uitgewerkt (incl. een programma van eisen en wensen). Dit betekent: • gemeentebrede standaardisatie en optimalisatie van alle operationele bestelprocessen • automatische vastlegging van alle financiële verplichtingen in de financiële Administratie • elektronisch bestellen en verwerken van facturen. Voor dit gewenste bestelproces wordt een business case opgesteld; oplevering begin 2012. Na besluitvorming (go/no-go) kan de implementatie starten.

gemeente Eindhoven

7

7. Kostentoerekening (evaluatie)

J - 2011

Er is een evaluatieonderzoek uitgevoerd naar: 1. de reeds ingevoerde kostenverdeling 2. de interne verrekeningssystematiek: de knelpunten m.b.t. interne verrekening van kosten Op basis van het evaluatierapport kostenverdeling wordt het volgende geadviseerd: • zorgdragen voor een juiste en volledige urenregistratie door de projectsectoren • onderzoeken van de mogelijkheden om met gedifferentieerde tarieven te werken, overhead ook over inhuur te berekenen en bepaal normen voor berekening uurtarief, • analyseer de tussentijdse resultaten op de project kostenplaatsen M.b.t. de interne verrekeneningssystematiek is er onderzoek uitgevoerd door Yacht. Het concept-rapport wordt nu nader beoordeeld. Het vervolg van deze evaluatie zal als deel-project van het project “Ruimte voor de toekomst” terugkomen. In dat kader worden de aanbevelingen ook bekeken.

8. Liquiditeitsontwikkeling - Korte termijn

- Lange termijn

J - 2011

N - Zie hfst. 3

9. Begrotingspelregels

J - 2011

8

De korte financiering is omgezet in langlopende leningen, daarmee is voldaan aan de kasgeldlimiet uit de wet Fido. Voor de hogere rentekosten die het gevolg zijn van het aantrekken van langlopende leningen is structureel dekking gevonden in de begroting. Daarmee is deze actie afgerond. Er is een adviesrapport opgesteld waarin staat aangegeven wat er binnen de organisatie de komende tijd allemaal moet gebeuren en nodig is (op het gebied van informatie, proces, capaciteitsbeslag, etc.) om een goede (betrouwbare, nauwkeurige) liquiditeitsanalyse met prognose te kunnen opstellen. Er moet nog uitvoering worden gegeven aan de aanbevelingen en implementatie van de methodiek. Na implementatie hiervan moet inzicht en overzicht ontstaan in de liquiditeitsontwikkeling van de gemeente Eindhoven. Er zijn nieuwe begrotingsregels opgesteld en door het college vastgesteld. De begrotingspelregels zijn gescreend en bekeken is of deze opgenomen zijn in het huidige reguliere proces. De gemeente Eindhoven

10. Vaste activa administratie

J - 2011

11. Projectadministratie

J - 2011

spelregels zijn, op één na, succesvol geïmplementeerd. Één spelregel staat nog open, t.w.“aangaan van verplichtingen”. Momenteel ontbreekt een gemeentebrede verplichtingenadministratie. Dit punt is opgenomen in het project “gemeentebreed bestelproces”. Binnen dit project is de activa-administratie opgeschoond. Hiermee is inzicht gecreëerd in het eventueel bestaan van financiële ruimte voor investeringen ( i.k.v. MIP). Verder is de financiële verordening aangepast met een bijlage waarin de afschrijvingspercentages zijn vastgesteld bij eventuele wijzigingen (e.e.a. wordt afgesloten met een begrotingswijziging). De verdere implementatie van de maatregelen verloopt via het reguliere proces. Vanuit de projectadministratie zijn alle projecten (m.u.v. projecten MPG) beoordeeld op: • hardheid van de dekking • verdeling van de dekking in eigen middelen en middelen van derden • verdeling van de budgetten in jaarschijven • inzicht in welke projectfase het project bevindt (initiatief, voorbereiding, of uitvoering). O.b.v. van deze informatie – waarmee ook bevestigd kon worden dat de projectadministratie op orde is - kon bij het opstellen van het MIP worden vastgesteld: • dat versobering of stoppen van projecten beperkt mogelijk is. • er middelen vrijgespeeld kunnen worden ten behoeve van projecten (inclusief het oplossen van het tekort in het MIP 2011). Een deel van de verbetering gelden voor de lange termijn. Deze verbeteringen worden meegenomen in het project “Project control“ (binnen het project “Ruimte voor de toekomst”)

12. Rentetoerekening i.h.k. van het MPG i.r.t. de gemeentebrede renteomslagsystemathiek 13. Tijdschrijven

gemeente Eindhoven

N - Zie hfst. 3

Project eind 2011 opgestart. Nog geen resultaten.

N - Zie hfst. 3

Er is een nota vastgesteld, waarmee gekozen is voor het zogenaamd functioneel tijdschrijven, zijnde: • op gebieden waar wettelijke verplichtingen onder liggen • voor het goed kunnen functioneren van OpdrachtgeverOpdrachtnemerschap (iedereen die werkt aan fysiekruimtelijke projecten) • indien het (sector)management dit wenst (t.b.v. capaciteitsplanning)

9

Het vervolg-project richt zich nu op: • Het maken en laten vaststellen van de tijdschrijfprocedure • Het beperken (lees: uitfaseren) van het aantal tijdschrijfsystemen die binnen de gemeente gebruikt worden. • Het inregelen van handhaving. Momenteel is geen sprake van tijdig tijdschrijven binnen alle fysieke sectoren. Dit is een noodzaak indien actuele financiële informatie (uren) is gewenst met betrekking tot de fysieke projecten.

14. MIP

J - 2011

15. Bezuinigingsspelregels

J- 2011

P&O gerelateerd 16. Strategische Visie HRM– visie “organisatievisie ‘Weet wat werkt!’”

N – Zie Bijl. 1

10

Project is in de eindfase en zal begin 2012 afgerond worden Het MIP voor 2012 is reeds gereed. Er zijn keuzes gemaakt m.b.t. de ruimtelijke projecten. Echter het proces rondom de totstandkoming moet verder worden bezien (taken-verantwoordelijkhedenbevoegdheden en de beslismomenten) Er is een nota bezuinigingsspelregels (kaders en richtlijnen) vastgesteld. Deze “spelregels” hebben als doel aan te geven hoe precies met besparingen wordt omgegaan, d.w.z. hoe en wanneer de besparingen in het kader van de Ombuigingen begrotingstechnisch worden verwerkt en ingeboekt. Vragen die in dit kader worden beantwoord zijn onder meer: • Hoe om te gaan met business cases? • Overheadkosten i.r.t. bezuinigingen? • Hoe om te gaan met de resultaten van bezuinigingen? De spelregels worden toegepast en bewaakt via het reguliere proces van bezuinigingen. D.w.z. aan de hand van een ombuigingenlijst vinden momenteel allerlei activiteiten plaats voor het realiseren van de bezuinigingstaakstelling. Hierover wordt periodiek verslag gedaan.

Het strategisch HRM-beleid kon, onder de titel “organisatievisie ‘Weet wat werkt!’”, door B&W worden vastgesteld als kader voor de ontwikkeling van de organisatie en medewerkers. In de kern gaat het over: 1. De flexibiliteit van de organisatie: verstevigen van ons verandervermogen (‘Flexibiliteit & Verandering’). 2. Houding en gedrag: versterken van het leiderschap en eigenaarschap binnen de organisatie (‘Leiderschap & Eigenaarschap’). 3. Werkgeverschap: vergroten van de aantrekkelijkheid van gemeente Eindhoven als werkgever voor een grote diversiteit aan medewerkers (‘Vinden & gemeente Eindhoven

Verbinden’). Met oog op de implementatie van het strategisch HRMbeleid (‘Weet wat werkt’) wordt gewerkt aan een eerste versie van ‘Werken aan Weet Wat Werkt!’. Begin 2012 wordt deze implementatienota aangeboden aan B&W. De aanpak richt zich op: 1) De juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plek. 2) Investeren in Leiderschap & Eigenaarschap. 3) (Mede) uitvoering geven aan de programma’s Mobiliteit, Slim Werken en Het Nieuwe Werken. De programma’s Slim Werken, Mobiliteit en Het Nieuwe Werken en Huisvesting versterken de realisatie van WWW. Deze programma’s zijn vooral bedoeld als aanjagers, als samenhangende en verbindende programma’s om de ambities te bereiken. Omdat was afgesproken dat niet gewacht zou worden met de concretisering totdat de planvorming klaar was, verschijnt er eind 2011een memo voor B&W met daarin de eerste concrete resultaten van de WWW-aanpak. Daarbij kan gedacht worden aan de talentenpool, het uitvoeringsprogramma WWW op het gebied van leiderschap en eigenaarschap en ook t.a.v. burgerparticipatie/360 gr. feedback. De programma’s zullen zelf met een rapportage komen. 17. Taskforce inhuur derden

N – Zie Bijl. 1

Er is een betere beheersing van de inhuur derden bereikt, alsmede meer transparantie m.b.t. de aard van inhuur derden en de besteding van budgetten. Deze verbeteringen zijn bereikt d.m.v. een: • analyse per inhuurkracht • aanscherping kaderstelling inhuur derden en definities van inhuur derden/ uitbesteding werkzaamheden (“klussen”) • procesaanpassing (aanvragen/beheersing) van inhuur De Taskforce draagt – cf. afspraak 1 juli 2012 - zorg voor: A. financiële rapportages B. compliance (bewaking naleving wet- en regelgeving) C. toetsing afspraken - kaders - over inhuur derden D. signaleren/bewaking realisatie bezuinigingstaakstelling inhuur derden De Taskforce wordt tot 1 juli 2012 gecontinueerd.

gemeente Eindhoven

11

18. Vacature en inhuur

19. Managementcontracten

N – Zie Bijl. 1

N – Zie Bijl. 1

Vacaturestop: Volgens de 2e TURAP is een bruto besparing van € 5,1 mio vastgesteld, maar door tegenvallers in de personele kostensfeer (hogere toeslagen, meer mensen in uitloopschalen etc.) is de netto opbrengst op de Personele kosten € 1,9 mio. Het College heeft besloten de vacaturestop met een jaar te verlengen. Om de gewenste sturing en beheersing op de bedrijfsvoering verder te versterken en het P&Cinstrumentarium aan te vullen, wordt er nu gewerkt aan een verbeterslag voor de managementcontracten. Het gaat dan enerzijds om de versterking van de sturende werking van het instrument en anderzijds om inhoudelijke verbeteringen op meer (sturing op de) bedrijfsvoering, apparaatskosten of capaciteitsplanning (intern/extern). De verbetering van de sturende werking van de managementcontracten heeft betrekking op: • Managementcontracten in de P&O-cyclus Vanaf 2011 zijn de managementcontracten integraal gekoppeld aan de P&O-cyclus. • Incentives voor het naleven De inhoudelijke verbeteringen van de managementcontracten hebben betrekking op: • Inzicht in personeelsplanningen: de strategische personeelsplanningen worden onderdeel van de managementcontracten. • Inzicht in en sturing op de sectorbegroting: de begrotingen per sector worden onderdeel van de managementcontracten. • Stringenter handhaven van de P&O-cyclus: in de managementcontracten worden stevige resultaatverplichtingen afgesproken ten aanzien van de handhaving van de P&O-cyclus. • Verbeterslagen uit medewerker tevredenheid onderzoek: aandachts- en ontwikkelpunten krijgen expliciet een plek in de managementcontracten. • Veranderende rolopvatting van de organisatie: meer SMART-afspraken gemaakt in de managementcontracten over de thema’s burgerparticipatie en dienstverlening. Voornoemde verbeterslagen zijn voor 2011 op een praktische wijze vormgegeven. De meer fundamentele

12

gemeente Eindhoven

verbeteringen zullen in 2012 aandacht krijgen en pas voor het managementcontract 2013 gaan gelden (zie Bijlage 1).

Voor een meer uitgebreide toelichting op bovengenoemde projecten wordt verwezen naar bijlage 1 “Doel, resultaat en Status van projecten 2011”. In dit hoofdstuk hebben we de resultaten en de status van projecten beschreven, welke reeds in 2011 in gang gezet zijn. De keuze om met deze projecten te starten was deels gebaseerd op aanbevelingen uit diverse rekenkamerrapporten. In het volgende hoofdstuk worden de projecten meer vanuit een strategische en integrale blik geprioriteerd. De projecten, die gerelateerd zijn aan control en nog niet zijn afgerond, worden hierin ook opgenomen.

gemeente Eindhoven

13

3. Strategische planning projecten Control vanaf 2012

Het opmaken van de strategische planning van de bedrijfsvoeringsprojecten v.a. 2012 voor Control geschiedt aan de hand van een reeks van stappen: • Stap 1 (Hoofdstuk 3.1) SWOT-analyse • Stap 2 (Hoofdstuk 3.2) Control-scope en beslismodel • Stap 3 (Hoofdstuk 3.3) Prioritering van projecten van Control • Stap 4 (Hoofdstuk 3.4) Bevindingen

3.1 SWOT-analyse (omgevingsanalyse - interne organisatie) Voor het kunnen bepalen van de gewenste en noodzakelijke bedrijfsvoeringmaatregelen is eerst een goede analyse noodzakelijk. Daarvoor is hier gebruik gemaakt van het zogenaamde SWOT-model. Hierin staat centraal het opstellen van een omgevingsanalyse en een interne situatieanalyse (organisatie/beleid). De uitkomsten van beide analyses worden vervolgens met elkaar geconfronteerd, om deze vervolgens te vertalen naar maatregelen (ontwikkel– en verbeterprojecten) Omgevingsanalyse Een omgevingsanalyse brengt de complexiteit en de dynamiek van de omgeving in beeld. Dit gebeurt in termen van kansen en bedreigingen. Een organisatie wordt beïnvloed door externe ontwikkelingen. Deze externe factoren i.c.m. de huidige staat van de organisatie bepalen ook de richting alsmede de dilemma’s en knelpunten. We gebruiken voor de omgevingsanalyse het zogenaamde DEPEST-model (Demografische, Ecologische, Politieke, Bestuurlijke, Economische, Sociale en Technologische factoren). Interne situatie(organisatie)analyse In de interne situatie(organisatie) analyse worden de sterktes en zwaktes van de organisatiekenmerken in beeld gebracht. Ook de inhoudelijke beleidskant wordt hierbij meegenomen (zie bijlage; vanwege de scope (control) wordt de beleidskant hier niet verder meegenomen in de analyse). Input-documenten Voor het uitwerken van de SWOT-analyse is voor een deel gebruik gemaakt van het analysedocument “Weet wat werkt” (P&O). Hierbij is ook uitgegaan van het SWOTmodel. Een en ander is vervolgens aangevuld vanuit verschillende andere documenten, waaronder m.n. de Kadernota, 3-tal rekenkamerrapporten, coalitieakkoord. 14

gemeente Eindhoven

Scope-control: In deze nota is bewust gekozen, om sec uit te gaan van de scope van control. Op deze wijze is het eenvoudiger om de aanpak van de nota te toetsen. Het doel is om in 2012 met een meer gemeente brede (integrale) “Nota Bedrijfsvoering” te komen. Op dat moment is het belangrijk uit te gaan van een volledige SWOT-analyse. Om de omgevingsanalyse en interne organisatie snel te laten landen en om het zo eenvoudig mogelijk te laten inwerken hebben wij ervoor gekozen om de analyse in een korte tabel met korte zinnen te verwerken (zie Bijlage 2 voor een meer volledige versie).

OMGEVING (kansen en bedreigingen) Nr. Onderdeel

Bron

1 2

In de bijlage uitgebreider uitgewerkt In de bijlage uitgebreider uitgewerkt

3

4

5 6

Demografische factoren Fysieke omgeving en ecologische factoren Politieke en bestuurlijke factoren b P&C instrumenten biedt onvoldoende sturingsmogelijkheden voor de raad (op maatschappelijke effecten en niet financiële indicatoren) Economische factoren b Bezuinigingen: - Korting gemeentefonds - Efficiencykorting 5% decentralisatie rijkstaken - Vermindering subsidies b Crisis: - Verminderde inkomstengroei grondtransacties - Verminderde inkomstengroei OZB Sociale factoren Technologische factoren

gemeente Eindhoven

Rekenkamerrapporten: “Regeren is vooruitzien” en “Sturen op de achterbank”

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

In de bijlage uitgebreider uitgewerkt In de bijlage uitgebreider uitgewerkt

15

INTERNE ORGANISATIE (sterktes en zwaktes / inhoudelijk beleid) In onderstaande sterkte / zwakte analyse hebben we ons uitsluitend toegespitst op de zwaktes van de organisatie. Dit omdat hier ook de verbeterpunten uit te destilleren zijn. In onderstaande analyse worden vele knelpunten benoemd. Deze hebben echter veelal een samenhang. In het oog springende kernissues zijn: - Kwaliteit sturing- en beheersings informatie (o.a. P&C cyclus) - Vermogenspositie (o.a. liquiditeitspositie) - Kostenbeheersing (o.a. Begroting - bezuinigingen) - Projectmanagement en -beheersing

Nr. 1

Onderdeel Financiën / control: b Geen degelijke begroting en geen goed budgetbeheer: kostenbeheersing (in de sectorplannen ontbreekt inzicht in begroting i.r.t. producten/prestaties => waardoor tijdig bijsturen niet mogelijk is) b Proces en inhoud verbeteren van begroting => Op basis van de begroting moet gestuurd kunnen worden en keuzes worden gemaakt => Begroting moet sturend zijn (voor politiek, bestuur als management v.d. organisatie) en de P&C cyclus moet hierin bijdragen (ook voor t.a.v. het beschikbare geld) b Betere uniformering sectorplannen en aanscherping management-contracten => voorzien van prestaties, begroting en personele inzet (onvoldoende SMART) b

Ontbreken richtlijnen rondom bevoegdheden en werkwijzen rondom begr.wijzigingen m.b.t. apparaatskosten 16

Bron Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

“Coalitieakkoord Financiën helder op orde” en werkprogramma “Samenwerkend aan morgen”

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat” en Veranderagenda “Weet wat werkt”

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

gemeente Eindhoven

Toerekening kosten is niet eenduidig => eenduidige systematiek directe en indirecte toedeling van kosten naar collegeproducten Onvoldoende sturing op apparaatskosten. De programmabegroting biedt geen inzicht in apparaatskosten, directe kosten, indirecte kosten. Nu zijn alleen de exploitatielasten en –baten opgenomen

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

Inhuur niet in grip => inhuur hoger dan begroot, begripsverwarring en beleid t.a.v. inhuur versnipperd Verhouding inhuur en vaste personeel is scheef => tevens de verhouding vast / flexibel in strategische personeelsplannen

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

b

Het Inkoop- (en aanbesteding) proces verdient de aandacht

Managementletter PWC

b

Capaciteitsplanning niet op orde; verbeteren door middel van functioneel tijdschrijven (=>Functionele tijdgeschreven gegevens ontbreken bij het opmaken van planningen)

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

b

Ontbreken van centrale coördinatie rol t.a.v. inkomende subsidies

Managementletter PWC

b

Verplichtingenadministratie incompleet en niet gemeentebreed

Managementletter PWC en Rapport “Liquiditeitsontwikkeling lange termijn”

b

Risicomanagement onvoldoende verankerd in de gemeentelijke processen

Managementletter PWC

b

Afname reserves (‘tafelzilver’)

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

b

b

b

b

gemeente Eindhoven

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

Werkprogramma “Samen werkend aan morgen”

17

b

b

b

Weerstandsvermogen (en solvabiliteit) laag (mede vanwege toegenomen risico’s) Liquiditeitspositie onvoldoende in beeld => beperkt zicht op toekomstige kasstromen => risico van tekorten; o Risico: niet kunnen voldoen aan betalingsverplichtingen o Risico : extra rentekosten

2e Tussentijdse rapportage / “Samen werkend aan morgen” / Rapport

Verbeteren projectbeheersing

Conceptnota “Ruimte voor de toekomst”

b

2

Ontbreken Nota bedrijfsvoering (keuze en coördinatie aanpak ontwikkeling en verbetering bedrijfsvoering) P&O, I&A, Huisvesting, JZ, Communicatie

3

Inhoudelijk

“Liquiditeitsontwikkeling lange termijn”

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

In de bijlage uitgebreider uitgewerkt In de bijlage uitgebreider uitgewerkt

Bovenstaande analyse is als uitgangspunt genomen voor het bepalen van de vereiste bedrijfsvoeringsprojecten. Het keuze- en prioriteringsproces hierbij wordt in het volgende hoofdstuk uitgewerkt.

18

gemeente Eindhoven

3.2 Control-scope en beslismodel

De in hoofdstuk 2 vastgestelde ontwikkel- en verbeterpunten van Control zijn grofweg in te delen naar een drietal hoofdthema’s, te weten: 1. Kwaliteit van sturing en beheersing (BIV: bestuurlijke informatievoorziening) 2. Inkomsten - uitgaven / kostenbeheersing - vermindering (doelmatigheid en kosteneffectiviteit) 3. Balanspositie Deze thema’s vormen gezamenlijk de scope van Control: zie onderstaand scopemodel1. Dit model laat ook zien dat de genoemde hoofdthema’s – via de assen onderling met elkaar zijn verbonden. Voor verschillende ontwikkel- en verbeterpunten van Control geldt namelijk dat meer dan één hoofdthema (invalshoeken) gelijktijdig aan de orde kan zijn. Om dit zichtbaar te maken kunnen de ontwikkel- en verbeterpunten op één van de assen gepositioneerd worden.

1. Kwaliteit van sturing en beheersing (BIV)

Beheersing

2. Inkomsten – uitgaven / kostenbeheersing-vermindering

3. Balanspositie

In het - Scopemodel Control -

1

Voor de doorontwikkeling naar een integrale nota bedrijfsvoering is het wenselijk om uit te gaan van een inhoudelijk ontwikkelperspectief. Een eerste uitwerking hiervan treft u aan in bijlage 3. Bovengenoemd scope model voor control is hiermee te verenigen. Voor deze nota was bovenstaande model toereikend.

gemeente Eindhoven

19

In het hart van het scope-model wordt melding gemaakt van het feit dat met al deze hoofdthema’s ook een beheersingsvraagstuk (administratie) verbonden is.

Voor de strategische (inhoudelijke) afweging van de aanpak van de ontwikkel- en verbeterpunten (projecten) zijn verschillende criteria van toepassing: zie onderstaand model. Volgens deze criteria zijn de ontwikkel- en verbeterpunten te scoren (respectievelijk de projecten te prioriteren). Ontwikkel-/verbeterpunt (project) -----------------

Controlscope

Risico’s financieel

Rendement financieel

Rendement sturing

Bestuurlijke toezegging

Wettelijk verplicht

0/+/++

0/+/++

0/+/++

0/+/++

0/+/++

- Beslismodel -

Bovenstaande criteria zijn ontleend aan verplichtingen op basis van wet- en regelgeving (Gemeentewet, BBV en Financiële Verordening) en de kritische succesfactoren (KSF’en) vanuit het balanced scorecard model. Vanuit dit model zijn verschillende perspectieven aan de orde, te weten: - Financieel (Risico’s) - Innovatie en ontwikkeling (Rendement financieel) - Proces (Rendement sturing) - Klant (Bestuurlijk en Wettelijk) In hoofdstuk 3.3.is bovenstaand beslismodel voor de ontwikkel- en verbeterpunten van Control toegepast. Overige criteria: In bovenstaand “beslismodel” worden primair “inhoudelijke” criteria genoemd. In een ‘ideale’ situatie zijn deze goed te hanteren. In de praktijk zal echter ook met anderszins omstandigheden rekening gehouden moeten worden. Zo ook hier, waarbij o.a. rekening gehouden moet worden met het feit dat we in een ‘rijdende trein stappen’. Daarom worden hieronder aanvullende criteria genoemd voor het definitief kunnen prioriteren van de projecten: 1. Reeds lopend project: a. dat te maken heeft met nog een korte doorlooptijd b. waarbij een nadelig effect ontstaat bij voortijdig stoppen 2. Ontbreken capaciteit: a. Kwantitatief b. Kwalitatief 3. Samenhang andere projecten op grond van: a. directe verwevenheid b. noodzakelijke vervolgstap (bijv. Projectadministratie i.c.m. MIP) c. randvoorwaardelijkheid (bijv. Projectcontrol eerst -> daarna pas Liquiditeitsontwikkeling) 4. Overige situationele factoren (momentum) 20

gemeente Eindhoven

De eventuele toepassing van deze criteria is terug te vinden in hoofdstuk 3. 4. Bevindingen

3.3

Prioritering van projecten Control

In dit hoofdstuk zijn de ontwikkel- en verbeterpunten direct vertaald naar projecten (verbeteracties). In onderstaand overzicht worden de projecten benoemd met daaraan gekoppeld het hoofdthema. Het hoofdthema betreft de categorie controlscope zoals beschreven in voorgaand hoofdstuk. Meerder hoofdthema’s kunnen gelijktijdig aan de orde zijn. Drie hoofdthema’s: 1. 2. 3.

Nr.

1 2

3 4

5 6 7 8 9

10 11 12

13 14

Kwaliteit van sturing en beheersing (BIV) Inkomsten-uitgaven / kostenbeheersing Balanspositie

Project (verbeteractie) Kwaliteit v. sturing Nota bedrijfsvoering Verbetering cyclische instrumenten - Visie - Implementatie Promis (Project man. Info systeem) Managementinformatie Kwaliteit v. sturing
Inkomsten-uitgaven Projectcontrol Tijdschrijven (functioneel) Kostentoerekening Inkomende geldstromen Budgetbeheersing - Methodiek - Implementatie en bewaking Herinrichting financiële adm. Financiële Rapportage (Cognos) Gemeentebreed bestelproces Inkomsten-uitgaven Financiële processen & syst. (richtlijnen) Optimalisatie subadministraties i.c.m fin. programma (decade)

gemeente Eindhoven

Controlscope 1 1 1 1 1

1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2

2 2

21

15 16

17

Balanspositie
Inkomsten-uitgaven Stresstest Rentetoerekening i. h. k. van het MPG i.r.t. de gemeentebrede rente-omslag syst. Balanspositie Liquiditeitsontwikkeling - Methodiek - Implementatie

2/3 2/3

3 3

Om een beeld te krijgen of en in welke mate hoofdthema’s worden geraakt door de projecten (verbeteracties), is onderstaande driehoek ingevuld met bovengenoemde projecten (verbeteracties).

1.1 Kwaliteit van sturing en beheersing (BIV)

1, 2, 3, 4 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12

13, 14

15,16

2. Inkomsten – uitgaven / kostenbeheersing

17

3. Balanspositie

Bevindingen: - De meeste projecten zijn gepositioneerd op de hoofdthema’s 1 en 2, dan wel er tussen in. - Veel van de projecten hebben een relatie met de Financiële Administratie (onderling verband c.a. afhankelijk); e.e.a. blijkt uit de relatie met het middelpunt van het scope-model (“beheersing”).

22

gemeente Eindhoven

Toelichting op bovenstaande projecten Control Nr. 1

Omschrijving Nota bedrijfsvoering

2

Verbetering cyclische instrumenten

3

Promis (Project Management Info. Systeem)

4

Managementinformatie

5

Projectcontrol

Toelichting Het opstellen van een gemeentebreed, integraal strategisch planningsdocument t.a.v. de bedrijfsvoering. • Verbeteren van de cyclische instrumenten voor kader nota’s, TURAP, Jaarrekening en begroting om de gemeenteraad in staat te stellen afgewogen keuzes te maken. • Allereerst dient er een visie vastgesteld te worden. Dit is in de afrondende fase, begin 2012 wordt deze (naar verwachting) vastgesteld. • Als vervolgstap wordt er een uitgewerkt voorbeeld, ter illustratie van de visie, behandeld in de accountantscommissie van februari 2012. • Aansluitend moet er een PID (Project initiatie document) opgesteld worden, waarin ook de planning voor de implementatie wordt opgenomen. De huidige informatievoorziening bij de fysieke sectoren (t.a.v. de projecten) is niet afdoende. Het huidige Projectmanagement informatie systeem (Promis) van Grond & vastgoed werkt wel naar behoren. Dit project heeft als doel om Promis (vooralsnog) voor alle fysieke sectoren te implementeren. Het opzetten van periodieke rapportages voor DR en sectorhoofden met daarin operationele stuurinformatie. Hiervoor wordt aan de hand van een selecte groep van indicatoren (middelen <-> resultaten) en dashboard ontwikkeld, afgestemd op de informatiebehoeften van de DR en de sectorhoofden. Projectcontrol is het beheersen van het project op het gebied van Tijd (planning en voortgang), Geld (Budget afwijkingen, administratie etc.), Kwaliteit (eisen en wensen), Organisatie (Rollen, taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en Informatie. Om de huidige projecten beter beheersbaar te krijgen kunnen (t.a.v. control) verschillende verbeteracties worden benoemd, zoals Budgetbeheersing, Promis, Tijdschrijven, Kostentoerekening, Inkomende geldstromen, Opdrachtgever-opdrachtnemer etc.

6

Tijdschrijven (functioneel)

7

Kostentoerekening

Dit project zal verder worden opgepakt onder de paragraaf projectbeheersing in het project “Ruimte voor de toekomst” (Onder regie van PM i.s.m. control). Besluit DR: Functioneel tijdschrijven. Dit houdt in dat wordt tijdsgeschreven wanneer dat functioneel is. Concreet is dat in de volgende situaties: • Wettelijke verplichtingen (denk aan onderbouwing voor tarieven of subsidies) • Voor het goed kunnen functioneren van Opdrachtgever-Opdrachtnemerschap. Dit betekent dat iedereen die werkt aan fysieke projecten verplicht is tijd te schrijven. • Indien het (sector)management dit wenst als onderbouwing van capaciteitsinzet Er is een evaluatieonderzoek in 2011 uitgevoerd naar: 1. de reeds ingevoerde kostenverdeling 2. de interne verrekeningssystematiek: de knelpunten m.b.t. interne verrekening van kosten Op basis van het evaluatierapport kostenverdeling is het volgende geadviseerd: • zorgdragen voor een juiste en volledige urenregistratie door de projectsectoren

gemeente Eindhoven

23

• •

onderzoeken van de mogelijkheden om met gedifferentieerde tarieven te werken, overhead ook over inhuur te berekenen en bepaal normen voor berekening uurtarief, analyseer de tussentijdse resultaten op de project kostenplaatsen

M.b.t. de interne verrekeneningssystematiek is er onderzoek uitgevoerd door Yacht. Het concept-rapport wordt nu nader beoordeeld. Het vervolg van deze evaluatie zal als deel-project van het project “Ruimte voor de toekomst” terugkomen. In dat kader worden de aanbevelingen ook bekeken. Het gemeentebreed beheersbaar en overzichtelijk maken van de inkomende geldstromen van de Gemeente Eindhoven en de hierbij behorende proces- en gegevensstromen => Concreet: het verbeteren van het hoofdproces door het vastleggen en/of aanpassen van de onderliggende procedures en processen. • Bepalen en implementeren van een nieuwe Budgetteringsmethodiek • Budgetten dienen volledig onderbouwd te zijn. Alle bedragen dienen gekoppeld te worden aan het aantal activiteiten / producten. • Tijdig, volledig en juist vastleggen van de begrotingen en begrotingswijzigingen in de financiële administratie  Vereenvoudigen van het proces voor het doorvoeren van begrotingswijzigingen • Bewust maken budgetbewaking bij (DR, Sectormanagement, afdelingshoofden, projectmanagers etc. en Control en FA in staat stellen om budgetbeheersing te bewaken

8

Inkomende geldstromen

9

Budgetbeheersing

10

Herinrichting financiële adm.

Heroverwegen en bewaken van de inrichting van de Financiële administratie m.b.t. de vastlegging van financiële gegevens, zodat voorzien kan worden in de informatiebehoefte van alle klanten (Bestuur, Rijk, IV3 en Sectormanagement) • Juiste inrichting van financiële administratie:  Inrichting voldoet aan bedrijfseconomische definities (kostenplaatsen, kostendragers, grootboekrekeningen, etc.)  Stabiel rekeningsschema  Flexibele inrichting die kan voldoen aan nieuwe of gewijzigde informatie behoeftes • Bewaking van de inrichting

11

Financiële Rapportage (Cognos)

Het verstrekken van financiële informatie op maat aan alle klanten => Informatie op maat binnen de randvoorwaarden die de organisatie stelt: • Bv. Maandelijkse rapportage aan Raad op hoofdlijnen • Bv. Real-time rapportages aan Sector- en afdelingsmanagement • her)ontwikkelen financiële rapportages in Cognos voor alle klanten • Testen van financiële rapportages in Cognos voor alle klanten (aansluiten met subadmin.) • Implementeren van de financiële rapportages voor alle klanten

12

Gemeentebreed bestelproces

•

•

Het gemeentebreed standaardiseren en optimaliseren van alle operationele bestel processen (Alle inkopen via bestelaanvragen en bestelorders - Initiatie bestelaanvraag decentraal (sectoren) Het automatisch vastleggen van alle financiële verplichtingen in de financiële administratie (Decade) die voortkomen uit het bestelproces aan derden 24

gemeente Eindhoven

•

Het aanbieden van een proces dat elektronisch bestellen en verwerken van facturen mogelijk maakt volgens de in het convenant e-factureren gestelde standaarden

13

Richtlijnen Financiële processen & systemen

Richtlijnen: • Proceseigenaar bepalen van financiële processen (sector vs financiële administratie) • Bepalen en bekrachtigen van kaders en richtlijnen m.b.t.:  Eisen waaraan ‘upstream’ applicaties moeten voldoen om aan Decade gekoppeld te worden  Doelen m.b.t. standaardisatie en waar mogelijk centralisatie van financiële administratieve processen en systemen

14

Optimalisatie subadministraties i.c.m. fin. programma (decade)

Een grove scan maken van de subadministraties binnen de gemeente Eindhoven (welke ook een financieel gevolg hebben in het boekhoudprogramma) => scan betreft welke subadministraties op korte en welke op langere termijn verbeterd kunnen worden => volledige afstemming tussen boekhoudprogramma en subadministratie en efficiencyslagen van de subadministraties

15

Stresstest

16

Rentetoerekening in het kader van het MPG i.r.t. de gemeentebrede renteomslag systematiek

Aan de hand van een rekenmodel worden de effecten van een aantal exogene factoren (vastgoedcrisis, financiële crisis, sociaal-economische crisis, bedreiging veiligheid) door gerekend op de financiële positie (baten en lasten en balans). Daarnaast kan worden vastgesteld welke ruimte de gemeente (vervolgens) heeft om daarop in financiële zin te kunnen reageren. Een beschrijving opstellen van de huidige rente-omslag systematiek. Doel is vast te stellen of de huidige interne renteverrekening het resultaat van het Grondbedrijf (en/of de gemeente als geheel) nadelig beïnvloedt. Zo wordt duidelijk wat de gevolgen zijn van aanpassingen in de hoogte van de omslagrente t.b.v. het grondbedrijf op de financiële positie van de gemeente. Aanleiding voor dit project is gelegen in de negatieve resultaten van het Grondbedrijf van de afgelopen twee jaren. De uitkomsten worden naar verwachting in februari 2012 gepresenteerd. Dit gebeurt tezamen met het nieuwe MPG, vanwege de onderlinge samenhang.

17

Liquiditeitsontwikkeling

Meer inzicht en overzicht te krijgen in de financiële positie van de gemeente Eindhoven en de hieraan verbonden risico’s, zodat vooraf helderheid is over de structurele rentekosten in de begroting voor de komende jaren en desgewenst maatregelen genomen kunnen worden om de liquiditeitstromen aan te passen. Twee deelstappen: • Opstellen notitie “liquiditeitsontwikkeling lange termijn” waarin onderzoeksvragen t.a.v. liquiditeitsontwikkeling worden beantwoord en waarin grofweg de hanteren methodiek wordt beschreven (afgerond). • Implementeren van de bovenstaande methodiek

gemeente Eindhoven

25

Projectenprioritering In onderstaand overzicht vindt op basis van verschillende criteria een weging plaats van de projecten. Aan de totaal-scores is een prioritering aan te brengen, in te delen naar Hoog - Midden - Laag.

Nr.

1 2

3 4

5 6 7 8 9

10 11 12

13 14

Project (verbeteractie)

Kwaliteit v. sturing Nota bedrijfsvoering Verbetering cyclische instrumenten - Visie - Implementatie Promis (Project man. Info systeem) Managementinformatie

Kwaliteit v. sturing
Inkomsten-uitgaven Projectcontrol Tijdschrijven (functioneel) Kostentoerekening Inkomende geldstromen Budgetbeheersing - Methodiek - Implementatie en bewaking Herinrichting financiële adm. Financiële Rapportage (Cognos) Gemeentebreed bestelproces

Inkomsten-uitgaven Financiële processen & syst. (richtlijnen) Optimalisatie subadministraties i.c.m fin. programma (decade)

Control -scope

Risico’s (finan.)

Rendement Financieel

Rendement Sturing

Bestuurlijke toezegging

Wettelijk verplicht

Totaal score

1

+

+

+++

++

0

7=H

1 1 1

0 0 +

+ + +

+++ +++ +++

+++ +++ +

+ + 0

8=H 8=H 6=M

1

+

+

+++

++

0

7=H

1/2 1/2 1 1/2

++ 0 0 +

+ 0 0 ++

++ + + +

++ + + ++

0 + + +

7=H 3=L 3=L 7=H

1/2 1/2

+ +

+ +

+ +

++ ++

0 0

5=M 5=M

1/2 1/2

0 +

+ +

++ +++

+ +

+ +

5=M 7=H

1/2

++

+++

+

+

0

7=H

2

+

++

0

+

0

4=L

2

+

++

0

+

0

4=L

26

gemeente Eindhoven

15 16

17

H M L

Balanspositie
Inkomsten-uitgaven Stresstest Rentetoerekening in het kader van het MPG i.r.t. de gemeentebrede renteomslag systematiek

Balanspositie Liquiditeitsontwikkeling - Methodiek - Implementatie

2/3 2/3

+ ++

0 0

+++ 0

+++ +

0 +

7=H 4=L

3 3

+++ +++

+ +

++ ++

+ +

0 0

7=H 7=H

Prioriteit hoog - projecten met een score 7 en hoger Prioriteit midden - projecten met een score 5 en 6 Prioriteit laag - projecten met een score 1 t/m 4 Op de volgende pagina weergegeven schema “Routeplanning projecten Control’ toont een overzicht van de huidige projectenplanning van Control, met bovengenoemde rankingscores (m.b.v. de kleuren). De bevindingen hiervan worden verder in dit document besproken.

Voor een definitieve prioritering van de projecten is het soms nodig gebleken aanvullend gebruik te maken van “overige criteria” (zie: hoofdstuk 3.2.). Voor de toepassing hiervan zie hoofdstuk 3.4. Bevindingen.

gemeente Eindhoven

27

Routeplan projecten Control 1-1-2012

30-6-2013 2015 - Eindhoven Één Financieel in Control

Nota bedrijfsvoering Verbetering Cyclische Instrumenten

Managementinfo.

Financiële Rapportage

Promis

Budgetbeheersing (Her)Inrichting Financiële

1. Kwaliteit van sturing en beheersing (BIV)

Administratie Projectcontrol Gemeentebreed Bestelproces Tijdschrijven

Kostentoerekening Liquiditeitsontwikkeling Optimalisatie

Inkomende geldstromen

subadministraties (i.c.m. fin programma )

Stresstest

Rentetoerekning i.h.k. van het MPG

Richtlijnen Financiële Processen & Systemen 2011

2. Inkomsten-uitgaven / Kostenbeheersing

gemeente Eindhoven

28

3. Balanspositie

3.4. Bevindingen

Op grond voorgaande analyse is vanuit de scope van Control het volgende te concluderen: 1.

2.

Op basis van de gehanteerde score-methodiek is met betrekking tot de bestaande control-projecten de volgende ranking op te stellen: Prioriteit Hoog

Projecten Control 1. Nota bedrijfsvoering, 2. Verbetering cyclische instrumenten, 4. Managementinformatie, 5. Projectcontrol, 8. Inkomende geldstromen, 11. Financiële Rapportage (Cognos), 12. Gemeentebreed bestelproces, 15. Stresstest ,17. Liquiditeitsontwikkeling

Midden

3. Promis (Project man. Info systeem), 9. Budgetbeheersing, 10. Herinrichting financiële adm.,

Laag

6. Tijdschrijven, 7. Kostentoerekening, 13. Financiële processen & syst., 14. Optimalisatie subadministraties i.c.m. fin. programma (decade) 16. Rentetoerekening in het kader van het MPG i.r.t. de gemeentebrede rente-omslag systematiek

Op basis van bovenstaande ranking zal allereerst de nadruk komen te liggen op de projecten met een hoge prioriteit. Daarnaast zijn nog aanvullende criteria genoemd om te komen tot een definitieve prioritering (zie voorgaande hoofdstuk): o Nota bedrijfsvoering: Het opstellen van een gemeentebreed, integraal strategisch planningdocument t.a.v. de bedrijfsvoering. Dit project zal per direct, begin 2012 worden opgepakt. Bij de geplande doorontwikkeling van de nota bedrijfsvoering zal een verbreding naar de andere bedrijfsvoeringsdomeinen gaan plaatsvinden (vnml. I&B, P&O, AIHD).

gemeente Eindhoven

29

o

o

o

o

o

o

Managementinformatie: Het opzetten van periodieke rapportages voor DR en sectorhoofden met daarin operationele stuurinformatie. Hiervoor wordt aan de hand van een selecte groep van indicatoren (middelen <-> resultaten) een dashboard ontwikkeld, afgestemd op de informatiebehoeften van de DR en de sectorhoofden. Gemeentebreed bestelproces: Het ontwikkelen, standaardiseren en optimaliseren van alle operationele bestelprocessen. Een proces dat ook elektronisch bestellen en verwerken van facturen mogelijk maakt. Dit is een project dat reeds in 2011 gestart is en waarvan nu de haalbaarheid wordt getoetst d.m.v. een businesscase via het programma “Slim werken”. Indien het resultaat positief is, zal de implementatiefase volgen. Verbetering cyclische instrumenten:  Verbeteren van de cyclische instrumenten voor kader nota’s, TURAP, Jaarrekening en begroting om de gemeenteraad in staat te stellen afgewogen keuzes te maken.  Allereerst dient er een visie vastgesteld te worden. Dit is in de afrondende fase, begin 2012 wordt deze (naar verwachting) vastgesteld.  Als vervolgstap wordt er een uitgewerkt voorbeeld, ter illustratie van de visie, behandeld in de accountantscommissie van februari 2012.  Aansluitend moet er een PID (Project initiatie document) opgesteld worden, waarin ook de planning voor de implementatie wordt opgenomen. Projectcontrol: Projectcontrol is het beheersen van het project op het gebied van Tijd (planning en voortgang), Geld (Budget afwijkingen, administratie etc.), Kwaliteit (eisen en wensen), Organisatie (Rollen, taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en Informatie. Om de huidige projecten beter beheersbaar te krijgen kunnen (t.a.v. control) verschillende verbeteracties worden benoemd, zoals Budgetbeheersing, Promis, Tijdschrijven, Kostentoerekening, Inkomende geldstromen, Opdrachtgever-opdrachtnemer etc. Dit project zal verder worden opgepakt onder de paragraaf projectbeheersing in het project “Ruimte voor de toekomst” (Onder regie van PM i.s.m. control). Inkomende geldstromen: Het gemeentebreed beheersbaar en overzichtelijk maken van de inkomende geldstromen van de Gemeente Eindhoven en de hierbij behorende proces- en gegevensstromen. Dit is een project dat eind 2011 gestart is en reeds begin 2012 opgeleverd zal gaan worden. Reeds in de huidige planning opgenomen. Financiële rapportage: Het verstrekken van financiële informatie op maat aan alle klanten binnen de randvoorwaarden die de organisatie stelt. Juiste, Tijdige en Volledige financiële rapportages op maat voor alle klanten, bijvoorbeeld:  maandelijkse rapportage aan Raad op hoofdlijnen  real-time rapportages aan Sector- en afdelingsmanagement  her)ontwikkelen financiële rapportages in Cognos voor alle klanten

30

gemeente Eindhoven

o

o

 testen van financiële rapportages in Cognos voor alle klanten (aansluiten met subadmin.)  implementeren van de financiële rapportages voor alle klanten Stresstest: Aan de hand van een rekenmodel worden de effecten van een aantal exogene factoren (vastgoedcrisis, financiële crisis, sociaaleconomische crisis, bedreiging veiligheid) door gerekend op de financiële positie (baten en lasten en balans). Daarnaast kan worden vastgesteld welke ruimte de gemeente (vervolgens) heeft om daarop in financiële zin te kunnen reageren. Liquiditeitsontwikkeling: Meer inzicht en overzicht te krijgen in de financiële positie van de gemeente Eindhoven en de hieraan verbonden risico’s, zodat vooraf helderheid is over de structurele rentekosten in de begroting voor de komende jaren en desgewenst maatregelen genomen kunnen worden om de liquiditeitstromen aan te passen. Dit project zal in deze vorm niet geprioriteerd worden vanwege een tekort aan capaciteit alsmede het project “Projectcontrol” eerst hieraan vooraf dient te gaan. Middels “Projectcontrol” (maar ook MPG) ontstaat verbeterd inzicht in de huidige en verwachte liquiditeitspositie, wat noodzakelijk is voor de start van het project “Liquiditeitsontwikkeling”.

Aan de hand van deze lijst van hoog geprioriteerde projecten kan vervolgens de uitwerking van PID’s (Project Initiatie Document) plaatsvinden. Voor de hoog-geprioriteerd projecten bestaan, m.u.v. het project “inkomende geldstromen”, nog geen PID’s (Project Initiatie Document). Dit geldt feitelijk als voorwaarde voor het definitief kunnen opmaken van de operationele projectenplanning, die geldt vanaf 2012. 3.

In principe worden de projecten onder de ranking midden en laag niet in de huidige planning opgenomen: o Onder de midden- en lage categorie staan (onder andere) de projecten “Promis” en “Kostentoerekening”. Deze zouden vooralsnog niet aangevlogen dienen te worden, echter deze projecten zijn nauw verbonden met Projectcontrol dat hoog geprioriteerd staat. In dit kader zal op korte termijn bepaald worden in hoeverre projecten direct gerelateerd zijn aan projectcontrol ook (ten dele) opgepakt dienen te worden. o Op basis van de projecten-ranking (prioritering) zou dus ook het project “tijdschrijven” onder categorie laag niet ingepland gaan worden. Echter het project “tijdschrijven” loopt reeds en is in de afrondende fase. Derhalve zal deze nog afgerond gaan worden.

gemeente Eindhoven

31

4.

Uit de SWOT-analyse blijkt dat voor de volgende ontwikkel- en verbeterpunten nog geen projecten zijn benoemd: Ontwikkel-/verbeterpunt b Risicomanagement onvoldoende verankerd in de gemeentelijke processen

32

Toelichting aanpak Via reguliere proces van Control

gemeente Eindhoven

4. Aanbevelingen

Op basis van de bevindingen m.b.t. projectresultaten van 2011 (hoofdstuk 2) en de bevindingen m.b.t. de strategische projectenplanning (hoofdstuk 3) wordt hieronder geadviseerd: I. II.

Kennis te nemen van de voortgangsresultaten m.b.t. de projecten van 2011 (Control en P&O). In te stemmen met: 1. Een gemeentebrede toepassing van de methodiek voor het opmaken van de strategische planning van bedrijfsvoeringsprojecten. Dit impliceert: a. Uitgaande van een 4 jaar perspectief met een jaarlijkse update (periodiciteit) in Q3/Q4 (jaar +1) b. Analyse inventarisatie bedrijfsvoeringsknelpunten o.b.v. SWOT-model c. Projecten prioritering o.b.v. gekozen criteria (o.a. risico’s, rendement, wettelijke verplichtingen) d. Uitrol naar de overige sectoren van de gemeente (ondersteuning en inhoudelijk) in 2012. 2. De projectenplanning voor Control v.a. 2012 (volgens de projectenranking, als uitkomst van de methodiek onder II.1.). Dit betreft de volgende projecten: a. Nota bedrijfsvoering b. Verbetering cyclische instrumenten c. Projectcontrol d. Managementinformatie e. Promis f. Inkomende geldstromen g. Financiële rapportage h. Kostentoerekening i. Gemeentebreed bestelproces j. Stresstest k. Tijdschrijven (ondanks de lage ranking laten doorlopen, op grond van eindfase project) 3. Met het borgen van de bedrijfsvoeringsprojecten o.b.v. de rekenkameronderzoeken in de nota bedrijfsvoering (beslispunt II.2) de raad voor te stellen de separate verantwoording hierover te beëindigen (zijnde “Grip op het apparaat”, “Sturen op de achterbank”, “Regeren is vooruitzien”).

gemeente Eindhoven

33

Bijlage 1: Doel, resultaat en Status van projecten 2011

Onderdelen Control Draaiboek begroting (afgerond) Doel (korte toelichting): Vorig jaar is reeds melding gemaakt van “Draaiboek begroting” in het “Verbeterplan Bedrijfsvoering”. De planning en control cyclus omvat het cyclische proces van richting geven, begroten, rapporteren/ bijsturen en verantwoorden. Deze cyclus start met het coalitieakkoord en kent vervolgens een jaarlijks terugkerende planning en control cyclus. In het kader van ‘Financiën helder en op orde’ (uit het coalitieakkoord) zijn er enkele verbeteringen aangebracht. Resultaat: Afgelopen jaar zijn er verschillende verbeteringen aangebracht t.a.v. P&C cyclus: - In de Kadernota zijn de actuele ramingen van de personeelskosten en de kapitaallasten voor het betreffende volgende jaar naar voren gehaald (i.p.v. augustus) - In de Kadernota is nieuw opgenomen: De financiële ruimte voor het MeerjarenInvesteringsPlan (MIP) - Programmabegroting: De keuzes m.b.t. het MeerjarenInvesteringsPlan (MIP). Was een nieuw onderdeel en vloeit voort uit de door de Raad aangegeven richting middels de kadernota. - Programmabegroting: De voorstellen met betrekking tot het sluitend maken van de begroting. Dit is eveneens nieuw, het voorliggende raadsvoorstel is hiermee al verwerkt in de begroting. - Begrotingswijzigingen worden gebundeld en op 4 momenten in het jaar aangeboden. Na vaststelling van deze verzamelwijzigingen wordt in de vorm van een korte samenvatting een nieuw begrotingsboekje opgesteld voor de eerste 3 momenten van het jaar (Begin van het jaar actualisatie van de vastgestelde begroting, bij de 1e turap en bij de 2e turap), zodat steeds geactualiseerde begrotingscijfers aanwezig zijn. In de praktijk houdt deze regel echter te weinig rekening met dossiers voor nieuw beleid, politiek gevoelige dossiers en investeringen (‘inhoudelijke dossiers’), waarmee we vaak snel willen starten. Om dit probleem op te lossen is mede daarom in juli 2011 een adviesnota aangeboden “Beslissingsbevoegdheden bij begrotingswijzigingen” met o.a. 2 voorstellen: o Voorstel1 : De begrotingsspelregel over begrotingswijzigingen (op 4 momenten in het jaar via een verzameldossier aanbieden) onverkort toe te passen op de specifieke financiële dossiers o Voorstel 2: Bij inhoudelijke dossiers voor nieuw beleid, politiek gevoelige dossiers en investeringen de begrotingswijziging niet via een verzameldossier af te wikkelen maar integraal onderdeel te laten uitmaken van het desbetreffende voorstel. Bovenstaande verbeteringen zijn ingebed in de P&C cyclus. Status: Afgerond 2011

34

gemeente Eindhoven

Heldere taakafbakening (afgerond) Doel: Het beoogde doel van dit project was het bepalen van een duidelijke taakverdeling binnen Control en FA met betrekking tot de gecentraliseerde financieel/administratieve functie. Na uitvoering van dit project zouden de verantwoordelijkheden voor de gehele organisatie helder moeten zijn en zouden beide sectoren vraaggericht de klant gaan bedienen. Resultaat: Als eindproduct zijn binnen dit project een vijftal plannen van aanpak tot stand gekomen: - Het verbeteren van de kwaliteit coderingen/boekingen - Bij Iv3 het aanbrengen van functiescheiding tussen kaderstelling (Control) en uitvoering (Financiële Administratie) - Het actualiseren van procesbeschrijvingen (deze zijn niet aangepast aan Eindhoven Eén) - Het verder verbeteren van de samenwerking tussen de Financiele Administratie en Control. - Het opstellen van Service Level Agreements tussen FA, Control en de lijn. Status: Afgerond 2011 Activiteiten- en afstemmingskalender Doel: Dit project heeft als hoofddoel de tijdigheid en volledig (en zo ook ten dele de betrouwbaarheid) van de fin. administratie te verhogen. Een fin. adm. moet natuurlijk bij zijn, dit is echter geen vanzelfsprekendheid. Hierop zal dus op gezette tijden (periodiek) gecontroleerd dienen te worden. Dit kan middels een maandelijkse activiteiten- en afstemmingskalender, waarin deadlines gekoppeld zijn aan de activiteiten. De activiteiten – en afstemmingskalender bestaat hoofdzakelijk uit: - alle eigen activiteiten van de Financiële administratie / Instrumentarium control. Zijn alle verschillende soorten boekingen (incl. budgetten) tijdig en correct uitgevoerd. - de aansluitingen tussen de subadministraties (aanwezig elders in de organisatie) en de fin. administratie. Sluiten de subadministraties 1 op 1 aan met de boekhouding. Bij een mismatch dient direct een vervolgactie plaats te vinden. Veelal zijn dit correctie of aanvullende boekingen dan wel bij grotere complexiteit aanvullende verbeteracties. Resultaat: • Activiteiten- en afstemmingskalender: Middels een lijst wordt periodiek gecontroleerd of de activiteiten van Fa / Instrumentarium control (t.b.v. de boekhouding) uitgevoerd zijn. Daarnaast wordt gecontroleerd of alle fin. subadministraties (in vnml. de primaire sectoren) 1 op 1 aansluiten met de fin. boekhouding. Een mismatch dient direct in kaart te worden gebracht en z.s.m. worden opgelost. • Volledige, tijdige en juiste vastlegging van financiële gegevens  Coördineren van het cyclische maandelijkse administratieve proces  Periodieke afstemming van fin. Adm. met bovenliggende applicaties van alle sectoren  Het maken van afspraken tussen sectoren en FA, wie wat wanneer en hoe aanlevert gemeente Eindhoven

35

Status: Activiteiten- en afstemmingskalender geïmplementeerd (incl. volledige overdracht aan verantwoordelijke afdelingen). Derhalve is project afgerond 2011 Richtlijnen financiële processen en systemen (afgerond) Korte toelichting: De richtlijn richt zich op het optimaliseren van het end-to-end proces. Met het end-to-end proces wordt bedoeld het proces in de gehele keten (van begin tot eind). Hierbij zijn meerdere partijen (sectoren) in de keten betrokken. Voorbeeld: het proces vergunningverlening stopt niet op het moment dat de vergunning verleend is, maar daarna volgt ook nog een financieel administratief proces (het maken van een verkoopfactuur, het bewaken van de betalingstermijn, het boeken van de opbrengst in het financiële systeem). Het verlenen van de vergunning wordt daarbij als het primaire proces omvat en het financiële proces als ondersteunend proces, deze processen bij elkaar is het end-to-end proces. Problemen worden ondervonden in de financiële processen en de ondersteunende (financiële)systemen. Denk hierbij aan: - totaalproces wat niet op elkaar aansluit; - financieel administratief proces wordt uitgevoerd door de sector waar niet de expertise/kennis ligt (die vervolgens hiervoor personeel inhuurt/aantrekt); - verschillende systemen met identieke functies op verschillende plekken in de organisatie - en systemen die niet kunnen koppelen. Doel: Bepalen en bekrachtigen van kaders en richtlijnen m.b.t. financiële systemen en processen. Creëren van randvoorwaarden om end-to-end processen en systemen (van sector tot en met de Financiële Administratie) gemeentebreed optimaal in te richten. Dit door: • proceseigenaar bepalen van financiële processen (sector vs financiële administratie) • kaders en richtlijnen m.b.t.:  Eisen waaraan ‘upstream’ applicaties moeten voldoen om aan Financiële programma (Decade) gekoppeld te worden  Standaardisatie en waar mogelijk centralisatie van financiële administratieve processen en systemen Resultaat: Als concreet product is opgeleverd de richtlijn financiële processen en systemen, die op 11 april 2011 in de Directieraad is vastgesteld. De richtlijn is ontsloten op intranet (Pino) bij het centrale overzicht aan kaders en richtlijnen. Met de richtlijn is een belangrijke stap gezet in de denkwijze dat sectoren hun eigen proces niet meer als een op zichzelf staand iets zien maar als een onderdeel van een groter geheel. Dit betekent voor FA en CTRL dat zij aan de voorkant mee moeten denken en betrokken worden door de sector bij aanschaf/(her)inrichting van een systeem/proces met een relatie naar een financieel proces/systeem. Voor borging van de richtlijn is samenwerking gezocht met de sector I&B, omdat deze vaak de ingang is voor de sector bij aanschaf van een nieuwe applicatie/systeem of herinrichting van een proces. Status: Afgerond 2011

36

gemeente Eindhoven

Verbetering (Visie) cyclische instrumenten Doel: • Verbeteren van de cyclische instrumenten voor Kadernota, TURAP’s, Jaarrekening en Begroting om de gemeenteraad in staat te stellen afgewogen keuzes te maken. Resultaat / status: • Allereerst dient er een visie vastgesteld te worden. Dit is in de afrondende fase, begin 2012 wordt deze (naar verwachting) vastgesteld. • Als vervolgstap wordt er een uitgewerkt voorbeeld, ter illustratie van de visie, behandeld in de accountantscommissie van februari 2012. • Aansluitend moet er een PID (Project Initiatie Document) opgesteld worden, waarin ook de planning voor de implementatie wordt opgenomen.

Gemeentebreed bestelproces Doel: Hieronder enkele hoofddoelen: • het gemeentebreed standaardiseren en optimaliseren van alle operationele bestelprocessen: alle inkopen via bestelaanvragen en bestelorders en het decentraal initiëren van de bestelaanvraag bij de sectoren; • het automatisch vastleggen van alle financiële verplichtingen in de financiële administratie (Decade), die voortkomen uit het bestelproces aan derden; • het inrichten van een proces dat elektronisch bestellen en verwerken van facturen mogelijk maakt. Resultaten: Het projectteam “Gemeentebreed Bestelproces” heeft het gewenste bestelproces uitgewerkt en een programma van eisen en wensen opgesteld. Nog te verwachte resultaten: • Business Case (opdracht wordt uitgevoerd door programma “Slim Werken”) • Implementatie Status / planning: Op dit moment werkt het programma “Slim Werken” aan de Business Case. Met als doel het verkrijgen van inzicht in de kosten voor de verwachte investeringen en verwachte opbrengsten. Daarnaast zal een advies gegeven worden voor korte termijn oplossingen en lange termijnoplossingen. Dit project zal ook opgenomen worden in de overall-planning van Control (zie ook hoofdstuk 3).

gemeente Eindhoven

37

Kostentoerekening (afgerond) Doel: Het project kostentoerekening heeft een tweeledig doel: 1. Evaluatie kostenverdeling; evalueren van de reeds ingevoerde kostenverdeling 2. Intern verrekenen; Onderzoek doen naar knelpunten m.b.t. intern verrekenen van kosten Resultaat: 1. Evaluatie kostenverdeling is afgerond en gerapporteerd aan DR. Belangrijkste aanbevelingen: - zorg voor juiste en volledige urenregistratie door de projectsectoren - onderzoek nader de mogelijkheden om met gedifferentieerde tarieven te werken, overhead ook over inhuur te berekenen en bepaal normen voor berekening uurtarief, - analyseer tussentijds de resultaten op de project kostenplaatsen 2. Intern verrekenen; onderzoek is inmiddels uitgevoerd door Yacht. Conceptrapport wordt nu nader beoordeeld. Status: Besloten is de kostenverdeling als onderdeel van PvA “Ruimte voor de toekomst” te laten terugkomen. In dat kader worden de aanbevelingen ook bekeken. Liquiditeitsontwikkeling Korte toelichting: Sinds 2009 is de liquiditeitenbehoefte van de gemeente Eindhoven toegenomen. De inkomsten (op de bank) zijn niet langer voldoende om de uitgaven te compenseren. De grote inkomstenbronnen zoals verkoop van deelnemingen (Kabeltelevisie, Endinet) en verkoop van grond drogen op. Doordat deze trend structureel is, wordt de gemeente gedwongen om steeds meer geld te lenen, wat ook significant hogere rentelasten tot gevolg heeft in de orde van grootte tussen de € 4 en € 5 miljoen. Daarmee is de liquiditeitenontwikkeling van de gemeente Eindhoven een belangrijk zorgpunt. De behoefte aan inzicht en overzicht in de financiële positie (grip op de geldstromen) en de daaraan verbonden risico’s neemt toe. Om te kunnen bepalen welke transacties de treasurer moet verrichten, heeft zij inzicht nodig in de toekomstige liquiditeitsposities. Hierbij is een liquiditeitsprognose (planning) een noodzakelijk instrument. De liquiditeitsprognose dient inzicht te geven in de liquiditeitspositie en –behoefte van de gemeente Eindhoven. In 2011 is deze actie opgesplitst in een korte en lange termijn verbetering: Korte termijn - (afgerond) Doel: Voldoen aan de kasgeldlimiet uit de wet Fido. Resultaat: Korte financiering is destijds omgezet in langlopende leningen, daarmee is voldaan aan de kasgeldlimiet uit de wet Fido. Voor de hogere rentekosten die het gevolg zijn van het aantrekken van langlopende leningen is structureel dekking gevonden in de begroting. Daarmee is deze actie afgerond. 38

gemeente Eindhoven

Status: Afgerond 2011 Lange termijn Doel: Meer inzicht en overzicht te krijgen in de financiële positie van de gemeente Eindhoven en de hieraan verbonden risico’s, zodat vooraf helderheid is over de structurele rentekosten in de begroting voor de komende jaren en desgewenst maatregelen genomen kunnen worden om de liquiditeitstromen aan te passen. Resultaat: Er is onderzoek gedaan naar de opzet van de huidige liquiditeitsprognose en analyse. De resultaten van dit onderzoek en de aanbevelingen voor verbetering zijn opgenomen in een adviesrapport. Dit adviesrapport geeft inzicht en overzicht wat er binnen de organisatie de komende tijd allemaal moet gebeuren en nodig is (op het gebied van informatie, proces, capaciteitsbeslag, etc.) om een goede (betrouwbare, nauwkeurige) liquiditeitsprognose met analyse te kunnen maken. Zodat uiteindelijk na implementatie van de verbetervoorstellen en aanbevelingen meer inzicht en overzicht is in de liquiditeitsontwikkeling van de gemeente Eindhoven. Status: Het adviesrapport is eind september 2011 vastgesteld. Uitvoering geven aan de aanbevelingen en implementatie van de methodiek dient nu plaats te vinden. Dit zal opgenomen worden in de overall-planning van control (zie ook hoofdstuk 3). Begrotingsspelregels (afgerond) Korte toelichting: Naar aanleiding van onder andere het rekenkamerrapport “Grip op het apparaat” zijn in oktober 2010 nieuwe begrotingsregels door het college vastgesteld. Het is van belang of deze spelregels ook daadwerkelijk zijn opgenomen in het reguliere proces. Doel: De begrotingspelregels zijn gescreend en bekeken is of deze opgenomen zijn in het huidige reguliere proces. Spelregel 1 t/m 11 zijn succesvol geïmplementeerd. Enkele voorbeelden: - Ook zijn de andere planning & control instrumenten zoals de kadernota, tussentijdse rapportage en de begroting aangepast zodat deze overeen komen met de doelstellingen van de begrotingsspelregels. - Zo wordt periodiek een financieel begrotingsboekwerk opgesteld waarin alle wijzigingen tot op dat moment zijn opgenomen. - Jaarlijks wordt een reserveringsdossier opgesteld conform de begrotingsspelregels. Spelregel 12 staat echter nog open: “Aangaan van verplichtingen”. Momenteel ontbreekt een gemeentebrede verplichtingenadministratie. Dit punt is opgenomen in het project gemeentebreed bestelproces. Derhalve is deze actie “Begrotingsspelregels” afgerond. Status: Afgerond 2011 gemeente Eindhoven

39

Vaste activa administratie Doel: - Het op orde brengen van de vaste activa-administratie (opschonen) - Actualisatie afschrijvingsbeleid (termijnen) - Inzicht creëren in het eventueel bestaan van financiële ruimte voor investeringen. (Er is m.n. in het kader van het MIP extra financiële ruimte nodig om nieuwe voorgenomen projecten te kunnen dekken. Binnen de huidige begroting is daarvoor onvoldoende ruimte. Vanuit de beschikbare financiële ruimte kunnen de extra rentekosten gefinancierd worden die gepaard gaan met het aantrekken van vreemd vermogen). Toelichting Als knelpunt is geconstateerd dat er een stuwmeer aan investeringen in de administratie zit. In de financiële administratie blijken (vervangings-) kredieten open te staan van een aantal jaar geleden (die jaarlijks dan wel cyclisch terugkeren) waarop geen uitgaven zijn gedaan. Tevens is geconcludeerd dat niet alle vervangingsinvesteringen in de begroting zijn opgenomen. Dat leidt er toe dat er geen ruimte in de begroting zit om bestaande activa te vervangen. M.b.t. de actualisatie van de afschrijvingstermijnen van de activa bestaat het idee dat de gehanteerde afschrijvingstermijnen van bepaalde activa te kort is. Door deze termijnen te verlengen worden de afschrijvingslasten per jaarschijf lager en kunnen vervangingsinvesteringen worden doorgeschoven. Beoordeeld moet worden of het hanteren van langere afschrijftermijnen niet leidt tot negatieve bijeffecten zoals bijvoorbeeld meer onderhoudskosten. Indien dit per saldo leidt tot een lagere jaarlijkse last kan dit (na realiseren van de bovengenoemde bezuinigingen) worden toegevoegd aan het investeringsfonds ten behoeve van het MIP. Resultaat: De activa-administratie is opgeschoond. Alle beschikbare kredieten t/m 2011 zijn in de eerste en tweede turap 2011bekeken en waar mogelijk naar 2012 ev jaren overgeheveld. De kapitaal lasten 2011 zijn overeenkomstig aangepast. In december is nog een slot-wijziging aangeboden aan de raad middels een begrotingswijziging 2011. De overeenkomstige kredieten zullen in de jaarrekening worden overgeheveld naar volgende jaren. De financiële verordening is aangepast met een bijlage waarin de afschrijvingspercentages zijn vast gesteld bij eventuele wijzigingen. De aanpassingen van de afschrijvingstermijnen voor de geplande kredieten in 2012 ev jaren t/m 2015 worden nog verwerkt in 2011. De aanpassingen van de reeds geïnvesteerde bedragen zullen pas per periode 1 van 2012 worden aangepast nadat 2011 is vastgesteld. Zodra alles is gewijzigd zal dit leiden tot een begrotingswijziging voor 2012 en volgende jaren, die in het 1e kwartaal van 2012 zal worden aangeboden aan de raad, zodat er van een geschoonde positie uit gegaan kan worden bij de 1e turap 2012. Status: Nog niet afgerond. De implementatie van een deel van de maatregelen staat nog te gebeuren. 40

gemeente Eindhoven

Projectadministratie (afgerond) Doel: Verbetering projectadministratie i.r.t. totstandkoming van het MIP. E.e.a met als doel om middelen vrij te spelen die aan het investeringsfonds ten behoeve van het MIP kunnen worden toegevoegd, maar ook om bevestigd te krijgen dat de projectadministratie op orde is. Deze opdracht heeft daarmee een korte en een lange termijn component: - het realiseren van verbeteringen in het proces (structurele verbetering; eenvoudiger, transparanter, duidelijker) en - het doorlichten van alle projecten met bijbehorende bestemmingsreserves (schoningsactie, onderzoek naar het bestaan van een ‘tijdbom’ en het aandragen van oplossingsrichtingen). Verbeterpunten voor de korte termijn (projectadministratie) waren: - verdeling van huidige projecten in jaarschijven; - beoordelen of de besluiten juist zijn verwerkt in de projectadministratie; - afstemmen van het claimbestand met de projectadministratie (en besluitvorming); - tijdig afsluiten van projecten zodat er geen uren meer op geschreven kunnen worden - beoordelen of de inkomsten hard zijn. - afwikkelen besluitvorming t.a.v. projecten MIP (project “Beheersing uitvoering MIP”) Voor verbeterpunten voor de lange termijn verwijzen we naar het project Project-control. Resultaat: Alle projecten zijn (muv projecten MPG) beoordeeld op: - hardheid van de dekking - verdeling van de dekking in eigen middelen en middelen van derden - verdeling van de budgetten in jaarschijven - inzicht in welke projectfase het project bevindt (initiatief, voorbereiding, of uitvoering). O.b.v. van deze informatie is bij het opstellen van het MIP vastgesteld: - versobering of stoppen van projecten beperkt mogelijk is. - er middelen vrijgespeeld kunnen worden ten behoeve van projecten (inclusief het oplossen van het tekort in het MIP 2011). Er is inmiddels uitvraag gedaan ten behoeve van het MIP 2012. Ten behoeve hiervan zijn er ook afspraken gemaakt over het te hanteren afwegingskader. Ook is besloten het MIP onderdeel uit te laten maken van de planning- en controlcyclus. Status: Afgerond 2011 (Lange termijn verbeteringen zijn opgenomen in het project Project control)

gemeente Eindhoven

41

Rentetoerekening i.h.k. van het MPG i.r.t. de gemeentebrede renteomslagsystemathiek Project eind 2011 opgestart. Nog geen resultaten.

Tijdschrijven Doel (Korte toelichting): De DR heeft in juli dit jaar besloten te kiezen voor zogenaamd functioneel tijdschrijven. Dit houdt in dat wordt tijdsgeschreven wanneer dat functioneel is. Concreet is dat in de volgende situaties: - Wettelijke verplichtingen (denk aan onderbouwing voor tarieven of subsidies) - Voor het goed kunnen functioneren van Opdrachtgever-Opdrachtnemerschap. Dit betekent dat iedereen die werkt aan fysieke projecten verplicht is tijd te schrijven. - Indien het (sector)management dit wenst als onderbouwing van capaciteitsinzet Resultaat: Binnen de huidige tijdschrijfsystematiek dienen een aantal zaken verbeterd te worden. De energie richt zich nu op: 1. Het maken en laten vaststellen van het proces “Tijdschrijven”. 2. Het beperken (lees: uitfaseren) van het aantal tijdschrijfsystemen wat binnen de gemeente wordt gebruikt. 3. Het inregelen van handhaving. Momenteel is geen sprake van tijdig tijdschrijven binnen alle fysieke sectoren. Dit is een noodzaak indien actuele financiële informatie (uren) is gewenst met betrekking tot de fysieke projecten. Status: De acties zullen begin 2012 afgerond zijn. Ondanks dat dit project nog maar kort loopt, wordt dit project ook meegenomen in de overall-planning van control 2012 en verder(zie ook hoofdstuk 3). MIP Doel / resultaat: Het MIP voor 2012 is reeds gereed. Er zijn keuzes gemaakt m.b.t. de ruimtelijke projecten. Status: Het proces rondom de totstandkoming moet verder worden bezien (takenverantwoordelijkheden- bevoegdheden en de beslismomenten). De inhoudelijke totstandkoming van het MIP krijgt opnieuw aandacht in het project Ruimte voor de toekomst (onder regie van PM i.s.m. Control). Bezuinigingsspelregels Doel / resultaat: De nota bezuinigingsspelregels (kaders en richtlijnen) hebben als doel aan te geven hoe precies met besparingen wordt omgegaan. Het zijn de “spelregels” van hoe en wanneer de besparingen 42

gemeente Eindhoven

in het kader van de Ombuigingen begrotingstechnisch worden verwerkt en ingeboekt. Vragen die in dit kader worden beantwoord zijn onder meer: b Hoe om te gaan met business cases? b Overheadkosten i.r.t. bezuinigingen? b Hoe om te gaan met de resultaten van bezuinigingen? Status: De spelregels worden toegepast en bewaakt via het reguliere proces van bezuinigingen. D.w.z. aan de hand van een ombuigingenlijst vinden momenteel allerlei activiteiten plaats voor het realiseren van de bezuinigingstaakstelling. Daarbij kunnen de ombuigingen langs meerdere wegen invulling krijgen, namelijk door: 1. Vergroting van de inkomsten, via en/of: a. Verhoging van tarieven b. Vergroten van output; d.w.z. het productie volume c. Verwerving van additionele subsidies/bijdragen 2.

Verlaging van de kosten, via en/of : a. Afstoten of beperken van taken/diensten b. Verlaging van de kosten bij gelijkblijvende output, door i. Slimmer inkopen (lagere prijs) ii. Slimmer werken

Voor het bewaken van de voortgang m.b.t. de bezuinigingstaakstelling verschijnt er 1x per 2 maanden een voortgangsrapportage aan de DR en B&W. Deze planning is afgestemd op de planning van de turap's en jaarrekening. Daarmee wordt ook de raad 3x per jaar geïnformeerd over de voortgang. Aanvullend vinden 2x per jaar zogenaamde ‘stafsessies' plaats met het college voor het bespreken van knelpunten incl. bezuinigingen.

Onderdelen P&O Strategische Visie HRM– Strategische organisatie visie “Weet wat werkt” Doel Het doel zoals dat begin 2011 geformuleerd is, is nog steeds actueel, namelijk een vitale en professionele gemeentelijke organisatie kent een adequaat evenwicht tussen de uit te voeren taken en de beschikbare personele formatie en competenties. Dit evenwicht kent een eigen dynamiek: de organisatie moet immers zowel nu als in de toekomst, in goede en in slechte tijden, adequaat zijn toegerust om aan de steeds veranderende wensen en verwachtingen van de omgeving en van zichzelf te kunnen (blijven) voldoen en daar ook proactief in te kunnen handelen. Daarom wordt nu gewerkt aan een strategisch HRM-beleid voor de gemeente Eindhoven. Het strategisch HRM-beleid moet een concrete bijdrage leveren aan het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie, gezien de uitdagingen en ambities waar we als organisatie voor staan. De grote uitdagingen voor de toekomst zijn: gemeente Eindhoven

43

• • • •

in te spelen op het dreigend tekort aan goed opgeleide mensen, rekening houdend met de krappe budgetten, te werken aan een efficiëntere en effectievere organisatie gericht op uitvoering en goede dienstverlening, te flexibiliseren om op allerlei niveaus met allerlei partners samen te werken en in te spelen op het verder weg plaatsen of het naar de gemeente toe brengen van taken, en nadrukkelijk aandacht te besteden aan de cultuur van de organisatie, de houding en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers.

Met het strategisch HRM-beleid werken we aan een gemeentelijke organisatie waarin ten allen tijde sprake is van ‘de juiste mensen op de juiste plaats’ en waarin zodanig in mensen wordt geïnvesteerd dat ze zich blijvend ontwikkelen zodat ze toegevoegde waarde hebben, bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelen en het dienstverleningsniveau van de gemeente op peil houden en verbeteren. Planning Het strategisch HRM-beleid wordt in het voorjaar van 2011 aan de Raad aangeboden en bestaat uit een visie op de maatschappelijke ontwikkelingen van de toekomst, op de organisatie van de toekomst en op de medewerker van de toekomst. Oorspronkelijk was het de bedoeling om dit vervolgens verder uit te werken in concreet uitvoeringsbeleid, maar gaandeweg het proces is besloten om een andere vorm te kiezen voor de uitvoering van WWW: een organisch proces, niet lineair, geen blauwdruk, maar met een korte tijdshorizon inzetten op een beperkt aantal “knoppen” waaraan we willen draaien (in de juiste volgorde), om vervolgens de opbrengst te evalueren en bij te stellen. En nieuwe focus te bepalen met concrete actiepunten. Dat betekent niet, dat we tot ver in 2011 moeten wachten op concretisering van het beleid. Veel zaken op uitvoeringsniveau bestaan al of worden nu – parallel aan de strategische inbedding – binnen het zogenaamde ‘Carrièreplein’ ontwikkeld. Denk daarbij aan het uitvoeren van het stagebeleid (al vanaf september 2009), het introduceren van loopbaanbeleid (vanaf januari 2010), het aanstellen van een opleidingscoördinator (zomer 2010) en het introduceren van ‘generatiemanagement’ (ook wel ‘levensfasebewust personeelsbeleid’ genoemd). In 2011 is – mede in het kader van het huidige tijdsgewricht – onder meer ingezet op: - het operationeel maken van een Mobiliteitsbureau (voorjaar 2011), bedoeld om alle personele bewegingen tengevolge van de bezuinigingen te faciliteren. Dit mobiliteitsbureau heeft een sterke verbinding met het Carriereplein omdat daar de instrumenten verzameld zijn die mobiliteit moeten vergemakkelijken (bij- en omscholing, loopbaanadvies en -trajecten, begeleiding bij uitdiensttreding, etc.) - het opzetten van een talentenpool. Ondanks de terugloop in personeel moeten we oog blijven houden voor het binden van talenten aan onze organisatie, zeker in het licht van de naderende krapte op de arbeidsmarkt vanaf 2015. Resultaat Juni 2011 is het strategisch HRM-beleid onder de titel “organisatievisie ‘Weet wat werkt!’” door B&W vastgesteld als kader voor de ontwikkeling van de organisatie en medewerkers. In de kern gaat het over: 44

gemeente Eindhoven

b De flexibiliteit van de organisatie: verstevigen van ons verandervermogen (‘Flexibiliteit & Verandering’). b Houding en gedrag: versterken van het leiderschap en eigenaarschap binnen de organisatie (‘Leiderschap & Eigenaarschap’). b Werkgeverschap: vergroten van de aantrekkelijkheid van gemeente Eindhoven als werkgever voor een grote diversiteit aan medewerkers (‘Vinden & Verbinden’). Daarmee willen we een organisatie zijn die effectief is en efficiënt werkt. Die kan meebewegen met de veranderingen om ons heen. En we willen medewerkers die vanuit hun kracht en met passie en plezier werken aan de ambities van Eindhoven en de doelen van ons bestuur. Leidinggevenden hebben daarbij de taak om hun medewerkers daarin te stimuleren en te inspireren. Status Begin 2012 wordt een eerste versie van ‘Werken aan Weet Wat Werkt!’ aangeboden aan B&W. Hierin staat aangegeven hoe invulling gegeven wordt aan de realisatie van ‘Weet Wat Werkt!’. De aanpak richt zich op: b De juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plek. Een strategische aanpak gericht op de impact van ontwikkelen op de organisatie, de betekenis daarvan voor onze toekomstige behoefte aan personeel, de verhouding van deze toekomstige situatie tot de huidige situatie en hoe we daar komen. b Investeren in Leiderschap & Eigenaarschap. Veranderacties gericht op het versterken van het Leiderschap & Eigenaarschap in de organisatie. b (Mede) uitvoering geven aan de programma’s Mobiliteit, Slim Werken en Het Nieuwe Werken. De programma’s Slim Werken, Mobiliteit en Het Nieuwe Werken en Huisvesting versterken de realisatie van WWW. Deze programma’s zijn vooral bedoeld als aanjagers, als samenhangende en verbindende programma’s om de ambities te bereiken. Bij de doelstelling is ook aangegeven dat we niet zouden wachten met concretisering totdat de planvorming klaar was. Eind 2011verschijnt er derhalve een memo voor B&W waarin de eerste concrete resultaten van de WWW-aanpak gepresenteerd worden. Denk daarbij aan de talentenpool, het uitvoeringsprogramma WWW op het gebied van leiderschap en eigenaarschap en ook t.a.v. burgerparticipatie/360 gr. feedback. De programma’s zullen zelf met een rapportage met resultaten komen.

Taskforce inhuur derden Doel: Te realiseren doelstellingen zijn: - Beheersing inhuur derden - Transparantie van aard inhuur derden en besteding budgetten richting gemeenteraad Resultaat b Diepgaande analyse waarbij per inhuurkracht wordt aangegeven welke kenmerken eraan gehangen moeten worden (wat willen we weten: naast al bekende gegevens vooral kijken gemeente Eindhoven

45

b

b

naar de rubricering in Personeel Eindhoven). Voorstellen m.b.t. inhoud inhuur derden - aanscherping kaderstelling inhuur derden(zie raadsinformatiebrief 9 maart 2010); - definitie inhuur derden (grootboek/kostensoort) - definitie uitbesteding werkzaamheden (“klussen”); daarbij m.n. gelet op de administratiecoderingen. Voorstellen voor het proces (aanvragen/beheersing) van inhuur, welke recht doet aan verantwoordelijkheid van ‘de lijn’.

Extra Toevoeging Eind 2010 is aanvullend besloten – wethouder financiën en organisatie - dat er via een begrotingswijziging 2011 inhuurbudgetten per sector zouden komen en daaraan gekoppeld een periodieke financiële rapportage vanuit de Taskforce Inhuur Derden. Bovendien wordt de Taskforce ingeschakeld bij de bezuinigingstaakstelling op Inhuur Derden waarbij bedoelde besparingen op € 3 miljoen zijn gesteld. Status: M.b.t. de stand van zaken geldt het volgende: A. Financiële rapportages Tweemaandelijks wordt – op basis van gegevens vanuit Decade - door de Taskforce een overzicht opgesteld waarin zichtbaar is gemaakt welke ramingen per sector, volgens de vastgestelde begroting 2011, als budget beschikbaar zijn en welk beslag daar inmiddels op is gelegd (realisatie). Tevens komt tot uitdrukking wat de jaarprognose van de realisatie 2011 per sector voor inhuur derden per sector zal zijn. Vier rapportages zijn door het college vastgesteld en via een Raadsinformatiebrief doorgeleid. Nummer 5 is in voorbereiding. B. Compliance (naleving wet- en regelgeving) b Vanuit perceptie van sec tor AIHD.inkoop (inhuur+adviseringsbedragen) gerelateerd aan leveranciers in mantelcontracten per inkoop pakketgroep (voorbeeld: adviseurs en flexibele arbeid) en per perceel (voorbeeld 2404 Managers en projectmanagers). Norm AIHD 2011: 70 à 80% voor verhouding bedrag contracten inkooppakket/ totaal inkoopvolume. b Vanuit beheer contracten in P&O Nétive (uitsluitend inhuur derden) worden alle contracten per sector bezien en beoordeeld in hoeverre de afgesloten contracten vallen binnen een inkoopgroep en de leveranciers behorende bij het inkooppakket. Streefcijfer P&O hiervoor 90%. Het gaat hier om de aantallen contracten en het afnemen van deze contracten bij de aangewezen leveranciers. De compliance wordt maandelijks ambtelijk gevolgd. C. Toetsing afspraken - kaders - over inhuur derden binnen Personeel Eindhoven( Nétive ) te weten: - Een vaste definitie voor Inhuur derden hanteren. - Alle contracten voor inhuur derden die voldoen aan de aangegeven definitie worden opgenomen in Personeel Eindhoven. - Bij het aangaan van contracten voor inhuur derden zijn de afgesloten mantelcontracten leading (inschakeling leveranciers / tarifering). - Een norm invoeren voor het maximale tarief dat bij inhuur derden geldt, voor 2011 € 145 46

gemeente Eindhoven

-

per uur. De maximale duur van inhuur op een bepaalde functie stellen op 12 maanden.

Kaderstelling, definitie, categorisering loopt. De bijgestelde indelingen ‘redenen van aanvraag inhuur derden’ worden meegenomen bij een volgende ‘change in the system’ van Nétive. D. Ramen inhuurbudgetten in begroting 2011 en bezuinigingstaakstelling Inhuur Derden Concretisering invulling stelpost bezuinigingen is aanvankelijk voortvarend opgepakt maar is vooral ook afhankelijk van voorstellen vanuit de lijn. Risico van dubbeltellingen door benadering vanuit kostenplaats en kostensoort(grootboek). Transparantie wordt geleverd door Taskforce. De concretisering spitst zich momenteel toe op een verdere uitwerking door besparingen aan te geven en of deze kunnen bijdragen aan andere thema’s. Planning In de oorspronkelijke planning is opgenomen dat de Taskforce ongeveer een jaar actief zou zijn. Door het verdere implementeren van een aantal bevindingen en het toevoegen van enkele activiteiten is voorgesteld de Taskforce tot 1 juli 2012 te continueren.

Vacature en inhuur Doel: b Vacaturestop: Een concrete begrotingswijziging opleveren waarin de bedragen per sector/per functie van de personeelskosten worden weg geboekt tegen de stelpost 'vacaturestop'. b Inhuur: Verschil tussen omzetten van inhuur in vaste formatie tgv SPP's (Strategische Personeels Planning) te 'verzilveren'. Resultaat: b Vacaturestop: Volgens de 2e TURAP is bruto besparing € 5,1 mio vastgesteld, maar door tegenvallers in de personele kostensfeer (hogere toeslagen, meer mensen in uitloopschalen etc.) is de netto opbrengst op de Personele kosten € 1,9 mio. b Inhuur: Het bedrag € 100K uit het dossier “Inschaling uitzendkrachten volgens ABU-CAO” is niet doorgevoerd als bezuinigingspost, maar wel als ‘besparing’. Subtiel verschil, dat zijn oorzaak vindt in het feit dat doorvertaling van dit bedrag naar de diverse sectoren onevenredig veel administratief werk oplevert. Status: b Het College heeft besloten, de vacaturestop met een jaar te verlengen . De DR zoekt daarentegen naar middelen om de vacaturestop zo snel mogelijk te vervangen door concrete structurele maatregelen, aangezien de vacaturestop een ernstige belemmering vormt voor de continuïteit van de bedrijfsvoering en uit het oogpunt van verantwoorde keuzes maken een zeer willekeurig middel is. b Momenteel worden er acties uitgezet om nieuwe concretisering (van de bezuiniging) ingevuld te krijgen (overhead, beleidsfuncties en intensivering Slim Werken).

gemeente Eindhoven

47

Managementcontracten Doel Managementcontracten worden tussen College en gemeentesecretaris/Directieraad, tussen Directieraad en sectorhoofden en tussen sectorhoofden en afdelingshoofden afgesloten. De sectorhoofden hebben in Eindhoven bewust een sterke positie. Zij hebben vanuit integraal management een positie gekregen en daarmee eigenstandige speelruimte. De Directieraad stuurt de sectorhoofden aan door middel van het afsluiten van een managementcontract. In de managementcontracten worden afspraken gemaakt over ondermeer de prestaties in het primaire proces, het secundaire/ ondersteunende proces en de ontwikkelingsaspecten van de sector. Maar ook zijn er expliciete afspraken gemaakt over de competenties van de betreffende leidinggevende. Ook budgetverantwoordelijkheid wordt via deze managementcontracten naar het College en de Raad genomen. Om de gewenste sturing en beheersing op bedrijfsvoering verder te versterken en het P&Cinstrumentarium aan te vullen, wordt er nu gewerkt aan een verbeterslag voor de managementcontracten. Het gaat dan enerzijds om de versterking van de sturende werking van het instrument en anderzijds om inhoudelijke verbeteringen op meer (sturing op) bedrijfsvoering, apparaatskosten of capaciteitsplanning (intern/extern). De verbetering van de sturende werking van de managementcontracten heeft betrekking op: • Managementcontracten in de P&O-cyclus Vanaf 2011 zijn de managementcontracten integraal gekoppeld aan de P&O-cyclus. Dit betekent dat de P&O-jaarcyclus voor sectorhoofden en afdelingshoofden bestaat uit de onderdelen: managementcontract – functioneringsgesprek – beoordelingsgesprek. • Incentives voor het naleven Door rechtstreekse koppeling in het P&O-instrumentarium heeft de directieraad meer mogelijkheden voor incentives of ontmoedigingsmogelijkheden voor het al dan niet voldoen aan managementcontracten (dit wordt rechtstreeks betrokken op het functioneren van het betreffende sectorhoofd). Hetzelfde geldt voor de sectorhoofden ten aanzien van hun afdelingshoofden. De inhoudelijke verbeteringen van de managementcontracten hebben betrekking op: • Inzicht in personeelsplanningen Met behulp van strategische personeelsplanningen wordt per sector inzicht gegeven in: - de personeelsontwikkeling (zowel kwalitatief als kwantitatief), - de visie op de flexibiliteit van arbeid, - de stappen die gezet moeten worden om de formatie, bezetting en inhuur binnen de kaders te brengen en te houden (beheersing apparaatskosten), gezien de personeelsontwikkeling. De strategische personeelsplanningen worden onderdeel van de managementcontracten. • Inzicht in en sturing op de sectorbegroting De begrotingen per sector worden onderdeel van de managementcontracten. Hiermee staan deze regelmatig op de agenda in het gesprek tussen directieraad(lid) en sectorhoofd. 48

gemeente Eindhoven

•

•

•

Stringenter handhaven van de P&O-cyclus In de managementcontracten worden stevige resultaatverplichtingen afgesproken ten aanzien van de handhaving van de P&O-cyclus. Elk sectorhoofd zal worden afgerekend op een resultaat van 100% handhaven van de P&O-cyclus. Verbeterslagen uit medewerker tevredenheid onderzoek Regelmatig voert de gemeente Eindhoven onderzoek uit naar de tevredenheid van de medewerkers. Hieruit volgen over het algemeen aandachts- en ontwikkelpunten voor de sectoren en afdelingen. Deze krijgen expliciet een plek in de managementcontracten. Veranderende rolopvatting van de organisatie De gemeente Eindhoven wil optimaal gebruik maken van de kennis, kracht en kunde van bewoners, bedrijven, instellingen verenigingen. Daarvoor werken we steeds meer samen in verschillende vormen met verschillende mensen en organisaties om onze doelen te bereiken. In 2011 hebben we hierover meer SMART-afspraken gemaakt in de managementcontracten. Het gaat dan met name om de thema’s burgerparticipatie en dienstverlening.

Resultaat Deze verbeterslagen zijn voor 2011 op een praktische wijze vormgegeven. De meer fundamentele verbeteringen zullen in 2012 aandacht krijgen en pas voor het managementcontract 2013 gaan gelden (zie hieronder). Status Het managementcontract dient als instrument om mee te sturen. Dit instrument wordt doorontwikkeld tot een instrument waarmee sturing op de echte prioriteiten en aandachtspunten plaatsvindt. Daarbij is belangrijke randvoorwaarde dat er een goede ‘informatie- en stuurpiramide’ bestaat. Een piramide die voldoet aan de verschillende behoeftes aan (stuur)informatie op de verschillende niveaus in de organisatie. Momenteel wordt gewerkt aan een projectopdracht om invulling te geven aan de vraag welke resultaten inzicht moeten gaan geven in de gewenste informatie- en sturingspiramide, zowel naar inhoud als naar bedrijfsvoering (financieel, personeel e.d.). Vervolgens wordt het managementcontract doorontwikkeld. Kernwaarden voor het managementcontract zijn: inspiratie, creativiteit en vertrouwen. Deze acties zijn gereed in 2012. Voor 2012 wordt ingezet op een licht regime voor de managementcontracten, met mogelijk een pilot voor enkele sectoren om alternatieven uit te proberen.

gemeente Eindhoven

49

Bijlage 2: SWOT-analyse (omgevingsanalyse interne organisatie)

Omgeving (Kansen en bedreigingen) Onderstaand is een uitgebreidere versie van de “Omgeving (kansen en bedreigingen)” dan in Hoofdstuk 2. Dit is echter geen limitatief overzicht. Geeft echter wel een beter beeld voor een toekomstige Nota Bedrijfsvoering die een meer integraal karakter zal hebben.

Nr. Onderdeel 1

2

BRON

Demografische factoren: b Vergrijzing: - afname arbeidsparticipatie - toename zorgvraag b Ontgroening: - afname arbeidsparticipatie b Bevolkingsontwikkelingen: - Bevolkingstoename Eindhoven: tot 227.000 inwoners rond 2030 - Samenstelling Eindhoven: ambitie om 20.000 kenniswerkers tot 2030 te werven - jaarlijkse groei aantal (niet) westerse migranten met 650.000 (bovenop de 1.8 miljoen sinds 2009)

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

Fysieke omgeving en ecologische factoren: b Duurzaamheid

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

b

Kadernota 2012 - 2015

b b

Minder uit te geven grond  minder afdracht uit grondbedrijf (het ‘verdienmodel’ is verdwenen) Veranderingen in OZB-benadering Fysieke structuur van de stad (beperkte dichtheid, vele grondgebonden woningen, vele groen en ruime wegen -> hoge 50

Kadernota 2012 - 2015 Kadernota 2012 - 2015

gemeente Eindhoven

b

3

Politieke en bestuurlijke factoren b Herziening verdeelsleutel gemeentefonds b Politieke versnippering b Decentralisatie sociale domein: - WWnV - Awbz –overheveling - Jeugdzorg b Decentralisatie ruimtelijke domein b Minder regelgeving ruimtelijke domein - nieuwe Wet op de ruimtelijke ordening (1 juli 2008) - De Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (WABO, 1 oktober 2010) b

4

onderhoudskosten (betaalbaarheidsvraagstuk) Centrumfunctie vereist hoog voorzieningenniveau (betaalbaarheidsvraagstuk)

P&C instrumenten biedt onvoldoende sturingsmogelijkheden voor de raad (op maatschappelijke effecten en niet financiële indicatoren)

Economische factoren: b Bezuinigingen: - Korting gemeentefonds - Efficiencykorting 5% decentralisatie rijkstaken - Vermindering subsidies b Crisis: - Verminderde inkomstengroei grondtransacties - Verminderde inkomstengroei OZB b Krapte arbeidsmarkt b Arbeidsmarktparticipatie b Toename opleidingsniveau b Negatieve druk op

gemeente Eindhoven

Kadernota 2012 - 2015

Kadernota 2012 - 2015 Concept- Ambitiedocument sociaal domein (23/11/11/) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

Rekenkamerrapporten: “Regeren is vooruitzien” en “Sturen op de achterbank”

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) 51

winkelfunctie (o.a. door online kopen) 5

6

Sociale factoren: b Generatiewissel b Diversiteit Technologische factoren: b Digitalisering b Nieuwe media

52

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

gemeente Eindhoven

INTERNE ORGANISATIE (sterktes en zwaktes / inhoudelijk beleid) Onderstaand is een uitgebreidere versie van de “Interne Organisatie (sterktes en zwaktes)” dan in Hoofdstuk 2. Dit is echter geen limitatief overzicht. Geeft echter wel een beter beeld voor een toekomstige Nota Bedrijfsvoering die een meer integraal karakter zal gaan hebben.

Nr. Onderdeel 1

Financiën / control: b Geen degelijke begroting en geen goed budgetbeheer: kostenbeheersing (in de sectorplannen ontbreekt inzicht in begroting i.r.t. producten/prestaties => waardoor tijdig bijsturen niet mogelijk is) b Proces en inhoud verbeteren van begroting => Op basis van de begroting moet gestuurd kunnen worden en keuzes worden gemaakt => Begroting moet sturend zijn (voor politiek, bestuur als management v.d. organisatie) en de P&C cyclus moet hierin bijdragen (ook voor t.a.v. het beschikbare geld) b Betere uniformering sectorplannen, managementcontracten => voorzien van prestaties, begroting en personele inzet (onvoldoende SMART) b

b

b

Ontbreken richtlijnen rondom bevoegdheden en werkwijzen rondom begr. wijzigingen m.b.t. apparaatskosten Toerekening kosten is niet eenduidig => eenduidige systematiek directe en indirecte toedeling van kosten naar collegeproducten Onvoldoende sturing op apparaatskosten. De

gemeente Eindhoven

Bron Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

“Coalitieakkoord Financiën helder op orde” en werkprogramma “Samenwerkend aan morgen”

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

53

programmabegroting biedt geen inzicht in apparaatskosten, directe kosten, indirecte kosten. Nu zijn alleen de exploitatielasten en –baten opgenomen b

Inhuur niet in grip => inhuur hoger dan begroot, begripsverwarring en beleid t.a.v. inhuur versnipperd Verhouding inhuur en vaste personeel is scheef => tevens de verhouding vast / flexibel in strategische personeelsplannen

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

b

Het Inkoop- (en aanbesteding) proces verdient de aandacht

Managementletter PWC

b

Capaciteitsplanning niet op orde; verbeteren door middel van functioneel tijdschrijven (=>Functionele tijdgeschreven gegevens ontbreken bij het opmaken van planningen)

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

b

Ontbreken van centrale coördinatie rol t.a.v. inkomende subsidies

Managementletter PWC

b

Verplichtingenadministratie incompleet en niet gemeentebreed

Managementletter PWC en Rapport “Liquiditeitsontwikkeling lange termijn”

b

Risicomanagement onvoldoende verankerd in de gemeentelijke processen

Managementletter PWC

b b

Afname reserves (‘tafelzilver’) Weerstandsvermogen (en solvabiliteit) laag (mede vanwege toegenomen risico’s) Liquiditeitspositie onvoldoende in beeld => beperkt zicht op toekomstige kasstromen => risico van tekorten; o Risico: niet kunnen

Weet wat werkt: analyse document (mei ‘11) 2e Tussentijdse rapportage / “Samen werkend aan morgen” / Rapport

b

b

54

Werkprogramma “Samen werkend aan morgen”

“Liquiditeitsontwikkeling lange termijn” Rapport “Liquiditeitsontwikkeling lange termijn”

gemeente Eindhoven

o

2

3 4

voldoen aan betalingsverplichtingen Risico : extra rentekosten

b

Verbeteren projectbeheersing

Conceptnota “Ruimte voor de toekomst”

b

Ontbreken Nota bedrijfsvoering (keuze en coördinatie aanpak ontwikkeling en verbetering bedrijfsvoering)

Rekenkamerrapport “Grip op het apparaat”

P&O: b

Vergrijzing personeelsbestand: - 10 % uitstroom o.b.v. pensioen t/m 2015 - 15 % uitstroom o.b.v. pensioen tussen 2016 t/m 2020 I&A, Huisvesting, JZ, Communicatie Inhoudelijk: b Bestuurlijk: - nieuwe en hernieuwde samenwerking b Openbare ruimte (Ruimtelijke kolom): - Andere manier van beheer/onderhoud ( zonder in te boeten op kwaliteit): andere normering, de behoefte van de gebruiker centraal, de gebruiker meer betekken ed.) - minder uit te geven grond (geen uitleggebieden meer) > loslaten/compensatie verdienmodel - veranderingen in OZBbenadering - herprioritering projecten via MIP b Vastgoed: - Andere benadering maatschappelijk vastgoed : verschuiving focus van bedrijfsmatig naar maatschappelijk (de

gemeente Eindhoven

Weet wat werkt: analyse document (mei 2011)

-----Weet wat werkt: analyse document (mei 2011) Kadernota 2012 - 2015

Kadernota 2012 – 2015

Kadernota 2012 – 2015

55

b

b

b

b

b

gebruikers) Sociale domein: - Handhaving minimabeleid: basisaanbod voorzieningen kwetsbaren op niveau houden - Nieuw sociaal beleid , o.b.v. ‘kanteling’: uitgaan van eigen kracht en daadwerkelijke behoefte van burgers - Nieuwe bijstandswet (Wet werken naar vermogen) o.b.v. principe van wederkerigheid - Jongerenbeleid 12+ nieuwe stijl (thuis, school op straat integraal benaderen) - Verder bouwen aan veiligheidsregio BrabantZuidoost Cultuur: - Multifunctioneel gebruik culturele gebouwen - Vernieuwing kunsteducatie - Verandering bibliotheekfunctie Sport: - Voortzetten aandacht voor breedtesport Duurzaamheid en milieu: - Intensivering op duurzaamheid d.m.v. o.a. focus op renewable energy / initiatieven van lokaal duurzame energieopwekking ed. (ambitie van energie neutraal) - Rendabeler maken van natuur- en milieueducatie (MIC) Economisch: - Blijven investeren in schaalsprong: Brainport ambities (Brainport 2020) - Scherper profileren en positioneren als stad (citymarketingstrategie) / nieuw publiek – privaat 56

Kadernota 2012 - 2015

Kadernota 2012 - 2015

Kadernota 2012 - 2015

Kadernota 2012 - 2015

Kadernota 2012 – 2015

gemeente Eindhoven

-

-

-

-

gemeente Eindhoven

organisatiemodel Effectiever re-integratie arbeidsmarktbeleid Optimalisatie aansluiting onderwijs op de markt / Versterken toptechnologisch MKB / huisvestingsbeleid onderwijs Stimuleren en faciliteren van ‘levende laboratoria’ (testbedomgeving) Versterken designcluster en – denken in de gemeente organisatie Blijven investeren in duurzame bereikbaarheid (infrastructuur) / uitbreiding gebied betaald parkeren

57

Bijlage 3: Ontwikkelmodel control

Naast de doorontwikkeling van de nota Bedrijfsvoering zelf, speelt ook de vraag in welke richting de gemeentelijke bedrijfsvoering zich inhoudelijk moet ontwikkelen. In de dagelijkse praktijk zeggen we “dat eerst de basis op orde moet zijn, voordat we de doorontwikkeling kunnen maken naar een betere (‘hogere’) sturing en beheersing”. We hebben het hier dan vooral over de bedrijfvoeringssystemen en –processen die up-to-date bijgewerkt moeten zijn. Deze doorontwikkeling van de gemeentelijke bedrijfsvoering dient echter een logisch en volgtijdelijk groeipad te doorlopen. In hoofdlijn onderscheiden we de volgende beheersingsniveaus (doelstellingen): - Financieel beheer (financial control), primair gericht op de beheersing van de betrouwbaarheid van financiële informatie; - Kosten beheer (cost control), primair gericht op efficiëntie, de efficiënte beheersing van de kosten; - Proces beheer (process control), primair gericht op de beheersing van de doorlooptijd - Project beheer (project control), primair gericht op de (flexibele) beheersing van nietreguliere werkzaamheden - Tactisch beheer (tactical control), primair gericht op de beheersing van de effectiviteit van het beleid; - Keten beheer (chain control), primair gericht op de beheersing van de servicegraad richting klanten en leveranciers. De volgtijdelijkheid van de beheersingsdoelen is afhankelijk van het type organisatie (gem. Eindhoven), de omstandigheden (noodzaak vanuit externe ontwikkeling en interne situatie van de organisatie) en respectievelijk de ambitie van de gemeente. In de nota Bedrijfsvoering worden de omstandigheden op basis van een SWOT-analyse (sterktes/zwaktes & kansen/bedreigingen) uitgewerkt. Voor de doorontwikkeling van de financiële functie van de gemeente Eindhoven leidt dat tot het volgende groeipad.

58

gemeente Eindhoven

Beheersingsniveau

Jaarplanning

Keten

h o o g Project

Kosten l a a g

Tactisch

Proces

Fin.beheer

Volgtijdelijk ontwikkelproces

Het op orde brengen van het beheersingssysteem, is net zo belangrijk als het op orde houden. Daarom moet continue de zogenaamde verbetercyclus doorlopen worden (plan-docheck-act), ook om nieuwe ontwikkelingen te integreren. Verder brengen veranderingen op hogere niveaus weer aanpassingen op lagere niveaus met zich mee. Feitelijk geldt bij elke beleidswijziging dat, voordat deze wordt ingevoerd, er eerst aanpassingen dienen plaats te vinden in het beheersingssysteem op alle relevante niveaus (‘vaste’ procedure). Daarbij moet gedacht worden aan aanpassingen als bijvoorbeeld: - vastleggen van de beleidsdoelstellingen (-wijzigingen) per activiteit - in meetbare termen (tactisch beheer) - inrichting van processen, zordgdragen voor de AO/IC, met bijbehorende inventarisatie van risico’s per proces (proces-beheer) - vaststellen kostentoerekeningsystemathiek tav de produkten/activiteiten (kosten-beheer) - aanpassing begrotingsposten en vastlegging in het financieel systeem (financieel-beheer) Een belangrijke voorwaarde voor een effectieve implementatie van het beheersingsysteem (cf. ontwikkelmodel) is echter wel de aanwezigheid van voldoende control-besef in de organisatie. Ook voor deze cultuurcomponent (soft-control) zal derhalve volop aandacht moeten zijn.

gemeente Eindhoven

59