Bestuurlijke bijlage Nota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel)
Bedrijfsvoering: de sturing en beheersing van de inzet van middelen om zo de beleidsdoelstellingen (primaire processen) van de gemeente Eindhoven te realiseren: b onder middelen wordt verstaan PIOFA+ : P= personeel, I = informatie, O = organisatie, F = financiën, A = automatisering, + = overig, w.o. bijv. huisvesting, inkoop en aanbesteding, juridische zaken etc.; b dat bedrijfsvoering geen doel op zich is, maar voorwaardenscheppend is t.b.v. de gemeentelijke inhoudelijke taken.
Inleiding Het helder en op orde hebben van de bedrijfsvoering is een vereiste voor elke organisatie. Alleen dan kunnen bestuurders en managers er voor zorgen dat beleidsdoelen op efficiënte en effectieve manier gerealiseerd worden. Recente ontwikkelingen, zoals de bezuinigingen in combinatie met de financiële positie van de gemeente Eindhoven, de uitbreiding van het gemeentelijk takenpakket (decentralisaties), maar ook ontwikkelingen in kleinere buurgemeenten, brengen met zich mee dat het op (een hoog niveau op) orde hebben van de bedrijfsvoering meer dan ooit belangrijk is. Daarnaast zijn er ook interne organisatieveranderingen (inrichting en besturing) geweest die aanleiding geven tot aanvullende beheersingsmaatregelen om zaken opnieuw goed ‘in control’ te krijgen. De besturingsfilosofie van de gemeente Eindhoven en de “Verbetering (Visie) op cyclische instrumenten gemeente Eindhoven” biedt daarvoor richtinggevende uitgangspunten. De nota bedrijfsvoering is opgezet vanuit de bedoeling het management (DR/sectorhoofden) een sturingsinstrument in handen te geven, dat hen helpt bij het op gemeentebreed (strategisch) niveau, de juiste maatregelen te nemen om bovengenoemde noodzakelijke verbetering en ontwikkeling van de bedrijfsvoering (w.o. systemen en –processen) te kunnen realiseren. In de nota Bedrijfsvoering worden o.a. verschillende criteria genoemd, om de gekozen maatregelen (projecten) te kunnen prioriteren. In deze nota Bedrijfsvoering gaat het primair om de projecten van Control (i.s.m. FA). Voor 2012 staat gepland de nota ook te verbreden met de andere bedrijfsvoeringdisciplines, zoals I&B en P&O (integraal), maar tevens ook naar de primaire sectoren i.v.m. beleidsontwikkelingen aldaar. Verder is er aandacht voor de relatie met de programmatisch gestuurde ontwikkel- en verbetertrajecten, waaronder “Route 2014” en “Slimmer werken”. Ontwikkelmodel Naast de doorontwikkeling van de nota Bedrijfsvoering zelf, speelt ook de vraag in welke richting de gemeentelijke bedrijfsvoering zich inhoudelijk moet ontwikkelen. In de dagelijkse praktijk zeggen we “dat eerst de basis op orde moet zijn, voordat we de doorontwikkeling kunnen maken naar een betere (‘hogere’) sturing en beheersing”. We hebben het hier dan vooral over de bedrijfvoeringssystemen en –processen die up-to-date bijgewerkt moeten zijn. Deze doorontwikkeling van de gemeentelijke bedrijfsvoering dient echter een logisch en volgtijdelijk groeipad te doorlopen. In hoofdlijn onderscheiden we de volgende beheersingsniveaus (doelstellingen): - Financieel beheer (financial control), primair gericht op de beheersing van de betrouwbaarheid van financiële informatie; - Kosten beheer (cost control), primair gericht op efficiëntie, de efficiënte beheersing van de kosten; - Proces beheer (process control), primair gericht op de beheersing van de doorlooptijd - Project beheer (project control), primair gericht op de (flexibele) beheersing van niet-reguliere werkzaamheden - Tactisch beheer (tactical control), primair gericht op de beheersing van de effectiviteit van het beleid;
-
Keten beheer (chain control), primair gericht op de beheersing van de servicegraad richting klanten en leveranciers.
De volgtijdelijkheid van de beheersingsdoelen is afhankelijk van het type organisatie (gem. Eindhoven), de omstandigheden (noodzaak vanuit externe ontwikkeling en interne situatie van de organisatie) en respectievelijk de ambitie van de gemeente. In de nota Bedrijfsvoering worden de omstandigheden op basis van een SWOTanalyse (sterktes/zwaktes & kansen/bedreigingen) uitgewerkt. Voor de doorontwikkeling van de financiële functie van de gemeente Eindhoven leidt dat tot het volgende groeipad. Beheersingsniveau
Jaarplanning
Keten
h o o g Project
Kosten l a a g
Tactisch
v.a. 2016
2015
Proces
Fin.beheer 2011
Volgtijdelijk ontwikkelproces
Het op orde brengen van het beheersingssysteem, is net zo belangrijk als het op orde houden. Daarom moet continue de zogenaamde verbetercyclus doorlopen worden (plan-do-check-act), ook om nieuwe ontwikkelingen te integreren. Verder brengen veranderingen op hogere niveaus weer aanpassingen op lagere niveaus met zich mee. Feitelijk geldt bij elke beleidswijziging dat, voordat deze wordt ingevoerd, er eerst aanpassingen dienen plaats te vinden in het beheersingssysteem op alle relevante niveaus (‘vaste’ procedure). Daarbij moet gedacht worden aan aanpassingen als bijvoorbeeld: - vastleggen van de beleidsdoelstellingen (-wijzigingen) per activiteit - in meetbare termen (tactisch beheer) - inrichting van processen, zordgdragen voor de AO/IC, met bijbehorende inventarisatie van risico’s per proces (proces-beheer) - vaststellen kostentoerekeningsystemathiek tav de produkten/activiteiten (kosten-beheer) - aanpassing begrotingsposten en vastlegging in het financieel systeem (financieel-beheer) Een belangrijke voorwaarde voor een effectieve implementatie van het beheersingsysteem (cf. ontwikkelmodel) is echter wel de aanwezigheid van voldoende control-besef in de organisatie. Ook voor deze cultuurcomponent (soft-control) zal derhalve volop aandacht moeten zijn.
Ambitie-niveau De aangekondigde veranderingen, zoals WIJ Eindhoven, decentralisaties sociale domein (“Wet Werk naar Vermogen”, “Awbz-overheveling” en jeugdzorg) en kanteling WMO vereist van ons door te groeien naar het tactisch niveau (in het ontwikkelmodel). Welke bedrijfsvoerings-consequenties dit voor de sectoren heeft (vooral ook voor de primaire) zal nader onderzocht moeten worden. Het belang van deze ambitie zien we ook terug in de uitgangspunten van het project “Verbetering (Visie) op cyclische instrumenten gemeente Eindhoven”. Hierin wordt o.a. gesteld dat: b de inrichting van het instrumentarium beter afgestemd moet worden op de verschillende bestuurs- en managementlagen in de organisatie (daarmee zij hun rollen, in onderlinge samenwerking, beter kunnen vervullen) b de sturing op ruimtelijke-fysieke projecten (MIP) onderdeel moet gaan uitmaken van het cyclische P&Cinstrumentarium b de sturing op beleid (prestaties/effecten) veel effectiever moet plaatsvinden (d.w.z. het goed doorlopen van de beleidscyclus), alsmede beter moet worden afgestemd op de inzet van de gealloceerde middelen. De implementatie van deze nieuwe P&C-visie start in 2013, maar vindt trapsgewijs plaats. Begonnen wordt met een aanscherping van de indicatoren in de begroting van 2013. Met de begroting 2014 zal sprake zijn van een nieuwe inrichting. Daarnaast vinden momenteel aftastende gesprekken plaats met buurgemeenten met het oog op mogelijke samenwerking. Op het moment dat dit verder vorm mocht krijgen zal de sturing en beheersing op het hoogste niveau, i.c. “keten” niveau, ingeregeld moeten worden. Het “keten”-niveau is grensoverschrijdend t.o.v. je eigen organisatie en is daarmee complex. Ook om deze stap te kunnen zetten is het van belang dat je de lagere niveaus – tot op “tactisch” niveau - in de eigen organisatie intussen voldoende op orde hebt. Planning (v.a. 2012) en realisatie (2011) De jaarplanning wordt overigens niet alleen bepaald door de volgtijdelijkheid van de beheersingsniveaus, maar ook door de noodzaak van ‘tussentijdse’ maatregelen, alsmede de doorlooptijd van maatregelen. Vaak geldt voor projecten van een ‘hoger’ beheersingsniveau een langere voorbereidingstijd. Hiervan bestaan verschillende voorbeelden, waaronder de nota Bedrijfsvoering zelf. Projecten, behorend bij verschillende beheersingsniveaus, kunnen zo gezien in een zelfde jaar ingepland worden. Zoals eerder aangegeven is deze nota Bedrijfsvoering vooralsnog gericht op de projecten van Control (i.s.m. FA). Dit neemt niet weg dat voor 2012 gepland staat de nota te verbreden (integraal) naar zowel de ondersteunde als ook de primaire sectoren i.v.m. beleidsontwikkelingen. Om deze verbreding te kunnen realiseren zal eerst is in samenwerking met alle sectoren opnieuw een SWOT (0-meting) moeten worden opgesteld. Dit is een vereiste om te komen tot een concrete projectenplanning. Hieronder staan voor control (i.s.m. FA) een samenvattend overzicht van de projecten die in 2011, in relatie tot de verschillende ontwikkelfasen, zijn uitgevoerd. Daarnaast staan hierin ook de geprioriteerde projecten vanaf 2012. Bij het opmaken van deze planning hebben we ook rekening moeten houden met instappen in een reeds “rijdende trein”. I. Administratie / beheer: Projecten 2011 - Activiteiten- en afstemmingskalender - Heldere taakafbakening - Projectadministratie
Afgerond J J J
Projecten vanaf 2012 - Herinrichting financiële administratie - Optimalisatie subadministraties - Financiële rapportage
Geprioriteerd J/N N N J
- Digitaliseren inkoopfacturen
II. Kosten: Projecten 2011 - Tijdschrijven - Kostentoerekening - Vaste activa administratie - Vacature en inhuur - Taskforce inhuur derden III. Proces: Projecten 2011 - Financiële processen & systemen - Gemeentebreed bestelproces
IV. Project control: Projecten 2011 - MIP
V. Tactisch: Projecten 2011 - Draaiboek begroting - Verbetering (Visie) cyclische instrumenten - Liquiditeitsontwikkeling - Stresstest - Bezuinigingsspelregels - Strategische HRM-visie - Rentetoerekening - Managementcontracten
J
Afgerond
J J
Afgerond J
Afgerond J
Afgerond J
J
Projecten vanaf 2012 - Tijdschrijven - Kostentoerekening - Vacature en inhuur - Taskforce inhuur derden - Budgetbeheersing
Projecten vanaf 2012 - Gemeentebreed bestelproces - Inkomende geldstromen
Projecten vanaf 2012 - Promis - Projectcontrol
Projecten vanaf 2012 - Nota bedrijfsvoering - Verbetering (Visie) cyclische instrumenten - Managementinformatie - Liquiditeitsontwikkeling - Stresstest - Strategische HRM-visie - Rentetoerekening - Managementcontracten
V. Chain control: Projecten 2011
Afgerond
Projecten vanaf 2012
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
Geprioriteerd J/N J J J (P&O) J (P&O) N
Geprioriteerd J/N J J
Geprioriteerd J/N J J
Geprioriteerd J/N J J J N J J (P&O) N J (P&O)
Geprioriteerd J/N n.v.t.
Het niet-prioriteren van projecten impliceert niet dat deze projecten niet belangrijk zijn. Het lager prioriteren kan ook te maken hebben met de onderlinge afhankelijkheid, en daarmee volgtijdelijkheid, van projecten. Zie de nota
Bedrijfsvoering voor de onderliggende besliscriteria. Ook voor een nadere toelichting op de projecten wordt verwezen naar de nota Bedrijfsvoering.
Resultaten Met de projecten 2011, de afgeronde maar ook de nog lopende projecten, hebben we reeds verschillende verbeteringen bereikt, waardoor de gemeente op veel terreinen beter ‘in control’ is gekomen. Hieronder worden verschillende resultaten opgesomd: b Meer inzicht, sturingsmogelijkheden, beheersing uitgaven t.a.v. inhuur. b Tijdigheid, volledigheid en betrouwbaarheid van de financiële administratie is verhoogd b Opgeschoonde activa administratie en daarmee beter inzicht verkregen in investeringsruimte b Meer inzicht in de projectadministratie (oa dekking, overschot en tekort per project) waardoor betere besluitvorming mogelijk is mbt voortgang (stopzetten, versobering en evt. vrij te spelen middelen) b Realisatie van het MIP b Opstellen en toepassing “Bezuinigingsspelregels” b Opstellen en toepassing “Begrotingsspelregels” b Bundeling begrotingwijzigingen t.b.v. betere besluitvorming b Nieuw “begrotingboekje” (3x p.j.) met actuele begrotingscijfers b Nieuwe richtlijnen t.a.v. inrichting en implementatie financiële processen en systemen b Voldoen aan kasgeldlimiet Wet Fido b Etc.
