KADERNOTA BEDRIJFSVOERING

KADERNOTA BEDRIJFSVOERING

- 20 mei 2008 -

Kadernota Bedrijfsvoering

20 mei 2008

1

INHOUDSOPGAVE 1.

Inleiding ...................................................................................................................................... 3

2.

Begrippenkader .......................................................................................................................... 3

3.

4.

5.

6.

3.1 3.2

Organisatie en besturing ............................................................................................................ 4 Organisatie ............................................................................................................................. 4 Besturing ................................................................................................................................ 5

4.1 4.2

Ontwikkelingen ........................................................................................................................... 6 Externe ontwikkelingen .......................................................................................................... 6 Waar staan we nu? ................................................................................................................ 7

5.1 5.2

Alkmaarse ambitie en kader voor benadering bedrijfsvoering ................................................... 8 Good (public) Governance ..................................................................................................... 8 Kwaliteitsbeheersing ............................................................................................................ 10

6.1 6.2 6.3 6.4

Beheersinstrumenten ............................................................................................................... 10 Risicomanagement .............................................................................................................. 11 Bedrijfsprocessen (AO/IC) ................................................................................................... 12 De Kritische Prestatie-indicatoren (KPI’s) ............................................................................ 13 Rechtmatigheid .................................................................................................................... 14

7. 8.

Planning- en controlcyclus........................................................................................................ 15 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

Ondersteunende functies ......................................................................................................... 16 Personeel ............................................................................................................................. 16 Informatievoorziening/automatisering .................................................................................. 16 Organisatie ........................................................................................................................... 17 Financiën.............................................................................................................................. 18 Facilitaire zaken/huisvesting ................................................................................................ 18 Juridische ondersteuning ..................................................................................................... 19 Inkoop en aanbesteding....................................................................................................... 19


20 mei 2008

2

1. Inleiding In de Financiële verordening van de gemeente Alkmaar is in artikel 15 opgenomen dat het college van B&W tenminste eenmaal in de 4 jaar een nota bedrijfsvoering vaststelt en aanbiedt aan de raad. Naast deze formele reden om tot een nota bedrijfsvoering te komen zijn uiteraard ook inhoudelijke argumenten te noemen. Voor een goede bedrijfsvoering zijn capaciteit, kennis en kunde, structuur, informatie en beheersinstrumenten nodig. Schiet de bedrijfsvoering tekort dan belemmert dit in de eerste plaats het realiseren van de voorgenomen organisatie en de beleidsdoelstellingen. In de tweede plaats kan een matige bedrijfsvoering tot politiek-bestuurlijke, juridische en financiële risico’s leiden. De ‘Kadernota Bedrijfsvoering’ heeft als doel de kaders te scheppen voor de ontwikkeling van de bedrijfsvoering van de gemeente Alkmaar voor de komende jaren. Deze kaders moeten uiteindelijk via een adequate bedrijfsvoering en doelgerichte organisatie bijdragen aan de Stadsvisie en het collegeprogramma. In deze nota wordt op hoofdlijnen aangegeven welke kant(en) de bedrijfsvoering c.q. de organisatie op moet, dan wel kan. In aansluiting op deze hoofdlijnen zullen in de jaarlijkse paragraaf bedrijfsvoering in de Programmabegroting de activiteiten en verbeterpunten nader worden uitgewerkt. Zo wordt jaarlijks aangegeven welke activiteiten worden uitgevoerd die bijdragen aan het bereiken van de in deze kadernota geformuleerde doelstellingen. In de Programmarekening wordt over de voortgang gerapporteerd, conform de jaarlijkse P&C cyclus. Door deze kaders vast te leggen in een kadernota bedrijfsvoering hoeven deze uitgangspunten/kaders in de bedrijfsvoeringsparagraaf niet worden herhaald, maar kan worden volstaan met het verwijzen naar deze nota. Het College is primair verantwoordelijk voor een adequate bedrijfsvoering, die doelgericht bijdraagt aan het collegeprogramma. De ‘Kadernota Bedrijfsvoering’ heeft als doel de kaders te scheppen voor de ontwikkeling van een doelgerichte bedrijfsvoering van de gemeente Alkmaar voor de komende jaren.

In de bedrijfsvoeringsparagraaf van de programmabegroting- en rekening kan voor de kaders worden verwezen naar deze nota.

2. Begrippenkader Onder bedrijfsvoering wordt verstaan, alle ondersteunende activiteiten die nodig zijn om de doelstellingen van de gemeente te realiseren. De bedrijfsvoering ondersteunt daarmee de programma’s uit de programmabegroting. Het gaat om de functies: personeel, inkoop, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting (in de literatuur aangeduid als PIOFAH). Dit kan worden aangevuld met de juridische ondersteuning. Kortom alle randvoorwaardelijke zaken, die goed moeten zijn geregeld wil de verantwoordelijke manager ten aanzien van de primaire processen goed kunnen functioneren. Het management van de ondersteunende PIOFAH-functies heeft een secundaire verantwoordelijkheid. Bedrijfsvoering is gericht op het sturen en beheersen van de bedrijfsprocessen. Gemeentebreed zijn een aantal beheersinstrumenten beschikbaar, die de bedrijfsprocessen zichtbaar en meetbaar beter ‘in control’ kunnen brengen. Bedrijfsvoering kan ook worden gedefinieerd als: “sturing en beheersing van de primaire en ondersteunende processen in een organisatie met het doel om de beleidsdoelstellingen te realiseren”. En zoals in de Gemeentewet staat, moet de gemeente zijn beleid op recht- en doelmatige wijze realiseren en moet het college zich daarover verantwoorden aan de gemeenteraad. In de gangbare management- en controlling-literatuur wordt bedrijfsvoering omschreven in de boven omschreven brede betekenis en daarmee is het zorgdragen voor goede bedrijfsvoering een directe lijnverantwoordelijkheid. Uitgaande van integraal management, ligt de primaire verantwoordelijkheid bij de sectorhoofden voor: financieel management risicomanagement procesmanagement en de bestuurlijke informatievoorziening Kadernota Bedrijfsvoering

20 mei 2008

3

Zoals uit de definitie blijkt is de bedrijfsvoering geen doel op zich maar dient slechts om doelstellingen te realiseren zoals die door het bestuur van de gemeente Alkmaar zijn vastgesteld en opgenomen in de diverse programma’s. Deze programma’s worden gerealiseerd door het uitvoeren van bepaalde processen (bv. Uitkeringsproces, proces bouwvergunningen), waarbij een onderscheid moet worden gemaakt tussen uitvoering (primair proces) en ondersteuning (secundair proces). Bedrijfsvoering omvat alle ondersteunende activiteiten die nodig zijn om de primaire processen te beheersen en te optimaliseren. Dit om de doelstellingen van de gemeente te realiseren, zoals die door het bestuur van de gemeente Alkmaar zijn vastgesteld en opgenomen in de diverse programma’s. Bedrijfsvoering is gericht op het sturen en beheersen van bedrijfsprocessen.

3. Organisatie en besturing 3.1 Organisatie In het Alkmaarse concernmodel vormt momenteel de Directieraad, maar na de reorganisatie het Algemeen Management Team (AMT), als opdrachtnemer de schakel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie. De ambitie van de directieraad/het AMT is het ‘primaire proces’ – de uitvoering van het collegeprogramma en Stadsvisie alsmede de dagelijkse taakuitoefening in relatie tot onze klanten - adequaat te laten verlopen en wel zodanig dat klantgericht, efficiënt en transparant wordt gewerkt, tot tevredenheid van het college (opdrachtgever), de raad en de Alkmaarse samenleving. De Directieraad/ het AMT geeft leiding aan de organisatie: (strategisch) sturend en (tactisch) managend. Het AMT bestaat uit alle domeinhoofden, aangevuld met de algemeen directeur, plaatsvervangend directeur en hoofd Concernondersteuning. De domeinhoofden zijn integraal verantwoordelijk voor de aansturing van hun domein. Zo zijn zij bevoegd voor de uitvoering van het personeelsbeleid en kunnen zij financiële verplichtingen aangaan, binnen de gestelde kaders. Het AMT stemt af over het gebruik van de kaders en instrumenten voor de bedrijfsvoering. De concerncontroller heeft de positie als ‘onafhankelijk bedrijfseconomisch geweten’ van de organisatie en rapporteert direct aan de gemeentesecretaris en zonodig aan B&W. In het AMT vervult de concerncontroller een adviserende en signalerende rol. Het stafbureau Concerncontrol heeft als primaire taken de advisering van het college, gemeentesecretaris en Directieraad over beleidsvoornemens, bedrijfsvoering en de ontwikkeling en de implementatie van het gemeentelijk planningen controlsysteem. De concerncontroller vervult een ondersteunende functie met drie kenmerkende elementen n.l.: - voorwaardenscheppend (kaders stellen t.b.v. rechtmatige, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering), - adviserend (vanuit onafhankelijke positie op integrale wijze aan management en bestuur) - toetsend (bewaker van de naleving van de met bestuur, directieraad en lijnmanagement afgesproken spelregels). Vervult tevens een analyserende en signalerende functie. De Directieraad/het AMT geeft leiding aan de organisatie: (strategisch) sturend en (tactisch) managend. Het AMT stemt af over de kaders en instrumenten voor de bedrijfsvoering. De functie van de concerncontroller ten aanzien van de bedrijfsvoering is voorwaardenscheppend, adviserend, toetsend, analyserend en signalerend. De domeinen bedrijfshoofden zijn integraal verantwoordelijk voor de aansturing van hun sector of bedrijf, waaronder financieel management, risicomanagement, procesmanagement en de bestuurlijke informatievoorziening.


20 mei 2008

4

3.2 Besturing

Het besturingsmodel van de gemeente Alkmaar kent de volgende gelaagdheid, welke is weergegeven in figuur 1. Strategisch niveau: De gemeentelijke visie, missie en strategische doelstellingen worden door de gemeenteraad vastgesteld en deze zijn vertaald naar bestuurlijke thema’s en programma’s. Het college van B&W is als opdrachtgever, voor de realisatie van deze programma’s door de ambtelijke organisatie, verantwoordelijk voor de bewaking van de resultaten. Deze gemeentelijke missie/doelstellingen liggen vast in het coalitieakkoord en zijn vertaald in het collegeprogramma en de bestuurlijke kalender. De raad stelt de kaders en toetst de voortgang. Tactisch niveau: De algemeen directeur is als hoofd van de ambtelijke organisatie de opdrachtnemer van de uit te voeren programma’s. Hiervan afgeleid heeft iedere domein/bedrijf zijn eigen sectormissie en doelstellingen vastgesteld. De domeinhoofden zijn samen met de directie ( = AMT) verantwoordelijk voor de realisatie van de gemeentelijke programma’s. Operationeel niveau: Binnen iedere domein/bedrijf vindt door de afdelingen de operationele, dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden plaats. Iedere domein/bedrijf afzonderlijk is verantwoordelijk voor de realisatie van de producten en diensten. G em eentelijke m issie/do elstellingen C o alitiea kko o rd

r in S tu

si ng

figuur: 1

eer

O p eration eel

D om ein m issie /d o elstellin gen

Beh

T actisch

C ollege Prog ra m m a/ B estu u rlijk e k alen d er

g

S trategisch

A fd elin gsp lann en / Prim aire p ro cessen

P ro d u cten / d iensten

B ed rijfsv o ering

Het gemeentelijke besturingsmodel wordt beïnvloed door de 4 jaarlijkse gemeenteraadsverkiezingen. In theorie is het mogelijk dat elke vier jaar de gemeentelijke missie en doelstellingen veranderen als gevolg van een nieuwe verdeling van de politieke partijen in de gemeenteraad. In de praktijk gaat het niet om een totaal andere koers, maar zullen de thema’s en programma’s inhoudelijk kunnen wijzigen. Daarnaast wordt besturing en de uitvoering van de programma’s en producten en diensten beïnvloed door wijzigingen in de weten regelgeving en door de inspraak van de burgers, bedrijven en belanghebbenden. De gemeentelijke bedrijfsvoering blijft hierdoor een continu dynamisch proces dat beheerst en bestuurd moet worden. Dit leidt er in de nieuwe organisatiestructuur van de gemeente Alkmaar toe dat de algemeen directeur verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering. Tussen iedere bestuurlijke laag zal informatie beschikbaar moeten zijn. Top down om de gemeenschappelijke missie en doelstellingen uit te dragen en te kunnen waarborgen (sturing). Bottum up om de resultaten van de bedrijfsvoering meetbaar en zichtbaar te maken om tijdig te kunnen, bijsturen (beheersing). Het betreft hier zowel informatie over de operationele processen (zoals kengetallen en stuurinformatie) als informatie ten aanzien van de ondersteunende PIOFAH-functies. De operationele primaire processen dienen bij te dragen aan het realiseren van de doelstellingen per domein/bedrijf. De missie/doelstellingen per domein/bedrijf dienen een afgeleide te zijn van de missie/doelstellingen van het bestuur zoals verwoord in het collegeprogramma en de bestuurlijke kalender van de gemeente Alkmaar. Het rapporteren over de voortgang (beheersing) van de bedrijfsvoering vindt plaats in de planningen controlcyclus. Concerncontrol zal toetsen in hoeverre de operationele processen bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van het bestuur. Kadernota Bedrijfsvoering

20 mei 2008

5

4. Ontwikkelingen 4.1 Externe ontwikkelingen Het monitoren van de trends en ontwikkelingen zijn belangrijk om te volgen omdat zij van invloed zijn op de inrichting van onze bedrijfsvoering. In dit hoofdstuk worden in het kort een aantal trends- en ontwikkelingen geschetst die van invloed zijn op de inrichting van onze bedrijfsvoering. Dienstverlening De ‘bewoners’ van de gemeente, de burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen, stellen zich steeds meer op als (kritische) klant die hoge kwaliteit tegen een betaalbare prijs vraagt. Hierbij speelt ook de eis van gebruiksgemak van de burger een rol. Niet langer zullen burgers en bedrijven accepteren dat overheidsdienstverlening complex, omslachtig of tijdrovend is en onnodige administratieve lasten met zich meebrengt. Belangrijke externe ontwikkelingen van de laatste jaren zijn de individualisering en de daarmee samenhangende hogere eisen aan dienstverlening, technologische ontwikkelingen (ICT) en de behoefte aan maatwerk. Binnen de gemeente Alkmaar is hiervoor een programma digitale dienstverlening opgezet, waarmee het aanbieden van onze diensten via internet wordt gerealiseerd. De landelijke eis, van minimaal 65% van de diensten en producten digitaal aanbieden, is inmiddels bereikt. Deze ontwikkeling zal in de komende periode worden voortgezet. Daarnaast wordt een KCC (KlantenContactCentrum) gerealiseerd, waarmee wordt bereikt dat er voor klanten één ingang is voor het stellen van vragen aan de gemeente Alkmaar. Het streven is om op termijn 80% van de gevallen via het KCC een antwoord te geven op de gestelde vraag. Deze ontwikkelingen verlangen een meer vraaggerichte instelling voor de wijze waarop publieke dienstverlening het best kan worden georganiseerd en gestuurd. Aan gemeenten worden andere eisen gesteld waardoor de bedrijfsvoering meer extern gericht moet zijn. Zo verwacht de inwoner terecht dat de gemeente rechtmatig handelt, dat de gelden doelmatig en doeltreffend besteed worden en dat de gemeente betrouwbaar, transparant en responsief is. Die eisen vragen een bepaalde cultuur, organisatiestructuur, beheersing van de primaire processen, niveau van automatisering en communicatie. De organisatie moet nu en in de toekomst klaar zijn voor ontwikkelingen in regelgeving, de steeds hogere verwachtingen van burgers, ambities vanuit het rijk, de inmiddels bijna onbeperkte mogelijkheden van automatisering en dit alles bij beperkte financiële middelen. Wetgeving De bovengenoemde trends en ontwikkelingen laten inmiddels duidelijke ‘gevolgen’ zien, ook in (nieuwe) weten regelgeving waarin kaders worden gesteld met betrekking tot transparantie, doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid. Hieruit vloeien weer uitgangspunten en criteria voort die van belang zijn voor de bedrijfsvoering. De genoemde uitgangspunten en criteria worden hieronder nader toegelicht: • Rechtmatigheid: de gemeente handelt in overeenstemming met de begroting en de van toepassing zijnde wettelijke regelingen; • Betrouwbaarheid: de gemeente heeft haar zaken voor elkaar en voert de (wettelijke) regels voorspelbaar uit, handhaaft de regels en komt tijdig na wat is afgesproken; • Transparantie: de gemeente biedt inzicht in de uitvoering van de programma’s en de ondersteunende processen, waar dat gewenst en mogelijk is; • Doelmatigheid: de gemeente realiseert bepaalde prestaties met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen; • Doeltreffendheid: de gemeente behaalt ook daadwerkelijk de beoogde maatschappelijke effecten van het beleid; • Responsiviteit: de gemeente anticipeert en speelt in op de maatschappelijke ontwikkelingen en de wensen van de burgers. Dit alles leidt tot de noodzaak van integraal kwaliteitsmanagement dat in principe alle hierboven beschreven criteria omvat. Het is de bedoeling dat genoemde criteria systematisch in de (bedrijfs)processen worden ‘ingebakken’. Er zijn veel instrumenten voor de bedrijfsvoering die ervoor kunnen zorgen dat de gemeente kan voldoen aan bovengenoemde criteria. Het gaat dan bijvoorbeeld om Overheidsloket 2000 (OL2000), internet, burgerpanels, kwaliteitshandvesten, audits, benchmarking, evaluatieonderzoeken, onderzoeken naar rechtmatigheid, doeltreffendheid van beleidsprogramma’s en doelmatigheid van de uitvoering. Kadernota Bedrijfsvoering

20 mei 2008

6

In control statement Een middel om aan de toezichthouders te tonen dat het college van burgemeester en wethouders zijn zaken goed op orde heeft en ook beheerst, is een zogenaamde ‘in control statement’. Hierin verklaart het college van burgemeester en wethouders in zijn rol van de leiding van een huishouding dat de interne risicobeheers- en controlemaatregelen adequaat en effectief waren. Een deugdelijke onderbouwing is hierbij van belang. Voor publieke organisaties, zoals gemeenten, kan het opnemen van een ‘in control statement’ in het jaarverslag toegevoegde waarde hebben. Ten eerste omdat aan het afgeven van een dergelijke verklaring veelal een gedragsverandering ten grondslag dient te liggen. Oftewel het moet tussen ieders oren zitten dat risicomanagement en het controlesysteem noodzakelijk zijn voor de uitvoering van de dagelijkse bedrijfsvoering. Een ander belangrijk argument om een ‘in control statement’ af te geven is dat het college van burgemeester en wethouders genoodzaakt is te onderzoeken of het systeem van risicobeheersing en interne controle daadwerkelijk op orde is. Hiertoe moet dit systeem eerst in kaart worden gebracht en vervolgens dient de werking ervan te worden getoetst. Ten slotte heeft het college van burgemeester en wethouders met het afgeven van een ‘in control statement’ een signaal af aan de gemeenteraad en burgers waaruit blijkt dat zij het belang van het op orde hebben van de eigen organisatie onderkennen. Een ‘in control statement’ voor een gemeente houdt in dat het college van burgemeester en wethouders verklaart dat het de bedrijfsvoering van de gemeente op orde heeft, hier zelf op toeziet maar ook dat het controleerbaar is. De vraag is echter wanneer de gemeente ‘in control’ is. Ofwel aan welke meetlat dienen we een gemeente te meten? Het toetsingskader hiervoor moet nog wel nader ontwikkeld worden! Kansen en bedreigingen De bovengenoemde trends en ontwikkelingen kunnen aan de ene kant voor de gemeente kansen zijn, maar aan de andere kant ook bedreigingen inhouden. Enerzijds wordt de gemeente “gedwongen” mee te gaan met de ontwikkelingen, zeker op het gebied van automatisering en digitalisering, waardoor er kansen liggen om de organisatie en de dienstverlening nog meer te verbeteren. Anderzijds zal de gemeente mogelijk hoge verwachtingen van burgers ook waar dienen te maken. Tevens zijn de ontwikkelingen dermate “dwingend” en potentieel ingrijpend (ook financieel) dat het van de organisatie een groot aanpassingsvermogen vergt.

4.2 Waar staan we nu? Sinds een aantal jaren werken wij als gemeente Alkmaar bewust aan het verbeteren van onze bedrijfsvoering. Hiervoor zijn al een aantal concrete stappen gezet, zoals het opstarten/uitvoeren van een aantal belangrijke projecten, te weten: - AO- project: het vastleggen van de procesbeschrijvingen in het geautomatiseerde systeem Easy Performance. Project risicomanagement: opstellen van de kaders voor risicomanagement en het uitvoeren van een gemeentebrede inventarisatie en vastlegging van de risico’s in het geautomatiseerde systeem NARIS. Project Kritische Prestatie-indicatoren: het vaststellen van de (procesgerichte) KPI’s per sector/bedrijf en vastleggen in het geautomatiseerde systeem Cognos. Rechtmatigheid: het opstellen van een gemeentebreed normen-/toetsingskader voor rechtmatigheid en het toetsen en vastleggen van steekproefcontroles. Contractmanagement: het inventariseren en invoeren van alle contracten die de gemeente is aangegaan en deze vastleggen in het geautomatiseerde systeem E-size. Digitale dienstverlening: het aanbieden van diensten via Internet. Het realiseren van een KlantenContactCentrum. Het realiseren van bovenstaande projecten draagt direct bij aan de kwaliteit van onze bedrijfsvoering en de kaders die hieruit voortvloeien zijn in deze nota verder uitgewerkt. Een belangrijke constatering is wel, dat deze projecten afzonderlijk van elkaar zijn uitgevoerd en geïmplementeerd in onze organisatie. Deze, deels nieuwe, activiteiten moeten naast de operationele processen door de domeinen en bedrijven worden uitgevoerd, zonder dat in eerste instantie direct de meerwaarde van deze beheersinstrumenten meetbaar en zichtbaar is. De verschillende instrumenten worden hierdoor veelal nog als extra belasting ervaren i.p.v. als een extra bijdrage aan de bedrijfsvoering.


20 mei 2008

7

Belangrijk aandachtspunt voor de komende jaren is derhalve dat de samenhang tussen deze instrumenten in kaart wordt gebracht en op grond hiervan geanalyseerd moet worden of de uitwerking van o.a. risico’s, KPI’s, AO/IC op elkaar aansluiten en dat deze optimaal worden ingezet om meer inzicht te geven in de kwaliteit van onze bedrijfsvoering en mogelijkheden geven om tijdig bij te sturen. Daarnaast zijn de projecten ingestoken met een bottum up benadering, wat wil zeggen dat ze op operationeel niveau zijn uitgevoerd en op dit niveau de risico’s, KPI’s en processen zijn uitgewerkt. De relatie met de tactische en strategische doelstellingen van onze organisatie moet nog verder in kaart worden gebracht en de samenhang tussen deze instrumenten op alle besturingsniveaus is een belangrijk aandachtspunt voor de komende jaren. In het kort komt het erop neer dat de basis voor de bedrijfsvoering is gelegd, maar dat dit moet worden uitgebouwd naar een meer integrale inzet van de instrumenten, waarbij deze op alle niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) op elkaar aansluiten. Met ingang van 2008 zullen de beheersinstrumenten (risicomanagement, KPI’s, AO/IC) geïntegreerd moeten gaan worden en onderdeel gaan uitmaken van de reguliere bedrijfsvoering, waarbij de actuele informatie van deze beheersinstrumenten op elk gewenst moment beschikbaar moet zijn om adequaat te kunnen (bij)sturen. Er dient meer samenhang te worden gebracht in de beheersinstrumenten op alle besturingsniveaus binnen onze organisatie. Als wij in de toekomst streven naar een ‘in control statement’ is een volgende stap dat Concerncontrol in 2009 een toetsingskader hiervoor zal opstellen. Vervolgens zal een zogeheten “nulmeting” plaatsvinden en zullen concrete acties worden benoemd die op dat moment nog onvoldoende “in control” zijn.

5. Alkmaarse ambitie en kader voor benadering bedrijfsvoering Zoals gezegd is bedrijfsvoering gericht op het sturen en beheersen van bedrijfsprocessen om de doelstellingen van de gemeente te realiseren. Wij streven hierbij naar efficiëntie en effectiviteit.

5.1 Good (public) Governance

De kwaliteit van dienstverlening heeft alles te maken met goed bestuur, goed toezicht en goede verantwoording, met transparantie en integriteit, maar ook met goed leiderschap en gemotiveerde medewerkers. Organisaties die hieraan werken, werken aan “Good Governance”. De ene organisatie doet dit met meer succes dan de andere, maar Good Governance staat bij veel organisaties uit de publieke en semi-publieke sector hoog op de agenda. Good Governance wordt bereikt door een optimale Public Governance. Public Governance: Het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van een overheidsorganisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van beleidsdoelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.

Bedrijfsvoering is hierbij een essentieel onderdeel van Public Governance. Bij het tot stand komen van een Alkmaars kader voor de bedrijfsvoering is het dus van belang om na te gaan hoe we dit ‘Good Governance’ kunnen bereiken. Belangrijke onderwerpen hierbij zijn: Risicomanagement (§ 6.1) Inzicht in risico’s die het behalen van onze doelstellingen belemmeren is essentieel voor het tijdig kunnen nemen van besluiten of maatregelen om deze risico’s te kunnen beheersen. AO/IC (§ 6.2) Om vertrouwen richting de burgers, bedrijven en instellingen te geven willen wij zeker weten dat wij onze zaken op orde hebben. Een goed ingericht intern beheersingssysteem, inclusief de administratieve organisatie en interne controle is hierbij onontbeerlijk. Er moet sprake zijn van transparante processen gebaseerd op goede procesbeschrijvingen. Prestatiemanagement/KPI’s: (§ 6.3) Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het Kadernota Bedrijfsvoering

20 mei 2008

8

systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle besturingsniveaus en meetbaar te maken door kritische prestatieindicatoren (op bestuurlijk/strategisch niveau) en prestatie-indicatoren (op afdelings/procesniveau) om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing in de organisatie Wet- en regelgeving, rechtmatigheid (§ 6.4) Intern moet wij zorgen dat wij voldoen aan weten regelgeving en (extern) moeten wij aantonen dat rechtmatig is gehandeld. Voorwaarde voor het kunnen voldoen aan rechtmatigheid is een goede administratieve organisatie. Het beheer en de inrichting van de administratie dient ordelijk en controleerbaar te zijn. Dit vereist dat de administratieve organisatie (actueel) beschreven is en dat sprake is van waarneembare interne controle. Planning en Control (hfdst. 7) Inzicht in het rendement van beleid krijgen we via verslaggevingsinstrumenten als rekeningen en buraps. Via de paragraaf bedrijfsvoering in onze programmarekening berichten we over de uitvoering en kwaliteit van de bedrijfsvoering. Via de planningen controlcyclus wordt beheerst, bestuurd en verantwoording afgelegd. Bovenstaande kan worden samengevat in onderstaande figuur 2.

figuur: 2

In figuur 2 wordt duidelijk een relatie gelegd tussen de organisatie, haar omgeving, maar ook de instrumenten die nodig zijn voor een optimale ‘Governance’. In hoofdstuk 6 zullen wij verder ingaan op de beheerinstrumenten zoals zij hier zijn weergegeven en de kaders/uitgangspunten die hiervoor gelden. Een goede bedrijfsvoering houdt in dat er op ieder moment inzicht is in de mate van realisatie van ons beleid, hiervoor is minimaal nodig: - prestatie-indicatoren op elk gewenst niveau, die zowel iets zeggen over de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen (op alle besturingsniveaus), alsmede zijn vertaald naar de prestatie-indicatoren op procesniveau. - inzicht in alle risico’s en bijbehorende maatregelen, die het behalen van de doelstellingen van de Gemeente Alkmaar belemmeren. - transparante processen die bijdragen aan het behalen van onze doelstellingen. Er dient een transparante, rechtmatige en controleerbare inzet van middelen te zijn gericht op de bedrijfsvoering. Via de paragraaf bedrijfsvoering in onze begroting/programmarekening/burap en marap, berichten we over de uitvoering en kwaliteit van de bedrijfsvoering. Rechtmatigheid dient een integraal onderdeel te zijn van de uitvoering van onze bedrijfsprocessen, hierdoor draagt het bij aan de kwaliteit van onze bedrijfsvoering en het realiseren van onze doelstellingen.


20 mei 2008

9

5.2 Kwaliteitsbeheersing

“De enige zekerheid van organisaties is permanente verandering”. Een lerende organisatie is in staat om zich adequaat aan te passen aan de veranderende eisen van overheden en burgers. De opgave van iedere manager is het managen van veranderingen die leiden tot nieuwe ontwikkelingen en verbeteringen. Verbetermanagement is hiermee synoniem aan kwaliteitsmanagement en kwaliteitsbeheersing dient integraal onderdeel te zijn van de bedrijfsvoering. Zoals eerder aangegeven is de gemeente Alkmaar continue bezig met het implementeren van instrumenten die een bijdrage leveren aan de kwaliteit van onze organisatie, dienstverlening en effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. Als de inzet van deze instrumenten integraal onderdeel vormt van onze bedrijfsvoering lijkt het een goed moment om voor de gemeente Alkmaar een nulmeting naar de mate van onze kwaliteitsbeheersing uit te (laten) voeren. Hierdoor ontstaat een beeld waar wij staan in de ontwikkeling van kwaliteitsbeheersing, waarna in kaart kan worden gebracht welke verbeteringen nog mogelijk zijn. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van het INK-model. INK-model Een hulpmiddel voor het in kaart brengen van het huidige niveau van kwaliteitsmanagement van een organisatie en een ontwikkeltraject t.b.v. integraal kwaliteits-/verbetermanagement is het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit)-model. Het INK-model is een breed gebruikt managementmodel en is o.a. bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om zo een onafhankelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de ontwikkelingsfase van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. Het model maakt gebruik van tien aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de onderdelen organisatie en resultaten. Het INK-model is een fasemodel voor organisatieontwikkeling, waarbij de ontwikkeling van een organisatie loopt van Fase I activiteitgeoriënteerde (brandjes blussen en achter de feiten aanlopen, incidentenmanagement) via de fases proces-, systeem-, en ketengeoriënteerd naar Fase V (totale kwaliteit). Deze laatste fase wordt tegenwoordig vanwege de onhaalbaarheid vaak weggelaten. Het model heeft dus een procesmatig karakter met een lange termijn ontwikkeling dat ruimte biedt aan meerdere visies van gemeenten op de uitvoering. Door deze procesmatige werkwijze kan het INK-model een hulpmiddel voor de gemeente Alkmaar zijn om vast te stellen in welke kwaliteitontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt en om de komende jaren te groeien in kwaliteitsbeheersing. Het INK-model is geen nieuw beheersinstrument, maar verschaft inzicht in het effect van beheersinstrumenten op de bedrijfsvoering en de mate van verandermanagement. In 2010 een kwaliteitsmeting (nul-meting) uitvoeren om vervolgens een groeimodel te ontwikkelen t.a.v. kwaliteitsmanagement en in relatie tot een mogelijk “in control'statement. Kwaliteitsmanagement verschaft inzicht in het effect van de beheersinstrumenten op de bedrijfsvoering en bepaalt de mate van verandermanagement ten behoeve van de gewenste resultaten.

6. Beheersinstrumenten Een goede bedrijfsvoering houdt in dat er op ieder moment inzicht is in het rendement van ons beleid (KPI’s) en of we een ' behapbaar'aantal beleidsdoelstellingen hebben en zorgvuldig risico' s afwegen. Bovendien moet sprake zijn van transparante processen gebaseerd op goede procesbeschrijvingen. Ten behoeve van de besturing van integraal management op alle niveaus heeft de gemeente Alkmaar een aantal beheersinstrumenten geïmplementeerd. Deze beheersinstrumenten zijn geen doel op zich, maar dienen als hulpmiddel bij het effectueren van een optimale bedrijfsvoering. Hoewel deze beheersinstrumenten afzonderlijk in de organisatie zijn geïntroduceerd, zijn het geen separate middelen. Juist de onderlinge samenhang tussen deze instrumenten in relatie tot integraal management moet bijdragen aan een doelmatige en doeltreffende bedrijfsvoering. Kadernota Bedrijfsvoering

20 mei 2008

10

Met ingang van 2008 zullen deze beheersinstrumenten geïntegreerd moeten gaan worden en onderdeel gaan uitmaken van de reguliere bedrijfsvoering, zodat daarna een overgang kan worden gemaakt naar een kwaliteitsborgingssysteem conform het INK-model (zie paragraaf 5.2)

figuur: 3

6.2 Risicomanagement

Risicomanagement wordt gedefinieerd als: ‘Het nemen van beslissingen die gericht zijn op het voorkomen of minimaliseren van nadelige effecten die het optreden van risico' s met zich mee kan brengen.’ In de kadernota “weerstandsvermogen en risicomanagement Gemeente Alkmaar” wordt de methodiek en de door de raad vastgestelde ratio weerstandsvermogen nader toegelicht. Het belangrijkste doel dat de gemeente Alkmaar met een professionalisering van het risicomanagement wil bereiken is: ‘Structureel inzicht verkrijgen in de risico’s die de gemeente loopt bij het behalen van haar ambitieuze doelstellingen. Met dit inzicht wil de gemeente meer kunnen sturen op risico’s van processen, programma’s en producten met bijbehorende KPI’s en doelstellingen ten behoeve van een effectieve beheersing’. Andere doelstellingen zijn: Verhogen van risicobewustzijn. Efficiënt, effectief en rechtmatig behalen van doelstellingen. Verbeteren kwaliteit van dienstverlening. Leren van fouten uit het verleden. Voldoen aan de BBV, en het willen beschikken over een adequaat weerstandsvermogen met onderbouwing op basis van een door sectoren gedragen risicoprofiel. Om de risico’s in beeld te krijgen en te houden wordt voor de rapportage ervan aangesloten op de bestaande producties van de planningen controlcyclus. Hierbij wordt er gestreefd naar een zo volledig mogelijk en actueel beeld van de risico’s. Onderstaande stappen zullen minimaal tweemaal per jaar (bij de programmabegroting en de jaarrekening) moeten worden doorlopen (uiteraard wordt er niet gewacht bij het manifesteren van grote risico’s). Risico-identificatie Evaluatie & rapportage

Risico-analyse

Maatregelen implementeren

Risico-beoordeling Maatregelen ontwerpen

figuur: 4

Er zijn een 12-tal risicocoördinatoren aangewezen, die ervoor moet zorgen dat de risico-inventarisatie en beheersing binnen dun eigen organisatie-eenheid actueel blijft, echter risicomanagement is primair een zaak van het lijnmanagement. In 2007 is een eerste belangrijke stap gezet om d.m.v. workshops de risico’s gemeentebreed te inventariseren met als doel om een onderbouwd en adequaat weerstandsvermogen vast te stellen. De eerste inventarisatie was derhalve voornamelijk gericht op de financiële risico’s.


20 mei 2008

11

Voor de komende periode zal het accent liggen op het actualiseren en het verbreden en verdiepen van de risico-inventarisatie met niet-financiële risico’s zoals: juridische, organisatorische, veiligheid en, imago risico’s. Daarnaast kunnen door de integrale risicoaanpak tevens organisatiebrede beheersmaatregelen worden ingevoerd. Risicomanagement zal in de operationele, tactische en strategische bedrijfsvoering ingebed moeten worden in relatie tot de andere beheersinstrumenten. De uitgangspunten voor risicomanagement zijn uitgewerkt in de kadernota “weerstandsvermogen en risicomanagement”. Risico’s van bedrijfsvoering worden op systematische wijze in kaart gebracht in het Naris-systeem en er worden maatregelen genomen om die risico’s weg te nemen, te verkleinen, of in ieder geval beheersbaar te maken. In 2008 zal de eerste risico-inventarisatie geactualiseerd worden en worden uitgebreid met nietfinanciële risico’s. (imago-politiek-veiligheid- milieu-materieel, etc.) Risicomanagement zal in de komende periode geïntegreerd moeten worden in de beslismomenten van de afdelingshoofden, domeinhoofden en directie. De beschikbare risico-inventarisatie zal derhalve op elk gewenst moment actueel moeten zijn.

6.2 Bedrijfsprocessen (AO/IC)

Centrale begrippen bij bedrijfsvoering zijn ‘sturing’ en ‘beheersing’ van bedrijfsprocessen. Bedrijfsvoering komt terug in de dagelijkse praktijk en dient een onderdeel te zijn van de dagelijkse bedrijfsprocessen, de primaire processen die erop gericht zijn de producten van de organisatie vorm te geven. Voor het sturen en beheersen van de bedrijfsvoering is inzicht in de bedrijfsprocessen van essentieel belang. Als er niet voldoende inzicht is in de manier waarop in de organisatie wordt gewerkt, ontbreekt het overzicht; er is niet bekend in hoeverre processen voldoen aan weten regelgeving en de communicatie is niet gestroomlijnd. Daardoor kunnen misverstanden ontstaan en kosten processen te veel tijd (niet efficiënt). Als gevolg daarvan kan zelfs ontevredenheid bij burgers ontstaan. Inzicht in bedrijfsprocessen is belangrijk om de vinger op de sterke en zwakke plekken te leggen. Het beschrijven en vastleggen van bedrijfsprocessen levert daarnaast een directe bijdrage aan de verbetering van de betrouwbaarheid van de informatie. Om vertrouwen richting de burger, bedrijven en instellingen te geven willen wij zeker weten dat wij onze zaken op orde hebben. Een goed ingericht intern beheersingssysteem, inclusief de administratieve organisatie en interne controle (AO/IC) is hierbij onontbeerlijk. Deze AO/IC is inmiddels door de domeinen/bedrijven uitgewerkt en ingevoerd in het geautomatiseerde systeem Easy Performance. Hiermee is de actuele AO/IC van de gemeente Alkmaar vastgelegd. Vanuit deze beschrijvingen kunnen de domeinen werken aan verbeteringen met betrekking tot de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen. Deze analyses kunnen worden uitgevoerd door de lijnorganisatie zelf, maar ook door een onafhankelijke partij. Binnen de gemeente Alkmaar is hiervoor bij Concerncontrol een separaat team ICPA (Interne Controle en Procesanalyse ) aanwezig die audits kan uitvoeren. Met deze audits kan ook de betrouwbaarheid van de financiële en niet-financiële informatie, de rechtmatigheid van bestedingen en de naleving van weten regelgeving worden getoetst. Het beheer en de inrichting van de administratie dient ordelijk en controleerbaar te zijn. Dit vereist dat de administratieve organisatie (actueel) beschreven is en dat sprake is van waarneembare interne controle. Het zelfcontrolerend vermogen van de organisatie zal moeten toenemen. Alle vastgelegde procedures dienen met enige regelmaat door een aangewezen controlefunctionaris te worden getoetst en zonodig geactualiseerd. Groei in auditing zien wij in de toekomst in het meer uitvoeren van operational audits. Een operational audit is een objectief onderzoek, waarbij wordt nagegaan of een organisatie ‘in control’ is. Hierbij wordt de mate van interne beheersing van de organisatie bedoeld. Operational audit heeft primair betrekking op de sturing en beheersing van de bedrijfsprocessen, de bedrijfsvoering. Operational audits kunnen worden uitgevoerd naar bijvoorbeeld:


20 mei 2008

12

• de beheersing van primaire bedrijfsprocessen • de beheersing van ondersteunende bedrijfsvoeringsprocessen (zoals personeelszaken, informatisering, huisvesting) • het Management Control Systeem, waaronder risicomanagement • integriteit • soft controls (cultuur, besturingsconcept, leiderschapsstijl, samenwerking en communicatie) • Governance (sturing en toezicht) De bedrijfsprocessen zijn uitgewerkt en vastgelegd in het geautomatiseerde systeem Easy Performance en worden door de proceseigenaren actueel gehouden. De processen voldoen aan de eisen die gesteld worden aan de betrouwbaarheid van de financiële en niet-financiële informatie, de rechtmatigheid van de bestedingen en de naleving van de weten regelgeving. De werking van de processen (AO/IC) wordt door lijnorganisatie regelmatig getoetst op efficiency en effectiviteit en waar mogelijk zal dit leiden tot verbetering in de uitvoering van processen. De beschreven procedures zijn afgestemd op de te behalen (integrale) resultaten van de lijnorganisatie maar ook op de doelstellingen op tactisch en strategisch niveau. Meer uitvoeren van operational audits.

6.3 De Kritische Prestatie-indicatoren (KPI’s)

De missie en de strategie van de gemeente Alkmaar wordt vertaald naar strategische, tactische en operationele doelen die kunnen worden behaald via de processen waarin de ambtelijke organisatie succesvol dient te zijn als zij haar doelen wil bereiken. De KPI' s zijn de meetbare eenheden waarmee op verschillende deelgebieden de bijdrage aan de doelstellingen kan worden vastgesteld. Het zijn tevens maatstaven die gebruikt kunnen worden om de prestaties en gebreken van de bedrijfsvoering in kaart te brengen. Binnen de gemeente Alkmaar heeft een KPI-project gelopen, waarbij de KPI’s per sector/bedrijf zijn geïdentificeerd en vastgelegd. Uiteindelijk streven is om per organisatie-eenheid KPI-rapportages op te leveren m.b.v. de rapportagetool Cognos. De KPI’s zijn vanuit het project, bottum-up, tot stand gekomen, dus vanuit de operationele processen. In hoeverre zij bijdragen (aansluiten) aan de prestaties die de gemeente Alkmaar wil leveren door het realiseren van de programma’s, is nog niet in kaart gebracht. Van belang is om vanuit de programma’s “Kritische succes factoren” te definiëren en hiervan afgeleid meetbare KPI’s vast te stellen. Deze zullen moeten worden aangesloten op de reeds gedefinieerde KPI’s. Het is belangrijk dat er dus een verdere ontwikkeling van prestatie-indicatoren zal plaatsvinden. De doelstelling is om uiteindelijk een samenhangend geheel (“rode draad”) van kritische prestatieindicatoren te ontwikkelen waardoor op elk gewenst niveau de gewenste kritische prestatie-informatie beschikbaar is; één en ander in relatie tot de geformuleerde doelstellingen, beoogde maatschappelijke effecten en activiteiten in de P&C-producties. Naast de reeds gedefinieerde prestatie indicatoren zullen de KPI’s vanuit de programma’s (doelstellingen op strategisch niveau) moeten worden vastgesteld. In 2008 een analyse uitvoeren of de KPI’s op alle niveaus (programma, producten, lijnorganisatie) op elkaar aansluiten en bijdragen aan de doelstellingen en het verbeteren van de dienstverlening van de gemeente Alkmaar. Concerncontrol zal dit initiëren. De doelstelling is om uiteindelijk een samenhangend geheel van prestatie-indicatoren te ontwikkelen waardoor op elk gewenst niveau de prestatie-informatie beschikbaar is en op elkaar aansluit. Per organisatie-eenheid dienen KPI-rapportages te worden opgeleverd die integraal onderdeel zullen vormen van de bestaande planningen controlcyclus.


20 mei 2008

13

6.4 Rechtmatigheid

Intern moeten wij zorgen dat wij voldoen aan weten regelgeving en aantonen dat wij rechtmatig handelen. Voorwaarde voor het kunnen voldoen aan rechtmatigheid is een goede administratieve organisatie en een actueel normen- en toetsingskader. Het normenkader voor een rechtmatigheidcontrole betreft de inventarisatie van de voor de accountantscontrole relevante regelgeving van hogere overheden en van de gemeente zelf. De inventarisatie bestaat uit de externe wetgeving en de eigen regelgeving, waarbij de verordeningen en de collegebesluiten kunnen worden onderscheiden. Dit normenkader zal jaarlijks worden geactualiseerd en de consequenties voor het toetsingskader worden in kaart gebracht. Door middel van in- en externe audits, zal de betrouwbaarheid van de financiële en niet-financiële informatie, de rechtmatigheid van bestedingen en de naleving van weten regelgeving worden getoetst. Met ingang van 2006 geeft de accountant een verklaring omtrent de rechtmatigheid bij de jaarrekening af. Wij streven ernaar om jaarlijks een goedkeurende accountantsverklaring voor rechtmatigheid te verkrijgen. Bovenstaande is gericht op de controle op rechtmatigheid, echter het rechtmatig handelen moet integraal onderdeel vormen van onze dagelijkse werkzaamheden. Het is belangrijk dat het voor een ieder in onze organisatie duidelijk is wat onder rechtmatig handelen binnen zijn/haar werkzaamheden wordt verstaan. Uiteindelijk streven is dat onrechtmatig handelen het realiseren van onze doelstellingen niet in de weg moet staan. Rechtmatig handelen dient integraal onderdeel te zijn van onze dagelijkse werkzaamheden en is een randvoorwaarde voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Het normenkader voor rechtmatigheid wordt jaarlijks geactualiseerd. Intern moeten wij zorgen dat wij voldoen aan weten regelgeving en aantonen dat wij rechtmatig handelen. Voorwaarde hiervoor is een (actueel) beschreven Administratieve Organisatie en dat sprake is van waarneembare interne controle. Door middel van in- en externe audits, zal de betrouwbaarheid van de financiële en niet-financiële informatie, de rechtmatigheid van bestedingen en de naleving van weten regelgeving worden getoetst. Wij streven ernaar om jaarlijks een goedkeurende accountantsverklaring voor rechtmatigheid te verkrijgen.


20 mei 2008

14

7. Planning- en controlcyclus

Op basis van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) beschikken raad en college sinds 2004 over eigen planning & control-instrumenten. Voor de raad is dit van belang voor de kaderstellende en controlerende rol voor het te voeren beleid; voor het college voor de uitvoering en de verantwoording over het gevoerde beheer. Voor de raad zijn verder de op grond van de gemeentewet vastgestelde verordeningen art. 212 (financiële beheersverordening), art. 213 (accountantscontrole) en art. 213a (onderzoek naar doelmatigheid en doeltreffendheid) van belang. Bij de P&C-instrumenten wordt onderscheid gemaakt naar plannings- en rapportage-instrumenten. Planningsinstrumenten: Perspectiefnota (begin begrotingscyclus); Programmabegroting (beleidsbegroting en financiële begroting); Begrotingswijzigingen (als gevolg van bijstelling beleid en budgetten); Productenraming (uitwerking programmabegroting in producten). Rapportage-instrumenten: Bestuursrapportage en Managementrapportage; Jaarstukken (jaarverslag en jaarrekening); Productenrealisatie (uitwerking jaarrekening). Schematisch kunnen de stappen uit de financiële beheersen beleidscyclus voor de bestuurs- en de organisatieonderdelen achtereenvolgens als volgt worden weergegeven: Orgaan/organisatieonderdeel RAAD (programmaniveau) COLLEGE (niveau productenraming) SECTOR/BEDRIJF (“bedrijfsvoeringsniveau”)

Planningsinstrument:

Rapportage-instrument:

Perspectiefnota (meerjarig op hoofdlijnen) -

Programmabegroting/ Meerjarenraming

-

Sectorraming

Bestuursrapportage Programmarekening (2x per jaar mei/ sept) ManagementProductenrealisatie Rapportage (2x per jaar) Sectorrapportage Sectorverantwoording

Productenraming

De implementatie van een volwaardig planningen controlsysteem betekent dat meer dan voorheen naast de inputkant (mensen, middelen, geld) ook de outputkant (resultaten/ producten) van het beleids- en uitvoeringsproces en de relatie tussen input en output centraal staan. Dit vraagt om andere managementinstrumenten, zoals kengetallen (KPI), beleidsevaluatie, doorlichtingen en contractmanagement. Paragraaf bedrijfsvoering De paragraaf bedrijfsvoering vervult een periodieke informatieve rol: de paragraaf is verplicht onderdeel van de programmabegroting en programmarekening. Deze paragraaf geeft immers een dwarsdoorsnede van alle programma’s uit de begroting. Gezien het belang van deze paragraaf is het wenselijk dat hij in de tussenrapportages/bestuursrapportages aan de raad een vaste plaats krijgt. De paragraaf bedrijfsvoering is veelal informerend: rapporteren over de voortgang van ontwikkelingen op het terrein van de bedrijfsvoering. Zo wordt jaarlijks aangegeven welke activiteiten worden uitgevoerd die bijdragen aan het bereiken van de in deze kadernota geformuleerde doelstellingen. In de Programmarekening wordt over de voortgang gerapporteerd, conform de jaarlijkse P&C cyclus. Door deze kaders vast te leggen in een kadernota bedrijfsvoering hoeven deze uitgangspunten/kaders in de bedrijfsvoeringsparagraaf niet worden herhaald, maar kan worden volstaan met het verwijzen naar deze nota. De informatie over de bedrijfsvoering en het effect op de resultaten moet op ieder moment bij de verantwoordelijke manager beschikbaar zijn, om op basis van deze informatie efficiënt en effectief te kunnen (bij)sturen. Daarnaast moet het verantwoorden over de bedrijfsvoering zijn ingebed in de P&Ccyclus. In de paragraaf bedrijfsvoering wordt gerapporteerd over de voortgang van de ontwikkelingen op het terrein van de bedrijfsvoering.


20 mei 2008

15

8. Ondersteunende functies Uit het vorenstaande blijkt dat het wenselijk is om meer nadruk te leggen op een dienstverlenende houding van medewerkers en organisatie en op processen van doelmatigheid en doeltreffendheid. Daarbij dient wel rekening te worden gehouden met het specifieke karakter van een overheidsinstelling. De focus ligt in het bijzonder op de beheersing van producten, dienstverlening en processen op de beleidsvelden personeel, inkoop, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting (PIOFAH-functies). Hieronder volgt een uitwerking van de ontwikkelingen binnen deze PIOFAH-functies aangevuld met juridische ondersteuning. Daarnaast dient steeds onderkend te worden dat het schrijven van kaders slechts het halve werk is; het steeds kunnen beschikken over medewerkers die de kaders adequaat invullen moet daarmee hand in hand gaan.

8.1 Personeel

Het beschikken over voldoende, goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers, die kwalitatief en kwantitatief goede producten leveren, tegen verantwoorde kosten, is een basisvoorwaarde voor het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen. Hiertoe richt de personele functie zich op het ondersteunen van de processen ten aanzien van instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Op het gebied van het personeelsbeleid is de afgelopen jaren reeds veel in gang gezet. In het kader van het project “Meer met minder” zijn functiebeschrijvingen op een andere manier vastgelegd en is daarbij een duidelijke koppeling gemaakt met de doelstellingen van de gemeente om resultaat- en klantgericht te werken. De resultaat- en klantgerichte functiebeschrijvingen zijn globaal van opzet en zijn daarom duurzaam in gebruik en bieden meer flexibiliteit bij organisatieveranderingen. Daarnaast bieden deze manier van beschrijven en de opbouw in functiefamilies medewerkers en management beter inzicht in de loopbaan- en mobiliteitsmogelijkheden. Daarnaast is Competentiemanagement ingevoerd, waarbij de voor de organisatie van belang geachte competenties bij leiding en medewerkers verder zijn ontwikkeld. In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat het (blijven) ontwikkelen van leiding en medewerkers constant onder de aandacht is, met daarbij als uitgangspunt de wens om te groeien naar een meer professionele zakelijke organisatie. De inrichting van de organisatie moet de samenwerking tussen medewerkers met verschillende specialisaties stimuleren. Verder vragen integrale dienstverlening en beleidsvorming om bredere kennis, houding en vaardigheden, alsmede een bepaalde mentaliteit, van de medewerkers. Beleidsinstrumenten worden gericht en in samenhang ingezet. Een bezinning op en herijking van het beleidsinstrumentarium is aan de orde. De samenleving verandert, organisaties ontwikkelen zich en daarmee worden ook aan de personele functie nieuwe en andere eisen gesteld. Het beleidsinstrumentarium wordt in verband hiermee thans geëvalueerd. Dat leidt medio 2008 tot een nota HRM-beleid. Daarin zullen nieuwe en veranderde instrumenten worden gepresenteerd en zullen sommige oude niet meer terugkeren. Het beleid zal zodanig concreet moeten worden geformuleerd dat het goed te implementeren is en daardoor ook gestuurd kan worden met KPI’s. Met dit alles zal er een duidelijker koppeling kunnen worden gelegd tussen de doelstellingen van de organisatie en het – in de breedste zin des woord – omgaan met de ‘factor mens’. Kerntaakgebieden zijn hier: - Instroom - Arbeidsvoorwaarden - Arbeidsomstandigheden - Organisatieontwikkeling - Persoonlijke ontwikkeling - Uitstroom - Levensfasebewust personeelsbeleid - Kennisontwikkeling (bijv. digitalisering, zie onder 8.2) Per kerntaak zullen instrumenten worden aangegeven die vervolgens in logische en werkbare samenhang zullen worden geplaatst.

8.2 Informatievoorziening/automatisering

Eerder genoemde ontwikkelingen en de gevolgen voor het proces van publieke dienstverlening worden in belangrijke mate versterkt door de mogelijkheden die de ICT biedt om dienstverleningsketens in te richten vanuit het perspectief van de afnemers: de burgers, bedrijven en instanties. Er is een duidelijke vraag om de contacten tussen overheid en burger digitaal vorm te geven. Deze vraag komt uit de samenleving maar ook vanuit de landelijke overheid. Vanuit EGEM, Antwoord© en nieuwe wetgeving zoals basisregistraties, WKPB of de omgevingsvergunning ontstaat een toenemende druk om de informatievoorziening en de dienstverlening te digitaliseren. Dit vergt de Kadernota Bedrijfsvoering

20 mei 2008

16

nodige voorzieningen vooral op het vlak van betrouwbare communicatie tussen burger/bedrijf en de overheid, het ontsluiten van informatie op basis van een stelsel van basisregistraties, het borgen van de kwaliteit van die informatie en op het verbinden van front en backoffice systemen. Daarbij moet uiteraard rekening worden gehouden met de geldende (privacy)wetgeving maar ook met nieuwe principes waarbij de burger maar één keer naar zijn of haar gegevens mag worden gevraagd. Het belang van informatisering en automatisering is duidelijk als het om de verdere ontwikkeling van elektronische dienstverlening gaat. Maar ook voor het transparanter, efficiënter en integraler maken van de werkprocessen, spelen automatisering en informatiemanagement een belangrijke rol. Daarbij is een belangrijk uitgangspunt dat we uitgaan van zaakgericht en digitaal werken bij het ontvangen van een aanvraag, het verwerken daarvan, het informeren over de status en het archiveren. Bij de digitale dienstverlening is inmiddels meer dan 70% digitaal beschikbaar. Hier worden volgens de prioriteitenlijst nieuwe producten aan toegevoegd. Op dit moment wordt slechts 5% van de mogelijke transacties daadwerkelijk via het internet gestart. Via regelmatige en gerichte communicatie , zowel intern als extern, moeten de mogelijkheden van het digitale kanaal de komende jaren onder de aandacht worden gebracht. Er is een eerste aanzet gemaakt tot het oprichten van één Klant Contact Centrum (KCC) waar alle contacten van burgers, bedrijven en instanties met de gemeente Alkmaar beginnen. Het doel is dat in 2010 in 80% van de gevallen de vraag bij het KCC wordt afgehandeld. Deze ontwikkeling is een belangrijke stimulans om de informatie over onder andere producten, diensten, verordeningen, beleid, raadsinformatie, vergunningen en activiteiten van de gemeente op een eenduidige wijze in een kennissysteem op te slaan. Vanuit dat systeem kunnen alle kanalen van het KCC, de website, de balie, telefoon, e-mail en post, maar ook de medewerkers worden voorzien van dezelfde informatie. Op die wijze is het technisch mogelijk om ongeacht het kanaal eenzelfde antwoord aan de klant te geven. Het daartoe steeds kunnen beschikken over goed toegerust personeel is al eerder aangegeven als noodzakelijk voorwaarde. Voor digitaal en zaakgericht werken, het gebruik van de basisregistraties en het inrichten van een stelsel van samenhangende applicaties zijn de uitgangspunten vastgesteld in het document “kaders digitaal werken”. De kaders voor informatiebeveiliging zijn vastgelegd in het informatiebeveiligingsbeleid.

8.3 Organisatie

Er gaat veel goed in de gemeentelijke organisatie van Alkmaar, maar er kunnen nog steeds dingen beter. Met name qua aansturing en samenwerking. De organisatie moet het werken van geschikte en gemotiveerde mensen aan processen en producten goed faciliteren. De structuur van de organisatie moet een goede sturing en samenwerking stimuleren. Een overzichtelijk Managementteam (MT), een beperkt aantal domeinen, heldere taakomschrijvingen en –afbakeningen, operationeel omschreven doelstellingen en heldere resultaatverwachtingen, adequate sturings- en managementinformatie, elkaar aanspreken op knelpunten en last but not least een sturend en anticiperend leidinggevend klimaat vormen daarbij de onmisbare bouwstenen. In het kader van de lopende reorganisatie is daar al veel aandacht voor, maar het gebruik van sturingsinformatie en het toezien daarop moet sterk verbeterd worden (zie ook par. 8.4). Het Alkmaars Management Team (AMT) focust op slagvaardigheid en samenhang. Als gevolg van de maatschappelijke en bestuurlijke veranderingen en de externe ontwikkelingen (zie par. 4.1) moet de gemeentelijke organisatie steeds opnieuw prioriteiten stellen en opnieuw plannen. Dat kan ingewikkeld zijn, met name op terreinen waar veel sectoren en organisaties samenwerken. En intussen moeten de vaste, dagelijkse taken ' gewoon'doorgaan. De gemeentelijke organisatie van Alkmaar wordt periodiek doorgelicht. In 2006 zijn er vanuit het Project Doorlichting Organisatie (PDO) zeventien verbeteringsprojecten gestart. Bij verschillende projecten zijn intussen al resultaten geboekt. Daarnaast heeft B&W opdracht gegeven tot vermindering van de personeelsformatie in 2011 met 7 procent, ofwel 70 fte in combinatie met maatregelen om het verwachte grote personeelsverloop in de komende jaren op te vangen. Maar met veranderingen alleen op deelterreinen redden we het niet. Een sterke organisatie vraagt vooral ook om sterke samenhang en goede aansturing, en om een nieuwe visie op de organisatie als geheel. De dagelijkse uitvoering van wettelijke en andere taken gaat over het algemeen prima. Maar soms blijkt de gemeente toch onvoldoende slagvaardig. En daar komt het in de toekomst juist wel op aan als we kijken naar de uitdagingen waar Alkmaar voor staat.


20 mei 2008

17

Om er een paar te noemen: • minder reguleren, meer realiseren • beter prioriteiten stellen • integrale advisering aan B&W (met name ook op financieel terrein) • bij elkaar brengen van vergunningverlening en handhaving • verbetering van dienstverlening • behoud van een sterke organisatie, ook bij -7% formatie • strakkere sturing, planning en begrotingsdiscipline art

8.4 Financiën

Een hoofdverantwoordelijkheid is die voor planning & control (P&C) met als taken het opstellen van richtlijnen en planningen, het verzorgen van de verschillende producties inclusief analyse en advisering aan directie en college. Bij de p&C producties wordt steeds kritischer gekeken naar het zo goed mogelijk begroten: afwijkingen in de jaarrekening dienen goed geanalyseerd te worden, de knelpunten dienen omgezet te worden in een steeds scherpere begroting. Onzekerheden in investeringsplanningen kunnen opgevangen worden door het vormen van een investeringsfonds dat een optimale aanwending kent. Daarnaast is de ontwikkeling, het steeds meer opnemen van nietfinanciële informatie: smart geformuleerde doelstellingen en activiteiten en het opnemen van prestatiegegevens en kritische prestatie indicatoren (KPI) uiteraard met de bedoeling de relatie met de inzet van middelen daarvoor aan te geven. Bedoeling is dat bij elk programma en bij elk product minimaal 3 KPI’s zijn benoemd. Samen met I&A zal voor vastlegging en presentatie worden gezorgd. Een andere hoofdverantwoordelijkheid is die voor de gemeentebrede financiële administratie. Taken zijn dan ondermeer het inrichten van de administratie (voldoen aan eisen BBV en organisatie) en het verwerken van financiële mutaties. Bij dit laatste is de ontwikkeling om dit steeds meer digitaal te doen; voor bestellingen en inkoopfacturen is dat al enige tijd gerealiseerd. Uitbreiding daarvan voor andere financiële processen –ook gericht op p&c- wordt voorzien evenals veranderingen door toenemende digitale dienstverlening zoals elektronische facturatie, basisregistraties en KCC. Doelstelling is om de doorlooptijd van het verwerken van financiële mutaties zo kort mogelijk te houden evenals de gemiddelde betaal- en ontvangsttermijn van resp. crediteuren en debiteuren. Ook treasury valt onder de verantwoordelijkheden van Financiën. Taken zijn ondermeer het (mede) opstellen van het financieringsstatuut, het daaraan uitvoering geven en daarover in de paragraaf Financiering rapporteren. Daarnaast behoort bewaking van de activa- en vermogenspositie tot de verantwoordelijkheden van de afdeling. Dit gebeurt door het opstellen en actueel houden van resp. de nota waarderings-, activerings- en afschrijvingsbeleid en de nota reserves en voorzieningen en deze te hanteren bij het opstellen van de p&c producties (zie betreffende paragrafen /onderdelen). KPI: P&c producties: - bij elk programma en bij elk product minimaal 3 kpi benoemd (zie tekst kader in concept 8.3) - in paragraaf bedrijfsvoering opname van gemiddelde betaal- en ontvangsttermijn

8.5 Facilitaire zaken/huisvesting

De facilitaire, interne, dienstverlening is binnen onze organisatie gecentraliseerd binnen de afdeling Facilitair, sector Concernondersteuning. De interne dienstverlening richt zich op de integrale beheersing van - en dienstverlening in en om organisatiehuisvesting en –huishouding, ter ondersteuning van de gebruikers met ruimte, middelen, diensten en bescherming, resulterende in optimale productiviteit en kostenbeheersing voor de organisatie. De hoofdtaken op het facilitair terrein liggen A) op het gebied van de zorg voor goed beheer en (huurders) –onderhoud van gebouwen en het verlenen van gebouwgebonden diensten B) het integraal documentenmanagement en bewerking van documenten (zaaksgewijze ordening) C) het uitvoeren van drukwerk en desk top publishing Op alle drie terreinen speelt de digitalisering een onmiskenbare rol, die alleen maar sterker zal worden. Nieuwe onderwerpen dienen zich dus aan, zoals volledige digitalisering van de poststroom, faciliteren van telewerken, het ontwerpen van een efficiënt en effectief bureau dat volledig kan voldoen aan het goed kunnen produceren onder verantwoorde arbo omstandigheden en met toepassen van clean desk policy. Kadernota Bedrijfsvoering

20 mei 2008

18

Gebruik van duurzame producten, energiebesparing en efficiënt ruimtegebruik blijven aandacht vragen.

8.6 Juridische ondersteuning

Juridische ondersteuning binnen de gemeente Alkmaar is grotendeels decentraal ingebed bij de sectoren. Dit in navolging van de organisatiestructuur, die uitgaat van integraal management op sectorniveau. Binnen de sectoren bewaken juristen/juridisch medewerkers de juridische aspecten die voor hun sector van belang zijn en dragen ze zorg voor advisering daarin. Op centraal niveau bestaan er een aantal coördinerende resp. corrigerende mechanismen in de vorm van: o Het up-to-date houden van het bevoegdhedenregister o het verordeningenbestand, waarbij als richtlijn geldt dat de VNG-modellen waar mogelijk worden gevolgd o juridische toets op nota’s aan DR, College en Raad o bezwaarkamer voor het behandelen van bezwaarschriften op besluiten vanuit de sectoren o contractregistratie t.b.v. bevordering contractmanagement Daarnaast wordt vanuit Centraal Juridische Controlling (CJC) – een groep juristen vanuit de diverse disciplines van de gemeentelijke organisatie – gezorgd voor het bijhouden, adviseren over en waar nodig implementeren van onderwerpen van bovensectoraal niveau (te denken valt hierbij aan de europese regelgeving rond Staatssteun, Dienstenrichtlijn, Europese Aanbesteding en aan toepassing van de Wet BIBOB). Momenteel is de werking van Centraal Juridische Controlling nog onvoldoende ingebed. De bewaking van de juridische kwaliteit is daarnaast ook een aandachtsgebied binnen en maakt onderdeel uit van het gemeentelijk risicomanagementproces.

8.7 Inkoop en aanbesteding

Ook op het gebied van inkoop en aanbestedingen is er veel gebeurd. Vanaf medio 2006 valt de CEI onder de Concerncontroller. In 2007 is de beleidsnota inkoop- en aanbesteden verschenen en zijn er kaderstellende regels voor inkopen door de Raad vastgesteld. Een harde kern van de kaders, inclusief de nieuwe Europese aanbestedingsdrempels zijn verspreid via een geplastificeerd overzicht. Ook de site voor inkoop is helemaal ingericht op het zo overzichtelijk mogelijk presenteren van de beleidskaders. Samen met Financiën is er gewerkt aan het ontwikkelen van inkoopcontrol. Hiermee worden facturen en leveranciers gekoppeld aan inkooppakketten en kunnen we langs deze weg meer borging verkrijgen voor het doen van rechtmatige uitgaven. Door het team ICPA worden de inkoopuitgaven jaarlijks via steekproeven op rechtmatigheid getoetst. Het borgen van inkoopcontrol is een speerpunt voor Concerncontrol in de toekomst. In samenwerking met een aanbestedingsjuriste zijn er modellen en sjablonen verschenen voor alle soorten aanbestedingen en zijn ontwerpbrieven opgesteld, welke voldoen aan de meest actuele juridische stand van zaken. Deze zijn gedeeltelijk via Alknet benaderbaar. Daarnaast worden door de CEI jaarlijks een tiental aanbestedingen uitgevoerd/gecoördineerd dan wel in regie ondersteund. Waren vorig jaar onder anderen het serverpark, kantoormeubilair en energie aan de beurt, voor 2008 staan onder anderen catering, leerlingenvervoer en bedrijfskleding op de rol. Deze aanbestedingen hebben vanaf 2005 een kleine 500.000 aan structurele besparingen opgeleverd. De nieuwe aanbestedingswet die naar verwachting op 1 januari 2009 in werking treedt zal consequenties hebben voor zowel ons inkoop- en aanbestedingsbeleid als de uitvoering daarvan. Tenderned wordt hét systeem voor elektronisch aanbesteden en zal via de hierboven genoemde wet verplicht worden gesteld. Dit heeft consequenties voor de wijze van aanbesteden (alles digitaal) en consequenties op ICT-gebied (b.v. applicaties, beveiliging, autorisaties). Via teamtrainingen en competentiemanagement, naast opleidingen, wordt gewerkt aan het verder professionaliseren van de CEI als team zowel als persoonlijk. Up-to-date houden van de beleidskaders voor inkoop, afgestemd op de actuele weten regelgeving. Centraal coördineren/ondersteunen van (Europese) aanbestedingen van gemeentebrede aankopen. Implementeren van het systeem Tenderned voor elektronisch aanbesteden.


20 mei 2008

19

KADERNOTA BEDRIJFSVOERING

Recommend Documents